Memoire Online - Impact de la digitalisation des entreprises sur le contrôle de gestion.

Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales - Agdal
Département Sciences de Gestion

Mémoire de fin d'études pour l'obtention du Master Spécialisé
Gestion Financière Comptable et Fiscale sous le thème :

M. HASSAINATE Mohammed : Professeur à la Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales Agdal - Rabat et Coordonnateur du Master GFCF.

M. NAFZAOUI Mohamed Achraf : Professeur à l'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion - Kenitra.

M. LAHLOU Younes : Expert-comptable DPLE et Professeur à l'Institut Supérieur de Commerce et d'Administration des Entreprises - Casablanca.

M. M'HIN Larbi : Professeur à la Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales - Agdal Rabat

REMERCIEMENTS

Nous tenons tout d'abord à remercier Dieu le tout puissant et miséricordieux, qui nous a donné la volonté et la patience pour accomplir ce modeste travail.

- En second lieu nous voudrions présenter nos remerciements à notre encadrant M. NAFZAOUI Mohamed Achraf pour la confiance qui nous a accordé et pour ses précieux conseils et son orientation afin de réussir ce travail de recherche.

- Egalement nos remerciements s'adressent à monsieur HASSAINATE Mohammed (coordonnateur du master GFCF), et au corps professoral de la faculté des sciences juridiques économiques et sociales de Rabat - Agdal pour leurs efforts déployés afin de nous assurer une formation académique actualisée et de bonne qualité.

- Nous souhaitons aussi manifester toute notre reconnaissance à Younes EREBAL pour ses remarques et ses suggestions pertinentes ainsi que son soutien afin de mener à bien cette recherche.

- Nous n'oublions pas de remercier vivement nos chers parents pour leur amour, leurs sacrifices et leur soutien inconditionnel à la fois moral et économique qui nous a permis de faire les études que nous voulions et par conséquent ce mémoire.

- A tout ce qui a participé à la réalisation de ce travail de près ou de loin, nous présentons nos remerciements, notre respect et notre gratitude.

RÉSUMÉ

A l'ère du digital tout ce qui ne se transforme pas concoure le risque de disparition, une nouvelle réalité qui s'est imposée dans le monde des affaires, et pour faire face à cette exigence les entreprises doivent être innovantes, flexibles et créatives. La digitalisation a pour effet de changer les processus et les pratiques de toutes les fonctions de l'entreprise notamment le contrôle de gestion qui constitue le levier irremplaçable de sa performance.

Ce travail de recherche a pour objectif de traiter d'abord le phénomène de digitalisation d'une manière plus approfondie en abordant ses composantes, ses impacts sur les entreprises et ses technologies, ensuite de mettre en lumière ses différents impacts sur la fonction du contrôle de gestion.

Pour mener cette recherche nous avons réalisé une étude empirique quantitative auprès d'un échantillon de 40 contrôleurs de gestion via un questionnaire d'enquête, les résultats montrent que la plupart de ces contrôleurs sont impliqués dans les projets de transformation digitale avec un changement permanent d'outils de travail. Les résultats montrent également que le Big Data apporte plusieurs opportunités et risques à la fonction du contrôle de gestion.

ABSTRACT

In the digital age, anything that is not transformed runs the risk of disappearing, a new reality that has become a reality in the business world, and to face this requirement companies must be innovative, flexible and creative. Digitalisation has the effect of changing the processes and practices of all company functions, particularly management control, which is the irreplaceable lever of its performance.

The aim of this research work is to first treat the phenomenon of digitalisation in a more in-depth manner by addressing its components, its impacts on companies and its technologies, and then to highlight its various impacts on the management control function.

To carry out this research we conducted a quantitative empirical study with a sample of 40 management controllers via a survey questionnaire. The results show that most of these controllers are involved in digital transformation projects with a permanent change of working tools. The results also show that Big Data brings several opportunities and risks to the controlling function.

SOMMAIRE

CHAPITRE 2 : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION A L'ERE DE LA

SECTION 1 : DEVELOPPEMENTS IMPORTANTS DANS LE DOMAINE DU

SECTION 1. CONTROLEUR DE GESTION 3.0 : NOUVEAUX ROLES ET PROFILS

CHAPITRE 2 : PRESENTATION ET INTERPRETATION DES RESULTATS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

Figure 6 : Domaines de compétence des contrôleurs de gestion et des data scientist 46

LISTE DES ABRÉVIATIONS

IT Information Technology (Technologies de l'information)
ERP Entreprise Resource Planning (Progiciel de gestion intégré)

INTRODUCTION GÉNÉRALE

«Digitalization has far-reaching consequences for today's companies. It is not only an option anymore, but a necessity - especially for their IT departments. «(Markus Bentele, 2016).

C'est-à-dire : la digitalisation a des conséquences importantes pour les entreprises d'aujourd'hui, elle n'est plus seulement une option mais une nécessité, en particulier pour leurs départements informatiques.

Nous vivons aujourd'hui dans une société qui est en train de subir une mutation à cause des nouvelles technologies d'information et de communication, c'est ce que nous appelons « une transformation digitale » qui est devenue le socle du monde des affaires actuel et une opportunité permettant de moderniser les pratiques des entreprises et de rénover leurs business model, toutefois elle apporte également un ensemble de défis qu'il faut relever.

L'ampleur de ces transformations technologiques surtout avec le phénomène du « Big Data » ne se limite pas à l'utilisation des technologies afin d'assurer une gestion digitale du quotidien de l'entreprise, celle-ci est confrontée à une transformation en profondeur de ses processus métier, toutes les fonctions sont concernées notamment le contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion en tant qu'un moyen de pilotage crucial de l'entreprise n'est pas épargné de ces changements, et sera amené à s'adapter afin de maintenir sa performance, garantir la pérennité de l'entreprise et aider à la bonne prise des décisions.

Le choix de mener la recherche sur ce thème est motivé par le fait que la digitalisation du contrôle de gestion est un sujet d'actualité et l'une des questions les plus posées dans le milieu professionnel, ainsi que la littérature dans ce domaine est très limitée et présente un manque au niveau des études empiriques, d'où ce présent travail constituera une valeur ajoutée à la littérature existante, et permettra de faire progresser la connaissance dans ce domaine.

Ainsi cette recherche a pour objectif de répondre à la problématique suivante :

Quel est l'impact de la digitalisation des entreprises sur le contrôle de gestion ?

Pour répondre à cette problématique la première partie sera dédiée à une revue de littérature permettant de mettre en évidence les concepts clés, d'identifier les impacts de la digitalisation sur le métier du contrôle de gestion dans un cadre théorique, la deuxième partie permettra à travers une étude empirique de découvrir le sujet au niveau pratique, de se confirmer par rapport à la revue de littérature et d'apporter des réponses synthétiques à la problématique.

PARTIE I

LA DIGITALISATION DES ENTREPRISES ET

SES IMPACTS SUR LE CONTROLE DE

GESTION

Introduction de la partie I

La digitalisation est le fruit d'un grand progrès technologique principalement dans le domaine des technologies d'information (TI) et de l'informatique, cette révolution digitale a changé non seulement la vie des gens mais aussi la manière dont les entreprises fonctionnent en introduisant des changements spectaculaires dans leurs processus, leur culture et la façon avec laquelle elles réagissent avec la volatilité de l'environnement.

D'une part la digitalisation ouvre aux entreprises de nombreuses opportunités : invention de nouveaux produits et services, amélioration de l'expérience client, une meilleure compréhension du marché et ses exigences, efficacité des processus notamment dans les secteurs de l'industrie et des services ...

D'autre part la digitalisation vient avec différents défis. L'intégration de la culture digitale au sein de l'entreprise reste une tâche difficile, il faut se doter d'une stratégie efficace et impliquer tous les collaborateurs de l'entreprise pour réussir sa transformation digitale, la digitalisation engendre également des problèmes de transitions liés au remplacement de certains emplois par l'automatisation ...

Dans cette première partie intitulée « La digitalisation des entreprises et ses impacts sur le contrôle de gestion », nous étudierons en premier lieu la digitalisation des entreprises.

Nous préciserons par la suite dans le cadre de notre étude que cette transformation digitale des entreprises a des impacts sur le contrôle de gestion.

Dans notre premier chapitre « digitalisation des entreprises », nous présenterons la notion de « digitalisation » et ses outils exploités, encore les différentes composantes de la transformation digitale tout en mettant le point sur ses impacts et ses technologies.

Dans notre deuxième chapitre « évolution du contrôle de gestion à l'ère de la digitalisation », nous envisageons dans un premier lieu de présenter les différents développements dans le domaine du contrôle de gestion et nous finirons par identifier les impacts du Big Data sur le contrôle de gestion.

CHAPITRE 1 : LA DIGITALISATION DES ENTREPRISES

Introduction

La digitalisation dans le monde de business est devenue un sujet de préoccupation majeure et un enjeu stratégique pour toutes les entreprises quelle que soit leur taille.

Ce premier chapitre comporte deux sections, la première va nous servir à mettre en lumière la notion de « digitalisation » notamment dans l'entreprise, de définir ses outils exploités, ses avantages et ses risques. La seconde section va nous conduire à affiner cette notion en nous focalisant sur les composantes, les impacts et les technologies lui sont associés.

SECTION 1. LES ENTREPRISES A L'ERE DE LA DIGITALISATION

Cette première section apportera ainsi un éclairage sur cette notion de « digitalisation » en présentant quelques concepts proches d'elle, de plus les outils exploités dans la digitalisation, puis ses avantages et ses risques.

1. Notion de la digitalisation

La signification de la digitalisation varie entre les définitions présentées par les universitaires et les praticiens, les premiers la définissent comme étant « les changements induits par les technologies numériques dans tous les aspects de la vie humaine » (Stolterman, et Fors 2004). Les seconds pensent que la digitalisation désigne : « l'exploitation radicale des possibilités d'internet » (Ludovic, 2016).

Une autre définition semble plus pertinente, celle qui stipule que la digitalisation est : « un phénomène lié aux nouveaux usages des consommateurs et aux nouveaux objets qui impactent directement les modèles d'entreprises et d'organisations actuels »1

La digitalisation peut s'appliquer à une multitude de domaines, ainsi nous parlons de la digitalisation d'un organisme, d'un marché, d'un processus ou d'un métier, dans notre approche la digitalisation de l'entreprise qui nous intéresse le plus. On peut la caractériser par : « l'intégration de la technologie digitale dans tous les secteurs d'une entreprise pour changer la façon dont celle-ci fonctionne et offre de la valeur à ses clients. » (Mignot, Océan 2019).

Si l'entreprise a suivi ces évolutions technologiques et elle a pu s'y adapter tout en transformant son business model et ses processus, on parle d'une « transformation digitale », ce concept va être détaillé davantage dans la deuxième section.

2. La digitalisation n'est pas un choix, mais une nécessité pour les entreprises

La digitalisation n'est plus un choix pour les entreprises, c'est une obligation imposée par l'environnement économique actuel et un facteur déterminant de la pérennité de toutes les organisations, le contexte actuel se caractérise par la concurrence entre les entreprises et les nouvelles Start Up dont les business model sont basés sur le digital et l'agilité permanente.

En effet, 52% des entreprises qui apparaissent dans la liste fortune 500 en 2000 ont disparu² de l'économie complétement, parce qu'elles n'ont pas pu s'adapter aux nouvelles exigences de la digitalisation, par contre les entreprises qui s'ont rendu compte de la nécessité d'ajuster leurs pratiques, elles existent encore et vont bien.

Une autre étude mondiale de Couchbase publiée en 2017 ³a montré que les entreprises qui ne suivent pas la transformation digitale seront disparues au-delà de 4 ans, souvent elles sont absorbées ou elles cessent leurs activités, en d'autres termes la digitalisation les rend obsolètes (Mignot 2019).

Ainsi la digitalisation d'une entreprise constitue à la fois une opportunité dans la mesure où elle lui permet de se restructurer en interne, gagner en agilité par rapport à l'environnement et s'ouvrir sur de nouveaux marchés. Elle constitue également une menace parce que la vitesse de la digitalisation dans le monde des affaires est plus grande que le rythme de restructuration des entreprises ce qui met en danger leur pérennité (Boutgayout et El Ghazali 2020).

3. Dématérialisation, Numérisation, Digitalisation

Ces concepts sont très proches d'entre eux et en même temps ils sont liés, d'où la nécessité de mettre en évidence chaque concept et ses particularités.

3.1 Dématérialisation

La dématérialisation signifie le remplacement des supports d'informations matériels (papier) par des fichiers informatiques traitables dans l'ordinateur. On parle également d'informatisation

ou de numérisation puisque la substitution du papier par l'électronique n'est jamais complète, car il n'existe pas un bureau à « zéro papier » (Daf-mag glossaire 2019)

Cependant la dématérialisation ne concerne pas seulement la transformation des documents papiers en fichiers numériques, elle peut se produire directement à partir d'un système d'information, on parle ainsi de la « dématérialisation native » comme le cas d'une facture PDF établie via un ERP⁴.

Actuellement on ne se contente pas de parler de la dématérialisation d'un simple document papier, mais plutôt d'un processus, dématérialiser c'est « de réorganiser en profondeur le processus de traitement d'un flux de documents : tâches à réaliser, intervenants, outils mis en oeuvre, procédures... »⁵.

3.2 Numérisation

La numérisation est un terme plus proche de la dématérialisation, mais ils ne sont pas des synonymes, c'est l'opération qui sert à transférer un élément matériel sur un support immatériel (fichiers informatisés). On parle souvent du « scanner » lorsqu'on parle de la numérisation, il permet de scanner et de stocker numériquement des documents papiers, le point qui fait la différence entre la numérisation et la dématérialisation est que celle-ci produit des documents nativement numériques (Anne 2018).

