Memoire Online - Contribution à l'amélioration du niveau de satisfaction de la clientèle interne du service achats dans une entreprise de téléphonie mobile: Cas de MTN-CI

MTN-CI , dans le but de récupérer la marge bénéficiaire qu'elle concède à sa clientèle du fait de la guerre des prix que lui impose le marché de la téléphonie mobile, a décidé de se tourner vers son Service Achats qui se révèle être un énorme gisement d'économies. Cependant ce service est l'objet de nombreuses plaintes venant de la part des émetteurs de B.A (Besoins d'Achats).

Face à ces grognes, il nous a été demandé de procéder à une étude sur l'amélioration du niveau de satisfaction de la clientèle interne de ce Service.

Il s'agissait donc pour nous de mesurer le niveau de satisfaction actuel de la clientèle interne du service, et de proposer des solutions pour une éventuelle amélioration.

La problématique de cette étude était de savoir si l'organisation actuelle du Service Achats permettait de satisfaire sa clientèle interne.

Des entretiens semi directifs, des interviews réalisées avec les acteurs du processus des achats, et des recherches effectuées dans les archives du service, ainsi que dans des ouvrages de référence, sont les outils méthodologiques qui nous ont permis de découvrir que le niveau de satisfaction actuel de la clientèle interne du service achats est médiocre, et que le service souffre de nombreuses insuffisances, allant du déficit de moyens matériels au sous effectif du personnel achats.

Des solutions pratiques à court et moyen termes sont les éléments qui nous ont permis de clore cette étude. Ces solutions mettent l'accent sur : le renforcement du personnel du Service Achats ; l'allègement des procédures actuelles des Achats ; l'acquisition de nouveaux matériels, et le recourt à l'e-sourcing comme nouvelle méthode d'achats.

SOMMAIRE

· Ma très chère mère défunte, DOUMBIYA MASSIAMI, qui a enduré peines et privations pour faire de moi une élite. Fasse Dieu que ces rêves soient réalité ;

· Mon père qui s'en est allé trop tôt avant de voir grandir le fruit de ses labeurs. Que DIEU leur accorde à tous deux le paradis comme dernière demeure.

· Mes soeurs BAMBA MATCHENY et BAMBA MATENE, qui ne ménagent aucun effort nuit et jour, pour me soutenir. Fasse DIEU qu'elles en soient pleinement récompensées ;

· Ma très chère et tendre fiancée pour qui j'ai une attention toute spéciale ;

La réalisation du présent mémoire n'aurait pu être effective sans le soutien moral et matériel de personnes de bonnes volontés. Raison pour laquelle nous leur témoignons toute notre gratitude en leur rappelant que ce travail est le leur. A cet effet, nos sincères remerciements vont à l'endroit de :

- M. Aimable M'PORE, Chief Executive Officer (Directeur Général) de MTN-CI ;

- M. Stéphane ZAOUROU, Sous-Directeur des Approvisionnements que nous apprécions pour sa rigueur et son amour du travail parfait ;

- M. Yves Anoh AMALAMAN, Chef du Service Achats, mon encadreur professionnel, à qui nous somme éternellement reconnaissant pour nous avoir accueilli et encadré au sein de son Service ;

- M. Mohamet DIOMANDE, Acheteur Réseaux et Constructions qui nous a formé au métier d'acheteur et pour qui nous avons beaucoup d'estime ;

- Mlle Aline LIKANE, Acheteur Marketing et Consumer Products pour ses nombreux conseils ;

- Dr.Vamoussa BAMBA, Agro-économiste et Professeur à l'INP- HB, notre encadreur pédagogique pour sa disponibilité et son soutien ;

- M. Mamadou BAMBA, Inspecteur de filière à l'INP-HB, notre tuteur à Yamoussoukro pour l'hospitalité, les conseils et le soutien qu'il a toujours su nous accordé, nous lui en somme infiniment reconnaissant ;

- Tous ceux qui nous ont aidé à réaliser cette oeuvre, et que notre plume n'a pu cité

Nous avons enfin une haute et particulière pensée à l'endroit de tous les professeurs enseignants de l'Institut National Polytechnique Félix Houphouët Boigny, pour leurs disponibilités, conseils et soutien durant notre cycle de formation.

N°	ABREVIATION	DESIGNATION
1	B.A	Besoin d'Achats
2	B/C	Bon de Commandes
3	L/C	Lettre de Commandes
4	BL	Bon de Livraison
5	CR	Consultation Restreinte
6	AO	Appels d'Offres
7	TC	Tender Committee : Comité des Marchés^1(*)
8	SDA	Sous Direction Approvisionnements
9	SA	Service Achats
10	RFQ	Request For Quotations
11	RFI	Request For Informations
12	CAPEX	CAPital EXpenditures : Coûts d'Investissements
13	OPEX	OPerating EXpenditures : Coûts de fonctionnements

LES TABLEAUX
NUMERO		TITRE	PAGE
Tableau 1		Nombre de fournisseurs à consulter par tranche de valeur	11
Tableau 2		Cycle de traitement d'un B.A par consultation restreinte	12
Tableau 3		Evaluation de la durée moyenne d'une consultation restreinte	16
Tableau 4		Détermination de la taille de l'échantillon	24
Tableau 5		Représentation de la base de sondage en classe ABC	25
Tableau 6		Plan de sondage définitif	26
Tableau 7		Tableau sur l'appréciation des prestations du Service Achats	31
Tableau 8		Tableau de bord de suivi de la performance des fournisseurs	42
Tableau 9		Tableau de bord de mesure de la performance des Acheteurs	43
Tableau 10		Récapitulatif des prix pendant une enchère inversée	48
Tableau 11		Coût estimatif des propositions	60
LES GRAPHES
Graphe 1	Organigramme de la SDA		6
Graphe 2	Organigramme du S.A		7
Graphe 3	Poids budgétaire par segment d'achats		10
Graphe 4	Répartition des retards par segment d'achats		15
Graphe 5	Poids budgétaire par Direction		25
Graphe 6	Appréciation des délais de livraison		27
Graphe 7	Appréciation de la qualité des biens et services achetés		28
Graphe 8	Appréciation des procédures d'achats		29
Graphe 9	Appréciation globale des prestations du Service Achats		30
Graphe 10	Evolution des prix pendant une séance d'enchères inversées		48
Graphe 11	Evolution des prix pendant une enchère Prix/Qualité 1		50
Graphe 12	Evolution des scores pendant une enchère Prix/Qualité 1		51
Graphe 13	Evolution des prix pendant une enchère Prix/Qualité 2		52
Graphe 14	Evolution des scores pendant une enchère Prix/Qualité 2		53
Graphe 15	Evolution des scores pendant une enchère à paramètres dynamiques		55
Graphe 16	Résultats d'une enchère combinatoire		57
Graphe 17	Déroulement des achats e-sourcés		57

Crée le 04 septembre 1996 par décret n° 96-678, l'Institut National Polytechnique Félix Houphouët Boigny (INP-HB), établissement d'enseignement supérieur et de recherche est né de la fusion et de la restructuration de l'Institut Agricole de Bouaké (I.A.B) et des Grandes Ecoles de Yamoussoukro que sont :

Aujourd'hui l'INP-HB compte désormais plus de vingt six (26) filières de formation reparties entre six (6) écoles qui sont :

4. L'Ecole de Formation Continue et de Perfectionnement des Cadres (E.F.C.P.C) ;

6. L'Ecole Supérieure de Commerce et d'Administration des Entreprises (E.S.C.A.E).

Cette dernière école à laquelle nous appartenons, est chargée de la formation d'ingénieurs et de techniciens supérieurs (DUT) dans le domaine du tertiaire. Au nombre de ses différentes filières, figure le cycle Ingénieur en Logistique et Transports (ILT).

L'option Logistique et Transports pour laquelle nous avons opté, offre une formation de qualité en commerce international, en gestion des achats, approvisionnements, des transports et activités connexes. En somme, à l'optimisation de la gestion des flux.

Cette formation est caractérisée par son aspect théorique et pratique, permettant à ses diplômés d'être opérationnels dès la fin de leur formation. Afin de valider l'aspect pratique, l'étudiant en fin de cycle, est tenu d'effectuer un stage de six (6) mois en entreprise. Stage à l'issue duquel, un mémoire devra être produit et soutenu, devant un jury composé de professeurs de l'INP-HB et autres professionnels.

INTRODUCTION

Mobile Telephone Network Côte d'Ivoire (MTN-CI) est une entreprise de télécommunications née le 01 Juillet 2005, suite au rachat de la licence de téléphonie mobile de Loteny Telecom (Telecel), par le groupe sud-africain M-Cell devenu par la suite MTN international.

Son capital social est de 2.865.000.000 FCFA (Deux milliards huit cent soixante-cinq millions de FCFA) réparti de la façon suivante : 51% sont détenus par MTN International et 49 % par les autres actionnaires.

Avec 20 agences, MTN Côte d'Ivoire emploie à ce jour plus de 650 personnes et le nombre de ses abonnés excède 2 000 000 (deux millions).

Elle dispose d'un réseau de distribution de plus de 200 distributeurs et possède plus de soixante mille points de vente répartis sur l'ensemble du territoire.

«Can Do (Dépassement de soi), Leadership (Leadership), Innovation (Innovation), Relationships (Relations inter personnels) et Integrity (Intégrité) sont les valeurs développées et partagées par toute l'équipe de MTN-CI pour offrir aux Ivoiriens des solutions de communication simples et accessibles à tous.

MTN-CI exerce sur un marché très concurrentiel où la guerre des prix et la quête permanente de solutions innovantes pour la satisfaction de la clientèle sont la règle d'or. Ses principaux concurrents sont ORANGE, MOOV et COMIUM.

Le marché de la téléphonie mobile en Côte d'Ivoire devient de plus en plus concurrentiel et les prix des appels téléphoniques ne cessent de baisser du fait de la guerre farouche des prix qui marque le secteur. Les marges bénéficiaires des entreprises exerçant dans le secteur s'en trouvent amenuisées de jour en jour.

Pour survivre sur un tel marché, il faut pouvoir maîtriser ses coûts, et le Service Achats est le mieux placé dans l'entreprise pour contribuer activement à mieux gérer ces coûts. Cette maîtrise de coût passe nécessairement par une organisation performante du Service Achats. Lequel devra répondre avec diligence aux demandes de sa clientèle interne sans toutefois mettre en péril la vie de l'entreprise.

Vues les nombreuses plaintes des émetteurs de Besoins d'Achats (B.A) et soucieux de prévenir, tout impact négatif des prestations du Service Achats sur le fonctionnement de MTN-CI, il nous a été demandé dans le cadre de notre stage de fin de cycle, de procéder à une étude sur l'amélioration du niveau de satisfaction de la clientèle interne du Service Achats de MTN-CI.

Notons que la clientèle interne du Service Achats est l'ensemble des agents de MTN-CI qui adressent des Besoins d'Achats à ce service, lesquels Besoins d'Achats (B.A) sont des supports papiers physiques de format A4 (annexe 1) qui matérialisent le désir pour un employé de MTN-CI, d'acquérir des biens ou de bénéficier de prestations de services dans le cadre de l'exercice professionnel pour le compte de la dite société.

