Memoire Online - Aperçu du métier du contrôle de gestion dans une institution hospitalière. Etude menée à l'hôpital général de référence Nsona Nkulu de Mbanza Ngungu"

Mémoire de fin de cycle présenté et défendu en vue de l'obtention du titre de licencié En Gestion des Institutions de Santé.

« C'est que chacun de vous sache posséder son corps dans la sainteté et l'honnêteté »

A mes très chers parents : NZUZI NZEZA et LANDU MIEZI, pour tous les conseils prodigués et les sacrifices consentis ;

A mes Frères et Soeurs, Tantes paternelles, Oncles paternelles, pour leurs soutiens tant financier et morale.

Nos remerciements s'adressent en premier lieu à Dieu Tout Puissant, pour nous avoir donné le souffle de vie, la force d'achever ce mémoire en deuxième cycle.

Nous exprimons notre profonde et sincère gratitude au professeurJustin KAMAVUAKO DIWAVOVA ainsi que l'assistant Delphin NLANDU qui, en dépits de leurs multiples occupations ont acceptés de diriger ce travail.

Nous remercions les autorités académiques de l'Institut Supérieur des Techniques Médicales de Kisantu en générale et tout le corps enseignant de la Section Gestion des Institutions de santé en particulier.

Nos remerciements s'adressent également à Prisca MBONGO BASIKA, Gracia NZEZA, Jordan NZEZA, Myriam NZEZA, Akylah NZEZA et l'AG Jenodie LEMA.

Nous ne pouvons pas passer sous silence nos compagnons de lutte, il s'agit de : AG NGOMA KIAKUMA Lionel, AG MENAYAME NSAMBU Myriam, AG PINDI SOKISA Gautier, AG NIOKA BUTABATALA Grace, AG BAYUNGA Gautier, AG NDEMBE TUSAMBA Jnodie, AG NLANDU LUFIMPADIO Idriche, AG KHODE LUKELO Fidèle, AG KUYE EKOMO Hornela, AG DIAFUKA MATUVANGU Chimène, AG MALAMBA LUZIAMU Arno, AG MFINGANI MABUENI Moise et AG KAPESA MAKANGU Sylvin pour les deux années pour les uns et cinq années pour les autres passé ensemble dans l'amitié et dans la fraternité.

En fin, que tous ceux qui, pour des raisons indépendantes de notre volonté, ne trouvent pas leurs noms ici, acceptent également l'expression de notre profonde gratitude.

Tableau XI : Avantages et inconvénients des différents rattachements du contrôle de gestion

Tableau XVI: Répartition des enquêtés selon le niveau de satisfaction de l'apport de CG dans l'amélioration des activités du service de la direction

Tableau XVII : Répartition des enquêtés selon le niveau de satisfactiondu rôle du CG au sein de l'hôpital

Tableau XIX : Répartition des enquêtés selon le niveau d'évaluation du service en charge du contrôle de gestion

Figure III : contrôleur de gestion occupant une fonction managériale au même titre que les autres opérationnels

0. INTRODUCTION

Depuis les années 60, le contrôle de gestion a tiré ses premières expériences dans le souci de s'assurer que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente afin de réaliser les objectifs de l'organisation (BESCOS, 2004). Cette mission devra être comprise comme la mesure de performance pouvant guider la prise des décisions de gestion afin d'amoindrir les risques organisationnels.

Partant dans le contexte où les hôpitaux comme toute autre organisation sont soumis à des contraintes qui leur imposent de développer leur gestion pour faire face à des problèmes qui interviennent. Parmi les solutions de la bonne gestion s'annonce la notion de contrôleur de gestion.

En effet, on ne pouvait gouverner ou conduire une institution sans pourtant connaitre son état de santé au quotidien tant au niveau opérationnel, ce qui traduit le niveau de responsabilité de la part des dirigeants. C'est la raison de l'émergence du contrôle de gestion, en milieu hospitalier entre les années 80 et le début des années 90 (MUNTO NSA, 2003).

Pour se faire, cette maitrise quotidienne de son institution n'est rendue possible qu'à l'aide des outils indispensables dont font recours les dirigeants des structures hospitalières pour faire le contrôle de gestion et prendre des décisions optimales concernant la bonne marche de leurs institutions. Comme l'écrirait le professeur KAMAVUAKO (2021), dans son cours de Contrôle de Gestion et Audit, que la particularité du contrôle de gestion hospitalière réside dans l'utilisation de ses outils des performances.

Malgré son implémentation dans bien d'hôpitaux au niveau mondial, la fonction du contrôle de gestion est qualifié de « mythe rationnalisé » dans ce sens que son efficacité est sous réserve (SCHITT, 1981), de « contrôle aveugle » (OLSON 1985), « d'action hypocrite » (BRUNSON, 1988) ou de rituel rhétorique (PETTERSEN, 1995).

Une étude menée et publiée en France sur le contrôle de gestion dans les hôpitaux, affirme que ces derniers se caractérisent par l'entrée dans le monde de l'incertain et donc l'émergence généralisée du risque (laufer 1993, p. 110). Ces risques ont donné lieu à un renouvellement des réflexions sur le système de contrôle.

Au Cameroun, depuis la mise en place de la réforme hospitalière en 2003, l'administration hospitalière est enrichie de plusieurs processus de contrôle, mais le contrôle de gestion doit concourir à une nouvelle amélioration (MOUTO NSIA, 2011).

Cependant, fort est de constater de nos jours, plus particulièrement en République démocratique du Congo, que les acteurs du secteur hospitalier ne perçoivent toujours pas l'importance du contrôle de gestion.

Ceci peut s'expliquer par le fait que, de par son essence, le contrôle de gestion, se justifie plus particulièrement au sein des organisations à but lucratif, car il rassure que ces dernières utilisent les ressources mises à leur disposition de manière efficace et efficient pour obtenir des bénéfices et pérenniser ainsi leur existence.

Or, il faut noter que, l'hôpital, organisation humanitaire à but non lucratif, reçoit les fonds de l'Etat mais ceci n'exclut en rien le fait qu'il doit les utiliser (convertis en ressources financières et matérielles) de manière efficace sinon efficiente pour pouvoir assurer les meilleurs soins aux patients aux prix les plus bas, ce qui inclut donc la nécessité d'un contrôle de gestion en son sein pour assurer la meilleure utilisation de ses ressources. Cette politique est confrontée à beaucoup de problèmes sanitaires.

La République Démocratique du Congo, ce pays en situation de post - conflit, est confronté à beaucoup de problèmes sanitaires.

On y observe de temps à autre des attitudes négatives des prestataires dans la gestion des institutions surtout des formations médicales qui érodent la confiance des patients.

A cause de ces problèmes, le gouvernement accorde une part budgétaire insuffisante à la santé. Et l'on voit apparaitre des attitudes négatives dans la gestion des institutions médicales, des agents démotivés.

A cet effet, notre sujet est présenté comme suit : « aperçu du métier du contrôleur de gestion dans une institution hospitalière. (Cas de l'hôpital général de référence de Nsona-Nkulu) ».

La fonction de contrôleur de gestion n'existe pas au niveau de toutes les entreprises que ça soit publiques ou privés, contrairement à ce qu'on croit, c'est une fonction que toute entreprise devrait la rendre compte. En effet, elle joue un rôle fondamental à l'application des politiques et directives de la direction, ainsi que l'assurance de l'existence d'un bon système de contrôle interne.

Il est vrai que dans une institution de santé comme l'Hôpital général de Référence Nsona-Nkulu, pour une prise en charge administrative réelle et effective des malades au niveau de la gestion, celle - ci doit inspirer confiance à travers la transparence de l'information, la communication dans la gestion d'information. C'est le rôle du contrôle de gestion, outil de transparence et de maitrise de risque.

Qu'en est - il du cas de l'Hôpital Nsona-Nkulu en cette matière. Ainsi, nos préoccupations se résument dans cette étude à répondre aux questions de recherche suivantes :

C'est à ces questions fondamentales que le présent mémoire va tenter d'apporter une réponse.

Par définition une hypothèse est une proposition anticipant une entre deux termes qui, selon le cas, peuvent être des concepts ou des phénomènes. Une hypothèse est ce que l'on admet pour vrai, afin de construire un raisonnement. Donc c'est une présomption qui demande d'être vérifiée. (G.GRAWITZ, Méthodes ses sciences sociales, 3^e éd, Dalloz, Paris, 1993, P36)

1. Le contrôle de gestion est important à l'HGR NSONA NKULU : C'est un processus qui motive les responsables et les incités à exécuter les activités qui contribuent à l'atteinte des objectifs de l'organisation ;

2. Pour son efficacité, le service de contrôle de gestion est rattaché à la direction de l' HGR NSONA NKULU ;

3. Pour piloter la performance de l'HGR NSONA NKULU, le contrôle de gestion mobilise trois outils : la comptabilité générale, le contrôle budgétaire et le tableau de bord

L'objectif général de notre étude est de cerner la contribution de métier contrôle de gestion dans l'amélioration de la performance de l'hôpital NSONA NKULU.

Le but recherché en traitant ce sujetest d'avoir une image claire sur le fonctionnement du service de contrôle.

· Identifier la place du contrôleur de gestion au sein l'Hôpital Général de Référence Nsona-Nkulu;

· Evaluer le niveau de contrôle de gestion exercé au sein l'Hôpital Général de Référence Nsona-Nkulu;

Le choix de ce sujet revêt d'une importance capitale d'autant plus qu'il nous permet d'approfondir nos connaissances en matière de contrôle de gestion qui constitue un dispositif pour atteindre des objectifs.

Le présent travail vise à éveiller l'attention des autorités de l'Hôpital Général de Référence Nsona-Nkulu sur le contrôle de gestion.

Le présent travail étant scientifique, nous allons le délimiter dans l'espace et dans le temps.

ü Ainsi, dans l'espace, cette délimitation concerne l'hôpital général de référence Nsona-Nkulu;

ü Dans le temps, cette étude concerne la période de Mars 2023 à Septembre 2023.

Hormis l'introduction, les suggestions et la conclusion, notre travail est subdivisé en trois chapitres ci-après:

Ø Le premier chapitre traite l'approche conceptuelle et revue de la littérature ;

Ø Le deuxième chapitre est consacré à la présentation du cadre de nos investigations et à l'approche méthodologique ;

Ø Le troisième chapitre s'attardera à la présentation des données et interprétation.

Chapitre I. APPROCHE CONCEPTUELLE ET LA REVUE DE LA LITTERATURE

Section 1. DEFINITIONS DE CONCEPTS CLES

A. Aperçu

B. Métier

Un métier désigne l'exercice par une personne d'une activité dans un domaine professionnel, en vue d'une rémunération. Par extension, le métier désigne le degré de maîtrise acquis par une personne ou une organisation du fait de la pratique sur une durée suffisante de cette activité comme l'expérience et le savoir-faire acquis et l'amélioration des pratiques. ( https://fr.wikipedia.org/wiki/Métier_activite, consulté le 15 juin 2023).

