Analyse et gestion des risques au sein d'une institution de microfinance.

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, UNIVERSITAIRE ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE « I.S.C »

B.P. 16.569
Kinshasa-Gombe

FACULTE DES SCIENCES COMMERCIALES ET FINANCIERES OPTION MICROFINANCE ET ENTREPRENEURIAT

NKASHAMA CISUAKA Blaise

Directeur de Mémoire Edgard MAKANZA KEKE Professeur Ordinaire

Mémoire présenté et soutenu en vue de l'obtention du Diplôme de licence en Sciences commerciales et financières Option : Microfinance et entrepreneuriat

Année Académique : 2014 - 2015

Blaise CISUAKA

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EPIGRAPHIE

« Que la force me soit donnée de supporter ce qui ne peut être changé et le courage de changer ce qui peut l'être mais aussi la sagesse de distinguer l'un de l'autre. »

Marc Aurèle

Blaise CISUAKA Mémoire de fin de cycle

BLAISE CISUAKA

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DEDICACE

L'honneur et la gloire soient rendus à l'Eternel mon Dieu le créateur de tout ce qui existe, la sagesse des sages et l'espoir des saints, Magnifié soit le nom de Seigneur Jésus Christ qui est le chemin, la vérité et la vie pour aussi bien la connaissance que nous détenons. Personne ne se connait sinon son créateur, nous disons « L'Eternel est grand ».

Ce précieux travail est dédié à mes très chers parents Richard CISUAKA et Angel KUTEMENYI, qui malgré leurs petits moyens qu'ils détenaient, ont pu privilégier mes études, pour que je sois aujourd'hui ce que je suis.

A mes oncles Paulin TSHIDINGI et Zacharie MUAMBA sans oublier ma très chère Tante Christine MPUNGA, qui la mise en oeuvre de leurs conseils a contribuée fortement à l'édification de ma personnalité présente.

A tous mes frères et soeurs Marie, Grégoire, Franck, Patient, Ledoux, Hubert, Fiston, Richard et Plamedi, qui ne cessaient plus jamais de me fortifier et de me ragaillardir pendant toute cette randonnée estudiantine.

A vous tous que je n'ai pas eu à citer.

BLAISE CISUAKA

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INTRODUCTION

1. PROBLEMATIQUE

Etant donné que l'existence de toute organisation est justifiée par une mission fondamentale bien déterminée, de même qu'une Institution de microfinance a comme mission principale la mise d'une gamme des produits financiers à la disposition des personnes dont les revenus sont faibles ; la FINCA « The Foundation for International Community assistance » a pour devoir d'offrir une large gamme des produits bancaires et un excellent service clientèle. Son activité de crédit se concentre sur l'octroi de prêts aux très petites, petites et moyennes entreprises.

L'environnement bancaire est devenu très instable et très vulnérable face aux différentes fluctuations de la sphère monétaire, face à ces différentes perturbations les institutions de microfinance sont de plus en plus menacées par une diversité de risques nuisant à leur activité et à leur position sur le marché financier.

Toute Institution de Microfinance (IMF) est vulnérable aux risques tels que décrits dans les pages précédentes. Quand bien même les IMF ne peuvent pas éliminer tous les risques auxquels elles sont exposées, avec un processus efficace de gestion des risques, elles peuvent et doivent réduire de façon significative leur vulnérabilité.

Le risque est l'exposition à une forte probabilité de perte. Le risque n'est pas une mauvaise chose en soi. Parfois, c'est important de prendre des risques pour atteindre des objectifs louables qui valent vraiment la peine. Ceci est particulièrement vrai dans les IMF où les Chargés de prêts prennent chaque jour des risques en prêtant de l'argent aux personnes sans historique en matière de crédit, ou qui ne tiennent aucune comptabilité de leurs activités commerciales ou qui n'ont pas de garantie à offrir. Le risque est indispensable pour la bonne marche des activités de microcrédits mais il est très important de prendre plutôt des risques calculés.

La gestion du risque, ou la prise de risques calculés, réduit la probabilité de réaliser des pertes et minimise le degré de la perte au cas où celle-ci arriverait. La gestion de risque implique la prévention des problèmes potentiels et la détection anticipée des problèmes réels quand ceux-ci arrivent.

Donc les risques sont apparaît comme l'un des défis actuels des dirigeants des instituions de microfinance pour les définir, les mesurer et les gérer pour améliorer la performance.

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Notre préoccupation majeure dans ce travail consiste à apprécier, tout en tenant compte du contexte et des outils disponible, l'analyse et la gestion des risques par les institutions de microfinance.

Dans le souci de bien atteindre l'objectif de cette étude, notre préoccupation ou problématique s'articulera sur les questions suivantes :

ü Comment les institutions congolaises de microfinance analysent et gèrent-elles les risques?

ü De quelle manière est analysé et géré les risques à FINCA ? Et quel est l'impact de cette gestion sur la performance de cette entité.

Voilà les questions auxquelles nous tenteront de répondre tout au long de ce travail et dont les réponses constitueront, sans doute, la cheville ouvrière de cette étude qui présente un synopsis résumant la gestion et les perspectives de microfinance en RD Congo.

2. HYPOTHESES DU TRAVAIL

Définies comme propositions de réponses aux questions que l'on se pose à propos de l'objet de la recherche, formulées en des termes tels que l'observation et l'analyse fournissent une réponse, les hypothèses que nous avons retenues sont les suivantes :

Il est important que les institutions congolaises de microfinance puissent mettre en place des bonnes mesures de gestions des risques. Car le risque est quotidiennement présent dans toute institution financière et constituent une très grande vulnérabilité.

Certes, il est louable d'adapter l'évidence en affirmant que les institutions de microfinance notamment la FINCA, puisse appliquer une analyse performante dans sa gestion quotidienne des risques, ceci dans le souci de minimiser leur part importante.

3. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Le choix du présent réside dans la mesure où nous voulons approfondir notre connaissance sur la gestion de risque par les institutions congolaises de microfinance et de discerné toute mauvaise gestion des risques qui pourra nuire à l'institution et d'apporter des remèdes efficients pour une minimisation de ces risques afin de réajuster la performance de l'IMF.

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En outre, cette étude a un triple intérêt :

D'abord sur le plan personnel, cette étude trouve son intérêt dans le fait qu'elle nous aidera à mieux appréhender, sur le plan pratique, la notion de microfinance qui paraît nouvelle et pour la quelle il n'y a pas une abondante documentation actuellement.

Ensuite sur le plan social, cette recherche nous permettra d'essayer d'apprécier l'analyse et la gestion des risques par les institutions congolaises de microfinance.