Quand on parle de la numérisation d'une entreprise, il s'agit des équipements et des outils techniques dont elle recourt et leurs intégration dans son quotidien de fonctionnement comme les ordinateurs, smartphones ou tablettes ...etc.

3.3 Digitalisation

La digitalisation est un champ beaucoup plus vaste que la dématérialisation ou la numérisation, c'est l'intégration des nouvelles technologies de l'information et de la communication au sein de l'entreprise.

La digitalisation englobe ainsi la numérisation et va au-delà d'elle, elle impacte le business model des entreprises ainsi que leurs processus, en effet, pour en tirer profit, des nouvelles techniques de gestion, de coordination et d'organisation apparaissent pour accompagner ce changement.

4. Les outils exploités dans la digitalisation des entreprises

L'entreprise s'appuie sur des outils et des supports indispensables pour réussir sa transformation digitale

4.1 Le site internet

Tout d'abord, se doter d'un site internet est devenu une obligation pour chaque entreprise, il constitue la première vitrine visible par le client, car c'est là où le client se rendra pour la première fois pour collecter les informations sur l'entreprise, il faut que ce site soit bien conçu et simple à utiliser pour donner une bonne perception sur les produits ou les services proposés.

4.2 Les réseaux sociaux

Les réseaux sociaux jouent un rôle important dans l'amélioration de la portée et la visibilité de l'entreprise, ils permettent de créer un certain degré de proximité et de confiance avec les clients via le contact continu avec eux. Ils servent également à créer des contenus intéressants qui peuvent toucher un public assez large ce qui favorise davantage la notoriété de l'entreprise

4.3 Les newsletters et les landing pages

Les newsletters et les landing pages servent l'entreprise dans la conquête de nouveaux clients à travers le contact direct avec de nouvelles personnes potentiellement intéressées.

Les newsletters sont des e-mails envoyés à des prospects ou clients abonnés afin d'avoir le maximum de « conversions » possibles, elles contiennent souvent des sélections de produits mises en pages aux spécificités et aux valeurs de l'entreprise. Aujourd'hui nous avons remplacé la newsletter unique par des newsletters marchandes ou personnalisées qui se basent sur les données clients.

Les landings pages sont des pages de destination que l'internaute y arrive lorsqu'il clique sur un lien de nature commerciale, publicitaire ou autre, ce sont des pages indépendantes des sites internet, elle permettent de transformer l'internaute en un prospect qualifié voire même un client. Pour une meilleure efficacité il faut veiller à ce que l'utilisateur ait une expérience optimisée vis-à-vis du contenu.

4.4 Les logiciels métiers

Les logiciels métiers sont devenus un outil incontournable, ce sont un ensemble de programmes qui aident l'entreprise à mieux fonctionner et à mieux gérer sa transformation digitale afin de gagner en matière de performance et d'efficacité opérationnelle.

Un logiciel métier (ou progiciel) est conçu sur mesure pour répondre aux problématiques de l'entreprise ou du métier, toutefois il est nécessaire de l'adapter aux spécificités de chaque entreprise. Exemples de progiciels : ERP (Entreprise Ressource Planning), CRM (Customer Relationship Management), SIRH (Système d'Information des Ressources Humaines)... etc.

4.5 Les applications mobiles

Il est évident qu'aujourd'hui le smartphone est devenu une partie intégrante de la digitalisation que ce soit pour les collaborateurs de l'entreprise ou ses clients, il fonctionne via un ensemble d'applications mobiles, ce sont des logiciels téléchargeables qu'on y installe à titre gratuit ou payant.

A cause de l'utilisation accrue des smartphones, l'entreprise doit rester plus proche de ses clients en concevant des applications mobiles confortables et légères dans l'utilisation surtout qu'elles sont aujourd'hui préférées aux logiciels de l'ordinateur

5. Avantages de la digitalisation :

L'entreprise et ses clients peuvent saisir de nombreuses opportunités de la digitalisation, nous mettons en évidence quelques-unes :

5.1 Pour l'entreprise

5.2 Pour le client

6. Risques de la digitalisation

SECTION 2. LA TRANSFORMATION DIGITALE : MATURITÉ, IMPACTS ET TECHNOLOGIES

Tout en suivant le même enchainement, ce chapitre va se focaliser spécifiquement sur la transformation digitale. Cette section présente des éléments relatifs à la transformation digitale, ses impacts et ses technologies.

1. Définition de la transformation digitale

Il n'existe pas une définition unique de la transformation digitale, nous essaierons d'adapter la définition au contexte de l'entreprise.

Selon Bowersox et al (2005), la transformation digitale inclut les processus de redéfinition de l'entreprise et le développement de relations à travers diverses chaînes à valeur ajoutée. Ils pensent que le défi réside dans la capacité à diriger l'entreprise et à exploiter tout le potentiel des technologies de l'information tout au long de la chaîne de valeur.

PwC (2013) définit la transformation digitale comme une transformation du monde de l'entreprise grâce à la mise en place de nouvelles technologies basées sur Internet qui ont une incidence sur la société dans son ensemble.

Mazzone (2014) définit la transformation digitale comme l'évolution numérique consciente et continue d'une entreprise, d'un modèle d'entreprise, d'une idée, d'un processus ou d'une méthode, qui peut être à la fois stratégique et tactique. A partir de cette définition on peut constater que la transformation digitale touche plusieurs dimensions

2. Digitalisation et transformation digitale

Il n'existe pas une définition complète et précise du concept de « l'entreprise digitale » dans la littérature, selon Cavelius et al ( 2018) : « l'entreprise digitale est celle qui a fait entrer dans son fonctionnement quotidien l'utilisation d'outils numériques innovants, tels que le Big Data, l'intelligence artificielle, les systèmes informatiques dématérialisés, les réseaux sociaux et l'Internet des objets ». Selon cette définition la digitalisation signifie la mise en place de tels outils et les utiliser par l'entreprise, elle se confond ainsi avec la technologie.

Or, la transformation digitale ne se limite pas à la mise en place des nouvelles technologies de l'information au sein de l'entreprise, il s'agit d'un changement organisationnel radical touchant la culture et l'ADN de l'entreprise (Boutgayout et El Ghazali 2020).

Pour une digitalisation complète il faut que l'entreprise se transforme, si cette transformation digitale est réussie l'entreprise sera capable d'identifier et de répondre plus rapidement aux besoins et aux préférences des consommateurs et développer des produits et services plus innovants que les concurrents (Sebastian et al. 2017).

Selon Sebastian et al. (2017) La relation entre la digitalisation et la transformation digitale est réciproque : les technologies digitales encouragent voire forcent à la transformation digitale, c'est-à-dire à la possibilité de diriger le business par le digital ; d'un autre côté, pour mettre en place de telles technologies, il est nécessaire que l'entreprise se transforme en profondeur, et que les entreprises soient capables de maximiser leur nouveau modèle commercial centré sur les clients grâce à une excellence opérationnelle. En d'autres termes, à l'ère du digital, les entreprises qui réussissent sont à la fois digitales et digitalisées.

3. Les composantes de la transformation digitale

La transformation digitale s'appuie essentiellement sur les nouveaux usages induits par les technologies en tenant compte de leur évolution rapide, le large public qu'elle cible et notamment le monde de l'entrepreneuriat, et les changements qu'ils apportent sur différents niveaux.

L'observation des situations de digitalisation nous a conduit à définir ce concept au travers des éléments suivants: portabilité, automatisation, dématérialisation (Autissier et Moutot 2015).

3.1 Portabilité

L'un des caractères fondamentaux du digital est la « portabilité » ou en encore la « mobilité ». En effet, il est constitué d'un ensemble d'applications informatiques mobiles développées à l'aide de langages permettant leur portabilité sur différents supports partant des ordinateurs de bureaux jusqu'aux smartphones et tablettes. Maintenant toutes les applications (commerciales, partages des documents ...) peuvent être utilisées sur des supports portables ce qui offre un large espace de liberté d'action. (Métais et Autissier 2016)

3.2 Dématérialisation

Les processus sont dématérialisés en totalité ou une partie grâce aux applications digitales dans un cadre informationnel ou transactionnel, ainsi il y a la possibilité de réaliser des processus sans aucune intervention humaine et sans un document physique. Les informations sont saisies et traitées par la suite avec la sauvegarde de tous les détails de transactions, le client participe aussi à la création de ses données en saisissant par exemple des informations concernant sa demande, la prestation peut être réalisée à travers ces informations numérisées (Métais et Autissier 2016).

3.3 Automatisation

Elle se manifeste par l'accroissement de performance dans l'utilisation des facteurs de production : productivité du travail, productivité du capital, productivité de l'énergie et des matières premières. On peut ajouter également l'amélioration des capacités d'individualisation et de personnalisation (Besson 2016).

Les actions s'enchainent automatiquement sur la base de règles de gestion issue de l'observation, cette automatisation a pour avantage la rapidité d'exécution des étapes d'un processus (Métais et Autissier 2016).

4. Le modèle de maturité digitale des entreprises

Actuellement les employés disposent des meilleurs outils digitaux à la maison et au travail, les clients sont devenus de plus en plus conscients en matière de technologies que les entreprises qui essaient de leurs vendre, les dirigeants sont attentifs et croient de la nécessité de naviguer dans le digital mais le problème réside dans les entreprises traditionnelles chargées d'un héritage inflexible ce qui rend la mission complexe.

Nous allons présenter le modèle de maturité digitale pour montrer comment les entreprises réagissent par rapport aux nouvelles technologies, ce modèle est élaboré par le MIT Center for Digital Business⁶ et Capgemini Consulting⁷.

La maturité digitale combine deux éléments étroitement liés, le premier est l'intensité digitale, c'est le niveau d'investissement dans les nouvelles technologies afin de changer le mode de fonctionnement de l'entreprise. Le deuxième est l'intensité de la gestion de la transformation, il détermine le niveau d'investissement dans les capacités de management et de leadership destinées à réussir la transformation digitale au sein de l'entreprise (Westerman et McAfee 2012).

4.1 Digital beginners (débutants)

Ces entreprises exploitent un petit peu les capacités digitales avancées, elles sont matures avec des outils plus traditionnelles comme l'ERP, certaines d'entre elles sont débutants par choix mais la plupart se trouvent dans ce quadrant par accident à cause de la non conscience des opportunités (Westerman et McAfee 2012).

⁶ Le «MIT Center for Digital Business» est un centre de recherche financé par l'industrie dont le siège est à la MIT Sloan School of Management.

⁷ Capgemini est l'un des leaders mondiaux du conseil, des services informatiques et de l'infogérance, https://www.capgemini.com

4.2 Digital Fashionistas (Imitateurs technologiques)

Les imitateurs technologiques croient que le changement se fait par la possession des outils : ils travaillent avec des technologies à la mode sans se rendre compte de leur utilité et de leur portage par les lignes managériales (Autissier et Moutot 2015).

Ces entreprises ont essayé plusieurs applications et logiciels, mais la plupart de ces initiatives ne créent pas de la valeur souhaitée, parce que leur mise en place ne s'inscrit pas dans l'objectif de renforcer les synergies entre eux. Les fashionistas sont motivées par la transformation digitale mais leur stratégie digitale n'est pas fondée à cause de non connaissance de la manière de maximiser les bénéfices commerciaux. Même si certaines unités commerciales sont matures digitalement, le manque de gouvernance qui les mets dans ce quadrant (Westerman et McAfee 2012).

4.3 Conservatives (conservateurs)

Dans ce type d'entreprises le management est motivé et compétent pour procéder au changement mais l'entreprise mobilise peu le digital pour cela (Autissier et Moutot 2015).

Les conservateurs sont conscients de la nécessité de la gouvernance pour mieux gérer les investissements, ils privilégient la prudence à l'innovation, Toutefois, ils sont sceptiques par rapport à la valeur des nouvelles technologies, l'objectif de dépenser judicieusement peut leur faire manquer des occasions appréciables (Westerman et McAfee 2012).

4.4 Digirati (digitaliseur)

Les digitaliseurs sont les plus compétents à réussir la transformation digitale, ils veulent et savent mobiliser les technologies et le management à la fois, ils ont un large réseau de leaders avec lequel ils expérimentent leurs dispositifs afin de faire évoluer les usages ou pour en créer de nouveaux (Autissier et Moutot 2015).

En effet ils sont capables de créer de la valeur à partir de la transformation digitale, ils combinent une bonne gouvernance avec un investissement suffisant dans les nouvelles opportunités digitales, chose qui les font progresser continuellement et leur offre un réel avantage concurrentiel numérique (Westerman et McAfee 2012).

5. Impacts de la transformation digitale

Selon Westerman, et al. (2011), l'impact de la transformation digitale peut se résumer en 3 niveaux : la transformation de la relation client, la transformation des processus opérationnels et le changement des modèles d'affaires comme le montre la figure suivante

5.1 Transformer l'expérience client

Le client constitue le facteur crucial qui motive la transformation digitale parmi les autres, en effet les clients deviennent de plus en plus exigeants. Brendan Witcher, analyste principal chez

Forrester⁸ affirme que : « Chaque fois qu'un consommateur est exposé à une expérience digitale améliorée, ses attentes sont immédiatement remises à un niveau supérieur⁹ ».

Aujourd'hui avec l'utilisation des smartphones, applications mobiles ou toute autre technologie, l'accessibilité à l'information est devenue plus facile, la question centrale que chaque entreprise quel que soit son secteur doit se poser est : comment améliorer l'expérience client avec le digital ?

