Fonction achat mutualisée des GHT.

ECOLES DES HAUTES ETUDES EN SANTE PUBLIQUE (EHESP)
FACULTE DE MEDECINE
UNIVERSITE PARIS 7 - DENIS DIDEROT
(En association avec L'Ecole du Val de Grâce et l'Assistance Publique-hôpitaux de Paris)

Mémoire

Pour l'obtention du Master 2

« Analyse et Management des Etablissements de Santé »

Option B : Organisation et Pilotage des Pôles et Unités de Soins (OPPUS)

LA FONCTION ACHAT MUTUALISEE DES GHT

Préparé par : Ahamadou THIAM

Responsable du diplôme : Pr Etienne MINVIELLE Directeur de mémoire : Marc BOUCHE

Année universitaire :

2016-2017

REMERCIEMENTS

Mes sincères remerciements à l'égard de toutes les personnes qui ont collaboré, d'une façon
ou d'une autre à l'élaboration de ce mémoire :

Monsieur Dominique LEGOUGE, Directeur Général du RESAH, pour m'avoir accueilli
dans son établissement.

Monsieur Pierre LEBON, Directeur de Centre de ressources et d'expertises du RESAH, mon

maitre de stage, pour son partage d'expériences.

Monsieur Marc BOUCHE, Adjoint au chef de programme PHARE au Ministère de la santé
(DGOS), mon directeur de mémoire, de m'avoir guidé dans la construction de ce mémoire.

Les chargés de mission du Centre des ressources et d'expertises du RESAH, pour leur aide et

leur disponibilité.

SOMMAIRE

I. Introduction 4

II. Les enjeux et objectifs de la fonction achat mutualisée 5

III. L'avènement des GHT 7

III.1 Cadres législatifs et réglementaires : 8

III.1.1 Cadre législatif : 8

III.2 La convention constitutive : 9

III.2.1 Projet médical partagé : 9

III.2.2 Délégations de compétences : 10

III.3 Les parties prenantes : 10

III.4 Le financement : 11

II.5 Le calendrier : 12

IV. Présentation de la fonction achat hospitaliere : 12

IV.1 Principaux chiffres : 12

IV.2 Périmètre traité : 13

IV.3 Processus achat : 14

IV.4 Différents types d'organisations achats dans les hôpitaux : 15

IV.5 Paysage des achats hospitaliers : 16

V. Impact de la mise en place des groupements hospitaliers de territoire sur la fonction achat

hospitalière : 19

V.1 Cadre juridique de la mutualisation de la fonction achat : 19

V.1.1Transfert de compétences au profit de l'établissement support : 19

V.1.2 Le champs d'application de la fonction achat mutualisée : 19

20

V.1.3 Modalités de recours aux achats groupés dans le cadre d'un GHT 21

V.2 L'impact juridique de la fonction achat mutualisée : 21

V.3 Recommandations des modalités d'organisation possibles : 23

V.3.1 Composition type de l'équipe rapprochée du directeur des achats 24

V.3.2 Organisation en départements d'achat 25

V.3.3 Les référents achats et les délégations de signature : 26

V.5 Recommandations de la gouvernance de la fonction achat : 28

V.6 L'impact sur les ressources humaines et économiques : 28

VI. Travail d'investigation : 29

VI.1 Méthodologie de l'enquête : 29

VI.1.1 Le choix de l'entretien : 29

VI.1.2 Les personnes sollicitées : 31

VI.1.3 Le déroulement des entretiens : 31

VI.1.4 Les thèmes des entretiens : 32

VI.1.5 Les avantages et les limites des entretiens : 33

VI.2 Synthèse des résultats : 33

VI.2.1 Les entretiens I : 33

VI.2.2 Les entretiens II : 35

VII. Retour d'expériences de mutualisation de la fonction achat : 36

VII.1 Le Groupement Hospitalier de Territoire - Paris Psychiatrie : 36

VI.1.1 Organisations cibles de la fonction achat mutualisée : 37

VI.1.2 Facteurs clés de succès de la fonction achat mutualisée 38

VI.1.3 Les chiffre clés 39

VI.1.4 Les opportunités 40

VII.2 Service de Santé des Armées (SSA) : 40

VII.2.1 Organisation de la fonction achat des SSA : 41

VII.2.2 Facteurs clés de succès de la fonction achat du SSA : 44

VII.2.3 Le chiffre clés : 45

VIII. Discussion : 46

IX. Conclusion : 47

BIBLIOGRAPHIE 48

LISTES DES ANNEXES 50

1

Liste des acronymes :

ARH : agence régionale de l'hospitalisation

ARS : agence régionale de santé

DAPSA : direction des approvisionnements des produits de santé des armées

DGOS : direction générale de l'offre de soins

DCE : dossier de consultation des entreprises

DIM : département d'information médicale

DRH : direction des ressources humaines

DSI : direction de service informatique

DPC : développement professionnel continu

CLCC : centre de lutte contre le cancer

CHT : communauté hospitalière de territoire

CHU : centre hospitalier universitaire

EHPAD : établissements d'hébergement pour personnes âgées dépendantes

ESPIC : établissements de santé privés d'intérêt collectif

GCS : groupement de coopération sanitaire

GEF : gestion économique et financière

GHT : groupement hospitalier de territoire

HPST : hôpital, patient, santé et territoire

HIA : hôpitaux des instructions des armées

MCO : médecine chirurgie obstétrique

SROS : schémas régional d'organisation sanitaire

SSA : services de santé des armées

PHARE : performance hospitalière pour des achats responsables

PME : petites et moyennes entreprises

PRS : projet régional de santé

RESAH : réseau des acheteurs hospitaliers

RH : ressources humaines

UGAP : union de groupement des achats publics

UNIHA : groupement de coopération sanitaire

UCP : unité centrale de production

Liste des figures :

Figure I : Organigramme récapitulatif des acteurs d'un groupement hospitalier de territoire 11

Figure II : Calendrier de la mise en place des GHT 12

Figure III : Cartographie - répartition des segments d'achats des établissements de santé .13

Figure IV : Les macro-processus de la fonction achat-approvisionnement 15

Figure V : Les différents modèles d'organisation achat existants, comparatif 16

Figure VI : Les acteurs de l'achat hospitalier en France 17

Figure VI : Segments prioritaires pour la mutualisation 18

Figure VII : Organisation fonctionnelle en départements achats adaptée aux plus gros GHT 26

Figure VIII : Organisation fonctionnelle en départements achats adaptée aux plus petits GHT 26

Figure IX : Processus d'achat du SSA 43

I. Introduction :

La planification stratégique à l'hôpital dans le cadre territorial, vise à distribuer d'une manière équitable les biens, les services et les ressources aux populations d'un territoire. Cette démarche s'inscrit dans une politique de planification sanitaire du territoire destinée à assurer l'efficience du système de soins et elle doit rendre l'offre de soins accessible à tous.

La première planification sanitaire importante, au niveau territorial, est apparue en 1970 par la loi Boulin du 31 décembre, elle crée le Service Public Hospitalier et instaure la carte sanitaire. A partir des années 1990, notamment par la loi Evin du 31 Juillet 1991, arrive le schéma régional d'organisation des soins (SROS), établis pour une durée de 5ans et piloté au niveau régional par les Agences Régionales d'hospitalisation (ARH). L'hôpital est de fait, ancré dans la dimension territoriale.

Avec l'apparition de la loi HPST (Hôpital, patient, santé et territoire) du 21 Juillet 2009, les Communautés Hospitalières de Territoires (CHT) ont été crée et l'ARH a été remplacé par l'ARS (Agence régionale de santé), dont l'objectif étant d'avoir un dispositif de pilotage unifié au niveau régional. La création des ARS a également engendré un nouveau dispositif de planification qui vient renforcer le SROS, il s'agit du projet régional de santé (PRS).

C'est dans cette perspective de planification sanitaire, organisée autour du patient que les groupements hospitaliers de territoire (GHT) sont crées par la loi du 26 janvier 2016 relative à modernisation de notre système de santé. Il organise la coopération entre plusieurs établissements publics de santé afin de proposer une organisation de l'offre publique de soins sur leur territoire d'implantation, dans le but d'assurer une égalité d'accès à des soins sécurisés et de qualité. Cette stratégie de prise en charge passe par la rationalisation et la mutualisation des modes de gestion des établissements de santé et se caractérise par une délégation obligatoire de certaines fonctions des établissements parties (gestion commune du système d'information, département de l'information médicale de territoire, fonction achat et la formation) à l'établissement support.

La fonction achat mutualisée a pour finalité de faire du GHT l'échelon pertinent pour la mise en oeuvre d'une politique et d'une organisation des achats des établissements parties au GHT.

En effet, la mutualisation de la fonction achat va permettre aux établissements de santé de mettre en commun leurs compétences d'expertes, d'être plus performant dans la négociation

5

des marchés avec les prestataires, de partager les bonnes pratiques et d'identifier des pistes génératrices de gains sur achat au niveau territorial. Cependant, cela nécessite une organisation rigoureuse et une implication forte des toutes les parties prenantes d'où toute la problématique liée à cette fonction d'achat mutualisée obligatoire au sein du GHT et la question qui se pose est la suivante : Quel est l'impact des GHT sur la fonction achat hospitalière ?

Dans la première partie, nous allons expliquer la création des Groupements Hospitaliers de Territoire, leurs objectifs et ensuite nous ferons un focus sur les textes réglementaires notamment concernant la fonction achat. Par la suite, dans la deuxième partie, nous essayerons d'évaluer l'impact des GHT sur la fonction achat hospitalière et pour terminer, nous allons présenter quelques retour d'expériences à travers des témoignages et des benchmarking auprès des entreprises, les services publics de l'Etat, ayant déjà mis en place une mutualisation de la fonction achat.

« Ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que nous n'osons pas, mais
c'est parce que nous n'osons pas qu'elles sont difficiles ».

SENEQUE

II. Les enjeux et objectifs de la fonction achat mutualisée

On constate de plus en plus la professionnalisation progressive de la fonction achat hospitalière depuis cette dernière décennie. Cette professionnalisation de la fonction achat s'est renforcée notamment avec le programme PHARE, fondé sur l'adhésion de la communauté des acteurs de l'achat, de partage d'expertises et de bonnes pratiques, a permis de créer une dynamique largement partagée.

Cette réussite est due à une très forte implication des acteurs de la fonction achat hospitalière et cela a permis de générer une performance économique importante, tout en conservant le même niveau de qualité des soins. De même, la communauté élargie des acteurs de l'achat, qui comprend les opérateurs d'achat mutualisés nationaux (Ugap, Uniha et le Resah) et les groupements d'achat territoriaux, a apporté une contribution significative aux objectifs d'économies.

Désormais, des organisations et des processus d'achat nouveaux vont être mis en place à l'échelle des GHT. La mutualisation de la fonction achat au sein des GHT a pour objectif de positionner la fonction achat comme une fonction stratégique des GHT et permet :

? de réunir des établissements avec une diversité conséquente en ce qui concerne les niveaux de maturité achat, des organisations et processus achat mis en place par chaque établissement.