Forme d'organisation sociale régulant les activités de travail, le métier se caractérise peut-être surtout par un rapport particulier à la technique. Pour Descolonges, « l'essentiel d'un métier est l'exercice d'un art ». (Michèle DESCOLONGES, Qu'est-ce qu'un métier? Paris, Presses Universitaires de France, 1996, 264 p). « Traditionnellement, nous dit Pierre Naville (1961, p. 233), le métier s'entendait d'un ensemble de capacités techniques de travail individuelles ; c'est encore, ajoute-t-il, son sens fondamental ». Néanmoins, le sociologue perçoit combien les dimensions individuelles et collectives se sont depuis brouillées en raison de l'interdépendance croissante des activités professionnelles. Il précise encore qu'à la caractéristique technique s'ajoute désormais une considération technologique pour le moins ambivalente.

C. Contrôle

La notion de contrôle a été décrite par Chiapello (1996) comme une route, une influence créatrice d'ordre ou d'une certaine régularité.

Selon le Dictionnaire Larousse Dixel Mobile (2010), c'est un examen visant à surveiller, vérifier quelque chose, quelqu'un sur sa situation au regard d'une norme. Le contrôle vise donc à réduire l'incertitude sur un système ou un élément d'un système. Il peut être une réaction à la peur ou à l'angoisse.

D. Gestion

-La gestion peut être définie comme la science qui s'intéresse aux problèmes de prise de décision dans les organisations en émergence, en croissance, en maturité ou en déclin.

- C'est un processus spécifique consistant à l'activité de planification, d'organisation, d'impulsions et de contrôle visant à déterminer et d'atteindre les objectifs définis grâce à l'emploi des êtres humains et à la mise en oeuvre d'autres ressources. Il peut s'agir également de choix stratégiques et choix statiques dans la conduite des choses conformément aux lois d'organisation. (NIANGA KIBANGA, mémoire sur l'analyse de la gestion budgétaire dans une institution sanitaire, ISTM/Kisantu, 2020)

Pour TERRY et FRANKLIN (1985), la Gestion est « un processus spécifique consistant en activités de planification, d'organisation, d'impulsion et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs définis grâce à l'emploi d'êtres humains et à la mise en oeuvre d'autres ressources.

La gestion peut être dès lors définie comme la science qui s'intéresse aux problèmes de prise de décision dans les organisations en émergence, en croissance ou en déclin (Ansoff, 1990 ; Lecière, 1996).

Même si le terme « gestion » (traduction française du concept anglais management) peut revêtir plusieurs sens dans un dictionnaire, il y a lieu de noter cependant qu'il s'est créé depuis quelque temps déjà un consensus parmi les spécialistes autour de son contenu.

Tous s'accordent pour reconnaitre que la gestion est à la fois une pratique (un métier) et une science (dont les règles et principes peuvent être diffusés et maîtrisés) (KAMAVUAKO J., 2019).

E. Hôpital

En 1957 un groupe d'experts de l'OMS définissait l'hôpital comme l'élément d'une organisation à caractère médical et social dont la fonction consiste à assurer à la population des soins médicaux complets curatifs et préventifs, et dont les services extérieurs irradient jusqu'à la cellule familiale considérée dans son milieu. C'est aussi un centre d'enseignement de la médecine et de recherche bio-sociale.

Une deuxième définition moins avancée dans le domaine de l'activité extérieure est la suivante « établissement capable de recevoir des personnes atteintes de maladies ou des blessures et des parturientes en leur assurant le logement et la nourriture ainsi que des soins médicaux plus ou moins prolongés : observations, diagnostic traitement et réadaptation. Il peut aussi le cas échéant, offrir des services de consultations externes pour les malades ambulatoires. »(Bertin M., Note de cours de complément en santé publique, L2 GIS, ISTM/Kisantu, 2021)

Une troisième définition peut être dégagée lorsqu'on souligne le critère de politique sanitaire ayant pour but d'organiser la prévention sanitaire et de rétablir la santé ou d'alléger les souffrances quand la santé est atteinte. Cette définition considère l'hôpital comme étant `le lieu où sont donnés les soins non réalisables à domicile pour des raisons techniques ou sociales, et où sont pratiqués les examens qui les conditionnent, mais aussi comme le centre de diagnostic sur lequel est axée la lutte contre la maladie entre autres dans ses services de consultations et d'urgence, et sur lequel repose très longuement la protection sanitaire de la population.( MASINA TSOMA Ephrem, notes de cours d'administration hospitalier, G1 GIS,
ISTM/Kisantu, 2019)

F. Contrôle de gestion

Plusieurs auteurs ont défini le concept contrôle de gestion. Ainsi dans le cadre de cette étude, nous avons retenu ceux qui suivent :

R. N. Anthony, en 1965, présente le contrôle de gestion comme le processus par lequel les managers s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs poursuivis par l'organisation et définis par ses dirigeants.( Sabine SÉPARI et al. (2014), Management et contrôle de gestion DSCG 3,2ème Edition DUNOD, Paris, p 1)

Ultérieurement, en 1982, l'ancien Plan comptable général français(PCG 82) avait défini le contrôle de gestion de la façon suivante : « C'est l'ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l'entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées.(Claude ALARAD et Sabine SEPARI (2010), Op. Cit., p 9)

Le Contrôle de gestion (CG) est un ensemble des actions, procédures et documents visant à aider les dirigeants à maitriser leurs activités pour atteindre les objectifs de l'entreprise. A travers lui, les dirigeants ont l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour atteindre les objectifs de l'organisation. (DEMEESTERE R., et al., 2009)

Le Contrôle de Gestion recouvre l'ensemble des techniques quantitatives (comptabilité, RO, tableaux de bord, etc.) susceptibles d'être utilisées pour surveiller la mise en oeuvre de la stratégie au niveau opérationnel (MALO J-L. et MATHE J-C., 2000)

AUTISSIER D. (2007) définit Le contrôle de gestion comme un processus qui permet à un responsable de prévoir (finaliser), de suivre les réalisations d'un programme ou d'un service (piloter) et de prendre d'éventuelles mesures correctives en cas de dérive (post-évaluer).

Section 2. GENERALITES SUR LE CONTROLE DE GESTION

A. LE POSITIONNEMENT DU CONTROLE DE GESTION

Une approche historique nous permettra de présenter le rôle majeur du contrôle de gestion, l'apparition du contrôle de gestion dans les entreprises, son évolution compte tenu de la prédominance des fonctions au sein des organisations et ses liens avec les autres formes de contrôle.

2.1. Rôle majeur du contrôle de gestion

La question du rôle contrôle de gestion est très actuelle, il s'assimile aussi à son importance réelle, ou à ses missions pour l'organisation, à ce qu'il peut apporter à celle-ci. Il faut dire que même de nos jours, très connue et souvent assimilée à la comptabilité ou contrôle interne ce qui ne facilite pas son action. Comprendre le rôle du contrôle de gestion nécessite de le situer dans la structure de l'organisation, et de montrer la nécessité de son existence dans cette dernière (BOUQUIN H., 2005).

Le Contrôle de gestion est un processus qui permet à un responsable de prévoir (finaliser), suivre et analyser les réalisations d'un programme ou d'un service (piloter) et de prendre d'éventuelles mesures correctives (post-évaluer).

Comme l'a précisé KAMAVUAKO J. (2020), le contrôle s'effectue en trois phases :

§ Avant l'action, « la finalisation » : c'est définir les buts à atteindre, les chiffrer (fixer les objectifs) et prévoir les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie, clarifier les responsables et définir les critères de performance. Bref, c'est la démarche de la planification stratégique.

§ Pendant l'action, « le pilotage » : c'est le fait de mesurer les actions des unités décentralisées en organisant un système d'information (comptabilité, contrôle budgétaire, Tableaux de bord) indispensable pour surveiller la mise en oeuvre de la stratégie ;

§ Après l'action, « la post-évaluation » : c'est le contrôle de l'efficacité des actions des unités décentralisées et la remontée d'information sur leur performance. Cette phase fait progresser l'ensemble du système par apprentissage en corrigeant les erreurs et en capitalisant les points forts. Dans la mise en oeuvre du processus managérial, le contrôle de gestion intervient pour rassurer le dirigeant que les activités individuelles (des cadres, employés, ouvriers) se déroulent conformément aux objectifs stratégiques arrêtés.

2.2. L'apparition du contrôle de gestion

Il semble que l'écriture soit apparue à Sumer en Mésopotamie, vers 3300 avant-J.C. pour aider à la gestion des terres et des troupeaux. Pour contrôler des relations économiques, une comptabilité a été élaborée ; ainsi serait née la première représentation écrite des nombres.

La gestion, la comptabilité et le contrôle apparaissent donc indissociables et essentiels dès lors qu'une activité économique doit être maîtrisée.« (Claude ALARAD et Sabine SEPARI (2010), Contrôle de Gestion DCG 11, 2ème Edition DUNOD, Paris, p)

Si des prémices de comptabilité de coûts sont observables dans des manufactures textiles italiennes au XVe siècle et chez un imprimeur français au XVI^e siècle, il est clair que les besoins de mesure et de contrôle des activités économiques augmentent et se diffusent véritablement à grande échelle à la fin du XIX^esiècle, avec la constitution de grandes unités industrielles de production qui regroupent des machines et doivent organiser le travail.

D'un point de vue historique, il paraît nécessaire de séparer l'évolution portant sur le calcul et l'analyse des coûts de celle du contrôle des activités.

2.3. Histoire du contrôle

Le contrôle des activités et le domaine du contrôle de gestion qui en découle sont plutôt corrélés à la phase d'industrialisation de la fin du XIXe siècle et surtout du début du XXe siècle.

Né de l'évolution du monde technique et économique avec les analyses de Taylor (1905) sur le contrôle de productivité, les recherches de Gantt (1915) sur les charges de structure et les choix de General Motors (1923) et de Saint-Gobain (1935) pour des structures par division, le contrôle de gestion concerne alors principalement l'activité de production mais ne s'appelle pas encore ainsi.

Une première évolution dans les enjeux et le champ d'analyse des premières formes de contrôle de gestion va apparaître avec l'accroissement de la taille des unités de production et de leur diversification. Il devient nécessaire de déléguer des tâches, des responsabilités tout en exerçant un contrôle sur les exécutants.

Ainsi, après l'analyse des coûts, les entreprises mettent en place des budgets prévisionnels et réels pour contrôler les réalisations et mesurer les écarts ; c'est pourquoi le contrôle de gestion est souvent considéré comme synonyme, à tort, de contrôle budgétaire.

Si les premiers principes et méthodes du contrôle de gestion sont apparus entre 1850 et 1910, aux États-Unis et en Europe, les pratiques se sont élaborées progressivement en fonction des besoins des entreprises. Ensuite, avec le développement des produits et des services dans une conjoncture en croissance, les gestionnaires vont chercher dans le contrôle de gestion une aide aux décisions ainsi que des pistes pour contrôler les acteurs dans la structure.