La satisfaction de cette clientèle interne se traduit par l'aptitude du Service Achats à commander dans les meilleurs délais et avec le meilleur rapport Qualité / Prix les biens et services renseignés sur les dits B.A.

L'objectif de cette étude est d'évaluer la capacité du Service Achats à satisfaire dans les meilleurs délais sa clientèle interne, et de déterminer les voies à emprunter ainsi que les actions à mener en vue d'une éventuelle amélioration.

Cette étude contribuera à remettre à plat l'organisation du Service Achats et à repenser son fonctionnement afin d'asseoir une structure plus performante.

Il est donc question de savoir si l'organisation actuelle du Service Achats de MTN-CI permet de satisfaire sa clientèle interne? En d'autres termes :

3. Le Service Achats dispose-t-il d'une base de données fiable et suffisamment renseignée pour des requêtes et des analyses plus rapides?

4. Le Service Achats organise t'il régulièrement des réunions en vue de recueillir les critiques, suggestions et préoccupations de ses agents, pour l'amélioration permanente de ses prestations ?

5. Le personnel actuel du service est-il en nombre suffisant pour répondre aux besoins de la clientèle interne ?

6. Le matériel informatique est-il adéquat et en nombre suffisant pour l'exécution des tâches quotidiennes ?

7. Les procédures administratives actuelles permettent-elles d'accélérer le traitement des Besoin d'Achats ?

Autant d'interrogations auxquelles nous tenterons de trouver des réponses à l'aide d'outils méthodologiques. Au nombre de ces outils de recherches nous pouvons citer :

- Les interviews réalisées avec le Sous-Directeur des approvisionnements, le Chef du Service Achats et les Acheteurs ;

- Une recherche documentaire dans les archives du service, dans divers ouvrages de référence et sur des sites Internet crédibles ;

La présentation de l'organisation et du fonctionnement actuel du Service Achats, sera l'objet du premier chapitre de la première partie de cette étude. Tout au long du deuxième chapitre, nous mettrons en exergue à travers une analyse critique, les principales forces et faiblesses du Service Achats.

La deuxième partie qui mettra fin à ce mémoire sera consacrée exclusivement aux propositions en vue de l'amélioration du niveau de satisfaction de la clientèle interne.

Le premier chapitre que nous avons intitulé : PROPOSITIONS A COURT TERME présentera un ensemble de solutions pratiques, simples et immédiatement applicables.

Le deuxième chapitre : PROPOSITIONS A MOYEN TERME, présentera des solutions relativement coûteuses et nécessitant des compétences techniques particulières (E-sourcing et E-procurement). Ces solutions demeurent toutefois des outils très performants qui viennent révolutionner le management des achats en diminuant considérablement la durée de traitement des besoins d'achats, tout en accroissant de façon très significative les économies réalisées sur les opérations d'achats.

ANALYSE DE L'ORGANISATION DU SERVICE ACHATS DE MTN-CI

ORGANISATION DU SERVICE ACHATS

MTN-CI a opté pour une centralisation des achats (tous les achats pour le compte de l'entreprise sont réalisés par une seule et même entité : le Service Achats), afin de maîtriser les flux de dépenses au sein de la compagnie et de réaliser des économies importantes sur les différents achats effectués.

Ces trois Acheteurs travaillent sous la supervision directe du Chef du service qui rend comptes au Sous Directeur Approvisionnements. La Sous Direction Approvisionnements dépend de la Direction Financière.

- Consultations des fournisseurs (Appels d'offres ou consultations restreintes par téléphone ou par télécopies) (Cf. annexe 2) ;

- Transmission au Service Logistique pour suivi des dossiers (Suivi de livraisons , lancement des procédures de règlement des fournisseurs, etc.).

2- Le service Logistique se trouve au centre du processus des approvisionnements. Il est chargé de :

- Réceptionner les Bons de Commandes et Lettres de Commandes (annexes 3 et 4) émis par le Service Achats ;

- Emettre la facture du fournisseur après réception du bordereau de livraison (annexes 5) ;

La Sous Direction Approvisionnements (SDA) est l'organe régulateur de l'activité de ces trois services cités plus haut. Il doit assurer le bon fonctionnement de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnements. Il a ainsi pour mission de procéder :

- Réceptionne des besoins d'achats en provenance de toutes les directions de manière physique ou par mail ;

- S'informe de la situation des besoins d'achats et des bons de commande au jour le jour ;

- Pilote ou participe à la prise de décision au sein du comité de marché (Tender Committee^2(*)) ;

- Suit et contrôle le niveau des stocks en étroite relation avec les Chefs des Services Logistique et Magasin.

- Prépare un Mémo de sélection (voir annexe 3) des fournisseurs à l'appréciation du Chef du Service Achats ;

- Etablit le bon de commande seulement après validation du Mémo de sélection des fournisseurs par le Chef du service et le SDA ;

- Transmet le bon de commande au Service Logistique pour remise aux fournisseurs.

Les achats locaux sont constitués par l'ensemble des achats effectués sur le territoire national auprès de fournisseurs implantés en Côte d'Ivoire.

Ces achats sont faits auprès de fournisseurs étrangers. Il s'agit très souvent d'investissements lourds.

Les achats Matériels et Equipements ont un poids relativement faible dans le budget achats de MTN-CI (un peu plus de 3% du budget achats). Toutefois, ils demeurent indispensables au bon fonctionnement de l'entreprise.

Plus de 31% des Achats à MTN-CI sont constitués des achats relatifs au Marketing (Campagnes publicitaires, téléphones cellulaires, recharges, etc.) ainsi que les achats des produits consommateurs (Matériels informatiques, matériels bureautiques, etc.). La clientèle interne de l'Acheteur Marketing et Consumer Products est issue à 80 % des Directions Marketing et Commerciale. Cette clientèle se manifeste plus pendant les périodes de fortes campagnes (Fêtes de fin d'année, Fêtes en cours d'année : Pâques, St Valentin, etc.)

Les achats Réseaux et Construction représentent plus de 64% du budget achats. Il est très vital pour la survie de la compagnie. Les Achats réseaux et construction sont généralement des investissements et leur valeur par commande se situe entre 15 000 000 (quinze millions) et 4 000 000 000 (quatre milliards) de F CFA. Ses clients sont à 95 % des demandeurs de la Direction Technique

Le graphe ci-dessous nous montre la répartition du budget achats 2007 par segment d'achats.

Avant de décrire le processus de traitement d'un besoin d'achats (B.A), notons qu'il faut faire une distinction entre les B.A dont le traitement est moins contraignant et pour lesquels la consultation des fournisseurs se fait par simples appels téléphoniques ou par fax (ces besoins sont généralement de valeur monétaire relativement faible), et les B.A dont le traitement plus contraignant nécessite la rédaction de courriers de consultations restreintes (Appels d'Offres).

· Pour le premier type de traitement (consultation des fournisseurs par Fax ou téléphone), une fois que l'Acheteur reçoit le B.A du Chef de service, il vérifie bien qu'il s'agit d'un besoin dont la valeur est comprise entre 500 000 F CFA et 3 000 000 F CFA. Il identifie ensuite selon la nature et la valeur du besoin, le nombre de fournisseurs à consulter (cf. tableau 1), puis la liste des fournisseurs répertoriés dans sa base de données qui sont susceptibles de fournir les biens ou services exprimés. Une fois les fournisseurs identifiés, l'Acheteur les appelle ou leur envoie par fax la liste des articles désirés. Ceux-ci répondent au plus tard dans les 72h qui suivent en envoyant par télécopie leur différentes cotations. L'Acheteur établit par la suite un Mémo de sélection (Annexe 6) et choisit le fournisseur le mieux disant pour ensuite éditer le bon de commande qui sera validé par le sous Directeur Approvisionnements. Lorsque la valeur du besoin est supérieure à 15 000 000 F CFA, son traitement se fait de la seconde façon (voir deuxième type de traitement de besoins décrit dans le tableau 2).

· Le second type de traitement est plus long et implique de nombreux intervenants. Nous le résumons en 6 étapes dans le tableau 2 ci-après. Ce type de traitement concerne les Achats de plus de 15 000 000 F CFA (Quinze millions). Ce sont généralement des investissements.

ETAPES	PRINCIPAUX ACTEURS	TACHES
I Réception du B.A et préparation de l'Appel d'Offre (AO)	ACHETEUR	L'Acheteur reçoit le B.A du Chef de Service Achats, prend connaissance du contenu, s'assure que le besoin a une valeur estimative supérieure à 15 000 000 F CFA et que le demandeur y a joint un cahier des charges. L'Acheteur procède ensuite à la rédaction des courriers de consultations destinés aux potentiels fournisseurs, puis les fait corriger et signer par le Sous Directeur Approvisionnements.
II Transmission des Courriers d'AO aux fournisseurs puis attente de réponses	ACHETEUR	Une fois les courriers d'AO validés et signés par le Sous Directeur Approvisionnements, l'Acheteur les transmet aux différents fournisseurs et leur accorde un délai moyen butoir de 02 semaines pour recevoir les différentes offres.
III Dépouillement et validation technique des offres	ACHETEUR - REPRESENTANT DU SERVICE AUDIT - REPRESENTANT DU SERVICE JURIDIQUE	Les offres des fournisseurs sont reçues au Service Juridique. A l'approche de la date limite de dépôt des offres par les fournisseurs, l'Acheteur informe par mail les Services Juridique et Audit de la date de dépouillements. Le dépouillement des Offres se fait en toute transparence en présence des intervenants ci-dessus cités. Ces offres sont ensuite transmises au demandeur pour validation technique
IV Mémo de sélection et Validation	ACHETEUR - DEMANDEUR - SDA	Après validation technique des offres par le demandeur, l'Acheteur récupère les offres avec les notes techniques puis élabore le Mémo de sélection. Ce mémo permettra de déterminer le meilleur fournisseur offrant les biens ou services demandés dans les meilleurs délais, avec le meilleur rapport qualité / prix et les conditions de règlement les plus avantageuses. Ce Mémo est ensuite transmis au SDA puis au Demandeur pour validation.
V Préparation et Signature du CAPEX Mémo (annexe 7)	ACHETEUR - DEMANDEUR	Une fois la valeur du besoin connue à travers les différentes offres, il peut être exigé un Mémo Capex. L'Acheteur prépare alors ce Mémo Capex puis le fait valider.
VI Présentation Mémo Capex et Mémo de sélection au Tender Committee	CHEF DE SERVICE ACHATS - TOUTE L'EQUIPE DU TENDER COMMITEE	Le Tender Committee ou comité des marchés est l'organe qui siège pour la sélection des marchés de grande importance. Le SDA et le Chef du Service Achats présentent le Mémo de sélection et le Mémo Capex (lorsqu'il est exigé) au Tender Committee. C'est à la fin de ce Tender que le fournisseur est définitivement retenu. L'Acheteur peut alors éditer le B/C locales ou import (annexe 8) pour passer la commande

DIAGNOSTIC DE L'ORGANISATION DU SERVICE ACHATS

Rappelons que MTN-CI a opté pour une centralisation des Achats. En d'autres termes, tous les achats de ses vingt (20) agences sont effectués par une seule et même entité : le Service Achats.