Selon Berman et Saul (2012), l'engagement avec les clients à chaque étape de création de valeur est ce qui différencie une entreprise centrée sur le client d'une autre qui se contente de bien cibler ses clients. L'interaction avec les clients dans ces domaines conduit souvent à une collaboration ouverte qui accélère l'innovation grâce aux communautés en ligne.

5.2 Transformer les opérations et les processus

La transformation digitale influence énormément les opérations, les processus et les modes d'organisation de l'entreprise

La transformation digitale impacte profondément et d'une manière significative les opérations de l'entreprise, si cette dernière le veut, parce que en fin de compte c'est un choix, comme indique Mignot (2019 ) : « ce n'est pas parce que vous utilisez les technologies les plus récentes et les plus sophistiquées que votre entreprise fait sa transformation digitale. Il faudra, pour cela, modifier aussi la façon dont vous effectuez vos opérations ».

La transformation digitale signifie à ce point la mise en oeuvre de processus complétement nouveaux via le déploiement d'une technologie digitale quelconque, reprenons l'exemple des systèmes EDI¹⁰ qui permet un envoi automatique des informations entre les partenaires commerciaux. L'employé lance une commande d'achat dans le système et la commande se

transmet instantanément au système EDI du fournisseur, c'est là où on parle d'un nouveau processus et pas une nouvelle façon de faire les choses (Mignot 2019).

Toutefois, il est nécessaire de bien clarifier les processus de travail parce que la digitalisation des processus ne peut être réalisée si le travail cumule des processus peu clairs, des tâches doublonnées ou délaissées, elle sert également à diriger les tâches des collaborateurs vers des activités décisionnelles et relationnelles (Tardieu 2019).

5.3 Transformer les business model

Berman et Saul (2012) indiquent que les entreprises qui s'attachent à remodeler entièrement leur modèle d'exploitation optimisent tous les éléments de la chaîne de valeur autour des points d'engagement avec les clients, et que les entreprises qui ont un plan cohérent pour intégrer les composantes numériques et physiques des opérations peuvent réussir à transformer leurs business models.

Une autre étude menée par Bouwman et al. (2018) montre que les entreprises ayant changé leurs business models en s'appuyant sur les medias sociaux et le Big Data ¹¹ ont réussi à améliorer davantage leur capacité d'innovation et leurs performances.

6. Les technologies de la transformation digitale

Les avancées technologiques sont responsables du rythme exponentiel de changement que nous connaissons actuellement dans le monde des entreprises, nous présenterons quelques technologies nécessaires pour réussir la transformation digitale de l'entreprise.

6.1 Big Data

De nos jours, le Big Data représente un sujet d'actualité qui suscite un grand intérêt de la part des universitaires et des praticiens, en raison de son capacité à influer sur les pratiques managériales tant des grandes entreprises que des petites et moyennes entreprises (Vitale et al 2020).

En effet, les Big Data sont devenues des technologies matures non seulement du point de vue technologique mais aussi du point de vue des marchés et les entreprises sont conscientes du paradigme des Big Data et considèrent qu'il s'agit d'une opportunité précieuse pour la réussite commerciale (Daskalova et Ivanova 2019).

Le Big Data apporte plusieurs avantages aux entreprises. Il permet une plus grande transparence des informations à l'intérieur, permet une vision plus large, plus profonde et plus précise, ce qui améliore également la prise de décision. Il donne aux entreprises la possibilité de créer une image plus complexe et plus complète de leurs clients et donc offrir des produits et des services plus précisément adaptés (?erban 2017).

6.2 Intelligence artificielle (IA)

Marvin Lee Minsky définissent l'intelligence artificielle comme « la construction de programmes informatiques qui s'adonnent à des tâches qui sont pour l'instant accomplies de façon plus satisfaisante par des êtres humains, car elles demandent des processus mentaux de haut niveau tels que l'apprentissage perceptuel, l'organisation de la mémoire, et le raisonnement critique » (Meynlé, Benzakour, et Grégoire 2017).

Pour Roder (2019), L'intelligence artificielle rassemble toutes les techniques permettant à des ordinateurs de simuler et de reproduire l'intelligence humaine... elle existe depuis que l'ordinateur fait tourner des algorithmes qui ne sont que des reproductions du raisonnement humain.

L'arrivé de l'intelligence artificielle dans l'entreprise est une continuité de la transformation digitale, en effet, la disponibilité des données est renforcée par l'IA à travers de grandes capacités de traitement, de calcul, de recherche et de stockage afin de laisser place à la performance, Elle permet également à l'entreprise de créer de nouveaux revenus et de se déplacer sur sa chaîne de valeur. (Roder 2019).

Par exemple, dans la gestion comptable, l'intelligence artificielle est souvent trouvée grâce à des logiciels permettant d'établir des factures, de suivre des clients ou encore de tenir la comptabilité même. Elle fonctionne en apprenant les données contenues dans les systèmes d'informations, en déduit les schémas récurrents, en les comparant à des bases de données plus vastes lui permettant de prendre des décisions.

L'intelligence artificielle est donc un facteur essentiel pour nombreux aspects de l'entreprise. Cela apporte un réel atout par rapport à ceux qui n'en utilisent pas. L'intelligence artificielle continuera d'évoluer dans l'avenir et devenir encore plus efficace. A ce stade de son développement, l'homme est tout de même fondamental au sein de l'entreprise car il possède des capacités que l'intelligence artificielle ne possède pas encore.

6.3 Blockchain (chaînes de blocs)

La Blockchain est une technologie de stockage et de transmission d'informations, transparente, sécurisée, et fonctionnant sans organe central de contrôle (définition Blockchain France)¹².

Au niveau des entreprises, elle facilite ces relations entre elles, par exemple sur une chaîne logistique complexe où il y aurait de multiples partenaires, ou pour optimiser des relations contractuelles. Elle peut créer également un système de sauvegarde sécurisé, efficace et sans fraude pour toute entreprise. Les applications Blockchain peuvent être utilisées dans la comptabilité, la logistique, le contrôle des stocks, la budgétisation et aussi le système de paie.

6.4 Cloud Computing « l'informatique en nuage »

Le Cloud Computing a déclenché un vrai changement dans la fourniture d'infrastructures informatiques ce qui facilite la transformation digitale des entreprises.

L'informatique en nuage est une infrastructure qui consiste à fournir des services informatiques (serveurs, stockage, logiciels, outils d'analyse...) accessibles via une connexion internet sécurisée afin d'obtenir des ressources flexibles et des économies d'échelle. L'ordinateur de bureau ou portable, le téléphone mobile, la tablette tactile et autres objets connectés deviennent des points d'accès pour l'exécution des applications ou la consultation des données qui sont hébergées sur les serveurs. Le Cloud Computing se caractérise aussi par sa flexibilité qui permet aux fournisseurs d'adapter automatiquement la capacité de stockage et la puissance de calcul aux besoins des utilisateurs.

Selon une étude menée par le cabinet Pierre Audouin consultants en partenariat avec Orange Business Services et Capgemini, sur 300 DSI interrogés, 55% déclarent que leur société exploite au moins une solution Cloud (Bourguignon 2017).

Le Cloud Computing permet aux entreprises de bénéficier d'avantages concurrentiels en matière de stockage afin de réduire leurs coûts et d'accélérer l'innovation en améliorant la collaboration avec les partenaires et les clients. Plus précisément, le Cloud Computing apporte certains avantages majeurs aux entreprises : Stockage en ligne et les coûts des services informatiques peuvent être réduits et établis en fonction de l'utilisation. Selon la quantité d'usage, les coûts seront plus ou moins élevés grâce aux usagers.

6.5 Les objets connectés (Internet Of Things)

On ne peut pas parler de la transformation digitale sans parler des objets connectés appelés également l'internet des objets, aujourd'hui non seulement les ordinateurs et les smartphones qui peuvent se connecter à internet, mais aussi des machines et des appareils autre de ces catégories (montres, machines à café, drones ...).

La révolution des objets connectés va de pair avec la transformation digitale des entreprises. Il apparait comme un outil précieux pour améliorer le bien-être, la performance ou la sécurité des travailleurs.

Grâce aux objets connectés les entreprises gagnent en termes de potentiel et d'efficacité tel que :

? L'optimisation des chaines logistiques ? L'optimisation des processus métier ? L'amélioration de l'expérience client

Conclusion

Au final, la transformation digitale devient une nécessité pour chaque entreprise pour survivre et aussi afin d'améliorer sa performance globale, mais pour réussir cette transformation il ne suffit pas d'utiliser ces technologies, avant tout il faut se doter d'une stratégie claire et bien élaborée traçant le chemin de sa transformation digitale.

CHAPITRE 2 : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION A

L'ERE DE LA DIGITALISATION

Introduction

La digitalisation du monde des affaires a contribué à l'émergence de nouveaux modes de travail et business models dans les entreprises, avec les technologies de transformation digitale notamment le Big Data les processus métiers ont subi de nombreux changements profonds et le contrôle de gestion constitue la fonction la plus affectée par ces transformations vu ses rôles clés au sein de l'entreprise.

Ce chapitre est subdivisé en deux sections, la première va nous permettre de bien comprendre le contrôle de gestion via son cadre conceptuel, et ensuite d'expliquer comment les innovations managériales et technologiques ont contribué à son développement. La deuxième section va mettre en lumière les impacts du Big Data sur le contrôle de gestion représentés par les opportunités, les limites et les risques.

SECTION 1 : DEVELOPPEMENTS IMPORTANTS DANS LE DOMAINE

DU CONTROLE DE GESTION

Cette section servira à bien définir le contrôle de gestion en clarifiant son processus et ses outils, puis déterminer son rôle dans la gestion du changement en finissant par l'influence des innovations managériales et technologiques sur ses pratiques.

1. Cadre conceptuel du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est une fonction ayant une position importante dans toute entreprise quelle que soit sa taille ou son secteur, sa définition, son processus et ses outils sont abordés dans un cadre conceptuel.

1.1 Définition du contrôle de gestion

R. Anthony (1965) définit le contrôle de gestion comme : « le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l'organisation ». Et il ajoute en 1998 que : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies» (cité par : Lambert et Sponem 2009).

Ces deux définitions mettent en évidence les finalités de cette fonction à savoir l'efficacité¹³ et l'efficience¹⁴ avec l'aspect comportemental du contrôleur de gestion.

H. Bouquin (2008) caractérise le contrôle de gestion comme « l'ensemble des dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ».

Une autre définition stipule que : « Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en place les instruments d'information destinés à permettre aux responsables d'agir en réalisant la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations. Il doit être considéré comme un système d'information utile au pilotage de l'entreprise, puisqu'il contrôle l'efficience et l'efficacité des actions et des moyens pour atteindre les objectifs. » (Boisselier et al, 2013). Cette définition est orientée vers le « système d'information » comme un instrument crucial du contrôle de gestion.

1.2 Processus du contrôle de gestion

Le processus de contrôle de gestion peut se résumer dans le schéma ci-dessous :

¹³ L'efficacité représente la capacité à atteindre un résultat (un objectif)

¹⁴ L'efficience représente la capacité à minimiser les moyens mis en oeuvre pour atteindre ce résultat

y' Stratégie adoptée : le contrôleur de gestion participe à l'élaboration des grands axes stratégiques de l'entreprise qui sont déclinés par la suite en objectifs stratégiques avec la mise en oeuvre des moyens nécessaires pour les atteindre.

y' Planification : cette phase consiste à prévoir, évaluer et chiffrer les objectifs qui sont traduits financièrement en plans d'actions à long terme (plan stratégique), à moyen terme (plan opérationnel) et à court terme (budget) avec l'identification des risques et des opportunités sur l'activité de l'entreprise

y' Suivi des réalisations (pilotage) : il sert à vérifier et contrôler la bonne exécution des opérations par les managers et les responsables opérationnels afin d'apprécier la capacité à atteindre les objectifs tout en optimisant les moyens mis en oeuvre. Pour ce faire le contrôleur de gestion dispose d'un ensemble d'outils de suivi et d'alerte tels que le contrôle budgétaire et les tableaux de bord.

y' Analyse des écarts (post évaluation) : dans cette dernière étape le contrôleur de gestion compare les résultats obtenus avec ceux réalisés afin d'identifier et analyser les écarts. cette action a pour but la régulation et l'ajustement soit des moyens ou des objectifs, c'est une occasion aussi pour évaluer les performances des centres de responsabilité.

1.3 Outils du contrôle de gestion

La réalisation de ces processus repose sur ce qu'on appelle « boîte à outils » du contrôle de gestion qu'on peut les classer en 3 outils fondamentaux

Les outils de prévision se constituent essentiellement des plans et des budgets, ils consistent à réaliser un chiffrage des prévisions appelé « budget ». Les deux outils utilisés sont la gestion prévisionnelle qui s'appuie sur un modèle représentant l'activité future de l'entreprise et la gestion budgétaire traduisant ces prévisions en budgets.

Les outils de suivi sont matérialisés par les tableaux de bord et le contrôle budgétaire, ce dernier est une comparaison régulière des prévisions chiffrées et des réalisations pour analyser les écarts et procéder aux actions correctives. Les tableaux de bord portent sur des indicateurs mesurant la performance de nature technique, commerciale, financière ... qui permettent aux responsables d'agir en cas de dérive avec les objectifs fixés.

Les outils d'analyse sont représentés par le contrôle budgétaire par écart et par la comptabilité analytique (de gestion) afin de procéder à des ajustements correctifs en cas d'écarts significatifs constatés, et dernièrement il y a le reporting qui est un instrument de communication destiné à informer les décideurs sur les résultats d'analyse et les performances de chaque centre de responsabilité.

