Table des matières
Remerciements iii
Sommaire iv
Glossaire vi
Liste des tableaux, figures et graphes ix
Résumé/Abstract xi
Introduction générale 1
Partie I. Sous-traitance aéronautique : contexte,
concepts et benchmark 11
Introduction première partie 12
Chapitre I. Contexte de la sous-traitance aéronautique
marocaine 14
Introduction 15 Section 1. L'industrie aéronautique
mondiale : caractéristiques, tendances structurantes et
stratégies des acteurs 16
1.1. Les caractéristiques de l'industrie
aéronautique 17
1.1.1 Une industrie de pointe 17
1.1.2 Une industrie de petites et moyennes séries 17
1.1.3 Une industrie à caractère fortement cyclique
18
1.1.4 Une forte présence des États dans la
composante militaire 19
1.1.5 Une industrie fortement exportatrice 20
1.1.6 Une industrie fortement dominée l'Europe et les
Etats-Unis 21
1.2. Les grandes tendances à l'oeuvre dans le secteur
23
1.2.1 Le désengagement des États : D'une logique
d'arsenal à une logique de
marché 23
i) La logique d'arsenal : l'Etat actionnaire-financeur-client
23
ii) Les limites de la logique d'arsenal : Le cas du programme
CONCORDE 24
iii) Cas du désengagement de l'État
français de l'industrie aéronautique civile 24
1.2.2 Concentration et internationalisation des acteurs
industriels 24
1.2.3 Stratégies des compagnies aériennes 26
1.2.4 Tendances réglementaires liées à
l'environnement et à la sécurité 27
1.3. Les stratégies développées par les
acteurs face aux tendances structurantes 28
1.3.1 La montée en puissance de la modularisation 29
1.3.2 Externalisation et responsabilisation accrue des
fournisseurs 31
1.3.3 Internationalisation de la sous-traitance et mesures de
compensation
industrielle 32
1.3.4 Généralisation des principes organisationnels
de l'ingénierie concourante 34
1.3.5 Le partage des risques : Une exigence des DOs 35
Section 2. Nouvelle politique industrielle volontariste au
service de l'essor de la filière
aéronautique marocaine 37
2.1. La sous-traitance aéronautique dans le programme
«Emergence« 37
2.1.1 Un ciblage clair des activités aéronautiques
à intégrer 37
2.1.2 Des mesures gouvernementales pour accompagner le secteur
38
i) L'Aéropôle et la TFZ : des zones
dédiées 38
ii) La formation en tant que levier stratégique 39
iii) Des mesures incitatives pour la promotion du secteur 40
iv) Un bémol : les lenteurs administratives 40
2.2. Structure du secteur aéronautique marocain 41
2.2.1 Généralités sur le secteur 41
i) Une filière aéronautique en plein essor 41
ii) Le GIMAS un acteur fédérateur 42
iii) Une répartition géographique
concentrée sur l'axe Casa-Tanger 44
2.2.2 Caractéristiques de la sous-traitance
aéronautique marocaine 44
i) Un secteur dominé par les filiales 44
ii) Une forte intensité concurrentielle 46
iii) Avènement des activités de conception et de
services aéronautiques 47
iv) Un secteur à vocation exportatrice 48
v) Un tissu de sous-traitants locaux embryonnaire 48
2.2.3 Etat des lieux des ressources humaines 49
i) Des mécanismes de recrutement 49
ii) Des difficultés constatées au niveau de la
Formation 49
iii) Une adéquation offre/besoin souvent pointée
du doigt 50
iv) Une répartition hétérogène des
effectifs par activité et par région 51
2.3. Des perspectives prometteuses de développement 52
2.3.1 Des projections d'évolution des effectifs en
exponentielle 52
2.3.2 Des opportunités prometteuses 54
i) La crise d'Airbus et la vigueur de l'euro accentuent-t-elles
la production hors
zone euro ? 54
ii) La maintenance : Un créneau porteur 55
2.3.3 Vers une communication institutionnelle efficace 56
i) Le salon du Bourget 56
ii) Le salon «Aeroexpo Maroc« 57
Conclusion 58
Chapitre II. Dynamique des relations inter-firmes : une analyse
de la filière aéronautique59
Introduction 60
Section 1. Modèle des ressources et compétences,
cluster et partenariat vertical 61
1.1. Modèle des ressources et compétences 61
1.1.1 Les ressources et les compétences de la firme 61
1.1.2 Le développement stratégique dans le MRC
62
i) Analyse interne 62
ii) Analyse externe 63
1.2. Le cluster 64
1.2.1 Le Cluster : Un concept managérial en vogue 64
i) Généralités sur le concept du cluster
64
ii) Le cluster : succès d'un concept à
élucider 67
1.2.2 Les clusters : des écosystèmes en
évolution 69
i) Le Cycle de vie du cluster 69
ii) Les différents courants des Politiques Publiques en
faveur des Clusters
(PPC) 72
1.3. Le partenariat vertical 76
1.3.1 Sous-traitance aéronautique : vers un nouveau mode
partenarial 76
i) La sous-traitance traditionnelle : Un mode de relation DO/ST
en déclin 76
ii) L'avènement du partenariat vertical 77
1.3.2 Typologie des nouvelles relations client-fournisseurs 79
i) Le mode Conventionnel : Une organisation traditionnelle
planifiée 79
ii) Le mode Association : Une optimisation opérationnelle
80
iii) Le mode Partenariat : Une collaboration de conception
80
Section 2. La chaîne de valeur globale du secteur
aéronautique : Un processus
d'évolution graduelle 82
2.1. Le processus d'évolution graduelle 82
2.1.1 Une typologie des statuts de la sous-traitance
aéronautique 82
i) Les sous-traitants des pièces
élémentaires 82
ii) Les Equipementiers (Sub-system Supplier) 83
iii) Les systémiers ou intégrateurs de modules
85
2.1.2 Le Processus d'évolution graduelle : Un processus
insufflé par les
avionneurs. 86
2.2. La chaîne de valeur globale du
secteur aéronautique : quelles sont les
compétences à acquérir ? 88