Ces achats sont effectués par trois Acheteurs sous la supervision du Chef du Service Achats.

Malgré le « torrent » de dossiers qui arrivent chaque jour avec pour la plupart, la même étiquette d'urgence et en dépit de la pression constante sous laquelle ils travaillent continuellement, les Acheteurs de MTN-CI ne cessent de faire preuve de dépassement de soi, de sacrifice et de rigueur pour répondre au mieux, aux demandes de leurs « clients ».

C'est sans se faire prier que le personnel du Service Achats à l'image de son Sous-Directeur des Approvisionnements reste travailler jusqu'à 20 h voir 21 h bien que l'heure réglementaire de fermeture des bureaux soit 18 h.

De plus, tous les autres services ont droit à une pause à 16 h, mais le personnel des achats accepte de se priver de cette pause dans le seul but de satisfaire tous les demandeurs d'achats.

Le samedi est désormais tacitement devenu un jour ouvré pour le personnel du service.

Autant d'éléments qui mettent en exergue le dynamisme et le dévouement des acteurs du Service Achats (du SDA aux Acheteurs en passant par le Chef de Service Achats) dans la réalisation de leur mission, c'est-a-dire : satisfaire leurs « clients ».

En dépit de tous ces efforts, force est de reconnaître que le niveau de satisfaction de la clientèle interne n'est guère satisfaisant.

Le Service Achats est doté de 07 (sept) ordinateurs Pentium 4 de marque HP (Hewlett Packard) dont 06 sont connectés au réseau intranet de MTN-CI.

Le service dispose d'une imprimante laser (HP 4200) à tirages rapides, mise en réseau avec six des sept ordinateurs du service pour les impressions ordinaires. Une imprimante spécialement réservée pour les impressions de Bons de Commandes est utilisée par trois des sept ordinateurs (ceux des Acheteurs). Cette imprimante (EPSON MATRICIELLE) a été livrée avec un logiciel (SARI LINE 100) spécialement conçu pour l'édition des bons de commandes.

Le Service Achats de MTN-CI souffre énormément d'un véritable déficit de personnel. Chacun des Acheteurs enregistre toujours de nombreux dossiers en retard de traitement, et ce, quelque soit la période de l'année.

Les Acheteurs, malgré le grand sacrifice consenti, n'arrivent pas à traiter tous leurs dossiers à temps.

Un point réalisé le 13 juillet 2007 nous montre que le service a enregistré une fois de plus de nombreux retards.

Sur les trois derniers mois par exemple (Avril - Mai - Juin), le service a enregistré 95 dossiers en retards repartis comme suit par Acheteur (Voir graphe 4).

A l'observation de ce graphe, nous remarquons que plus de 50 % des dossiers en retard sont des B.A adressés à l'Acheteur en charge du segment d'achats Réseaux et Construction.

Cela s'explique par le fait que la majorité des dossiers de ce segment d'achats est traitée par consultations restreintes ou appels d'offres.

Vu que ces achats sont très stratégiques pour la compagnie, ils nécessitent beaucoup plus d'attention et donc plus de temps.

Les achats marketing et Consumer Products accusent environ 29 % des retards. Ce segment d'achats ressent le plus les effets de la forte concurrence qui prévaut actuellement sur le marché de la téléphonie mobile. C'est un segment qui demande beaucoup plus de réactivité surtout lors des fortes campagnes de promotions.

En outre, nous avons remarqué l'absence de réunions hebdomadaires ou mensuelles entre le chef du service et ses différents Acheteurs.

Le chef de service étant le représentant du service auprès de la hiérarchie est le premier responsable de la qualité des prestations fournies par ses agents, il se doit d'être à leur écoute. Outre les demandes de points budgétaires, savings (économies réalisées sur une opération d'achat), points de suivis et engagements, le Chef du Service Achats doit s'enquérir des problèmes que rencontrent ses administrés dans l'exécution de leurs tâches quotidiennes, recueillir leurs critiques, avis et suggestions. Cela évite beaucoup les malentendus et permet de mieux imprégner les Acheteurs des objectifs à court, moyen et long terme, et de les responsabiliser davantage pour l'atteinte de ces objectifs.

Pour mettre en évidence la longueur de la durée de traitement des Besoins d'Achats, analysons point par point les différentes étapes du processus de traitement des B.A.

Nous mettrons l'accent sur les besoins pour lesquels la consultation des fournisseurs se fait par télécopies ou par courriers d'appels d'offres car ce sont les besoins les plus importants en valeur et dont le traitement se révèle plus long.

Le tableau ci après présente le déroulement d'un achat par consultation restreinte.

ETAPES	PRINCIPAUX ACTEURS	DUREE
I Réception du B.A et préparation de l'Appel d'Offre (AO)	ACHETEUR	3 jours
II Transmission des Courriers d'AO aux fournisseurs puis attente de réponses	ACHETEUR	2 semaines
III Dépouillement et validation technique des offres	ACHETEUR - REPRESENTANT DU SERVICE AUDIT - REPRESENTANT DU SERVICE JURIDIQUE	1 semaine
IV Mémo de sélection et Validation	ACHETEUR - DEMANDEUR - SDA	3 jours
V Préparation et Signature du CAPEX Mémo	ACHETEUR - DEMANDEUR	1 semaine
VI Présentation Mémo Capex et Mémo de sélection au Tender Committee	CHEF DE SERVICE ACHATS - TOUTE L'EQUIPE DU TENDER COMMITTEE	1 semaine
DUREE MOYENNE TOTALE DU PROCESSUS	6 SEMAINES

Nos investigations nous ont permis de découvrir que le Service Achats de MTN-CI, lequel a la lourde responsabilité d'assurer les achats de toutes les Vingt (20) agences de la compagnie, ne possède pas de base de données unique, uniformisée et centralisée. En d'autres termes, chaque Acheteur est autonome et gère sa base de donnée achats.

De prime abord, nous serions tenté de dire qu'il n'y a pas de mal à avoir des bases de données distinctes et gérées par chaque Acheteur avec des présentations différentes, mais nous avons remarqué que les soucis commencent dès que le Chef du Service Achats ou le SDA demande qu'on lui fournisse les points des savings(économies réalisées sur les opérations d'achats) ; le récapitulatif des suivis et engagements, les états des dossiers en retard ou toute autre information qui nécessite la consultation de ces différentes bases de données.

Les Acheteurs sont alors obligés de tout arrêter pour rechercher les informations demandées, quand la trop lourde charge de travail leur a permis de mettre leur données à jour. Dans le cas contraire, il faudra perdre encore du temps à assembler ces données, à les mettre à jour avant de les transférer par mail au demandeur. Ce qui normalement devrait pouvoir se faire en de simples clics s'il existait une base de données unique, uniformisée et régulièrement mise à jour par des entités autres que les Acheteurs qui visiblement sont très chargés.

Nos observations nous ont aussi montré que la longueur de la durée de traitement des Besoins d'Achats est également due au temps que mettent les bons en signature avant d'être validés par les différents responsables. Cela est surtout dû au rattachement des Achats à la Direction Financière.

En effet l'expérience nous montre que tous les services achats qui dépendent directement de la Direction Financière manquent d'autonomie et perdent une partie de l'essence même de leur rôle : acheter au meilleur prix les produits qui correspondent le mieux aux attentes des demandeurs tout en négociant les délais de livraison et les conditions de règlement les plus avantageux.

La Direction Financière est plus sensible aux modalités de règlement et au prix d'achat qu'à tout autre paramètre. Elle accorde de ce fait un intérêt particulier à la réduction des prix d'achat des biens et services, ce qui l'amène très souvent à retarder certaines commandes de grosse valeur en dépit de leur extrême urgence. Il en résulte un mécontentement des demandeurs et des grognes intempestives.

Nous pensons qu'il y a lieu de faire une distinction entre acheter moins cher et acheter au meilleur prix. En effet, acheter moins cher c'est acheter au prix le plus bas possible le bien désiré et parfois au sacrifice de la qualité ou de l'urgence du besoin. Dans l'achat moins cher, la priorité est de réduire les prix. Dans cette politique d'achats, seul le fournisseur le « moins disant » (qui propose le prix le plus bas) est prioritaire. En d'autres termes, l'attention est plus portée sur le prix que sur l'urgence du besoin.

Tandis que l'achat au meilleur prix est la politique d'achat qui prend en compte avec priorité la qualité et l'urgence du besoin exprimé. C'est sur la base de la qualité et de l'urgence que les prix sont négociés. Avec la politique d'achat au meilleur prix, seul le fournisseur « le mieux disant » est prioritaire. Politique du « mieux disant » = la meilleure qualité dans les délais requis et au prix le plus bas.

Nous comprenons à travers ces définitions que la Direction Financière sera beaucoup plus tentée d'opter pour une politique d'achat « moins disant » qui répond plus à ses aspirations de réduction des dépenses que pour une politique d'achat « mieux disant » qui peut parfois retenir le fournisseur le plus disant « le plus cher » parce qu'étant le seul à fournir la qualité désirée ou à fournir dans les délais souhaités.

La Sous Direction Approvisionnements dont dépend le Service Achats manque d'autonomie si bien qu'il a du mal à assumer pleinement sa fonction. Cela n'est dû à autre chose qu'à son rattachement à la Direction Financière.

Nous avons remarqué que la procédure actuelle des achats met encore en circulation trop de supports papiers en cette ère des NTIC.

Pour mettre en relief cette lourdeur, nous avons décidé d'évaluer le nombre de ramettes utilisées chaque jour par le service. Il est ressorti que pour les jours ou aucun courrier d'Appels d'Offres n'est édité, le service utilise en moyenne un (01) paquet et demi de ramettes A4 ( soit 750 feuilles par jour) pour les photocopies et impressions de bons de commandes, lettres de commandes, documents récapitulatifs, etc.

Pendant les jours « d'affluence », ou des courriers de consultations sont préparés puis édités en plusieurs exemplaires pour être ensuite envoyés aux fournisseurs, le nombre de ramettes peut atteindre 1 800 feuilles par Jour, soit deux fois et demi la normale.

Pour un B.A donné, l'Acheteur reçoit les différentes cotations des fournisseurs puis analyse les offres. Lorsqu'un fournisseur est susceptible de remporter le marché, l'Acheteur se doit de vérifier si par le passé ce fournisseur a offert des prestations identiques ou similaires afin de les comparer à l'offre présente.

1. Ne disposant pas de base de données sur les prix de ses fournisseurs, l'Acheteur doit tout arrêter pour descendre au Service Logistique situé à un étage inférieur, afin d'y effectuer des recherches minutieuses et fastidieuses dans les archives, pour retrouver une éventuelle offre similaire à celle en cours de traitement. Une fois récupérée, l'Acheteur descend encore à un étage inférieur pour effectuer une copie de l'offre, avant de remonter remettre la copie originale au Service Logistique puis retourner à son poste. Il perd ainsi du temps et de l'énergie rien que pour récupérer une copie d'offre.