2. Contribution de l'innovation à la modernisation du contrôle de gestion

L'innovation constitue le coeur de la création de la valeur ajoutée de l'économie ainsi qu'une garantie à la pérennité de l'entreprise dans un environnement en rapide évolution, elle se reflète par l'adaptation et l'ajustement continus de l'organisation de l'entreprise par rapport à la volatilité de son environnement. Nous présentons le rôle du contrôle de gestion dans la gestion du changement au sein de l'entreprise et comment l'innovation managériale remet en cause ses outils traditionnels et y introduit de nouveaux et nous finissons par aborder les changements du contrôle de gestion face aux nouvelles technologies.

2.1 Rôle du Contrôle de gestion dans la gestion du changement

Toute entreprise est toujours confrontée à de nombreux changements qu'ils soient internes ou externes. Face à ces changements qui peuvent être structurels, liés au marché ou stratégiques, l'entreprise doit remettre en question ses politiques, modifier ses stratégies ou ses activités.

Pour ce faire l'entreprise doit mettre en place les outils nécessaires et identifier les acteurs qui sont capables de mieux assurer la « gestion du changement » pour mener à bien ce changement dans une perspective de contrôle de l'environnement et de s'aligner avec son évolution (TURKI 2006).

Le contrôle de gestion joue un rôle crucial dans la gestion du changement, selon Touchais et Herriau (2009) : « le contrôle de gestion reflète une représentation simplifiée, formelle et conceptualisée de l'organisation, de ses performances et de son environnement. C'est une représentation dérivée d'un contexte environnemental, stratégique, organisationnel et politique » autrement dit le contrôle de gestion est la représentation fidèle de l'entreprise en fonction du contexte dans lequel elle opère.

Dans le cadre d'une transformation organisationnelle il y a deux possibilités pour le système de contrôle de gestion, soit il se soumet passivement au changement ou il joue le rôle d'agent de

changement. Il est évident que dans cette situation le contrôle de gestion doit évoluer avec son entreprise au risque de se désynchroniser avec sa réalité commerciale (Kefi 2020).

Toutefois à cause de cette désynchronisation entre le contrôle de gestion et la réalité de l'entreprise qu'un climat de doute et de tension se produit dans l'entreprise, et ce type de climat qui stimule le changement. Touchais et Herriau (2009) ajoutent que « au lieu de répandre un sentiment de sécurité et de confiance, qui ne conduit pas au type de questionnement puissant susceptible d'entraîner un changement, les systèmes de contrôle pourraient créer une certaine ambiguïté, favoriser un sentiment d'insécurité et encourager la curiosité et l'expérimentation, fournissant ainsi de nouvelles sources d'innovation ».

Nous concluons que le contrôle de gestion peut favoriser l'innovation et le changement au sein de l'entreprise, la gestion du changement est une source d'innovation pour le contrôle de gestion, comme il peut être un outil stimulant le processus de changement.

2.2 L'innovation managériale et le contrôle de gestion

Avant d'aborder les effets de l'innovation managériale sur le contrôle de gestion, il convient d'abord de maitriser le concept d'innovation managériale et comment les limites des outils traditionnels du contrôle de gestion ont stimulé cette innovation.

Il semble très difficile d'identifier les innovations managériales que les innovations technologiques parce qu'elles sont beaucoup plus implicites et ne font pas l'objet de brevets et leurs formes ne sont pas faciles à identifier. Certaines d'entre elles peuvent être formalisés tandis que d'autres ne le sont pas (Roy, Robert, et Giuliani 2013).

Selon Birkinshaw et al (2008) : « L'innovation managériale est l'invention et la mise en oeuvre d'une pratique, d'un processus, d'une structure ou d'une technique de management nouveaux par rapport à ce qui est connu dans l'objectif de mieux atteindre les buts de l'organisation. ».

Un autre élément clé a été introduit par les mêmes auteurs ultérieurement, ils considèrent que la recherche de l'amélioration de la performance constitue le moteur de l'innovation managériale, « L'innovation managériale est l'introduction de pratiques de management nouvelles pour l'entreprise dans l'intention d'augmenter la performance de l'entreprise. » (Birkinshaw et al 2008).

Alcouffe et al (2003) définissent l'innovation managériale comme « un produit, un programme ou une technique perçu comme nouveau par l'acteur individuel ou le groupe d'individus qui contre-minent son adoption, et qui, au sein de l'entreprise où il est mis en oeuvre, affecte la nature, la qualité et la quantité des informations disponibles pour la prise de décision ».

Cette définition ajoute une dimension significative qui n'avait pas été abordée auparavant : l'importance de l'information, et on sait déjà que le contrôle de gestion est considéré comme le centre d'échange d'informations, donc cette définition montre qu'il existe un lien étroit entre l'innovation managériale et le contrôle de gestion par l'information et la gestion de cette information.

Nous avons vu dans la conception classique du contrôle de gestion que celui-ci est basé sur une approche de modélisation d'activité afin de pouvoir budgétiser les plans d'actions en amont et l'analyse des écarts en aval, nous allons montrer que ce processus présente plusieurs limites.

L'agilité et la créativité sont deux leviers fondamentaux qui garantissent la pérennité de l'entreprise dans un nouveau monde d'affaires en évolution continue, et cette créativité doit toucher en profondeur ses processus métier notamment le contrôle de gestion.

Actuellement il semble nécessaire de changer la façon dont s'exerce le contrôle de gestion, de nouveaux besoins apparaissent remettant ainsi en question l'efficacité de ses outils traditionnels et son capacité à atteindre les objectifs de l'entreprise, en effet, les systèmes de contrôle de gestion actuel s'appuient essentiellement sur la comptabilité analytique dont les informations nécessaires sont fournies par la comptabilité générale, cette source est destinée à produire les états financiers ce qui néglige le potentiel de l'entreprise fondé sur son cycle d'exploitation (Simons 1987).

Les systèmes de comptabilité analytique classiques font l'objet d'une production des rapports et des tableaux de suivi qui prennent beaucoup de temps pour leur conception et n'apportent pas une réelle valeur ajoutée pour la prise de décision, ils sont uniquement conçus pour répondre aux obligations formelles de présentation des données (Boutgayout et El Ghazali 2020).

La comptabilité de gestion se base sur le calcul et l'analyse des coûts, les principales méthodes sont : la méthode du coût complet, la méthode du coût direct, l'imputation rationnelle des coûts de structure. Ces méthodes présentent certaines lacunes, d'abord ces coûts sont directement liés à la production du bien ou du service sans prendre en considération les autres composantes qui

participent au processus de production, en second lieu la répartition des charges indirectes est souvent non pertinente et arbitraire (Boutgayout et El Ghazali 2020).

L'investissement en recherche et développement et l'usage de la technologie ont participé à la modernisation des procédés de production, et par conséquent les méthodes que nous avons mentionnées ne sont plus adaptées. La technologie a remplacé les unités de main d'oeuvre par des actifs immatériels qui contribuent à la valorisation des coûts de production (Boutgayout et El Ghazali 2020)

La nouvelle ère de la digitalisation se caractérise par l'intensité de la concurrence et l'émergence de nouveaux business models basés sur l'automatisation et les technologies d'information, dans ce contexte les entreprises sont dans l'obligation de modifier la méthodologie d'analyse des coûts pour être plus compétitives, donc la nouvelle orientation est l'analyse d'information avec le juste à temps plutôt qu'une allocation de frais généraux liés à un niveau d'activité (Mancini et al. 2017).

Nous présentons deux innovations qui ont donnée l'impulsion à l'évolution du contrôle de gestion qui sont : la méthode ABC et le tableau de bord prospectif.

La méthode ABC ou Activity-Based Costing (coût basé sur les activités), est née au début des années 80 par CAM-I¹⁵, cette méthode a pour objectif l'analyse de la performance et le pilotage des coûts d'une entreprise par activité.

La méthode ABC est en quelque sorte basée sur le concept de chaîne de valeur de Michael Porter, pour utiliser la chaîne de valeur il faut identifier chaque composante des différentes activités de l'entreprise, la méthode ABC part du même principe en mettant en évidence la consommation des ressources nécessaires à la fabrication du produit ou de service. Cette consommation est exprimée en termes d'unités de travail qui peuvent être des heures ou une quantité de matières premières. Un coût est déterminé pour chaque unité de travail, ce qui permet de calculer le coût global de l'activité sur la base de la consommation nécessaire pour fabriquer le produit final (Kefi 2020).

Selon Chauvey et Naro (2004) : « la méthode ABC offre une alternative aux systèmes traditionnels de comptabilité de gestion, qui avaient perdu de leur pertinence », en effet, elle a permis de combler les insuffisances des méthodes classiques et d'apporter les réponses à ses limites. Elle implique une identification des liens de causalité entre les inducteurs de coûts et les activités y relatives ce qui permet une allocation optimale des ressources, comme Philippe Lorino (1991) l'indique « c'est une technique efficace d'allocation des coûts aux produits et un moyen utile de lutter contre le gaspillage ».

La méthode ABC a autre volet qui est l'ABM ou Activity-Based Management, qui aide au pilotage de la performance à travers sa capacité à bien identifier les ressources utilisées, le coût de l'activité et les différents intervenants dans la chaîne de valeur, ce qui permet une meilleure optimisation de la performance. Cette méthode sert à restructurer les activités en éliminant les processus qui consomment des ressources et n'ont aucune valeur ajoutée et à minimiser les coûts afin d'accroitre l'efficience des activités (Boutgayout et El Ghazali 2020).

Le tableau de bord prospectif appelé également le tableau de bord stratégique ou équilibré, est un tableau conçu par Kaplan et Norton qui décline la stratégie de l'entreprise en un ensemble d'indicateurs mesurant ainsi sa performance¹⁶, ce n'est pas un outil standard pour mesurer la performance organisationnelle dans son ensemble c'est plutôt un système global permettant de clarifier la stratégie afin de la mettre en oeuvre d'une manière efficace et permettant aussi aux entreprise de diversifier leurs critères d'analyse.

Le tableau de bord prospectif mesure la performance de l'entreprise sur la base de quatre perspectives équilibrées comme le montre le schéma ci-dessous :

? Perspective financière : il s'agit de mesurer la performance financière de l'entreprise via ses apports aux actionnaires et de s'assurer de l'utilisation efficiente de ses ressources financières.

? Perspective client : c'est la perception du client envers la performance de l'entreprise, elle peut être mesurée avec le taux de satisfaction ou de fidélisation, avec quelques années d'expérience cette perspective peut s'étendre aux différentes parties prenantes de l'entreprise.

? Perspective processus internes : ce sont les processus clés dont l'entreprise doit exceller pour arriver à l'efficacité et la qualité.

? Perspective apprentissage organisationnel : c'est la capacité de l'entreprise à être agile, flexible et son aptitude à changer ses processus et s'améliorer afin de devenir une organisation apprenante.

Nous remarquons que ces quatre perspectives représentent les concepts clés et les fondements du contrôle de gestion, ils reflètent également l'évolution des systèmes de contrôle de gestion c'est pour cela que le tableau de bord prospectif est une innovation managériale privilégiée impactant positivement l'entreprise en général et le contrôle de gestion en particulier.

Nous pouvons conclure que les changements organisationnels jouent un rôle important dans l'évolution du contrôle de gestion dans le but d'optimiser la performance des entreprises, cependant il existe un autre impact qui se manifeste par les changements technologiques.

2.3 Contrôle de gestion et changements technologiques

Le progrès et l'innovation technologique ont contribué d'une manière significative à la modernisation et l'optimisation des pratiques, techniques et processus au sein de l'entreprise, cette révolution a commencé avec l'émergence des systèmes « ERP », ceux-ci ont permis à l'entreprise de consolider les informations qui proviennent de tous les départements en constituant ainsi une vision globale de l'activité de l'entreprise (Zouine 2018)

Les ERP ouvrent de nouvelles possibilités au contrôle de gestion en "éliminant les contraintes liées à la collecte et au stockage des données en permettant une mise à jour rapide des données, la création automatique de rapports de suivi et l'accélération des processus de retour d'information" (Meyssonnier F. & Pourtier F. 2006). Alors la fiabilité et la simplification de la collecte des données constituent de réels avantages en termes de contribution de l'ERP à la fonction de contrôle de gestion (Santeri et al. 2015).

Les systèmes ERP ont également une grande capacité à fournir un accès facile et rapide aux données opérationnelles pertinentes et en temps réel nécessaires à la prise de décision et au contrôle de gestion (Kallunki, Laitinen & Silvola 2011).

Cependant selon Meyssonnier F. & Pourtier F. (2006), l'ERP, en soi, ne semble pas être un facteur déterminant dans l'évolution des pratiques de contrôle de gestion .Plus précisément, un ERP a un impact sur les activités quotidiennes du contrôleur de gestion lors de son installation car il nécessite la mise en place de nouveaux outils ou formats de rapports, mais un ERP n'a que peu ou pas d'impact sur le domaine du contrôle de gestion et ses méthodes (ABC, Tableaux de bord prospectifs ...) restent inchangées (Kefi 2020).

Il est évident que les progiciels de gestion intégrés sont très utiles au contrôle de gestion, toutefois ils proposent une vision restreinte et limitée uniquement aux données internes de l'entreprise, la digitalisation a apporté une réponse à cette insuffisance avec l'intégration des données massives externes ou le Big Data, une nouvelle solution qui a révolutionnée le monde d'affaires et devenue indispensable à la réussite de toute entreprise.

