STAGE D'APPLICATION
Raison sociale : AttijariWafa Bank
Adresse : 2 boulevard Moulay Youssef
20000 Casablanca
MAROC
Fax : 0 22 22 69 86
Signataire de la convention : Mme. Naziha
BELKEZIZ, Responsable PME, Marketing et Communication
Maître de stage : M. Issam
Maghnouj, Responsable Marketing Entreprises et Communication
Contact direct : Mlle. Hasnae Benzerrouk,
Responsable Marketing Etudes
II./ PLAN :
REMERCIEMENTS
Tout d'abord, j'aimerai remercier toutes les
personnes grâce auxquelles mon stage d'application a pu se
dérouler dans de bonnes conditions.
Je voudrai donc remercier mon encadrant pédagogique M.
Brahim BENBBA, enseignant chercheur à l'Ecole Nationale de Commerce et
de Gestion à Tanger, qui ne s'est pas attardé à m'orienter
et à m'encourager afin de donner le meilleur de moi-même. Aussi,
j'aimerai remercier Mme. Naziha BELKEZIZ, Responsable PME, Marketing et
Communication à la Banque d'Entreprises et signataire de la convention
de mon stage, ainsi que mon encadrant professionnel M. Issam MAGHNOUJ,
Responsable Marketing Entreprises et Communication à la Banque
d'Entreprises qui fut d'une très grande aide et apport à mon
stage au sein de l'entité Marketing. Enfin, un remerciement particulier
à Mlle Hasna Benzerrouk, Responsable Marketing Etudes à la Banque
d'Entreprises, qui était non seulement mon contact direct tout au long
de la période de stage mais aussi une amie qui a fortement
contribué à mon adaptation et mon intégration au sein de
l'équipe.
Finalement je souhaite remercier toute l'équipe
pédagogique de l'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, notamment M.
Taher Alqor, Secrétaire Général de l'ENCGT ainsi que toute
l'équipe s'occupant des stages à l'ENCGT.
Sommaire
Fiche signalétique
Remerciements
Sommaire
INTRODUCTION
· Contexte général
· Objectifs de l'étude
· Méthodologie de recherche
· Problématique du sujet de recherche
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA BANQUE ET DE SON
ENVIRONNEMENT
Section 1 : Présentation de la
banque Attijari wafa bank
Section 2 : Caractéristiques de
l'environnement bancaire et financier marocain
Section 3 : Forces et faiblesses
Conclusion
CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE DE LA DEFECTION ET DE
LA FIDELISATION DES CLIENTS : APPROCHE THEORIQUE
I- FONDEMENTS THEORIQUES
II- HYPOTHESES
III- IMPORTANCE DE LA FIDELISATION
CHAPITRE III : ENQUETE SUR LES VARIABLES DE
DEFECTION DES CLIENTS DE LA BANQUE AWB
Section 1 : méthodologie de
l'étude
1. Problématique et Objectifs
2. Hypothèses de recherche et
Questionnaire
Section 2 : Analyse des résultats
(enquêtes 1 et 2)
Section 3 : Recommandations et programme
de fidélisation
CONCLUSION GENERALE
· Rappel du problème de recherche
· Rappel des objectifs
· Rappel de la méthodologie de recherche
· Rappel des résultats et des recommandations
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
DESCRIPTION DU DEROULEMENT DU STAGE
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION
· Contexte général
Les deux enquêtes de défection et de
fidélisation se sont déroulées dans le cadre de mon stage
d'application au sein du siège d'Attijari wafa bank, plus exactement
dans la banque de financement et de l'entreprise BFE à l'entité
Développement PME et Marketing.
Ces études se sont étalées sur une
période de deux mois en collaboration avec les services Marketing
produits et Marketing Etudes, sous la haute responsabilité de M. Issam
Maghnouj - responsable marketing - et la coopération de Mlle. Hasnae
Benzerrouk - responsable marketing études- à la BFE.
· Objectifs
§ Récupérer le plus grand nombre de clients
possibles (comptes clôturés)
§ Retenir et fidéliser les clients (mouvements en
baisse ; comptes gelés)
§ Mettre en place un programme de fidélisation
§ Mesurer le taux de défection
§ Déterminer les causes de cette
défection
§ Établir des recommandations et solutions
§ Proposer un programme de fidélisation
· Méthodologie de recherche
Après avoir délimité la
problématique, les objectifs et les hypothèses de recherche, une
bonne méthodologie de recherche s'est imposée. Cette
dernière s'étale sur plusieurs phases :
· Définition des objectifs, des hypothèses
et
· des critères de sélection
· Identification des cibles
· Elaboration du plan d'échantillonnage
détaillé
· Collecte d'informations
· Elaboration des questionnaires
· Conduite des opérations de terrain et collecte
des données
· Contrôle, codification et saisie
· Dépouillement et traitement statistiques
· Analyses et interprétations
· Recommandations et solutions
envisageables
L'exploitation des résultats de ces deux
enquêtes nous a permis de communiquer à la hiérarchie un
ensemble de recommandations et surtout un programme de fidélisation
approprié à cette situation critique.
· Problématique
Notre problématique initiale est de déceler les
variables de défection des clients « Entreprises »,
nous avons donc mené deux différentes enquêtes : une
enquête sur les raisons de défection des clients (trois
catégories) et une enquête de fidélisation.
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA BANQUE ET DE SON
ENVIRONNEMENT
SECTION 1 : Présentation de la banque
Attijari wafa bank
2003 fut une année essentielle pour le groupe car elle
a vu le jour d'Attijariwafa Bank, issue d'un programme de fusion entre la BCM
et Wafabank, finalisé en décembre 2005 (rachat par la banque
commerciale Marocaine, seconde du secteur, de Wafa Bank -
4ème place à l'époque). En deux ans, le groupe
a franchi avec succès toutes les étapes de la fusion en
respectant les conditions et les délais impartis ; même si
quelques points restent encore à régler d'ici à 2010 (un
meilleur développement du CRM...)
Attijariwafa Bank est aujourd'hui devenu leader sur le
marché bancaire Marocain ; mais pas uniquement : avec plus
d'un million de clients, le développement des relations internationales,
de nouveaux modes de gestion et de systèmes d'informations
(récemment restructurés), l'accroissement de ses réseaux
(au total 490 agences pour particuliers et professionnels, accompagnées
de 315 guichets automatiques bancaires (chiffres de 2005) et également
25 centres d'affaires), Attijariwafa Bank se situe maintenant au 1er rang des
banques marocaines et Maghrébines, au niveau bancaire et financier (au
Maroc Attijariwafa Bank est le 1er investisseur sur les
marchés primaires et secondaires de la dette publique, le leader sur les
marchés de change et boursier) et à la 8ème
place sur le plan africain.
Le
titre d'Attijariwafa Bank :
 
Graphique 3
Des performances qui dénotent de la confiance des
investisseurs dans le programme de développement d'Attijariwafa
Bank.
La forte croissance aperçue en 2006, surtout au
1er semestre est signe de dynamisme et de continuité. Le
groupe peut et doit alors agir comme l'un des acteurs clés du
développement économique, voir social du Maroc.
Tout cela est consolidé par :
- Un très grand nombre de filiales au Maroc tels que
Wafasalaf ou encore Wafa immobilier...
- La création en 2005 de la « business
units » banque des Marocains sans frontière qui cherche
à répondre aux besoins spécifiques d'une clientèle
expatriée. Une volonté de devenir sous peu la
référence pour les MRE, est exprimée grâce au
développement d'un réseau en Europe (France, Allemagne, Espagne,
Italie...) et au Moyen-Orient (33 points de ventes prévues).
Le marché des MRE offre de bonnes opportunités
et devient de plus en plus important, il représente 25% du total des
dépôts bancaires.
- Des partenariats qui se multiplient au Maghreb avec
l'acquisition en 2005 de 53.6% de la banque du sud en Tunisie dans le cadre
d'un consortium avec Grupo Santander (groupe bancaire Espagnol qui
détient 14.6% du capital d'Attijariwafa Bank). Une volonté
d'expansion vers l'Algérie est aussi en cour de réalisation.
- En Afrique subsaharienne Attijariwafa Bank cherche
également à s'implanter avec d'ailleurs le lancement d'une
filiale au Sénégal : ouverture de trois agences Attijariwafa
Bank Sénégal en 2006.
- Des partenaires en Europe et en Chine, principalement des
« desk trade » à Madrid, Paris et Shanghai
permettent d'encadrer les transactions internationales (accompagnement des
entreprises marocaines, traitement des crédits documentaires, etc.).
En plus de vouloir réaliser des accroissements en
termes de taille et de résultats (bénéfices), Attijariwafa
Bank se positionne comme un acteur de progrès social en favorisant
l'accès aux services bancaires à une plus large population
(« Notre ambition est de bâtir : la banque pour
tous », Youssef Rouissi, directeur BPP). Mise à part pour la
business unit « banque des particuliers et
professionnels », Attijariwafa Bank s'est fixée d'autres
objectifs de manière à rester concurrentiel : continuer
à soutenir les grandes sociétés leaders économiques
afin de maintenir une influence sur des entreprises multinationales tout en
gérant le large tissu PME/PMI (elles représentent plus ou moins,
90 à 95% des entreprises du royaume selon les critères).
Pour cela Attijariwafa Bank s'est restructurée, lors de
sa fusion, en six « business units » de manière
à mieux gérer chaque activités du groupe et à
placer le client au centre de ses préoccupations : proximité
et efficacité sont devenues les mots d'ordre du groupe.
Pour terminer Attijariwafa Bank est soutenue dans d'autres
secteurs grâce à ces filiales financières, de gestion
d'actifs et d'assurances.
Ses principales filiales étant :
- Wafasalaf est devenu numéro 1 du crédit
à la consommation grâce à sa fusion avec Crédor.
L'entreprise dispose d'une gamme complète de produits, d'un large
réseau de distribution et de nombreux partenariats (Marjane, Renault...)
ainsi que 32% des parts de marché.
- Wafa immobilier est aussi en forte augmentation au niveau de
la production (+25% entre 2004 et 2005) ; L'entreprise évalue les
risques de tous les dossiers de crédit immobilier d'Attijariwafa
Bank.
- Wafacash est le pionnier du transfert d'argent avec 1
742 000 transactions effectuées en 2005.
- Wafa LLD qui s'occupe de la location longue durée en
action, suit l'évolution de son secteur, en forte augmentation.
- Wafabail : leader sur le secteur du leasing (en
croissance de 30%), connaît des performances exceptionnelles, grâce
notamment au réseau d'Attijariwafa Bank.
- Attijari factoring connaît une progression largement
supérieure à celle du secteur (44% contre 11% pour le secteur)
grâce au factoring domestique (+66%). Il s'occupe aussi de factoring
export, import, d'assurance crédit et de la gestion des comptes
clients.
- Wafa assurance est un acteur majeur du secteur de
l'assurance.
- Wafa gestion qui s'occupe de la gestion d'actifs et des
placements en bourses détient 42% des parts de ce marché.
SECTION 2 : Caractéristiques de
l'environnement bancaire et financier marocain
L'économie marocaine se comporte de mieux en mieux au
fil des ans, à la vue de l'évolution du PIB, des réformes
engagées par l'état depuis quelques années
(libéralisation de l'économie, soutient aux entreprises...) et ce
malgré les diverses difficultés rencontrées. Le
développement de certains secteurs, favorise alors le système
bancaire Marocain (pour les investissements, les crédits...) qui,
comparé aux standards internationaux, montre un visage radieux. Ceci est
dû à de nouvelles réglementations :
- Des réformes menant vers une plus grande
libéralisation et modernisation du secteur (libéralisation des
taux d'intérêts, déréglementation de
l'activité bancaire...), tout en s'appuyant sur des règles de
prudence.
- Une nouvelle loi qui a donné plus
d'indépendance à la BAM (Bank Al Maghrib, ayant dorénavant
un rôle de superviseur et de contrôleur) et à permis le
contrôle direct de certains organismes par l'état (caisse
d'épargne nationale...)
Ainsi la consolidation du secteur, avec six grandes banques
(Attijariwafa Bank, BMCE bank, BMCI, SGMB, Crédit du Maroc et
Crédit Populaire du Maroc) qui contrôlent 80% des crédits
et 88.3% des dépôts de marché à permis de faire face
à l'internationalisation de l'économie. Elles sont aussi
confortées dans leurs actions par des banques étrangères
qui contrôlent de grandes parties de capitaux (exemple :
société générale France possède 51.6% de la
SGMB ; BNP Paribas détient 65.1% de la BMCI...).
En résumé nous constatons que :
- Les banques publiques sont dans un processus de
restructuration et de mise à niveau.
- Les banques privées connaissent de fortes croissances
tant internes qu'externes (extension des réseaux d'agences, ouverture de
plus en plus importante vers l'international...).
Enfin les perspectives pour l'année 2007 ont
été revues à la baisse, due une nouvelle fois aux
difficultés que connaît le secteur agricole, une campagne qui
dépend encore des aléas climatiques. Et l'environnement
international n'est pas là pour simplifier la tâche : baisse
de la demande extérieure, mise à part au niveau du prix du
pétrole, qui semblerait connaître une légère
diminution. Pour terminer, de même qu'en 2005, certains facteurs,
agiraient comme un moteur à la consommation des ménages
grâce notamment à une baisse prévue des impôts sur
les revenus.
L'économie marocaine est donc largement soutenue par le
système bancaire, principalement par le biais des concours bancaires qui
s'élèvent à près de 270 milliards de dirhams dont
247 milliards délivrés par les banques. Pourtant dans certains
cas les PME rencontrent des difficultés pour s'octroyer un financement,
à cause du manque de garanties qu'elles proposent aux
établissements bancaires ; mais les mises à niveau actuelles
de ces entreprises vont de plus en plus leur permettre d'accrocher des
crédits pour ainsi financer leurs investissements (sans utiliser
l'autofinancement).
Dans l'ensemble le secteur bancaire Marocain est donc
plutôt florissant pourtant deux problèmes restent à
déplorer. Tout d'abord, des difficultés ont été
constaté au sein des anciens organismes financiers
spécialisés - qui devenus des banques depuis la loi bancaire de
1993 - connaissent de grandes difficultés de gestion et de
résultats, car soumis à des règles prudentielles strictes.
Malgré la mise en place de plans de redressements le CIH (crédit
immobilier et hôtelier) et la CNCA (caisse nationale de crédit
agricole) étaient dans une situation assez critique (voir tableau
1).
Le second souci - mais qui peut devenir une opportunité
- est le faible taux de bancarisation de la population marocaine qui est de
l'ordre de 25%, début 2007, notamment au niveau rural (50% de
bancarisation pour la population urbaine). Ainsi nous dénombrons
seulement 1 guichet pour 15000 habitants, alors que par exemple en France il y
a 1 guichet pour 2400 habitants (chiffres de 2005), ce qui reste très
faible. La mise en place de produits bancaires islamiques conforment à
la chariâa devraient voir le jour sous peu et pourrait avoir un impact
sur le taux de bancarisation. Enfin le réseau bancaire est assez mal
réparti géographiquement, atteignant principalement les zones
urbaines notamment la région casablancaise (un tiers du
réseau).