2.2.1 Les compétences à acquérir par stade
88
i) Le premier Stade : producteur pièces
élémentaires 88
ii) Deuxième Stade : Equipementier 89
iii) Troisième stade : systémier 91
2.2.2 Cadre d'évolution de la filière
aéronautique : Relations par types d'activité 92
i) Les activités «non maîtrisées«
93
ii) Les activités dites «confiées« 93
iii) Les activités
«périphériques« 94
2.3. Modélisation des réseaux de sous-traitance
95
2.3.1 Les Modèles Racines et Rameaux des réseaux de
sous-traitance 95
2.3.2 Le modèle «Racines« 97
2.3.3 Le modèle «Rameaux« 100
Conclusion 103
Chapitre III. La sous-traitance aéronautique : quelques
expériences étrangères 104
Introduction 105
Section 1. Le Cluster aéronautique de la Wallonie
«EWA« 106
1.1. Historique du cluster «EWA« et rôle des PPC
106
1.1.1 De l'association au cluster 106
1.1.2 Les politiques publiques wallonnes en faveur des clusters
107
1.2. Modes de fonctionnement du cluster «EWA« 109
1.2.1 Structure du cluster «EWA« 109
1.2.2 Un marché aéronautique incertain pour les
entreprises wallonnes 112
1.2.3 La montée des Nouvelles Formes d'Organisation dans
le secteur 113
1.2.4 Partenariat et Coopération inter-entreprises de
l'«EWA« 114
i) Les partenariats 114
ii) Un exemple de partenariat : le détachement de
personnel 115
iii) Mode d'organisation du travail du personnel
détaché 116
1.3. Développement du cluster «EWA« 117
1.3.1 Le cluster aéronautique développe le business
par la mise en réseau des
entreprises 117
1.3.2 Le cluster aéronautique wallon en action 120
Section 2. Nouvelles politiques territoriales en France : cas des
filières aéronautiques en Midi-Pyrénées et en
Ile-de-France 127
2.1. Des principes d'action visant à promouvoir une
politique des pôles de
compétitivité en France 128
2.1.1 Comment repérer et valoriser au mieux les
pôles de compétitivité ? 128
i) Repérer les pôles potentiels 128
ii) Des appels à projets : une voie pour favoriser
l'émergence et sélection de pôles compétitifs
128
iii) La labellisation ne peut-elle contribuer à la
visibilité des pôles de compétitivité
? 129
2.1.2 Favoriser les collaborations interentreprises
et les mutualisations de
ressources 130
i) Aménagement des politiques publiques de manière
à favoriser la mutualisation des ressources entre entreprises ? 130
ii) Des régimes d'exception en matière fiscale
et/ou sociale pour les pôles de compétitivité
labellisés 130
2.1.3 Favoriser le développement des
ressources humaines et leurs
qualifications de manière collective 131
i) Anticiper les besoins en ressources humaines 131
ii) Formations collectives : de bonnes pratiques à
généraliser 131
iii) Gérer les ressources humaines de manière
collective au sein du réseau 131
iv) Encourager les structures communes : Groupements
d'employeurs, groupements d'intérêt économique (G IE),
sociétés communes 132
2.1.4 Renforcer les liens
industrie/recherche/enseignement et stimuler
l'innovation 132
i) Encourager les coopérations interentreprises 132
ii) Renforcer les liens entre l'économie et les
systèmes de recherche et de
formation 132 2.1.5 Encourager la création de nouvelles
entreprises en répondant à leurs besoins en capital 133 2.1.6
Accompagner les pôles de compétitivité pour qu'ils
disposent
d'infrastructures de transport et d'infrastructures
numériques adaptées 133
i) Liaisons ferroviaires (fret), liaisons aériennes,
liaisons routières : Répondre aux besoins toujours en
évolution 133
ii) Des territoires prioritaires pour le déploiement des
réseaux de
télécommunication 134
2.1.7 Promouvoir une politique de réseau au niveau
européen 134
i) Une politique régionale européenne de
l'industrie et des territoires 134
ii) Stimuler les économies européennes à
travers de grands projets structurants . 135
iii) Veiller à ce que les aides européennes ne
soient pas antinomiques à la
constitution des pôles de compétitivité
135
2.1.8 Conduire le projet en partenariat étroit avec les
acteurs publics et privés 135
i) Une ambition collective associant les Régions 135
ii) Un management concerté 136
2.2. Les
expériences des filières aéronautiques des régions
Midi-Pyrénées et Ile-de-
France 136
2.2.1 L'expérience de la filière
aéronautique de la région Midi-Pyrénées : Plans
ADER 1 & 2 136
i) Présentation de la filière 136
ii) Des outils d'accompagnement de la filière 138
iii) Evaluation des plans ADER : des actions structurantes pour
la filière 141
2.2.2 Pistes de réflexions pour une action
concernant la filière industrielle
aérospatiale en Ile-de-France 143
i) L'Ile-de-France : principal pôle aéronautique en
France 143
ii) Actions générales concernant l'ensemble de la
filière 145
iii) Actions concernant particulièrement le domaine de la
R&D 145
iv) Actions concernant les PME du secteur 146
v) Actions concernant la main d'oeuvre et la formation 147
Conclusion . 148
Conclusion première partie 149
Partie II. La
sous-traitance aéronautique au Maroc : une stratégie cluster au
service de
la compétitivité 150
Introduction deuxième partie 151
Chapitre I. Investigation terrain de la sous-traitance
aéronautique marocaine 152
Introduction 153
Section 1. Développement de la démarche
d'investigation terrain 155
1.1. Vers un nouveau modèle : réseaux de
sous-traitance dans les pays
émergents 155
1.2. La relation DO/ST et la performance 158
1.2.1
Caractéristiques de la relation DO/ST : Dépendance, influence
et
exigence 158