Jusqu'au début des années 70, les grandes entreprises françaises qui ont introduit un contrôle de gestion ont reproduit approximativement le modèle des firmes industrielles américaines :

· Un processus de planification, de gestion budgétaire, de contrôle budgétaire, allant du long terme au court terme ;

· Dans une structure hiérarchique découpée verticalement en centres de responsabilité ;

· Avec un système de pilotage par le couple objectifs-moyens (c'est-à-dire des informations sur des résultats qui permettent de réguler les actions).

Ainsi, depuis le début du siècle, le contrôle de gestion a été conçu dans le cadre d'une gestion taylorienne fondée sur quatre principes :

Le contrôle de gestion est alors un modèle pour mesurer et contrôler la productivité industrielle et en particulier la productivité du travail direct.

À partir des années 70, les perturbations extérieures et intérieures aux organisations obligent à une remise en cause assez profonde de ce modèle dans ses objectifs, ses outils, ses utilisations.

Les différentes définitions faites par auteurs en particulier celles d'ANTHONY nous montrent que l'appréhension du rôle du contrôle de gestion a évolué au fil du temps.

Dans les années 60, avec la première définition d'ANTHONY (1965), le contrôle de gestion était considéré comme un outil de surveillance du centre opérationnel, pour s'assurer de la bonne utilisation des ressources, du non gaspillage, et éviter les détournements. Il devient ensuite, un thermostat qui est chargé de vérifier que les objectifs sont bien réalisés et dans le cas contraire, apporter des mesures correctives. Ceci est restreint le plus souvent à la dimension financière.

ANTHONY améliore sa définition en 1988, et établie désormais un lien entre contrôle de gestion et stratégie, en introduisant le fait que les managers vont influencer le comportement des autres managers pour appliquer les stratégies du sommet. De ce fait, le contrôle de gestion en dosse désormais un rôle d'accompagnement, en orientant les comportements des managers de l'entreprise pour atteindre les objectifs fixés, mais aussi de lien car il se situe désormais entre le processus de planification stratégique et le processus de contrôle opérationnel (processus qui s'applique aux tâches de simple exécution). Il rapproche par conséquent le sommet stratégique du centre opérationnel, assimilé au « quotidien de l'entreprise » (BOUQUIN, 1996).

Dans les années 90, certains auteurs affirment un peu plus le rôle du contrôle de gestion. Dans sa définition de 1995, SIMON le perçoit comme un ensemble de processus et procédures, utilisés par les managers pour améliorer les activités de l'organisation (BERLAND, 2004, p.19). Le contrôle de gestion utilise l'information comme source de pouvoir, pour mieux prendre les décisions : il est donc un outil d'aide à la décision.

De toute cette évolution ressortent deux rôles classiques du contrôle de gestion : l'aide à la décision et l'orientation des comportements. D'une part, il recueille les informations à partir de ses investigations et analyses pour le mettre à disposition du sommet stratégique pour la prise de décision, d'autre part, il incite les managers de l'organisation à l'application des stratégies, grâce à des outils lui permettant d'orienter leurs comportements.

2.5. Flexibilité du contrôle de gestion par rapport aux formes d'organisation

Le rôle du contrôle de gestion n'est pas figé et peut être particulier en fonction de l'organisation dans laquelle il doit agir.

MINTZBERG (2006), dans sa typologie a su allier à chaque type d'organisation, le mécanisme de coordination correspondant et la partie de l'organisation qui en est interpellé.

§ La structure simple : comme son nom l'indique, elle est composée habituellement d'un Directeur Général (le plus souvent propriétaire et/ou fondateurs de l'entreprise) et de quelques employés ;

§ La bureaucratie mécaniste : elle caractérise la grande entreprise, ou l'administration ;

§ La bureaucratie professionnelle : elle fait plus appel aux connaissances et qualifications et se rencontre dans les universités et les hôpitaux ;

§ La structure divisionnelle : caractéristique des très grandes entreprises. Elle est basée sur la répartition du pouvoir entre les opérationnels et les fonctionnels administratifs ;

§ L'adhocratie : le rôle fondamental de cette structure repose sur la délégation en « objectifs moyens » que permet le processus de contrôle de gestion.

Ces configurations nous interpellent sur le rôle probable du contrôle de gestion en milieu hospitalier, dont l'organisation se rapproche d'une part de la bureaucratie mécaniste pour ce qui est des fonctionnels administratifs et d'autre part de la bureaucratie professionnelle, pour la cohabitation en son sein de techniciens et administratifs. Ce rôle se rapproche de celui d'aide à la décision de par la gestion prévisionnelle ; et de celui d'orientation des comportements à travers la délégation.

2.6. Place du contrôle (contrôleur) de gestion dans une organisation

Le contrôle de gestion peut être positionné de plusieurs manières en entreprise, il peut se placer en tant que service au sein de la direction administrative, en assistance à la direction générale. Dans ce cas, il sera en staff, sans supervision de la part d'une direction, ou encore en position décisionnelle, au même titre que les autres divisions de l'organisation (BOUIN et SIMON, 2009).

Le contrôle de gestion peut travailler en lien direct avec le service comptable ou financier, ainsi qu'avec les unités opérationnelles présentes « sur le terrain qui sont seules capable de produire des indicateurs faibles, précis et cohérent. Il n'est pas tout un organe décisionnel, mais d'avantage un système d'échange d'informations au bénéfice de tous les employés, qui fait le pont entre les différents services ( www.daf-mag.fr.consultée le 4 Juillet 2022, à 11h00).

Le contrôleur de gestion n'est plus le surveillant ou le contrôleur à craindre d'autrefois qui essayait de piéger les opérationnels pour faire remonter à la Direction générale des informations présentées de manière péjorative avec peu d'éléments justificatifs. Le contrôleur d'aujourd'hui est plus un conseiller et un animateur de structures opérationnelles (coach) dans un but de perfection et d'atteinte des objectifs : « il conseille, aide à la décision, conçoit des systèmes d'information, évalue les performances et met en place des indicateurs de qualité » (Alazard et Sépari, 2004, p. 697).

- Le CG doit directement dépendre de la Direction Générale. Sa mission sera de réaliser les activités de conseil et d'aide à la décision : définir la stratégie (plan stratégique), la décliner en objectifs opérationnels (plan opérationnel), chiffrer les plans d'action en recettes et dépenses (budgets), clarifier les responsables, définir les critères de performance, réaliser les études économiques et les travaux de reporting. Le contrôleur doit pour cela être généraliste (compétences diversifiées) car il sera question de piloter ici la performance globale de l'entreprise.

- Le CG doit être rattaché à un opérationnel. Le contrôleur joue ici le rôle de Coach ou d'animateur de structures opérationnelles dans un but de perfection et d'atteinte des objectifs. C'est donc un « spécialiste » qui va utiliser :

· les outils financiers (coûts, compte de surplus, soldes de gestion, budgets, tableau de bord, etc.) pour piloter la performance financière de l'entreprise (Contrôleur de gestion financière) ;

· les outils marketing (études de satisfaction, plan marketing, etc.) pour piloter la performance commerciale de l'entreprise (Contrôleur de gestion commerciale) ;

· les outils logistiques (coût de production, chaine de valeur, etc.) pour piloter la performance technique de l'entreprise (contrôleur de gestion technique)

Figure 3 : contrôleur de gestion occupant une fonction managériale au même titre que les autres opérationnels

- Le CG doit occuper une fonction à part entière. Ceci dans le souci de mieux recueillir, centraliser et gérer les informations. C'est souvent le cas dans les grandes entreprises.

1. Le contrôle de gestion en staff

Cette forme est la meilleure car, le contrôle de gestion qui est une fonction transversale, travaille en appui au sommet stratégique. N'ayant pas de hiérarchie directe, il peut donc aisément se déployer au sein de l'organisation, et intervenir auprès de tous les autres services de l'hôpital. Cette autonomie de la fonction contrôle de gestion qui, dans le cas présent existe sous forme de service dans l'organisation, est très rare au sein du secteur hospitalier. (BOUIN et SIMON, 2009)

2. Le contrôle de gestion en position divisionnelle

Le contrôle de gestion est un service au même titre que les autres et se positionne sur la même ligne hiérarchique que les autres services de l'organisation. Ceci permet qu'il ait une meilleure coordination entre service et l'autonomie qui en ressort tout comme la forme précédente, font en sorte que le contrôle de gestion ait un meilleur rendement. Toutefois, ceci peut limiter sa contribution, notamment à l'élaboration des stratégies où à la planification, et les situer, tout comme les autres services à un rôle d'exécution et d'application au lieu de la conception dont il se rapproche le plus.

3. Le contrôle de gestion au sein de la direction administrative et financière

Lorsque la fonction du contrôle de gestion se situe au sien de la direction administrative et financière, elle est sous la coordination de cette hiérarchie, ses missions et son champ d'action s'en trouvent donc diminués. De plus, ses fonctions se trouvent en fonction de ses outils à travers les autres services de cette direction, et cela peut créer des problèmes de coordination. On retrouve un service qui s'occupe du budget, un autre qui s'occupe plutôt de la gestion de coûts, et cette forme est la plus récurrente dans le secteur hospitalier.

2.7. Outils de contrôle de gestion

Pour piloter la performance globale de l'entreprise, le contrôleur de gestion recoure à deux familles d'outils : les outils de pilotage de la stratégie (DG) et ceux des opérations (RO) (KAMAVUAKO J., Cours de contrôle de gestion, 2020).

Le contrôle de gestion est un processus, décrit comme tel, il se déploie suivent trois phases : la planification stratégique, la phase d'action et la phase de suivi des réalisations. Sa pratique nécessite plusieurs rubriques qui peuvent être regroupées en deux groupes : les instruments de formalisation de la prévision, et ceux qui rendent compte de la réalisation.

a. Les instruments de la formalisation de la prévision

Ces instruments viennent en avant de l'action dans l'organisation, ils mettent en place les objectifs ainsi que les moyens alloués pour les atteindre, tout en tenant compte du potentiel réel de celui-ci :

1. La planification

La planification peut être appréhendée selon GERVAIS (1990), comme un processus systématique et contenu de préparation de l'avenir contenant :

- Une appréciation de l'évolution de l'environnement : elle peut se faire par l'analyse de l'environnement PESTE qui influence l'organisation ;

- Une juste mesure des possibilités de la firme : par la mise en lumière des forces et faiblesses et sa confrontation aux opportunités et menaces qui ressortent de l'analyse de l'environnement ;

- Une mise en oeuvre des choix effectués, ainsi qu'un contrôle de leur réalisation.

2. Le budget

Le budget s'appréhende comme l'expression comptable et financière des plans d'actions retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers la réalisation des plans opérationnels (BOUQUIN, 2001).

Le budget, outil privilégié de pilotage de la performance, a donc un rôle différent selon le mode de pilotage économique choisi par la Direction Générale. Il est au service de la performance d'une institution. (Caroline Selmer, 2017)

Cet instrument est fonction du plan sont décomposées dans les centres de responsabilité. Suivent donc des discussions entre le centre opérationnel et la ligne hiérarchique pour les attributions finales et termes de ressources financières et matérielles.