Nous pouvons donc voir que le secteur bancaire Marocain est un
marché propice et que de grandes banques commerciales (privées ou
publiques) comme Attijariwafa Bank peuvent réaliser d'excellentes
opérations financières et commerciales.
Les marchés financiers à proprement
parlé, marchés monétaires et boursiers ont aussi connu de
clémentes évolutions en 2005. C'est le marché boursier qui
a tiré son épingle du jeu avec une hausse des indices MASI et
MADEX, principalement grâce un volume de transaction en augmentation de
178% entre 2004 et 2005 (de 35.7 à 99.2 milliards de Dirhams).
Tous ces facteurs ont été propices à la
croissance des activités et des résultats d'Attijariwafa Bank
ainsi qu'à la finalisation de la récente fusion.
SECTION 3 : Forces et faiblesses
La restructuration, en cours, du secteur bancaire, a permis,
et se traduit aujourd'hui par de nombreux mouvements de concentrations,
d'alliances, d'ouvertures de capital et de croissance internes et externes des
établissements bancaires, même s'il faut le préciser la
marge d'intermédiation (ou marge bénéficiaire)
connaît un resserrement du fait de cette concurrence, mais cela commence
petit à petit à se débloquer.
D'après la banque centrale Marocaine, Bank Al Maghrib,
17 banques agréées sont présentes sur le marché (et
40 sociétés de financement) mais nous pouvons remarquer que la
concurrence reste à ce niveau relative. En effet ces banques se divisent
en 4 catégories d'établissements distincts qui n'ont pas toutes
le même poids les unes face aux autres :
- Les banques de dépôts
classiques : recensent les 5 grandes banques privées que sont
Attijariwafa Bank, la banque marocaine du commerce extérieur [banque
de proximité des particuliers et entreprises, acteur important de la
bancassurance, de la bourse (Casablanca et Londres), et du marché des
capitaux (titres, émissions...), incontournable au niveau international
et au niveau du commerce extérieur ; 14 centres d'affaires] et
les trois filiales françaises, la Société
générale Marocaine de banques [banque de
référence pour le développement de l'économie
nationale, ancienneté, premier groupe international du pays, banque de
Financement et des Grandes Entreprises, forte rentabilité et meilleur
ratio de profitabilité du secteur], la Banque marocaine pour le
commerce et l'industrie [banque universelle s'adressant à tout type
de clientèle avec une gamme de produits spécifiques,
tournée vers l'international, acteur majeur de services financiers,
client au centre des débats, favorise le cross-selling]et le
crédit du Maroc[Etablissement financier Marocain de 1er
ordre, banque de réseau, banque de financement et d'investissement et
gestion d'actifs, proximité envers les clients]. Ces 5 banques
comptabilisent à elles seules deux tiers des dépôts
bancaires et représentent la concurrence directe d'Attijariwafa Bank,
notamment la SGMB, la BMCE et la BMCI.
- Le crédit populaire du Maroc (CPM), leader
historique, organisme public [1er réseau bancaire
Marocain, 2.5 millions de clients, lien privilégié pour les MRE
(60% de leurs actifs financiers), position dominante sur le marché des
PME/PMI] rentre petit à petit dans un processus de privatisation.
Elle est constituée de la banque centrale populaire (devenu une
société anonyme, cotée à la bourse de Casablanca
depuis 2004) et des banques populaires régionales (11 au total). Ses
principales préoccupations sont la collecte de la petite épargne
ainsi que la distribution de crédits aux PME. En étant
privatisé elle risque de porter une plus forte concurrence à
Attijariwafa Bank au niveau des PME (et des particuliers).
- Les anciens organismes financiers
spécialisés : ils assurent le financement de secteurs
d'activités particuliers mais sont aujourd'hui sous le coup d'un
processus de restructuration et d'assainissement :
· Le crédit immobilier et hôtelier est
passé sous le contrôle de la CDG et intéresse la caisse
d'épargne (France).
· Le crédit agricole du Maroc gère les
petites et moyennes exploitations agricoles.
· La banque nationale pour le développement
économique a elle aussi été reprise (en 2003) par la
caisse de dépôts et de gestions (CDG, établissement
public).
Les difficultés de gestion et de
résultats que connaissent ces banques, les empêchent pour le
moment d'être des concurrents potentiels.
- Banques créées selon des besoins
spécifiques :
· La Bank Al-Amal finance les projets d'investissement
des MRE et peut poser des problèmes à la « business
units » : banque des Marocains sans frontière.
· Média finance et Casablanca finance markets
interviennent sur le marché des titres négociables de la
dette.
· Le fond d'équipement communal est
dédié au financement des collectivités locales.
Ces trois dernières banques n'empiètent en rien
sur les plates bandes d'Attijariwafa Bank, car elles ne répondent pas
aux mêmes besoins ni demandes.
On peut donc voir que la principale concurrence d'Attijariwafa
Bank sur le domaine bancaire provient des banques commerciales privées,
sans oublier d'incorporer à cette concurrence le crédit populaire
du Maroc qui risque d'ici peu de venir gêner les 5 grandes banques
privées, surtout si des produits conformes à la chariaa viennent
allonger sa gamme de produits.
Au niveau des banques privées, la concurrence est des
plus rude : non seulement elles suivent une bonne croissance et
gênèrent des résultats largement positifs mais sont en plus
très épaulées par les banques françaises qui leur
apportent beaucoup d'avantages. Ces dernières, au nombre de trois (la
société générale Française, le crédit
agricole SA et la BNP Paribas), sont majoritaires au niveau du capital,
respectivement de la SGMB, du crédit du Maroc et de la BMCI. Elles
peuvent ainsi transmettre leurs propres connaissances, anciennes et
complètes du monde de la banque via de nouveaux produits, des services
efficaces ou des savoir-faire différenciateurs qui pourrait faire perdre
des parts de marché à Attijariwafa Bank.
CONCLUSION DU CHAPITRE I
Attijari wafa bank jouit d'une excellente réputation
sur les marchés bancaire et financier, de part ses différentes
filiales assez rentables et de part son introduction réussie en bourse
qui ne cesse de faire ses preuves.
Néanmoins, ce marché est fortement
concurrentiel, la banque mise donc sur des éléments
différenciateurs qui pourraient lui procurer des avantages
concurrentiels en terme de parts de marché, de nouveaux clients et en
terme d'image de marque et de notoriété.
CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE DE LA DEFECTION ET DE
LA FIDELISATION DES CLIENTS : APPROCHE THEORIQUE
FONDEMENTS THEORIQUES
1. La qualité
Aujourd'hui être compétent ne suffit plus pour
se détacher de la concurrence, il faut être excellent (zéro
réclamation, zéro défaut accueil, zéro bouche
à oreille négatif...). Le client est de plus en plus exigeant car
il a le choix et est plongé de plus en plus tôt dans l'univers de
l'argent (P. Detrie).
La qualité de service constitue un
élément clé de la différenciation pour
séduire et fidéliser le client dans un secteur fortement
concurrentiel. C'est un moyen d'améliorer la compétitivité
et la profitabilité.
La qualité de service peut constituer un avantage
durable étant donné que l'innovation est faible en matière
de produits bancaires et que ces derniers sont facilement imitables.
1.1 Définition
Pour Nha Nguyen (1991) cinq composantes permettent d'expliquer
la qualité de service :
· l'image de l'entreprise (positionnement dans l'esprit
du client),
· la performance du personnel de contact
(l'évaluation porte sur son expertise, ses attitudes, ses
caractéristiques physiques),
· la nature de l'environnement physique (localisation,
décoration, équipement),
· le mode d'organisation interne (les objectifs que
poursuit l'entreprise et leur matérialisation par la mise en place d'une
politique),
· la satisfaction du client (l'écart entre les
attentes et les performances).
· D'autre part, la qualité a été
définie par certains comme une conformité aux
spécifications, une absence d'écart entre le service attendu et
le service reçu, ou encore comme une adaptation parfaite à
l'usage (Kotler et Dubois, 1994).
L'Association Américaine du Contrôle et de la
Qualité donne la définition suivante : " La Qualité
englobe l'ensemble des caractéristiques d'un produit ou du service qui
affecte sa capacité à satisfaire des besoins, exprimés ou
implicites".
Puisque les clients expriment des besoins et des attentes, la
qualité apparaît quand
a satisfait les attentes (Kotler et Dubois, 1994).
Pour Zeithaml, la qualité perçue
représente le jugement du consommateur concernant le degré
d'excellence ou de supériorité attribué à une
entité . Il s'agit d'une forme d'attitude, liée mais non
équivalente à la satisfaction, qui résulte d'une
comparaison entre des attentes et des perceptions relatives à la
performance (Zeithaml, 1987 cité par Parasuraman et al.,
1990, 19-42).
La qualité de service perçue est donc le
résultat de la comparaison entre les attentes du client (ce qui devrait
être fourni) et sa perception quant à la performance de
l'entreprise (Boss, 1993). Toute inadéquation représente un
écart entre ce qui est souhaité et ce qui est
délivré, le but étant pour l'entreprise de réduire
au maximum cet écart en vue d'acquérir de nouveaux clients mais
surtout pour conserver les anciens (Ballantyne et al., 1994).
· écart 1 : l'entreprise ne perçoit pas
toujours ce que les consommateurs attendent ni la manière dont ils
jugent la qualité des services proposés.
· écart 2 : l'entreprise fixe parfois des normes
floues ou inadéquates.
· écart 3 : les prestations de service
dépendent de nombreux facteurs (les normes de productivité qui
poussent à la rapidité peuvent être en contradiction avec
un contact courtois et amical).
· écart 4 : les attentes des clients sont
influencées par les promesses faites dans la publicité.
· écart 5 : l'écart entre le service
perçu et le service attendu : il résulte de l'ensemble des
écarts précédents et traduit la différence entre
les attentes et la réalité.
Les écarts de perception peuvent être nombreux.
L'entreprise n'a pas toujours les moyens pour contrôler la perception du
client car des facteurs propres à chaque personne peuvent intervenir.
"Un service de bonne qualité est le jugement que porte
sur ce service un client satisfait dans une situation donnée" (Eiglier
et Langeard, 1983, cités par G. Paviot, 1992). Si deux clients ont des
attentes et des perceptions différentes, la qualité perçue
pour chacun sera également différente.
La qualité perçue est donc subjective. Cette
qualité qualifiée de humaniste par Parasuraman, Zeithaml et Berry
est un phénomène relatif qui diffère en fonction des
personnes émettant le jugement en question (Parasuraman et al, 1990,
19-42).
1.2 La qualité totale
La qualité totale concerne donc toutes les fonctions
de l'entreprise. "Elle est un ensemble de principes et de méthodes
visant à mobiliser toute l'entreprise pour la satisfaction des besoins
du client, au meilleur coût." (P. Detrie), de même, "la mission
essentielle de toute entreprise est de fournir des produits (marchandises,
services) qui répondent aux besoins des utilisateurs". (Joseph Juran,
gestion de la qualité AFNOR, 1983, cité par P. Detrie)
Le système de qualité totale dans un
réseau ne peut fonctionner que s'il y a solidarité et motivation
de la part de l'ensemble des membres de l'entreprise. Pour qu'il y ait
qualité, l'ensemble des employés doit être
impliqué.
En matière de qualité totale, Kotler et Dubois
(1994) ont défini des règles :
· la qualité est celle qui est perçue par
le client,
· la qualité reflète toute
l'activité de l'entreprise, pas uniquement des produits,
· la qualité exige une implication du
personnel,
· la qualité exige des partenaires de haut
niveau,
· la qualité peut être toujours
améliorée,
· la qualité ne revient pas plus cher,
· la qualité est une condition nécessaire
mais pas suffisante (les clients sont de plus en plus exigeants mais la
qualité n'est pas un avantage concurrentiel déterminant),
· un programme d'amélioration de la qualité
ne peut repêcher un mauvais produit.
1.3 La difficulté de mesure
La qualité de service est difficile à
apprécier pour différentes raisons qui sont : (Parasuraman et al,
1990, 19-42).
· la simultanéité de la production et de la
consommation,
· l'intangibilité : le service est
immatériel,
· l'hétérogénéité :
une entreprise de services ne propose pas un mais des services à sa
clientèle. Dans le service global nous pouvons distinguer : (G. Paviot,
1992)
· le service de base : c'est la raison principale de la
venue d'un client (ex. : posséder un compte-chèques),
· le service périphérique : il facilite
l'accès au service de base et améliore la qualité (ex. :
fréquence des relevés),
L'écoute du client ne doit plus s'orienter
exclusivement vers le produit mais vers l'usage qui en est fait. L'usage permet
de tester le service de base (le produit) mais également les services
complémentaires.
1.4 La qualité et la
réclamation
La non-qualité perçue par les clients peut se
traduire par des réclamations ou le départ des clients
d'où l'intérêt de surveiller systématiquement toutes
les informations qui proviennent des clients (P. Detrie, Crié, 1997).
En effet :
- Sur 100 clients mécontents seulement 4 se
plaignent,
- un client mécontent le dit à 10 personnes,
- une lettre de compliments reçue pour 10 plaintes.
Dans le souci de qualité de service, le traitement des
réclamations s'inscrit dans une démarche de qualité.
La réclamation est une source précieuse
d'informations gratuites qui permet d'identifier les dysfonctionnements. C'est
pourquoi, les entreprises doivent traiter les réclamations comme une
source d'enrichissement plutôt que comme une contrainte.
Un client mécontent doit être
écouté pour éviter sa défection et le
phénomène de bouche à oreille négatif.
La réclamation est une tentative de départ du
client, celui-ci manifeste son mécontentement mais laisse une chance
à l'entreprise de le reconquérir.
Selon Fornell et Wernerfelt, l'entreprise a
intérêt à encourager les réclamations tant que la
perte de revenus liée à la défection est supérieure
au coût de la réclamation et que la probabilité des clients
insatisfaits à rester fidèles est grande (Crié, 1997).
=> La qualité est l'un des déterminant de la
satisfaction de la clientèle et son évaluation peut se faire sans
que le client ait vécu l'expérience d'achat (Parasuraman et al.,
1990).
2. Le marketing relationnel
La qualité ne peut plus se contenter d'une excellence
impersonnelle : la qualité de la relation devient essentielle.
Ainsi, la qualité de service et la qualité de
la relation jouent un rôle primordial pour gérer la relation entre
la banque et son client.
Le marketing relationnel peut fournir un avantage
concurrentiel déterminant et particulièrement dans le domaine de
la banque où la similitude entre les offres rend la
différenciation difficile (P. Detrie).
