Le Rôle des Achats dans l'Offshore Outsourcing

I. L'offshore outsourcing et le métier de la Bancassurance

1. Définition et contexte de l'offshore outsourcing

Définition de l'offshore outsourcing

Avant tout, il me semble nécessaire de définir précisément le terme d'offshore outsourcing.

L'offshore outsourcing, ou externalisation délocalisée, consiste à confier à une organisation extérieure, située dans une zone géographique différente de celle du client, l'exécution d'une prestation.

EXTERNALISATION

DELOCALISATION

Par organisation extérieure, j'entends toute organisation ou entité qui n'aurait pas un lien hiérarchique commun avec l'organisation ou entité demandeuse. Par zone géographique différente, j'entends toute localisation qui ne permet pas un contact physique facile avec le personnel de l'organisation demandeuse. Par prestation, j'entends l'ensemble des activités, intellectuelles ou physiques, dont peut avoir besoin une organisation ou une entité.

OFFSHORE
O UTSOURCING

Cette définition permet de constater qu'il existe deux composantes différentes dans l'offshore outsourcing : une composante externalisation et une composante délocalisation. Le fait de bien séparer ces deux éléments dans l'analyse permet de bien comprendre les impacts de chacun.

Quand, par exemple, une prestation est stratégique, confidentielle ou à l'origine d'un avantage concurrentiel pour l'organisation, le risque de l'offshore outsourcing ne vient pas du risque de délocalisation mais d'externalisation. Ainsi, cette prestation doit être exécutée par l'organisation elle-même, dans la zone géographique la plus appropriée.

A l'inverse, Renault, par exemple, a rencontré des problèmes quand il a confié son assistance informatique de premier niveau à la société HP, en Tunisie. L'échec vient principalement du retard dans le transfert de connaissance vers le centre tunisien. Cette période de flottement pendant le démarrage de la prestation, associée à des problèmes de communication et de formation des équipes locales, a entraîné de nombreuses difficultés. Dans ce cas, la délocalisation est à l'origine du risque et non l'externalisation. Bien que la prestation soit auparavant confiée sans problème majeur à un prestataire extérieur, les critiques se sont portées sur l'externalisation.

Parfois enfin, et il s'agit du cas le plus critique, les deux phénomènes ont un impact négatif sur la prestation. Pour des prestations complexes, nécessitant de nombreux échanges, la communication est rendue difficile à la fois parce que la prestation est réalisée par une société extérieure qui ne connaît pas toujours bien le métier et les processus de son client ainsi que le contexte de l'organisation cliente (problème lié à l'externalisation), mais aussi parce que les prestataires ne sont pas sur site et ne peuvent pas toujours communiquer facilement sur des sujets complexes, parfois dans une langue différente (problème lié à la délocalisation).

Le deuxième point que soulève cette définition concerne les termes « organisation extérieure » et « zone géographique différente ». Ces deux expressions sont larges. En effet, les choix de délocalisation et d'externalisation ne sont pas des choix binaires (oui/non). Il existe de nombreuses alternatives formant un long continuum entre chacun des deux extrêmes pour chacun de ces éléments. Je présenterai, plus tard dans ce mémoire, les différentes configurations possibles pour chacun, car il s'agit d'un levier majeur de ce type de projet.

Le troisième point enfin que soulève cette définition est le terme prestation. En effet, il s'agit de toutes les activités dont peut avoir besoin une organisation. L'activité peut être une tâche, un processus, un projet ou même un pan entier d'activité. Ceci est valable pour la production d'un bien ou d'un service. Historiquement, l'externalisation et la délocalisation se sont développées des activités les plus simples aux plus complexes.

Grande
Distribution

BIENS SERVICES

Industrie FPO² BPO² KPO²

ITO²

< 80's 80's 90's 00's > 00's

La Grande Distribution a été le premier secteur à externaliser (vendre des produits fabriqués par d'autres sociétés) puis délocaliser la production (par exemple, fabriquer ou faire fabriquer des produits textiles dans le sud-est asiatique). L'Industrie a suivi cette tendance dans les années 80 et 90, pour des raisons de compétitivité et de recentrage sur le coeur de métier. La délocalisation de la production a notamment été favorisée par la levée de nombreuses barrières tarifaires, suite aux accords du GATT puis de l'OMC, ainsi que l'ouverture de nouveaux marchés, notamment en Europe de l'Est suite à la chute de l'URSS.