Contrairement aux entreprises industrielles ou encore commerciales ; dont le budget de ventes ou de production est celui dont dépendent les autres budgets, dans le secteur hospitalier, et l'allocation de ressources aux différents départements, dépend en grande partie de la dotation reçue de la tutelle, c'est-à-dire du Ministère de Santé Publique, et de manière substantielle d'éventuels produits financiers et donations diverses.

Le budget est donc très important car les ressource étant très limités, l'hôpital doit s'assurer que tous les départements sont satisfaits en termes d'allocations de ressources, mais aussi, de la bonne gestion de ces dernières. Ace niveau, le contrôle de gestion implique les actions concernées, c'est-à-dire le personnel, aussi bien administratif que technique, il est un instrument de pédagogie, son action reste locale et provisoire, et il intervient à titre prospectif pour permettre à partie d'hypothèses de modéliser les budgets futurs. ( www.leblogdesfinanciers.fr/2017/05/15/budget-service-de-performance-de-l'entreprise/).

- Assigner aux responsables opérationnels des objectifs des coûts et, éventuellement de profit, formalisés dans les budgets (Finalisation).

- Procéder au suivi des prévisions en autorisant les opérations (les dépenses et les recettes) prévues dans les budgets (Pilotage) et ;

- Comparer les coûts et les résultats prévisionnels des budgets avec les coûts et les résultats observés a postériori. En cas de dérive, des actions correctives sont proposées (Post-évaluation).

Ainsi, la gestion budgétaire est envisagée comme un outil indispensable d'aide à la décision et au contrôle de gestion:

· A travers la budgétisation, la stratégie de l'entreprise est traduite en programmes d'actions chiffrés appelés « budgets ».

· Et, avec le contrôle budgétaire, les prévisions sont suivies, les écarts sont déterminés et les actions correctives proposées afin de rapprocher le réel (les actions) au souhaitable (la stratégie). (KMAVUAKO J., 2023)

b. Les instruments qui rendent compte de la réalisation

Ces instruments permettent de mesurer le degré d'atteinte des objectifs fixés par le plan et les budgets, ils sont constitués des travaux de bord et de la comptabilité :

1. Les tableaux de bord

Le tableau de bord peut s'appréhender à une ensemble d'indicateurs conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de l'évolution des systèmes qu'ils pilotent, afin d'identifier les tendances qui les influencent sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions (BOUQUIN, 1987).

Le tableau de bord contient des indicateurs de compétitivité, permettant de, contrôler en permanence les réalisations en les comparants aux objectifs fixés. Il attire l'attention sur les points clés de gestion de l'organisation, et sur les éventuelles dérives par rapport aux normes prévues.

Cet outil d'aide à la décision a pour rôle de fournir des informations nécessaires à un responsable afin que ce dernier puisse orienter ses actions et prendre les décisions nécessaires à l'atteinte de ses objectifs, en fonction de l'évolution de l'environnement de l'entreprise. Il permet d'assurer la cohérence entre le sommet stratégique et le centre opérationnel, en étant une sorte de baromètre réalisation des objectifs pour une période définie ; pour cela les indicateurs choisis doivent être cohérents à l'action dont on veut mesurer la réalisation.

- Les tableaux de bord destinés au reporting : ils servent à mettre la lumière les résultats obtenus, et permettent le dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques et entre les fonctions. Les indicateurs de ce type peuvent être de nature stratégique ou opérationnelle. Le but rechercher ici est d'apprécier l'adéquation de l'action à l'objectif stratégique.

- Les tableaux de bord destinés au pilotage : ils ont pour but de suivre l'évolution des plans d'action, et les résultats intermédiaires, leur diffusion est plutôt interne à un département ou un service.

Un tableau de bord efficace pour le pilotage de la performance est celui qui établit un lien entre la stratégie et les actions. C'est dans cette perspective que R.S. Kaplan et D.P. Norton (1987) ont mis au point le tableau de bord prospectif ou Balancedscorecard.

Plusieurs acteurs se sont penchés sur cet outil mais ces dernières années, ce sont les propositions de NORTON et KAPLAN qui sont les plus pertinents. En effet, ils préconisent de mesurer la performance sous tous ses aspects, en couvrant aussi bien le processus financier, la perspective du client, le processus interne, que la croissance. Ils insistent aussi sur la notion d'équilibre des tableaux de bords, un équilibre entre les données financières et non financières, entres les objectifs à court, moyen et long terme, entre la perspective externe et les performances réalisés en interne.

Cette approche présente de nombreux avantages, surtout en milieu hospitalier car, il tient compte des multiples aspects de la performance, en l'orientant vers les clients, et en favorisant la croissance. Toutefois, sa mise en place reste fastidieuse surtout au sein des services, elle est plus utile pour la direction générale, car elle donne une vue globale de l'organisation dans tous les aspects nécessaires (financiers, organisationnels, clients, croissance).

- La réalisation d'une cartographie des différentes tâches du système d'information permettant d'alimenter les indicateurs ;

- Le choix du pilote c'est-à-dire déterminer le décideur, (service et acteur), et les valeurs de l'indicateur.

- Assigner aux responsables des objectifs qualitatifs ou quantitatifs, présentés sous forme d'indicateurs (Finalisation).

- Suivre (mesurer) les actions conformément aux indicateurs retenus. Il s'agit ici de rendre compte du niveau d'atteinte des objectifs et du niveau de maîtrise des variables d'action (Pilotage) et ;

- Inciter les responsables à réagir rapidement si des écarts significatifs avec les résultats attendus sont constatés (Post-évaluation)

2. La comptabilité

Un outil fondamental du contrôle de gestion. Elle permet au contrôleur de calculer et d'analyser tous les coûts supportés par l'entreprise dans sa gestion quotidienne. En ce qui concerne le milieu hospitalier, l'objectif du calcul des coûts est de dégager des marges pour optimiser le choix des produits ou des consommables. La méthode de comptabilisation de coûts la plus indiquée est celle de la « Comptabilité par activités ou par processus ». Elle relève de l'analyse des prestations à différents stades de la prise en charge du patient, et qui cerne les différentes possibilités d'action (BOUQUIN, 2001).

La comptabilité de gestion cherche à relier les ressources économiques de l'entreprise (les charges) aux finalités pour lesquelles elles sont engagées et consommées (Bouquin, 1993). Par exemple, on déterminera :

- Les coûts en fonction des besoins du marché (coût cible). L'enjeu, en contrôle de gestion, consiste à connaître objectivement les coûts et à agir sur les éléments qui les déclenchent.

Ainsi, gérer avec la comptabilité de gestion selon le professeur KAMAVUAKO c'est :

- Assigner aux responsables opérationnels des objectifs des coûts ou de marges. Ici, la stratégie de l'entreprise est traduite en terme des coûts à ne pas dépasser (finalisation) ;

- Guider les actions des responsables pour qu'ils ne dépassent pas les coûts budgétés. Pour réussir cet accompagnement, le Contrôleur de gestion est appelé à faire un choix judicieux de la méthode de calcul des coûts à utiliser (Pilotage) ;

- Vérifier (à la fin de la période) si les objectifs de réduction des coûts confiés aux responsables sont atteints ou non et proposer des actions correctives (post-évaluation).

2.8. Contrôle de gestion à l'hôpital

1. Naissance du contrôle de gestion (PAGES, 2006).

L'hôpital, bien qu'étant un établissement ans but lucratif, a cette particularité d'avoir une certaine autonomie, toute fois la mise en place ou même la reconnaissance de l'importance de l'existence du contrôle de gestion en son sein a été un processus long et complexe.

Néanmoins, il faut noter que des formes de contrôle existent depuis longtemps à l'hôpital, mais, ont toujours été orientées vers la connaissance des coûts, de par le développement de la comptabilité analytique, même si leur utilisation réelle reste limitée.

En France, dès les années 1950, les hôpitaux développent des processus de comptabilité analytique, dans le but de déterminer un « prix de journée » par département, qui sert de base de financement des hôpitaux publics à cette époque-là.

Les années 70 sont marquées par le développement de l'analyse de gestion ainsi, de nombreuses données de gestion sont centralisées et traitées en vue de ressortir les indicateurs tels que le nombre d'entrées, le taux d'occupation des lits et on assiste à l'apparition des premiers ouvrages en terme de contrôle de gestion à l'hôpital. Au cours de cette même décennie, sont mis en place le processus d'évaluation des politiques publiques et la planification des actions pour faire face à la défaillance des finances publiques, ce qui permet la création de la carte sanitaire, outil de planification de l'offre de soins à l'usage de la tutelle.

Entre les années 80 et le début des années 90, le mode de financement des hôpitaux public est modifié. Le financement proportionnel au « prix de journée » est abandonné au profit de la mise en place d'une dotation globale, qui est un peu déconnectée de l'activité et qui nécessite donc de la part des gestionnaires, une meilleure utilisation des ressources alloués, permettant de ce fait l'émergence du contrôle de gestion en milieu hospitalier. Dès lors, la comptabilité analytique est insérée dans le système de gestion interne ainsi que la mise en place des centres de responsabilité pour mieux gérer la comptabilité analytique.

2. Particularités du contrôle de gestion hospitalière

Le contrôle de gestion d'assurer le suivi de la politique générale de l'organisation, l'hôpital dont la particularité est notamment de mettre la dimension professionnelle en première ligne de son fonctionnement, se doit pour un contrôle de gestion performant, de mettre en place des outils de suivi courants et cieux d'analyses spécifiques.

Le contrôle de gestion pour les établissements de soins doit allier le pilotage stratégique à la contrainte financière. La mise en oeuvre de la stratégie se fait notamment par la définition des activités stratégiques et leur segmentation pour en déduire entre autres les contres de responsabilité. Les plus importants pour l'hôpital sont :

- Les centres de coût, qui fournissent des prestations pour l'autres centres de responsabilité, à cet effet, citons par exemple la cuisine hospitalière ;

- Les centres de profit, fournisseurs de prestations pour le marché, dont l'objectif de gestion est de maximiser les marges, tel que le plateau d'imagerie médicale proposant ses prestations à l'extérieur en plus de son activité interne ;

- Les centres discrétionnaires dont les prestations sont fournies à différents stades de la production, comme illustration, parlons du service administratif.

La particularité du contrôle de gestion hospitalier réside dans l'utilisation de ses outils (KITOUS B, 1994).

Section 3. LES DIFFERENTES FORMES DE CONTROLE

1.1. LA NOTION DE CONTROLE

Contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu. Tout contrôle vise à mesurer les résultats d'une action et à comparer ces résultats avec les objectifs fixés a priori pour savoir s'il y a concordance ou divergence.

En effet, le contrôle doit donc aboutir, si nécessaire, à un retour sur l'amont pour rectifier les décisions et les actions entreprises.

Pour une entreprise, le contrôle est d'abord compris et analysé comme le respect d'une norme ; c'est un contrôle de régularité. Il participe alors au « processus de la gestion : Information ? Décision ? Action ? Contrôle

C'est ainsi, au sein d'une organisation, le contrôle se développe de manière dynamique ; c'est pourquoi il faut plutôt parler du processus de contrôle.