Le marketing relationnel a émergé grâce
à l'introduction de nouvelles technologies (base de données) qui
permettent d'engager une relation personnalisée avec les clients et non
plus de traiter l'individu comme un simple numéro de compte.
La technologie associée au personnel de contact permet
d'avoir une démarche pro active pour développer des relations
suivies (encore appelées moment de vérité, Evrard 1993)
qui accompagnent chaque individu dans ses projets.
2.1 Définition
Il s'agit d'une marketing orienté clients basé
sur la relation vendeur-acheteur (S. Flambard,1997).
Pour P. Eiglier et E. Langeard (cités par G. Paviot,
1992), "Tout service est la résultante de l'interaction entre 3
éléments de base qui constituent le système de servuction
: le support physique, le personnel en contact et le client".
Le marketing relationnel peut être dual et non plus
seulement défensif (attraction de nouveaux clients grâce aux
clients actuels satisfaits, bouche à oreille positif) (M. Calciu et F.
Salerno, 1997).
Comme le souligne K. Farissi (13ème Congrès
AFM), le marketing relationnel est complexe et n'a pas définition
communément acceptée.
Pour Dwyer, Schurr et Oh (1987), "l'échange
relationnel remonte au premier accord a une longue durée et
reflète un processus continu" et, "les participants à
l'échange relationnel peuvent en retirer des avantages personnels, des
satisfactions complexes, de nature non économiques et s'engager dans des
échanges sociaux". Ainsi, le relationnel prend l'échange pour
fondement. (S. Flambard, 1997).
2.2 Le marketing one to one
Le marketing relationnel également appelé
marketing "one to one" vient du constat que les clients ont des besoins et des
attentes qui sont différents.
Le dialogue client-banque est primordial car, par exemple, un
prêt immobilier n'est pas vécu de la même façon pour
une primo-installation, pour un achat d'un logement plus grand ou encore dans
une optique d'investissement.
Pour découvrir les besoins et attentes
immédiats ou inconscients de chaque client, il est nécessaire de
démarrer le dialogue sur un plan d'égalité c'est à
dire de baser la relation sur un vrai échange en faisant intervenir le
client, en le considérant comme un individu et en mémorisant ses
souhaits dans une base de données.
L'échange interactif permettra d'apprécier la
valeur du client et de déterminer le pourcentage d'avoirs que
représente la banque.
Une entreprise doit "penser client" et, avant tout doit
savoir se mettre à la place du client.
Chaque client est unique.
Le client attend de sa banque qu'elle l'écoute,
comprenne ses préoccupations et lui propose la solution (l'offre) qui
les résout.
"Penser client" et agir dans ce sens montre aux clients que
la banque veut tenir ses engagements. Le client perçoit alors les
efforts qu'elle fait, il y a échange et le client est plus
disposé à être fidèle.
Toutefois, le marketing relationnel est à
considérer avec précaution : il est puissant en théorie
mais peut comporter des biais en pratique. Les consommateurs ont une centaine
de relations "one to one" au cours de leur vie mais seulement quelques unes de
ces relations sont réellement engagées avec les entreprises.
L'effet pervers du marketing personnalisé pour les entreprises vient du
fait que les consommateurs arrivent à saturation. Les entreprises
doivent donc trouver un équilibre dans les relations qu'elles
entretiennent avec leurs clients pour qu'elles reçoivent autant et
même plus qu'elles ne donnent (Fournier S. et al., 1998).
2.3 Engager une double relation : vers le client et
les employés
La fidélisation passe donc par la relation
personnalisée. Mais avant de fidéliser les clients, il faut
d'abord fidéliser les conseillers et les personnes qui sont chaque jour
au contact des clients puisque la confiance et la communication sont
basées sur la coopération et l'échange d'informations
entre clients durables et salariés stables (rapport de conférence
en
1992, Reichheld, 1993, 1996). Pour Reichheld (1993, 1996), la
qualité de la relation ne doit pas exister seulement avec les clients
mais également avec les employés. Il parle "d'effet
loyauté" qui s'étend non seulement au personnel de contact mais
également à l'ensemble des publics de l'entreprise : clients,
salariés et actionnaires.
Par ailleurs, si l'on veut entretenir des relations
personnalisées avec la clientèle, il faut s'en occuper
convenablement, donc avoir un personnel bien formé (produits, techniques
de vente : découverte, empathie...), (Reichheld, 1996).
2.4 La relation et les réclamations
La communication permet lorsqu'il y a différend ou
réclamation de trouver une solution et de faire progresser la relation
(S. Flambard, 1997).
D'autant plus que le client souhaite un traitement rapide de
sa réclamation par son interlocuteur habituel. La réclamation est
l'occasion de créer un climat de confiance et de renforcer l'image de la
banque (Abidri, 1997).
Le relationnel banquier/client est un facteur qui entre en
compte pour comprendre les raisons du choix d'une banque et les causes de
désaffection de la clientèle (Joël Boillot, SOFRES 1992).
2.5 La relation et la
fidélité
La fidélité ou l'infidélité d'un
client dépend donc de la réussite du partenariat.
Le marketing relationnel apparaît comme un
véritable capital sur le long terme à travers un traitement
personnalisé. La relation se transforme au fil du temps en un rempart
contre la concurrence.
Comme fidéliser est beaucoup plus rentable que de
conquérir, dans une optique relationnelle, l'amélioration
permanente de la qualité de contact de l'entreprise avec sa
clientèle et la personnalisation du service n'est pas un coût mais
plutôt un investissement (F. Jallat, E. Le Nagard et A. Steyer, 1997).
La fidélité paie et le fait de fidéliser
par les services ou des avantages offerts revient à l'entreprise moins
cher que de recruter de nouveaux clients (Reichheld, 1996).
Ainsi, l'intérêt de fidéliser les jeunes
vient du fait que plus on tisse tôt les liens avec ce segment de
clientèle, moins ils fuient et plus la relation est pérenne.
3. La satisfaction
Nous sommes passés du stade de l'intermédiation
simple à une relation client/fournisseur qui peut être fructueuse
pour chacune des parties.
La satisfaction et la fidélité sont
liées : c'est une tendance lourde. La qualité de service et de la
relation doit engendrer une satisfaction à long terme : la
démarche marketing n'est seulement séquentielle et
unidirectionnelle.
La satisfaction sociale (qui provient de la relation) peut
dépasser celle procurée par la consommation du produit (Moulins,
1997).
3.1 Définition
Le concept de satisfaction se définit en 3 points :
· la satisfaction est un état psychologique
comportant des éléments cognitifs et affectifs,
· la satisfaction concerne l'ensemble de
l'expérience de consommation et se situe donc toujours en phase
post-achat,
· la satisfaction a un caractère relatif
(d'où la difficulté à la mesurer) provoqué par la
comparaison entre une base de référence initiale et une
expérience d'achat personnelle donc subjective (Y. Evrard, 1993).
Dufer (1986, cité par J. Dufer et J.L. Moulins, 1989)
parle d'ambiguïté de la notion de la satisfaction : "C'est un
état psychologique résultant de l'utilité d'un bien et une
évaluation caractérisant un certain niveau de
réalisation".
Pour G. Paviot, la satisfaction provient de l'accomplissement
(1992) :
· des attentes de performances fondées sur
l'expérience passée,
· des attentes liées aux coûts et aux
efforts dépensés pour obtenir les bénéfices du
produit/service.
· des attentes d'approbation sociale (signification
sociale).
La satisfaction peut s'exprimer comme un sentiment
généré ex-post par la possession ou l'usage d'une produit
acheté ou offert ou par un produit dont les bénéfices
procurés sont conformes aux avantages recherchés (Trinquecoste,
1996).
La détermination du niveau de satisfaction s'effectue
par une comparaison entre la performance perçue (ou la qualité
perçue) et les attentes (ou la base de référence
initiale).
Ce processus est appelé paradigme de confirmation /
d'infirmation ou de disconfirmation (Oliver, 1980) :
o Performance perçue
o Attentes
o disconfirmation satisfaction
La qualité perçue apparaît dans ce
schéma comme un facteur de la satisfaction.
Cependant, le consommateur peut fonder sa satisfaction sur
des aspects de la consommation du produit dont il n'avait aucune connaissance
au préalable. Les standards (normes) de comparaison peuvent donc
être établis avec l'expérience de consommation et non avant
celle-ci, ce qui remet en cause ce paradigme (Moulins, 1997).
Pour J.L. Moulins (1997), "le consommateur est unique et il
continue d'exister entre deux achats, il ne veut plus être
manipulé mais directement engagé dans ses actes de consommation.
Il faut donc maintenir avec lui des contacts individuels permanents dans un
esprit de coopération et d'écoute réciproque qui seules
pourront lui procurer une satisfaction à long terme".
Pour Lehu (1997), "un consommateur impliqué est un
consommateur qui sait qu'il est écouté par l'entreprise. Cette
écoute est naturellement propice à la satisfaction du
consommateur et cette satisfaction elle-même propice à sa
fidélité à la marque et/ou à l'enseigne".
La satisfaction de la clientèle peut être
considérée comme l'un des éléments de
développement de l'entreprise. Selon Cardozo " La satisfaction du
consommateur vis-à-vis d'un produit conduira probablement à des
achats répétés, l'acceptation des autres produits de la
même ligne et une publicité de bouche à oreille
favorable".
Les résultats de la satisfaction sont le bouche
à oreille positif, l'intention de réachat
(Cardozo, 1965, cité par Parasuraman et al., 1990).
3.2 La difficile mesure de la satisfaction
La satisfaction est difficile à mesurer car elle est
qualitative et descriptive.
Elle est souvent mesurée :
- par une échelle simple évaluant la
satisfaction de façon globale sur le modèle en 5 points de
Likert,
- par la combinaison d'appréciation portant sur les
attributs du produit,
- par une combinaison d'items émotionnels
(satisfaction, bonheur, regret, tension...).
L'objectif étant de comparer les attentes et la
performance perçue.
Un client n'achète pas un produit, mais la
satisfaction d'un besoin. L'enquête de satisfaction est un outil de
communication avec le client qui apprécie de voir son opinion prise en
compte et de pouvoir faire part de ses attentes.
De plus, il est quatre fois moins coûteux de promouvoir
un nouveau produit auprès d'un acquis que d'attirer un nouveau client
(P. Detrie).
La mesure de la satisfaction consiste à
déterminer ce que ressent une personne à propos des
résultats de son achat ou de sa consommation (J. Dufer et J.L. Moulins,
1989).
La satisfaction se fonde sur les expériences
passées, les contacts avec les amis, les promesses de la force de vente
et sur la publicité (Kotler, 1994).
La formation de la satisfaction prendrait la forme d'une
recherche permanente de congruence entre aspiration et vécu de la
relation sociale, plutôt qu'une évaluation comparative, cognitive
entre les attentes et les performances perçues (Moulins, 1997).
3.3 L'attitude et la satisfaction
La satisfaction a parfois été comparée
à une forme d'attitude.
Or, la satisfaction en est contingente ou situationnelle et a
un caractère transitoire (liée à l'expérience et
postérieure à celle-ci).
L'attitude est quant à elle générale ou
intemporelle : elle peut exister sans qu'il y ait achat.
L'attitude est à la fois un antécédent
(attente préalable à l'achat) et une conséquence
(processus d'adaptation de l'attitude en fonction des expériences) (Y.
Evrard, 1993).
Pour Oliver (cité par J. Dufer et J.L. Moulins, 1989)
:
Intention t+1 = f (intention t, satisfaction, attitude
t+1)
L'inconscient intervient dans la formation de la
satisfaction.
3.4 L'importance de la valeur dans la
satisfaction
Le client recherche le maximum de valeur (Kotler et Dubois,
1994) :
§ La valeur perçue par le client est la valeur
globale perçue à laquelle on ôte le coût total.
§ Valeur du produit
§ Valeur du personnel
§ Valeur d'image
§ Coût en argent
§ Coût en temps
§ Coût en énergie
§ Coût psychologique
§ Valeur globale
§ Coût total
§ Valeur du service
§ Valeur délivrée au client
Une grande satisfaction engendre une relation affective
à la marque qui va au-delà d'une simple préférence
rationnelle.
Toutefois, l'objectif n'est pas de maximiser la satisfaction
qui lui coûterait trop cher. Le but reste la rentabilité et il ne
faut pas oublier les autres partenaires de l'entreprise qui doivent
également être satisfaits (personnel, fournisseurs,
actionnaires).
Les attentes du client ne concernent pas exclusivement les
utilités procurées par le service.
Elles embrassent la totalité du champ de la valeur
qu'elles s'expriment en termes d'usage, d'échange ou d'image. Le seuil
psychologique en deçà duquel le consommateur supporte le
coût, mais encore les valeurs sociales auxquelles il souscrit, ou bien le
concept de soi qui est le sien, représentent à leur
manière des standards de référence individuels (Frisou,
1995).
3.5 La satisfaction et la
réclamation
Afin d'apprécier au mieux la notion de satisfaction,
il faut intégrer les réclamations des clients.
Elles expriment également, d'une façon plus ou
moins explicite, les besoins de la clientèle.
L'objectif de la satisfaction s'articule donc autour d'une
qualité de service irréprochable sur les services de base et,
d'une offre adaptée aux besoins de chaque client (Abidri, 1997).
Une organisation découvre son échec en
satisfaction de clients par le départ et la réclamation (D.
Crié, 1997).
Pour TARP (cité par Boss, 1993), les clients qui se
sont plaints réachètent à la même
société dans 54 à 70% si leur réclamation a
été prise en compte et dans 95% s'ils ont le sentiment d'avoir eu
une réponse rapide.
L'entreprise doit avoir pour objectif la satisfaction de la
clientèle mais avant tout celle du personnel et particulièrement
celui de contact (Reichheld 1993, 1996).
Par ailleurs, les barrières au changement (switching
barriers) rendent plus coûteux et difficiles pour un client de changer de
prestataire (Fornell, 1992).
La satisfaction est une variable clé en ce qui
concerne la répétition des conduites.
La satisfaction de la clientèle est
considérée comme le vecteur de développement de
l'entreprise.
3.6 La satisfaction et la
fidélité
Cependant, la relation satisfaction-fidélité
n'est pas automatique comme le souligne Bass (1974) à travers deux
conceptions (J. Dufer et J.L. Moulins, 1989) : conception déterministe
et conception stochastique.
Pour A. Giletta (1977, cité par G. Paviot, 1992), un
client satisfait n'est pas forcément fidèle mais un client
déçu est le plus souvent perdu.
Un consommateur peut être fidèle au produit,
à l'entreprise, à ses valeurs, aux hommes (fidélité
relationnelle : engagement, confiance, renforcement mutuel...) (J.L. Moulins,
1989, 1997, J. Dufer, 1989).
La satisfaction des clients est indissociable d'une
stratégie de fidélisation. Des enquêtes auprès des
clients récents ou plus anciens en sont la pierre angulaire : elles
permettent de diagnostiquer et de mesurer les progrès enregistrés
(Reichheld, 1993).