? d'utiliser toutes les expertises existantes dans l'intérêt commun du GHT et de capter les synergies entre les établissements du GHT. Un potentiel élevé de mise en commun de moyens techniques et de processus existe. Il s'agit ainsi de mutualiser entre les établissements supports et parties des moyens techniques ainsi que les expertises et ressources rares telles que la mise en place d'un contrôleur d'achat.

? d'assurer la satisfaction des besoins de l'ensemble des établissements du GHT notamment ceux liés au projet médical partagé du GHT tout en considérant les enjeux liés à la qualité

? de recentrer le rôle de l'acheteur sur les missions stratégiques de l'achat.

Près de deux tiers des gains sont issus en amont de l'achat, notamment en renforçant le dialogue entre l'acheteur et le prescripteur, en mobilisant des leviers de performance via la définition du juste besoin, l'optimisation des stratégies d'achat, mais aussi en aval, à travers les retours d'expérience, le suivi des fournisseurs.

7

? de renforcer les réseaux des acheteurs hospitaliers.

? de franchir de nouveaux paliers de performance économique, notamment à travers des actions transverses aux établissements de préciser les relations avec les opérateurs d'achat mutualisés afin d'avoir un dispositif lisible pour les établissements (GHT), attractif pour les industriels et au final de maximiser la valeur créée pour les établissements.

III. L'avènement des GHT

Le groupement hospitalier de territoire (GHT) est un nouveau dispositif issu de la loi de modernisation de notre système de santé. Il organise la coopération entre plusieurs établissements publics de santé afin de proposer une organisation de l'offre publique de soins sur leur territoire d'implantation.

L'idée étant de conduire les établissements publics de santé d'un même territoire à se coordonner autour d'une stratégie de prise en charge partagée avec obligation d'adhésion à un GHT. Ces groupements hospitaliers de territoire sont responsables de l'élaboration d'un projet médical unique entre les établissements publics de santé d'un même territoire, afin d'orienter l'offre de soins vers la réponse aux besoins de santé de la population. La mise en oeuvre de ce projet médical unique nécessite une mise en place commune, d'un système d'information, de gestion de l'information médicale, de la qualité et de la sécurité des soins et des achats et de la formation.

Les objectifs principaux de la mise en place des groupements hospitaliers de territoire (GHT) sont :

? Dans un premier temps, de garantir une égalité d'accès à des soins sécurisés et de qualité sur un même territoire. Le territoire doit être le noyau de l'organisation des établissements publics de santé. On travaille non plus sur une approche par structure mais par patient, afin de répondre à cette exigence, il était nécessaire de mettre en place un projet médical partagé entre les établissements parties du groupement.

? Dans un second temps, les GHT permettront de répondre à la concurrence face aux établissements privés. En effet, une augmentation des coopérations des établissements publics de santé permettra de mettre en place une stratégie concurrentielle face aux privés.

8

? Et enfin, pour pouvoir réalisé des performances économiques, en effet, les GHT vont permettre de réaliser des économies notamment grâce à la mutualisation des activités telles que la fonction achat commune, le système d'information, les écoles et formations ainsi que le département de l'information médicale.

III.1 Cadres législatifs et réglementaires :

III.1.1 Cadre législatif :

III.1.1.1 La loi du 26 Janvier 2016

La promulgation de la loi n° 2016-41 du 26 janvier 2016 relative à modernisation de notre système de santé, parue au Journal officiel du 27 janvier 2016 a permis la création de GHT. Cette nouvelle organisation a instauré un nouveau mode de coopération entre les établissements publics à l'échelle d'un territoire. (Cabinet de Marisol Touraine, 17 mars 2016).

Les GHT viennent remplacement de la communauté hospitalière de territoire, mise en place par la loi HPST du 21 juillet 2009. (Catherine Calvez, 20 mai 2016).

III.1.1.2 Le décret du 27 Avril 2016

Décret n° 2016-524 du 27 avril 2016 relatif aux groupements hospitaliers de territoire, parue au journal officiel du 29 avril 2016 est venu poser un cadre d'organisation suite à la création des GHT.

Le décret vient préciser les règles d'élaboration :

? De la convention constitutive de GHT,

? La définition du projet médical partagé des établissements intégrés au GHT,

? Les modalités de mise en place et de fonctionnement des instances communes,

? Le périmètre des fonctions et activités gérées par l'établissement support pour le compte

des établissements du GHT.

Tous centres hospitaliers publics de santé, sauf dérogation, devaient appartenir à une convention de GHT, avant le 1er juillet 2016. Les établissements médico-sociaux publics comme les EHPAD auront la possibilité d'intégrer un GHT sans obligation. En revanche, les établissements privés, à but lucratif ou les ESPIC, ne pourront qu'être partenaires et non membres à part entière des GHT.

III.2 La convention constitutive :

9

La convention constitutive fait partie des éléments phares qui composent des GHT. Elle est soumise aux établissements faisant partis du groupement.

La convention constitutive prévoit la mise en place des plusieurs instances dont :

· Le comité stratégique du GHT,

· Un collège médical ou d'une commission médicale de groupement. (Art. R. 6132-9),

· Un comité des usagers ou d'une commission des usagers de groupement. (Art. R. 613211,)

· Une commission des soins infirmiers, de rééducation et médicotechniques de groupement (Art. R. 6132-12),

· Un comité territorial des élus locaux,

· Une conférence territoriale de dialogue social. (Art. R. 6132-14)

III.2.1 Projet médical partagé :

Le projet médical partagé doit fixer les objectifs médicaux pour le 1er juillet 2016 et précise l'organisation par filière d'une offre de soins graduée au1er janvier 2017. Enfin, le 1er juillet 2017 le projet médical partagé devra être conforme à l'article R. 6132-3. Le projet est soumis à l'accord de l'agence régionale de santé avant la finalisation de la convention constitutive, de plus, ses objectifs doivent cohérents avec le projet régional de santé (PRS).

Il projet médical partagé est élaboré pour une durée maximale de cinq ans, déterminé avec l'ensemble du corps médical et dans toujours l'optique de répondre au service public hospitalier.

Le décret définit la stratégie médicale du GHT, il comprend entre autres :

· « Les objectifs médicaux,

· Les objectifs en matière d'amélioration de la qualité et de la sécurité des soins,

· L'organisation par filière d'une offre de soins graduée,

· Les principes d'organisation des activités, au sein de chacune des filières,

· Les projets de biologie médicale, d'imagerie médicale, interventionnelle et de pharmacie,

· La répartition des emplois des professions médicales et pharmaceutiques,

· L'organisation des équipes médicales communes »

III.2.2 Délégations de compétences :

10

L'établissement support assure pour le compte des établissements parties du GHT les fonctions notées à l'article L6132-3 :

· Le système d'information hospitalier,

· La gestion d'un Département d'Information Médicalisé (DIM) de territoire,

· La fonction achat,

· La coordination des instituts et des écoles de formation paramédicales, du plan de formations continue et du développement professionnel continu (DPC) des personnels.

III.3 Les parties prenantes :

On distingue deux catégories d'établissement en fonction de leur degré d'appartenance au groupement hospitalier de territoire :

Les établissements parties :

Tout établissement public de santé doit appartenir à un GHT sauf dérogation, c'est - à - dire, les centres hospitaliers universitaires (CHU), les centres hospitaliers, les établissements publics de santé mentale et les ex-hôpitaux locaux. De plus, les établissements sociaux et médicaux-sociaux publics peuvent aussi être des établissements parties aux GHT.

Les établissements partenaires ou associés :

Certains établissements de santé peuvent être associés ou partenaires du GHT, ils ne sont pas membres mais sont liés par le projet médical partagé.

· Les établissements assurant une activité d'Hospitalisations A Domicile sont associés au projet médical partagé,

· Les hôpitaux des armées, avec l'autorisation du ministère de la défense et l'accord du directeur général de l'agence régionale de santé (ARS), peuvent participer au projet médical partagé en tant qu'associés,

· Les établissements privés sont partenaires du groupement à titre facultatif,

· Les Centres Hospitaliers Universitaires (CHU), un GHT doit, impérativement, être associé à un CHU, dans le but d'assurer les activités hospitalo-universitaires (enseignement, formation initiale, recherche)

11

? Les établissements publics de santé autorisés en psychiatrie, ils peuvent être à la fois membre d'un GHT et associés à un groupement auquel ils ne sont pas partie

Les établissements publics de

santé

Les établissements ou
services médico-sociaux
publics

Les établissements d'HAD
« associés », à titre obligatoire au
projet médical partagé

CHU associé, à titre
obligatoire

GHT

Les établissements privés

« partenaires », à titre facultatif

Hôpitaux des armées « associés », à
titre facultatifs au projet médical partagé
d'un GHT

? Accord du Ministère de la défense

? accord du DG

Etablissements publics de santé

autorisés en psychiatrie « associés », à titre facultatif au projet médical partagé d'un GHT dont ils sont partenaires

? Accord du DG de l'ARS

Figure I : Organigramme récapitulatif des acteurs d'un groupement hospitalier de territoire (source : [ligne] www.cneh.fr/media/1696/ght-conseil.pdf)

III.4 Le financement :

La mise en place des GHT est accompagnée financièrement par un montant de dix millions d'euros.

Cette somme est distribuée, d'une part aux opérateurs nationaux, afin de financer la prise en charge de travaux et prestations relatifs aux GHT (exemple le marché national d'appui opérationnel, porté juridiquement par UNIHA) et d'autre part, des délégations régionales de crédits aux ARS, reversés par l'intermédiaire des établissements supports de GHT, via des aides à la contractualisation.

Une solidarité budgétaire et de trésorerie doivent être également mises en place afin de rendre viable à long terme le projet. En effet, un projet médical commun et les activités mutualisées pourront que mieux être établis si une entraide et un partage des finances sont instaurés. De plus, il prévoit de constituer un budget annexe pour les activités gérées par l'établissement support.

II.5 Le calendrier :

Création des GHT			? Le projet médical partagé identifie les filières de prise en charge des patients	? Convention constitutive ? Projet médical partagé : définit les orientations
	? Le plan d'action d'achats est élaboré

Janvier 2016

Loi de modernisation de la Santé publiée au J.O. le 27 janvier 2016.