Le processus de contrôle comprend toutes les étapes qui préparent, coordonnent, vérifient les décisions et les actions d'une organisation. Le processus comprend donc en général trois phases : Décision (Avant),? Action (Pendant)? Résultat (Après).

Section 4. Fonction de contrôle de gestion et fonction proche

A. le contrôle de gestion et l'audit interne

Il y a encore peu de temps, nombreux étaient ceux qui discernaient mal la frontière entre les deux fonctions.(Jacques Renard (2010), Op. Cit., 93)Une des causes tient sans doute au fait qu'elles ont suivi des évolutions comparables.

De même que l'audit interne est passé du simple contrôle comptable à l'assistance au management dans la maîtrise des opérations, de même le contrôle de gestion est passé de la simple analyse des coûts au contrôle budgétaire puis à un véritable pilotage de l'entreprise. On peut le définir schématiquement comme étant l'activité permettant le pilotage économique et financier de l'organisation.

Si la définition a varié dans le temps partant d'un processus budgétaire pour atteindre une gestion par objectifs, le contrôle de gestion reste caractérisé par deux éléments qui sont : l'espace vital de la fonction est le système d'information de gestion ; elle est au service de la performance.

Ces deux caractéristiques permettent d'identifier ressemblances, différences et complémentarités.(ACORS, Séminaire des auditeurs, Port Leucate, 12 - 13 - 14 septembre 2012)

A. LES RESSEMBLANCES

B. LES DIFFERENCES

Section 5. Evolution du contrôle de gestion vers le pilotage de la performance

La modification de l'environnement économique, les nouvelles acceptions de la performance, la recherche de l'optimisation valeur/coût poussent les organisations à demander au contrôle de gestion de redéfinir ses objectifs et d'être une aide au pilotage.

Dans cette perspective, il devient possible de proposer une nouvelle définition pour le contrôle de gestion.

5.1. LES OBJECTIFS ACTUELS DU CONTROLE DE GESTION

A. LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE

Dans l'environnement complexe et incertain, l'entreprise doit recentrer en permanence ses objectifs et ses actions. Le pilotage de la performance doit être un compromis entre l'adaptation aux évolutions externes et le maintien d'une cohérence organisationnelle pour utiliser au mieux les ressources et les compétences.

On demande alors au contrôle de gestion d'aider à allouer les ressources aux axes stratégiques du moment. Le contrôle de gestion doit optimiser qualité, coût, délai, en utilisant tous les outils de résolution de problème tels que l'analyse de processus, les outils de gestion de la qualité.

Le contrôle de gestion doit aussi aider au pilotage des variables de la performance sociale demandée par les parties prenantes.

B. L'AMELIORATION PERMANENTE DE L'ORGANISATION

Pour utiliser au mieux les ressources et les compétences, l'entreprise doit piloter son organisation comme une variable stratégique.

La structuration par les processus semble être une voie pertinente pour la performance ; il s'agit de découper l'organisation en processus opérationnels et en processus supports pour ensuite modifier et améliorer ceux qui ne sont pas rentables.

Le contrôle de gestion peut aider à formaliser ces processus et surtout à mesurer les coûts de ces processus pour déterminer les marges et les leviers d'accroissement possible de valeur ajoutée.

C. LA PRISE EN COMPTE DES RISQUES

Dans le pilotage de la performance, gouvernement d'entreprise et risque deviennent indissociables et il est nécessaire de connaître les impacts des activités d'une entreprise sur ses parties prenantes en intégrant les risques liés.

Ainsi, le contrôle de gestion peut valoriser les impacts de ces activités sur la création de valeur pour les parties prenantes, selon différents critères avec des degrés d'occurrence (d'apparition) de risque divers.

L'objectif actuel du contrôle de gestion est d'être un système d'information et de pilotage permanent de l'ensemble de l'organisation(Claude ALARAD et Sabine SEPARI (2010), Op. Cit., p 22)

Les décideurs ne demandent pas seulement au contrôle de gestion de calculer les coûts et de mesurer les résultats a posteriori mais de suivre en permanence la performance de l'ensemble des activités pour aider en temps réel les prises de décision tout au long du processus stratégique et opérationnel.

Il est possible de synthétiser ces tendances pour en délimiter les objectifs du contrôle de gestion :

5.2 DEFINITION ACTUELLE DU CONTROLE DE GESTION

Aujourd'hui, dans le contexte actuel, le contrôle au sein d'une entreprise doit remplir deux rôles :

A. LE CONTROLE DE GESTION POUR PILOTER LA PERFORMANCE

· Aider à piloter l'efficacité, c'est-à-dire à gérer les facteurs clés de compétitivité par un ensemble de décisions et d'actions stratégiques (exemple : un tableau de bord pour maîtriser la qualité perçue par la demande d'un produit pour se différencier des concurrents);

· Aider à piloter l'efficience, c'est-à-dire gérer les moyens opérationnels pour atteindre les objectifs fixés, donc maîtriser les facteurs clés de l'équilibre financier (ex. : un calcul d'écart pour réduire un coût de production et atteindre un point mort).

Il serait restrictif d'associer le contrôle de gestion à la seule seconde fonction. Ainsi par l'efficience et l'efficacité, le contrôle de gestion doit aider à piloter la performance.

H. BOUQUIN précise les fonctions du contrôle de gestion en tant que pilotage de la performance par les trois verbes suivants :

Ainsi, le contrôle de gestionapparaît comme un processus articulant le long terme avec le court terme, de la stratégie à l'exécution. (Claude ALARAD et Sabine SEPARI (2010), Op. Cit., p 26)

C'est pourquoi, il apparaît deux fonctions essentielles synthétiques et complémentaires du contrôle de gestion :

· Informer les décideurs par des coûts, des indicateurs, des tableaux de bord, pour aider aux décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles ; mettre en relation les objectifs et les ressources, gérer la performance par le couple valeur-coût ;

· Aider à réguler les comportements des acteurs, à gérer le changement organisationnel, à améliorer les processus de fonctionnement de la structure.

B. LE CONTROLE DE GESTION COMME OUTIL DE PILOTAGE DU CHANGEMENT

De manière corrélée, le contrôle de gestion peut aussi être une aide pour piloter le changement:

§ Aide à la réactivité stratégique par la mesure permanente du couple valeur/ coût ;

§ Aide au changement organisationnel, comme nous venons de le voir avec la régulation des comportements.

Le contrôle de gestion, défini aujourd'hui comme un outil de maîtrise de la performance, doit traiter et intégrer quatre variables :Coût + Qualité + Temps + Organisation.Il est également possible de résumer l'évolution du contrôle de gestion en citant LORINO, le contrôle de gestion passe d'une approche centrée sur les ressources et les responsabilités à une approche centrée sur les processus et les compétences. (LORINO P., Contrôle de gestion et pilotage, Nathan, 1997, p 14.)

Le contrôle de gestion est un processus finalisé, en relation avec les objectifs de l'entreprise, et incitatif, en relation avec la motivation des responsables. Il ne se limite plus à la maîtrise de l'allocation et de l'utilisation des ressources pour atteindre les objectifs, mais doit permettre un pilotage permanent et un processus d'amélioration continue de la stratégie et de l'organisation.

C'est ainsi que le contrôle de gestion est perçu comme étant un processus, comprenant un ensemble d'outils de calcul, d'analyse, d'aide à la décision (quantitatifs et qualitatifs), pour piloter les produits, les activités et les processus d'une organisation, en fonction de ses objectifs, pour aider à la gestion de l'organisation et de ses acteurs (management des équipes et socialisation des acteurs), pour aider à la réflexion, aux décisions et aux actions des managers à tous les niveaux hiérarchiques.( Claude ALARAD et Sabine SEPARI (2010), Op. Cit., p 28)

Aussi, il est compris, sans doute de manière plus récente en raison de l'évolution des organisations et de leurs modalités de fonctionnement, comme le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en oeuvre les stratégies décidées à leur niveau. On peut, par exemple, se référer aux définitions suivantes :

R.N. ANTHONY (1988), le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en oeuvre les stratégies de l'organisation.(ANTHONY R.N. (1988), The Management Control Function, The Harvard Business School Press, Boston, p. 10.)

H. BOUQUIN, (1998) : Le contrôle de gestion aide les managers à comprendre l'avenir et à agir en conséquence... ; il aide (aussi) les managers à orienter, sinon à maîtriser, les actions de leurs collaborateurs et partenaires, y compris, dans les grandes structures, de ceux qu'ils ne peuvent côtoyer directement.(Sabine SÉPARI et al. (2014), Op. Cit., p 2)

R. SIMONS (1995) présente le contrôle de gestion comme l'ensemble des processus et des procédures fondés sur l'information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l'organisation.(Idm)

5.3. LE CONTROLEUR DE GESTION

Le rôle du contrôleur de gestion évolue en fonction de la gestion et de son environnement en élargissant son champ d'action.

5.4. LE ROLE ACTUEL DU CONTROLEUR DE GESTION

5.4.1. LES MISSIONS ACTUELLES

En essayant de délimiter les nouveaux rôles assignés au contrôleur de gestion, au-delà de ses rôles traditionnels :

Il est possible de lister ses missions actuelles. Le contrôleur de gestion, dont le rôle premier était de fournir certaines informations, a vu ses missions s'élargir auprès des acteurs et de toute l'organisation ; c'est pourquoi il est possible de synthétiser ses rôles actuels autour de trois axes:

· Information : fournir des outils pertinents et les améliorer en permanence en fonction des besoins et du contexte.

· Acteur : communiquer, expliciter, conseiller les acteurs dans l'utilisation des outils de gestion.

· Organisation : aider et accompagner l'ensemble de l'organisation dans les changements à mettre en oeuvre.

5.4.2. QUALITES D'UN CONTROLEUR DE GESTION

Ses qualités de communicateur et de pédagogue sont alors essentielles :

· Communiquer avec clarté : des informations fiables, pertinentes, utiles à tous les acteurs à tous les niveaux de l'organisation; les évolutions nécessaires à mettre en oeuvre, les outils de résolution de problème pour aider à améliorer le pilotage, pour faciliter le dialogue entre les acteurs ;

· Expliciter avec rigueur : les objectifs, les contraintes, le contexte de l'entreprise pour justifier les orientations choisies, les résultats et les écarts observés pour en analyser les causes et réfléchir à des solutions, l'accompagnement des changements à mettre en place.

Au total, le contrôleur de gestion n'est plus seulement fournisseur d'information mais aussi animateur de processus.

5.4.3. LES COMPETENCES REQUISES

Le contrôleur de gestion doit être polyvalent. Il doit être en effet à la fois :

· Spécialiste : maîtriser les outils pointus, et généraliste : organiser, coordonner les procédures ;

· Opérationnel : gérer l'exécution, et fonctionnel : conseiller les décideurs ;

· Technicien : intégrer la dimension technique, et humaine: gérer les hommes et les groupes.

Ainsi apparaissent une extension et une diversification des missions du contrôleur de gestion. Il doit :

La diversité des missions du contrôleur de gestion montre le rôle stratégique de ce système d'information, les compétences tant techniques qu'organisationnelles et humaines requises par la fonction.