La satisfaction constitue une barrière à la
concurrence qui ne doit donc pas être négligée.
4. La fidélité
A partir des années 80, le comportement des
consommateurs s'est transformé (Flambard) : montée du
consumérisme, multiplication de l'offre, concurrence plus vive,
multibancarisation systématisée (1,8 banques par client : INSEE)
d'où l'enjeu central de la fidélisation et de la captation de
nouveaux clients.
La fidélisation exige une attention permanente, une
très grande proximité et du temps
(Moulins, 1997).
Il est vital de conserver une base de clientèle
stable, fiable et rentable.
Avant on pensait qu'un client une fois gagné
était définitivement fidèle. Mais depuis longtemps, ils ne
sont plus fidèles à une marque mais à plusieurs, il faut
consolider les liens avec la clientèle: un client acquis ne l'est pas
forcément pour toujours (Kotler et Dubois, 1994).
Les entreprises doivent s'assurer que leurs efforts portent
sur le maintien et la consolidation des relations d'affaires avec les clients
actuels (S. Flambard, 1997). Reiccheld parle de la notion de cycle de vie en
affirmant que le client est un véritable investissement à long
terme.
4.1 Définition
Qu'est-ce que la
fidélité?
Pour Day (1969, cité par Paviot, 1992) " la
fidélité se fonde sur une décision rationnelle qui se
produit après l'évaluation des bénéfices
procurés par les marques en compétition."
Jacoby et Kyner définissent la fidélité
comme "la réponse comportementale biaisée (non aléatoire)
exprimée à travers le temps par une unité de
décision, portant sur une ou plusieurs marques prises dans un ensemble,
en fonction d'un processus psychologique de décision." (1973,
cité par Kotler, Dufer et Moulins, 1989).
L'ensemble des mesures de fidélité peut
être découpé en trois familles :
· les mesures fondées sur des variables de
comportement d'achat passé (modèle behavioriste),
· les mesures fondées sur des variables
d'attitude, qui expriment les prédispositions de l'individu envers une
marque donnée,
· les mesures composites qui utilisent les variables
comportementales et attitudinales simultanément.
Il semble, en effet, que la fidélité soit la
résultante d'un processus psychologique entraînant une
préférence (réponse comportementale biaisée) et
l'expression d'un comportement particulier envers une marque, signifiant une
adhésion spécifique.
J.F. Trinquecoste (1996) rejoint ces deux auteurs en
affirmant que "la fidélité s'exprime par les comportements de
consommation et s'explique par les attitudes favorables des consommateurs
à l'égard des produits ou de la marque".
La dimension comportementale est la plus souvent retenue, un
client fidèle est un client qui de façon
répétée voire systématique (c'est à dire
exclusive), fait le choix d'un même produit ou d'une même marque de
préférence à celui d'une ou plusieurs des offres
considérées comme substituables et provenant d'entreprises
concurrentes. En ce qui concerne la banque, le meilleur moyen de savoir si un
client est monobancarisé ou non est de recourir à un sondage pour
déterminer le "portefeuille total" disponible d'un client et les
pourcentages de ce montant engagés chez elle et ses concurrents.
Si la dimension comportementale est la plus
fréquemment abordée dans le domaine de la fidélité,
la dimension attitudinale permet de la compléter pour éviter de
confondre l'inertie avec la fidélité. L'inertie est
considérée comme un achat régulier d'une même marque
sans attitude favorable à l'égard de celle-ci (J.F. Trinquecoste,
1996) et peut être qualifiée de fidélité passive.
Ainsi, le client doit révéler une sorte
d'attachement à l'égard du produit pour être
considéré comme fidèle.
Des clients fidèles ne sont pas nécessairement
des clients satisfaits, mais des clients satisfaits tendent à être
clients fidèles.
La fidélité est fonction de la satisfaction,
des barrières à la sortie et des réclamations (voice)
(Fornell, 1992).
Qu'est-ce qu'un client
fidèle?
En ce qui concerne les banques, il est parfois très
difficile de cerner cette notion. Un client devient-il inactif s'il
clôture son compte ou tout simplement s'il cesse d'avoir des mouvements
sur son compte?
D'autant plus qu'avant la fermeture il peut y avoir des
transferts, un client peut donc amener la rupture progressivement et utiliser
deux comptes dans deux banques différentes.
Il est en conséquence très difficile de mesurer
le départ d'un client.
4.2 Comment mesurer la
fidélité?
· La fidélité peut être
mesurée par l'intention d'achat (Fornell, 1992).
· Le taux global (Felenbok, 1992) : c'est le pourcentage
de clients en portefeuille au début d'une certaine période,
toujours en portefeuille à la fin de cette période et qui sont
actifs.
· Ainsi ce taux tient compte :
· de l'ancienneté,
· du taux de défection (nombre de clients partis
à la concurrence) et,
· du taux d'équipement (le taux de
fidélisation est alors plus élevé pour un client ayant un
compte courant et un compte épargne que pour un client n'ayant que l'un
ou l'autre de ces produits).
Evidemment comme la notion de client actif est difficile
à définir, cet indicateur de mesure peut varier d'une banque
à une autre.
4.3 La fidélité et la
rentabilité
Il faut penser investissement et non coût. Le
coût d'acquisition est supérieur à celui de la conservation
d'un client identifié : les clients fidèles sont les plus
rentables (Lehu, 1997,
Moulins, 1997).
Reichheld et Sasser (1990) montrent à travers des
études qu'une augmentation de 5% de la fidélité d'un
client peut contribuer à une augmentation de 25 à 85% des profits
: la qualité de parts de marché en termes de
fidélité du consommateur requiert autant d'attention que son
volume (Lehu, 1997).
L'objectif est la rentabilité : il faut attirer et
fidéliser les clients rentables. Un client rentable est un individu qui
rapporte au fil des années davantage qu'il ne coûte à
attirer, convaincre et satisfaire.
La rentabilité se juge sur la durée. Elle peut
être évaluée grâce à la life time value qui
est la valeur nette actualisée des futurs flux économiques
espérés avec un client (revenus liés au client -
coûts d'acquisition et de service). Ce concept précise
l'importance de garder les clients qui dans le cas d'un départ, se
révèlent être d'une rentabilité négative
(Danon J., Claudon J., 1997).
Le calcul de la LTV est incontournable et permet
d'apprécier les efforts à consentir quand un client montre des
signes de changement de banque.
4.4 La fidélité et la
rétention
Pour G. Saurais et T. Lignoz (1986, cité par Paviot,
1992), la multibancarisation favorise la fragilité des clients à
leur organisation bancaire.
Les clients "fidèles inconditionnels" sont uniquement
sensibles aux stimuli du mix de rétention de leur marque, tandis que les
versatiles à l'attraction exercée par toutes les marques (M.
Calciu, F. Salerno, 1997).
Le client qui exprime son insatisfaction est souvent
fidèle et attend de sa banque une solution rapide et adaptée
(Abidri, 1997).
La gestion des litiges (liés aux comptes, à
l'information et au crédit) permet de fidéliser les clients en
développant une relation valorisante.
La gestion des réclamations s'intègre dans une
politique de rétention.
La rétention et la fidélité sont deux
notions liées mais bien distinctes (D. Crié, 1997) :
La rétention est une stratégie défensive
(M. Calciu et F. Salerno, 1997), elle est liée au portefeuille client
tandis que la fidélité est liée à l'individu.
La différence entre la rétention et la
fidélité se trouve dans la mesure :
· la fidélité : base de réachat,
attitude favorable, elle indique la propension des individus à
répéter leur choix de marque ou d'enseigne.
· la rétention : il s'agit de maintenir en
activité une clientèle existante. Elle se mesure par le taux
d'attrition (proportion des clients perdus). Elle peut être
considérée comme la conséquence d'une mauvaise
fidélisation.
C'est par l'intermédiaire d'une meilleure
fidélité que l'on maximise la rétention.
Les taux d'attrition n'ont pas toujours la même valeur,
ils décroissent au fil de l'ancienneté du client : les clients
versatiles ont quitté leur établissement dans les premiers et le
taux de déperdition diminue donc au cours du temps.
Pourtant, les clients les plus anciens ne sont pas toujours
fidèles au sens strict car ils peuvent être des clients passifs
(rétention, barrière à la sortie due au
crédit...).
Une entreprise perd entre 15 et 20% de clients chaque
année. Si elle arrive à diminuer le taux d'attrition de 10
à 20% alors la durée moyenne du portefeuille clients augmentera
de 5 à 10 ans et les profits augmenteront en conséquence (D.
Crié, 1997).
Les motifs d'infidélité sont complexes et il
faut prévoir la défection, donc :
· connaître le client et ses besoins,
· détecter les signes de défection,
· connaître le niveau de service
souhaité,
· connaître le coût perçu de recherche
d'alternatives de changement du client....
La défection s'exprime par un mouvement, un
déplacement, une mobilité des attitudes et des comportements ou
par une fuite, une désaffection une désertion.
Une politique de rétention s'applique selon le rapport
coût/bénéfice estimé pour chaque client.
La rétention peut se faire grâce à
l'augmentation de l'importance perçue des coûts de changement
(psychologiques et financiers) mais aussi du taux de cross-selling.
Pour diminuer le taux d'attrition, soit l'entreprise a
recours aux techniques de fidélisation, du marketing relationnel ou
augmente ses coûts de transition, soit elle se met à
l'écoute des plaintes des clients.
Il existe un certain taux de défection dans chaque
entreprise qui doit être comblé par le recrutement de nouveaux
clients.
Par ailleurs, les anciens clients apportent des informations
sur le temps de la relation et les raisons des défections ce qui permet
d'estimer la fidélisation (Dougall et al., 1996).
HYPOTHESES
Qualité + Relationnel => Satisfaction =>
Fidélité
=> Plus on améliore la
qualité du service, plus le client est satisfait.
=> Plus on améliore la
qualité de la relation banquier-client plus le client est satisfait.
=> Plus un client est satisfait, plus il
est fidèle.
H1 : L'amélioration de la qualité
conduit à l'augmentation de la satisfaction du client.
Variable 1 : la qualité
Mesure :
§ l'accès
§ l'information
§ la compétence
§ la crédibilité (confiance)
§ la fiabilité (correspondre et répondre
aux attentes)
§ la capacité de réaction
§ la sécurité
§ la matérialisation
§ la compréhension du client (Kotler et Dubois)
§ l'aménagement des locaux
§ l'équipement de la banque
§ l'apparence des employés (SERVQUAL)
§ la proximité
Variable 2 : la satisfaction
Mesure :
§ adéquation avec l'idée faite au
départ
§ la réputation
§ facilité de découvert
§ horaires d'ouverture qui conviennent
§ délai d'envoi des relevés de compte qui
convient
§ gestion souple des comptes
§ placements bien rémunérés
§ satisfaction globale
H2 : Plus la qualité de la relation est
importante, plus le client est satisfait.
Variable 1 : la relation
Mesure :
§ conseil
§ disponibilité
§ convivialité
§ accueil
§ confiance
§ valeur
§ engagement
§ coopération / échange
§ contact personnalisé
§ l'écoute
§ la courtoisie
Variable 2 : la satisfaction
H3 : Plus un client est satisfait, plus il est
fidèle.
Variable 1 : la satisfaction
Variable 2 : la fidélité
Mesure :
§ multidétention de produits
§ ancienneté
§ attachement au produit / attitude favorable
§ la possession de compte dans une autre banque
IMPORTANCE DE LA FIDELISATION
Ce que nous venons de discerner, correspond en amont, aux
principaux facteurs de défection, facteurs qui, très souvent,
entraînent l'insatisfaction, principale cause de défection.
Mon but dans cette dernière mission était- en
m'inspirant des résultats obtenus dans l'analyse de la défection
- de proposer un programme de fidélisation pour les clients entreprises
de la banque.
La fidélité rejoint la satisfaction, nous
pouvons voir qu'un client insatisfait aura de forte probabilité
d'être infidèle et de se retourner vers la concurrence : un taux
de satisfaction réduit est très souvent synonyme de faible
fidélité.
Dans un autre sens, un client peut être totalement
satisfait mais pourtant il peut décider d'acheter un autre produit du
fait d'une offre promotionnelle alléchante, de soldes, de
réductions sur des produits...
Donc la satisfaction n'implique pas nécessairement la
fidélité !
Il est essentiel que l'entreprise connaisse ses clients avant
de lancer un programme de fidélisation. La probabilité est forte
sinon de retenir les mauvais clients au détriment des meilleurs qui, si
on les néglige, risquent de partir : car si l'on en croit le
principe de Pareto, 80% des revenus de l'entreprise proviennent de 20% de ses
clients : force est de constater que chaque client ne contribue pas de
façon positive aux profits (rentabilité individuelle du client
pour les entreprises).
Exemple : Des études qui portent sur le
coût, ont montré qu'il en va différemment pour les
bénéfices : 20% des clients les plus rentables contribuent
à hauteur de 150% à 300% des bénéfices totaux, 20%
des moins rentables accusent une réduction de 50% à 200% des
bénéfices, tandis que 60% des clients n'ont aucun impact sur les
profits, ni dans un sens ni dans l'autre.
Mieux connaître les clients c'est mieux connaître
leurs attitudes et leurs comportements !
Certaines des plus grandes multinationales ne disposent pas
d'une base de données où seraient regroupées les
informations personnelles et des donnés-clés sur leur principaux
clients. Ces informations restent aux mains de la force de ventes, dans leur
tête, leurs PDA ou leurs tiroirs. Ces données pourtant cruciales
sont rarement stockées comme le voudrait la logique ou comme le dicte
l'intérêt de la fidélisation. Les bases de données
clients représentent un véritable défi ; elles sont bien
plus qu'un simple élément constitutif d'un programme de
fidélisation.
Grâce aux bases de données nous pouvons
regrouper les clients en fonction de leur valeur (chiffre d'affaires moins
coûts de service) et de leur lien avec l'entreprise (indice de
fidélité). La proportion de clients dans chaque groupe est
très révélatrice : elle nouq indique la force de la
relation client. Une stratégie relationnelle se basant dans un premier
temps sur la satisfaction clientèle puis ensuite via un programme de
fidélisation qui doit être mis en place (suivi de la satisfaction)
car il vaut mieux la rétention que l'attraction.
Les études montrent qu'un accroissement de 5% dans le
taux de rétention des clients fait augmenter la profitabilité de
la banque de 50% en moyenne et qu'il coûte 5 à 10 fois plus cher
d'acquérir un nouveau client que de retenir un client actuel.