Juillet 2016

Janvier 2017

Janvier 2018

Le schéma directeur du système d'information est formalisé

Janvier 2020

? La certification : compte qualité unique pour le GHT

Janvier 2021

Tous les membres du GHT ont convergé vers le même Système d'information

12

Figure II : Calendrier de la mise en place des GHT

IV. Présentation de la fonction achat hospitaliere :

IV.1 Principaux chiffres :

« Les achats hospitaliers représentent 18 milliards d'euros (en exploitation) en dépenses annuelles. Il s'agit du 2ème poste de dépenses dans un établissement après la masse salariale : à titre de comparaison, ce montant est l'équivalent des achats de l'Etat, à hauteur de 17 milliards d'euros, hors armement »¹. Le périmètre des achats d'exploitation comprend aussi bien les achats de produits de santé que ceux de fournitures d'atelier ou encore les achats d'interim. Les dépenses d'un établissement MCO peuvent être réparties en 17 segments d'achat dont le poids

relatif serait le suivant (données basées sur un échantillon d'une quarantaine d'établissements)

:

Figure III : Cartographie - répartition des segments d'achats des établissements de santé (Source RESAH)

IV.2 Périmètre traité :

La direction achat n'a pas vocation à décider de l'ensemble des achats passés dans un établissement ou un groupe d'établissements, le responsable de la fonction achats n'ayant pas l'expertise métier sur l'ensemble des segments. Néanmoins, le périmètre des achats hospitaliers doit inclure l'ensemble des biens et services acquis par l'établissement ou le groupe d'établissements ainsi que les concessions de service. A l'heure actuelle, ce degré de maturité de la fonction achats est loin d'être acquis. Dans la plupart des centres hospitaliers la fonction achats est encore cantonnée à la Direction des Services économiques voire à l'économat, sans être reconnue comme une direction ou une fonction à part entière.

La mise en oeuvre du programme Phare depuis 2012 a néanmoins permis d'entamer une profonde transformation des achats hospitaliers et a contribué à redonner ses lettres de noblesse à une fonction en mal de reconnaissance, notamment en encourageant les établissements à instaurer un responsable achat unique, véritable animateur transversal de la fonction achat.

IV.3 Processus achat :

La fonction achat-approvisionnement recouvre un périmètre assez large, pouvant être décliné en 4 macro-processus présentés sur le schéma ci-dessous :

Figure IV : Les macro-processus de la fonction achat-approvisionnement (source : Resah)

15

IV.4 Différents types d'organisations achats dans les hôpitaux :

Les modalités d'organisation de la fonction achat sont multiples. Elles peuvent être modélisées en deux catégories : l'organisation centralisée et l'organisation décentralisée. L'organisation mixte est un mélange entre ces deux types.

Organisation centralisée

Un organisme, une direction ou un service assure la responsabilité de la plupart des achats et des fonctions liées aux achats.

Organisation décentralisée

La fonction achat ne forme pas une direction ou un service unifié mais est « éclatée » / disséminée auprès de chaque direction métier ou chaque site.

Organisation mixte

Certains achats sont centralisés et d'autres non.

La fonction est achat est rattachée à la direction générale.			Les acheteurs sont rattachés à chaque direction métier ou auprès de chaque entités/sites	Elle est indépendante des autres directions opérationnelles.

Transversalité de la fonction achat.				Meilleure compréhension des enjeux des utilisateurs par les acheteurs et une meilleure réactivité.	Procesures et outils homogénéisés (documents types, tableaux de bords, référentiels). Permet une vision globale des achats et favorise la massification.
		Meilleure implication des prescripteurs dans l'acte d'achat.		La fonction achat n'est pas vue comme un partenaire mais un « fournisseur interne »
	Difficulté à mettre en place et appliquer une Politique Achats commune et la conception de stratégies Achats globales.			Eloignement des acteurs de la fonction achat du terrain et des besoins des utilisateurs Difficultés des prescripteurs à prendre conscience et à investir leur rôle Lourdeur administrative

Une partie des acheteurs font partie de la direction des achats elle-même rattachées à la direction générale tandis que d'autres acheteurs sont rattachés aux directions métiers.

Permet d'adapter

l'organisation des achats en fonction de la spécificité ou criticité des produits ou services. Exemple : centraliser les achats stratégiques (investissements lourds) et décentraliser la gestion des achats plus récurrents facilement mutualisables.

Définir le bon degré de centralisation / décentralisation pour chaque type d'achat et être en mesure de questionner cette répartition.

Définition

Rattachement des acheteurs

Avantages

Risques

16

Figure V : Les différents modèles d'organisation achat existants, comparatif

IV.5 Paysage des achats hospitaliers :

Sur le territoire français, les acteurs interviennent sur l'achat hospitalier à différents niveaux de stratégie et de géographie. On distingue 3 grands types d'acteurs hospitaliers : l'échelon institutionnel, au niveau du Ministère de la Santé et de ses services déconcentrés que sont les

17

Agences Régionales de Santé, l'échelon opérationnel, national, régional, ou infra-régional, que composent les différents opérateurs d'achat mutualisé, et l'échelon hospitalier, regroupant les fonctions achat de chaque établissement de santé.

On pourrait assimiler le paysage de l'achat hospitalier à une organisation mixte : une partie des achats est réalisée au niveau des établissements eux-mêmes, une autre partie est déléguée à des opérateurs à une maille plus large. Ceci s'intègre néanmoins dans le cadre d'établissements de santé ayant chacun leur autonomie de décision.

Figure VI : les acteurs de l'achat hospitalier en France

L'échelon institutionnel

Au niveau institutionnel, le Ministère de la Santé organise et appuie les dispositifs d'achat menés par les opérateurs et les établissements de santé. Il ne réalise aucun achat et n'intervient aucunement sur les mécanismes de fixation des prix. Il a mis en place un programme national sur les achats, le programme PHARE (Performance hospitalière pour des achats responsables). Celui-ci, porté par une équipe projet intégrée à la Direction Générale de l'Organisation des Soins (DGOS), définit les lignes stratégiques d'orientation des achats et des approvisionnements hospitaliers, les objectifs de gains attendus sur les achats par les établissements de santé, et met à disposition les méthodes et outils pour les atteindre. En relais, les Agences Régionales de Santé (ARS) sont chargées de la diffusion des éléments proposés par le programme PHARE en région. Pour ce faire, elles ont nommé en leur sein des chargés de mission achat.

Les opérateurs de mutualisation

Au regard de ces orientations, les achats sont réalisés par différents opérateurs :

? Les opérateurs de mutualisation réalisent des marchés communs entre des établissements de santé, ou mettent à disposition des marchés via un dispositif de centrale d'achat. Ceux-ci peuvent être organisés au niveau national - notamment UniHA, qui mutualise les achats des CHU et des gros CH, et UniCANCER Achats, qui mutualise les achats des CLCC-, ou au niveau régional - comme les groupements d'achat régionaux qui mutualisent les achats des établissements de santé de la région.

? Les fonctions achat des établissements, qui font l'interface entre les utilisateurs et les opérateurs de mutualisation pour les achats mutualisés, et réalisent les achats non mutualisables directement pour leur établissement.

Certains segments ont été définis comme prioritaires à la mutualisation par le Ministère de la Santé. Le tableau ci-dessous en fait la synthèse.

Figure VII : Segments prioritaires pour la mutualisation (source : DGOS - programme PHARE, janvier 2014)

Les opérateurs de mutualisation peuvent utiliser deux supports juridiques : le groupement de commande, et la centrale d'achat. Le fonctionnement en centrale d'achat est le plus souple. Les paragraphes suivants en détaillent le fonctionnement et son illustration sur quelques opérateurs.

Une Centrale d'Achat va tout d'abord référencer un certain nombre de produits en négociant des tarifs avantageux auprès des fournisseurs et ce n'est qu'à l'issue de ce référencement que

les établissements vont pouvoir demander une « mise à disposition ». Les établissements ont donc une certaine liberté concernant la date de début de leur adhésion. Il n'est pas nécessaire de s'engager sur des quantités précises, cela en fait donc un outil particulièrement adapté à l'acquisition de solutions innovantes. En effet, cela permet pour un produit donné d'obtenir un niveau de qualité minimum avec un prix plafond fixé à l'avance.

V. Impact de la mise en place des groupements hospitaliers de territoire sur la fonction achat hospitalière :

V.1 Cadre juridique de la mutualisation de la fonction achat :

V.1.1Transfert de compétences au profit de l'établissement support :

L'article du code la santé publique (L 6132-3 3) précise que «l'établissement support désigné par la convention constitutive assure (..) pour le compte des établissements partie au groupement [ ... ] la fonction achats ». Pour cette fonction, c'est le directeur de l'établissement support qui exerce, par dérogation, les compétences d'un chef d'établissement (L. 6143-7 CSP).

La fonction achat mutualisée comprend les missions suivantes¹ :

? L'élaboration de la politique et des stratégies d'achat de l'ensemble des domaines d'achat, ? La planification et la passation des marchés,

? Le contrôle de gestion des achats.

Il est également prévu qu'un plan d'action des achats (PAA) du groupement hospitalier de territoire soit élaboré pour le compte des établissements parties au groupement.

V.1.2 Le champs d'application de la fonction achat mutualisée :

La fonction achat mutualisée de GHT, concerne, tous les types de procédures d'achat (appels d'offres, dialogue compétitif, marché à procédure adaptée,...), tous les types de contrat sont traités (accord-cadre, marché à bons de commande,...). La fonction achat de GHT traite également l'ensemble du périmètre d'achat qu'il soit en exploitation (produits de santé,

19

¹ GHT Vademecum, (page consulté le 02/03/2017), en [ligne]. http://solidarites-sante.gouv.fr/IMG/pdf/ght_vademecum.pdf

· L'identification et l'opportunité du besoin : établissement partie au GHT

· L'analyse et la consolidation des besoins : établissement support du GHT

· L'élaboration de la politique d'achat et des stratégies d'achat : établissement support du GHT

· La passation du marché : établissement support du GHT

· L'exécution du marché : établissement partie au GHT hors avenant des futurs marchés

20

prestations et petits matériels biomédicaux,...) ou en investissement (travaux, équipements biomédicaux lourds,...) et toutes les familles d'achat sont concernées.

Processus achat :

· Préparation du marché, l'identification et l'opportunité du besoin, relève de chaque établissement partie au GHT. En effet, l'identification des besoins est réalisée en lien avec les prescripteurs concernés, par domaine d'achat. Chaque établissement partie se prononce donc en opportunité sur ses besoins qu'il a la charge d'exprimer.

· Passation du marché, toutes les phases de passation du marché sont assurées par l'établissement support au compte des établissements parties d'un même GHT. Ces phases concernent :

o La consolidation de l'ensemble des besoins,

o L'élaboration de la stratégie d'achat,

o La rédaction du dossier de consultation des entreprises (DCE),

o La mise en concurrence,

o L'analyse des offres, la sélection, le choix du fournisseur et la notification du marché.

· Exécution du marché, toutes les phases d'exécution (sauf les avenants) sont assurées, par chaque établissement partie et couvrent :

o La gestion et émission des commandes passées au titre des marchés,

o La vérification du service fait,

o La liquidation et le mandatement des factures relatives aux prestations accomplies

o Le traitement de 1er niveau des litiges concernant les commandes (interfaces avec clients internes soignant et exploitant, échanges avec fournisseurs...).

o La clôture des marchés,

o La mise en oeuvre éventuelle des garanties courant après la clôture d'un marché

La répartition des compétences concernant les processus achat peut être résumée de la manière suivante :

21

V.1.3 Modalités de recours aux achats groupés dans le cadre d'un GHT

Les groupements de commande ont pour objectif de faciliter la mutualisation des procédures des marchés et permet de réaliser des économies sur les achats. Par conséquent, ils font l'objet d'une convention constitutive, signée par leurs membres qui définit les modalités de fonctionnement du groupement. Cette convention confie au coordonnateur le soin d'assurer au nom et pour le compte des autres établissements, la passation du marché ainsi que certaines missions liées à l'exécution.