SECTION 2 : IMPACT DU BIG DATA SUR LE CONTROLE DE

GESTION

De nos jours Le Big Data représente l'une des fameuses technologies qui fait une révolution remarquable dans le monde de business, dans cette section nous présentons la définition du Big Data et ses paramètres connus sous le nom des 5V, puis nous mettons en évidence ses opportunités pour le contrôle de gestion en finissant par ses limites et ses risques pour cette fonction.

1. Définition du Big Data

La définition exacte et homogène du terme « Big Data » est pratiquement impossible, les non-spécialistes qui cherchent à comprendre ce concept se trouvent devant une multitude de définitions.

Le Gartner Group définit le Big Data comme un ensemble d'informations très variées, à haut volume et à grande vitesse qui exigent des formes de traitement de l'information innovantes et peu coûteuses pour améliorer la compréhension et la prise de décision (cité par :Thourot et Folly 2016).

Une définition traditionnelle et assez populaire créée par le McKinsey Global Institute (Institut mondial McKinsey, 2011) : "Big Data" fait référence aux ensembles de données dont la taille dépasse la capacité des outils logiciels de base de données typiques à les saisir, les stocker, gérer et analyser" (cité par : Kubinaa et al 2015).

Cette définition met l'accent sur le problème, qui est à l'origine des Big Data pour les entreprises. La quantité et le type de ces données sont si vastes et si variées qu'il n'est pas possible de travailler avec elles de manière traditionnelle et avec des outils traditionnels comme les entreprises y étaient habituées.

2. Les 5V du Big Data

Pour bien comprendre la technologie du Big Data il convient de mettre en lumière les principes de base de son usage qui sont connus sous le nom des 5V.

2.1 Le volume

Le volume correspond aux énormes quantités d'informations produites chaque seconde, l'unité de mesure de la masse de données générée n'est plus en gigabits ou en même térabits qui sont des unités de mesure des disques durs d'ordinateurs, mais en zettabits ou en brontobits,

aujourd'hui la quantité de données produite chaque minute est aussi grande que toutes les données qui ont été engendrées (livres, oeuvres d'art, musique) depuis l'invention de l'écriture jusqu'à la fin de 2008 (Bourany 2018).

L'accroissement exponentiel de cette masse de données remet en cause la capacité des outils « traditionnels » à stocker et analyser cette quantité importante des données ce qui nécessite d'innover de nouveaux outils de stockage (cloud, systèmes distribués) et d'analyse statistique pour en tirer profit et donner une nouvelle dimension à ce domaine (Vloet, 2016).

2.2 La vélocité

La vélocité est la vitesse de création, de collecte et de déploiement de la nouvelle donnée, par exemple les messages sur les réseaux sociaux peuvent devenir « viraux » en quelques secondes ou les transactions financières à haute fréquence (High Frequency Trading), où les actifs sont achetés et vendus sur les marchés financiers du monde entier en nanoseconde. La vélocité du Big Data permet d'analyser les données en temps réel voire même dès qu'elles sont générées sans avoir à les stocker dans une base de données (Dasgupta 2018).

2.3 La variété

La variété fait référence à la diversité des types de données, auparavant les entreprises se sont appuyées sur des données structurées soigneusement organisées et stockées dans des tables de base telles les transactions de vente par clients ou région, aujourd'hui ce type ne constitue que 20% de l'ensemble des données, les 80% qui reste sont des données non-structurées (fichiers texte, photos, contenu vidéo, discussions sur les réseaux sociaux ...etc.). Ce sont les éléments reflétant ainsi la variété offerte par le Big Data (Bourany 2018).

2.4 La véracité

La véracité concerne la fiabilité et la crédibilité de la donnée, avec la grande quantité et les différents types d'informations collectées, il semble difficile de vérifier la qualité et l'authenticité des contenus (les post Twitter, le langage familier, les hashtags, les fautes de frappe, les abréviations ...), et ce problème est dû au manque d'information sur les sources ainsi que la méthodologie de collecte des données (Cointot et Eychenne 2014).

Toutefois les experts de l'informatique font des énormes efforts pour développer des nouvelles techniques permettant de mieux gérer ce type de données comme le W3C¹⁷.

2.5 La valeur

La valeur est le V le plus important, elle correspond au profit qu'on puisse tirer de la technologie Big Data, l'accès aux grosses données ne peut être utile que lorsque nous sommes capables de les transformer en valeur, et pour ce faire l'entreprise doit bien définir les avantages des projets Big Data et leurs coût de mise en oeuvre.

Actuellement les entreprises sont conscientes de la valeur potentielle du Big Data, en effet, l'ensemble des revenus et profits liés aux projets Big Data ont atteint 42 Milliard d'euros de revenu mondial de marché en 2018, et selon les prévisions ce chiffre augmentera à 100 Milliards à l'horizon de 2030. ¹⁸ (Bourany 2018).

3. Opportunités du Big Data pour le contrôle de gestion

Il y a un consentement entre les universitaires et les praticiens que le Big Data apporte plusieurs opportunités aux entreprises et en particulier le contrôle de gestion, grâce à l'ensemble des solutions proposées, les nombreuses fonctions et ses fortes capacités.

Malgré les différents avantages issus du progrès continu des ERP et des outils de business intelligence notamment l'amélioration de la qualité des données et la rapidité de leur traitement, ils présentent également des limites, d'abord ces outils sont trop orientés vers les données financières, ils sont également cloisonnés dans la mesure où chaque outil dispose des données dans son coin, ce manque est dû à l'inexistence de communication entre les applications et en dernier point, les ERP proposent une analyse figée dans le temps et se concentrent uniquement sur les données internes avec des capacités intuitives et de stockages limitées (Ta, Perray-Redslob, et Langevin 2018).

Ainsi le Big Data vient pour pallier à ces insuffisances en offrant de nouvelles perspectives pour le traitement de la donnée, à travers sa base très diversifiée intégrant des données internes et externes à l'entreprise, celle-ci pourra mieux prévoir son activité grâce aux données complètes

¹⁷ Le W3C ou World Wide Web Consortium, est un organisme international qui développe des standards pour le Web

sur le marché et les clients, le Big Data permet aussi de réorienter le business et détecter des nouvelles opportunités stratégiques (Ta, Perray-Redslob, et Langevin 2018).

Le Big Data donne une vision plus large sur la réalité de l'entreprise à juste temps, et lui permet également de suivre son activité d'une manière efficace et efficiente grâce aux outils sophistiqués d'analyse de données en temps réel, ces outils proposent d'autres possibilités telles que l'analyse prédictive qui sert à faire des simulations sur les périodes à venir ce qui économise le temps déployé pour l'élaboration des budgets (Boutgayout et El Ghazali 2020).

Pour la fonction contrôle de gestion, les outils de Data Visualisation ¹⁹ aident à mettre en forme et en valeur les données, de plus le Big Data répond au problème lié au cloisonnement des données analysées en facilitant l'intégration des informations produites dans les différentes départements de l'entreprise. Et avec la production des données en temps réel, le contrôle de gestion gagnera en rapidité (Ta, Perray-Redslob, et Langevin 2018).

Nous pouvons dire que le Big Data représente de nombreuses opportunités pour la modernisation des pratiques du contrôle de gestion qui peuvent se résumer dans les éléments suivants (Boutgayout et El Ghazali 2020) :

? Simulations prédictives (économie du temps consacré à l'élaboration des budgets)

4. Limites de la mise en oeuvre du Big Data dans le contrôle de gestion

Bien que le Big Data représente un outil remarquable apportant des opportunités significatives aux entreprises et en particulier la fonction contrôle de gestion, il a quand même des limites, pour présenter les limites de la mise en oeuvre du Big Data dans les systèmes de contrôle de gestion nous utilisons les leviers de contrôle de Simons (1997) :

¹⁹ La visualisation des données est un ensemble de techniques permettant de représenter les données d'une manière visuelle sous forme de graphiques ou diagrammes.

- Le système de contrôle diagnostic est utilisé afin de motiver, surveiller et récompenser la réalisation des objectifs, parmi les limites de l'utilisation du Big Data dans ce système nous citons l'ignorance des gestionnaires de la mission de l'entreprise et des objectifs à atteindre lors de l'analyse des données, il est évident que les données collectées apportent les bonnes réponses, mais si les responsables ne posent pas les bonnes questions le Big Data devient inutile, il faut donc savoir quel est le problème et quelles sont les données nécessaires à cette fin et comment les analyser. La capacité à poser les bonnes questions revient aux qualités personnelles des gestionnaires et de leur créativité (Daskalova et Ivanova 2019).

- Le système de contraintes permet de limiter les comportements de recherche d'opportunités, la limite de l'utilisation du Big Data dans ce système peut se résumer dans la perception erronée selon laquelle l'appui sur les données conduira à prendre des décisions pertinentes et à la bonne mesure de l'action de l'entreprise. Certains responsables recueillent faussement des données et justifient leurs décisions et actions par ces mêmes données (Daskalova et Ivanova 2019).

- Le système de croyances sert à inspirer et à motiver la recherche de nouvelles opportunités, il se base sur le côté émotionnel des employés pour créer l'intégrité, les limites du Big Data

dans ce système sont liés au fait que ces grandes données rendent les tâches des managers plus difficiles et les confrontent à des problèmes contradictoires, ils doivent utiliser les rapports basés sur les données avec plus de prudence dans la prise de décision en prenant en considération l'équilibre entre l'effet à long terme et à court terme de cette décision. Par exemple Par exemple, d'après les données recueillies et analysées, l'entreprise doit augmenter ses ventes pour la période donnée par le biais de promotions afin d'atteindre l'objectif annuel. Cela pourrait être en contradiction avec l'objectif à long terme de construction de la marque, cette contradiction entre les objectifs à long et à court terme ne pourrait pas être surmontée en utilisant une solution basée sur les Big Data (Daskalova et Ivanova 2019).

- Le système de contrôle interactif est utilisé pour stimuler l'invention de nouvelles stratégies, l'adaptation aux changements de l'environnement constitue le défi majeur de l'entreprise, ce système conduit à l'élaboration de nouvelles stratégies rentables à l'avenir et capables de relever ces défis environnementales. Les limites du Big Data dans ce levier sont liés au fait que les décisions de gestion fondées sur l'analyse des données doivent chiffrer chaque idée, cette façon de faire supprime la créativité, d'autre part, les responsables peuvent se tromper et de présenter des interprétations erronées même si les données et les statistiques sont correctes (Daskalova et Ivanova 2019).

5. Risques de la mise en oeuvre du Big Data dans le contrôle de gestion

Ces risques peuvent se représenter en des risques liés au manque de compétence par rapport aux technologies Big Data et des risques apportés par l'avènement du data scientist.

5.1 Risques liés à la non-maîtrise des techniques du Big Data

Comme le Big Data apporte plusieurs opportunités aux services financiers et plus particulièrement la fonction contrôle de gestion, de l'autre côté il a des risques, en effet, l'accroissement du volume des données et la diversité de leurs types complique la prise de décision opérationnelle et la rend plus difficile. Les contrôleurs de gestion se plongent dans un excès d'informations dont ils ne sont pas encore capables de les traiter et d'extraire les plus pertinentes, et suite à un manque de connaissance des nouvelles données émergentes et de leur nature il y a un risque d'élaborer des interprétations fausses en croisant un ensemble de mauvaises données, donc le Big Data ne peut être utile que lorsque les entreprises disposeront des compétences et des outils nécessaires permettant de trier, analyser et exploiter ces données, d'où l'émergence du data scientist (Ta, Perray-Redslob, et Langevin 2018).

5.2 Risque lié à la dominance du Data Scientist sur le contrôleur de gestion

Avec l'avènement du Big Data, la question qui se pose souvent par les chercheurs et les praticiens concerne la possibilité de remplacer le contrôleur de gestion par un data scientist notamment dans le rôle de business partner.

Le data scientist (appelé parfois data analyst) est un métier apparu la première fois dans les GAFAM²⁰ et s'est imposé dans la fintech²¹ et la banque-assurance, deux activités qui se basent sur les grandes données. ²². C'est un professionnel spécialisé dans la collecte et le traitement statistique d'informations massives et non structurées (Davenport et Patil 2012).

Les initiateurs du Big Data affirment que les décisions fondées sur des données ont tendance à être de meilleures décisions, réduisant ainsi la capacité des contrôleurs de gestion à fournir les informations pertinentes aux managers pour la prise de décision (McAfee et Brynjolfsson 2012).

Dans ce même sens une étude réalisée par PwC (2017) sous le titre « La transformation de la fonction Finance est un impératif pour 2017 qui passera par une double dimension digitale et humaine » a montré que les directeurs financiers : « continuent à juger que leurs équipes passent trop de temps à collecter les données, ce qui s'explique par des reportings plus complexes et plus nombreux et un processus très manuel²³ ». Le problème est dû à des outils et des processus obsolètes et par conséquent les données produites sont insuffisantes et pas toujours fiables.

A la différence du contrôleur de gestion qui maîtrise l'analyse des données structurées dans des bases de données principalement internes pour résoudre un problème donné, le data scientist est capable d'exploiter des données non structurées (internes et externes) et de les modéliser à travers des outils sophistiqués ce qui permet d'identifier des tendances et d'en sortir avec des algorithmes prédictifs auto-apprenants (Sponem 2018).

Pour représenter la position des contrôleurs de gestion et des data scientist nous utilisons la matrice élaborée par Richins et al.( 2017), qui classe les deux métiers en fonction de deux critères : le type d'analyse et le type de données.

²¹ La technologie financière ou fintech, est un secteur dans lequel les start-up proposent de nouvelles technologies pour l'amélioration des services financiers des entreprises.