La rétention entraîne plus de revenus et plus de
part de marché et donc plus de profit, il est plus avantageux de vendre
des services supplémentaires à un client que de dépenser
dans la recherche de nouveaux clients.
v La première et la plus importante des
conséquences de la satisfaction est le rachat, la fidélité
de la clientèle
v Inélasticité au prix : le consommateur
est prêt à consentir un supplément de prix raisonnable pour
conserver les bénéfices de la marque
v Bouche à oreille : le consommateur satisfait en
informera son entourage
v Baisse des réclamations : elle produit un double
effet : elle diminue les coûts de l'entreprise et augmente donc les
profits ; elle augmente la fidélité et le nombre de
rachat
Cinq facteurs sont synonymes de motivation pour le client :
la valeur, la marque, l'offre, la relation client et la satisfaction (la
qualité de service...)
La connaissance des clients passe par plusieurs points :
v L'age : le vieillissement est caractérisé
par une fidélité plus forte, un plus grand conservatisme, une
plus grande aversion au risque
v La génération : repose sur
l'hypothèse que les génération successives ont des
systèmes de valeurs et d'opinion propres et relativement distincts des
autres
En résumé, créer plus de valeur pour des
clients établit la fidélité, et la fidélité
établit alternativement la croissance et le bénéfice.
A produit équivalent, et au sein d'une même
catégorie, les programmes de fidélisation tendent a se
ressembler, s'inspirant les uns des autres plutôt que de chercher
à offrir une réelle récompense ou appréciation. De
tels programmes, s'ils ne parviennent pas à offrir une réelle
valeur ajoutée au client, deviennent un fardeau financier, non un
avantage compétitif.
J'ai donc essayé de mettre au point, en tout cas
d'imaginer, ce que pourrait être un plan de fidélisation pour la
banque ceci grâce à de nombreuses recherches effectuées
à ce sujet, sur ce qui a déjà été fait en
Europe ou en Amérique et sur ma propre imagination. Ce travail n'a
nécessité aucun apport externe si ce n'est comme je viens de la
dire l'aspect recherche - créativité. Dans la partie
résultat je montre les résultats que j'ai obtenu pour ce
programme de fidélisation.
CHAPITRE III : ENQUETE SUR LES VARIABLES DE
DEFECTION DES CLIENTS DE LA BANQUE AWB
Section 1 : méthodologie de
l'étude
ENQUETE 1 : Enquête sur les clients
défectueux :
1. Problématique et Objectifs
a. Problématique
Nous définissons les clients défectueux comme
suit :
v Les clients ayant clôturé tous leurs comptes et
ainsi changé de banque.
v Les clients ayant gelé leurs comptes.
v Les clients ayant réduit d'au moins 40% leurs
mouvements bancaires ou financiers
Nous voulons réaliser une étude sur les
variables de la défection de ces trois catégories de clients,
exploiter les résultats de cette enquête pour pouvoir par la suite
les traduire en recommandations et surtout pour développer un programme
de fidélisation approprié.
b- Objectifs
Objectifs d'AWB :
v Récupérer le plus grand nombre de clients
possibles (comptes clôturés)
v Retenir et fidéliser les clients (mouvements en
baisse ; comptes gelés)
v Mettre en place un programme de fidélisation
Objectifs de l'étude :
v Mesurer le taux de défection
v Déterminer les causes de cette défection
v Établir des recommandations et solutions
v Proposer un programme de fidélisation
2. Hypothèses de recherche et
Questionnaire
a. Hypothèses de recherche
v Peu de clients clôturent ou gèlent tous leurs
comptes.
v La situation économique générale
favorise l'épargne à l'investissement.
v La baisse du niveau économique de certains secteurs
peuvent pousser les clients à diminuer leurs mouvements.
v Des problèmes internes à l'entreprise peuvent
justifier ces baisses.
v Un mauvais suivi de la clientèle, un manque de
communication, d'informations ou des agences
« débordées »... sont de multiples raisons
qui peuvent entraîner des problèmes relationnels entre le client
et Attijariwafa Bank.
v Des prix trop élevés (exemple : taux
d'intérêts en hausse...), des produits qui ne sont pas ou plus
adaptés à la demande ou encore de la lenteur dans les
transactions peuvent être des facteurs de défection.
v Des avantages attrayants chez la concurrence nationale
peuvent expliquer le départ vers une autre banque.
v Certains clients sont en voie de défection, anticiper
leurs attentes et répondre à leurs besoins rapidement, est
primordial.
b. Echantillonnage
v Univers idéal : l'ensemble de la
clientèle « entreprise » (PME et GE) d'Attijariwafa
Bank
v Univers opérationnel ou cible : clients
« entreprises » répondants aux critères de
sélections
v Méthode d'échantillonnage : par
convenance
v Taille : Nous convenons que la taille de
l'échantillon étudié soit de 110 clients
répartis comme suit :
§ 50 entreprises ayant réduits leurs
interactions avec la banque.
§ 35 entreprises ayant gelés leurs
comptes.
§ 25 entreprises ayant clôturés
leurs comptes
c. Analyse SWOT
ï STRENGTHS
FORCES
OPPORTUNITES
MENACES
FAIBLESSES
§ Forte croissance : taille et résultat (fusion)
§ 1ère banque du Maroc et du Maghreb
§ Réseau important : 25 centres
d'affaires
§ Développement à l'international
(Tunisie, Sénégal, Europe, Asie)
§ Économie favorable au secteur bancaire
§ Croissance et accélération des
investissements au Maroc
§ Secteur consolidé, en forte croissance
§ Nouvelles réformes entraînant la
libéralisation et la déréglementation
§ Aide au développement social du Maroc
§ Faible taux de bancarisation
§ Peu de garanties des PME
§ Nombreuses banques concurrentes (SGMB, BCP, BMCE...)
§ Apport des banques Française dans le capital
de certaines banques et transferts de savoir-faire (SGMB, BMCI)
§ Fusion récente en 2003
§ Offres de services limitées pour la PME et
les MRE
![]()
d. Questionnaire
v Nombres de questionnaires : trois ; un questionnaire par
type de client défectueux.
v Méthode d'élaboration : réalisation via
le logiciel sphinx puis validation et rectification.
v Méthode d'administration : par
téléphone.
ENQUETE 2 : Etude de fidélisation
1. Problématique et Objectifs
· La fidélisation en deux mots
· Avantages
· Inconvénients - erreurs à
éviter
· Financement : ROI
· Critères d'éligibilité
· Propositions de programmes
· Systèmes de récompenses
a. La problématique de
fidélisation
OBJECTIFS
INTERNES
EXTERNES
Levier de performance économique
Mise en avant des valeurs d'AWB
Différenciation concurrence
Attirer de nouveaux clients
Se focaliser sur les clients les plus rentables
Rétention des clients insatisfaits,
infidèles...
Combattre l'attrition et la défection
La fidélité est la relation de confiance entre
un consommateur et une entreprise.
La fidélisation est l'ensemble des stratégies
qui permettent cette relation.
![]()
b. Avantages
Clients
v Avantages financiers, économies, offres
promotionnelles.
v Facilité la gestion du budget (via pack PME par
exemple).
v Réactivation des comptes inutilisés.
v Récompenser la fidélité,
l'ancienneté et les mouvements importants.
v Sentiments de valorisation, de préoccupation et de
confiance.
AttijariWafa
Bank
v Prévenir le risque de la perte de
clientèle.
v Diminuer l'attrition.
v Contribuer au développement des ventes.
v Permettre de constituer des partenariats.
v Améliorer et personnaliser la connaissance des
clients.
v Augmenter les occasions de contacts et de consommation.
v Attachement des clients dans la durée.
v Réactivation de comptes inutilisés.
![]()
c. Inconvénients
Difficultés
v Segmentation : définir les clients fidèles
et/ou rentables
v Niveau de qualité du programme
v Difficultés d'analyse du ROI
v Importance de la marge (ROI) pour être
« généreux »
v Partenariats : relations multiniveaux : modèle
fragile car il renforce le coté promotionnel au détriment du
coté fidélisation
v Difficultés d'établir le catalogue
« avantages »
![]()
Erreurs à
éviter
v Mauvaise segmentation de la cible.
v Ne pas laisser de liberté de choix aux clients.
v Cartes peu pratiques (encombrantes, oublis...)
v Espérance de gains trop éloignée
v Lenteur du processus
v Difficulté de compréhension pour le client =
simplicité du programme.
v Ne pas aviser de la gratuité si tel est le cas
d. Financement
R O I
Return On Investment
Évaluer et contrôler les coûts en amont
(moyen terme)
Programme de fidélisation
50% du CA peut-être généré par les
adhérents
Être rentable
Mettre en relation les coûts et les recettes
Calculer le niveau de dépenses des adhérents
avant et après le programme
Principaux coûts :
ï Les récompenses ( 50%)
ï La communication
ï Les systèmes d'informations (liés
à l'informatique)
ï La gestion opérationnelle (salaires)
La gratuité fait augmenter le nombre
d'adhérents
![]()
e. Critères
d'éligibilité
v Toute fidélisation suppose au préalable une
segmentation très fine de la clientèle : bâtir une
segmentation appropriée pour créer des plans de
fidélisation spécifiques à chaque segment.
v Cette segmentation sera réalisée sur la base
de la valeur et du potentiel client : identifier les clients rentables et ceux
à fort potentiel (clients importants, réalisant beaucoup de
volumes, utilisant de nombreux services...).
SECTION 2 : Analyse des résultats
(enquêtes 1 et 2)
a. Analyse de l'enquête 1
La plupart des 50 clients interrogés sont des PME/PMI
issues du secteur du textile, du transport ou d'industries diverses et ayant
souvent un chiffre d'affaire supérieur à 30000 kdhs par an.
94 %
Des entreprises sont d'anciennes relations, clientes depuis
plus de 5 ans.
70 %
20 %
14 %
66 %
Affirment que la baisse des mouvements est due à des
causes internes (baisse des résultats, problèmes sur le secteur,
liées à l'entreprise elle-même).
Accusent des délais de traitements trop long et des
retards considérables (courriers, virements) : cela représente le
plus gros problème lié à AWB.
Sont respectivement insatisfaits à cause de la
qualité de service ou du personnel et des soucis liés à la
concurrence.
Ont répondu autres : fusion, transferts, bilans, prix
ou refus de crédits.
Des clients se définissent comme plutôt
satisfaits (44%) voir très satisfaits (26%). 2 % sont totalement
insatisfaits (une entreprise).
16 %
Disent n'avoir eu aucun gros problème relationnel avec
AWB et ses employés.
90 %
![]()
54 %
76 %
44 %
Se disent assez informés sur les nouveaux produits (28
% pas du tout).
Des clients trouvent les prix un peu ou trop
élevés (frais bancaires, taux d'intérêts,
crédits, escomptes et facilité de caisse notamment). 14%
seulement trouvent les prix corrects.
Des clients souhaitent rester clients d'AWB (2 % ont dit non
ou ne sais pas).
85.7 %
Veulent voir des améliorations pour les retards (40%),
les indisponibilités (34.3%) et les prix (11.4%).
50 %
10
100 %
72 %
Des clients mécontents trouvent les prix trop
élevés.
Des clients très satisfaits veulent rester clients. 86%
pour les clients plutôt satisfaits et seulement 36% chez les clients
mécontents.
Des 16 clients insatisfaits expliquent la baisse de leurs
mouvements par des causes « contrôlables » par AWB
(services, personnels, retards...).
Seulement des clients ressentant peu ou pas de communication
de la part de la banque souhaitent rester clients. 100% pour celles sentant de
bons contacts.
68 %
Des sociétés indiquent que la gamme de produit
est au moins assez développé.
![]()
b. Interprétation des résultats de
l'enquête 1
v Une majorité d'entreprises sont satisfaites, il
s'agit maintenant de les fidéliser pour assurer une relation durable et
ainsi instaurer un plus grand climat de confiance entre banque et clients.
v 2/3 des baisses de mouvements sont dues à des
problèmes économiques globales ou sectoriels sur lesquels AWB ne
peut pas agir directement. Le secteur agricole est particulièrement
touché (dépendant des conditions climatiques). Une relance de
l'économie est une solution, des investissements et crédits
supplémentaires accordés aux PME en est une autre.
v De nombreuses causes des baisses de mouvement sont
contrôlables par AWB : *
§ Combattre les retards de courriers, de virements, de
transferts et tous les délais de traitement en général.
§ Diminuer les instabilités des commerciaux et
leurs manques de disponibilités, ainsi que pour toutes personnes en
relation avec la clientèle.
§ Appliquer une baisse des tarifs surtout pour les frais
bancaires divers, les taux d'intérêts, les crédits, les
escomptes et les facilités de caisse.
§ Améliorer la qualité de services de
certaines entités, développer une base de donnée
clientèle fiable, complète et personnalisée.
§ Augmenter la quantité d'informations relatives
aux nouveautés ainsi que la communication et les contacts envers la
clientèle.
c. Analyse de l'enquête 2
La plupart des 35 clients interrogés sont des PME/PMI
issues principalement de secteurs d'activités de services et du secteur
industriel (textile et agroalimentaire) et dont le chiffre d'affaire est
supérieur à 30000 dhs pour plus de la moitié d'entre
elles.
91.4 %
Des entreprises sont d'anciennes relations, clientes depuis
plus de 5 ans.
68.6 %
26.8 %
33.1 %
21.9 %
Des entreprises ont gelé leurs comptes pour causes de
transferts.
Expliquent le gel de certains comptes à cause de
problèmes liés à AWB : relation avec le personnel,
délais, fusion, insatisfaction du service. Notamment délais de
traitement : 9.4%
Des clients gèlent leurs comptes à cause de
problèmes internes (baisse des résultat, secteur en
difficulté, retards de virements...).
Utilisent ces comptes de manières
irrégulières : comptes convertibles, de réserves ou de
transits.
Des clients se définissent comme plutôt
satisfaits (22.9%) voir très satisfaits (45.7%). 2.9 % sont totalement
insatisfaits (une entreprise).
17.4 %
Disent n'avoir eu aucun gros problème relationnel avec
AWB et ses employés.
91.4 %
![]()
45.7 %
68.6 %
40 %
Ont assez d'informations sur les nouveaux produits (25.7 % du
tout, 22.9% peu).
Des sociétés trouvent les prix un peu ou trop
élevés (crédits, escomptes, facilités de caisse,
frais bancaires divers et taux d'intérêts notamment). 20% trouvent
les prix corrects et 34.3% dans la norme du marché.
Des sociétés souhaitent rester clientes d'AWB -
8.6 % ne veulent pas et 22.9% sont encore indécises.
56.7 %
Veulent voir des améliorations pour les retards
(23.3%), les indisponibilités (16.7%) et l'instabilité des
chargé d'affaires (16.7%).
100 %
86 %
75 %
Des clients très satisfaits trouvent les prix corrects
ou dans la norme alors que chez les clients ayant une faible satisfaction
uniquement 33% d'entre eux.
71.4 %
Des clients indiquent que la gamme de produit est correctement
bien développée.
Des clients dont le CA est inférieur à
20000kdhs/an trouvent les prix trop lourds.
Des entreprises très ou plutôt satisfaites
resterons clientes, d'après leurs dires.