A partir du 1er janvier 2018, l'établissement support sera la seule entité compétente pour décider et mettre en oeuvre, le recours à un groupement de commandes qui est une décision de stratégie d'achat. Autrement dit, c'est l'établissement support qui sera habilité, pour le compte de chaque établissement partie au GHT :

? à signer des conventions constitutives de groupement de commandes

? à signer des avenants à ces conventions constitutives de groupement de commandes ? à dénoncer les conventions constitutives de groupement de commandes.

Cependant, l'établissement support peut en effet permettre à un ou plusieurs des établissements partie du GHT de rejoindre des groupements de commande existants, ou de s'en retirer.

V.2 L'impact juridique de la fonction achat mutualisée :

Avant la mise en place des GHT, en matière de la fonction achat, les établissements publics de santé restent des pouvoirs adjudicateurs au sens large de l'Ordonnance de 2015. C'est-à-dire que les établissements ont l'obligation, de définir eux même leurs besoins, de respecter les règles de la commande publique et de procéder aux achats (passation des marchés) nécessaires à la satisfaction de ces besoins, on parle de la fonction achat linéaire.

Expression de

b i

Passation des

hé

Signature et E é ti

Or, aujourd'hui, avec le transfert obligatoire de compétence au profit de l'établissement support du GHT, crée une situation unique pour les établissements parties puisque la compétence se

trouve fragmentée entre deux entités juridiques distinctes, d'un coté l'établissement partie et d'un autre l'établissement support.

Cette fragmentation de la mise en oeuvre de la commande publique pourrait avoir des conséquences pour les établissements parties au GHT :

La frontière du transfert de compétence au profit de l'établissement support : aujourd'hui, il est difficile de déterminer avec précision la limite du transfert de compétence, puisque les textes ne précisent pas tout. A titre d'exemple, il a été dit que l'expression du besoin relève de la compétence de chaque établissement partie au GHT, cependant l'analyse et la consolidation des besoins sont assurées par l'établissement support. Cette étape d'analyse des besoins pourrait contraire un établissement partie à adapter ses besoins par rapport à l'ensemble du GHT, dans l'optique d'une harmonisation des besoins.

Le traitement des contentieux : le transfert de la passation des marchés à l'établissement support, emporte au même titre, le transfert de la responsabilité à l'établissement support à traiter les litiges (contentieux) accomplis à cette occasion. En d'autres termes, en cas de contentieux entre un établissement partie du GHT et le prestataire, c'est l'établissement signataire du marché qui intervienne à l'occurrence l'établissement support. Là encore on peut se poser la question quant au délai de traitement de ces litiges, car il va falloir remonter des informations nécessaires afin que l'établissement support puisse intervenir auprès du fournisseur.

Quoi qui arrive, le transfert de compétence lié à la passation des marchés entrainera nécessairement des situations complexes en cas de difficultés rencontrées en cours d'exécution résultant d'erreur ou d'omission lors de la procédure de consultation dont la rédaction incombe désormais à l'établissement support.

Gestion des achats urgents (hors marchés) : la fonction achat mutualisée traite l'ensemble de périmètre d'achat (travaux, fournitures et services)² du GHT, y compris un besoin spécifique d'un établissement partie, ce qui veut dire que même pour répondre à un besoin urgent, l'établissement partie est contraint de passer par l'établissement support qui est le seul compétent à passer le marché.

22

² Guide méthodologique - la fonction achat des ght. (page consultée le 07/04/17), [en ligne]. http://www.hospimedia.fr/

Le groupement des commandes : désormais, le recours au groupement de commandes se trouve particulièrement limité voire impossible pour un établissement partie, comme on l'a vu, puisque les établissements parties ne peuvent plus organiser de procédure de passation et doivent obligatoirement confier à l'établissement support cette passation. Sachant que certains établissements parties sont coordinateurs historiques de groupement des commandes depuis plusieurs années.

A ceux-ci, s'ajoute également le fait que le GHT ne dispose pas de la personnalité morale, on s'interroge quant à l'autorité de l'établissement support sur les établissements parties du GHT. Juridiquement l'établissement support n'a pas d'autorité administrative sur les établissements supports. En effets si on se base sur les textes, aujourd'hui, l'établissement support ne pourra rien imposer à un établissement partie qui ne souhaitera pas participer à la fonction achat commune du GHT.

V.3 Recommandations des modalités d'organisation possibles :

La mutualisation de la fonction achat a pour finalité de faire du groupement hospitalier de territoire (GHT) l'élément pertinent pour la mise en oeuvre d'une politique et d'une organisation des achats des établissements parties.

Du fait de la diversité, en termes de nombre d'établissements d'un GHT, leur dispersion géographique, la qualité de leurs processus d'achat, le niveau de professionnalisation de leurs équipes, leur volume d'achat, la maturité d'achat, l'historique de leur implication au sein des opérateurs d'achat mutualisés, empêche toute tentative d'un modèle d'organisation unique de la fonction achat mutualisée des GHT.

D'après les textes juridiques évoqués précédemment, seul le chef de l'établissement support dispose la compétence de signer les marchés dans le cadre de la fonction achat commune des GHT ou de toute personne qui bénéficie d'une délégation de signature de sa part. Par conséquent, pour bénéficier de cette délégation de signature, la personne doit être placée sous l'autorité du chef de l'établissement support. Il relève de la responsabilité du chef de l'établissement support d'identifier les personnes devront bénéficier d'une délégation de sa signature.

Il est nécessaire de préciser que dans la fonction achat des GHT, il ne peut avoir qu'une seule équipe de la fonction achat quels que soient la localisation géographique des agents et leur rattachement à l'établissement support.

En fonction de contexte de chaque GHT, il peut y exister deux principaux types d'organisations possibles :

Organisation pyramidale : plus souple en termes de gestion sur le plan opérationnel, dans ce type d'organisation les liens hiérarchiques sont clairement définis, pas de litige sur la disponibilité des agents à gérer.

Dans cette configuration, les acheteurs sont affectés à temps complet à la fonction achat. Soit ces acheteurs continuent d'être rattachés à leur établissement partie, soit ils sont affectés à l'établissement support par la voie d'un changement d'établissement ou d'une mise à disposition. Sur le plan opérationnel, leur encadrement est assuré par le référent achat de l'établissement partie concerné dont lui-même étant sous l'autorité du directeur des achats de l'établissement support.

Ce type d'organisation est plutôt adapté pour les GHT de grandes tailles.

Organisation matricielle : ce type d'organisation est plutôt préconisée pour des petits établissements car il sera difficile de dédier des agents à temps complet à la fonction achat alors qu'ils sont historiquement polyvalents, entre les fonctions achat, logistique, approvisionnement.

Dans ce contexte les acheteurs sont dédiés à temps partiel à la fonction achat. Ils restent employés et affectés dans leur établissement partie. Dans le cadre opérationnel de la fonction achat du GHT, ils sont encadrés par le référent achat de l'établissement partie concerné dont lui-même est placé sous l'autorité du directeur des achats de l'établissement support. Afin de simplifier les relations, il est préférable que le référent achat de l'établissement partie, soit par exemple un directeur des services économiques (DSE) dont tous les agents dédiés à la fonction achat de son établissement, soient directement sous son autorité hiérarchique.

V.3.1 Composition type de l'équipe rapprochée du directeur des achats

Compte tenu des impératifs de coordination de la fonction achat en mode multi-établissements, la nécessité d'harmonisation des méthodes achat, de pilotage des processus, de sécurisation des affaires, il est recommandé de mettre en place une équipe rapprochée du directeur des achats dont la composition pourrait être de manière suivante :

? Les responsables de départements achats ? Les référents achat d'établissement ? La cellule juridique des marchés

25

? Le contrôleur de gestion achat

? L'assistant maîtrise d'ouvrage du système d'information achat (AMOA SI-Achat).

V.3.2 Organisation en départements d'achat

L'organisation fonctionnelle en départements d'achat est l'une des modalités d'organisations la plus efficiente que l'on peut rencontrer dans les fonctions achats mutualisées et qui pourrait être éventuellement transposée à la fonction achat des GHT.

Les départements d'achat suivent une logique de découpage fonctionnel et leur nombre peut varier en fonction de la taille du GHT, du nombre d'établissements ou du volume d'achat et du nombre d'acheteurs le composant.

On peut distinguer deux types d'organisation fonctionnelle en départements : la première plus adaptée aux plus gros GHT est plus détaillée où des filières d'achat pourraient être rattachés à certains départements (cas 1) ; la deuxième, plus adaptée aux petits GHT sera structurée autour de deux départements principaux : le département produits de santé et le département produits non médicaux (cas 2).

Cependant, il peut avoir une variété des déclinaisons possibles entre ces deux organisations en fonction des choix organisationnels et des spécificités de chaque groupement.

Figure VII : Organisation fonctionnelle en départements achats adaptée aux plus gros GHT

Figure VIII : Organisation fonctionnelle en départements achats adaptée aux plus petits GHT Rôles des responsables de départements :

? rôle d'encadrement opérationnel des acheteurs de leurs familles d'achat.

? pilotage de production des marchés (planning, gestion de la charge des agents, proposition de stratégies d'achat,...).

? Rôle de garantir la sécurité juridique et la performance économique sur leur périmètre vis-à-vis du directeur des achats.

? Rôle de pilotage des achats d'une ou plusieurs familles de biens ou de services, en cohérence avec la stratégie achat du groupement et en s'appuyant sur une équipe d'acheteurs « famille ».

Il est conseillé que le responsable de département d'achat soit placé sous l'autorité du directeur des achats du GHT afin de simplifier la gestion hiérarchique.

V.3.3 Les référents achats et les délégations de signature :

La fonction achats peut reposer également sur des référents achats dans les établissements parties. Tout comme les responsables de départements d'achat, les référents achats pourront être placés sous l'autorité du chef de l'établissement support, mais placés géographiquement dans un établissement partie.

Rôles des référents achats :

? Le référent achat de l'établissement partie contribue au pilotage de la production des marchés en liaison étroite avec tous les responsables de département.

? Il veille à l'expression préliminaire des besoins par l'établissement partie concerné, en amont de la passation des marchés

? Il pilote en proximité avec les acheteurs concernés l'instruction des marchés spécifiques de son établissement partie (marchés subséquents, marchés spécifiques,...).

? Il est l'interlocuteur privilégié de la fonction achat commune entre l'établissement support et son établissement partie notamment pendant la phase de l'expression des besoins en amont et la phase d'exécution des marchés en aval.

? Il pourra également, dans un but d'efficacité et de fluidité des circuits de signature, signer les marchés à procédure adaptée (MAPA) ou les appels d'offres (AO) répondant exclusivement aux besoins de l'établissement partie duquel il relève par le bien d'une délégation de signature qu'il a bénéficié du chef de l'établissement support.