1.2.2 Identification des dimensions de la performance :
critères du marché 159
1.3. Degré de clustering et profil du sous-traitant
161
1.3.1 Quels indicateurs pour le degré de clustering ?
161
i) Localisation 162
ii) Attrait de l'environnement territorial 164
1.3.2 Identification du profil du sous-traitant 166
i) Identification des compétences technologiques 167
ii) Identification des compétences organisationnelles
170
Section 2. Déploiement de la démarche
d'investigation terrain 176
2.1. La cible et les acteurs et de la recherche 176
2.1.1 Identification de la cible de la recherche 176
2.1.2 Les principaux acteurs de la recherche 177
2.1.3 Profil de la population observée 178
2.2. Les outils d'investigation terrain : Questionnaire et guide
d'entretien 181
2.2.1 La structure du questionnaire adopté pour
l'étude de la compétitivité 182
i) Caractéristiques de la relation DO/ST 183
ii) Le couple profil/compétences 183
iii) Le degré de clustering 183
iv) La performance 186
2.2.2 Un guide d'entretien pour
approcher la cible et les acteurs de la recherche . 188
2.3. Une collecte des données représentative
190
2.3.1 Les entreprises enquêtées par le questionnaire
190
2.3.2 Les acteurs interviewés via le guide d'entretien
193
Conclusion . 197
Chapitre II. Résultats de la recherche 198
Introduction 199
Section 1. Les résultats quantitatifs de la recherche
200
1.1. La filière aéronautique marocaine : un stade
Conventionnel consolidé, un stade
Associatif en gestation 201
1.1.1 Degré de dépendance et profil 202
i) Dépendance 202
ii) Analyse 202
iii) Interprétation 203
1.1.2 Degré d'influence et profil 205
1.1.3 Degré d'exigence et profil 207
1.2. Un niveau de contribution hétérogène
des différentes variables constituant le
concept retenu du clustering, sur le profil et la performance du
ST 208
1.2.1 L'effet du degré du clustering sur le profil du ST
209
1.2.2 La contribution de «la localisation à
l'Aéropôle« à la construction d'un profil proactif et
in fine à la performance du ST 211
i) Différences entre le profil et la performance des
groupes formés sur la base de la localisation Aéropôle/Hors
Aéropôle 211
ii) L'Aéropôle et la TFZ : des clusters à
des phases différentes du cycle de vie du
cluster 213
1.2.3 Pouvoir explicatif des attributs du clustering sur la
performance 214
1.3. Profil idéal du ST marocain 216
Section 2. Les résultats qualitatifs de la recherche
221
2.1. Les principaux intervenants publics dans le secteur 221
2.1.1 Le MICMNE : un acteur incontournable pour le
développement du secteur aéronautique au Maroc dans le cadre du
Programme «Emergence« 222
2.1.2 L'ONDA : acteur principal de la
mise en oeuvre de la composante
aéronautique du programme «Emergence«
224
2.1.3 L'OFFPT : intervenant de choix pour accompagner le secteur en
termes de
formation. 225
2.2. Des acteurs opérants en faveur de la promotion du
secteur 227
2.2.1 Le rôle primordial de la CFCIM dans la promotion du
secteur 227
2.2.2 Le CRI du Grand Casablanca : vers une approche de
marketing territorial 228
2.3. L'optimisme affiché des membres du GIMAS 231
2.3.1 Description succincte des entreprises par les responsables
interviewés 231
2.3.2 Appréciation du secteur par les responsables
interviewés 233
2.3.3 Appréciation des relations de coopération au
sein du secteur 235
2.3.4 Les stratégies de développement des
entreprises 236
2.3.5 Appréciation des entreprises au regard des attributs
du clustering 237
2.3.6 Appréciation du marché de l'emploi et de
l'adéquation besoin/offre 239
Conclusion 242
Chapitre III. Développement stratégique du secteur
aéronautique 243
Introduction 244
Section 1. Diagnostic stratégique de la filière
245
1.1. La sous-traitance aéronautique au Maroc : forces et
faiblesses 245
1.1.1 Profil «idéal« du ST marocain et
positionnement de la filière marocaine dans la CVG 245
1.1.2
«Dépendance« de la filière aéronautique
marocaine : facteur clé de succès ou
goulet d'étranglement de la marge de manoeuvre des
sous-traitants ? 248
i) «Dépendance« positive 248
ii) Une «Dépendance« réductrice de la
marge de manoeuvre des acteurs 248
1.1.3 Attrait des environnements
territoriaux et positionnement des structures clustérisées 248
i) Quels défis pour l'attrait des environnements
territoriaux de l'Aéropôle et de la
TFZ ? 248
ii) Des structures clustérisées en phase
d'émergence 249
1.2. La sous-traitance aéronautique au Maroc :
opportunités et menaces 250
1.2.1 Des opportunités en faveur de l'émergence du
secteur 250
i) Au niveau politique 250
ii) Au niveau économique 251
iii) Au niveau socioculturel 253
iv) Au niveau technique 254
v) Au niveau légal 255
1.2.2 Des menaces entravant l'émergence du secteur 256
i) Au niveau politique 256
ii) Au niveau économique 257
iii) Une concurrence de plus en plus rude dans
l'aéronautique 257
iv) Au niveau socioculturel 258
v) Au niveau technique 259
vi) Au niveau légal 259
1.3. Matrice «SWOT« 260
Section 2. Recommandations générales aux
différents acteurs du secteur 261
2.1. Clusters dynamiques et instruments de l'approche
reengineering 262
i) Facteurs Clés de Succès
génériques des clusters dynamiques 262
ii) Instruments de l'approche reengineering 263
2.2. Recommandations générales aux pouvoirs publics
266
2.2.1 Prendre des mesures urgentes en matière de
formation et d'attrait des
environnements territoriaux 266
i) Accélérer le lancement de l'«offre
aéronautique« 266
ii) Créer une filiale de l'ONDA dédiée