2. L'Acheteur compare et analyse ligne par ligne les articles de l'ancienne offre à celles de la nouvelle. Le problème est qu'il lui est demandé de comparer des articles pour lesquels il n'est pas spécialiste et que seul le demandeur est apte à valider la conformité technique au besoin exprimé, il perd ainsi très souvent du temps à comparer des choses incomparables puisque n'ayant aucune connaissance technique de ce qu'il achète.

Le Service Achats dispose d'une seule machine pour l'édition des bons de commandes locales.

Cette imprimante ne peut être utilisée à la fois par plus d'une personne. Les autres Acheteurs sont donc obligés d'attendre lorsque l'un d'entre eux édite des bons. Signalons que l'Acheteur marketing et Consumer Products et l'Acheteur Matériels et Equipements sont les plus grands utilisateurs de cette imprimante, ceux-ci éditent respectivement en moyenne par jour, 15 bons et 12 bons.

Ceci est un handicap qui contribue à allonger davantage les délais de traitement des Besoins d'Achats à la dernière étape du processus (édition du bon de commande).

Les bons de commande à l'import sont imprimés en couleur sur des supports papier de format A4 (Annexe 8), il en est de même pour certains Mémo de sélection.

Malheureusement, le service ne dispose pas d'imprimante couleur, si bien que les Acheteurs sont obligés d'arrêter toutes leurs tâches pour se rendre au Service Logistique afin d'y effectuer leurs impressions en couleurs.

Rappelons que le service Logistique est situé à un étage inférieur du Service Achats, et le temps moyen pour s'y rendre, effectuer des impressions et revenir est d'environ quatre (04) minutes. Cette durée peut sembler négligeable dans le processus de traitement des Besoins d'Achats. Effectivement elle l'est pour un seul déplacement par jour, mais si l'on doit se déplacer cinq (05) fois par jour et par Acheteur, la durée totale de temps perdu devient plus importante. Un calcul arithmétique simple nous permet de découvrir qu'environ 60 minutes sont perdues chaque jour par le Service Achats du fait de l'éloignement de l'imprimante couleur.

Ta : Temps total perdu par un Acheteur par jour du fait de l'éloignement de l'imprimante couleur

Td : Durée d'un déplacement pour effectuer des impressions au Service Logistique

Si nous étendons l'analyse sur une semaine (5 jours ouvrables), la perte de temps devient encore plus significative

Pour réduire le nombre de déplacements sans une nouvelle machine, la solution simpliste serait de regrouper les documents à imprimer en couleur jusqu'à un certain nombre avant de les imprimer. Ce qui ne résoud toujours pas le problème de perte de temps dans le processus.

L'aptitude du Service Achats à répondre convenablement aux besoins de sa clientèle interne conditionne le niveau de satisfaction de cette dernière.

La présente enquête a pour objectif d'une part, de déceler l'opinion véritable de la clientèle interne (Demandeurs d'Achats) sur la qualité des prestations que leur offre le Service Achats et d'autre part, de connaître leurs besoins et attentes.

Face aux nombreuses plaintes enregistrées par le Service Achats venant de la part de la clientèle interne, nous avons jugé utile de mesurer le niveau de satisfaction actuel de celle ci. Ainsi nous nous sommes posé les questions suivantes :

Voici autant de d'interrogations dont les réponses nous ont permis de déterminer le niveau de satisfaction réel de la clientèle interne.

Comme réponses plausibles aux questions ci-dessus, nous avons considéré les hypothèses suivantes :

Le niveau de satisfaction de la clientèle interne du Service Achats serait bas à cause :

- Hypothèse 1 : de la lenteur administrative dans le cycle de traitement des besoins d'achats

- Hypothèse 5 : du non respect des délais de livraison des fournisseurs consultés par le Service Achats ;

- Hypothèse 1 : de la non-conformité technique, des produits livrés par les fournisseurs.

Pour mener à bien une enquête, la population à étudier (population mère), doit être définie avec précision. Dans le cas d'espèce, notre population mère est l'ensemble des services qui émettent des besoins d'achats, nous en avons dénombré 80 (quatre-vingt)

La population mère une fois identifiée trois questions se posent : Qui interroger dans cette population mère (la base du sondage) ? Combien interroger (taille de l'échantillon) ? Comment choisir les personnes à interroger (plan de sondage) ?

La base du sondage est l'effectif total de la population sur laquelle portera l'enquête.

De cette population sortira l'échantillon représentatif. Rappelons que la population mère est l'ensemble des services qui émettent des B.A. Nous en avons dénombré 80 (quatre-vingt) repartis entre 8 Directions.

Dans cette phase, nous avons déterminé l'effectif de la population à sonder. Elle est capitale car la fiabilité des résultats obtenus en dépend de façon significative. Plus la taille de l'échantillon est grande, plus les résultats sont précis, cependant les contraintes de temps dues à la pression intense et constante dans laquelle travaille tout le personnel du service (caractéristique première d'un Service Achats dans un secteur en forte ébullition comme celui de la téléphonie mobile), nous ont conduit à interroger 30 (trente services) sur 80 (quatre-vingt) soit un taux de sondage de 3/8 (37,5 %) (Voir le tableau 4), taux que nous estimons suffisamment pertinent pour avoir des résultats fiables. Une fois la taille de l'échantillon déterminée, nous rendons celui-ci représentatif en y reproduisant les caractéristiques de la population mère. Nous passons ainsi à l'étape suivante : le plan de sondage.

Ci-dessous le tableau de détermination de la taille de l'échantillon de notre enquête.

Le plan de sondage est la reproduction des caractéristiques de la population mère dans l'échantillon. Cette étape est capitale car c'est elle qui permet de rendre notre échantillon représentatif en terme qualitatif. Le critère qui de prime abord retient notre attention dans ce sondage est le nombre de B.A émis par service. Cependant nous avons choisi de mettre l'accent sur le poids que représente chaque direction dans le budget achats de MTN-CI, ce qui réduit les risques de focaliser notre attention sur des services qui émettent de nombreux besoins d'achats non stratégiques et dont la valeur totale est relativement petite, comparativement aux services qui en émettent moins, et qui cependant pèsent lourd dans la balance des Achats.

Sur la base de cette répartition, nous avons opté pour la méthode d'échantillonnage par quota afin de déterminer le nombre de services à interroger par direction. Ci-après le tableau de classification ABC de notre base de sondage. Les données de ce tableau sont issues du budget 2006 de MTN-CI.

DIRECTIONS	% DU BUDGET	CUMUL	CLASSE	% PAR CLASSE
DIRECTION TECHNIQUE	76,08	76,08	A	87,34%
DIRECTION SYSTEME D'INFORMATION	11,26	87,34	A	87,34%
DIRECTION COMMERCIALE	8,36	95,71	B	11,02
DIRECTION MARKETING	2,66	98,36	B	11,02
DIRECTION FINANCIERE	1,32	99,69	C	1,64
DIRECTION GENERALE	0,24	99,92
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES	0,08	100,00

A partir du tableau ci-dessus nous avons illustré par le graphique ci-dessous, le poids que représente chaque direction dans le budget d'investissements de MTN-CI.

L'échantillon sur lequel a porté notre étude est le reflet en terme de qualité, des caractéristiques de la population mère (voir tableau 6).

DIRECTIONS	Proportion dans la population mère	Proportion dans l'échantillon	Total par classe
Direction technique	60	22	25
Direction système d'information	09	3	25
Direction commerciale	7	2	3
Direction Marketing	2	1	3
Direction financière	2	1	3
Direction générale	0,19	1
Direction des Ressources humaines	0.06	1
TOTAL	80	31	31

Le plan de sondage ci-dessus nous a permis d'interroger 22 services à la direction technique qui est le plus grand demandeur, 3 au niveau de la Direction Système d'Information ; 2 à la Direction Commerciale et 1 prospect pour chacune des Directions suivantes : Directions Marketing, Financière et Générale.

Vous remarquerez que la taille définitive de l'échantillon est passée à 31 au lieu de 30 comme prévue dans le tableau 4. Cela est dû aux arrondis que nous avons effectués lors du calcul de la proportion de chaque direction dans l'échantillon.

Dans le but d'avoir des réponses au problème posé, nous avons élaboré un questionnaire dont le modèle est joint en annexe 9 de ce mémoire

Par souci de réduction de coût et de temps inhérents à la réalisation de l'enquête, nous avons opté pour une enquête par entretien téléphonique qui figure au nombre des méthodes d'administration de questionnaire jugées optimales par les auteurs

P. Haymann, A. Nemarcq et M. Baduc^3(*) qui sont des spécialistes de renom en la matière

Le choix de la personne à interroger s'est fait en considération de la qualité de ce dernier. Celui-ci devant posséder la compétence et l'autorité nécessaire pour répondre valablement et au nom du service aux différentes questions qui composent le questionnaire, notre choix s'est porté sur les Chefs de Service.

Les résultats de l'enquête relative à l'appréciation des délais de livraison sont illustrés par le graphe 6.

Ce graphe met en exergue le jugement de la clientèle interne sur les délais de livraison négociés par le Service Achats avec les différents fournisseurs. Il ressort de son analyse que 71 % des personnes interrogées se plaignent des délais de livraison. Cependant 13 % des prospects trouvent ces délais de livraison convenables tandis que les autres (16 %) les jugent acceptables.

Précisons que le délai de livraison est un critère important dont tient compte l'Acheteur dans la sélection des fournisseurs. Ce critère a une pondération de 20 % du score total de chaque fournisseur à l'issue d'un mémo de sélection (cf. Mémo de sélection en annexe 3). Cette pondération permet généralement d'attribuer le marché au fournisseur le mieux disant en terme de délais de livraison. Il nous est apparu anormal que bien que le fournisseur retenu pour chaque opération d'achats offre le meilleur délai (du moins théoriquement), les demandeurs s'en plaignent de façon récurrente. Une analyse plus approfondie nous a permis de comprendre qu'en réalité il y a une nette différence entre les délais théoriques de livraison convenus avec les fournisseurs et les délais réels à l'issue desquels les demandeurs reçoivent leurs commandes. Autrement dit, les fournisseurs accusent trop de retards dans la livraison des différentes commandes, le Service Achats ne disposant pas de grille d'évaluation et de suivi de ses fournisseurs, cette mauvaise conduite de ces derniers lui échappe.

Sur la qualité des biens et services achetés par le service, le verdict des demandeurs est clair ( Graphe 7).

Sur 31 services intérrogés, 15 ont laissé entendre que le Service Achats leur fournit des biens et services de qualité moyenne. 10 par contre, ont affirmé être satisfaits de la qualité des biens et services achétés.

Vu que tout bien avant d'etre acheté est soumis à la validition technique du demandeur, 04 des 31 personnes intérogées ont préféré ne pas se prononcer sur cette question. Cependant, les 02 dernieres personnes intérrogées ont attesté de la mauvaise qualité de ces biens et services.