Les années 90 ont marqué le début de ce que j'appelle le FPO² (Functional Process Outsourcing and Offshoring), c'est à dire l'externalisation et la délocalisation des processus fonctionnels comme la comptabilité ou les ressources humaines. Ce sont souvent des processus à faible valeur ajoutée, ne touchant pas au coeur de métier du client et nécessitant d'importantes capacités humaines.

Au début des années 2000, émerge le BPO² (Business Process Outsourcing and Offshoring) qui consiste à externaliser et délocaliser certains processus métiers de l'entreprise, souvent les plus répétitifs, comme la construction d'un catalogue de vente par exemple. Le BPO² touche aux processus liés au coeur du métier de l'organisation, avec donc un impact direct sur l'activité de l'entreprise. Ainsi, EDF, après avoir externalisé ses centres d'appel client, a mené une réflexion sur les possibilités de création de valeur lors de ce contact privilégié avec le client. Suite aux conclusions de l'étude, l'opérateur a dû évaluer l'impact de l'externalisation sur ce processus, qui était considéré comme pouvant apporter plus de valeur ajoutée.

Enfin, la dernière tendance est le KPO² (Knowledge Process Outsourcing and Offshoring) consistant à externaliser et délocaliser les activités liées à la connaissance (Recherche et Développement, data mining, veille technologique, analyse industrielle, modélisation financière). Il s'agit du degré de complexité le plus important d'offshore outsourcing car il touche à l'origine même de la création de valeur. Des centres de recherche commencent à s'ouvrir en Inde, comme celui d'Alcatel pour le développement d'équipement télécom. Malgré tout, il s'agit des débuts de ce type de prestation.

Enfin, l'ITO² (Information Technology Outsourcing and Offshoring) est un élément
transversal aux éléments cités plus haut. Il s'agit de l'externalisation et la délocalisation des

activités informatiques. L'émergence de l'ITO² s'est faite dans les années 90 avec les projets de maintenances liées au passage à l'an 2000, à l'intégration de solutions ERP (Entreprise Ressource Planning ou Progiciel de Gestion Intégré) dans les entreprises et au passage à l'euro en Europe. Les technologies de l'information sont présentes dans la plupart des activités d'une organisation. Ainsi, l'externalisation et la délocalisation de activités liés aux systèmes d'information des entreprises touchent les trois éléments cités plus haut : le FPO² (mise en place d'un outil de e-sourcing par exemple), le BPO² (maintenance d'un site internet par exemple) et le KPO² (développement d'un progiciel pour un éditeur, par exemple).

Les concepts d'ITO (Information Technology Outsourcing), de BPO (Business Process Outsourcing) et de KPO (Knowledge Process Outsourcing) sont couramment utilisés. Malgré tout, ils se limitent à l'externalisation. Or aujourd'hui, l'offshore outsourcing combine l'externalisation et la délocalisation. Ainsi, je mets en avant les concepts d'ITO², de BPO² et de KPO², car ils recouvrent une problématique plus complexe.

Enfin, le concept de FPO², que j'ai développé dans ce mémoire, aide selon moi à délimiter le périmètre du BPO². Le BPO², comme son nom l'indique, se limite à l'externalisation et à la délocalisation de processus métier (business). Les processus fonctionnels ne répondent ni à la même logique ni aux mêmes contraintes d'Offshore Outsourcing que les processus métier. Ceci justifie donc cette distinction.

Ce mémoire se limitera à la partie Services du schéma ci-dessus. Bien que le développement de l'offshore outsourcing soit important dans les activités liées aux biens ou aux services, le niveau de maturité ainsi que les logiques associées sont très différentes. Pour les activités physiques liées à la production, on parle de sourcing LCC (Low Cost Countries), ou sourçage en pays à bas coût, cette démarche étant très développée dans les organisations industrielles. Ainsi, l'équipementier automobile Valeo s'est fixé comme objectif de monter sa part d'achat en pays à bas coût à 70% d'ici à 2010. Les contraintes sont surtout des contraintes de qualité, de logistiques et de commerce international (douane, assurance,...).