Enfin sur le plan scientifique, cette étude est menée pour constituer en définitive un document de référence pour tout chercheur désireux d'effectuer de recherches ultérieures en la matière. De ce fait, ce travail porte un intérêt évident et reste d'actualité.

4. METHODES ET TECHNIQUES UTILISEES

a) Méthodes de recherche

Madeleine GRAWITZ défini la méthode comme l'ensemble d'opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre la vérité qu'elle poursuit. (1)

Ainsi, tout travail scientifique doit suivre une certaine démarche, une certaine voie désignée sous le terme de méthode afin d'arriver à l'acquisition de nouvelles connaissances.

Dans le cadre de l'élaboration de notre étude, nous avons fait recours à la méthode comparative qui consiste à confronter deux ou plusieurs choses pour déceler les ressemblances et les différences qui existent entre elles.

Ensuite la méthode historique qui nous a permis de comprendre l'évolution historique de l'organisation dans le temps et dans l'espace.

La méthode analytique qui, à sont tour nous a servi de décortiquer et de décrire les données portant sur notre étude.

b) Techniques de recherche

La technique est l'outil mis à la disposition de la recherche et organisé par la méthode dans un but prédéfini. Les techniques sont au service de la méthode en tant qu'outil des travaux nécessaires à l'exploitation et à la récolte des données sur le terrain.

⁽¹⁾ Madeleine GRAWITZ, méthode des sciences sociales, éd. Dalloz, Paris 1976. Page 332

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Notre étude a nécessité :

Premièrement la technique documentaire, celle-ci nous a permis de mieux dépouiller les différents rapports, ouvrages, revues, articles et autre documentation cadrant avec notre travail.

Deuxièmement la technique d l'interview, celle-ci nous a conduits à l'organisation des débats directs avec nos interlocuteurs à l'occurrence les économistes, les agents et cadre de FINCA/RDC, les experts et autres personnes ressources tout en les orientant vers nos objectifs.

Et enfin la technique de l'observation directe, celle-ci nous a permis de faire quelques analyses en survolant sur les effets visibles au niveau de FINCA/RDC.

5. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE

Suite à l'exigence scientifique qui nous recommande de délimiter notre étude dans l'espace et dans le temps. C'est ainsi que nous avons orienté nos investigations vers la FINCA/RDC, de Kinshasa-Gombe, comme cadre spatial ; quand à la délimitation dans le temps, nous avons opté pour une délimitation ponctuelle de 2008 à 2012 la période de l'exécution du travail.

6. PLAN SOMMAIRE (CANEVAS DU TRAVAIL)

Outre l'introduction et la conclusion, ce travail s'articule autour de trois chapitres.

Le premier chapitre traite les notions d'analyse et de gestion des risques dans les institutions de microfinance ;

Ensuite le deuxième fait la présentation du champ qui nous a servi pour investigation « FINCA/RD Congo » ;

Et enfin le troisième chapitre qui apportera l'analyse et la gestion les risques et leur impact sur la performance de FINCA/RDC.

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CHAPITRE I : NOTION DE GESTION DES RISQUES DES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE

La gestion du risque demeure au coeur des préoccupations des IMF, qu'elles soient rurales ou urbaines. Or les réflexions à ce sujet sont éparses, et les IMF ne disposent pas forcément de moyens financiers et humains, ni d'un panel d'outils techniques pour y faire face.

La gestion du risque réduit la probabilité de réaliser des pertes et minimise le degré de la perte au cas où celle-ci arriverait. Elle implique la prévention des problèmes potentiels et la détection anticipée des problèmes réels quand ceux-ci arrivent. En tant que telle, la gestion des risques est un processus continu à trois étapes² :

- Identifier les vulnérabilités : Avant de gérer des risques au sein d'une organisation, Il est important d'identifier au préalable les faiblesses, limites et menaces actuelles et potentielles de l'organisation. Un aspect important de gestion de risques est de prévoir les risques probables de l'organisation à court, moyen et long terme.

- Concevoir et mettre en oeuvre des systèmes de contrôles : Une fois que l'IMF a identifié ces points vulnérables, elle peut concevoir et mettre en exécution des mesures de contrôles pour amoindrir ces risques. Par exemple, le recours préalable à une garantie physique peut représenter une solution alternative pour minimiser les risques sur créances dans un environnement financier particulier alors que la caution solidaire peut être un recours approprié dans d'autres environnements.

- Suivre l'efficacité des systèmes de contrôle en place : Une fois le système de contrôle en place, les IMF doivent pouvoir suivre et apprécier son degré de fonctionnalité et son efficacité. Les outils de suivi consistent avant tout en un tableau de bord d'indicateurs de performance que les gestionnaires doivent établir et suivre afin de s'assurer de la bonne gestion de l'IMF.

Cette procédure de gestion de risques à trois niveaux est un processus continu en raison notamment de la grande variabilité de la vulnérabilité dans le temps. Egalement, les risques varient sensiblement selon l'étape de développement de l'institution.

Cependant, une analyse rapide des risques qui peuvent toucher les institutions de microfinance montre que ces risques sont nombreux et diversifiés.

(2) Professeur Frederick KALALA(2013), Notes de cours de Gestion des risques en Microfinance, UPC, inédit

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La gestion de ces risques est rendue d'autant plus difficiles qu'ils sont fortement dépendants les uns des autres, ce qui oblige les IMF à envisager des compromis qui ne sont a priori pas évidents à identifier et à gérer, compte-tenu de leurs spécificités.

C'est très important de noter que les IMF ne pourront pas complètement échapper à l'ensemble des risques auxquels elles sont exposées. Tout effort d'anticipation et de gestion de l'ensemble des risques potentiels générerait d'importants coûts d'opportunité et exposerait ainsi l'IMF à d'autres catégories de risques. La gestion de risques requiert également la recherche d'équilibre approprié entre les coûts engagés et l'efficacité du système de contrôle, ainsi que leurs effets nets sur la clientèle et le personnel de l'IMF.

SECTION 1 : CADRE D'EVALUATION DES RISQUES

Dans le souci d'aider les dispositions de microfinance qui s'efforcent de remplir leur double mission de pérennisation et d'aide aux plus pauvres, CARE recommande l'exécution d'un cadre d'évaluation des risques qui comporte deux composantes majeures (3) :

· La viabilité financière ;

· Le développement institutionnel.

Une norme d'évaluation des risques d'une institution financière traite seulement du premier point. Pour évaluer le diagnostic financier d'une banque ou d'une institution financière, il est nécessaire de prendre en compte la gestion des actifs et passifs, en intégrant le risque sur crédit ainsi que les risques opérationnels comme la fraude et l'inefficacité.