à la gestion de l'Aéropôle 267
iii) Connecter les centres de connaissances à la
réalité de l'entreprise 267
2.2.2 Adopter des Politiques Publiques en faveur des Clusters
(PPC) 268
i) Mener des politiques publiques en faveur de
l'Aéropôle et la TFZ 268
ii)Accompagner la dynamique privée par la
définition d'une stratégie partagée 268
2.2.3
Favoriser l'évolution de l'Aéropôle et la TFZ vers des
clusters
dynamiques 269
i) Accompagner l'évolution de la TFZ dans le CVC 269
ii) Soutenir l'évolution de l'Aéropôle dans
le CVC 269
iii) Contribuer à la visibilité des clusters
aéronautiques Aéropôle et TFZ 269
2.3. Recommandations générales aux entreprises
270
2.3.1 Développer un profil de sous-traitant
aéronautique de classe mondiale 270
i) Renforcer les partenariats et maintenir la stabilité
des réseaux via les TIC 270
ii) Consolider le positionnement actuel de sous-traitant de
composants 270
iii) Progresser par un processus d'évolution graduelle
vers le stade
d'«équipementier« 270
iv) Elargir l'autonomie des filiales vis-à-vis de leurs
maisons mères 271
2.3.2 S'approprier une culture de cluster 271
i) Coopérer avec les entreprises du secteur dans un
climat de confiance et de
partenariat 271
ii) Nouer des partenariats avec les centres de connaissances
271
2.4. Recommandations générales au GIMAS 272
2.4.1 Adopter une stratégie de cluster à
l'Aéropôle et à la TFZ 272
2.4.2 S'associer aux Politiques Publiques en faveur des Clusters
de l'Aéropôle et
TFZ 272
2.4.3 Exploiter les synergies avec le secteur automobile 273
Section 3. Plans d'actions, mesures d'accompagnement et
prospective 274
3.1. Des plans pour une action privée concertée :
le GIMAS acteur fédérateur de la filière
aéronautique 274
3.1.1 Les axes d'actions destinés au GIMAS
pour le développement des clusters
aéronautiques Aéropôle et TFZ 274
i) Une phase préliminaire 274
ii) Une phase avancée 275
3.1.2 Les mesures d'accompagnement privées 275
i) Les initiatives à développer au sein des
clusters 275
ii) Les conditions de réussite d'une stratégie de
cluster 276
3.2. Des plans d'actions pour une politique publique en faveur
des clusters aéronautiques 277
3.2.1 Les pistes d'actions publiques pour le développement
des clusters
aéronautiques Aéropôle et TFZ 277
3.2.2 Les mesures d'accompagnement publiques au service des
clusters 279
i) Consolider les fondements des clusters 279
ii) Stabiliser les clusters 279
iii) Accompagner l'essor des pôles aéronautiques
279
3.2.3 Les actions publiques spécifiques : soutien à la PME
et
formation/qualification des compétences 280
i) Un soutien public aux PME du secteur 280
ii) Une action publique au service de la formation et
qualification de la main d'oeuvre 280
3.3. Des indicateurs de mesure des
avantages générés par les clusters
aéronautiques : Un outil au service des acteurs
privés et publics 281
3.4. Vers des clusters dynamiques : par une méthodologie
d'analyse prospective 283
Conclusion 288
Conclusion deuxième partie 289
Conclusion générale 290
Références bibliographiques 297
Table des matières 307
Annexes 314
Annexe I. Questionnaire 314
Annexe II. Guide d'entretien 321
Annexe III. Acteurs et cible de l'investigation terrain 323
Annexe IV. Ordinogramme de la recherche 324
Annexe V. Plan Assurance Qualité 325
Annexes
Annexe I. Questionnaire
|
AÉRONAUTIQUE 2007
Enquête auprès des sous-traitants
aéronautiques marocains
|
|
Adresse
|
|
Coordonnées de la personne répondant au
questionnaire :
Nom :
Fonction :
N° tél : N° fax : E mail :
|
MAROC
INSTITUT SUPERIEUR
DE COMMERCE ET
D'ADMINISTRATION
DES ENTREPRISES
Madame, Monsieur
Nous vous sollicitons dans le cadre de notre recherche doctorante
portant sur le développement stratégique de la sous-traitance
aéronautique au Maroc.
Cette étude vise à dresser, à la
lumière de la nouvelle dynamique des relations verticales et
horizontales caractérisant le secteur, le profil le plus performant du
sous- traitant marocain.
Aussi, si le secteur aéronautique a été
parmi vos clients en 2005 ou en 2006, nous vous serons très
reconnaissant de bien vouloir remplir ce questionnaire et de le retourner dans
l'enveloppe ci jointe.
Si vous souhaitez avoir des précisions sur le
questionnaire ou des informations complémentaires, vous pouvez contacter
notre responsable de communication (Mr Makram KHABBACHE au +212 61 30
23 80)
L'étude vous sera personnellement
communiquée dès qu'elle sera disponible, avant la fin du mois de
Décembre 2007.
En vous remerciant pour votre précieuse collaboration,
nous vous prions d'agréer, Madame, Monsieur, l'assurance de notre
considération distinguée.
|
Le groupe de recherche Zakaria BENHAR
Soufyane ETBER
Makram KHABBACHE
|
Le responsable communication
Signé
Makram
KHABBACHE
|
|
Le groupe de recherche s'engage à traiter les
données communiquées dans le cadre de ce questionnaire avec
confidentialité et professionnalisme
|
|
Le Groupe de Recherche BEK vous remercie de votre
collaboration. Il vous prie de retourner, dans les meilleurs délais, ce
questionnaire par voie électronique à l'adresse mail ci-dessous
:
|
|
Le Groupe de Recherche BEK
Cycle Supérieur de
Gestion-ISCAE/RABAT
~ : Av Annakhil, rés. Ryad
Annakhil, Imm A, Appt. 11,
Lot 10, Quart Riad, Rabat. -Maroc
@ :
mission.aeronautic.iscae@gmail.com
~ : +212 61 30 23 80
|
Caractéristiques
générales
1. Dans votre chiffre d'affaires, quelle a été la
part des travaux destinés au secteur aéronautique ?