Les achats de prestations de service externalisées et délocalisées sont à un niveau de maturité plus faible, car il s'agit d'une tendance plus récente. De plus, elles suscitent de nombreuses réticences de la part des populations touchées dans l'organisation cliente ou chez le prestataire. Ces populations ont souvent un niveau de formation plus élevé (ingénieur,

comptable,...) et ont suivi l'impact des délocalisations et des externalisations sur les métiers de production (licenciement, baisse des salaires,...). A cela s'ajoute le fait que les contraintes de l'offshore outsourcing de prestations de service sont très différentes puisque les activités de service sont basées sur des prestations intellectuelles, et non physiques. La production n'est pas transportée physiquement mais de manière numérique via les réseaux de télécommunication. Or, avec les avancées technologiques et le déploiement mondial de ces réseaux de télécommunication, ce transport est rendu plus facile. L'enjeu est plus lié à la communication, à la gestion de projet et au management d'équipe.

Enfin, il est important de distinguer l'offshore outsourcing de projets ou d'activités récurrentes. Cette distinction permet de bien comprendre les besoins et les enjeux pour chacun des deux cas. Pour un projet, le risque sur les délais, les coûts et la qualité sont très importants et ne peuvent pas, le plus souvent, être rattrapés ensuite. A l'inverse, une activité récurrente peut être améliorée au cours du temps mais les investissements au démarrage de la prestation étant plus importants, il est plus difficile de changer de stratégie ensuite (changement de fournisseur, de localisation ou ré-internalisation par exemple).

Le sourcing est différent dans les deux cas puisque dans un projet, on cherche un savoir-faire déjà existant et déjà appliqué dans des projets similaires. A l'inverse, dans des prestations récurrentes, on cherche un partenaire durable dont les prestations pourront s'améliorer avec le temps.

Contexte de l'offshore outsourcing

L'offshore outsourcing est une pratique en pleine croissance qui s'appuie sur différents éléments. Sur le plan macroéconomique, il s'inscrit dans la tendance de fond de la mondialisation, qui a entrainé deux mouvements dans les économies occidentales : les délocalisations dans les pays à bas coût et le recentrage sur le coeur de métier de l'entreprise. Sur le plan micro économique du marché de l'Offshore Outsourcing, la pénurie de main d'oeuvre pour certaines prestations dans les pays occidentaux, la nécessaire diminution des coûts, la création d'une offre de prestation informatique en Inde (les grandes sociétés de services informatiques indiennes ont été crée au début des années 80 : Infosys en 1981, Wipro en 1980) et le développement des Technologies de l'Information et de la Communication ont favorisé l'émergence de l'offshore outsourcing.

Le marché de l'offshore outsourcing est en pleine croissance et nombreuses sont les entreprises souhaitant y recourir dans les années qui viennent. Ainsi, 50% des grandes entreprises américaines (supérieur à 5 000 salariés) et 40% des entreprises en Europe ont l'intention de délocaliser et/ou externaliser une partie de leurs prestations d'ici 2010.

Que ce soit en terme d'offre ou de demande, il s'agit d'un marché fortement polarisé. Selon une étude Gartner (Juin 2005), 80% de la demande sur ce marché est représentée par les Etats- Unis. En Europe, 70% de la demande européenne est représentée par le Royaume-Uni. A l'inverse, l'Inde représente 80% des revenus de l'offshore outsourcing de service.

Généraliser les tendances de ce marché est donc difficile car il est limité à quelques pays, aussi bien en termes d'offre que de demande. Malgré tout, cette situation semble évoluer. Ainsi, l'offshore outsourcing ne représente que 2% des dépenses de prestations informatiques en France mais croit de 20% par an. De même, le nombre de pays fournisseurs de prestation ne cesse d'augmenter (Maroc, Ile Maurice, Roumanie).

L'offshore outsourcing est donc une réalité complexe, qui mérite d'être étudié de manière structurée.