L'évaluation des risques en microfinance nécessite également la prise en compte des perspectives de développement institutionnel. Comme les IMF se soustraient de plus en plus de la dépendance vis-à-vis des bailleurs de fonds au profit d'une autonomie financière durable ; une vision claire, des systèmes de gouvernance fiables et efficaces, et un personnel compétent deviennent des déterminants cruciaux pour une meilleure gestion des risques.

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⁽³⁾ www.careinternational.org

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SECTION 2 : TYPOLOGIES, ANALYSE ET GESTION DES RISQUES (4)

Le cadre cohérent d'évaluation de risques des IMF présente une analyse objective des problématiques de développement institutionnel et de viabilité financière, en distinguant quatre types de risques à savoir :

· Les risques institutionnels ;

· Les risques opérationnels ;

· Les risques de gestion financière ;

· Les risques externes.

Figure 1 : catégorie des risques en microfinance

RISQUES
INSTITUTIONNELS
Mission Sociale
Mission commerciale
Dépendance

RISQUES OPERATIONNELS
Crédit
Fraude
Sécurité

RISQUES DE GESTION
FINANCIERE
Actifs et Passifs
Inefficience
Intégrité du Système

RISQUES EXTERNES
Réglementation
Concurrence
Démographique
Environnement physique
Macroéconomie

Source : Manuel de gestion des risques en microfinance (page 6) 2.1 LES RISQUES INSTITUTIONNELS ET LE SYSTEME DE GESTION

Le succès d'une institution de microfinance est défini comme la capacité de cette dernière à fournir, de façon indépendante, des services financiers à un nombre important de personnes à faibles revenus, et ce de façon durable.

L'évaluation des risques par rapport à cette définition expose l'organisation à trois niveaux de risques institutionnels :

⁽⁴⁾ Craig Churchill et Dan Coster 2001, Manuel de gestion de risques en microfinance, édition Washington

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· risques liés à la mission sociale ;

· risques liés à la mission commerciale ;

· et risque de dépendance.

Il est aussi important de noter qu'il faut qu'il ait un équilibre entre la mission sociale et la mission commerciale de l'IMF.

2.1.1. RISQUES LIES A LA MISSION SOCIALE

La mission sociale des institutions de microfinance est de (5) :

1) Fournir des services financiers appropriés ;

2) à plusieurs personnes ;

3) à faibles revenus ;

4) afin d'améliorer leurs conditions de vie.

Ces quatre éléments sont soulignés dans la colonne gauche du tableau ci-après. La colonne droite classe les quatre M qui sont les mesures de contrôles et les outils de suivi dont les IMF ont besoin pour minimiser les risques liés à la mission sociale.

Tableau 1 : Les 4 « M » indispensables pour le contrôle des risques liés à la
mission sociale

Mission Sociale Contrôle et suivi

Fournir des services financiers appropriés Marché : Etude et recherche

A un Grand Nombre Manager : Gere la croissance

De Personnes à faibles Revenus Mission : déclaration de la mission

Pour améliorer leurs conditions de vi Mesure d'impact

Source : Gestion des risques du Professeur KALALA Fréderic (page 9) 2.1.1.1. Etude du marché

Une fois que l'organisation identifie son marché cible, elle doit conséquemment comprendre les besoins de ses populations pour s'assurer qu'elle leur fournit les services appropriés. Si la mission est de rendre service aux pauvres, l'IMF doit déterminer quels services les pauvres veulent et leurs besoins.

Les IMF doivent avoir la capacité de conduire des études de marché de qualité. Cela permettra de connaître les besoins, les opportunités, les contraintes et aspirations de leurs clients potentiels.

L'étude du marché ne doit pas se faire une seule fois. Les besoins d'une étude du marché pour une institution doivent évoluer avec le temps. L'IMF doit être au courant des besoins et réagir convenablement.

⁽⁵⁾ Craig Churchill et Dan Coster(2001), MANUEL DE GESTION DES RISQUES EN MICROFINANCE, éd. CARE, Washington

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2.1.1.2. Gestion de la croissance

Pour procéder à une bonne gestion de la croissance, les IMF doivent tenir compte de :

- tenir compte de ses capacités face aux opportunités de croissance ;

- éviter la croissance précoce (si non c'est la qualité du portefeuille qui prend un coup dur)

- connaître son seuil de saturation et ses causes.

2.1.1.3. Déclaration de la mission

Dans sa déclaration de la mission, la direction de l'IMF doit clairement mentionner à qui l'institution veut rendre service et pour quelle raison.

La déclaration de la mission doit aussi indiquer si l'organisation compte servir ce marché à long terme en tant qu'une institution indépendante et autosuffisante.

Cette déclaration de mission va donc servir de guide pour éclairer les gérants et les employés dans leur travail quotidien.

Pour élaborer une déclaration de mission, il est important de trouver un équilibre entre la mission sociale et la mission commerciale.

2.1.1.4. Mesure de l'impact

Bien que la plupart des IMF veulent servir un volume important de clients, elles sont souvent confrontées à trois types de problèmes pour réaliser cet objectif :

- Contraintes liées à la capacité : Certaines IMF ciblent des marchés qui ont une demande importante en microfinance. Pour répondre à cette demande une organisation peut se développer rapidement mais se rend compte après qu'elle ne possède pas la capacité ou les systèmes nécessaires pour satisfaire cette demande. Ces IMF sont souvent confrontées à des obstacles dans le processus de déboursement et risquent de perdre leur crédibilité sur ce marché.

- Croissance Précoce : d'autres organisations évoluant dans le même environnement croissent avant même d'améliorer leur procédure d'octroi des prêts ; c'est après qu'elles se rendent compte de la pauvre qualité de leur portefeuille. Les IMF doivent s'assurer que les produits de crédit sont bien conçus et que les procédures d'octroi de prêt sont efficaces avant de chercher à redoubler d'efforts en vue de croître. C'est aussi important de résister à la croissance prématurée qu'imposent souvent les bailleurs de fonds et d'autres partenaires.

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- Atteindre la Saturation : Un autre problème de croissance qui est aussi répandue est la saturation. En effet, certaines IMF atteignent un niveau de non avancement. Tous les efforts qu'elles déploient pour atteindre le prochain niveau d'expansion ne sont qu'illusion malgré le fait que le marché n'est pourtant pas saturé.