Ces missions nombreuses portant sur des procédures de travail des individus élargissent beaucoup le rôle initial du contrôleur de telle manière que l'on peut s'interroger sur le profil nécessaire.

Le contrôleur ne contrôle plus comme au paravent mais plutôt il conseille, aide à la décision, conçoit des systèmes d'information, évalue les performances, met en place des indicateurs de qualité. Il est donc important pour le contrôleur de garder en tête les trois dimensions de son métier, de maintenir sa volonté d'opérer sur les trois et d'exercer les trois rôles. (Hélène LÖNING et al. (2008), Le contrôle de gestion organisation, outils et pratiques, 3ème édition DUNOD, Paris, p 277)

5.5. POSITION DU CONTROLEUR DE GESTION DANS L'ORGANISATION

La pratique du contrôle de gestion est différenciée selon les secteurs, les entreprises, et les niveaux de responsabilité (Idem, p 287). Elle l'est encore dans son organisation.

Or de cette organisation pourra dépendre l'efficacité des processus de contrôle. Il n'y a pas de règles et de normes pour positionner les contrôleurs de gestion dans l'organigramme d'une organisation, puisque de nombreux facteurs de contingence, liés à la taille, à la nature du pouvoir, à l'activité conditionnent sa place.

Il est possible de repérer un certain nombre de critères qui influencent le rapport de force qui s'instaure entre le contrôleur et la direction : l'autorité, l'image, l'influence, la sanction, l'information, le temps.

Ces curseurs de pouvoir (selon Bouin et Simon) s'intègrent en fonction des trois composantes du pouvoir : le pouvoir intrinsèque, la volonté à utiliser ce pouvoir, la capacité à l'exercer. Ainsi, il en ressort que différents rattachements sont possibles :

A. AU DIRECTEUR

C'est un signal fort pour lier le contrôle de gestion et stratégie et donner un pouvoir et une légitimité certaine. Cette position se justifie par l'étendue de son champ d'action, tant stratégique qu'opérationnel. Cela dénote également un rôle plus important que celui du directeur financier ;

B. AU DIRECTEUR FINANCIER

Cette position illustre une certaine dépendance du contrôleur de gestion au directeur financier, ce qui peut nuire à la communication avec les autres services et restreindre son terrain à un domaine plus strictement financier, privilégiant des informations comptables au détriment des informations plus opérationnelles (qualité, délai...).

C. AU MEME NIVEAU QUE D'AUTRES DIRECTIONS

Cette position accorde une place égale à toutes les directions en dessous de la direction générale, ce qui peut faciliter les échanges entre les directions et accorder au contrôleur un pouvoir identique à celui des autres directeurs.

Dans des petites structures, le contrôleur de gestion peut être aussi directeur financier et administratif. En ce qui concerne les structures décentralisées (filiales, centres de profit), le contrôleur de gestion peut être aussi rattaché au responsable de l'entité de base, en termes hiérarchiques, et au contrôleur de gestion central, en termes fonctionnels.

Quelle que soit sa position, le contrôleur de gestion doit pouvoir être sur le terrain, écouter et communiquer avec tous les services et tous les niveaux hiérarchiques, être le consultant interne de l'ensemble de l'organisation. Le tableau de synthèse suivant rappelle les principaux avantages et inconvénients potentiels de chacun des rattachements possibles, pour un contrôle central et local.

Tableau XI. : Avantages et inconvénients des différents rattachements du contrôle de gestion

Rubriques

Contrôle central

Contrôle local

Avantages

Inconvénients

Avantages

Inconvénients

D.F.

· Accès facilité à l'information comptable,

· Partage du système d'information,

· Système économique.

· Contrôle de gestion très comptable,

· Déconnection par rapport au terrain canal parallèle

· remontée d'information comptable facilitée,

· relative indépendance vis-à-vis du management local.

· Contrôle centripète,

· Faible prises-en compte des spécificités et des besoins du terrain.

D.G.

· Autonomie par rapport aux comptables,

· Indépendance du contrôle,

· Position plus proche du conseil interne et l'aide à la décision.

· Système coûteux,

· Risque de contrôle bureaucratisé et détaché des affaires.

· Autonomie par rapport aux comptables,

· Indépendance du contrôle.

· Risque de déconnexion par rapport au terrain,

· Risque de contrôle centripète.

D.O.

En cas de rattachement, hiérarchique à la

D.F. ou la DG, on se retrouve dans les cas décrits ci-dessus.

En cas de rattachement Hiérarchique à la

D.F. ou la D.G., on se retrouve dans les cas décrits ci-dessus.

Ø Proximité du terrain,

Ø Les contrôleurs sont au service du terrain

Ø Remontée d'information vers la direction générale moins fiable,

· Risque d'un contrôle « à la solde » du management local.

Chapitre II. PRESENTATION DU CADRE D'ETUDE ET METHODOLOGIE

2.1. Présentation du cadre d'étude

2.1.1. Historique

L'hôpital Général de Référence de Nsona-Nkulu, l'hôpital Charles I à l'époque fut créé en 1947 par l'office National de transport du Congo, OTRACO en sigle et actuellement la Société commerciale des ports et de transport en sigle SCPT. Vers les années 60, l'hôpital avait comme vocation de soigner les agents de cet office.

En 1980, avec la mise en place des Zones Santé, hôpital Général de Référence est compté dans la Zone de Santé de Mbanza-Ngungu.

En 1985, l'état congolais, par l'entremise du ministère de la Santé, privatise cet hôpital. Une convention de gestion est signée avec Monsieur KISOMBE KIAKUMUISI et cette convention fut renouvelée trois fois c'est-à-dire : de 1985 à 1990, de 1990 à 1998 et de 1998 à 2000. Avant la fin de cette gestion, étant donné que le bâtiment Noki était un des pavillons de l'hôpital, le père Jean Noatribum, curé du Sacre coeur, sollicita auprès du Ministère de tutelle une autre gestion de ce pavillon, chose faite et c'était avant le départ du Dr MESO.

A l'arrivée de l'AFDL en 1997, l'hôpital a pris un statut étatique c'est- à - dire la gestion est revenue entre les mains de l'état congolais. Cet hôpital le seul hôpital Général de Référence de la Zone de Santé urbain-rurale de Mbanza-Ngungu a été dirigé. L'hôpital Général de Référence Nsona-Nkulu, siège de la Zone de Santé de Mbanza-Ngungu, a été successivement sous la direction de Dr .MAKAMBO, Dr. BAWA IMANA, Dr. MULUMBA, Dr. LEMBA, Dr. HAWE, Dr .DISONAMA, Dr. KIANSUMBA et Dr NZITA (actuel Médecin Directeur).

2.1.2. Situation géographique

L'hôpital Général de Référence de Nsona-Nkulu est situé à un (1) Km de la Nationale n°1 Kinshasa-Matadi, en face du camp ONATRA et, à la hauteur de la route qui mène vers le camp EFATBL

2.1.3. Capacité d'accueil et services organisés

La capacité d'accueil de l'HGR/Nsona-Nkulu est de 153 lits réparti de la manière suivante :

2.1.4. Organisation structuro-fonctionnelle

2.1.4.1. Structures administratives et organiques

L'hôpital Général de Référence Nsona-Nkulu comprend 1 organe qui est le comité directeur

2.1.4.2. Le comité Directeur

Le CODI est l'organe de la gestion quotidienne de l'hôpital Général de Référence.

2.1.4.3. Sources de financement

2.1.4.4 Missions

ü Assurer la formation professionnelle de santé de recherche de mise en oeuvre de la politique sanitaire du pays

2.1.5. SITUATION DU PERSONNEL

N°	CATEGORIE	NOMBRE
	1. MEDECINS	Hommes	Femmes	Total
Chirurgien Médecin généraliste Dentiste Gynécologue		01 10 01 01	00 05 00 00	01 11 01 01
S/Total		13	05	13
	2. ADMINISTEUR GESTIONNAIRE	05	04	09
S/Total		05	04	09
	3. TECHNICIENS
Laboratoire Radiologue Kinésithérapie Assistant en pharmacie Nutritionniste		04 02 02 01 00	06 02 02 00 02	10 04 04 01 02
S/Total		09	12	21
	4. INFIRMIERS
A₀ A₁ A₂ A₃		01 04 10 02	02 30 12 16	03 34 22 18
S/Total		17	60	77
	5. SAGE-FEMME	00	03	03
	6. ADMINISTRATIFS
Secrétaire Réceptionniste Comptable Chauffeur Commis Electricien Sécurité (portier) T. du surface Agent funéraire		02 00 01 02 02 01 02 14 06	01 03 01 00 05 00 00 18 00	03 03 01 02 07 01 02 02 06
S/Total		30	27	57
TOTAL GENERAL		74	111	185

2.2. Méthodologie

L'élaboration de tout travail scientifique doit être soumise à certaines méthodes de travail. La méthode est l'ensemble d'opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie.

Ainsi pour l'élaboration de notre travail nous allons faire recours à certaines méthodes et techniques.

2.2.1. Type d'étude

2.2.2. Population d'étude

Les responsables de gestion. La sélection des responsables de gestion pour la réalisation de la présente étude a été faite sur base des critères suivants :

2.3.1. Critères d'inclusion

Sont considérés pour notre étude, les cadres de la direction, les chefs de services ainsi que le contrôleur de gestion de l'HGR Nsona-Nkulu.

2.3.2. Critères d'exclusion

Tout agent de l'hôpital Général de Référence Nsona-Nkulu n'ayant pas répondu aux critères d'inclusions ci -haut énumérés.

2.3.3. Echantillonnage

Notre échantillon sera constitué des membres de la direction de l'Hôpital et quelques responsables des services phares de l'hôpital.

2.3.4. Méthodes, techniques et instruments

Tout travail scientifique obéit à une démarche méthodologique rigoureuse qui va guider l'esprit du chercheur. Elle est l'ensemble d'opération intellectuelles par lequel une discipline cherche à atteindre les objectifs quel poursuivit, le démontrer et le vérifier. Pour réaliser ce travail, notre démarche a consisté à prendre d'abord connaissance sur les différentes activités menées à l'Hôpital Nsona-Nkulu.

Ensuite, nous avons procédé à des entretiens avec les différents responsables intervenant dans la gestion de l'hôpital entre autre l'Administrateur Gestionnaire Titulaire, leMédecin Directeur, l'AG Chargé de la pharmacie, Gestionnaire chargé du personnel, leMédecin Chef de staff, leComptable,l'AG. Chargé de la morgueetDirecteur de Nursing.

En effet, dans le cadre de notre mémoire, nous recourons aux différentes méthodes et techniques ci-dessous :

· La méthode fonctionnaliste pour apprécier l'organisation et le fonctionnement du service de contrôle de gestion ;

· La méthode analytique et statistique pour analyser et interpréter les résultats.

Hormis ces trois méthodes, certains procédés nous ont rendu possible la collecte de données et des informations relatives à notre mémoire il s'agit de :

· La technique documentaire pour l'exploitation des ouvrages et écrits divers ;

2.3.5. Difficultés rencontrées

Nous avons connu beaucoup de difficultés pour la rédaction de ce travail, notamment le problème lié aux moyens, (financiers, matériels et humains) à l'accessibilité de donnés justifié par la grève ainsi la distance à parcourir.