Il est recommandé que le référent achat d'un établissement partie bénéficie qu'une délégation de signature sur les marchés spécifiques de l'établissement partie concerné tels que : des marchés subséquents, marchés répondant à un besoin spécifique de l'établissement partie,...

Délégations de signature :

Le directeur de l'établissement support peut opérer des délégations de signature à certains membres de la fonction achat afin de simplifier la fluidité du processus de notification des marches.

La mise en place d'une délégation de signature est recommandée au moins aux membres l'équipe rapprochée du directeur de la fonction achat.

Cependant, le directeur de l'établissement support peut également déléguer sa signature à d'autres agents de la fonction achat, à condition que ces agents soient directement employés par l'établissement support ou mise à disposition de celui-ci.

V.5 Recommandations de la gouvernance de la fonction achat :

Du fait de la diversité des acteurs de l'achat et de leur dispersion géographique entre établissements support et parties, il est recommandé de piloter la fonction achat en mode projet et de mettre en place une instance pérenne de coordination opérationnelle et stratégique : le Comité de Coordination Achat.

Le comité de coordination achat pourrait se réunir plusieurs fois par an et aurait pour mission de mettre en oeuvre la feuille de route stratégique achat, de piloter et coordonner les principaux axes de la fonction achat, à savoir :

· la mise en place de la politique achat du GHT,

· le suivi de la feuille de route pluriannuelle de la fonction achat mutualisée,

· le pilotage de la performance et du reporting achat,

· la production opérationnelle des marchés et la gestion de la convergence des marchés

· la mise en place de la fonction achat cible,

· Suivre l'avancement du Plan d'Actions Achats (prise de décision sur nouvelles actions à mettre en place,

· Suivre et analyser le tableau de bord de la fonction achat,

· Analyse des points critiques,

· Décision sur actions correctives,

· Suivre l'avancement de la feuille de route de convergence des marchés du GHT,

Il est précisé que la convergence des marchés¹ sera initiée le 1er janvier 2017 avec un objectif de convergence des marchés au 31 décembre 2020. À cette échéance, tous les marchés actifs auront pu être instruits par la fonction achat mutualisée du GHT.

Le comité de coordination des achats pourrait éventuellement assurer le lien vers le comité stratégique GHT auquel il présente les principales orientations de la fonction achat, sa feuille de route opérationnelle et les actions et évolutions clés de la fonction achat.

V.6 L'impact sur les ressources humaines et économiques :

Il est évident que la mise en place de la fonction achat commune puisse engendrer des impacts conséquents notamment au niveau de la ressource humaine.

En effet, l'éclatement des plusieurs directions locales en une direction commune au sein du GHT, a permis :

·

de réduire considérablement le nombre d'ETP (équivalent en temps plein) affecté à la fonction achat, d'où la réalisation des économies budgétaires,

· de bénéficier des expertises au sein de chaque établissement du GHT,

· la montée en compétence des acteurs de la fonction achat,

Cependant, ces impacts n'ont pas que des effets positifs, ils ont également une portée négative, notamment :

· sur la question de devenir des directeurs d'achat des établissements parties, qui perdent logiquement leur grade de directeur car il ne peut avoir qu'un seul directeur d'achat au niveau GHT.

· des inconvénients liés à la mobilité, des agents rattachés ou mis à disposition, géographiquement, auprès de l'établissement support,

· les turnovers ou de changement de poste des acteurs de la fonction achat qui sont souvent à l'origine des démissions.

La mise en place de la fonction achat commune entrainera également un impact économique majeur pour les GHT, d'une part, à grâce à une réduction de nombre des agents lié à la fonction achat et d'autre part, à grâce aux leviers de gains sur achat notamment, la massification des besoins (effet volume ce qui entraine une réduction des prix sur achat).

Néanmoins, si la fonction achat commune est une source génératrice des gains pour les GHT, elle en est de moins pour les petites et moyennes entreprises (PME), qui ne seront pas forcement en capacité de répondre aux besoins exprimés par le GHT à cause de l'effet volume, car on ne parle plus d'un besoin exprimé par établissement mais plutôt par le GHT.

VI. Travail d'investigation :

VI.1 Méthodologie de l'enquête :

VI.1.1 Le choix de l'entretien :

Tout d'abord il est indispensable de préciser que j'ai choisi la méthode par entretiens en présence physique dans la mesure où il s'agit du type d'enquête qui permet le recueil d'informations particulièrement adaptées pour investiguer un sujet peu connu voire même méconnu dans le milieu hospitalier mais également de recueillir le sens que les acteurs de la

fonction achat donne à leurs métiers, leur système de valeurs et la lecture qu'ils ont de leur propres expériences.

Ensuite, il m'est paru nécessaire voire impératif d'effectuer deux types d'entretiens afin de répondre à deux problématiques.

En effet, dans le cadre de ce mémoire, il me semble indispensable de savoir « Quel est l'impact des GHT sur la fonction achat hospitalière ? »

? La mise en place de la fonction achat commune dans le cadre des GHT, a engendré un changement radical des pratiques ordinaires de la fonction achat hospitalière, notamment avec le transfert des compétences des établissements parties du GHT au profit de l'établissement support. A partir du 1^er Janvier 2018, ce dernier sera le seul compétent à signer des marchés. Quelle organisation type mise en place face à ce changement ? Quel accompagnement au changement ? Quel avenir pour les acteurs de la fonction achat des établissements parties ?

? La fonction achat mutualisée étant encore un sujet nouveau dans les hôpitaux, il était nécessaire d'avoir un retour d'expériences des structures (les services publics de l'Etat, les collectivités territoriales, les opérateurs économiques, les entreprises publiques et privées...) qui ont déjà mis en place une mutualisation de la fonction achat afin que les GHT puissent en tirés profit.

Ainsi, il m'est paru judicieux d'élaborer deux types de guide d'entretiens semi directifs (entretien I et entretien II) :

? Le premier (entretien I), destiné aux acteurs ayant une expérience sur la mutualisation de la fonction achat, notamment les directeurs des achats qui ont une vision plus large et un esprit plus critique. Ces derniers pourront, d'une manière objectivée, faire une analyse entre la situation avant et après la mise en place de la fonction achat mutualisée, savoir également quelle p-value apportée par la fonction achat mutualisée.

? Le deuxième (entretien II), est plutôt destiné aux acteurs de la fonction achat hospitalière, aux juristes des marchés publics au sein des hôpitaux, aux opérateurs économiques, aux chargés de mission de la DGOS,...afin d'avoir leurs sentiments, sur la nouvelle fonction achat commune des GHT, les textes juridiques notamment concernant la passation obligatoire des marchés par l'établissement support.

Cette méthodologie permet notamment de disposer, à travers ces deux types d'entretiens, de retour d'expériences riches avec des connaissances, des représentations et des positionnements différents.

Le choix de type d'entretien employé a été celui de l'entretien semi-directif, dans la mesure où les personnes interviewées se voient accorder un espace d'échanges tout en étant guidé à travers des thèmes, ce qui permet une plus grande spontanéité et une liberté d'expression.

VI.1.2 Les personnes sollicitées :

Dans le cadre des entretiens I, 5 personnes ont été sollicitées dont :

· le directeur d'achat d'un groupement de coopération sanitaire de 3 établissements ayant mis en place une fonction achat mutualisée depuis 3ans,

· un représentant de la fonction achat des Services de santé des armées,

· une chef de projet de la fonction achat, à la cci du ministère de la défense,

· le responsable de la fonction achat d'un EPCI (établissement public de coopération intercommunal),

· le directeur d'achat d'un GHT

Ces entretiens sont faits principalement par présence physique sur une durée moyenne de 1h. Concernant les entretiens II, j'ai sollicité 7 personnes à savoir :

· deux juristes des marchés publics dans les établissements publics de santé,

· le responsable des achats au Resah (réseau des acheteurs hospitaliers),

· deux fournisseurs dont l'un au niveau national et l'autre au niveau local (PME),

· un chargé de mission au niveau de la DGOS,

· un directeur des achats dans un CHU,

VI.1.3 Le déroulement des entretiens :

J'ai adopté la même procédure pour l'ensemble de mes entretiens à savoir :

· une demande d'entretien par mail (cf. annexe 1) en précisant le cadre de ma recherche, les thèmes abordés afin que la personne interviewée puisse de préparer en avance, la durée moyenne de l'entretien,...

·

Lors de l'entretien :

o se présenter,

o Définir le contexte et l'objectif de ma recherche,

o Prévenir les personnes qu'elles seront enregistrées pendant l'entretien, cette méthode m'a permis d'être beaucoup plus à l'écoute que sur mes prises de note,

o Rappeler que leurs expériences et leurs connaissances sont fondamentales pour cette étude.

o Demander la fonction de la personne interviewée afin de débuter l'entretien.

Entretiens I :

L'ensemble de ces entretiens s'est déroulé en face à face, tôt le matin ou enfin de journée car les personnes sollicitées n'avaient des disponibilités qu'à ces tranches d'horaires.

Bien évidemment, certains entretiens ont été systématiquement reportés dus à des imprévus, donc c'est dans un climat serein que les entretiens ont été réalisés.

Entretiens II :

Une partie importante de ces entretiens est réalisée lors de mes déplacements en mission dans le cadre de mon stage au Resah. Car l'une des mes missions était d'accompagner les établissements de santé à mettre en place leurs plan d'actions achat territoriale dans le cadre de la fonction achat commune des GHT.

VI.1.4 Les thèmes des entretiens :

Les thèmes retenus à l'élaboration du guide d'entretien semi-directif sont : Pour les entretiens I (cf. annexe 1) :

· L'organisation de la fonction achat mutualisée mise en place,

o Ses avantages et ses inconvénients,

o Impacts RH

· Les étapes clés à la mise en place d'une mutualisation de la fonction achat,

· Les facteurs clés de succès de la fonction achat mutualisée,

· Les points à risques de la mise en place de la fonction achat commune,

o Les solutions envisagées ou mises en oeuvre afin de sécuriser ces points à risques

· L'accompagnement au changement,

? Les indicateurs à mettre en place afin de poursuivre la performance de la fonction achat

commune.

Pour les entretiens II (cf. annexe 2) :

? Impacts liés aux textes juridiques de la fonction achat commune des GHT, ? Impacts RH (ressources humaines),

? Impacts économiques

o Le coût lié à la mise en place de la fonction achat commune,

o L'avenir des PME (petites et moyennes entreprises)

VI.1.5 Les avantages et les limites des entretiens :

Les avantages :

Comme cela a été évoqué précédemment (dans la partie déroulement des entretiens), préalablement aux entretiens, j'ai pris la décision de soumettre le questionnaire du guide d'entretien à l'ensemble des personnes interviewées afin qu'elles puissent, s'imprégner du sujet et s'y préparer au mieux. Cependant, j'ai pris le soin de préciser que ce questionnaire les sert juste de guide mais l'objectif étant d'avoir des échanges plus ouverts.