2.1.2. RISQUES LIES A LA MISSION COMMERCIALE

Malgré le fait que la microfinance cible les pauvres, elle ne demeure pas moins une opération commerciale régit par des règles commerciales. Ceci signifie que les institutions de microfinance doivent prendre des décisions basées sur des règles commerciales sûres, sans sentiment de charité.

Si les directeurs et administrateurs de l'institution ne partagent pas les perspectives d'affaires, l'IMF se rendra vulnérable aux risques liés à la mission commerciale.

Il est insensé qu'une organisation ayant opté pour l'aide aux plus pauvres applique des taux d'intérêts élevés et se batte pour la rentabilité. L'approche commerciale est néanmoins concevable si un point de vue à long terme est envisagé.

2.1.2.1. La Fixation des Taux d'Intérêt

En fixant le taux d'intérêt, les IMF comme toutes les institutions financières, doivent couvrir les charges ci-après :

· Charges administratives ;

· Coût du capital (y compris les ajustements pour inflations et subventions) ;

· Les pertes sur créances ;

· Les surplus nets escomptés (revenus non-distribués et/ou dividendes aux actionnaires).

Il faut noter que cette fixation de taux d'intérêt doit aussi se faire dans le souci de permettre l'atteinte de l'équilibre financier.

2.1.2.2. La définition de la Structure du Capital

A cause de leur mission sociale, certaines IMF sont amenées à fournir des services financiers à un nombre élevé de personnes à revenus bas. Fournir un nombre élevé de prêts, même de minimes crédits, requiert un fond de crédit important pour alimenter le portefeuille, aussi bien que d'autre investissement pour actualiser le système de gestion informatique. Ceci soulève la question de savoir d'où doivent provenir les fonds dont les IMF ont besoin pour renforcer l'institution et alimenter la demande croissante de fonds de crédits.

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Le capital initial est souvent mobilisé sous forme de subventions auprès de bailleurs. Les subventions de bailleurs de fonds constituent d'excellentes sources de financement de nouveaux programmes, mais ne constituent pas une solution de long terme. Un capital basé sur la subvention est limitatif et inconstant. Les prêts concessionnels constituent une source de capital. Ils ont aussi leur temps et place mais ils ne constituent pas aussi une source sûre pour le long terme.

Les réserves (ou parts de revenus non distribués) sont aussi une autre source de capital.

Les IMF doivent consolider la structure du capital en vue de s'assurer l'autonomie financière.

2.1.2.3. Plan de Rentabilité

Il faut une bonne planification pour transformer une institution de microfinance en une institution rentable et minimiser le risque de la mission commerciale.

La première étape du processus de planification est la définition d'un plan stratégique qui précise dans quelles directions l'organisation doit s'orienter durant les trois à cinq prochaines années.

Dans la pratique, le Conseil d'Administration doit s'impliquer activement dans le processus de planification stratégique. Ensuite, la direction doit élaborer un plan d'affaire qui répond à la question : « comment l'organisation doit exécuter son plan stratégique ? » Bien que le plan d'affaire puisse couvrir la même durée que le plan stratégique il doit être plus détaillé pour l'année 1 que pour les autres années à venir.

Les IMF doivent chercher à atteindre la rentabilité en s'appuyant sur le plan d'affaires qui doit être «approprié » (compris et exécuté) par les agents opérationnels (chefs d'agence, agents de crédit, etc.).

2.1.2.4. Le suivi de la mission commerciale

Pour savoir si une IMF est viable et génère des surplus, CARE recommande que les organisations suivent de près les ratios de pérennité et de rentabilité. Les indicateurs d'efficacité et de rendement sont aussi importants.

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Tableau 2 : Ratio de Pérennité et de Rentabilité(⁶)

La pérennité
Autosuffisance opérationnelle	Revenus générés par l'activité de microfinance/ (charges opérationnelles + provisions pour pertes de créances + coûts financiers)
Autosuffisance financière	Revenus générés par l'activité de microfinance/(charges opérationnelles + provisions pour pertes de créances + ajustement pour inflation et subventions)
Marge d'intérêt (ou Marge financière brute)	(Revenus des opérations - coûts financiers)/Actifs circulants moyens
La rentabilité
Rendement de l'actif	Revenus nets/Total Actif moyen
Rendement du capital	Revenus nets/capitaux moyens (fonds propres)

Source : Notes de cours d'analyse financière des IMF, Prof. MAKUNZA Edgard

2.1.3. LES RISQUES LIES A LA DEPENDANCE

Le risque de la dépendance est plus grand pour toute IMF qui commence comme un projet de CARE mais ce risque existe aussi pour les IMF qui sont légalement indépendantes de CARE.

Le risque de la dépendance peut être évalué à trois niveaux :

a) La Planification stratégique : elle se vérifie lorsque la planification stratégique est assurée par les acteurs externes (non membres du CA).

b) La mobilisation des ressources financières : la prédominance des dons et dettes dans la structure financière de l'EMF (vérifier en permanence le ratio d'indépendance financière)

c) Et la gestion opérationnelle : elle s'observe lorsqu'une tâche de routine (gestion quotidienne et même assistance technique) est effectuée ou autorisée par les personnes externes à l'administration de l'EMF.

Pour d'autre IMF, le risque de la dépendance peut être visible dans un ou dans la plupart de ces domaines mais une organisation qui est vraiment indépendante doit maîtriser tous ces trois domaines.

⁽⁶⁾ Professeur Edgard MAKUNZA KEKE(2014), Notes de cours d'Analyse financière des IMF, Première licence, ISC/GOMBE, inédit.

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2.2. LES RISQUES OPERATIONNELS ET LE SYSTEME DE GESTION

C'est l'ensemble des vulnérabilités auxquelles est confronté un EMF dans sa gestion quotidienne et qui peuvent provoquer la destruction de ses actifs. Comme risque principal, le risque opérationnel est lié à la perte d'argent à travers :

· les crédits défaillants ;

· les fraudes ;

· et les vols.

A ces trois risques correspondent trois mesures :

Tableau 3 : Types de risques opérationnels

Risques opérationnels	Type de perte		Les premiers responsables	Risque de crédit
Perte résultant d'une mauvaise qualité du portefeuille	Les clients		Risque de fraude
Perte résultant des déceptions	Personnel des IMF		Risque de sécurité
Perte résultat des vols	Les personnes extérieures aux IMF

Source : Cours de gouvernance des IMF, deuxième licence, Prof MAKUNZA Egard

Pour réduire la vulnérabilité aux risques opérationnels, les IMF élaborent des politiques et procédures qui servent de système de contrôle interne à l'organisation. Ces mesures de contrôles sont préventives et détectrices.