79 %
Des entreprises qui veulent rester clientes, disent avoir de
bons contacts avec la banque et 60% trouvent les prix corrects (bons ou dans la
norme).
![]()
d. Interprétation des résultats de
l'enquête 2
v Une grande partie des clients sont contents de leurs
relations, pour encore améliorer leur satisfaction le programme de
fidélisation est important : une manière d'agir sur la
durée.
v Les transferts tiennent une trop grande place dans les
causes du gel de comptes : la mise à jour de la base de donnée
clientèle, le suivit des clôtures ainsi que les délais
correspondants doivent absolument être améliorer.
v Une partie des comptes gelés sont à usages
irréguliers (notre étude est basée sur les 3 derniers
mois) : proposer d'autres types de comptes à ces clients.
v 1/3 des causes sont difficilement abordables pour AWB car
liées au secteur ou à l'entreprise.
v Les possibilités d'actions de la part d'AWB
pourraient venir :
§ D'une baisse des prix de certains produits et/ou
services notamment les frais bancaires divers, les taux
d'intérêts, les facilité de caisse, les escomptes ou encore
les crédits.
§ La remise à niveau de la qualité de
service qui semble s'être dégradé depuis la fusion.
§ La réduction des délais, des retards, des
indisponibilités et instabilités des commerciaux.
§ L'amélioration de la communication et de
l'information produit.
SECTION 3 : Recommandations et programme de
fidélisation
a. Solutions de l'enquête défection des
clients d'AWB
v Entreprises satisfaites + bons clients =>
FIDELISATION
v Retards courriers => Recueil des correspondances
v Mise à jour et développement de la base de
donnée (CRM)
v Donner plus d'informations concernant les nouveaux produits
v Newsletters
v Créer des primes pour les commerciaux (système
de points par exemple qui se pourraient se transformer en primes)
=> Dégels de comptes, stabilité, nouveaux
clients, augmentation des mouvements
Comment accéder au programme de
fidélisation ?
o Posséder le pack PME
o Faire au moins x kdh de volume de transaction avec
AWB
o Avoir un rating supérieur ou égal à
x
o Être client d'AWB (de la BCM ou de WafaBank) depuis
19--.
o Être nouveau client
b. Programme de fidélisation
possible
v Programme de fidélité à points, ces
derniers sont attribués d'après certains critères.
v L'accès au programme est défini par les
critères d'éligibilité.
v Des points directs, lors de la souscription au programme,
sont attribués du fait de l'ancienneté des clients, du nombres de
comptes en mouvements déjà ouverts ou de leur volume de
transaction effectué.
v Les points seraient ensuite offerts comme suit, lors de
certaines opérations courantes : souscription à une carte de
crédit, paiement par carte, retrait à des guichets AWB,
versements, transactions, souscriptions à des assurances, ouvertures de
comptes, utilisations de lignes de crédit ou différents
investissements, services ou produits acquis chez une filiale...
v Des points supplémentaires pourraient aussi s'ajouter
lors d'événements particuliers comme la date d'anniversaire de
l'ouverture du programme de fidélité, la commande de
« cadeaux » à certaines dates fixées, le
dégel d'un compte, un nouveau client
v Cette fidélisation permet l'accès à un
catalogue « avantages » qui propose des services, des
produits ou tout autre bonus disponibles selon le nombre de points du
client.
v Deux possibilités pour les nouveaux clients : soit
directement adhérer au programme, soit avoir un certain nombre de points
supplémentaires si le nouveau client répond aux critères
d'éligibilité.
v Un programme doit aussi être mis en place pour les
entreprises en difficulté.
c. Schéma du programme
POINTS
Adhésion
· Ancienneté (x pts par
an)
· Nombre de comptes en mouvement (x
pts par comptes)
· Volume flux (x pts pour y
kdhs)
Continuité
· Souscription à une carte
(x pts pour y dhs)
· Paiement par carte (x pts pour y dhs)
· Retrait aux guichets AWB (x pts pour y
dhs)
· Versement (x pts pour y
kdhs)
· Transaction (pts pour x kdhs)
· Placement (x pts selon montant)
· Souscription assurance (x pts par
contrat)
· Ouverture d'un compte (x pts par
comptes)
· Utilisation de lignes de crédit (x pts par
montant prêté)
· Autres investissements (x pts selon
montant)
· Service rendu via filiales
Évènements
· Anniversaire (x pts suivant
l'année)
· Commande cadeaux dates spéciales
(fêtes, anniversaire... :x pts)
· Dégel d'un compte
· Nouveaux clients
![]()
d. Mode de rétribution
v L'accès à un catalogue « cadeaux
- avantages » se fera au minimum deux mois après
l'ouverture du programme de fidélité et à la
réception du relevé de points ainsi que du catalogue.
v Ensuite le nombre de points sera indiqué sur le
relevé bancaire mensuel du client et une fois par an sera envoyé
à ce dernier un « relevé de points
détaillé », ainsi que le catalogue mis à
jour.
v Les cadeaux seront des offres avantageuses pour le client :
réduction des agios, chéquiers, abonnements Attijarinet,
infocompte, infofax, infoplus, baisse des frais bancaires ou d'autres frais sur
une période donnée, réduction des différents taux
pour une période donnée, diminution du prix pack PME, abonnements
à des magazines économiques ou financiers, voir des cadeaux
d'ordre plus général (calendriers, ordinateurs,
imprimantes...).
v Si des conventions sont signées avec des partenaires,
les clients pourraient bénéficier lors des voyages d'affaires des
dirigeants ou des commerciaux de réductions ou de gains sur des billets
d'avions, de trains, des chambres d'hôtels, des séminaires, des
adhésions à des clubs...
CONCLUSION GENERALe
· Rappel du problème de recherche
· Rappel des objectifs
· Rappel de la méthodologie de recherche
· Rappel des résultats et des recommandations
Notre problématique initiale était de
déceler les variables de défection des clients
« Entreprises », nous avons donc mené deux
différentes enquêtes : une enquête sur les raisons de
défection des clients (trois catégories) et une enquête de
fidélisation.
Après avoir délimité la
problématique, les objectifs et les hypothèses de recherche, une
bonne méthodologie de recherche s'est imposée. Cette
dernière s'étale sur plusieurs phases :
· Définition des objectifs, des hypothèses
et
· des critères de sélection
· Identification des cibles
· Elaboration du plan d'échantillonnage
détaillé
· Collecte d'informations
· Elaboration des questionnaires
· Conduite des opérations de terrain et collecte
des données
· Contrôle, codification et saisie
· Dépouillement et traitement statistiques
· Analyses et interprétations
· Recommandations et solutions
envisageables
L'exploitation des résultats de ces deux
enquêtes nous a permis de communiquer à la hiérarchie un
ensemble de recommandations et surtout un programme de fidélisation
approprié à cette situation critique.
BIBILOGRAPHIE
Internet :
v
http://www.bkam.ma/Francais/Menu/Anex.asp
v
http://www.hcp.ma/index.php?option=com_content&task=view&id=407&Itemid=90&lang
v
http://www.finances.gov.ma/depf/publications/en_catalogue/doctravail/doc_texte_integral/dt71.pdf
v
http://www.missioneco.org/maroc/Sectdetail.asp?Sect=54
Organismes :
v Bank Al Maghrib
v Haut commissariat au plan
v Ambassade de France au Maroc
v Attijariwafa Bank
v BMCE
v BMCI
v Crédit populaire du Maroc
v SGMB
PLAN DES ANNEXES
v Structure du recueil des correspondances
v Plan de l'étude sur la défection
v Exemple de questionnaire des clients défectueux
Annexe 1
STRUCTURE DU RECUEIL DE CORRESPONDANCES DE LA
BFE
Le Centre d'Affaires au quotidien
Nominations
Lettre de présentation d'un nouveau Directeur du Centre
d'Affaires
Lettre de présentation d'un nouveau Chargé
d'Affaires
Lettre de présentation d'un nouvel Analyste
Coordonnées du Centre d'Affaires
Lettre d'information de changement du n° tel ou n°
fax
Déménagements
Lettre de changement d'adresse
Lettre d'ouverture après rénovation
Lettre d'ouverture d'un nouveau Centre d'Affaires
Lettre de fermeture d'un CA
Lettre de proposition de transferts de comptes vers un autre
Centre d'Affaires
Horaires
Lettre d'information de modification des horaires
Autres
Attestation d'opération de fusion
Prospection et Fidélisation
Premier contact
Lettre de présentation de la Banque
Lettre Prospects
Lettre de prise de RDV
Fidélisation
Lettre d'activation de comptes sans mouvements
Lettre de demande d'augmentation de mouvements
Lettre de demande de fiabilisation de la
signalétique
Lettre de remerciements
Vente et proposition de produits
Cartes Corporate
Infoplus
Attijarinet
Online Trade
Carte Ratib
Marocomex
Confirming
Factoring
Virements de masse
Prélèvements de masse
Pack nouveau départ
Télérèglement des cotisations CNSS
Infofax
OPCVM
DAT
L'Entreprise au quotidien
Signataires
Lettre de confirmation des signataires
Félicitations
Lettre de félicitation de nomination
Lettre de félicitation : Nouvel an
Coordonnées
Lettre de confirmation d'adresse du siège social
Crédits
Constitution de dossiers
Lettre de demande de constitution de dossier
Lettre de demande de compléments de dossier
Lettre de mise à jour de dossiers de
crédits : CA>50 MMAD
Lettre de mise à jour de dossiers de
crédits : 2 MMAD <CA> 50 MMAD
Lettre de mise à jour de dossiers de
crédits : 2 MMAD <CA
Lettre Accusé de réception des documents
requis
Notification de crédits
Lettre de proposition de financement
Lettre de notification de lignes
Lettre de réponse à une demande de
crédit : rejet
Lettre de réponse à une demande de
crédit : accord
Lettre de réponse à une demande de
crédit : en cours
Lettre de confirmation des lignes de crédit
Crédits d'acquisition de
sociétés
Lettre de cotation d'opération de financement de
l'acquisition de la société X
Garanties
Lettre de rappel des engagements
Lettre de demande de renouvellement des garanties
Attestation de détention de garanties
Dépassements autorisés
Lettre de notification de dépassement
d'autorisations : demande retour limite
Lettre de relance de dépassement d'autorisations
Echéances
Lettre de tombée des échéances de
crédit
Lettre de main levée crédit
Lettre de main levée caution
Recouvrement
Lettre de saisie arrêt
Lettre de mise en demeure
Gestion des comptes
Gestion de compte
Lettre de notification des conditions bancaires
Lettre d'information de déséquilibre
financier
Lettre de situation de comptes à problèmes
Lettre de confirmation de comptes et mouvements
Lettre de demande de renouvellement des pouvoirs
Comptes sans mouvements / gelés
Comptes avec baisse des mouvements
Avis d'impayés ou d'incidents
Lettre de demande de bilans
Lettre demande explications des postes bilan
Attestations diverses
Attestation de capacité financière
Attestation de RIB
Attestation de confirmation de solde
(créditeur/débiteur)
Découvert non autorisé
Comptes débiteurs
Echéances impayées
Echéance impayée sur crédit
Incidents sur comptes
Demande de régularisation
Demande de régularisation suite à un incident de
chèque
Restitution des moyens de paiement
Demande de restitution cartes
Demande restitution de chéquiers
Demande de mise à disposition de chéquiers
International
Réclamations
Lettre de réponse d'attente suite à une
réclamation
Lettre de réponse aux réclamations :
Demande d'éléments
Copie / Information
Erreur de saisie
Demande informations
Contestation des
intérêts
Conditions particulières
Retard de traitement
Annexe 2
PLAN DE L'ENQUETE
Définition des objectifs, des hypothèses et
des critères de sélection
Identification des cibles
Elaboration du plan d'échantillonnage
détaillé
Collecte d'informations
Elaboration des questionnaires
Conduite des opérations de terrain et collecte des
données
Contrôle, codification et saisie
Dépouillement et traitement statistiques
Analyses et interprétations
Recommandations et solutions envisageables
Annexe 3
Ø Enquête clients défectueux
1
Clients ayant diminué leurs
mouvements
1.Nom de l'entreprise :
2.Activité de l'entreprise?
|___| 1. Agriculture/forêt
|___| 2. Elevage
|___| 3. Pêche/pisciculture
|___| 4. Service de santé et hygiène
|___| 5. Mines et carrières
|___| 6. Métallurgique
|___| 7. Construction mécanique
|___| 8. Production électrique/électronique
|___| 9. Production de matériel de construction
|___| 10. Energie et hydrocarbures
|___| 11. Production de matériel de bureau
|___| 12. Production agroalimentaire
|___| 13. Production de matériel de transport
|___| 14. Production de textile ou cuir
|___| 15. Transformation du bois
|___| 16. Production de papier/carton
|___| 17. Bâtiment/travaux publics
|___| 18. Industrie pharmaceutique
|___| 19. Autres ind. Chimie/parachimie
|___| 20. Immobilier
|___| 21. Prod. caoutchouc/plastique
|___| 22. Pétrochimie
|___| 23. Autres industries
|___| 24. Banque/Assurance/finances
|___| 25. Commerce/import/export
|___| 26. Tourisme/hôtellerie
|___| 27. Transports
|___| 28. Télécommunication/NTI
|___| 29. Informatique
|___| 30. Distribution
|___| 31. Autres services
3.Quel est le CA de l'entreprise?
|__| 1. 0-1000
|__| 2. 1000-5000
|__| 3. 5000-10000
|__| 4. 10000-20000
|__| 5. 20000-30000
|__| 6. plus de 30000
4.Depuis combien de temps êtes-vous client chez AWB?
|__| 1. 0 à 6 mois
|__| 2. 6 mois à 1 an
|__| 3. 1 à 2 ans
|__| 4. 2 à 5 ans
|__| 5. plus de 5 ans
5.Quelles sont les raisons qui vous ont conduit à
devenir clients d'AWB ?
|__| 1. image de marque et position d'AWB
|__| 2. qualité des services
|__| 3. ancien client de la BCM ou de Wafa Bank
|__| 4. tarifs et conditions appliquées
|__| 5. délais de traitement
|__| 6. autres
Vous pouvez cocher plusieurs cases.
6.Si 'autres', précisez :
7.Quel est aujourd'hui, votre niveau général de
satisfaction ?
|__| 1. très satisfait
|__| 2. plutôt satisfait
|__| 3. indécis
|__| 4. plutôt insatisfait
|__| 5. pas satisfait du tout
8.Nous avons remarqué une forte baisse de vos
mouvements, à combien estimez-vous cette diminution ?
|__| 1. 0 à 10%
|__| 2. 10 à 20%
|__| 3. 20 à 30%
|__| 4. 30 à 50%
|__| 5. 50 à 60%
|__| 6. + de 60%
9.Quels sont, selon vous les principales raisons de cette
baisse ?
|__| 1. difficultés liées au secteur
d'activité ou à l'entreprise
|__| 2. baisse de vos résultats
|__| 3. relation avec le personnel d'AWB
|__| 4. insatisfaction quant à la qualité du
service
|__| 5. délais de traitement
|__| 6. meilleures conditions chez la concurrence
|__| 7. forte concurrence à l'international
|__| 8. autres
Vous pouvez cocher plusieurs cases.