Figure 6 : Domaines de compétence des contrôleurs de gestion et des data scientist

En revenant à la question principale : le data scientist pourrait-il remplacer le contrôleur de gestion en tant que business partner ? Le risque semble réduit voire inexistant puisque les deux métiers ont des domaines d'expertise différents et complémentaires, en effet, la connaissance de l'entreprise est cruciale pour interpréter les données issues du Big Data d'une manière efficace, le contrôleur de gestion est celui qui a cette connaissance de l'organisation, il est aussi le garant de la fiabilité de l'information (Sponem 2018). De l'autre côté le data scientist participe à l'amélioration de la fonction du contrôle de gestion via l'automatisation de la production des données, la sécurisation de l'information financière et en tirant profit des données autrement grâce à l'identification de nouvelles corrélations que le statistique descriptive n'est capable de les trouver.²⁴

Conclusion

Nous pouvons conclure que grâce à la digitalisation le contrôle de gestion a tellement évolué et est devenu un acteur déterminant dans la prise de décision et dans la réalisation de la performance de l'entreprise, le Big Data de son côté offre de nouvelles opportunités au contrôle de gestion permettant d'améliorer davantage sa position, mais aussi il apporte des défis et des risques auxquels il faut faire face à travers des compétences et des outils pertinents.

Conclusion de la partie I

La transformation digitale est un facteur déterminant non seulement pour la survie des entreprises mais également pour leur réussite sur le moyen et le long terme, pour réussir une transformation digitale et bénéficier d'un privilège concurrentiel il ne suffit pas d'intégrer de nouveaux outils et technologies digitales au sein de l'entreprise, mais il faut se doter d'une stratégie de transformation efficace et bien définie qui permet de transformer en profondeur tous les processus de l'entreprise, de changer sa culture et de réorienter son business model.

Le contrôle de gestion par son rôle informationnel et de conseil a une position clé au sein de l'entreprise, il a évolué ces dernières années grâce aux innovations managériales qui ont apporté plusieurs solutions aux insuffisances de ses outils traditionnels.

Les systèmes ERP ont facilité les tâches du contrôle de gestion en lui permettant de gagner en efficacité et en terme d'économie du temps, toutefois ils présentent plusieurs limites ce qui poussent les spécialistes de l'informatique à développer une nouvelle technologie plus puissante.

Le Big Data a apporté de nombreuses opportunités aux entreprises en particulier le contrôle de gestion sur différents niveaux, cependant sa mise en oeuvre a des limites et des risques qu'il faut faire face en mettant à la disposition de l'entreprise les compétences et les outils pertinents.

PARTIE II

ETUDE EMPIRIQUE SUR L'IMPACT DE LA

DIGITALISATION DES ENTREPRISES SUR

LE CONTROLE DE GESTION

Introduction de la partie II

Après avoir essayé de répondre à la problématique par une revue de littérature qui traite en deux chapitres l'impact de la digitalisation des entreprises sur le contrôle de gestion dans un cadre théorique en mobilisant un ensemble de concepts, cette deuxième partie aura pour objectif de tester cette littérature au niveau pratique.

Pour ce faire il faut d'abord expliquer la position épistémologique adoptée pour cette recherche, puis il est nécessaire de se doter d'une panoplie de connaissances liées aux démarches méthodologiques et la capacité de faire un choix optimal entre les deux approches : qualitatives et quantitatives, avec l'aptitude de choisir la méthode de collecte des données la plus pertinente.

Dans cette deuxième partie intitulée : « étude empirique sur l'impact de la digitalisation des entreprises sur le contrôle de gestion », nous expliquerons en premier lieu notre démarche méthodologique, par la suite nous présenterons les résultats et les conclusions de l'enquête.

Dans le premier chapitre « méthodologie de recherche », nous aborderons dans un premier temps les nouveaux rôles et profils de compétences du contrôleur de gestion à l'ère du digital, par la suite nous expliquerons nos choix méthodologiques en commençant par identifier la position épistémologique de notre recherche, la méthode de collecte des données et l'échantillon ciblé.

Dans le deuxième chapitre « présentation et interprétation des résultats d'enquête », nous présenterons dans un premier lieu les résultats de l'enquête avec des analyses et commentaires de chaque élément de ces résultats, en dernier lieu nous discuterons les résultats obtenus et nous proposerons nos recommandations tout en mettant le point sur les limites et les perspectives de notre recherche.

CHAPITRE 1 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Introduction

Notre objectif de recherche est d'apporter des réponses claires et précises à la problématique initiale, d'analyser le phénomène de digitalisation des entreprises et de mettre en lumière ses différents impacts sur le contrôle de gestion.

Après avoir présenté dans les deux premiers chapitres une synthèse de revue de littérature relative à la question principale de recherche, l'objectif de ce chapitre est de présenter et d'expliquer la démarche méthodologique adoptée.

Pour ce faire, ce présent chapitre comprendra deux sections, dans la première section nous présenterons les nouveaux rôles ainsi que les nouvelles compétences du contrôleur de gestion à l'ère de la digitalisation.

La deuxième section sera consacrée aux choix méthodologiques, dans laquelle nous expliquerons la démarche de la recherche scientifique, les différents paradigmes épistémologiques tout en précisant le paradigme adopté pour notre approche de recherche et en dernier lieu nous mettrons en lumière la méthode de collecte des données et l'échantillon ciblé.

SECTION 1. CONTROLEUR DE GESTION 3.0 : NOUVEAUX ROLES ET PROFILS DE COMPETENCES A L'ERE DE LA DIGITALISATION

Compte tenu du phénomène de la digitalisation des entreprises, les rôles exercés auparavant par le contrôleur de gestion assument divers changements ce qui lui impose de s'adapter au nouveau contexte pour éviter le risque d'être dépassé et d'être incapable d'accompagner le processus de transformation de son entreprise, et pour ce faire il faut se doter d'une panoplie de compétences nouvelles.

Dans cette section nous mettrons le point sur le passage des rôles classiques aux nouveaux rôles exercés par le contrôleur de gestion ainsi que nouveau profil de compétences qu'il faut posséder.

1. Rôles classiques du contrôleur de gestion au sein de l'entreprise

D'après la littérature le contrôleur de gestion exerce trois rôles principaux dans l'entreprise : technicien expert, business partner et informaticien.

1.1 Technicien expert (vérificateur / surveillant)

Selon Bollecker (2007), la tâche classique du contrôleur de gestion consiste à surveiller les activités au sein de l'entreprise dans le cadre de la théorie d'agence, ce premier rôle du contrôleur de gestion permet de s'assurer que les actions des managers opérationnels sont conformes aux intérêts et consignes des dirigeants et ont le même sens avec les objectifs fixés par l'entreprise.

Malgré l'évolution des pratiques du contrôle de gestion au fil du temps, cette mission ancienne existe toujours et est masquée actuellement derrière un autre rôle du contrôleur de gestion appelé « aide au pilotage » ou « business partner ». (Bourguignon 2003).

1.2 Business partner

A l'opposé de la fonction de surveillance, le contrôleur de gestion est associé au pilotage de l'entreprise à travers sa force de proposition et le conseil des opérationnels (Bourguignon 2003) et (Fornerino et Godener 2006). Les rôles de surveillant et de business partner peuvent être exercés par deux personnes afin d'assurer une pertinence des rôles via la séparation des tâches (Sathe 1983).

Actuellement avec la décentralisation des activités, une partie des contrôleurs de gestion sont mis aux côté des opérationnels tandis qu'une partie de l'équipe est centralisée. Les deux types de contrôleurs de gestion ont des missions distinctes, les contrôleurs sont les conseillers des managers assurant ainsi le rôle de business partner, et la fonction centrale assure la surveillance à l'aide de son réseau de contrôleurs, cette distinction existe dans le secteur industriel ou nous parlons du contrôleur de gestion industriel opérationnel et le contrôleur de gestion siège (Cavelius, Endenich, et Zicari 2018).

Cette distinction entre les rôles nécessite une coordination d'information et uniformisation de langage, ce qui donne un troisième rôle au contrôleur de gestion en tant qu'un homme de liaison assurant la réconciliation entre le rôle du surveillant et celui du conseiller (Dew et Gee 1973) et (Bollecker 2001).

(Bollecker 2007) met en évidence un troisième rôle : la fonction de coordination et d'intégration verticale et horizontale, la coordination horizontale sert à stimuler la coopération entre les services de l'entreprise entre eux. La coordination verticale a pour objet de s'assurer de la déclination de la stratégie dans l'entreprise et de contrôle de sa mise en oeuvre (Simons 1987).

Donc le contrôleur de gestion est au coeur de l'échange de l'information (Bollecker et Niglis 2009), ce sont les rôles du contrôleur de gestion tels quels sont étudiés dans la littérature : le contrôleur de gestion est celui qui surveille, conseille, coordonne, change et informe (Bollecker 2007). Les développements technologiques et l'accroissement de l'usage de l'informatique notamment dans les services financiers ont contribué à l'émergence d'un autre rôle du contrôleur de gestion, qui est celui de l'informaticien.

1.3 Informaticien (pourvoyeur d'informations)

Ce rôle est qualifié comme fondamental dans la littérature, et apporte une grande utilité aux autres rôles, le contrôleur de gestion est chargé de fournir l'information dans tous les niveaux de l'entreprise. Ce rôle est affirmé également par Antony (1993), qui assimile le rôle du contrôleur de gestion à celui d'une « entreprise de télécommunication qui garantit que les messages circulent à travers le système de façon claire, exacte et rapide. »

Ce rôle est réalisé grâce au développement des outils informatiques en particulier les systèmes d'informations ayant permis de raccourcir les délais de sortie des résultats, selon Pigé (2005) , les nouvelles technologies génèrent un accroissement des capacités de collecte et de traitement de l'information. Ce ne sont donc plus a priori les systèmes qui freinent la rapidité de mise à disposition des informations du reporting.

Le contrôleur de gestion veille aussi à la fiabilité et à la pertinence de l'information qui circule au sein de l'entreprise, il est également responsable du bon choix des outils informatiques utilisés et la bonne transmission de l'information entre les différents services de l'entreprise. Cette fiabilité peut être assurée par l'intermédiaire des reportings et à travers l'intention des relations entretenues avec les opérationnels (Bollecker et Niglis 2009).

Toutefois, il y a un accord dans les travaux de recherche concernant le rôle le plus dominant des contrôleurs de gestion, ce rôle s'articule autour : processus budgétaire - analyse des écarts-reporting et mise au point de procédures au détriment du rôle de « business partner » compte tenu du temps que prend ces tâches et leur consistance (Boutgayout et El Ghazali 2020).

C'est dans ce contexte que les nouvelles technologies d'information viennent pour alléger ces rôles classiques du contrôleur de gestion en orientant ses missions vers le conseil, la créativité et l'aide à la décision dans l'objectif de la réalisation de performance.

2. Nouveau rôles du contrôleur de gestion à l'ère du digital

Aujourd'hui les contrôleurs de gestion sont confrontés à des pressions fortes pour accompagner le développement permanent des marchés, des business models et plus particulièrement les nouvelles technologies. A cette fin les contrôleurs de gestion jouent un rôle important dans le processus de digitalisation de leurs entreprises à travers leur implication avec les comités de direction qui traitent des questions liées aux problématiques technologiques (Cavelius et al 2018).

l'émergence des outils prédictifs a donné la possibilité au manager la possibilité d'avoir automatiquement toutes les informations et analyses dont il a besoin telle que l'intelligence artificielle, ainsi les rôles classiques du contrôleur de gestion risques d'être disparus au profit du nouveau rôle de manager de la performance et du conseiller (Boutgayout et El Ghazali 2020).

Ainsi dans ce nouvel ère digital, Les contrôleurs de gestion assument de plus en plus des rôles très actifs en ce qui concerne les décisions de business et essaient également d'acquérir de nouvelles compétences en analyse de données (Data analysis), l'informatique en nuage (cloud computing) et l'apprentissage automatique (machine learning) pour devenir des business partners « augmentés » des managers (Cavelius, Endenich, et Zicari 2018) En effet la digitalisation a simplifié le travail du contrôleur de gestion en lui retirant « le sale boulot » pour lui donner assez de temps afin de jouer son rôle de conseil du dirigeant permanent.

Dans les entreprises les plus digitalisées dans leurs processus métier, le contrôleur de gestion passe moins de temps dans les tâches récurrentes grâce aux nouveaux outils digitaux (mise en place de reportings automatisés, abandon du budget pour un système de rolling forecasts) afin de se consacrer au rôle de business partner « expert » autrement dit un aide par les outils digitaux (Cavelius, Endenich, et Zicari 2018).

Avec l'avènement du phénomène du Big Data, les entreprises aujourd'hui font face à une multitude de données structurées et non structurées, venant des sources internes et externes qu'elles doivent gérer pour en tirer de la valeur, dans ce contexte les contrôleurs de gestion font des énormes efforts pour assurer la pertinence de ces informations pour qu'elles soient utiles à la prise de décision, ces changements influencent la position et les rôles des contrôleurs de gestion et également les futurs profils recrutés qui vont devoir maitriser le domaine des systèmes d'informations et l'analyse de données massives (Möller, Schäffer, et Verbeeten 2020).

Au final, ces nouveaux rôles du contrôleur de gestion peuvent être corrélés avec la technologie afin de donner un technicien expert et conseiller en matière de technologie d'informations, dans ce sens le contrôleur de gestion assure en amont le bon choix de la technologie et les logiciels les plus adaptés à l'activité de l'entreprise, et puis contrôler les données produits par ces systèmes afin de vérifier leur véracité et leur qualité, cette tâche entre dans le cadre d'une nouvelle science qui s'appelle « connaître ses données » ou « Know your data » dans le but d'aboutir à des analyses plus pertinentes et plus précises en se basant sur une variétés de sources d'information (Boutgayout et El Ghazali 2020).