Les contrôles préventifs empêchent les résultats indésirables de se produire. Quelques exemples de mesures préventives :

- Engagez un personnel crédible et compétent qui peut prendre de bonnes décisions dans l'octroi de crédits ;

- S'assurer que les crédits sont soutenus par des garanties appropriées ou des substituts de garanties ;

- Bien définir les tâches du personnel pour éviter des erreurs ou des cumuls de fonctions qui peuvent conduire à des erreurs qu'elles soient intentionnelles ou non ;

- Demande d'autorisation pour éviter des irrégularités des dépenses des ressources financières;

- Développer une procédure d'enregistrement efficace pour décourager des opérations irrégulières ;

- Mettre en place assez de mesures de sécurités comme serrures, gardes, coffres-forts pour protéger l'argent en espèces et les autres actifs.

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Les contrôles de détection (ou contrôles défectifs) permettent d'identifier des effets indésirables quand ceux-ci se produisent. Quelques exemples des mesures de détection :

- Rapprochement des relevés bancaires avec les reçus ;

- Suivi systématique du tableau de bord de gestion des crédits en vue de réduire sensiblement les risques de compromission du portefeuille.

- Définition et mise en oeuvre des politiques de gestion de la délinquance pour réduire les risques de créances irrécouvrables ou de défaillance fatale.

- Suivi et évaluation des performances du personnel pour s'assurer que les politiques et procédures définies sont convenablement suivies ;

- Des visites de terrains aux clients pour s'assurer que le solde de leurs encours de crédit de même que d'épargne correspondent aux données enregistrées dans les livres comptables de l`IMF.

Pour arriver à une combinaison appropriée de mesures de contrôle préventives et détectrices il faut avoir un sens aigu de jugement. Les mesures de contrôles préventifs évitent les problèmes potentiels mais les mesures de contrôle détectrices sont généralement plus faciles à exécuter. Par exemple, c'est plus facile de réconcilier des relevés bancaires chaque mois que d'empêcher les employés d'empocher les remboursements.

2.2.1. LE RISQUE DE CREDIT

Le risque de crédit est le plus connu et constitue la plus grave des vulnérabilités d'une institution de microfinance. C'est la détérioration de la qualité du portefeuille crédit qui cause les pertes et créée des charges énormes en gestion de la défaillance. Ce risque aussi connu comme le risque de défaillance, est lié à l'incapacité du client de respecter les termes du contrat de prêt.

Un seul micro crédit ne pose pas un risque énorme parce que le pourcentage sur le portefeuille total est insignifiant. Mais puisque la plupart des micro- crédits ne sont pas garantis, la défaillance peut facilement s'étendre d'un petit nombre de crédits à une portion importante du portefeuille. Cet effet de contamination peut être aggravé par le fait que les portefeuilles de microfinance se limitent souvent à certains secteurs d'affaires. Par conséquent, un grand nombre des clients peuvent être exposés à une menace externe commune un peu comme une maladie dans un bétail.

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2.2.1.1. Contrôle du risque de crédit

La gestion du risque de crédit peut se présenter sous deux aspects : Les mesures préventives que les prêteurs prennent avant l'octroi du crédit et les mesures d'encouragement après le déboursement pour permettre le remboursement dans les délais.

Avant d'octroyer un crédit, le créancier peut réduire le risque de crédit en prenant certaines mesures de contrôle qui réduisent la défaillance ou la perte potentielle lors de la conception du crédit, telles que :

- l'enquête sur l'historique du client,

- l'orientation du client sur les attentes et les procédures de l'IMF.

Une fois que le crédit est octroyé, la gestion du risque client transforme les mesures de contrôles qui réduisent la perte potentielle en mesures de contrôles qui réduisent des pertes réelles. Par conséquent, les procédures de gestion de la défaillance sont des composantes clés dans la gestion des risques de crédit. Cette section traite les quatre mesures clés de contrôles de risque de crédit :

· la conception du produit,

· le choix du client,

· les comités de crédit,

· et la gestion de la défaillance.

a) La conception d'un produit de prêt : les IMF ne doivent développer que des produits qui répondent adéquatement aux besoins des clients (la taille du crédit, le taux d'intérêt, l'échéancier de remboursement, les conditions de garantie et toutes autres exigences spécifiques.

b) L'analyse de l'historique du client : la volonté et la capacité du client à rembourser le prêt peuvent être analysées au travers de la règle des cinq « C » :

· Caractère: est une indication de la volonté du demandeur à rembourser et sa capacité à bien gérer une entreprise.

· Capacité : Si oui ou non les revenus de l'entreprise ou de ménage peuvent couvrir le remboursement du crédit.

· Capital : actifs et passifs de l'entreprise et/ou ménage

· Cautionnement : L'accès à un actif que le demandeur de crédit en cas de non-paiement ou une garantie d'une personne de bonne moralité (garantie physique) à rembourser le crédit en cas de défaillance.

· Condition : Un plan d'affaires qui tient compte de la concurrence, le marché du produit et du service ainsi que de l'environnement légal et économique.

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c) L'approbation des comités du crédit : Etablir un comité de plusieurs personnes pour la prise de décisions d'octroi des crédits est une mesure essentielle de contrôle pour réduire le risque de crédit. S'il revient à un seul individu de prendre des décisions d'octroi de crédit, d'annulation de crédit ou de rééchelonnement ou sur les termes d'octroi de crédit, ce pouvoir peut être facilement abusé. En effet ce comité doit évaluer objectivement l'efficacité des décisions d'octroi de crédit.

d) La gestion de la défaillance : pour bien gérer une défaillance déjà souvenue les IMF doivent :

- promouvoir la culture institutionnelle de tolérance zéro,

- y orienter les clients

- pénalités appliquées aux mauvais payeurs

- primes d'encouragement au personnel

- respecter les termes du contrat

- adopter un rééchelonnement prudent et approprié.

2.2.1.2. Le suivi du risque de crédit

Pour le suivi de la qualité du portefeuille, l'UDE de CARE recommande à la limite qu'une IMF analyse les ratios de qualité du portefeuille mensuellement. Ceci implique le portefeuille à risque, le Ratio de perte sur crédit et le Ratio de réserve. En plus l'IMF doit faire attention au nombre et valeurs de crédit qui ont été rééchelonnés et maintenir un rapport sur la balance âgée du portefeuille.