10.Si 'autres', précisez :
11.Trouvez-vous nos tarifs trop élevés ?
|__| 1. Non
|__| 2. dans la norme du marché
|__| 3. un peu élevés
|__| 4. trop élevés
12.Si 'réponse 3 ou 4' pour quels types de produits
?
13.Notre gamme de produits répond-elle à toutes
vos attentes ?
|__| 1. oui
|__| 2. peu
|__| 3. non
14.Si 'peu ou non', quels sont les produits ou services qu'AWB
devrait développés pour répondre à vos besoins ?
15.Etes-vous suffisamment informés sur nos produits
?
|__| 1. oui
|__| 2. peu
|__| 3. non
16.Trouvez-vous qu'AWB valorise suffisamment ses clients ?
|__| 1. Oui
|__| 2. suffisamment
|__| 3. peu
|__| 4. insuffisamment
|__| 5. non
17.Avez-vous eu ou avez-vous des problèmes relationels
avec AWB ?
|__| 1. oui
|__| 2. non
18.Si 'oui', précisez de quelles natures étaient
ces problèmes :
19.Envisagez-vous de rester clients d'AWB ?
|__| 1. oui
|__| 2. peut-etre
|__| 3. non
|__| 4. ne sais pas
20.Qu'est-il possible de faire, selon vous, pour
améliorer nos relations ?
DESCRIPTION DU DéROULEMENT DU STAGE (objectifs,
taches et missions primaires et complémentaires, avantages et
difficultés rencontrées)
Mon stage à AttijariWafa Bank à
débuté le 20 Juin 2007 [et se terminera le 20 Août 2007].
Précédemment à cette date j'ai
eu un entretien avec le responsable des ressources humaines, M. Mahmoud Fakhir.
Cet entretien s'est très bien déroulé et j'ai pu
intégrer l'équipe marketing quelques jours après lorsque
j'ai reçu la convention de stage.
J'ai donc été accueillie par Mme Belkeziz ainsi
que par le
Responsable marketing BFEM. Issam Maghnouj qui m'ont expliqué ma mission
au sein de l'entreprise et m'ont donné quelques informations et
explications sur l'entreprise, son fonctionnement, ses produits et son
équipe marketing avec laquelle j'allais travailler pendant deux mois. Je
travaille donc au service marketing études et marketing produits au sein
de l'entité marketing et communication pour les entreprises (grandes
entreprises et PME/PMI).
J'ai ensuite été présentée
à ma responsable de stage, la personne avec qui j'ai travaillé et
qui m'a encadré pendant les deux mois : Mlle Hasnae Benzerrouk,
Responsable Marketing Etudes.
Les premiers jours ont donc servi à approfondir mes
connaissances sur l'entreprise et ses produits (lecture du rapport annuel, du
book produit...) ainsi que sur les missions que j'allais réaliser.
Ces missions étaient aux nombres de trois au
début de mon stage :
v Réaliser un recueil de correspondance : lister
et harmoniser tous les courriers qui sortent de la banque de manière
à établir un recueil pour faciliter et gagner du temps lors de
l'envoi du courrier notamment pour les commerciaux.
v Une étude sur la défection des clients
entreprises de la banque : réaliser une étude de
marché puis des enquêtes satisfaction clientèle et enfin
présenter les résultats et les solutions de ces
enquêtes.
v La plus importante mission était la création
d'un programme de fidélisation pour certains types de clients et cela
grâce aux résultats obtenus précédemment.
J'ai également réalisé quelques taches
annexes notamment pour aider et appuyer Mlle Hasnae Benzerrouk ; ces
taches se sont rajoutées à celles définies ci-dessus
notamment car une responsable marketing avait quitté son poste et il y
avait donc beaucoup plus de projets à réaliser pour une
équipe réduite mais cela a rapidement été
rectifié et je suis très contente d'avoir pu diversifier mes
taches dans ce service :
v Mission sur le terrain pour réaliser un benchmark,
une veille concurrentielle sur certains produits.
v Recherches approfondies également pour la
réalisation d'une veille concurrentielle.
Tout cela représente les principales taches que
j'avais à réaliser durant mon stage ; en
générale d'une façon assez autonome mais toujours sous le
contrôle et le soutien de mes responsables qui m'ont guidé et
aidé lorsque j'avais des difficultés.
Mes projets, les moyens et les méthodes
utilisés
1. Particularités du stage
Le plus important lors d'un stage à notre niveau, en
troisième année, est l'apprentissage, la connaissance de
nouvelles choses donc l'aspect pratique et la mise en application des
connaissances théoriques acquises durant la formation.
Ceci sera donc une bonne expérience pour mes
qualités professionnelles et pour mon avenir.
2. Rôle de l'entité BFE et du service
marketing
AttijariWafa Bank, hormis ses filiales, est divisée
aujourd'hui en six entités distinctes s'occupant chacune de points
précis et différents (pourtant complémentaires). Le
service dans lequel je travaille est l'entité Banque de Financement et
de l'Entreprise (BFE). Le service s'occupe des clients Entreprises de la banque
(Grandes entreprises, PME/PMI et donc des centres d'affaires où sont
présents les commerciaux (chargés d'affaires) qui s'occupent de
ce type de clientèle au niveau financement des investissements
(crédits...), remise à niveau des PME/PMI, marketing,
communication, qualité... dont le service dans lequel j'ai
travaillé : le marketing produit puis le marketing études.
Ce service est chargé de plusieurs projets :
v Proposition, création et mise en place de nouveaux
produits.
v Refonte et amélioration des produits
déjà existant.
v Réalisations de veilles concurrentielles.
v Facilité la vie de l'entreprise et surtout des
commerciaux
v Mieux approché, accroché, retenir et
fidéliser les clients
v Publicité, communication
Tous ces points vont servir à mieux cerner ou cibler
les clients, mieux les retenir et les fidéliser, améliorer la
gestion interne de l'entreprise et sa perception de la clientèle, rendre
plus facile, plus agréable le travail des commerciaux ou de toute
personne en rapport avec les clients, mieux connaître la concurrence et
leurs produits pour mieux les « combattre » et offrir plus
de transparence et d'information (générale ou sur les produits
proposés par AWB) aux clients.
3. Pour l'amélioration des
échanges
Lors de mon stage en marketing avec Mlle Hasnae Benzerrouk, je
me suis vue confier trois projets majeurs dont deux très importants pour
moi (au niveau du travail à accomplir dessus et pour AttijariWafa Bank,
avec beaucoup d'autonomie à ma disposition et un troisième un peu
moins important sur lequel j'ai eu une moins grande participation. Ensuite
quelques autres projets plus souples et moins complexes sont venus s'ajouter
durant la période de stage au gré des besoins du service.
Je vais d'abord parler des projets majeurs et ensuite de ceux
complémentaires :
Un des projets qui m'a été confiée est la
réalisation d'un recueil de correspondances dans le cadre d'une
stratégie d'amélioration de l'efficacité commerciale de
l'entité BFE (banque de financement et de l'entreprise). Ceci est une
collecte des principales correspondances échangées entre la
banque et ses clients qui sera suivie de l'harmonisation et la normalisation de
l'ensemble du courrier.
Le but principal de ce recueil est le gain de
productivité au niveau des centres d'affaires (réduction des
tâches administratives, gains de temps). Par la suite, la création
de deux supports qui serviront à recueillir les courriers est
envisagée : un support numérique (qui sera disponible sur le
réseau intranet d'AWB - consultation pratique et rapide) et un support
physique (certainement un classeur recensant les courriers sera
distribué aux commerciaux) sont prévus.
Tout d'abord les principaux objectifs sont
l'amélioration de la productivité des centres d'affaires comme
nous l'avons précédemment cité mais également
l'uniformisation et la normalisation du courrier ainsi que l'harmonisation et
la consolidation des correspondances et pour parachever sur les points
généraux l'amélioration de l'image de marque de la
Banque grâce à un unique visuel. Pour les commerciaux des
avantages sont aussi à noter : gain de temps, réduction des
taches administratives, rapidité de recherche.
Dans le meilleur des cas, la réalisation de ce projet
était prévue pour une durée de deux mois entre
mi-février et mi-avril mais le nombre important des projets en cours, au
service marketing, a décalé la finalité de ce projet, qui
n'est pas encore terminé au moment ou je quitte le service. Durant mon
stage Mlle Hasnae Benzerrouk et moi-même avions fait avancer ce projet
jusqu'à recueillir tous les courriers, les répertorier mais
l'harmonisation ainsi que la création des supports sont toujours en
attente. En effet d'autres projets plus importants ont été
privilégiés.
La mise en place du recueil de correspondances a
été organisée d'une manière simple et rapide avec
une méthodologie de travail concrète. Le travail de recensement a
certainement été le plus difficile à effectuer : il
fallait recenser tous les courriers sortant de la banque notamment des centres
d'affaires. Nous avons utilisé trois outils : d'abord un travail
personnel avec l'aide d'Internet pour trouver les différents types de
courriers possibles, puis une réunion basée sur un atelier de
travail avec le personnel des centres d'affaires pour connaître tous les
courriers utilisés par les personnes suivantes : chargé de
communication, responsable marketing, junior banker, chargés d'affaires,
juriste et comptable (réunion efficace pour obtenir rapidement les
informations et orienter la discussion). Enfin nous avons demandé aux
centres d'affaires de nous envoyer tous les types de courriers qu'ils
émettent. Ceci nous a permis la collecte des courriers ainsi que leurs
classements par métiers ou par fonctions (Voir annexe 1). Nous
avons ensuite commencé à rédiger un modèle unique
et uniforme pour chaque type de lettres (qui n'est pas encore achevé).
Pour mettre en oeuvre ce projet il faut terminer l'harmonisation ainsi que tout
type de rectifications possibles afin que les courriers soient les plus
lisibles et présentables possible puis réaliser la
création des supports ainsi que leur distribution (via Saga un centre
publicitaire partenaire d'AttijariWafa Bank pour toute sorte de communication
qu'elle soit interne ou externe).
Pour le classement, nous avons en premier lieu défini
des axes (domaines) pour établir le classement : domaine
commercial, financier, juridique, de la communication et international puis
d'autres facteurs plus pertinents ou plus utiles (Voir annexe 1).
Comme tout type de projet, mon encadrant professionnel
supérieur M. Maghnouj m'a suivi, épaulé et guidé
durant toute la procédure notamment pour la validation des
différentes étapes comme cela est coutume dans ce service
4. De l'analyse des clients
défectueux...
Le second projet est un des deux plus importants que j'ai eu
à accomplir. Il s`agit d'une étude complète portant sur
les raisons de la défection de certains clients entreprises d'AWB.
Analyser et comprendre ces raisons, pour proposer des solutions adaptées
aux problèmes de manière à retenir, conquérir puis
dans un second temps fidéliser certains types de clients
(deuxième projets importants). Ce sujet est un point très
important, je pense, pour la banque car il va permettre de mieux cibler et de
mieux agir sur la clientèle, mais également pour moi, dans le
sens où j'ai beaucoup appris durant l'élaboration de ce projet
notamment concernant les études de marchés.
La réalisation de ce projet dans son ensemble m'a pris
un mois et demi.
La première phase dont je me suis
préoccupée est : comment réaliser une étude de
marché ? Vu que c'était la première fois pour moi que
je concevais ce type d'étude. J'ai donc beaucoup lu sur ce sujet et
reçu d'importantes explications de la part de Mlle Benzerrouk pour mener
à bien cette étude et maintenant je peux plus aisément
accomplir une étude de marché.
En effet la connaissance de la clientèle, de leurs
besoins, de leurs revendications, de leurs satisfactions aide
énormément quant à la bonne cohésion de
l'entreprise dans le sens où elle permet de non seulement mieux
développer les produits (innovation) ou d'améliorer ces derniers
en fonction des besoins, mais permet en conséquence de réellement
coordonner entre les principaux services de la société. En un mot
le développement [récent] du marketing est une excellente chose
pour les entreprises.
Pour cela je me suis chargée de trois types de clients,
définis selon des critères de défection :
- Les clients ayant clôturés tous leurs comptes
et qui ont donc changé de banque.
- Les clients qui ont gelé au moins 50% de leurs
comptes.
- Les clients qui ont réduit de manière
significative leurs opérations : diminution des placements
financiers, baisse des investissements, faible utilisation de leurs comptes
(faibles volumes de transactions), très faibles demandes de nouveaux
produits ou enfin moins de souscription aux diverses assurances.
Pour réaliser cela dans les meilleures conditions
possibles, nous avons d'abord mis en place une méthodologie de travail
(voir annexe 2) et j'ai donc défini préalablement des
objectifs et émis des hypothèses de recherches (voir partie
résultats B) afin de cerner cette clientèle « à
problème ».
En fait les points importants que nous avons traités
sont les suivants :
v En premier lieu j'ai procédé à une
étude de l'environnement traitant du secteur économique Marocain
en générale pour déboucher sur l'analyse du secteur
bancaire et financier puis enfin l'analyse d'AWB et de ses concurrents afin
d'avoir une base de travail nécessaire à l'étude de
marché et ainsi collecter des données utiles pour la
compréhension des problèmes de la clientèle.
v Pour l'analyse de la défection en elle-même, la
plus longue [et personnelle] partie, nous avons décidé de mener
une enquête de satisfaction afin de cerner les problèmes et les
causes de la défection tout en soulignant les points positifs
dégagés par les clients de la banque.
v Comme je l'ai dit juste avant, nous avons défini les
critères pour cibler les clients défectueux (ciblage) afin
d'établir un échantillon sur lequel travailler (définition
de l'univers idéal, de l'univers opérationnel et par la
méthode des quotas de l'échantillon cible).
(voir partie résultat B).
v Pour obtenir les résultats souhaités, nous
avons mis nous même au point des questionnaires de satisfaction, un
différent pour chaque type de clients cibles (trois au total, voir
un exemplaire annexe 3). J'ai conçu ces questionnaires dans le sens
de nos hypothèses de recherche ceci afin de tirer le meilleur profit de
ces derniers (une manière d'orienter la discussion selon nos attentes et
nos connaissance préalables du sujet) - avec l'aide de Melle Benzerrouk
et les différentes validations de nos supérieurs
(à chaque étape de la procédure). La suite fut
l'administration téléphonique des dits questionnaires aux
entreprises ciblées, cette phase fut la plus longue et la plus
délicate (voir partie avantages et difficultés B).
v Ensuite j'ai saisi les réponses dans le logiciel de
gestions de données et de statistiques « Sphinx »
pour l'analyse et la compréhension des résultats, grâce
à trois types d'analyses de données :
- tri à plat :
exemple :
Q11-12 : tarifs
Au niveau des prix appliqués par AWB une importante
partie des clients les jugent soit un peu élevé soit
concurrentiels ; mais les réponses sont tout de même assez
homogène ainsi quelques clients trouvent les prix beaucoup trop
élevés alors que d'autre ne les trouvent pas chers.