1.1 en 2005 : %
1.2 en 2006 : %
2. L'industrie aéronautique fait-elle appel à vous
en tant que sous-traitant :
2.1
de capacité
...et principalement :
de spécialité
offre globale
2.2 de rang 1
de rang 2
de rang 3
3. Faites-vous appel à des sous-traitants pour des
activités liées à la construction aéronautique?
oui, au Maroc oui, à l'étranger
Organisation-Méthodes-Stratégie
4. Votre établissement est-il certifié?
oui non 4.1
si oui, selon quelles normes ?
4.2 ISO 9000 ISO 14000 EN 9100
précisez :
EASA
Qualifas
autre
5. Quels sont les 3 points les plus importants pour le
développement stratégique de votre
établissement ? Cochez 3 cases dans la liste ci-contre
veille technologique
intelligence
économique
développement de nouveaux
procédés
développement de nouveaux
produits
maîtrise des coûts
recherche de nouveaux
clients
recherche de nouveaux marchés
développement des
compétences, formation
développement de partenariats
Relations et politiques commerciales
6. Quel(s) type(s) de prestations offrez-vous ?
conception
production
7. Développez-vous vos propres produits ?
oui non
8. Une autre entreprise participe-t-elle à votre capital
pour plus de 25 % ?
oui non
maintenance/SAV
Relations avec les donneurs d'ordres
9. En 2006, pour combien de clients du secteur
aéronautique votre établissement a-t-il travaillé?
10.Indiquez, en moyenne, le pourcentage de vos ventes
réalisées avec votre client le plus important
%
11. Comment caractérisez-vous l'influence de votre
principal donneur d'ordres sur :
Très limitée Limitée Modérée
Etendue Très étendue
1 2 3 45
...
...
...
...
5
...
...
...
...
11.1 L'adoption de technologies avancées au sein de votre
firme
11.2 Le choix de vos employés de production
11.3 La formation de vos employés de production
11.4 Le financement de votre activité de production
12. veuillez indiquer :
Très faible Faible Modéré Elevé
Très élevé
1 2 3 4
12.1 Le degré de difficulté de prévoir les
nouvelles exigences de vos principaux clients
12.2 Le degré de
variabilité des exigences de vos principaux clients
12.3 L'importance
des changements occasionnés par ces nouvelles exigences
12.4 La
durée nécessaire pour s'adapter à ces nouvelles
exigences
Compétences
Compétences technologiques
13. Veuillez indiquer le pourcentage de votre chiffre d'affaires
alloué à la R&D. %
14. Veuillez indiquer, pour chaque catégorie, le nombre
de technologies adoptées : (voir l'annexe)
14.1 Technologie de gestion (6 technologies sont
proposées)
14.2 Technologies de production (7 technologies sont
proposées)
14.3 Technologies liées à l'amélioration de
la production (3 technologies sont
15. Comment caractérisez-vous vos connaissances
concernant :
Très limité Limité Modéré
Etendu Très étendu
1 2 3 45
15.1 Les nouvelles technologies disponibles
15.2 La
disponibilité commerciale des nouvelles technologies
15.3 Les
avantages de l'utilisation de ces nouvelles technologies
|
|
|
16. Veuillez situer par rapport à vos principaux
concurrents :
Très faible Faible Moyen Elevé Très
élevé
1 2 3 45
16.1 Les compétences techniques de vos
employés
16.2 Votre savoir- faire spécifique lié à
certains produits
Compétences organisationnelles
17. Veuillez situer par rapport à vos principaux
concurrents :
Très en retard En retard En phase En avance Très en
avance
1 2 3 45
...
...
...
...
...
...
17.1 vos habilités en gestion
17.2 Votre
stabilité financière
17.3 Vos efforts en marketing
17.4 La
réputation de votre firme
17.5 La stabilité de votre
réseau de clients
17.6 La stabilité de votre réseau de
fournisseurs
|
18.Quelle est la part de l'exportation directe dans votre
chiffre d'affaires total ?
|
|
%
|
|
Performance
|
19.Veuillez caractériser vos avantages par rapport
à ceux des concurrents concernant :
Très inférieur Inférieur Egal
Supérieur Très supérieur
1 2 3 45
...
...
...
...
19.1 La qualité de vos produits et services
19.2 Le
respect des délais de livraison
19.3 La flexibilité de votre
production
19.4 Les coûts engagés
|
Cluster (pôle de
compétitivité)
|
R&D et transfert des connaissances
20. Est-ce que vous entretenez des relations avec les
sous-traitants aéronautiques marocains ou étrangers dans le
domaine de : (mutualisation)
20.1 La communication (TIC)
20.2 L'innovation (R&D)
20.3 Partage de l'information 20.4 Partage des connaissances
Oui Non
Oui Non
Oui Non
Oui Non
21. Dans le cadre de la recherche, Est-ce que vous entretenez des
relations fréquentes avec :
21.1 Les Ecoles d'Ingénieurs
Oui Non
Oui Non
Oui Non
21.2 Les universités 21.3 Les centres de recherche
Moyens de financement
22. Comment jugez-vous l'accès au financement ?
Très inaccessible 1 Inaccessible 2 Moyennement accessible
3
Accessible 4 Très accessible 5
|
22.1 Fonds publics 22.2 Banques 22.3 Capital risque
|
|
...