Il semble donc clair que la digitalisation a contribué au développement des rôles du contrôleur de gestion au sein de l'entreprise, mais il a également exigé un certain nombre de compétences pour exercer ces nouveaux rôles d'une manière efficace servant à réaliser la performance de l'entreprise.

3. Nouvelles compétences exigées au contrôleur de gestion à l'ère du digital

Selon Barthelemy (2019), le contrôleur de gestion doit développer cinq compétences fondamentales pour s'adapter à cette révolution digitale et apporter de la valeur ajoutée à son entreprise.

3.1 Expertise financière

Le contrôleur de gestion doit être capable d'anticiper l'activité de l'entreprise par le billet de budgets et de forecasts, et de structurer le business à travers les reportings afin de supporter la croissance de l'activité de l'entreprise. Il doit montrer également des aptitudes quant à la modélisation de l'activité pour réaliser rapidement différents scénarios sur quelques indicateurs clé de performance (KPI).

3.2 Compétences informatiques

Malgré que pour le contrôleur de gestion l'ERP est le progiciel privilégié pour l'information financière, cependant il est insuffisant et les sources de données sont devenues accrues et les outils d'analyse sont actuellement nombreux et plus performants (Tableaux de data visualisation, validation robotisée, outils de business intelligence, Big Data ...) permettant de réduire les retraitements manuelles des données, et d'offrir ainsi de nouvelles perspectives.

Le contrôleur de gestion doit être technophile, il doit aussi être curieux et doit pouvoir bien choisir les nouveaux outils et suivre son évolution, les mettre en place et se former à leur utilisation afin d'en tirer de la valeur.

3.3 Coordination / Coopération

Pour que le contrôleur de gestion soit toujours proche des opérationnels, il doit se baser sur les datas, trier les informations pertinentes et sortir avec de nouveaux KPI, et ne pas rester prisonnier dans l'aspect financier.

En effet, avec l'évolution des métiers et la transformation digitale des entreprises, le contrôleur de gestion est obligé à travailler en équipes multifonctionnelles ainsi les outils traditionnels deviennent obsolète d'où la nécessité d'approfondir ses connaissances sur le business et d'acquérir de nouvelles compétences qui sortent du domaine financier.

3.4 Communication

La forte position du contrôleur de gestion s'articule autour deux aspects fondamentaux : le regard objectif qu'il porte sur le business et les analyses synthétiques qu'il produit et diffuse pour la prise de décision. Toutefois sa responsabilité ne s'atteint pas à la création et la diffusion des données, mais lorsqu'il fait passer le message aux dirigeants sur la situation actuelle de l'entreprise et les actions à entreprendre afin d'atteindre les objectifs.

A cette fin, le contrôleur de gestion doit soigner sa communication et être capable de traduire les chiffres en langage business, il doit développer sa capacité d'influence et être une force de proposition auprès des parties prenantes.

3.5 Business advisory

Le contrôleur de gestion doit être proactif et non pas réactif, garder toujours son optimisme, sa positivité et avoir une vision constructive, il ne doit pas se contenter par informer les managers mais aussi être capable de les influencer. Il doit également proposer des solutions à court et à moyen terme.

Le monde de la finance évolue et le contrôleur de gestion doit se passer d'un simple supporteur à un acteur clé dans l'entreprise comme le montre le tableau suivant :

SECTION. 2 : CHOIX METHODOLOGIQUE

Cette section est élaborée dans l'objectif de présenter en détails notre démarche méthodologique et d'expliquer nos choix méthodologiques, ainsi nous commencerons par un aperçu sur la démarche de la recherche scientifique, puis nous présenterons les paradigmes épistémologiques et nous finirons par clarifier la méthode de collecte des données.

1. La démarche de la recherche scientifique

Selon Van Campenhoudt et Quivy (2011), la démarche de recherche peut être définie comme la manière à suivre pour répondre à un problème de recherche. Elle est fondée sur trois actes principaux à savoir la rupture, la construction et la constation, pour réaliser cette démarche il faut passer par un ensemble d'étapes comme le montre la figure suivante :

Pour mener à bien une recherche scientifique et se sortir avec des résultats pertinents et concrets, il est d'abord nécessaire de comprendre la portée de chaque étape de la démarche, puis respecter cette démarche avec rigueur.

2. Le cadre épistémologique de la recherche

Avant de mettre la lumière sur la démarche méthodologique adoptée il convient d'abord d'inscrire le projet de recherche dans un cadre épistémologique.

2.1 Les différents paradigmes épistémologiques

Selon Piaget (1967) « l'épistémologie est l'étude de la constitution des connaissances valables. ». L'épistémologie est une branche de la philosophie qui s'intéresse à l'étude des théories de la connaissance, elle est appelée également la philosophie des sciences (Gavard-Perret et al. 2008).

T. Kuhn (1963), dans son ouvrage « La structure des révolutions scientifiques » définit un paradigme scientifique comme « une constellation de croyances, valeurs, techniques...partagées par une communauté scientifique ».

Il existe plusieurs types de paradigmes épistémologiques, le tableau ci-dessous représente les différents paradigmes et ses caractéristiques

2.2 Notre position épistémologique

Pour notre recherche nous avons choisi d'adopter le paradigme épistémologique positiviste avec un raisonnement déductif en partant du général au particulier, le choix de ce paradigme est dû à sa correspondance avec notre approche de recherche et les objectifs que nous voulons y arriver à la fin de ce travail de recherche.

En effet, le phénomène de la digitalisation existe déjà dans la réalité, et les données publiées à ce propos sont objectives, ainsi que nous sommes totalement indépendants de l'objet de recherche car nous ne disposons pas d'une expérience ou d'une connaissance préalable du sujet, donc notre objectif de recherche consiste à observer la réalité et de découvrir sa structure à travers l'interrogation des événements.

En fin les hypothèses fondatrices du paradigme épistémologique positiviste sont les mêmes que notre recherche :

? Hypothèse 1 : déontologie réaliste (l'indépendance entre le chercheur et l'objet de la recherche)

? Hypothèse 2 : détermination naturelle (nous ne cherchons pas les causes profondes « le pourquoi » mais uniquement les lois des phénomènes « le comment »)

? Hypothèse 3: dépistémologie objectiviste dualiste (le chercheur prend des précautions pour rester détaché et distant de son objet d'étude)

3. La méthode de collecte des données

Pour répondre à nos objectifs de recherche nous avons adopté une approche quantitative, et nous avons choisi le questionnaire comme méthode de collecte des données. Notre choix est justifié par le fait que cet instrument permet de répondre aux questions de recherche et de recueillir un maximum de données, ce qui assure la validité et la fiabilité des résultats obtenus.

En outre, le questionnaire permet d'économiser le temps pour le chercheur et d'exploiter plusieurs données. Pour avoir une base de données assez riche, nous avons diffusé le questionnaire en ligne sur Linkedin via le lien de Google Forms afin de collecter suffisamment de données.

L'utilisation de cette méthode de l'enquête comme moyen d'investigation auprès des contrôleurs de gestion se justifie notamment par la possibilité qu'elle nous ouvre de recueillir directement des informations sur leurs pensées et leurs opinions.

4. La composition du questionnaire

Dans sa version finale, il est composé de 5 volets qui ont été ordonnés selon les objectifs recherchés :

? Informations générales sur l'entreprise ? Transformation digitale de l'entreprise

? Implication du contrôleur de gestion dans les projets de transformation digitale

5. La formulation des questions

Les questions sont généralement formulées de façon fermée pour orienter les contrôleurs de gestion dans ses réponses et leur permettre un gain de temps. Quelques questions comprennent un choix ouvert (autre) pour ajouter d'autres éléments ou des remarques concernant l'impact du Big Data sur l'entreprise et le contrôle de gestion.

Les questions figurant au sein du questionnaire prennent différentes formes qui auront alors des objectifs et traitements spécifiques :

La version définitive du questionnaire a fait l'objet d'un test auprès de deux contrôleurs de gestion. Celui-ci nous a conduits à reformuler de manière plus simple certaines questions et de supprimer des autres faisant double emploi ou estimées trop confidentielles.

6. L'échantillon ciblé

Nous avons ciblé dans notre enquête des contrôleurs de gestion travaillant dans des entreprises de différentes tailles et secteurs d'activité, le questionnaire a été envoyé via le réseau professionnel Linkedin, le nombre de réponses collectées est de 40 qui feront l'objet d'un traitement informatique.

Conclusion

Ce chapitre a été élaboré dans l'objectif d'éclaircir la méthodologie poursuivie dans notre travail de recherche, ainsi, de la première section nous constatons que les rôles du contrôleur de gestion ont subi de nombreuses mutations à cause de la digitalisation, et que pour être un contrôleur de gestion de demain il faut veiller à acquérir une panoplie de compétences orientées essentiellement vers les nouvelles technologies d'information.

A travers la deuxième section nous avons précisé que notre travail s'inscrit dans un cadre épistémologique positiviste, celui-ci correspond parfaitement à notre approche de recherche, les tenants de ce courant affirment qu'il n'existe qu'une seule réalité que le chercheur essaie d'expliquer et de prédire de la manière la plus neutre et la plus objective. Nous avons adopté un raisonnement déductif qui sert à partir des notions générales pour aboutir à des constats

particuliers, ensuite nous avons choisi une approche quantitative en s'appuyant sur le questionnaire comme méthode de collecte des données auprès d'un échantillon composé de 40 contrôleurs de gestion.

CHAPITRE 2 : PRESENTATION ET INTERPRETATION DES

RESULTATS D'ENQUETE

Introduction

Ce chapitre constitue la partie cruciale de notre recherche en ce sens qu'elle traite les données issues des observations empiriques grâce au questionnaire d'enquête.

L'enquête que nous avons menée auprès des contrôleurs de gestion nous a permis de collecter une panoplie d'informations qui va nous servir à plus au moins comprendre leurs réactions par rapport à la digitalisation au sein de leurs entreprises.

Ce présent chapitre est divisé en deux sections, la première consistera à présenter et à analyser les résultats de l'enquête, la deuxième section sera consacrée à la discussion des résultats obtenus, les recommandations, les limites de recherche et en fin les prolongements possibles de notre travail.

SECTION 1. PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

D'ENQUETE

Cette section va nous servir à présenter et analyser les résultats de l'enquête pour savoir l'impact de la digitalisation sur le contrôle de gestion.

Le cadre général de l'étude peut se résumer dans les points suivants : la transformation digitale et le contrôleur de gestion et l'impact du Big Data sur le contrôle de gestion.

1. Taux de réponse

Sur les 100 questionnaires distribués, nous avons reçu 40 réponses soit 40%, ce taux paraît relativement faible et qui peut être expliqué par différentes raisons, d'abord l'envoi du questionnaire était par le biais des e-mails et le réseau professionnel Linkedin, donc la possibilité qu'un professionnel répond à l'e-mail ou au message reste toujours faible à cause du nombre d'e-mails et de messages qu'il reçoit chaque jour.

Notre questionnaire a visé des contrôleurs de gestion ayant différents niveaux de responsabilité (seniors, responsables, directeurs ...), donc la charge du travail et le niveau de préoccupation différent d'un professionnel à un autre et par conséquent l'intéressement à notre questionnaire et cela s'explique par le fait qu'un bon pourcentage de personnes ont vu le questionnaire sans y répondre tandis que d'autres n'ont pas pu le voir.

2. Traitement et analyse des données reçues

Selon Zghal (1991) : « L'analyse consiste à rassembler les informations recueillies puis à les traiter de manière qu'elles soient mises sous une forme susceptible d'apporter des réponses aux questions... Quant à l'interprétation, elle représente en quelque sorte une synthèse rattachant les réponses fournies par l'analyse aux connaissances dont dispose le chercheur sur le plan théorique et sur le plan concret du milieu étudié, et ce, en vue de donner un sens plus général à ces réponses »

Notre première tâche consiste à rassembler les différentes données que nous avons collectées afin de les présenter par la suite sous une forme bien déterminée, en outre l'interprétation constitue la lecture analytique de ces données.

Les résultats de cette étude empirique sont analysés par rubrique et par ordre d'apparition dans le questionnaire pour simplifier le traitement et l'analyse.

Le traitement statistique est effectué par Google Forms et l'analyse que nous allons entamer respectera la structure du questionnaire.

Au début de notre questionnaire, nous avons posé une question pour savoir les différents secteurs d'activité des entreprises dans lesquelles travaillent les contrôleurs de gestion, l'objectif est de traiter la problématique dans divers secteurs économiques.

Ce graphique montre que le secteur d'industrie et de services sont les secteurs dominants dans notre étude avec respectivement 40% pour l'industrie et 35% pour les services, le secteur de commerce constitue 20% et 5% pour les autres secteurs.

45% 43%			40%


	30%

		25%
		20%
		15% 13%
		10%


		0%
		<50 Entre 50 et 500 Entre 500 et 999 >1000

Pour savoir si les entreprises sont conscientes de la nécessité de se transformer, nous avons posé une question aux contrôleurs de gestion « pour votre entreprise, la transformation digitale se situe dans quel niveau d'importance ? ».

A partir du graphique, nous constatons que pour 32% des entreprises la transformation digitale est très importante, tandis que 53% estiment qu'elle est importante, en outre 15% la donnent peu d'importance et il n'existe aucune entreprise qui stipule que la transformation digitale n'est pas importante.