Dans l'ensemble, nous pouvons dire que plus de 50 % des demandeurs sont insatisfaits de la qualité des biens et services achetés. Cela s'explique par le fait que les Acheteurs ne connaisent pas véritablement les caractéristiques techniques de ce qu'ils achètent, en d'autres termes ils ne savent pas ce qu'ils achètent, de ce fait, ils ne peuvent qu'être victimes de la mauvaise foi de certains fournisseurs.

A la question de savoir comment les émetteurs de B.A trouvent la procédure actuelle des achats à MTN-CI , les réponses laissent entrevoir qu'il faille repenser complètement la procédure actuelle des achats (Cf. Graphe 8).

En effet, 77 % des demandeurs interrogés trouvent cette procédure contraignante. De plus 42 % au nombre de ceux-ci la trouvent longue et 35 % la jugent très longue en plus d'être contraignante. Cela est dû au fait que la procédure exige trop de formalités et fait intervenir trop d'acteurs dans le processus des achats (Cf. Chapitre I, III.)

Les 23 % qui estiment que la procédure est efficace lui reprochent tout de même sa longueur.

En somme nous retenons que la quasi-totalité des personnes interrogées reproche à la procédure sa longueur et sa lourdeur qui concourent à ralentir davantage la durée de traitement des différents besoins d'achats.

Nous ne saurions achever cette enquête sans recueillir l'appréciation globale de la clientèle interne sur les prestations de son Service Achats (Graphe 9 et Tableau du graphe 9).

	SATISFACTION GLOBALE
	OUI	NON	PASSABLE	TOTAUX PAR LIGNE
Direction Technique	4	10	8	22
Direction Système des Informations	0	3	0	3
Direction des Ressources Humaines	0	1	0	1
Direction Générale	0	1	0	1
Direction Commerciale	0	1	1	2
Direction Marketing	0	1	0	1
Direction Financière	0	1	0	1
TOTAUX	4	18	9	31

Nous avons trouvé judicieux de joindre à ce graphe, le tableau suivant qui donne les chiffres exactes de cette rubrique du questionnaire.

Cette rubrique dédiée à l'appréciation globale des prestations du Service Achats dans le questionnaire, nous a permis de découvrir que seules 04 personnes sur 31 sont satisfaites des prestations du Service Achats dans l'ensemble. Ce qui doit donner à réfléchir et à songer aux véritables causes de ces prestations en dessous de la moyenne. 09 personnes se contentent passablement des prestations du service.

Quand à la majorité restante (plus de 58 % de l'ensemble des services enquêtés), elle exprime avec force son mécontentement du fait de son insatisfaction vis-à-vis des prestations du Service Achats, et réclame des mesures d'urgence pour y remédier.

Il est important de souligner que sur les 58 % des services qui déclarent être insatisfaits des prestations du Service Achats, 32 % sont de la Direction Technique. Ceci est un indicateur alarmant d'autant plus que la Direction Technique qui pèse plus de 64 % du budget de MTN-CI, est un maillon vital pour le bon fonctionnement de la compagnie. Des problèmes techniques ressentis au niveau de cette Direction ont des répercutions immédiates et critiques sur la qualité du réseau téléphonique de toute la compagnie.

Au regard de toutes ces lacunes que cette enquête nous a permis de mettre à nu, il nous apparaît urgent de trouver des solutions idoines afin d'y remédier et d'éviter des conséquences fâcheuses à l'avenir.

Pour les recommandations, nous les avons largement étalées dans la seconde partie de ce mémoire, laquelle partie est exclusivement dédiée aux différentes solutions pour l'amélioration du niveau de satisfaction de la clientèle interne.

Cette première partie de notre étude nous a permis de découvrir que le Service Achats de MTN-CI souffre de nombreuses lacunes qui déteignent négativement sur le niveau de satisfaction de sa clientèle interne.

Insuffisance de personnel, lourdeur administrative des procédures d'achats, inexistence de base de données des achats, déficit d'accessoires informatiques, etc., Tels sont autant de maux qui affectent, directement la qualité des prestations du service.

Au regard de l'importance de ces différentes lacunes, il est impérieux de trouver des voies et moyens afin d'y remédier dans les plus brefs délais.

Nous proposons dans la deuxième partie qui suit, un ensemble de solutions pratiques qui permettront d'améliorer la qualité des prestations du service et de satisfaire les demandeurs d'achats.

PROPOSITIONS D'AMELIORATION DU NIVEAU DE SATISFACTION DE LA CLIENTELE INTERNE

PROPOSITIONS A COURT TERME

La plus grande richesse d'une entreprise est sa ressource humaine. Toute entreprise quelque soit la performance des outils technologiques employés, sans Hommes (personnel qualifié) elle ne saurait produire des biens et services de qualité. En d'autres termes, en sus des outils de pointes, l'entreprise a besoin de personnel de qualité en nombre adéquat pour une production optimale.

Rappelons que le diagnostic du Service Achats effectué plus haut nous a révélé que le personnel Achats de MTN-CI est actuellement débordé par la trop grande charge de travail. Ce personnel travaille avec dévouement, dépassement de soi (travail jusqu'à des heures tardives sans toutefois recevoir une quelconque gratification en retour). Mais malgré ces efforts, le nombre de dossiers en retard ne cesse de croître. Cela est davantage accentué par l'augmentation du niveau d'activité de la compagnie ; donc du nombre de Besoins d'Achats du fait de la forte concurrence qui marque le secteur en ce moment. Les Acheteurs quelque soient leur bonne volonté et leur courage ne sauraient aller au-delà de leurs capacités physiques et intellectuelles, au risque de craquer.

Ce diagnostic nous dévoile clairement que le Service Achats de MTN-CI éprouve un besoin crucial et urgent en personnel qualifié. D'où la nécessité d'un recrutement. Le nouveau personnel à recruter devrait être composé de :

Un Acheteur pour assurer la vacance de l'Acheteur Matériels et Equipements qui a été débauché par une entreprise concurrente nouvellement installée sur le marché ;

Deux autres Acheteurs pour travailler sur les deux segments d'achats qui pèsent le plus dans le budget des achats (Achats marketing et Consumer Products et Achats Réseaux et Constructions). Ces derniers s'occuperont des achats urgents qui peuvent être traités rapidement. Ils viendront ainsi en appui aux autres Acheteurs et cela permettra de les désengorger considérablement. En outre, l'un d'entre eux sera chargé de l'implémentation de la base de données des Achats ainsi que de sa gestion, il aura dès lors la charge de l'élaboration des récapitulatifs, des statistiques et des analyses.

· Un chef de division Achats : Suite au passage de TELECEL à MTN-CI, le chef de Division Achats d'alors a été nommé Sous Directeur des Approvisionnements, et depuis, le poste est resté vacant et les charges de travail assignées à cette fonction reposent toujours sur la même personne, c'est-à-dire le Sous-Directeur actuel des Approvisionnements qui, en plus de ses nouvelles charges doit continuer à assumer celles liées à son ancienne fonction (Chef de Division). Ce dernier s'en trouve extrêmement débordé. Cela est de nature à augmenter les erreurs et omissions et surtout les retards dans le processus de traitement des B.A. Il faut donc recruter ou nommer un chef de Division Achats dans les meilleurs délais afin de remédier à cette vacance de poste.

Autant il est indispensable pour une entreprise d'avoir un personnel qualifié et en nombre suffisant pour produire avec efficacité, autant il lui est impérieux de disposer de moyens matériels adéquats et en nombre requis pour fonctionner avec efficience.

Nos investigations menées plus haut nous montrent que le Service Achats de MTN-CI ne déroge pas à cette règle.

Pour une meilleure efficience du service, nous proposons l'acquisition du matériel suivant :

Cette imprimante laser couleur évitera au personnel du service de se rendre jusqu'au service Logistique pour y effectuer des impressions.

Elle lui permettra ainsi de gagner environ 5 heures par semaine. Lesquelles heures pourront être consacrées au traitement de plusieurs dossiers plus urgents.

Vu que l'unique imprimante actuellement en service pour l'édition des bons de commandes locales ne peut être utilisée à la fois par plus d'un Acheteur, l'acquisition d'une seconde accélérera énormément la dernière étape du processus de traitement des besoins d'achats, et le taux d'édition de ces bons sera multiplié par 2.

Il est plus difficile de gérer des hommes que de gérer des fauves. Cependant cette gestion devient aisée lorsque le manager sait prendre du temps pour échanger régulièrement avec ses administrés afin de connaître leurs aspirations.

Tout dirigeant sait ou doit savoir qu'en faisant subir à ses collaborateurs une charge de travail trop élevée sans mesures d'accompagnements, il les expose à des risques divers :

- Manque de temps consacré aux activités sportives ou à toutes autres activités d'évacuation de stress ;

Le chef ne doit pas perdre de vue que l'homme quelque soit son rang manifeste certains besoins. Le Manager qui sait satisfaire ces besoins tire toujours le meilleur de ses collaborateurs. La satisfaction de ces besoins ne coûte parfois que le prix d'une appréciation, d'une reconnaissance ou même d'un simple sourire.

Nous suggérons aux différents responsables du service, de développer une politique de communication efficace avec leurs administrés.

Il faudra également les associer aux dispositions relatives à l'organisation de leur travail ainsi qu'aux prises de décisions. Cela permettra de les imprégner davantage des objectifs visés par la direction.

Surprendre le personnel du Service Achats par des récompenses, des appréciations publiques, ont des effets qui marquent et motivent.

Le chef de service est le représentant de ses collaborateurs auprès de la hiérarchie, il doit donc s'enquérir des préoccupations de ceux-ci, recueillir leurs critiques et suggestions et ensembles réfléchir aux voies et moyens pour améliorer sans cesse la qualité des prestations du Service Achats.

Les réunions permettent également de lever certains malentendus et d'imprégner davantage les Acheteurs des objectifs du Service Achats.

Nous recommandons donc au chef de service de renouer avec les réunions qu'il faisait par le passé avec ses administrés.

L'information est une denrée indispensable à l'efficacité et au bon fonctionnement de toute entreprise. C'est grâce à elle que de petites entreprises sont devenues de puissantes multinationales.

Satisfaire un client revient à lui fournir la bonne information au bon moment. La promptitude du Service Achats à répondre aux attentes de sa clientèle contribue à accroître davantage le niveau de satisfaction de celle-ci. Cette promptitude suppose que le Service Achats dispose de l'information demandée et qu'il soit en mesure de la donnée avec diligence.

Le meilleur moyen de disposer des informations utiles avec rapidité lorsque le besoin se manifeste est de les stocker dans un endroit sécurisé.

Vues les nombreuses pertes de temps que le Service Achats enregistre chaque jour à la recherche d'anciens prix pour comparer des offres, réaliser des états de synthèse et toutes autres récapitulatifs, nous proposons l'implémentation d'une base de données sous access. Cette base permettra en de simples clics de stocker toutes les informations relatives aux dossiers en court de traitement, de recourir rapidement et sans peine à toutes autres informations pour le suivi des dossiers.