...
|
|
...
|
Ressources Humaines qualifiées
23. Est-ce que vous entretenez des relations avec les
sous-traitants aéronautique marocains dans le domaine de :
(mutualisation)
23.1 La mise en commun des compétences 23.2 La formation
(qualification)
Oui Non
Oui Non
24. Est-ce que les formations dispensées dans les
établissements suivants répondent à vos besoins?
24.1 Les Ecoles d'Ingénieurs
24.2 Les
universités
24.3 Les écoles et centres techniques
24.4
L'OFPPT
Oui Non
Oui Non
Oui Non
Oui Non
Infrastructures de transport et de
Télécommunication
25. Est-ce que vous êtes satisfaits de :
Oui Non
Oui Non
Oui Non
Oui Non
25.1 Liaisons aériennes
25.2 Liaisons
routières
25.3 Réseaux de télécoms
25.4
Réseaux électriques
Coopération inter-entreprises
26. Êtes-vous engagés dans un ou plusieurs
réseaux (x) d'entreprises ou partenariat (s)?
26.1 Oui Non
26.2 Si oui, Est-ce dans
d'une structure juridique formelle (G IE, SA, SAS,
associations)
1. d'un programme ou projet commercial
2. d'un produit ou
projet de développement
|
26.3 Où sont localisés vos partenaires
?
1. Technopole de Nouacer
2. en France
|
|
Reste du Maroc
Reste de L'UE
Reste du monde
|
|
|
3. Amérique du Nord
|
|
27. Est-ce que vous estimez que des relations (si elles existent)
avec les sous-traitants du secteur aéronautique au Maroc ont (ou auront)
un impact positif sur votre :
27.1 Développement commercial et international 27.2
Performance industrielle 27.3 Innovation technologique
Oui Non
Oui Non
Oui Non
Oui Non
28. Est ce que vous n'envisagez pas d'avoir des relations de
coopération avec vos concurrents si cela pourrait augmenter votre
performance ?
Aéropôle (ou TFZ)
29. Comment jugez vous la technopôle de Nouaceur en terme
de :
Très faible Faible Moyen Elevé Très
élevé
1 2 3 45
...
...
...
...
29.1 Spécialisation et structure sectorielle
29.2 Innovation et savoir
29.3 Accessibilité et "Connectivité"
29.4 Stratégie, Liaisons et Gouvernance
30*. Votre entreprise est localisée à :
Aéropôle TFZ Région de Rabat
Région de Casablanca
31 .Comment jugez-vous votre implication dans le
Aéropôle (ou TFZ) ? ...
Pas du tout Marginalement Partiellement Tout à fait
Complétement
1 2 3 45
Nous vous remercions pour votre collaboration
* Cette question est prise en charge directement par
l'équipe de recherche
LISTES DES TECHNOLOGIES
Technologies informatisées liées à
la gestion
1. Applications comptables générales.
2. Prix de revient.
3. Gestion de l'inventaire.
4. Gestion du flux des matériaux et de l'inventaire
ERP.
5. Coût de fabrication sur commande.
6. Système d'échange de données
informatisées EDI.
Technologies informatisées liées à
la conception et à la production
1. Conception assistée par ordinateur CAO
2. CAO/FAO intégrées.
3. Machine-outil CNC.
4. GPAO.
5. Manutention automatisée.
6. Système code à barres.
7. Inspection et contrôle informatisés de la
qualité.
Programmes d'amélioration de la
production
1. Système juste à temps.
2. Système de contrôle statistique de la
qualité et des procédés (SQC/ SPC).
3. Programmes de responsabilisation des employées.
Annexe II. Guide d'entretien
Guide d'entretien «entreprises«
1. Quelle est votre appréciation générale
du secteur de la sous-traitance aéronautique au Maroc ?
2. Quelles sont les entraves au développement du secteur
?
3. A votre avis quelles sont les perspectives du
développement du secteur ?
4. Comment caractérisez vous vos relations avec les
donneurs d'ordres ?
5. Comment caractérisez vous vos relations avec les
entreprises du secteur ?
6. Quelle est votre stratégie de développement
?
7. Comment jugez vous l'Aéropôle/TFZ par rapport au
éléments suivants :
· R&D et transfert des connaissances
· Moyens de financement
· Ressources Humaines qualifiées
· Infrastructures physiques
· Coopérations inter-entreprises
8. Est-ce que le marché d'emploi répond à
vos besoins ?
Guide d'entretien «GIMAS«
1. Quelle est votre appréciation générale
du secteur de la sous-traitance aéronautique au Maroc ?
2. Quelles sont les entraves au développement du secteur
?
3. A votre avis quelles sont les perspectives du
développement du secteur ?
4. Comment caractérisez vous vos relations avec les
institutions gouvernementales?
5. Quelle est votre appréciation de la politique
gouvernementale pour promouvoir le secteur ?
6. Quelle est votre stratégie pour promouvoir le secteur
?
7. Comment évaluez vous l'Aéropôle/TFZ ?
8. Comment jugez vous l'Aéropôle/TFZ par rapport au
éléments suivants :
· R&D et transfert des connaissances
· Moyens de financement
· Ressources Humaines qualifiées
· Infrastructures physiques
· Coopérations inter-entreprises
Guide d'entretien «MICMNE«
1. Quelle est la stratégie du ministère pour le
secteur aéronautique ?
2. Quelles sont les actions entreprises et prévues par le
ministère pour promouvoir le secteur ?
3. Quelles sont les entraves au développement du secteur
?
4. Quel type de relation entretenez vous avec les professionnels
du secteur et le GIMAS ?
5. Est ce que vous avez une cartographie à jour du
secteur ?
6. Est ce sue vous nous fournir une liste actualisée
des entreprises opérant dans le secteur aéronautique avec une
fiche technique détaillé de leurs activités et raisons
sociales ?
7. Est ce que vous pouvez nous faciliter le contact et
l'administration du questionnaire aux entreprises opérant dans le
secteur ?