Bien évidemment, ce procédé constitue un avantage dans la mesure où l'entretien peut être préalablement préparé par la personne interviewée et le caractère semi ouvert l'entretien permet également d'aborder un élément important non mentionné dans le guide.

L'un des avantages a été également de privilégier les entretiens physiques plutôt que les entretiens téléphoniques, dans le sens où la personne en face se délivre beaucoup plus.

Les inconvénients :

L'un des inconvénients est lié aux entretiens téléphoniques dans la mesure où la relation interpersonnelle est assez limitée. Dans ce type de procédé on rencontre également d'autres difficultés notamment des problèmes techniques et la difficulté d'être à la fois à l'écoute et la prise de note.

VI.2 Synthèse des résultats :

VI.2.1 Les entretiens I :

? L'organisation de la fonction achat mutualisée :

o Aujourd'hui il n'existe pas un modèle unique d'organisation, de la fonction achat commune, considéré comme le modèle idéal.

o Chaque modalité d'organisation est adaptée en tenant en compte de plusieurs paramètres (la taille de la structure, la culture et le niveau de maturité d'achat de chaque établissement, les ressources disponibles notamment les moyens logistiques)

? Les étapes clés à la mise en place d'une mutualisation de la fonction achat :

o La communication entre les différents acteurs concernés est considérée comme l'élément phare à la mise en place d'une fonction achat commune.

o L'homogénéisation des outils de travail, notamment avoir les mêmes systèmes d'informations.

o Faire un état des lieux global de la fonction achat afin de définir les besoins.

o Définir clairement les hiérarchies et le périmètre d'intervention de chacun, en élaborant des fiches de poste.

? Les points à risques de la mise en place de la fonction achat commune :

o Vouloir tous mutualiser d'un coup au profit de l'établissement support,

o Ne pas mettre en place d'un le début, une communication claire et précis,

o Prendre des décisions tout seul sans la concertation de l'ensemble des acteurs concernés.

o Ne pas suivre les actions mises en place. ? L'accompagnement au changement :

o Si nécessaire mettre en place une cellule psychologique afin d'accompagner les agents au changement.

o Mettre en place un accompagnement social notamment, auprès des agents qui ont changé de site pour rejoindre la fonction achat commune, en leur proposant des primes de mobilité.

? Les indicateurs à mettre en place afin de poursuivre la performance de la fonction achat commune :

o Il est impératif de suivre la performance de la fonction achat commune en désignant un référent (par exemple un contrôleur de gestion achat), qui suit un

certain nombre d'indicateurs et assure leurs remontés à l'ensemble des acteurs concernés. Ces indicateurs peuvent être les suivants :

o Gains achat annuels liés à la fonction achat commune/gains achat totaux (annuel),

o % de réalisation de l'objectif de gain,

o Taux moyen de participation des établissements (services) à la fonction achat commune,

o Taux de marchés mutualisés,

o Part des achats réalisés hors marché,

o Taux de recours aux opérateurs de mutualisation,

o Taux de mutualisation au niveau national,

o Taux de mutualisation au niveau régional,

o Le nombre d'incidents relevés dans le cadre de l'exécution des contrats conclus,

VI.2.2 Les entretiens II :

? Impacts liés aux textes juridiques de la fonction achat commune des GHT,

o La particularité est que les GHT ne dispose pas d'une personnalité morale, par conséquent, juridiquement l'établissement support n'a pas d'autorité administrative sur les établissements supports. En effets si on se base sur les textes, aujourd'hui, l'établissement support ne pourra rien imposer à un établissement partie qui ne souhaitera pas participer à la fonction achat commune du GHT.

? Impacts RH (ressources humaines) :

o la délégation de la fonction achat des établissements parties au profit de l'établissement support entraine des réaffectations, des mutations, des mises à dispositions et des rattachements des agents à l'établissement support et cela nécessite un réel accompagnement social et psychologique du personnel.

? Impacts économiques

o Le coût lié à la mise en place de la fonction achat commune : la fonction achat des GHT va permettre de mobiliser des actions territoriales et inter-établissements génératrices de gains sur achat et de gains budgétaires

o L'avenir des PME (petites et moyennes entreprises) : aujourd'hui la question qu'on se pose est la suivante : est-ce que les PME seront en mesure de répondre aux besoins d'un GHT ?

VII. Retour d'expériences de mutualisation de la fonction achat :

VII.1 Le Groupement Hospitalier de Territoire - Paris Psychiatrie :

Contexte :

Le Centre Hospitalier de Sainte-Anne, l'Etablissement Public de Santé Maison Blanche et le Groupe Public de Santé Perray-Vaucluse ont pris l'initiative de se mettre en GHT « avant l'heure ».

Tout d'abord, les trois établissements ont élaboré en 2013 un projet médical commun, ensuite ils se sont constitués en direction commune en 2014, en ayant regroupé au sein d'un Groupement de Coopération Sanitaire (GCS) toutes les fonctions support au cours du 1er semestre 2016, de sorte qu'au 1^er juillet 2016, le GHT étant une réalité factuelle devenant une réalité juridique. Le Centre Hospitalier de Sainte-Anne est désigné comme l'établissement support mais le GCS tenait à ce que chaque établissement puisse conserver son pouvoir adjudicateur.

La mise en place du GCS a été objectivée dans la mesure où les trois établissements pourront effectuer leur achat en commun tout en simplifiant les procédures (éviter des conventions). Chaque établissement (pouvoir adjudicateur) délèguera ses achats d'exploitation au GCS, qui aura la charge de l'achat, un système d'imputation par UF sera mis en place.

Voilà pourquoi, nous avons jugé nécessaire d'exposer dans ce mémoire, le retour d'expériences de la fonction achat mise en place par ce groupement, qui est sans doute le GHT le plus avancé au niveau de la fonction achat parmi les 135 GHT.

VI.1.1 Organisations cibles de la fonction achat mutualisée :

Il a été choisi de centraliser les fonctions achats et approvisionnement, en regroupant l'ensemble des équipes de la fonction achat et logistique sur le site de Sainte-Anne (regroupement géographique afin de faciliter la gestion). Les personnes chargées de la liquidation et du mandatement sont également sur ce même site. En effet, toutes les liquidations sont faites sur le même site, cependant, chaque équipe liquidait les achats réalisés par son établissement d'origine. Les gestionnaires et les approvisionneurs, placés sous la responsabilité des acheteurs disposent de 3 GEF différents afin de liquider les factures. Actuellement, le GHT est à sa phase finale d'organisation de la fonction achat, en adoptant une spécialisation de chaque acheteur et approvisionneur par segment d'achat.

Le GHT fonctionne en Centrale d'achat, c'est le CH de Sainte-Anne qui réalise l'ensemble des achats stockés pour le compte du GHT (le compte 602) et les facturations sont afférentes à chaque établissement.

Des travaux ont été lancés sur l'harmonisation des références. Au départ, bien que Sainte-Anne aie 700 références et Maison Blanche 400, seules 30 références étaient communes. Aujourd'hui, 200 références sont communes entre ces établissements.

Mise en place d'une direction commune achat et logistique, car il est judicieux que la fonction achat et logistique soit coordonnées par un seul directeur achat.

Le Directeur des achats a la délégation de signature pour les marchés des 3 établissements. ? Mise en place d'un référentiel « politique achats » commun aux 3 établissements, ? Un responsable du bureau des marchés unique au lieu de un par établissement,

? Elaboration des DCE homogènes, car les 3 établissements ont des pratiques très hétérogènes en matières de processus d'achat,

? La computation des seuils se fait par pouvoir adjudicateur donc par établissement, ? Un contrôleur de gestion achat commun a été nommé.

VI.1.1.1 Avantages et inconvénients :

Les avantages de l'organisation mise en place :

Dans le domaine des achats et de la logistique des gains d'efficiences importants sont observés :

· L'avantage est tout d'abord un gain économique grâce à une réduction des effectifs pour la fonction achat et logistique, car le GHT est passé de 33 agents à 25 agents chargés de la fonction achat commune,

· La mutualisation des ressources achats, restructurations logistiques à savoir : le regroupement de magasins à un magasin unique, regroupement des équipes de transports sanitaires, fermeture d'une blanchisserie et d'un UCP),

· Partage d'expertises entre les établissements, Les inconvénients de l'organisation mise en place :

· La conservation de 3 pouvoirs adjudicateurs sont sources de complexité car en effet, cela nécessite de rester avec 3 GEF afin de chaque établissement puisse liquider ses factures, ce qui est une contrainte forte.

· La lisibilité par les fournisseurs est très faible en termes de facturation.

VI.1.1.2 Impacts en termes RH et qualité de service :

Toutes les équipes d'achat et d'approvisionnement ont été regroupées sur le site de Sainte-Anne.

A ce jour, chaque agent mis à la disposition du GCS reste bénéficiaire de la politique RH de son établissement, avec de fortes disparités (selon les établissements).

VI.1.2 Facteurs clés de succès de la fonction achat mutualisée

· Unification des bureaux des marchés de 3 établissements en un seul bureau avec un juriste unique.

· La mise en place d'une direction commune achat et logistique avec un directeur unique a permis d'accélérer l'ensemble des travaux de réorganisation et restructuration de la fonction achat vers l'établissement support.

· Elaboration d'une politique et processus d'achat homogène (homogénéisation des DCE)

? Elaboration d'une cartographie globale de la fonction achat de l'ensemble de 3 établissements (recenser les acteurs de la fonction achat, les pratiques, les marchés et les fournisseurs de chacun de 3 établissements)

Accompagnement au changement, plusieurs directions ont contribué à cet accompagnement, tout d'abord :

? Direction des travaux : afin de disposer suffisamment de bureaux pour regrouper l'ensemble de l'équipe sur le même site, il a fallu organiser d'importances travaux.

? DSI (direction de système informatique) : la DSI a été sollicité notamment pour harmoniser une part importante des outils informatiques (logiciels) différents d'un établissement à un autre.

? Direction de la communication : s'appuyer sur la direction de la communication, afin d'information l'ensemble de personnel de 3 établissements sur les nouvelles procédures et les nouveaux outils mis en place pour la fonction achat commune.

? DRH (direction des ressources humaines : l'accompagnement social en lien avec les

DRIFT, il a été mis en place un budget annexe afin d'attribuer une prime de mobilité pour les agents qui seront amenés à changer d'établissement.

VI.1.3 Les chiffre clés

La mise en place de la fonction achat commune a permis au GHT, de réduire considérablement son effectif des agents liés à la fonction achat, il passe de 33 à 25 agents.

Concernant les gains sur achat, il est encore très tôt de déterminer avec objectivité, quel aurait été les gains achat sans la mutualisation de la fonction achat : gains remontés en 2016 environ 1 millions dont 800 000 euros budgétés, ce qui fait environ 2,2% de gains réalisés.