- de ressortir des statistiques de façon périodique, afin d'assurer la maintenance et le suivi de notre tableau d'indicateurs de performance

II-3- Dématérialisation des Appels d'Offre (pour des échanges de données

La dématérialisation des Appels d'offres consiste à numériser tous les documents qui entrent dans le processus de traitement des besoins d'achats (Courriers de consultations restreintes ou d'appels d'offres, Cahiers des charges, etc.). Ainsi ces documents ne feront plus l'objet d'impression ou de photocopie sur support papier avant d'être transmis aux différents fournisseurs.

Il s'agit d'implémenter un réseau extra-net entre MTN-CI et ses fournisseurs. Ce réseau sera le canal d'échanges de données et de tous autres types d'informations.

· A l'Acheteur de faire l'économie du temps et de l'énergie qu'il consacrait à la préparation des enveloppes.

· Au fournisseur de récupérer son courrier d'AO ou de Consultation restreinte sans se déplacer jusqu'au Service Achats (Plateau).

· Au Service Achats d'économiser entre 15 000 et 30 000 feuilles de ramettes par mois

Un tableau de bords est un ensemble d'indicateurs renseignés périodiquement et destinés au suivi de l'état d'avancement d'une organisation ou d'une politique, et à l'évaluation de l'efficacité de cette organisation ou de cette politique.

Un indicateur se défini comme une donnée quantitative qui permet de caractériser une situation évolutive, une action ou les conséquences d'une action, de façon à les évaluer et à les comparer à leur état à différentes dates.

Le tableau de bord permet d'avoir une vision immédiate et instantanée de la situation.

Les Tableaux de bord achats sont donc des tableaux dont les indicateurs sont relatifs à l'organisation des Achats. Ils visent les objectifs suivants :

· Avoir une vision synthétique et exacte des moyens mis en place et de leur taux d`utilisation ;

· Avoir des actions correctives face à des disfonctionnement mis en évidence ;

· Rendre compte (pour le responsable du Service Achats) de la gestion du service au niveau supérieur (Reporting) ;

Avec des indicateurs bien choisis, les tableaux de bord achats nous permettrons de réagir vite aux disfonctionnements, d'avoir une vision rapide d'utilisation des moyens mis en oeuvre,de mesurer les écarts , de piloter les changements, Reporting et Benchmarking^4(*).

Propositions de Tableaux de bord pour la gestion du Service Achats de MTN-CI

Pertinents : Contenir des indicateurs relatifs aux responsabilités concernées

Piloter la performance du Service Achats implique de savoir la mesurer. Se doter d'indicateurs pertinents est donc essentiel. Ils sont la base même des tableaux de bord, véritables outils de management opérationnel, fonctionnel et stratégique. L'existence des tableaux de bord Achats, leur richesse et la pertinence des indicateurs choisis sont les premiers points à regarder. Le mode de construction est aussi un point essentiel pour des raisons de fiabilité et de productivité

Les indicateurs doivent être : lisibles, fiables, significatifs, durables et pertinents.

Ces indicateurs sont tous comparés à des normes. Il pourrait s'agir : du nombre de Bon de commandes édités par jour, du Budget Achats , du nombre de Besoins d'Achats reçus par jour par le Service Achats...etc.

Pour traduire la performance de l'organisation en terme monétaire (Chiffre d'affaires, Marge, etc.).

Les indicateurs physiques sont de trois ordres : Les indicateurs d'activité, Les indicateurs de Qualité, Les indicateurs de coût et les indicateurs d'éclairage.

Ils mesurent la quantité de produits, le nombre de clients, le nombre de Bon de commandes,...etc.

Ils mesurent les délais d'attente des clients internes au Service Achats, le respect des délais, etc.

· Le délai moyen de traitement d'une commande (de la réception du B.A à la passation de la commande) ;

Les indicateurs de coût les plus utilisés dans la mesure de la performance des achats sont les suivants :

Ces indicateurs permettent de comprendre les résultats passés et/ ou d'anticiper les résultats futurs. Ils mesurent le taux d'activité du secteur. Les indicateurs sont les suivants :

Précisons que sans objectifs clairement définis, un tableau de bords quelque soit la pertinence de ses indicateurs ne saurait être utile. Ainsi selon les objectifs que l'on se fixera, nous aurons recours à plusieurs des indicateurs ci-dessus énumérés.

Nous proposons ici une série de tableaux de bords qui permettront au Service Achats d'évaluer périodiquement ses performances et d'entreprendre à temps les mesures correctives qui s'imposent.

Nous proposons ci-après deux modèles de tableaux de bords, l'un pour le suivie de la performance des fournisseurs (Cf. tableau 8) et l'autre pour le suivi de l'efficacité des Acheteurs (Cf. tableau 9).

FOURNISSEUR

MOIS n

NOM

INDICATEUR

OBJECTIF

Mois n-1

Mois n

Ecart

Taux de retards

Réactivité aux demandes urgentes

Taux de non conformité

Acheteur

Objectifs

Indicateurs

Prévisions

Réalisations

Ecarts

Appréciations

Réseaux et Construction

Augmentation du nombre de B.A traités par Acheteur

Nombre de B.A finalisés par Mois

Réduction du nombre de commandes

Nombre de commandes par Mois

Savings réalisés

Marketing et Consumer Products

Augmentation du nombre de B.A traités par Acheteur

Nombre de B.A finalisés par Mois

Réduction du nombre de commandes

Nombre de commandes par Mois

Savings réalisés

Matériels et Equipements

Augmentation du nombre de B.A traités par Acheteur

Nombre de B.A finalisés par Mois

Réduction du nombre de commandes

Nombre de commandes par Mois

Savings réalisés

PROPOSITIONS A MOYEN TERME

Le Sourcing vise à réduire le coût général des achats, en automatisant les processus concernés. Depuis l'avènement de l'Internet, le Sourcing s'effectue via cet outil de communication indispensable, ce qui lui a valu le nouveau qualificatif d'E-sourcing. L'E-sourcing utilise des outils qui demandent peu d'investissements financiers. Il s'agit d'outils permettant de faciliter la recherche de produits et de fournisseurs.

L'E-procurement englobe l'ensemble des opérations réalisées par le biais de l'Internet :

A la différence de l'ergonomie et de certaines prestations additionnelles qui varient d'un fournisseur de solutions e-sourcing à l'autre, toutes les plates formes^5(*) d'e-sourcing proposent les mêmes services de base depuis l'émission du besoin jusqu'à la conclusion du contrat d'achat avec le fournisseur.

La plateforme dispose d'une assistance en ligne pour la rédaction des dossiers de consultation. L'utilisation de cet assistant facilite la rédaction des courriers de consultations car il s'agit souvent uniquement de champs à remplir ou d'éléments à sélectionner dans une liste déroulante de choix préétablie par les prestataires.

Les RFI (Request For Informations), les RFQ (Request For Quotation) et les Enchères inversées sont les principales fonctionnalités du e-sourcing.

La fonctionnalité RFI (Request For Informations) : Demande d'informations permet aux Acheteurs d'effectuer avec précision la recherche et la sélection des fournisseurs à consulter. Le processus s'effectue via Internet entre Acheteurs et Fournisseurs.

Après avoir accéder à l'espace de négociation réservé sur la plateforme, les fournisseurs invités visualisent le formulaire de demande d'informations et procèdent à son renseignement suivant les modalités prédéfinies par l'Acheteur. Cela facilite à ce dernier l'activité de comparaison des différents formulaires de réponse.

Cette fonctionnalité permet d'optimiser la gestion des processus de demande et d'attribution des offres en assouplissant et en automatisant les modalités d'interaction entre les fournisseurs et les Acheteurs

Les Request For Quotation : Demandes de prix suivent le schéma classique des appels d'offres ordinaires (Demandes de prix = Offres commerciales). Elles s'effectuent entre Acheteurs et Fournisseurs via Internet. Les fournisseurs répondent aux demandes de cotation lancées en ligne par l'Acheteur qui comparent les offres selon des critères bien définis avant d'attribuer le marché à un ou plusieurs fournisseurs.

- De créer des attributions des offres selon les caractéristiques techniques et économiques souhaitées ;

- D'associer des notes aux paramètres techniques afin de classer automatiquement les différentes offres proposées par les fournisseurs ;

Cette fonctionnalité permet à l'Acheteur de rencontrer à une date et une heure établies et connues de tous, l'ensemble des fournisseurs invités sur la plateforme. Ces derniers « s'affrontent » en modifiant simultanément leurs offres à la baisse en vue de l'obtention du marché et ce, jusqu'à la fin des enchères.

Bien avant la rencontre avec l'Acheteur, tous les fournisseurs invités accèdent aux mêmes informations relatives aux besoins exprimés par l'Acheteur (Cahier des charges, conditions de règlements, délais de livraison, garanties éventuelles) en toute bonne foi, transparence et égalité de traitement.

A la date et l'heure convenues, les fournisseurs après connexion et identification sur la plateforme commencent à émettre leurs offres qui restent anonymes. Ces offres peuvent être réciproquement visibles ou non par les fournisseurs selon les paramètres prédéfinis par l'Acheteur.

L'Acheteur suit l'évolution des offres à partir de son ordinateur. L'enchère se termine suivant les modalités d'attribution indiquées préalablement aux fournisseurs.

· Les enchères inversées standards

Achat de fournitures de bureau

Une des difficultés lors des appels d'offres de fournitures de bureau est d'obtenir de la part des fournisseurs un prix pour chaque article consommé. L'analyse de telles listes de prix et de produits est bien souvent fastidieuse pour l'Acheteur. L'utilisation des enchères inversées permet de s'affranchir de ces contraintes et de comparer les offres des différents fournisseurs sur plusieurs dizaines de produits.

Prenons le cas simple de l'Acheteur Marketing et Consumer Products qui voudrait acheter des fournitures de bureau. Celle-ci après consolidation des besoins de toutes les directions en fournitures de bureau, identifie que la compagnie a besoin de 100 produits pour lesquels, tous les fournisseurs à consulter proposent une qualité sensiblement égale. Pour sélectionner un fournisseur, l'Acheteur a besoin de savoir combien vont lui coûter ces 100 produits. Elle va comparer le prix proposé par chaque fournisseur pour ce panier d'achats et va sélectionner le moins cher. L'utilisation des enchères électroniques a deux avantages dans cette situation d'achat:

· obtenir le prix de chaque produit : les fournisseurs vont rentrer dans l'outil électronique le prix de chaque produit et ils vont pouvoir modifier ces prix au cours de l'enchère pour améliorer leurs offres. Ce travail sera facilité par la remise des offres sous la forme d'un tableau de 100 lignes ;

· identifier l'offre la plus économique : les enchères inversées apportent une dynamique à l'appel d'offres. Les fournisseurs vont remettre leurs offres et chacun va être informé du prix à battre pour remporter le marché. L'information donnée sur le niveau de prix pratiqué par le fournisseur en tête va permettre aux autres de mesurer l'effort à faire pour le battre. Les prix ne pourront que baisser.

À l'issue de l'enchère, l'Acheteur sait donc quel est le fournisseur qui lui propose la meilleure qualité au prix le plus bas pour la totalité des produits que consomme sa compagnie. Accomplir le même travail sans les enchères inversées aurait été plus long et plus fastidieux avec des risques d'erreurs élevés.