Guide d'entretien «CFCIM«
1. Quelle est votre appréciation générale
du secteur de la sous-traitance aéronautique au Maroc ?
2. Quelles sont les entraves au développement du secteur
?
3. A votre avis quelles sont les perspectives du
développement du secteur ?
4. Comment caractérisez vous vos relations avec les
différents acteurs ?
5. Quelle est votre stratégie pour promouvoir le secteur
?
Guide d'entretien «ONDA«
1. Quel est votre rôle dans la promotion du secteur
aéronautique au Maroc ?
2. Quelle est votre appréciation du secteur ?
3. Quelle est votre offre aux entreprises sous traitantes de
l'aéronautique ?
4. Quel type de relation entretenez vous avec les professionnels
du secteur ?
5. Quelles sont les perspectives de développement du
secteur ?
6. Comment jugez vous l'Aéropôle par rapport au
éléments suivants :
· R&D et transfert des connaissances
· Moyens de financement
· Ressources Humaines qualifiées
· Infrastructures physiques
· Coopérations inter-entreprises
Guide d'entretien «CRI du Grand
Casablanca«
1. Quelle est votre appréciation générale
du secteur de la sous-traitance aéronautique au Maroc ?
2. Quelles sont les entraves au développement du secteur
?
3. A votre avis quelles sont les perspectives du
développement du secteur ?
4. Comment caractérisez vous vos relations avec les
différents acteurs ?
5. Quelle est votre stratégie pour promouvoir le secteur
?
6. Comment évaluez vous l'Aéropôle ?
7. Comment jugez vous l'Aéropôle par rapport au
éléments suivants :
· R&D et transfert des connaissances
· Moyens de financement
· Ressources Humaines qualifiées
· Infrastructures physiques
· Coopérations inter-entreprises
Guide d'entretien «OFPPT«
1. Quelle est votre appréciation du secteur et de ses
perspectives d'évolution ?
2. Comment répondez vous aux besoins des industriels
aéronautiques en matière de formation ?
3. Décrivez les relations que vous entretenez avec les
professionnels du secteur.
Annexe III. Acteurs et cible de l'investigation terrain
Nous tenons à remercier à la fois les directeurs
généraux et les responsables qui ont accepté de
répondre en détail à notre enquête, ainsi que tous
ceux qui nous ont apporté des éléments d'analyse
complémentaire, nous remercions :
Mr Chakib KHALIFA Directeur Production - MATIS Aerospace
(GIMAS).
Mr Khalil AOUAD Directeur Général -
Creuset/Indraero Maroc
(GIMAS).
Mlle Sanaa ADNAN Responsable Méthodes -
Aéronautique SEFCAM
(GIMAS).
Mr Moustapha EL JIHANI Responsable Administratif et Financier -
ASI
(GIMAS).
Mr Gérard BAUDRY Directeur Général -
Aircelle Maroc (GIMAS).
Mr Imad BAKIOUI Responsable Commercial - Teuchos Maroc
(GIMAS).
Mr Alain VERMERSCH Directeur Général - Microspire
Maroc (GIMAS).
Mr Patrick GAILLARD Directeur Général - Labinal
Maroc (GIMAS).
Mr Karim BELEFQIH Directeur Technique et Production - SMES
(GIMAS).
Mr Hassan AKTIR Responsable Ingénierie Industrielle -
DL
Aérotechnologie (GIMAS).
Mme Amina EL BADRAOUI Responsable Ressources Humaines- DL
Aérotechnologie (GIMAS).
Mlle Cécile PERREAU Directrice Générale - CP
AERO (GIMAS).
Mme Salima SAOULA Directrice Centre d'Etude et de Recherche
Economique - CFCIM.
Mr Abdellah CHATER Chef Département Investissement - CRI
du Grand
Casablanca.
Mlle Fatima Zahra MOKHTARI Chargée d'Affaires
(aéronautique) au Département
Investissement - CRI du Grand Casablanca.
Mr Mario BOURGAULT Professeur agrégé à
l'Ecole Polytechnique de
Montréal.
Mme Atifa EL BALI Chef de Service Zones Industrielles à la
DEP -
MICMNE.
Mme Malika TAOUIL Chef de Service des biens d'équipements
à la DPI -
MICMNE.
Mr Bennaceur CHERKAOUI Chef de Service Promotion et Suivi des
Parcs à la
DPA - ONDA.
Mr M'hamed BENMANSOUR Chargé d'Affaires à la
Division Parcs d'Activités -
ONDA.
Mr Abdellah MENOU Responsable Coopération et Partenariat
à l'AIMAC
- ONDA.
Mr Kaiss BERKANI Responsable à la Direction
Générale de l'OFPPT.
Mr Frédéric LE HENAFF Directeur de projet et
Commissaire du salon
«Aeroexpo Maroc« - IEC.
Mme Hanane BASSET Chef de projet «Aeroexpo Maroc« -
IEC.
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Annexe V. Plan Assurance Qualité
Rédaction Mémoire de
Recherche
Plan d'Assurance Qualité
- Par Hassan CHAGAR1
-
1. Page de garde :
· Mention de l'ISCAE.
· Déclinaison du Titre du Mémoire : Ce
titre gagne a interpeller les objectifs de la recherche que la
problématique. Il doit être exprimé en forme active et un
style accrocheur.
· Mention des responsables de projet de recherche.
· Mention de la promotion et année de
soutenance.
· Mention des Membres de Jury :
a. Président : Directeur de la recherche.
b. Suffragants :
i. Un professeur de l'ISCAE en rapport avec le concept
développé.
ii. Un professeur d'université en rapport avec le
sujet.
iii. Représentant métier et lieur de la
recherche : Client de la recherche.
iv. Un deuxième représentant du métier
de la recherche.
2. Premières pages :
· Mention de la propriété de la recherche.
L'ISCAE n'entend donner ni approbation ni
improbation aux opinions émises dans le cadre de mémoire. Ces
opinions doivent être propres à leurs auteurs
· Développement du Glossaire.