Au-delà des tous ce que nous venons d'énumérer ci-dessous, il a fallu aussi que nous mettions en place beaucoup de manoeuvres et stratégies pour l'atteinte de nos objectifs, ce qui est fastidieux.

CHAPITRE.III. PRESENTATION DES DONNEES ET INTERPRETATION

Dans ce chapitre nous allons présenter les résultats de notre enquête dans le but de les analyser et les interpréter.

3.1. Organisation, mission, fonctionnement du service en charge du contrôle de gestion :

3.1.1. Profil du contrôleur

Le contrôle de gestion à l'HGR NSONA NKULU n'est pas seulement l'apanage d'un seul individu, mais il est une activité de routine faite en grande partie au niveau de la division financière, le contrôleur de gestion de l'HGR NSONA NKULU se voit à assigner la mission de contrôler et de piloter l'exercice budgétaire de l'organisation.

- Faire appliquer les principes de planification, d'organisation et de contrôle de l'hôpital ;

Il possède également des qualités humaines nécessaires : aptitude aux contacts humains, honnêteté, humilité, autorité, et discrétion. Le contrôle de gestion doit inspirer l'estime et la confiance car c'est à ces conditions qu'il pourra utiliser pleinement sa force de conviction.

3.1.2. Missionet organisation du service en charge du contrôle de gestion a l'HGR Nsona-Nkulu

- De s'assurer de l'application correcte par les gestionnaires des règles et procédures de gestion financière en vigueur à l'HGR NSONA NKULU;

- De s'assurer de l'utilisation approprié des ressources financières générées ou mises à leur disposition ;

- De récolter les difficultés de gestion en vue de garantir la prise en charge des activités essentielles des finances des entités et sous-entités ;

- De s'assurer de la régularité et de la conformité des opérations comptables financières ;

- De s'assurer de l'exactitude et de la conformité des documents de paiement par rapport à leurs présentations leur natures et à leurs imputations

- L'analyse critique des dépenses effectuées en vue de s'assurer du respect de la procédure de mise en paiement ;

- De s'assurer de l'opportunité, de la responsabilité et de la régularité des engagements pris et des décaissements effectués ;

- De vérifier dans la mesure du possible que chaque opération a été engagée dans l'intérêt de l'HGR NSONA NKULU;

- De superviser l'élaboration des prévisions budgétaires ainsi que celle du suivi de l'exécution.

Ainsi, pour atteindre ces objectifs, l'équipe de contrôle regroupe en son sein les trois fonctions financières à savoir : le budget et contrôle, la comptabilité ainsi que la trésorerie.

Il est à noter que le présent document est rédigé pour besoin d'information, afin de présenter succinctement la situation de l'Entité Contrôle de Gestion dans son aspect de la régularisation budgétaire telle que celle-ci doit évoluer au sein de la nouvelle structure. Outre l'aspect régulation, le contrôle de gestion joue également le rôle d'analyse de gestion.

Cette section du contrôle de gestion, chargée des budgets des charges et des produits a pour rôle essentiel la collecte des données en vue de l'élaboration du budget, ainsi que le contrôle et l'évaluation de l'état d'exécution de celui-ci.

La section Régulation budgétaire ou le correspondant budgétaire dans chaque entité et sous-entité où elle existe, reçoit des services concernés, toutes les demandes de paiement et autres documents de paiement (cheque, OP, Pièces de caisse dépense...) qu'elle traite en s'assurant d'une part, de l'exactitude et de la conformité de ces imputations, d'autre part, en contrôlant leurs rapprochements par rapport au budget dans le respect des enveloppes budgétaires retenues au plan mensuel de trésorerie avant tout accord de visa d'engagement budgétaire.

Commentaires : cette organisation nous a permis de nous rendre compte de l'existence d'un service de contrôle au sein de l'HGR NSONA NKULU; la description des tâches qui lui sont assignées pour mener à bien la mission de l'hôpital, détaillant à suffisance de l'importance accordée à cet outil de contrôle de gestion.

La place que doit occuper un contrôleur de gestion n'est pas uniforme pour toutes les entreprises. Elle peut être rattachée à la direction générale ou à un service « opérationnel » ou encore être un service autonome.

Le contrôleur d'aujourd'hui est plus un conseiller et un animateur de structures opérationnelles (coach) dans le but de perfection et d'atteinte des objectifs : « il conseille, aide à la décision, conçoit des systèmes d'information, évalue les performances et met en place des indicateurs de qualité.

Quant à sa position dans l'organigramme, les auteurs pensent que : le contrôle de gestion dépends directement de la Direction Générale.

ORGANIRAMME DE L'HGR NSONA NKULU

Au niveau de l'HGR NSONA NKULU, le contrôle de gestion se trouve rattaché à la direction. Car c'est au sein de ce service, selon l'organisation administrative de l'HGR NSONA NKULU, qu'incombe la mission de suivi et de contrôle d'exécution budgétaire.

3.1.3. Planification et déroulement

L'HGR NSONA-NKULU dispose d'un service de contrôle de gestion, dans ce service on élabore un plan de missions à réaliser au cours de l'année.

Il est élaboré en termes de référentiel qui définisse la mission et les objectifs de la mission, une fois que la mission est accordée les personnels descendent dans les entités pour effectuer les travaux, selon que celle-ci était déterminée dans l'objet et le délai.

Au cours de ces deux dernières années l'HGR NSONA NKULU a pu réaliser deux missions :

- Vérification de la mise en application des procédures d'engagement des dépenses par la Direction de l'hôpital ;

- L'évaluation par les opérationnels du rôle joué par le service contrôle de gestion.

Plus dans le service de finance : sur le plan financier. Les principales conclusions qui ont été faites après contrôles : Les recommandations ont été faites en ce qui concerne les recettes : sur le plan de recette on a constaté que :

- En ce qui concerne la gestion courante il y a quelques faiblesses qui ont été relevées sur lesquelles on a porté des recommandations : faiblesses dans l'application de procédure, les faiblesses sur le plan de respect des instructions, et les faiblesses en ce qui concerne la constitution des dossiers de paiement.

· Le point de départ du contrôle de gestion est une planification au cours de laquelle définir les objectifs, à traduire ensuite en actes opérationnels à travers les politiques de gestion des ressources humains et de gestion financière ;

· Déroulement : d'une manière générale le contrôle de gestion repose sur un processus (fixation d'objectifs, planification, budget, mise en oeuvre, suivi des réalisations, analyse des résultats, prise d'actions correctives) débutant par la fixation des objectifs que le responsables devront s'appliquer à réaliser.

Pour le cas de l'HGR NSONA NKULU nous allons plus parler du contrôle budgétaire, parce que c'est un outil le plus utilisé à NSONA NKULU.

ü Le calcul des couts permet de suivre les ressources consommées en fonctions des biens ou des services produits.

ü Le contrôle budgétaire permet de coordonner les processus en déléguant la prise de décisions à la direction.

Dans le deux cas les outils reposent sur la confrontation entre une prévision et une réalisation. Ces deux principaux outils du contrôle de gestion visent à normaliser le comportement des acteurs qui interviennent dans le processus de l'organisation. En modélisant des couts puis en s'assurant que les couts réalisés sont conformes aux couts standardisés, le contrôle de gestion peut identifier les déviations, poser un diagnostic sur la nature et l'origine de ces écarts et permettre au décideur d'adopter des actions correctives.

Le mot contrôle de gestion étant aujourd'hui un élément important de la gestion efficace, et un élément montrant la responsabilité d'une organisation. Elle ne reste pas inconnue à l'HGR NSONA NKULU, du fait que cette dernière recourt au contrôle de gestion durant son existence.

Le contrôle de gestion à l'HGR NSONA NKULU consiste à mesurer et à influencer l'action quotidienne de l'organisation. Le pilotage de cette organisation, qui est l'HGR NSONA NKULU, se fait grâce au budget, c'est-à-dire que la gestion à l'HGR NSONA NKULU part d'une planification à court terme à travers le budget, qui ensuite permet un contrôle de la réalisation ses objectifs fixés.

3.2 Perception du rôle du contrôle de gestion par les opérationnels

Tableau XIII Répartition des enquêtés selon le sexe

Le tableau ci-dessus nous montre que l'ensemble des enquêtés sont de sexe masculin.

Tableau XIV. Répartition des enquêtés selon l'ancienneté

Le tableau ci-dessus nous montre que sur 100% des responsables enquêtés,37,5% ont une ancienneté de 10 ans ou plus,37,5% ont une ancienneté de 5 à 9 ans et 25% ont une ancienneté de moins de 5ans,

Tableau XV. Répartition des enquêtés selon leur niveau d'étude

Au regard de ce tableau, il se dégage que sur 100% des responsables enquêtés, Tous ont fait des études universitaires dont, 75% sont de licenciés, 25% sont de gradués.

Tableau XVI: Répartition des enquêtés selon le niveau de satisfaction de l'apport de CG dans l'amélioration des activités du service de la direction

Au regard de ce tableau ci-haut, il se dégage que sur 100% des responsables enquêtés,62,5% sont satisfait de l'apport du contrôleur de gestion dans l'amélioration des activités du service de ladirection et 25% sont très satisfaits del'apport de contrôleur de gestion dans l'amélioration des activités du service de ladirection.

Tableau XVII. Répartition des enquêtés selon le niveau de satisfaction

Au regard de ce tableau, il se dégage que sur 100% des responsables enquêtés,75% sont satisfait du rôle joué par le contrôleur de gestion dans l'hôpital, 12,5% sont très satisfais du rôle joué par le contrôleur de gestion au sein de l'hôpital.

Tableau XIX. Répartition des enquêtés selon le niveau d'évaluation du service en charge du contrôle de gestion

Comment évaluez-vous votre service en charge du contrôle de gestion par rapport aux activités suivantes :	Très Mauvais	Mauvais	Neutre	Bien	Très bien
Mener les enquêtes en cas des graves incidents	0	0	3	4	1
Veiller au respect des procédures de gestion, des règlements et contrats	0	0	2	4	2
Conseiller la haute direction et le conseil d'administration	0	0	2	4	2
Assurer le suivi de mise en oeuvre des recommandations des contrôles	0	0	1	5	2
Etablir des rapports périodiques destinés à la hiérarchie	0	0	3	3	2
Vérifier la fiabilité des informations et des données financières	0	0	1	3	4
Identifier, évaluer et prévenir des risques de non atteinte des objectifs	0	0	2	3	2
Rendre des jugements impartiaux, sans parti pris	0	0	2	3	3
Contribuer à la formation et la diffusion de la stratégie (des objectifs)	0	0	3	3	4
Mettre en place des outils de pilotage (budget, tableau de bord,...)	0	0	2	3	3
Faire le suivi de ces outils	0	0	2	4	2

Par rapport à l'évaluation de manière générale sur le rôle de contrôleur e gestion la majorité de responsables, trouve important les activités mené par le contrôleur de gestion.