Le pourcentage de réalisation des objectifs de gains : 150% (gains achats 2016/objectifs 2016)

_{Objectifs de gains achats 2016 prévisionnels et principaux postes de gains}

_CHSA

_MB

€ € 195 000 €
				765 000			320 000
	250 000

Part des gains liés aux actions communes à plusieurs membres du GHT : 23% (Magasins + Transports).

Taux de recours global aux opérateurs d'achats mutualisés en 2016 : 28,4 % (moins de 20% avant la mutualisation de la fonction achat.

VI.1.4 Les opportunités

· Partage d'expertises et des bonnes pratiques entre les établissements

· Elargissement du dialogue entre prescripteur et acheteur

· Benchmark notamment sur les prix fournisseurs

· Massification des contrats, optimisation des procédures d'achat et optimisation des produits.

VII.2 Service de Santé des Armées (SSA) :

Contexte :

La fonction achat du service de santé des armées (SSA) depuis 2010, a fait l'objet d'une réforme de fond, par la volonté de réduire le nombre d'acheteurs et de pouvoirs adjudicateurs. Cette reforme s'est traduite par la création d'une centrale d'achat santé unique, nommée, la DAPSA (direction des approvisionnements en produit de santé), désormais le seul pouvoir adjudicateur du SSA, basé à Orléans. Cependant, l'équipe rapprochée à la centrale d'achat est en relation permanente avec leurs correspondants dans chaque HIA (Hôpitaux d'instruction des armées).

Cette reforme s'inscrit dans la politique d'achat ministérielle, en reprenant les grands axes : performance économique, soutien au PME (petites et moyennes entreprises) et développement durable.

La fonction achat est une fonction stratégique du SSA tant, par son périmètre d'achat :

· Plus de 2100 marchés par an,

· Entre 200 et 250 millions d'achat par an

Que par son impact sur le bon fonctionnement du service, car elle condition :

? L'autonomie et la réactivité,

? La professionnalisation de la fonction achat et la réalisation des performances économiques.

VII.2.1 Organisation de la fonction achat des SSA :

Le circuit des achats est composé de deux autorités stratégiques :

? La Direction Centrale : qui fixe les grandes orientations stratégiques des achats en lien avec le Mindef (Ministère de la défense) grâce à la mise en place d'une politique d'achat.

? La DAPSA : qui est une tutelle au niveau des établissements, elle décline au niveau opérationnel, les directives fixées par le Direction Centrale, qui seront appliquées aux HIA grâce au contrat de service.

Avant la réforme de 2010, chaque hôpital militaire était un pouvoir adjudicateur, il n'y avait pas une politique réelle d'organisation de la fonction achat au niveau nationale.

La réforme a consisté à transférer et à centraliser les fonctions achat et financière à Orléans en réaffectant et professionnalisant les ressources humaines.

C'est la Centrale d'achat à Orléans qui achète pour les 8 HIA, mais également pour les centres médicaux et les opérations extérieures.

Tous les achats supérieurs à un montant de 15k€ passent par la centrale. Quant aux autres achats, les établissements sont tenus de présenter 1 à 2 devis à la centrale, qui réalise ensuite l'acte d'achat.

Cependant, dans chaque établissement, deux à trois personnes en moyenne sont encore affectées aux achats afin de gérer l'interface avec la centrale d'achat :

Le besoin exprimé par un service au sein de l'établissement, arrive à la cellule de commande via le logiciel SCREM. Cette dernière retranscrit le besoin en bon de commande grâce au logiciel SJM, le rôle de la cellule de commande est de consolider les besoins si nécessaire et de s'assurer de l'expression du « juste besoin » par les services. A partir de ce moment, le service demandeur pourra transcrire son besoin via le logiciel Chorus (logiciel de suivi de commande de l'Etat). Ensuite, la demande sera validée par la Centrale d'achat (DAPSA) ce qui entraine l'ouverture d'un engagement juridique, il s'agit d'un numéro d'achat qui prouve que l'Etat s'engage à payer le fournisseur une fois que la prestation est réalisée.

Qui

Par le service : pharmacie, restauration ou direction administrative et financière

Cellule de commande

Par le service : pharmacie, restauration ou direction administrative et financière

DAPSA (Centrale d'achat)

DAPSA (Centrale d'achat)

Comment

Via le logiciel SCREM

Via le logiciel SJM

Grâce au logiciel Chorus

Via le logiciel SJM

Quoi

Non

Transcription du bon de commande

Expression du besoin

Ouverture d'un
engagement
juridique

Transcription du
besoin en bon de
commande

Validati

?

Oui

Passation des
marchés

42

DAPSA (Centrale d'achat)

Figure IX : Processus d'achat du SSA

L'organisation de la centrale est très structurée avec des coordonnateurs, des rédacteurs et des ressources affectées au suivi de l'exécution des marchés.

Les établissements sont responsables de la juste expression des besoins des prescripteurs. Les marchés stratégiques sont investigués par la direction des achats.

Les achats hors marchés :

Néanmoins, il faut savoir que ce transfert de compétence de la fonction achat des établissements au profit de la Centrale d'achat d'Orléans n'est pas absolu, car en plus de l'expression des besoins, les HIA peuvent également effectuer des achats hors marchés, il s'agit des achats inférieurs à 15K€ qui ne sont pas couverts par un marché. Cependant, au delà de 5K€ d'achat, le service demandeur doit systématiquement faire une demande de deux devis contradictoires afin d'assurer la mise en concurrence entre les fournisseurs, d'une part, pour respecter les principes de la commande publique et d'autre part, pour réaliser des performances économiques.

Contrairement aux achats liés à un marché, lors de passation d'un achat hors marché, le choix du fournisseur revient au service demandeur, cependant la validation de la commande révèle toujours de la compétence de la Centrale d'achat.

La gestion des commandes urgentes :

Comme cela a été évoqué précédemment, pour passer une commande, il faut absolument l'ouverture d'un engagement juridique par la DAPSA (Centrale d'achat) via le logiciel SJM, afin que les opérateurs économiques puissent avoir la certitude d'être payé après la réalisation de la prestation.

Afin d'accélérer la procédure lors d'une commande urgente, la DAPSA s'engage à ouvrir le SJM au bout de 3 jours. Après réception de la commande, la cellule de commande au sein de l'établissement élabore un ASF (Attestation de Service Fait) afin que la DAPSA valide le paiement du prestataire.

Le HIA de Percy effectue en moyenne entre 50 et 100 commandes urgentes par an. Les mutualisations intra et inter-établissements :

Aujourd'hui, les HIA prévoient de mutualiser et de rationaliser les besoins entre les différents services d'un même établissement et entre les établissements.

Dans chaque établissement, il y a uniquement trois services principaux qui peuvent passer une commande : la pharmacie, la restauration et la direction administrative et financière. Chacun de ces services dispose d'une direction ou cellule de commande.

L'une de ces mutualisations consiste à harmoniser leurs procédures de mise en concurrence et d'avoir des accords des prix entre établissement afin d'obtenir une même offre de prix pour la même prestation proposée par l'opérateur économique, ces accords sont valables pour une année.

VI.2.1.1 Avantages et inconvénients :

Les avantages de l'organisation mise en place :

· Harmonisation de la politique achat entre les 8 HIA,

· Rationalisation des effectifs, car la mise en place d'une équipe unique au niveau de la centrale d'achat à Orléans, ce qui a permis de réaliser des économies d'échelles notamment aux ressources humaines,

· La massification, par un effet volume qui va permettre de lancer des négociations avec les fournisseurs,

· L'organisation a permis, d'avoir une vision globale de la fonction achat au sein de SSA et la montée en compétence des acheteurs des achats.

Les inconvénients :

· Les HIA ont très peu de visibilité en ce qui concerne le suivi de la performance de la fonction achat, car les indicateurs de la performance ne sont pas remontés jusqu'aux établissements, ils restent au niveau de la Centrale d'achat.

· Contraintes liées au délai, notamment dans le cadre d'une procédure de commande normale, l'ouverture d'un engagement juridique par la DAPSA peut durer dix jours.

VII.2.2 Facteurs clés de succès de la fonction achat du SSA :

· Formations dispensées aux acheteurs,

· Création de fiches de poste avec 3 profils différents : o Politique et stratégie d'achat

o

Mise en oeuvre achat (expertise juridique...)

o Approvisionneurs

· Mise en réseau de la fonction achat en s'appuyant notamment sur des modèles extérieurs comme celui du RESAH ou UNIHA,

· Organisation de réunions de concertation avec les établissements,

· Appui sur des « success stories » pour convaincre les « opposants » au projet,

· Suivi des gains sur achats,

· Arbitrage de la direction d'achat (DAPSA) du SSA pour les achats réalisés par les établissements,

· Création d'un comité des achats santé : cette instance se tient 3 fois par an,

· Désignation de consultants nationaux pour certains achats afin de construire une stratégie spécifique,

· Organisation de séminaires avec l'ensemble des consultants nationaux,

· Constitution de groupes de travail,

· Valorisation des gains via l'outil de performance économique,

· Inscription dans un cadre bien structuré du Ministère de la Défense.

VII.2.3 Le chiffre clés :

La mise en place d'une Centrale d'achat à permis :

· De réduire jusqu'à 17% des ETP (équivalent à temps plein) achats,

· La suppression de 23 pouvoirs adjudicateurs,

· La réalisation de 20 à 30% des gains financiers

· 50% des gains sur achats sont des gains budgétaires et ne sont donc pas réinvestis

VIII. Discussion :

D'une manière générale, la mise en place de la fonction achat commune des GHT est une opportunité pour les établissements de santé et médico-sociaux, car elle permettra de renforcer la professionnalisation et la valorisation de la fonction achat, ainsi que la réalisation de la performance économique. De cette manière, la fonction achat pourrait être positionnée comme la fonction stratégique du GHT, dans la mesure où elle permettra de réunir l'ensemble des acteurs, d'élargir le dialogue entre les prescripteurs et les acheteurs, d'utiliser toutes les expertises existantes dans l'intérêt commun du GHT et de capter les synergies entre les établissements du GHT. Elle permettra ainsi de mutualiser entre les établissements supports et parties des moyens techniques ainsi que les expertises et ressources rares telles que la mise en place d'un contrôleur d'achat.

Cependant, la réussite de la fonction achat mutualisée nécessite, une forte implication de l'ensemble des acteurs concernés, la mise en place une communication professionnelle et une bonne attente entre les parties prenantes.

La mutualisation de la fonction achat est un réel changement du paysage des achats hospitaliers classiques, auquel il est nécessaire de veiller à ce que le changement soit effectué d'une manière progressive, à ne pas briser les étapes.

De ce fait, je pense que vouloir déléguer uniquement la phase de passation des marchés à l'établissement support et pas les deux autres phases, c'est-à-dire la phase de l'expression des

besoins et la phase d'exécution, me parait une méthode acrobatique et hypothétique dans la mesure où il faudra absolument un consensus et une parfaite attente entre les établissements membres du GHT. Deux possibilités s'offrent à cette méthode soit une intégration complète de la fonction achat commune si toutes les parties prenantes jouent le jeu soit une inertie, mais un modèle intermédiaire parait très hypothétique.