Lorsque que nous demandons aux clients quels produits ils
trouvent trop élevés, ils répondent pour une large
majorité les frais divers, les taux d'intérêts, les
crédits et les escomptes.
- tri croisé :
exemple
5- Satisfaction x Avenir
Ce tableau nous montre un lien très important entre
la satisfaction et l'avenir.
v Les clients « très
satisfait » disent vouloir rester clients à 100%.
v Les clients « plutôt
satisfait » désirent rester à hauteur de 86%.
v Au contraire les clients « indécis,
plutôt insatisfait ou pas satisfait du tout » relativisent plus
leur relation avec AWB et ne désirent rester qu'à hauteur de
36%.
v Nous pouvons tout de même noter que 76% des
entreprises interrogées souhaitent rester clients.
- tri multivarié :
exemple
1- Temps x Satisfaction x avenir
La carte montre les positions des 11
modalités et les coordonnées des 49
observations.
39.9% de la variance est expliquée par les deux
axes représentés.
Les non-réponses ont été
ignorées. 3 modalités n'ont pas été prises en
compte (effectif nul). 1 observations ne sont pas représentées
(non-réponse à l'une au moins des questions). Chaque observation
est représentée par un point.
v Les entreprises étant très ou plutôt
satisfaits resterons en général clients de la banque et sont
souvent des entreprises ayant d'ancienne relations avec AWB.
v Les entreprises jeunes sont moins satisfaites que les
anciennes (au niveau relationnel) souvent indécises.
v Les clients plutôt insatisfaites ou pas
satisfaites du tout, risque de partir du moins ils ne sont pas sur de rester
clients.
v Les clients ayant une satisfaction moyenne se partage
entre ceux qui sont sur de rester clients et ceux qui ne sont pas
certains.
Enfin, en coordination avec le service marketing, nous avons
proposé une analyse et une interprétation des résultats
puis des solutions qui nous paraissaient judicieuses (voir partie
résultats B).
Nous connaissons différentes causes pour la
défection des entreprises, d'abord l'environnement bancaire, en effet il
est parfois difficile sur ce secteur de faire une réelle
différenciation au niveau des services offerts vu que les produits sont
assez similaires et la tarification homogène donc non seulement peu de
différence entre chaque banque mais également beaucoup de
concurrence.
Ensuite les banques connaissent des difficultés
à établir et à maintenir des relations avec leurs clients,
dans cet environnement concurrentiel de plus en plus rude surtout depuis la
déréglementation et la libéralisation du secteur. De plus
les offres concurrentes peuvent renforcer ces difficultés :
meilleure solution, meilleur rapport qualité/prix, garanties ou marques
plus attractives.
Le client lui-même peut avoir des failles internes, pas
uniquement sur son secteur qui peut être en chute par exemple ; mais
aussi une réduction ou suppression de budget, une baisse du chiffre
d'affaires ou du résultat qui entraîne une diminution des
placements ou des investissements...Des besoins modifiés : manque
de besoin ; auto production...
Tous cela représente les causes externes dites
incontrôlable, non négociable par l'entreprise.
On peut par contre noter quelques problèmes dits
« contrôlables » par l'entreprise sur lesquels
elle peut agir comme nous l'avons dans nos propositions de
résultats. Entre autre par rapport à l'inadéquation
entre la solution proposée et le besoin de la clientèle, au
prix/qualité du produit, du service ou de la relation, des
problèmes de lenteurs, d'organisation, de suivi de la clientèle
(on peut voir assez souvent un sentiment de manque d'importance ressenti par
les clients).
L'analyse des clients défectueux et des raisons de
leurs choix est très importante pour la banque car cela va permettre de
retenir certains clients, d'agir sur d'autres pour qu'ils puissent
ré-augmenter leurs mouvements et ainsi déboucher sur le
développement d'un programme de fidélisation.
5. Mes tâches
complémentaires
Je me suis vue confier un certain nombre de taches
supplémentaires afin d'aider les personnes avec qui je travaillais. Il y
a eu beaucoup de travail et un nombre important de dossier à traiter
entre les mois de mars et de juin 2007 au sein du service marketing (par
exemple la création de deux books, un interne - pour les commerciaux -
et un externe - pour le public - recensant tous les produits distribués
par AWB demande beaucoup de temps). De plus, vu que j'avais déjà
bien avancé au niveau de mon travail, j'ai ainsi pu donner
« un coup de main » pour d'autres taches.
J'ai ainsi participé un peu à la relecture du
book interne de manière à corriger la syntaxe des textes et les
fautes d'orthographe. J'ai également, à la fin de mon stage, au
mois d'août, saisi les données d'un questionnaire pour le
lancement d'un nouveau produit via le logiciel Sphinx et également
passer des coups de fils lors d'un questionnaire destiné à
l'amélioration du crédit moyen terme d'AWB le
« crédit galaxie ». Questionnaires
administrés aux clients disposant de ce type de crédit et aux
clients non utilisateurs pour connaître leurs avis et se servir de leurs
besoins et de leurs attentes pour renforcer la qualité du crédit
galaxie - tout en se servant des produits proposés par la
concurrence.
Ceci rejoint une autre mission qui m'a été
confié, une mission très intéressante et unique puisque
c'était ma première et seule mission sur le terrain. En effet
l'opération consistait à mettre au point un tableau recensant
tous les crédits moyen termes des principales banques concurrentes. Je
me suis donc déplacé une longue matinée afin d'aller
directement interroger les responsables des crédits de la BMCI, BMCE,
banque populaire, crédit du Maroc et SGMB (au siège social ou
dans une agence du groupe selon les disponibilités). En me faisant
passer pour un simple étudiant, travaillant dans un cadre purement
scolaire, j'ai recueilli les informations utiles et manquantes à la mise
en place de ce benchmark (produits, montant du prêt, plafonds, taux
d'intérêts, modalités de remboursement...). Au
préalable j'avais déjà effectué un premier travail
de recherche sur les sites Internet de ces banques. J'ai donc
réalisé un peu d'espionnage afin que le produit AWB soit
concurrentiel et rentre dans les normes du marché. Ceci a
débouché sur un tableau Excel comparant tous les
paramètres.
La dernière mission et la plus longue de mes taches
supplémentaires a été la confection, avec le soutient
d'Hasnae Benzerrouk, d'une revue de presse contenant tous les articles relatifs
à l'économie ou au secteur bancaires issus de divers journaux
Marocains et Français (Aujourd'hui le Maroc, l'économiste, le
matin, la vie éco, les échos et le monde). Nous avions d'abord
mis au point une liste des journaux nous paraissant les plus
représentatifs des informations désirées ; cette
liste a été présenté à nos supérieurs
qui ont choisit certains journaux. La création de cette revue de presse
était assez basique :
- recherche des articles ayant des informations utiles.
- découpages des dits articles.
- photocopie des dits articles.
- Collage dans une sorte de livret et regroupage selon
certains critères (date, par semaine puis classement selon :
articles divers, communications ou dossiers.
- Reliure du livret.
- Mise à disponibilité pour tous les services de
la banque semaine après semaine.
Ces missions supplémentaires m'ont été
confiées au fur et à mesure de mon stage selon les besoins du
service Marketing.
6. Entre avantages...
Ce stage en entreprise m'a beaucoup appris
et cela sur des domaines divers et variés, j'ai ainsi vécu une
expérience distincte et originale avec laquelle j'ai réussi
à diversifier ma vision du monde.
J'ai déjà pu améliorer et emmagasiner de
nouvelles connaissances et mieux maîtriser le fonctionnement du monde
bancaire et financier. J'ai écouté et essayé de comprendre
les avis de mes encadrants, dans toutes les discussions que nous avons
échangé afin de disposer de tous les éléments me
permettant d'avoir mes propres idées sur la banque, le monde bancaire et
la situation actuelle du pays.
J'ai aussi assez appris sur les activités
d'AttijariWafa Bank, ses produits, son fonctionnement interne et le rôle
des différentes entités, la vie en entreprise m'ouvre donc pour
la deuxième fois ses portes et le fait d'être stagiaire et d'avoir
du recul par rapport aux autres salariés était un excellent point
avec lequel j'ai pu mieux analyser et comprendre les comportements tant
positifs que négatifs.
Le cadre et les staff agréable avec lequel j'ai
oeuvré est certainement l'aspect le plus avantageux et évident de
ce stage ; mais celui qui m'apportera davantage de compétences et
de facultés [que j'ai pu étendre tout au long de cette
période] repose sur l'acquisition de nouvelles techniques de travail, de
gains d'informations et de connaissances et tout ce qui ressort de mes diverses
observations, sont les premières pierres qui me permettront de
bâtir mon avenir professionnel, autrement dit son socle.
J'ai principalement appris à réaliser des
études de marché, des veilles concurrentielles, des travaux de
recherches et d'analyses, des présentations, des revues de presse et
à travailler avec un groupe d'inconnus et surtout avec des
supérieurs - donc à suivre des ordres ou des consignes, assez
distinctes. Enfin ayant travaillé avec une équipe jeune et
dynamique, voulant avancer et réussir tout en faisant bien leurs taches
était un vecteur de motivation pour moi.
Mais dans toutes les situations, dans tous les
métiers, autant la vie professionnelle que personnelle les avantages et
les facilités sont constamment en rivalité avec les ennuis et les
difficultés [qui pour cette expérience ont été
assez rares à ma grande satisfaction] qu'il s'agit de surmonter en
laissant le moins de dégâts derrière soi, voir pas du tout,
ce que je me suis démené à accomplir.
7. et Difficultés
Peu de soucis mais tout de même
quelques uns, sinon la vie et le travail seraient trop simples et certainement
moins intéressants !
Durant le travail que j'ai effectué, et il est à
noter qu'il s'est déroulé sans souci majeur, quelques petits
imprévus ou inconvénients sont venus égayer ces
journées de « labeur ».
Nous avons connu au début du stage quelques soucis de
logistiques, plus précisément de disponibilité de bureau
et d'ordinateur. En effet vu la fusion récente (à peine deux ans)
les infrastructures de la banque ne sont pas encore totalement parfaites et le
siège social manque parfois de place, de bureaux ou d'outils de travail
et cela surtout pour les stagiaires. Mais ce léger problème n'a
duré que trois semaines environ. J'ai donc partagé pendant ces
trois semaines un bureau avec ma responsable Mme Benzerrouk et un unique
ordinateur pour deux ce qui ne nous a pas empêché d'accomplir
correctement notre travail ; après ce laps de temps le
problème fut assez vite résolu et un ordinateur avec un bureau
fut mis à ma disposition avec les outils nécessaires (Internet,
Microsoft office et quelques autres logiciel marketing, d'étude de
données...).
Mise à part les querelles de bureaux bien connues de
tous les travailleurs, qui ont lieu je présume, dans toutes les
entreprises et qui n'ont été que très brèves parmi
mes collaborateurs, un autre souci un peu plus conséquent est tout de
même à relever.
En effet cela concerne la base de donnée
clientèle d'AttijariWafa Bank qui n'est pas du tout au point. Non
seulement les demandes de requêtes afin d'obtenir des informations utiles
aux enquêtes, aux analyses et au développement des nouveaux
produits, primordiale dans les benchmarks (ou veilles concurrentielles) sont
très longues et n'aboutissent souvent pas aux résultats
escomptés ou du moins sont déformés de nos
sollicitations ; mais en plus comme je le disais
précédemment la base de donnée en elle-même manque
cruellement de fiabilité. Le CRM (customer relationship management) met
à disposition des employés une base de donnée
clientèle dans laquelle sont regroupés normalement tous les
clients de la banque avec des informations sur la société, son
secteur d'activité, son adresse, ses numéros de
téléphone, ses comptes ou ses diverses opérations
bancaires et financières.
Mais ce CRM n'est pas fiable : parfois des entreprises
manquent alors qu'elles sont encore clientes, mais c'est surtout par rapport
aux coordonnées que j'ai le plus eu de difficultés. Lors des
enquêtes téléphoniques, en plus d'avoir à
re-analyser la requête, il a fallu revoir beaucoup de numéros de
téléphone des clients : certains étant
erronés, d'autres inexistants... Il a alors fallu trouver ces
informations par nous même, sur des bases de données Internet
(Kompass Maroc, pages jaunes Maroc) ce qui nous a fait perdre tout de
même pas mal de temps et parfois les numéros étant
introuvables il a fallu faire sans ou légèrement dévier
notre stratégie. Enfin dernier point sur le CRM, lors de la mise en
place du programme de fidélisation que j'ai développé, une
correction et une amélioration du CRM est hautement recommandée
afin de cibler correctement les entreprises pouvant participer à ce
programme et ainsi mettre en place un programme de qualité, ne risquant
pas de se retourner contre la banque elle-même.
Voilà les principaux ennuis auxquels j'ai
été confrontée mais qui n'ont pas eu de graves
conséquences sur mon travail si ce n'est un léger retard.
TABLE DES MATIERES
Fiche signalétique
Remerciements
Sommaire
INTRODUCTION............................................................5
· Contexte général
· Objectifs de l'étude
· Méthodologie de recherche
· Problématique du sujet de recherche
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA BANQUE ET DE SON
ENVIRONNEMENT........................................................7
Section 1 : Présentation de la
banque Attijari wafa bank................7
Section 2 : Caractéristiques de
l'environnement bancaire et financier
marocain........................................................................9
Section 3 : Forces et
faiblesses.............................................11
Conclusion....................................................................12
CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE DE LA DEFECTION ET DE
LA FIDELISATION DES CLIENTS : APPROCHE
THEORIQUE...............................................................13
I- FONDEMENTS
THEORIQUES.......................................13
II-
HYPOTHESES...........................................................25
III- IMPORTANCE DE LA
FIDELISATION...........................26
CHAPITRE III : ENQUETE SUR LES VARIABLES DE
DEFECTION DES CLIENTS DE LA BANQUE AWB.............28
Section 1 : méthodologie de
l'étude.......................................28
1. Problématique et Objectifs
2. Hypothèses de recherche et
Questionnaire
Section 2 : Analyse des résultats
(enquêtes 1 et 2)......................35
Section 3 : Recommandations et programme
de fidélisation..........38
CONCLUSION
GENERALE............................................41
· Rappel du problème de recherche
· Rappel des objectifs
· Rappel de la méthodologie de recherche
· Rappel des résultats et des recommandations
BIBLIOGRAPHIE.........................................................42
ANNEXES...................................................................43
DESCRIPTION DU DEROULEMENT DU
STAGE...............53
TABLE DES
MATIERES................................................63
 
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