Tableau 4 : Ratio de qualité du portefeuille

Ratio de qualité du portefeuille
Ratio de portefeuille à risque : Ce ratio	Valeur de l^'encoursde crédit en retard
doit servir d'indicateur de base pour le suivi de la qualité du portefeuille
	Encours de crédit
Taux de créances irrécouvrables : définit	Montant des crédits déclassés
la proportion de créances irrécouvrables sur la période précédente
	Encours moyen de crédit
Taux de provisionnement des créances :	Provision pour perte de créances
indique l'adéquation des provisions constituées (dotations) par rapport au portefeuille
	Total Encours de crédits
Taux de rééchelonnement de crédits :	Montant des Prêtsrééchelonnés
indique la plus part des crédits rééchelonnés sur la période précédente.
	Encours moyen de crédit

Source : Manuel de gestion des risques en microfinance (CARE)

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2.2.2. LE RISQUE DE FRAUDE

Il est important de noter qu'aucune institution de microfinance ne peut se prévaloir d'être à l'abri de fraude perpétrée par le personnel isolément ou de connivence avec le client. Dans toutes les opérations financières il y a risque de fraude. L'IMF ne peut prétendre éliminer la fraude, il faut la minimiser.

2.2.2.1. Les types de fraude

La confection d'une liste complète des fraudes potentielles est impossible. Cependant, il est important de catégoriser les fraudes suivant les différentes étapes dans le processus d'octroi de crédit :

1) Déboursement des crédits,

2) Remboursement,

3) Procédures de garantie,

4) Activités de clôture.

Tableau 5 : Les exemples des fraudes en microfinance

Déboursement	Remboursement	Garantie	clôture
Le chargé de crédit octroie le crédit à un client «fantôme».	Le chargé de crédit collecte les remboursements, délivre un reçu mais ne reverse pas l'argent.	Le chargé de crédit collecte les garanties mais ne les dépose pas au magasin.	Le remboursement des épargnes forcées n'a pas été fait aux clients. Les emprunteurs ont oublié des les réclamer.
Le caissier s'est octroyé le crédit ð Le chargé de	Les Agents collectant les remboursements ne les reversent pas à temps.	Le magasinier a détourné les biens de garanties et a passé de fausses écritures dans les livres de stock	Le chargé de crédit collecte les prêts qui ont été déjà passés en perte pour son propre compte.
Crédit charge des frais non officiels aux clients.	Le chargé de crédit charge des pénalités non officielles.	-	-

Source : Gestion de risques en microfinance

La fraude en microfinance ne s'arrête pas seulement aux activités d'octroie de crédits de l'organisation. Il est fort possible que l'IMF soit plus vulnérable à la fraude au niveau de son système d'épargne parce que ce n'est pas facile de la détecter à ce niveau.

La fraude aussi peut se manifester dans la gestion des opérations de l'agence telle que le détournement des fonds de caisse, des faux bons pour réclamer les remboursements des missions effectuées et les dessous de tables au niveau des contrats d'approvisionnement.

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Les politiques de contrôle interne et les procédures conçues pour réduire efficacement les risques de fraude commis par un employé ne sont généralement pas efficaces quand il s'agit des fraudes provenant d'une connivence entre les employés ou de l'administration. Ce cas se manifeste quand un haut cadre utilise son autorité pour inciter un subordonné à violer les politiques de contrôle et les procédures, pour permettre au haut cadre de commettre la fraude.

2.2.2.2. le contrôle : Prévention de la fraude

L'UDE de CARE recommande les 8 catégories suivantes comme mécanisme de contrôle de l'IMF pour réduire la performance opérationnelle qui peut attirer la fraude:

1) Excellente Qualité du Portefeuille ;

2) Simplicité et transparence dans les procédures ;

3) Une bonne politique de gestion du personnel ;

4) Un accent sur la formation des clients ;

5) La mise en place des comités de crédits ;

6) Eviter la manipulation de l'argent ;

7) Un bon système de garanties ;

8) Des politiques claires de déclassement et de rééchelonnement des crédits.

2.2.2.3. Le suivi : la détection des fraudes

Les meilleures stratégies de prévention des risques dans le monde ne vont pas éliminer la fraude. Ceci parce que les politiques peuvent être en partie ignorées ou passées outre. D'un autre côté parce qu'en exerçant un effort pour équilibrer les coûts des mesures de contrôles aux expositions potentielles, l'organisation aura toujours des parties vulnérables.

Une fois que l'organisation atteint une certaine échelle (autour de 100 employés), elle peut justifier la nécessité d'avoir une personne ou une section consacrée à la détection de fraude. Cette responsabilité incombe à l'auditeur interne qui se reporte directement au conseil d'administration (ou au comité d'audit du conseil d'administration).

La détection de fraude implique les quatre éléments suivants :

· L'audit opérationnel ;

· La politique de recouvrement des prêts ;

· Le sondage des clients ;

· Les plaintes des clients.

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a) L'audit opérationnel

Il vise à confirmer que les règles sont respectées. Les causes essentielles du non respect des procédures sont :

- l'employé était impliqué dans une sorte d'activité frauduleuse ; - l'employé ne connaissait pas ou ne comprenait pas la politique ; - l'employé a trouvé que la politique n'était pas réaliste.

Ainsi donc, quand l'audit opérationnel découvre une fraude, il doit aussi identifier des besoins de formation du personnel ainsi que la possibilité de révision de certaines politiques.

b) Les politiques de Recouvrement de Prêts

D'une part, les politiques de recouvrement de prêt sont essentiellement vues comme une réponse au risque de crédit, d'autre part, elles jouent un rôle important dans la détection de fraude. En impliquant plusieurs personnes dans la procédure de recouvrement, les IMF montent la pression et aident aussi les clients à identifier la présence de fraude. Si le chargé de prêt est la seule personne qui entretient des rapports avec un emprunteur délinquant, il peut facilement empocher les remboursements.

Voici quelques politiques relatives à la collecte des remboursements de crédits conçues pour détecter une telle situation :

- La direction établit des politiques sur les crédits passés qui indiquent la période des efforts de collecte et quelles sortes d'efforts ;

- Les agents chargés de la collecte des remboursements ne sont pas autorisés à changer le système de collecte en place ;

- Le chargé de crédit qui a octroyé le crédit doit effectuer la première visite au client en défaut de paiement ;

- Si cette visite ne donne aucun résultat, un autre agent (souvent le chef d'agence) est celui qui devra conduire la deuxième visite de recouvrement au client défaillant ;

- Si cette deuxième tentative échoue, un autre responsable, de préférence, un supérieur hiérarchique devra conduire la troisième visite. Cette démarche permet d'attirer l'attention du client sur le caractère de plus en plus préoccupant de sa défaillance. Elle constitue en outre une importante mesure complémentaire de contrôle, qui permet de vérifier si tout ou partie du portefeuille de créance en défaillance n'a pas été plutôt empoché par l'agent de collecte des remboursements.

c) L'Echantillonnage des Clients

Un aspect principal de la détection de fraude est de rendre visite aux clients pour s'assurer que les enregistrements de leurs opérations à leur niveau et au niveau de l'IMF sont conformes.