Le tableau qui suit nous présente l'évolution des prix pendant une séance d'enchère inversée.

Fournisseurs	Prix 1	Prix 2	Prix 3	Prix 4	Fin des enchères
A	3 280 000	2 870 000	2 500 000	2 000 000	2 000 000
B	3 510 000	2 780 000	2 690 000	1 980 000	1 970 000
C	3 200 000	3 150 000	3 000 000	2 000 000	1 965 000

1 965 000 F CFA contre respectivement 2 000 000 F CFA et 1 970 000 f CFA pour les fournisseurs A et B.

Remarquons que l'enchère inversée a permis à l'Acheteur de réaliser sur cette seule ligne de produit, des savings (Economies) de 1 235 000 F CFA soit un taux d'économie de 38,59 % ( taux d'économie = 1 235 000 / 3 200 000)

Notons que les enchères inversées ne sont pas qu'un moyen de faire baisser le prix. Il est également possible de les utiliser pour gagner du temps en ne menant qu'une enchère pour des contrats distincts.

· Les enchères inversées prix / qualité

Achat de Mobiliers de bureau

MTN-CI achète régulièrement des mobiliers de bureau (Fauteuils, banquettes, Bureaux, etc.) pour le renouvellement ou pour l'aménagement de ses locaux.

Comme à son habitude, l'Acheteur étudie la solidité financière des fournisseurs qu'il consulte et il élimine ceux qui ne présentent pas de garanties suffisantes. De plus, toutes les offres qui ne répondent pas au cahier des charges ne sont pas prises en compte et les fournisseurs qui les ont faites ne sont pas autorisés à participer à l'enchère.

Critères utilisés pour calculer le score de chaque fournisseur :

À chaque critère peut être associé un poids qui va refléter l'importance de chaque critère dans la décision.

Trois fournisseurs sont retenus pour l'enchère inversée. Le seul paramètre que ceux-ci peuvent faire varier pendant l'enchère est le prix auquel ils vendent leurs produits.

Scores avant l'enchère (l'élément prix n'est pas encore prix en compte) : les scores de base ci-dessous ont été obtenus à partir des critères : Qualité technique du produit, délais de livraison, garanties et modalités de règlement.

· Fournisseur C : 11, ce fournisseur est le mieux placé car c'est lui qui a le score le plus élevé. Il s'agit du fournisseur actuel de la compagnie.

Pendant l'enchère, les fournisseurs sont informés du prix à battre pour remporter le marché. Le calcul du prix à battre inclut la note de qualité du fournisseur.

(Voir le graphe 11 suivant pour l'évolution des prix de l'enchère).

Graphe 11 : Evolution des prix pendant l'enchère prix / Qualité 1

L'Acheteur va voir pendant l'enchère les scores de fournisseurs augmenter en fonction des prix qu'ils vont proposer. De l'évolution des prix que présente le graphe 11, découle le graphe 12 qui présente l'évolution du score de chaque fournisseur en fonction de ses offres.

Le fournisseur B a remporté l'enchère malgré un handicap de départ au niveau des critères qualitatifs par rapport au fournisseur C. Le fournisseur B a donc dû faire un effort plus important au niveau du prix proposé pour remporter le marché. Bien qu'ayant proposé le prix le plus bas, le fournisseur A était trop loin en termes de qualité pour rattraper son retard.

Achat d'ordinateurs

Les enchères prix / qualité permettent de mener plusieurs négociations en même temps sur différents types d'un même produit. C'est le cas par exemple des achats d'ordinateurs lorsque deux sites doivent être livrés et que l'Acheteur souhaite prendre en compte différents éléments de qualité.

Le principe du score est conservé mais il est maintenant calculé pour deux lots à partir des critères suivants :

Nous illustrons l'évolution des prix et des différents scores relatifs à cette enchère par des figures afin de mieux comprendre (Cf. Graphe 13 et Graphe 14).

Le fournisseur B remporte le lot 1, c'est lui qui a présenté le meilleur rapport qualité/prix pour l'Acheteur. Sur le lot 2, le fournisseur A a été capable de garder le marché grâce notamment à la note de qualité qui lui avait été attribuée.

Ce type d'enchère permet à l'Acheteur de mener simultanément deux négociations en incluant des notions de qualité. L'enchère devient ainsi plus flexible.
L'avantage pour les fournisseurs des enchères inversées prix/qualités est de voir leur qualité prise en compte et, dans ce cas particulier où plusieurs lots sont mis aux enchères en même temps, les fournisseurs peuvent se reprendre sur l'un des lots s'ils ont mal estimé leur position sur un autre lot. De plus, un fournisseur peut obtenir deux marchés en même temps au lieu d'un seul s'il a la possibilité de faire jouer ses rendements d'échelle.

· Les enchères inversées avec plusieurs paramètres dynamiques

Achats de prestations de maintenance de serveurs

Les enchères inversées avec plusieurs paramètres dynamiques sont adaptées aux situations d'achat où la qualité joue un rôle très important surtout dans les télécoms.
Prenons l'exemple de la sélection d'un prestataire pour la maintenance de serveurs. La prestation consiste à mettre un technicien à la disposition de la compagnie pour assurer le fonctionnement des serveurs et à proposer des services d'intervention d'urgence en cas de panne. Ce service est critique pour la compagnie qui a besoin du service de maintenance. Une panne de serveurs peut se traduire en pertes importantes pour la compagnie Chiffres d'affaires, diminution de la satisfaction des abonnés.
Les fournisseurs vont pouvoir faire varier plusieurs éléments de leur offre pendant l'enchère. Ces paramètres dynamiques sont :

Le paramètre prix qui fait l'objet des offres successives des fournisseurs est ici le taux horaire des techniciens. Les enchères inversées développées par certains prestataires comme Minmax Groupe Conseil Inc ont ceci de particulier qu'elles permettent d'introduire plusieurs autres paramètres dynamiques : cela signifie que les fournisseurs pourront faire varier d'autres paramètres que le prix pendant l'enchère. Dans le cas présent, il s'agit du délai d'intervention des techniciens pour réparer les serveurs. Dans l'appel d'offres qui a été envoyé aux fournisseurs, la compagnie a indiqué qu'un délai minimum de 24 h était souhaitable. Mais il a été précisé que la priorité sera accordée aux offres proposant des délais courts.

L'intérêt pour l'Acheteur de laisser le paramètre « délai d'intervention » varier pendant l'enchère est double car l'Acheteur ne sait pas :

Avant l'enchère, l'Acheteur aura évalué ce qu'il est prêt à payer pour une réduction de 2h du délai d'intervention. Chaque fourchette de 2h de moins dans le délai d'intervention peut être évaluée en termes de coût pour la compagnie. Par exemple, une intervention 6h après la panne est plus intéressante qu'une intervention en 24h mais l'Acheteur devra auparavant avoir évalué quel serait le coût pour sa compagnie de devoir attendre 24h au lieu de 6h. L'intérêt est ici d'objectiver l'augmentation de qualité qui sera proposée par les fournisseurs de manière à être capable de comparer les offres au cours de l'enchère. Nous supposons que trois fournisseurs sont consultés.

Un score est calculé pour chaque fournisseur en fonction des deux paramètres qu'il fait varier pendant l'enchère.

Le graphe d'évolution des scores suivant (Graphe 15) nous montre à quel point une telle enchère est dynamique.

Le fournisseur B remporte l'enchère malgré le fait qu'il propose un prix supérieur à son plus proche concurrent. Cela est possible car l'Acheteur considère qu'il est prêt à payer plus cher pour un service plus rapide. L'issue de l'enchère peut être différente selon la sensibilité de l'Acheteur aux différents paramètres. Si le prix avait été un élément plus important que le délai de livraison, le fournisseur B n'aurait peut-être pas remporté l'enchère.

· Les enchères inversées combinatoires (k de n)

Achat d'ordinateurs

Les enchères inversées combinatoires sont particulièrement indiquées pour mettre en concurrence des fournisseurs de tailles différentes.

Supposons que la compagnie prévoit d'acheter 3000 ordinateurs de bureau. La configuration souhaitée est la même pour tous les ordinateurs de même que la qualité.

Au lieu de proposer aux fournisseurs un marché de 3000 PC, la compagnie va proposer 3 lots de 1000 PC. L'intérêt de présenter le marché de cette manière est de ne pas se priver des offres des petits fournisseurs qui peuvent être compétitifs par rapport aux gros fabricants sur des quantités plus réduites. Mais les gros fournisseurs auront la possibilité de faire des offres en regroupant plusieurs lots pour montrer leur capacité à utiliser leurs rendements d'échelle sur des quantités plus importantes. C'est l'aspect combinatoire des enchères inversées qui permet de matérialiser cet appel d'offres. Le but est de vérifier si les rendements d'échelle des gros fournisseurs sont capables de battre les coûts de gestion plus faibles des petites compagnies.

Les fournisseurs auront la liberté de soumettre des offres soit un lot, deux lots ou trois lots. Les enchères inversées combinatoires vont permettre de détecter la configuration la plus intéressante pour l'Acheteur pour une meilleure rentabilité.

La combinaison la plus intéressante pour l'Acheteur est de signer un contrat pour les trois lots avec le même fournisseur.

· L'étape I consiste en la définition claire des besoins, c'est l'étape d'élaboration du cahier des charges ;

· Etape II : identification des fournisseurs. Cette étape est facilitée par la fonctionnalité RFI qui permet d'automatiser la recherche et la sélection rapide et efficace des fournisseurs les mieux aptes à répondre aux besoins exprimés.

· Demandes de cotations et analyses des offres : les Acheteurs lancent les demandes de cotations auxquelles les fournisseurs répondent en envoyant leurs offres. La fonction RFQ décrite plus haut permet d'accélérer davantage ces étapes.

· Enchères inversées : une fois les différentes offres analysées, Acheteurs et fournisseurs passent à l'étape suivante qui est celle des enchères inversées

La solution e-sourcing est aujourd'hui un outil précieux qui vient révolutionner les Achats et accroître davantage la performance des Acheteurs. Cependant elle présente quelques petites limites que nous jugeons utile de mettre en évidence afin de préparer les adeptes de ces nouvelles méthodes d'achats, à prendre d'éventuelles dispositions pratiques pour y remédier. Notons toutefois que ces limites ne sauraient nullement justifier la réticence voir le refus des responsables d'entreprise à opter pour des solutions E-sourcing.

- Tout d'abord, il y a une perte de contact direct entre l'Acheteur et le sous traitant. Cette perte pourrait engendrer chez certains fournisseurs une baisse de confiance. En effet le fournisseur qui aurait pris l'habitude de rencontrer ses clients se verrait contraint de ne plus les voir « face à face ». Cette notion de contact relationnel « direct » va donc disparaître pour laisser place au contact dit « indirect » via la plate forme.

- Un autre inconvénient est que certains sous traitants pensent qu'une solution e-sourcing est un intermédiaire d'achats et non une plateforme de collaboration. Par conséquent ; ces sous traitants ne répondent pas aux appels d'offres. Il faudra donc les appeler pour clarifier la situation moyennant une perte de temps.