· Développement des listes paginées des
tableaux et figures.
· Déclinaison du Sommaire : qui doit mettre la
conception et cohérence de la recherche :
Introduction :
· Présentation référencée et
brève du contexte de la recherche : Concept, Métier et Lieu.
· Enumération référencée ou au
conditionnel des hypothèses, questions et problématique de la
recherche.
· Développement des objectifs poursuivis, de la
cible et client de la recherche et de la démarche de recherche
· Enonciation du plan de rédaction
|
|
Partie 1 : Titre mettant en évidence le
Partie 2 : Titre mettant en évidence le
référentiel de mesure. développement
stratégique du sujet.
Introduction Partie Introduction Partie
· Chapitre 1 : Description métier
et
· Chapitre 1 : Description de la
lieu de la recherche. démarche d'investigation.
Introduction Chapitre °
Introduction Chapitre
° Section 1 : Description Métier.
° Section 1 : Développement
° Section 2 : Description Lieu.
Démarche.
1 Professeur associé à l'ISCAE et
Directeur de la recherche.
Conclusion Chapitre ° Section 2 :
Déploiement
· Chapitre 2 : Description du ou des
Démarche.
concepts. ° Conclusion Chapitre
de la recherche.
· Chapitre 2 : Bilan
diagnostic
Introduction Chapitre stratégique.
° Section 1 : Description des
° Introduction Chapitre
concepts généraux ou contexte °
Section 1 : Bilan des forces et
managérial. faiblesses.
° Section 2 : Description concepts
° Section 2 : Bilan des opportunités
spécifiques. et Menaces.
Conclusion Chapitre ° Conclusion
Chapitre
· Chapitre 3 : Repérage.
· Chapitre 3 : Développement
Introduction Chapitre stratégique des
recommandations.
° Section 1 : Repérage
National. Introduction Chapitre
° Section 2 : Repérage
° Section 1 : Options stratégiques
International. et recommandation
générales et
Conclusion Chapitre d'appui.
Conclusion Partie ° Section 2 :
Recommandations
spécifiques, plan d'action et de mise en oeuvre des
recommandations.
Conclusion Chapitre
Conclusion Partie
Conclusion :
· Validation de l'efficacité de la recherche : au
regard de la problématique de base et celle vérifiée, des
objectifs poursuivis et des recommandations formulées.
· Validation de l'efficience de la recherche :
qualité de la démarche poursuivis, le temps de dévolution
et des difficultés rencontrées.
· Suggestion un espace d'évolution de la recherche :
mise en oeuvre des recommandations, généralisation, sujet de
recherche complémentaire.
|
|
3. Pages de fin : Annexes
· Bibliographie : compatible avec les base de page.
· Outils d'investigations : Questionnaires, Guide
d'entretien.
· Cible et Echantillon d'investigation : Personne
interviewé (qualité, fonction, ...).
4. Indications de mise en forme :
· La structuration du mémoire en Partie et
Chapitre et Section doit être équilibrée en matière
de nombre chapitre dans chaque partie et nombre de sections dans chaque
chapitre. Elle doit aussi viser un équilibre en matière de nombre
de pages.
· De manière générale toute
citation ou chiffre doit être référencée et
justifiée.
· Lors de la rédaction éviter le « On
» et privilégier le « Nous ».
· L'introduction et la première partie doivent
être entièrement référencée : prendre soin
des bas de page.
· Mettre les déductions et avis personnels au
conditionnel au niveau de l'introduction et première partie. Eviter les
assertions « Il faut, il doit, ...».
· Bien mettre en évidence au niveau de
l'introduction La Problématique `en gras' : Une Question de
synthèse ou Un Hypothèse de synthèse qui met en
évidence une plus value potentiel, un manque à gagner ou une
situation problématique à corriger ou à anticiper.
· Le sommaire doit être bien paginé.
· Mettre chaque texte dans son contexte :
a. Eviter de développer le référentiel de
mesure en phase de développement stratégique de la recherche :
Diagnostic et Recommandations.
b. Eviter de porter des jugements et votre diagnostic terrain en
phase de développement du référentiel de mesure.
c. Placer les exemples et benchmark dans la partie
repérage.
· Vérifier que tout le référentiel de
mesure a servir dans le développement stratégique.
a. Le bilan diagnostic : Force&Faiblesse -
Opportunité&Menace doit tenir compte du diagnostic documentaire
référencé (Conclusion d'étude préalable sur
le sujet : rapport d'audit, conclusion d'un diagnostic ou recherche, ...) ou
encore (Comparaison au repérage développé).
b. Le développement des recommandation : Les
orientations de performance du référentiel conceptuel et les
bonnes pratiques du repérage peuvent servir de base aux
recommandations.
5. Indications de mise en fond :
· Le développement du référentiel de
mesure gagne à aller du général vers le
spécifique.
· Le diagnostic gagne à être structuré
selon une démarche reconnue : SWOT, 7S, Mckinsey,
· Les recommandations gagnent à être
développées selon un système intégré et
théorisé (M IX).
· La Conclusion général est une occasion
pour suggérer l'enrichissement du référentiel de mesure :
perception du concept, perception du métier et valeur de repérage
de la recherche.
· Cohérence de la démarche d'investigation
sur le terrain :
a. Choix de la cible doit être compatible avec les
objectifs du sujet.
b. Choix de l'échantillon doit se baser sur la
pertinence de la délimitation de la cible et sur la
représentativité de l'échantillon et aussi la
qualité du taux de réponse potentiel.
c. Choix de l'outil d'investigation doit être compatible
avec la taille de l'échantillon et le mode d'administration.
· Les introductions servent à
l'énumération de ce qui va suivre. Les conclusions servent de
synthèse pertinente de ce qui a précédé et aussi
comme transition à la suite de la rédaction.
| 