D'après les différents retours d'expériences que j'ai bénéficié lors de mes entretiens, je pense que l'idéale serait de mettre en place un modèle intégratif avec une délégation complète de la fonction achat au profit de l'établissement support. L'idée étant de procéder d'une manière progressive, par exemple pour les gros GHT de plus de 5 établissements, de déléguer la fonction achat avec toutes ses phases, à savoir l'expression du besoin, passation et exécution des marchés au profit de l'établissement support. Cette délégation de la fonction achat doit se faire progressivement, établissement par établissement, au profit de l'établissement support.

IX. Conclusion :

Pour conclure, la mise en place des groupements hospitaliers de territoire (GHT) issus de la loi du 26 janvier 2016 relative à la modernisation de notre système de santé ajoute une pierre à l'édifice concernant la restructuration de l'offre de soin. Cette stratégie de l'offre de soins passe par la mutualisation obligatoire de certaines fonctions, dont la délégation de la fonction achat des établissements parties au profit de l'établissement support du GHT.

La mutualisation de la fonction achat des GHT a pour objectif, pour les établissements des santé, de mettre en commun leurs expertises, d'être plus performant dans la négociation des marchés avec les prestataires grâce à la massification des contrats , de partager les bonnes pratiques et d'identifier des pistes génératrices de gains sur achat au niveau territorial et inter-établissement. La mise en place de la fonction achat mutualisée nécessite un consensus absolu d'une part, entre les différents établissements du même GHT, et d'autre part entre les acteurs de la fonction achat, tout le monde doit avoir la même vision et le même niveau d'implication. Outre de cet accord collectif, les établissements doivent parvenir dans un premier temps, à uniformiser leur pratique c'est-à-dire avoir la même procédure et travailler avec les mêmes outils, et dans un second temps, essayer d'homogénéiser leur besoin. Les établissements dits supports doivent être fédérateurs et les établissements parties doivent éventuellement accepter la remise en cause de leur pratique habituelles afin d'aboutir à quelque chose de concrète.

Au regard de tous ces changements, nous pourrons conclure que l'avènement des groupements hospitaliers de territoire (GHT) a fortement impacté le paysage classique de la fonction achat hospitalière. Ces impacts sont à la fois, économiques et humaines. On parle de l'impact économique dans la mesure où la fonction achat des GHT va permettre de mobiliser des actions territoriales et inter-établissements génératrices de gains sur achat et de gains budgétaires. Il y a également un impact considérable sur les ressources humaines, car la délégation de la fonction achat des établissements parties au profit de l'établissement support entraine systématiquement : des réaffectations, des mutations, des mises à dispositions et des rattachements des agents à l'établissement support et cela nécessite un réel accompagnement social et psychologique du personnel.

BIBLIOGRAPHIE

Textes réglementaires et législatifs

1. Loi n°2016-41 du 26 janvier 2016 - art. 107 relative aux groupements hospitaliers de territoire, JO du 27 janvier 2016

2. Exposé des motifs de la loi de modernisation de notre système de santé

3. Projet de décret relatif aux groupements hospitaliers de territoire : 2,3 et 4ème mouture,

4. Décret n°2016-524 du 27 avril 2016 relatif aux groupements hospitaliers de territoire, JO du 29 avril 2016.

5. Décret n° 2017-701 du 2 mai 2017 relatif aux modalités de mise en oeuvre des activités, fonctions et missions mentionnées à l'article L. 6132-3 du code de la santé publique, au sein des groupements hospitaliers de territoire.

6. Décret n° 2016-360 du 25 mars 2016 relatif aux marchés publics.

Rapports

7. HUBERT Jacqueline et MARTINEAU Frédéric. « Rapport intermédiaire - Mission des Groupements Hospitaliers de Territoire », Mai 2015.

8.

49

HUBERT Jacqueline et MARTINEAU Frédéric. « Rapport de fin de mission - la mission des Groupements Hospitaliers de Territoire », Février 2016.

9. DGOS (direction générale des offres de soins). « Guide Méthodologique - Fonction achat des GHT », Avril 2017.

Articles

10. Marisol Touraine promet un grand plan de 2 Md€ sur 2017-2021 pour la santé dans les territoires. Hospimedia, [en ligne], Mai 2016, [consulté le 20/02/2017]. Disponible sur Internet : < http://www.hospimedia.fr/actualite/articles/20160524-paris-healthcare-week-2016-marisol-touraine-promet-un>.

11. Comment organiser la « fonction achats » au sein des Groupements hospitaliers de territoires (GHT) au regard du droit des marchés publics ? [en ligne], Octobre 2016, [consulté le 12/03/2017]. Disponible sur Internet : < http://www.weka.fr/actualite/achats/articlejuridique/comment-organiser-la-fonction-achats-au-sein-des-groupements-hospitaliers-de-territoires-ght-au-regard-du-droit-des-marches-publics-43901/>

12. F VALLETOUX, D. GRUSON. Achats et GHT. Revue hospitalière de France [en ligne], Septembre 2016, Vol.64, [consulté le 25/03/2017]. Disponible sur Internet : < http://www.revue-hospitaliere.fr/Revues/572/ACHATS-ET-GHT>

Mémoires

13. PIGNY. F : En quoi la gestion prévisionnelle des métiers et des compétences s'impose t-elle aujourd'hui à l'hôpital public ? Sa mise en place au sein du centre intercommunal Elbeuf Louviers Val de Reuil. [Mémoire universitaire, Gestion des Ressources Humaines dans le secteur public]. Paris : Université Paris 1Panthéon Sorbonne ; 2008.

14. BENOIT. F : Les groupements Hospitaliers de territoire. [Mémoire universitaire, Analyse et management des établissements de santé, organisation et pilotage des pôles et unités de soins]. Paris : Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique (Rennes) ; 2016.

Sites internet

15. www.legifrance.gouv.fr

16. www.fhf.fr

Conférences

17. Journées de l'achat hospitalier, Paris, décembre 2016.

LISTES DES ANNEXES

50

Annexe n°1 : Guide d'entretien I Annexe n°2 : Guide d'entretien II

51

Annexe n°1 : Guide d'entretien I

LA FONCTION ACHAT MUTUALISEE (mail type de
demande d'entretien)

Etudiant en Master 2 Analyse et Management des Etablissements de Santé à l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique, j'ai l'opportunité de suivre également en parallèle un stage au RESAH (Réseau des acheteurs hospitaliers).

Dans le cadre du mémoire universitaire sur le thème « Fonction achat mutualisée des GHT », je vous sollicite à travers ce guide d'entretien, afin de m'éclairer et m'apporter votre expérience.

Je vous remercie par avance du temps que vous consacrerez à cet entretien d'une durée moyenne de 30 à 55 min.

En effet, ayant conscience du caractère irremplaçable des éléments opérationnels et de mise en perspective que vous êtes à même de pouvoir m'apporter, je reste à votre entière disposition pour convenir d'un rendez-vous à votre convenance.

Guide d'entretien semi directif

(Entretien I)

52

1. Quelle est votre fonction ?

2. Quelle est votre expérience en matière de mutualisation de la fonction achat ?

3. Quelle est l'organisation mise en place pour votre fonction achat commune ?

a. Quelles sont les relations fonctionnelles et hiérarchiques entre vos différents établissements ?

b. Quels sont les avantages de cette organisation de la fonction achat ?

c. Les inconvénients ?

d. Quels sont les impacts, notamment en termes des ressources humaines et qualité de service ?

4. Quelles les étapes clés à la mise en place d'une mutualisation de la fonction achat ?

5. Quels sont, selon vous, les facteurs clés de succès de la fonction achat mutualisée ?

6. Quels sont les points à risque de la mise en place de la fonction achat commune ? a. Quelles solutions avez-vous envisagé ou mises en oeuvre afin de sécuriser ces points à risques ?

7. Quels sont les obstacles que vous avez, ou avez pu, rencontrer dans le cadre de la mise en place de la fonction achat commune ?

8. Comment l'accompagnement au changement a été réalisé au sein de vos équipes ? a. Quels sont les déterminants clés du changement sur lesquels il faudra porter une attention particulière ?

9. Quels indicateurs peut-on mettre en place pour suivre la performance d'une fonction achat commune ?

a. Disposez-vous des données chiffrées sur :

i. Gains achat annuels liés à la fonction achat commune/gains achat totaux (annuel) ?

ii. Le pourcentage de réalisation de l'objectif de gain ?

iii. Le taux moyen de participation des établissements (services) à la fonction achat commune ?

iv. Le taux de marchés mutualisés ?

v. La part des achats réalisés hors marché ?

vi. Le taux de recours aux opérateurs de mutualisation ?

vii. Le taux de mutualisation au niveau national ?

viii. Le taux de mutualisation au niveau régional ?

ix. Le nombre d'incidents relevés dans le cadre de l'exécution des contrats conclus ?

10. La fonction achat commune est-t-elle réellement une opportunité pour les établissements ?

11. Selon vous, quel est le facteur clé de succès pour la réussite d'une mutualisation de la

fonction achat ?

Souhaitez-vous apporter des observations et/ou des compléments d'information pour ce thème de la fonction achat mutualisée ?

Annexe n°2 : Guide d'entretien II

1. Impacts liés aux textes juridiques de la fonction achat commune des GHT,

2. Impacts RH (ressources humaines),

a. Accompagnement au changement,

b. La mobilité (les mutations, les réaffectations des agents) et les parts,

3. Impacts économiques

a. Le coût lié à la mise en place de la fonction achat commune,

b. L'avenir des PME (petites et moyennes entreprises),

RESUMÉ

Les GHT (groupement hospitalier de territoire) sont crées par la loi du 26 janvier 2016 relative à modernisation de notre système de santé, dans le but d'assurer la continuité de planification sanitaire au niveau territoriale. Le GHT permet d'organiser la coopération entre plusieurs établissements publics de santé, afin d'assurer une égalité d'accès à des soins sécurisés et de qualité. Cette stratégie oblige les établissements publics de santé de mutualiser certaine fonction, telle que la fonction achat commune des GHT, au profit de l'établissement support. Cette fonction achat des GHT a pour objectif, de renforcer la professionnalisation et la valorisation des achats hospitaliers, ainsi que la réalisation de performance économique.

Cependant, la fonction achat des GHT va fortement impactée le paysage classique de la fonction achat hospitalière. Elle entraine un fort impact, tant, à l'économie hospitalière mais également aux ressources humaines.

A partir du 1^er Janvier 2018, toute la phase de passation des marchés, des établissements membres (parties) du GHT, sera assurée par l'établissement support désigné par la convention constitutive. Par conséquent, certains agents seront réaffectés ou mis en disposition à l'établissement support.

55

Afin d'évaluer au mieux l'impact de la mutualisation de la fonction achat, nous avons recueilli des témoignages, auprès des entreprises, les services publics de l'Etat, des collectivités territoriales ayant déjà mis en place la fonction achat mutualisée.

Mots clés : GHT (groupement hospitalier de territoire), fonction achat mutualisée,