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Etant donné le volume important de clients dans certaines IMF, les auditeurs internes procèdent, le plus souvent à un échantillonnage représentatif des clients actifs pour la vérification des soldes des encours de crédits ; ce qui leur permet d'orienter les visites vers les clients qui semblent bien plus douteux.

En principe cette technique de sondage consiste à sélectionner les clients qui ont des arriérés mais c'est aussi important d'ajouter les clients avec des prêts à jour. L'auditeur interne peut trouver de grandes disparités entre les données du client et la réalité du terrain qui peut exposer l'organisation à un risque de crédit ou un risque de fraude.

Le sondage est impossible avec les comptes d'épargnes volontaires parce qu'il ne présente pas un moyen d'avertissement pour déterminer si tel compte est plus vulnérable à la fraude que l'autre. En conséquence, l'échantillon de client-épargnant peut probablement être plus élevé que celui des emprunteurs.

d) Plaintes et suggestions de la Clientèle

Comme la plupart des clients des IMF sont pauvres et analphabètes, ils sont particulièrement susceptibles d'être des victimes de fraude. Ces gens ne sont quand même pas bêtes et se rendent compte souvent qu'on veut les exploiter.

Le problème est qu'ils ne sont pas souvent responsabilisés pour s'en occuper d'eux-mêmes. Même s'ils décident de s'impliquer, ils ne sauront pas comment s'y prendre puisque leur contact principal avec une IMF se trouve être la personne mise en cause. Une autre méthode importante pour détecter la fraude et pour améliorer les services clientèle c'est d'établir un système de plaintes et suggestions en créant un canal de communication pouvant permettre aux clients de donner leurs opinions.

Si c'est facile pour les clients de se plaindre et si leurs plaintes peuvent aller au-delà de l'agence ils pourront alors porter plaintes contre les chargés de crédit et d'autre employés. Ainsi ce sera nécessaire que la direction de l'IMF mène une investigation pour traiter des problèmes et déterminer s'il y a fraude.

2.2.2.4. la réponse a la fraude

Si on soupçonne la fraude, l'IMF devrait normalement mener un audit de fraude et exécuter les procédures des mesures pour limiter les dégâts.

Cet audit contre la fraude, aussi appelé audit légal vise l'identification des irrégularités et l'importance des dégâts causés. Un audit contre la fraude en général est une extension de procédures d'audits ordinaires, mais proposé par les auditeurs et dans certains cas validé par le client. La décision d'initier un audit contre la fraude demande un sens élevé de jugement.

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Deux facteurs importants dans cette prise de décision sont :

§ le champ potentiel de la fraude

§ l'entendue possible de la preuve de fraude.

Les fraudes qui impliquent d'importantes sommes d'argent avec des preuves insuffisantes justifient la nécessité d'un audit plus que la fraude mineure mais soutenue par beaucoup de preuves. Les audits contre la fraude doivent être menés par les auditeurs ayant reçus une formation spécialisée en audit légal.

Contrairement à la croyance générale, la plupart des auditeurs n'ont pas la formation requise pour mener un audit contre fraude.

2.2.3. LE RISQUE DE SECURITE

La troisième forme de risque opérationnel est l'exposition de l'IMF au vol. Ce risque comporte deux éléments :

a) Sécurisation des fonds : Toute IMF qui manipule directement des ressources liquides (trésorerie) à travers des opérations de décaissement de prêts ou de recouvrement directement de l'argent est vulnérable au vol. Elle doit s'assurer que la sécurité des liquidités est garantie pendant et après les heures de travail, et au cours des transferts de fonds.

b) Sécurisation des biens meubles et immeubles de l'IMF : malgré que les voleurs préfèrent souvent le cash, ce n'est pas le seul bien qui soit vulnérable. Tous les biens de l'IMF doivent être également bien sécurisés et assurés. Les ordinateurs, les armoires de rangement des dossiers de clients, etc. ; doivent être bien protégés. Les voleurs ne sont pas non seulement intéressés par l'argent, mais aussi par des informations clés...

La mesure de contrôle la plus efficace pour sécuriser l'argent en espèce, c'est de ne pas la manipuler. La plupart des programmes en microfinance mènent toutes leurs opérations financières (déboursements, remboursement, épargne) à travers une banque locale.

Cette pratique réduit considérablement la menace de vol mais aussi limite les capacités de l'IMF à fournir des services précieux à ces clients. Elles sont confrontées aux problèmes de l'emplacement des banques, leurs heures de service et leur volonté de traiter à grande échelle de petites opérations.

Les IMF qui manipulent la liquidité devraient demander l'avis des experts en sécurité locale et des cadres banquiers sur les mesures de contrôle à prendre pour diminuer la vulnérabilité au vol. Certains facteurs à considérer sont les coffres-forts, chambre forte, fenêtres bien protégées, les serrures, les vitrines des caisses, la lumière à l'intérieur et à l'extérieure, les gardes (armés ou pas) et les alarmes.

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Les IMF réduiraient également leur vulnérabilité au vol en pratiquant des politiques de liquidité qui précisent le plafond maximum d'encaisse autorisée au sein de l'IMF. Les politiques de la liquidité requièrent un système efficace pour transporter de l'argent à un dépôt central et puis approvisionner suffisamment chaque branche en liquidité le lendemain.

En plus d'un système conçu pour protéger des liquidités, les IMF doivent garder un registre des immobilisations dans lequel l'enregistrement de tout immobilier de l'organisation portant la description, la date, les prix à l'achat et le numéro de série est transcrit. Quand l'auditeur interne rend visite à l'agence il doit contrôler l'équipement de l'agence contre celle de l'Agence principale pour s'assurer que les équipements ont été bien gérés.

2.3. LES RISQUES DE GESTION FINANCIERE ET LE SYSTEME DE GESTION

Les risques liés à la gestion financière représentent un tiers de la vulnérabilité pour les institutions de micro finance(⁷). Différent des risques institutionnel et opérationnel, le risque lié à la gestion financière est inhérent aux choix de la stratégie et les procédures employées par l'équipe de gestion de la structure de micro finance pour optimiser la performance financière.

Les éléments clés qui émergent de cette stratégie comprennent :

a) Les Risques de Gestion de l'Actif et du Passif ;

b) Les Risques d'Inefficacité ;

c) Les Risques liés à la Vulnérabilité du Système.