- Pour familiariser les utilisateurs à cette nouvelle technologie, l'entreprise devra dans un premier temps les former, moyennant une baisse d'activité provisoire de ceux-ci.

- Vu que les appels d'offres via les plates formes e-sourcing sont pour la plupart gratuits pour les entreprises qui achètent et payant pour les entreprises fournisseurs, celles-ci sont obligées de concéder une partie de leur marge bénéficiaire au prestataire de la plateforme.

Nous résumons les coûts éventuels qu'engendreront nos propositions dans le tableau suivant :

PROPOSITION	EXECUTION	MATERIEL	COÛT EN F CFA
Création de la base de données des achats	DSI	//	//
Achat de matériels informatiques : 01 Imprimante couleur HP + imprimante pour Bon de Commandes	SDA	//	500 000
Réseaux intranet entre le Service Achats et ses fournisseurs	DSI	//	//
Recrutement d'un chef de division et de 3 Acheteurs	//	//	Frais de personnel
Réunions de service	//	//	//
Délégation de pouvoir aux Acheteurs pour la signature de Bons de Commandes en deçà d'un certain montant	//	//	//
Formation du personnel achats	//	//	Frais de formation
Motivation du personnel	//	//
Solution E-sourcing	Mobilisation de tous les acteurs du processus des achats	Ordinateurs propres	· Frais fixes Entre 1 433 935 et 2 623 828 / an · Frais variables 163 989 / licences 3 279 785 (pour 20 licences)

- Le renforcement du personnel des achats permettra d'accroître le nombre de dossiers traités par mois et par ricochet, le nombre de demandeurs satisfaits ;

- Diminution du taux d'erreurs qui obligent souvent l'Acheteur à reprendre le traitement de certains dossiers déjà traités ;

- L'acquisition d'accessoires informatiques permettra au service de réaliser un gain de 5 heures de temps consacrées encore à des tâches superflues ;

- La dématérialisation des appels d'offres permet aux Acheteurs d'économiser le temps et l'énergie qu'ils consacrent à la préparation des courriers de consultation.

- Les tableaux de bords permettront au service de suivre de près la qualité des produits livrés par les fournisseurs. Il pourra ainsi prendre en compte les taux de non-conformité dans la sélection des fournisseurs ;

- La formation technique des Acheteurs leur permettra d'être plus attentif aux spécifications techniques des produits qu'ils achètent, ils pourront ainsi éliminer d'office toutes les offres qui ne répondent pas aux spécificités techniques du produit.

La dématérialisation des appels d'offres permettra au service d'économiser entre 72 cartons et 132 cartons de ramettes par an soit une économie variant entre 1 080 000 et 2 160 000 f CFA par an,

Le tableau de bords d'évaluation des fournisseurs permettra de contrôler les délais de livraison de ces derniers et de prendre à temps, des mesures correctives et préventives afin de toujours s'assurer que les demandeurs reçoivent leurs commandes à temps.

Le recourt aux solutions e-sourcing ou/et e-procurement permettra de remettre à plat le Service Achats et d'en déceler les gisements d'économies tant bien au niveau du temps que de l'argent consacré aux opérations d'achats.

- Gain de temps dans la préparation et l'envois des courriers de consultation restreinte/ Appels d'offres (Tous les documents qui entrent dans le processus des achats sont numérisés);

- Consultations de plusieurs fournisseurs à la fois sans impact sur la durée de traitement des besoins d'achats ;

- Rapidité dans l'échange de documents et d'informations entre fournisseurs et Acheteurs ;

- Diminution du temps consacré aux négociations avec les fournisseurs (puisque l'enchère inversée de par sa nature, exempte l'Acheteur d'une bonne partie de cette phase des achats.

- Aide au choix de fournisseurs adéquats et qualifiés offrant des produits de meilleure qualité

- Gain sur la qualité du travail des Acheteurs : l'e-sourcing permet à l'Acheteur de mieux se concentrer sur le corps de son métier d'acheteur (car les tâches contraignantes : impressions, photocopies, tri, adressage ne sont plus à effectuer)

- La solution permet de trouver le meilleur compromis entre prix, délais, et qualité (Cf. II-2- Exemples d'enchères inversées).

Les solutions e-sourcing permettent de réduire le coût global des achats de 25 %. Ainsi pour un budget de 67 000 000 000 F CFA, l'entreprise est sûre de réaliser avec les solutions e-sourcing, une économie de plus de 16 000 000 000 F CFA

Les propositions ci-dessus énumérées permettrons d'alléger les procédures d'achats dans.

Nous retenons de cette deuxième partie que le Service Achats de MTN-CI peut accroître le niveau de satisfaction de sa clientèle interne par des moyens simples et pratiques.

Implémentation d'une base données achats, recrutement de nouveaux Acheteurs, délégation de pouvoir aux Acheteurs pour la signature des bons de commandes dont la valeur est inférieure à un certain montant, achats d'accessoires informatiques, e-sourcing et e-procurement sont autant de solutions accessibles qui permettrons d'améliorer la qualité des prestations du Service Achats et d'accroître de façon significative le niveau de satisfaction de sa clientèle interne.

CONCLUSION

GENERALE

Nous retiendrons de cette étude portant sur, l'amélioration du niveau de satisfaction de la clientèle interne du Service Achats de MTN-CI, que de nombreuses insuffisances tant bien au niveau humain que matériel, déteignent négativement sur la qualité des prestations du Service Achats. Il s'agit en substance : de la lourdeur administrative des procédures d'achats ; du déficit de communication entre Acheteurs et Responsables hiérarchiques ; de l'insuffisance de matériels informatiques pour l'exécution des tâches quotidiennes ; de l'inexistence d'une base de données pour le service, et de l'inaptitude des Acheteurs à apprécier techniquement, les biens et services qu'ils achètent.

Autant de lacunes qui ont pour conséquences, d'allonger la durée de traitement des B.A ; d'accroître le nombre de B.A en retard de traitement ; d'augmenter le nombre de commandes non conformes aux exigences des demandeurs. En somme, de détériorer le niveau de satisfaction de la clientèle du Service Achats de MTN-CI.

Au regard de toutes ces faiblesses, et soucieux de prévenir toute conséquence fâcheuse à l'avenir, nous avons proposé un ensemble de solutions pratiques à moyen et long terme qui, nous l'espérons permettront d'améliorer la qualité des prestations du Service Achats de MTN-CI, et de rehausser par ricochet, le niveau de satisfaction de la clientèle interne de ce service. L'essentiel de ces propositions se résument aux solutions suivantes : le renforcement du personnel par le recrutement de 3 nouveaux Acheteurs et d'un Chef de Division achats ; la Dématérialisation des appels d'offres par l'implémentation d'un réseau intranet entre le Service Achats, et ses différents fournisseurs en vue d'alléger le processus des appels d'offres ; et l'achat de nouveaux accessoires informatiques pour l'accélération des tâches quotidiennes. Enfin, le recourt à moyen terme, aux solutions e-sourcing et e-procurement permettront comme nous l'avons souligné dans la dernière partie de ce mémoire, de révolutionner la fonction Achats à MTN-CI, et d'accroître simultanément le niveau de satisfaction de la clientèle interne du service Achats, et les économies réalisées sur l'ensemble des opérations d'achats effectuées par la compagnie.

Nous osons espérer que les critiques et suggestions formulées dans le présent mémoire, seront prises en compte dans la prochaine politique de restructuration du Service Achats.

ANNEXES

· BRUEL O., Politique d'achats et gestion des approvisionnements. Paris, Dunod Entreprise, 220 pages ;

· PERY G. Le programmeur: Microsoft Visual Basic 6 ; Paris, Campus Press, 2003, 818 pages;

· AMANY N'DA J.C, Contribution a l'optimisation des coûts de transports au niveau de la distribution des produits finis chez Unilever-ci. Année académique 2001-2005, ESCAE : Ecole Supérieure de Commerce et d'Administration des Entreprises / ILT, 68 pages.

· ARIKAYA O. M. La mise en place d'une solution e-sourcing dans un Service Achats. Année académique 2005, 38 pages.

enjeux, pratiques et informatisation », Année académique 1999 - 2000, UNIVERSITE DE LAUSANNE, Ecole des Hautes Etudes Commerciales. 90 pages.

· BOCQUET V., BLAMPEY B. Evaluation et contrôle de la performance des achats de frais généraux. Recherches Collectives juin 2002, Ecole Supérieure des Affaires de Grenoble. 52 pages.

· CHORON D., L'optimisation des achats de la caisse primaire d'assurance maladie, Licence Commerce option Achats. Année académique 2004-2005, Université de Marne la vallée. 77 pages.

· DIARRA A. Contribution à l'amélioration de la qualité du service a l'import de SAFMARINE, subdivision commerciale de MAERSK-CI. Année académique 2000-2005, ESCAE / ILT, 73 pages.

· FERNEX G. L'optimisation des achats dans les PME-PMI, Master Achats Logistique, promotion 2005. WESFORD GRENOBLE, Ecole Supérieure de Commerce. 48 pages.

· OUSSOU J. M. Les stratégies achats : émergence, importance et impact d'un nouveau levier de profitabilité au sein de l'entreprise, Master I (Bac +4) Management et Stratégies d'Entreprises, Promotion 2005-2006, INSTITUT DE COMMUNICATION ET DE COMMERCE SUPERIEUR DE METZ. 87 pages.

- Comment continuer à maintenir une équipe des Achats performante, Centraliens, Mars 2002 ;

- Revue de presse sur la Logistique et les Achats, réalisée par le MAI: Management Achats Industriels de Bordeaux business School. 2005

* ¹ Tender Committee : Comité des Marchés est l'organe suprême chargé de l'attribution des marchés de biens et services portant sur des lignes budgétaires CAPEX et OPEX consolidées par catégorie de produits de plus de 15 000 000 E CFA.

* ³ P.Haymann, A. Nemarcq, M.Baduc : auteur du Marketing Industriel, coll. Publi Union.

* ⁴ Technique d'évaluation permettant à une entreprise de se comparer à d'autres, afin d'améliorer son potentiel.

Contribution à l'amélioration du niveau de satisfaction de la clientèle interne du service achats dans une entreprise de téléphonie mobile: Cas de MTN-CI

RESUME

SOMMAIRE

INTRODUCTION

ANALYSE DE L'ORGANISATION DU SERVICE ACHATS DE MTN-CI

ORGANISATION DU SERVICE ACHATS

DIAGNOSTIC DE L'ORGANISATION DU SERVICE ACHATS

PROPOSITIONS D'AMELIORATION DU NIVEAU DE SATISFACTION DE LA CLIENTELE INTERNE

PROPOSITIONS A COURT TERME

PROPOSITIONS A MOYEN TERME

· Les enchères inversées standards

Achat de fournitures de bureau

· Les enchères inversées prix / qualité

Achat de Mobiliers de bureau

Achat d'ordinateurs

· Les enchères inversées avec plusieurs paramètres dynamiques

Achats de prestations de maintenance de serveurs

· Les enchères inversées combinatoires (k de n)

Achat d'ordinateurs

CONCLUSION

GENERALE

ANNEXES