4) Votre entreprise dispose-elle d'une stratégie de transformation digitale ?

Nous avons posé la question aux contrôleurs de gestion si leurs entreprises disposent d'une stratégie de transformation, 53% répondent avec « oui » tandis que 27% répondent avec « non », en outre 20% des contrôleurs déclarent qu'ils ne savent pas si leurs entreprises disposent d'une stratégie ou non.

78% des contrôleurs de gestion sont des contributeurs dans les projets de transformation digitale tandis que 22% des contrôleurs ont une position de leader dans ces projets.

8)	9)	10)	11)	12)	13)	14)	15)	16)	17)	18)	19)	20)	21)
													Autres outils
	13%
													ERP
	8%
													Business Intelligence, Big Data
	28%
													Big Data
	20%
													Business Intelligence
	33%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Les résultats nous montrent que 70% des contrôleurs de gestion sont souvent confrontés à des changements d'outils de travail dans leurs entreprises et que 30% ne font face à aucun changement et se trouvent dans un état de stagnation.

La majorité des contrôleurs de gestion (95%) confirment que le Big data pourrait améliorer leur métier et que 5% uniquement ont une idée inverse.

L'amélioration de la capacité d'analyse en temps réel constitue le principal avantage apporté par le Big data au contrôle de gestion et cela apparait dans le graphique puisque 47% (presque la moitié) des contrôleurs de gestion ont mis le point sur cet avantage, le deuxième avantage qui est l'amélioration de l'analyse grâce à l'accès à plus de données prend la confirmation de 32% contrôleurs, en dernier lieu 21% des contrôleurs affirment que le Big data permet de renforcer leur rôle de business partner auprès des managers.

D'après l'analyse du graphique nous remarquons que 63% (plus de la moitié) associent l'inconvénient du Big data vis-à-vis de leur métier au manque de compétence en ses techniques tandis que 28% stipulent que le Big data réduit leur rôle au sein de l'entreprises. En outre, 5% des contrôleurs trouvent que trop de données peuvent causer des retards et des fausses informations, en dernier il y a 5% des contrôleurs qui pensent qu'il n'y a pas d'inconvénients.

14) Formation en Big data pour les contrôleurs de gestion sous un aspect financier

Après la lecture du graphique nous constatons que la majorité (95%) des contrôleurs de gestion confirment qu'une formation en Big data devient indispensable pour eux et seulement 5% ont une idée contraire.

SECTION.2 INTERPRETATION DES RESULTATS D'ENQUETE

Cette section représente une synthèse de la section précédente dans la mesure où elle va nous permettre de discuter les résultats de l'enquête et de les comparer avec les dispositions de la revue de littérature afin de sortir avec des recommandations appréciables tout en présentant les limites et les perspectives de notre recherche.

1. Discussion des résultats

La discussion des résultats représente en quelque sorte une synthèse obtenue en comparant l'analyse des réponses issues de l'étude empirique et les dispositions de la revue de littérature afin de donner des réponses cohérentes ayant le même sens à la problématique de recherche.

La première constatation que nous pouvons tirer est que la plupart des entreprises de l'enquête sont conscientes de la nécessité de la transformation digitale, cela se manifeste par le fait que 85% des entreprises ont confirmé cette nécessité entre celles qui la voient comme « très importante » et celles qui la caractérisent comme « importante ».

Toutefois il n'y a que 53% des entreprises qui ont répondu à cette exigence par l'élaboration de stratégies de transformation digitale, en outre nous constatons qu'il y a un manque de communication et de circulation d'information au sein de 20% des entreprises car certains contrôleurs de gestion ne savant même si leurs entreprises disposent de stratégies de transformation digitale .

Nous avons mentionné dans la littérature que le contrôleur de gestion est un acteur clé dans la stimulation de l'innovation ainsi que le déclenchement du changement au sein de l'entreprise, les résultats d'enquête viennent de confirmer ces idées puisque 86% des contrôleurs sont sollicités dans les projets de transformation digitale de leurs entreprises. Cependant leur degré d'implication reste réduit car 78% sont uniquement des contributeurs dans ces projets.

D'après l'étude empirique, il semble qu'un grand nombre d'entreprises (70%) changent souvent leurs outils de travail et par conséquent les outils de travail des contrôleurs de gestion, autrement dit, elles modernisent leurs outils technologiques afin de répondre aux objectifs de performance.

Dans la littérature nous avons clarifié que les ERP présentent plusieurs limites dans le contrôle de gestion d'où la nécessité de s'orienter vers de nouveaux outils tels que le Big data et les outils de business intelligence, cela se confirme dans la pratique, car seulement 8% des contrôleurs qui travaillent encore avec les ERP, tandis que 33% s'appuient sur des outils de

business intelligence et 20% utilisent le Big data et les contrôleurs qui exploitent les deux à la fois sont de 28%.

Le Big data constitue l'une des technologies les plus avantageuses pour les entreprises notamment par sa richesse de données internes, externes, structurées et non structurées. Tous les contrôleurs de gestion se sont mis d'accord sur les avantages de l'utilisation du Big data dans leurs entreprises et les deux principaux avantages pour eux sont l'anticipation des résultats d'une façon plus meilleure et l'amélioration des processus de budgétisation.

Comme le Big data améliore l'activité de l'entreprise, la majorité des contrôleurs de gestion (95%) pensent qu'il pourrait également améliorer leurs pratiques et fait évoluer leur métier, en effet les résultats de l'enquête nous montrent que tous les contrôleurs ont sélectionné différents avantages du Big data sur le contrôle de gestion telle que l'amélioration de l'analyse en temps réel qui constitue pour eux la plus grande opportunité apportée par le Big data.

Nous avons abordé dans la littérature que le Big data apporte à la fois des opportunités et des risques au contrôle de gestion, le premier risque est associé au data scientist (analyst), un nouveau professionnel spécialisé dans l'analyse de données qui pourra remplacer le contrôleur de gestion dans son rôle de business partner, en revenant aux résultats de l'enquête nous constatons que la plupart des contrôleurs ont confirmé que ce risque existe en lui donnant des niveaux de probabilités différents.

Le deuxième risque sont les inconvénients que pourrait causer le Big data au contrôle de gestion, en se basant sur les données empiriques nous constatons que 95% des contrôleurs de gestion ont déclaré qu'il existe réellement des inconvénients sur leur métier, l'inconvénient le plus fréquent est le manque de compétence. C'est pour cela que la majorité des contrôleurs ont mis le point sur la nécessité de faire des formations en Big data.

2. Recommandations

Après avoir analysé et interprété les résultats de l'étude empirique, nous sortons avec un ensemble de recommandations qui constituent nos contributions managériales avec ce travail de recherche.

D'après l'analyse des résultats il semble qu'il y a des entreprises digitales et non digitalisées, il faut que les entreprises ne se contentent pas d'utiliser les outils issus des technologies digitales mais aussi élaborer des stratégies leur permettant de transformer leurs processus.

L'implication des contrôleurs de gestion reste limitée à une simple contribution malgré qu'ils soient des acteurs clé de la performance de l'entreprise, il faut donc augmenter leurs responsabilités dans ces projets à vocation digitale afin de stimuler leur créativité.

Il y a un consentement entre tous les contrôleurs de gestion enquêtés sur les avantages apportés par le Big data à l'entreprise et au métier du contrôle de gestion, à cet effet il faut penser à intégrer cette nouvelle technologie dans l'entreprise pour en tirer de la valeur et pour réaliser un avantage concurrentiel remarquable. L'intégration doit également concerner le contrôle de gestion vu les axes d'amélioration que peut générer le Big data dans cette fonction.

Pour que cette intégration soit efficace il faut assurer des formations approfondies en techniques du Big data au profit des contrôleurs de gestion pour bénéficier de ses avantages et pour éviter ses risques.

3. Limites de recherche et prolongements possibles

Malgré les efforts fournis dans cette recherche, cependant elle présente quelques limites qui pourraient être des pistes pour d'autres recherches constituant ainsi un complément à notre travail, et à partir de l'analyse des résultats obtenus de l'enquête réalisée il semble qu'il y a des prolongements possibles à notre problématique.

3.1 Limites de recherche

? Limites théoriques : dans la littérature nous n'avons pas mis en évidence l'impact de d'autres technologies de transformation digitale sur le contrôle de gestion telle que l'intelligence artificielle et la Blockchain, et l'impact de la digitalisation était sur le contrôle de gestion en général et n'est pas sur un aspect particulier du contrôle comme la comptabilité analytique ou les tableaux de bord. Ces limites théoriques sont dues principalement à la rareté de la documentation et de la littérature traitant notre sujet.

? Limites méthodologiques : l'échantillon ciblé est réduit ce qui remet en question la généralisation des résultats obtenu, ce nombre réduit s'explique par le mode d'administration du questionnaire (via Linkedin) et la difficulté de se déplacer aux entreprises pour distribuer ce questionnaire.

3.2 Prolongements possibles

A partir des limites de recherche présentées, il faut élargir l'échantillon et se baser sur d'autres outils méthodologiques tels que les entretiens pour que les contrôleurs de gestion s'expriment librement, il faut également identifier l'impact des autres technologies sur un aspect plus particulier du contrôle de gestion et au final il sera plus pertinent de délimiter la recherche sur un secteur bien précis.

Conclusion

La transformation digitale constitue un défi majeur pour toutes les entreprises, la plupart des entreprises de l'échantillon travaillent avec des outils digitaux traversant ainsi la première étape qui est celle de l'intégration des technologies, mais la deuxième étape qui consiste à se transformer présente certains problèmes car le nombre d'entreprises qui pensent à se transformer reste réduit.

Les contrôleurs de gestion sont conscients des impacts que le Big data pourrait avoir sur leur métier et sur leurs entreprises d'une manière générale, même si les opinions et les perceptions étaient diversifiées mais elles confirment d'une manière significative les approches théoriques que nous avons adopté dans la revue de littérature.

Conclusion de la partie II

Les entreprises de l'échantillon savent bien qu'elles ont entré dans l'ère de la digitalisation, et elles sont conscientes de la nécessité de se transformer pour garder leur pérennité et rester concurrentielles, cette conscience se manifeste par le changement de leurs outils de travail en intégrant des outils digitaux plus sophistiqués permettant à l'entreprise de gagner en efficience et en efficacité opérationnelle.

Cependant, il s'avère que la transformation digitale reste mal comprise par certaines entreprises de l'échantillon parce qu'elles se contentent d'utiliser des outils numériques sans penser à transformer leurs processus à travers l'élaboration de stratégies répondant à cette exigence.

L'implication de la plupart des contrôleurs de gestion dans les projets de transformation digitale reste minime ce qui est contradictoire avec leur position et leurs contributions dans la gestion de la performance et très peu d'entreprises qui ont compris cette réalité.

Cette digitalisation qu'on peut la résumer en Big data comporte plusieurs impacts positifs et négatifs sur le contrôle de gestion, le professionnel de ce métier doit être capable de faire face à ces nouvelles évolutions digitales.

CONCLUSION GÉNÉRALE

A l'ère du digital les entreprises sont confrontées par la rapidité des transformations et par un environnement volatile du monde des affaires, pour faire face à cette situation les entreprises doivent être capables de s'y adapter et être agiles afin de maintenir leur existence. Cette pérennité représente pour elles un enjeu majeur qu'il faut atteindre.

Cet objectif ne peut se réaliser que si l'entreprise met en place une stratégie de transformation digitale révolutionnaire qui prend en compte toutes les composantes de cette entreprise et qui permet de reconfigurer sa chaîne de valeur tout en repensant ses modes de management et d'organisation, et pour que cette transformation soit complète il est nécessaire d'impliquer le corps social notamment le contrôleur de gestion.

En effet, le contrôleur de gestion doit être une composante nécessaire dans ce processus de transformation vu ses différentes compétences de tous les niveaux et sa connaissance globale et profonde de l'activité de l'entreprise et de ses processus internes.

Le Big Data constitue l'une des technologies de transformation digitale qui a le grand impact sur le contrôle de gestion, cette technologie lui apporte plusieurs opportunités et améliorations qu'il faut en profiter, toutefois elle présente un ensemble de risques que le contrôleur de gestion doit faire face surtout à travers la formation et l'apprentissage continu.

Au final, le processus de transformation du contrôle de gestion est en cours, les rôles du contrôleur de gestion ne cessent pas de se modifier, cependant il demeure un acteur central dans la gestion de performance de l'entreprise à travers son accompagnement dans la refondation des systèmes d'information et surtout en terme d'appui à la transformation digitale.

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LES ANNEXES :

QUESTIONNAIRE SUR L'IMPACT DE LA DIGITALISATION DES ENTREPRISES SUR LE CONTROLE DE GESTION

Ce questionnaire est réalisé dans le cadre de notre mémoire de fin d'étude qui porte sur
« l'impact de la digitalisation des entreprises sur le contrôle de gestion »
Notre questionnaire est destiné aux professionnels du métier que nous sollicitons de bien
vouloir répondre aux quelques questions suivantes. Il n'y a bien sûr pas de bonnes ou de
mauvaises réponses, seule votre opinion compte.
Vos réponses resteront bien entendu totalement anonymes.
Nous vous remercions vivement de votre participation.

5 - Votre entreprise dispose-elle d'une stratégie de transformation digitale

? Renforce le rôle du Business Partner du contrôleur de gestion dans l'entreprise

TABLE DES MATIERES

CHAPITRE 2 : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION A L'ERE DE LA

SECTION 1 : DEVELOPPEMENTS IMPORTANTS DANS LE DOMAINE DU

5.2 Risque lié à la dominance du Data Scientist sur le contrôleur de gestion 45