2- QUELQUES PROPOSITIONS POUR
AVANCER
Toutes les pistes d'amélioration qui apparaissent en
filigrane au fil de notre développement devraient donc passer d'abord
sur le « marbre », le gabarit des objectifs
visés :
· La fréquence plus rapprochée des
rencontres, aux différents échelons du dispositif,
· Une information plus conséquente, objet d'une
diffusion plus large et plus systématique,
· La mise en place de canaux facilitant les
échanges internes,
· L'imprévisibilité calculée, pour
ne pas sombrer dans la routine,
· Le changement d'approche en direction des
décideurs, pour une relation gagnant-gagnant,
· Une plus grande capacité de veille, pour une
plus grande réactivité, et pour lutter contre l'entropie du
système,
· Des manifestations ciblées, à
caractère stratégique, d'où émergent des
idées nouvelles, ou bien qui portent en germe l'évolution des
comportements de demain,
· La recherche d'une identité plus visible, pour
affirmer son expertise,
· Un engagement net en faveur des bonnes pratiques, en
les citant,
· L'expérimentation de pratiques qui s'inscrivent
clairement en rupture des modèles en usage.
Tous ces points ne peuvent produire leurs effets de
manière efficiente que si un point de mire se détache de
l'horizon ; dans la négative, la dispersion des ressources
occasionnée par les tâtonnements et les bifurcations, ainsi que la
désorientation qui en résultera d'une partie des acteurs seront
source de nouveaux problèmes.
Nous sommes conscient des limites de notre entreprise, et nous
prévoyons, si l'opportunité nous en est donnée, de
consacrer davantage de temps sur le terrain par la suite, au contact des
acteurs principaux pour « visualiser » les échanges
à l'interne, et avec l'extérieur, et tenter d'en proposer une
représentation graphique aussi fidèle que possible afin de mettre
en relief les zones nodales et les points qui posent problème.
Nous avons largement employé dans nos travaux le terme
de régulation, appliquée aux pratiques à l'oeuvre dans le
sous-secteur des formations agricoles et rurales, mais sans
véritablement nous pencher sur la régulation interne du
système RESOF, en tant qu'organisation autonome.
Nous comptons bien par la suite axer nos investigations sur
les différentes fonctions qui permettent au système d'assurer sa
survie en poursuivant sa route, et sur l'analyse stratégique qui nous
permettra de comprendre d'où partent les acteurs, comment ils s'y
prennent pour vouloir coopérer, pour savoir coopérer, et pour
pouvoir coopérer.
Le handicap de l'observateur extérieur, que nous avons
illustré auparavant, peut alors se métamorphoser en atout
important, grâce à sa distanciation.
En proposant aux acteurs du système une autre lecture
des freins, des obstacles, mais aussi des espaces de liberté qui
pourraient être mis à profit, il est permis de croire que les
acteurs concernés, quels qu'ils soient, travaillent à
améliorer cet outil unique au service du territoire, tant les enjeux,
qu'il s'agisse de développement rural, de développement local, de
citoyenneté, sont cruciaux pour cette région et ses habitants.
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