3.3 INTERPRETATION DES RESULTATS

Cette partie du travail consiste à interpréter les résultats de notre étude effectuée de l'HGR Nsona-Nkulu.

A travers les entretiens réalisés avec les cadres et le contrôleur, nous constatons que l'Hôpital Général de référence Nsona-Nkulu a mis en place une équipe de suivi (contrôle de gestion) qui vient en appui aux activités du contrôleur de gestion. Par rapport au positionnement, le contrôleur de gestion est rattaché à la direction de l'hôpital d'où il joue le rôle de Coach ou d'animateur dans le but d'atteindre les objectifs.

Nous constatons aussi que le contrôle de gestion à l'HGR NSONA-NKULU estfait en grande partie au niveau de la division financière et sa mission se résume en ces termes :

- Faire appliquer les principes de planification, d'organisation et de contrôle de l'hôpital ;

Ainsi, pour atteindre ses objectifs, le service en charge du contrôle regroupe en son sein les trois fonctions financières à savoir : le budget et contrôle, la comptabilité ainsi que la trésorerie.

- De s'assurer de l'application correcte par les gestionnaires des règles et procédures de gestion financière en vigueur à l'HGR NSONA NKULU;

- De s'assurer de l'utilisation approprié des ressources financières générées ou mises à leur disposition ;

- De récolter les difficultés de gestion en vue de garantir la prise en charge des activités essentielles des finances des entités et sous-entités ;

Le service de contrôle de gestion de l'HGR Nsona-Nkulu élabore un en termes de référentiel qui définisse la mission et les objectifs de la mission, une fois que la mission est accordée le personnel descendent dans les entités pour effectuer les travaux, selon que celle-ci était déterminée dans l'objet et le délai.

Pour le cas de l'HGR NSONA NKULU nous allons plus parler du contrôle budgétaire, parce que c'est outil le plus utilisé à NSONA NKULU.

ü Le calcul des couts permet de suivre les ressources consommées en fonctions des biens ou des services produits.

ü Le contrôle budgétaire permet de coordonner les processus en déléguant la prise de décisions à la direction.

Ainsi dit, Le contrôle de gestion de Nsona-Nkulu comme l'ont dit Alazard et Sépari (2004, p. 697), se voit plus un conseiller et un animateur de structures opérationnelles (coach) dans un but de perfection et d'atteinte des objectifs : « il conseille, aide à la décision, conçoit des systèmes d'information, évalue les performances et met en place des indicateurs de qualité »

A propos de la perception du rôle du contrôle de gestion par les responsables, il se dégage ce qui suit :

· 37,5% ont une ancienneté de 10 ans ou plus, 37,5% ont une ancienneté de 5 à 9 ans et 25% ont une ancienneté de moins de 5ans ;

· Tous ont fait des études universitaires dont, 75% sont de licenciés, 25% sont de gradués ;

· 62,5% sont satisfait de l'apport du contrôleur de gestion dans l'amélioration des activités du service de ladirection et 25% sont très satisfaits de l'apport de contrôleur de gestion dans l'amélioration des activités du service de ladirection ;

· 75% sont satisfait du rôle joué par le contrôleur de gestion dans l'hôpital, 12,5% sont très satisfais du rôle joué par le contrôleur de gestion au sein de l'hôpital ;

· Par rapport à l'évaluation de manière générale sur le rôle de contrôleur e gestion la majorité de responsables, trouve important les activités mené par le contrôleur de gestion.

CONCLUSION

Nous voici arrivé au terme de notre mémoire qui a porté sur l'aperçu du métier du contrôleur de gestion dans une institution hospitalière : « cas de l'hôpital général de référence de NSONA NKULU »

Comme il est de coutume, dans cette partie seront rappelés les principaux points qui avaient retenu notre attention au fur et à mesure que le travail était réalisé ainsi que les résultats auxquels nous nous sommes parvenus.

Notre préoccupation majeure était de répondre aux questions suivantes :la mission confiée au contrôleur de gestion à NSONA NKULU, Comment est organisé le service du contrôleur de gestion et en fin sa contribution au pilotage de la performance à NSONA NKULU

Nous sommes partis des hypothèses suivantes : le contrôle de gestion est important à l'HGR Nsona-Nkulu par le fait que il est un processus qui motive ou incite les responsables à l'exécuter les activités qui contribuent à l'attente des objectifs. Ensuite, pour son efficacité le contrôleur de gestion est à la direction de l'Hôpital. Quant au pilotage de la performance, la comptabilitégénérale, le contrôle budgétaire et le tableau de bord constituent les outils mobilisés par le contrôleur de gestion.

Après avoir parlé de l'approche conceptuelle et revue de la littérature au chapitre premier, nous avons fait une description de notre site d'étude et la méthodologie dans le deuxième chapitre.Dans le troisième chapitre, nous avons présenté les résultats de notre étude. Nous avons constaté que la majorité des responsables de l'hôpital connaissent la nécessité de contrôle de gestion.

Afin d'atteindre nos objectifs, nous avons fait recours aux méthodes : La méthode descriptive, la méthode fonctionnaliste ainsi que La méthode analytique et statistique

Appuyées par des techniques : La technique documentaire, l'interview non structuré et l'observation directe.

· 75% sont satisfait du rôle joué par le contrôleur de gestion dans l'hôpital, 12,5% sont très satisfais du rôle joué par le contrôleur de gestion au sein de l'hôpital ;

· Par rapport à l'évaluation de manière générale sur le rôle de contrôleur e gestion la majorité de responsables, trouve important les activités mené par le contrôleur de gestion.

Ø Faire appliquer les principes de planification, d'organisation et de contrôle de l'hôpital ;

Tels sont les résultats de nos investigations bien que nous n'avons pas l'appréhension d'épuiser ce sujet,nous souhaitons son enrichissement aux investigateurs ultérieurs.

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE

^{1. 1}ANTHONY R.N. (1988), The Management Control Function, The Harvard Business School Press, Boston, p. 10

6. Bertin M., Note de cours de complément en santé publique, L2 GIS, ISTM/Kisantu, 2021

13. Claude ALARAD et Sabine SEPARI (2010), Contrôle de Gestion DCG 11, 2^ème Edition DUNOD, Paris, p

20. G.GRAWITZ, Méthodes ses sciences sociales, 3^e éd, Dalloz, Paris, 1993, P36

23. Hélène LÖNING et al. (2008), Le contrôle de gestion organisation, outils et pratiques, 3ème édition DUNOD, Paris, p 277

28. MASINA TSOMA Ephrem, notes de cours d'administration hospitalier, G1 GIS, ISTM/Kisantu, 2019

29. Michèle DESCOLONGES, Qu'est-ce qu'un métier? Paris, Presses Universitaires de France, 1996, 264 p

38. Sabine SÉPARI et al. (2014), Management et contrôle de gestion DSCG 3,2ème Edition DUNOD, Paris, p 1

1. NIANGA KIBANGA, mémoire sur l'analyse de la gestion budgétaire dans une institution

Ce questionnaire est élaboré dans le but de recueillir les informations nécessaires à notre mémoire de licence portant sur le thème : « aperçu du métier du contrôleur de gestion dans une institution hospitalière. (Cas de l'hôpital général de référence de Nsona-Nkulu)». La qualité et la précision de vos réponses aux questions posées ci-dessous nous permettront d'avancer plus rapidement dans cette recherche et surtout de réaliser un travail sérieux. Vous remerciant d'avance, nous vous garantissons que vos réponses seront gardées strictement confidentielles.

Question filtre : Disposez-vous d'un service de Contrôle de gestion ? 1. Oui 2. Non (Si non merci de répondre au questionnaire II)

Q2) Vous êtes responsable de quelle fonction à l'hôpital ? .........................

Q3) Depuis combien de temps exercez-vous cette responsabilité ? ...................

Q4) Quel est votre dernier diplôme universitaire (si vous en avez un) ....................................

II. AVIS SUR L'APPORT DU CONTROLEUR DE GESTION (CONTROLEUR INTERNE DANS LES BANQUES)

*Observation :* un seul choix de réponse par question	Très insat	Insatisfait	Neutre	Satisfait	Très sat
Q5) Dans quelle mesure êtes-vous satisfait du rôle joué par Contrôleur interne/Contrôleur de gestion au sein de votre organisation ?
Q6) Dans quelle mesure êtes-vous satisfait de son apport dans l'amélioration des activités du service/de la direction que vous dirigez ?
*Observation :* un seul choix de réponse par question	Très mauvais	Mauvais	Neutre	Bien	Très bien
Q7)Comment évaluez-vous votre service de contrôle de gestion/Contrôle interne par rapport aux activités suivantes ?
M1 : mener les enquêtes en cas des graves incidents
M2 : veiller au respect des procédures de gestion, des règlements et des contrats
M3a : conseiller la haute direction
M3b : apporter de l'aide aux responsables opérationnels (directions, services)
M4 : assurer le suivi de mise en oeuvre des recommandations des contrôles
M5 : établir des rapports périodiques destinés à la hiérarchie (la Direction)
M6 : vérifier la fiabilité des informations et des données financières
M7 : Contribuer à l'atteinte des objectifs
M8 : faire un accompagnement impartial et équitable
M9 : contribuer à la formation et à la diffusion de la stratégie (des objectifs)
M10 : mettre en place des outils de pilotage (budget, tableau de bord,...)
M11 : faire le suivi de ces outils

Cet entretien est réalisé dans le but de collecter les informations susceptibles de nous aider à concrétiser notre projet de mémoire de licence portant sur le thème : « aperçu du métier du contrôleur de gestion dans une institution hospitalière. (Cas de l'hôpital général de référence de Nsona-Nkulu)». Vous remerciant d'avance, nous vous garantissons que vos réponses seront gardées strictement confidentielles

A. Organisation, mission et fonctionnement du service de Contrôle de gestion

Q1) Comment s'organise le service de contrôle de gestion au sein de votre hôpital ?

· Organisation matérielle : Equipements, Logiciels, documents de travail (référentiels)

Q3) Quelle est sa position dans l'organigramme de l'entité ? De qui dépend-t-il ?

Q4) Elaborez-vous un plan de missions d'accompagnement à réaliser au cours de l'année ? Si oui, comment les choses se passent dans la pratique ? si non pourquoi ?

Q5) Combien des missions d'accompagnement avez-vous réalisées au cours de ces deux dernières années (années 2021, 2022) ? Quels sont les services qui ont bénéficié de vos appuis ? Sur quoi ont porté vos interventions ? Quelles en étaient les principaux résultats ?

Q6) Quels sont les outils de pilotage et les techniques de contrôle utilisez-vous fréquemment ?

Outils de pilotage utilisés	Oui	Non	Techniques de contrôle utilisées	Oui	Non
Budget			Authentification des pièces
Comptabilité financière			Rapprochement des pièces
Comptabilité analytique			Inventaire physique
Tableau de bord			Investigations/recoupement d'infos
Autre .........			Calcul arithmétique

Notre demande : pouvons-nous avoir, pour besoin d'illustration, un ou deux exemplaires de vos rapports d'activités les plus importants produits au cours de ces deux dernières années ?