2.3.1. GESTION DE L'ACTIF ET DU PASSIF

Dans le secteur bancaire, la gestion de l'actif et du passif se base fondamentalement sur la gestion de la marge d'intérêt, c'est-à-dire la différence positive entre le revenu net sur actifs circulants et le coût du capital.

La gestion réussie de cette marge exige un contrôle sur :

§ le risque de taux d'intérêt ;

§ le suivi des fluctuations de devises étrangères ;

§ la liquidité ;

§ le risque de crédit (voir supra).

Les institutions de Micro finance sont vulnérables à ces trois risques si elles

présentent une des caractéristiques suivantes :

- Elles empruntent de l'argent des sources commerciales pour financer leurs

portefeuilles ;

- Elles approvisionnent leur portefeuille à partir de l'épargne des clients ;

- Elles fonctionnent dans un environnement fortement inflationniste ; ou

- Elles ont des passifs libellés dans une devise étrangère.

⁽⁷⁾ Professeur Frederick KALALA(2013), Notes de cours de Gestion des risques en Microfinance, UPC/, inédit

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2.3.1.1. Le risque de taux d'intérêt

Le risque de taux d'intérêt est particulièrement un problème pour les IMF qui opèrent dans les environnements avec des taux d'inflation élevés. Si le taux d'inflation augmente, le taux d'intérêt imposé sur le prêt ne pourra pas suffire pour compenser les effets d'inflation. L'effort d'une IMF pour ajuster les taux d'intérêt sur ses prêts est déterminé par le niveau d'utilisation du passif à court terme pour approvisionner les actifs à long terme dans le portefeuille.

Si le taux sur les dettes à court terme augmente avant que l'IMF n'ajuste ses taux d'intérêt aux prêts, la marge entre le revenu d'intérêts et le paiement d'intérêt sera insignifiant. En conséquence cela va sérieusement affecter la marge de profit de l'IMF.

Les IMF devraient suivre le risque de taux d'intérêt en prenant les mesures suivantes :

§ évaluer le montant à risque quand il y a un changement dans les taux d'intérêt ; et

§ évaluer les variations périodiques des flux financiers dans un contexte particulier de changement de taux d'intérêts.

Pour les IMF qui disposent d'une clientèle à faible revenu, la sensibilité du taux d'intérêt peut être d'une importance moindre que de pouvoir réagir à n'importe quel changement des flux financiers.

La détermination de la différence entre les actifs sensibles à la variation du taux d'intérêt et les éléments du passif sensibles à la réduction du taux d'intérêt, est ce qu'on pourrait appeler analyse du différentiel de taux, permet de déterminer les mécanismes d'identification, à temps, de la réduction du flux financier au sein de l'institution.

Les actifs ou passifs variables sont ceux dont les prix ou valeurs peuvent fluctuer à la hausse comme à la baisse au cours des mois à venir.

Un indicateur utile pour le suivi des risques de taux d'intérêt est la marge financière nette d'intérêt, généralement appelée la marge (8).

MFNI = Revenus - Charges financières Total actif Moyen

Ce ratio calcule le revenu qui reste dans l'institution après le paiement d'intérêt sur tout le passif et compare le résultat avec soit l'actif total, soit le portefeuille de prêts de l'institution.

⁽⁸⁾ Professeur Edgard MAKUNZA KEKE(2014), Cours d'analyse financière des IMF, première licence, ISC/GOMBE, inédit.

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C'est important de comparer ce ratio au ratio des dépenses opérationnelles

Total dépenses opérationnelles

RDO =

Total actif Moyen

Pour évaluer si la marge de taux d'intérêt est assez élevée pour couvrir les charges opérationnelles.

2.3.1.2. le risque de taux de change

Les risques de change sont fort probables lorsque l'IMF détient dans son actif ou passif des devises étrangères. La dévaluation ou la réévaluation de ces actifs ou passifs a les mêmes effets que le taux d'intérêt et expose les IMF aux pertes ou bénéfices potentiels. Si le taux de change de la monnaie locale est inférieur à celui de la devise étrangère utilisée, l'IMF devra subir la différence négative de change. Cette différence constitue un taux d'intérêt additionnel qui doit être généré par l'institution à travers ses revenus opérationnels.

De la même manière, si c'est au contraire la valeur de la monnaie locale qui est plus cotée en bourse que celle de la devise étrangère, l'IMF bénéficiera d'un gain financier potentiel.

Les IMF sont en premier lieu préoccupées par les risques liés aux devises étrangères quand elles ont des créances libellées en devises étrangères et convertissent ces créances pour assumer des crédits en monnaie locale.

Bien que ce cas soit rare pour les IMF congolaises, il n'est pas superflu de savoir comment se calcule le ratio de risque de change :

RRC =

Actifs circulants

Actif en devise - Passif en devise

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2.3.1.3. Le risque de liquidité

La liquidité s'adresse à la capacité d'une IMF de trouver immédiatement de l'argent pour faire face aux déboursements des prêts, au paiement des factures et au remboursement des dettes. Le risque de la liquidité se pose quand une IMF est incapable de couvrir un déficit de liquidité.

Compte tenu de la nature unique de la micro finance, un besoin temporaire en fonds de crédit peut se révéler très sérieux.

Un défaut de liquidité temporaire du fonds de crédit peut engendrer une dégénérescence sérieuse de la qualité.

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La gestion efficace de la liquidité exige aux IMF d'obtenir un équilibre entre le maintien de liquidité suffisante pour faire face aux besoins de trésorerie et d'obtenir des revenus par les investissements à long terme.

Une mesure clé pour la minimisation des risques de liquidité se réfère à la gestion même de la trésorerie. Cette gestion suppose la mise en place d'un plan de trésorerie, qui permet de s'assurer que le montant des encaissements est, en tout temps, égal ou supérieur au montant des décaissements.

En raison de la nature cyclique de demande de crédit dans plusieurs pays et la tendance d'une expansion rapide des jeunes IMF dès le début des années 90, une IMF peut être envahie par de fortes demandes de prêts. Pour faire face à ce flot de demande, le responsable financier doit établir un programme efficace de gestion des flux financiers.

Ce programme doit s'assurer que:

§ Les besoins en liquidité sont planifiés sur une base d'hypothèses pessimistes en vue de minimiser les crises probables de liquidité.

§ Une politique de plafonnement des niveaux de liquidité est élaborée (plafond et plancher de l'encaisse).

§ Les besoins en liquidité (plan de décaissement) sont prévus et planifiés ;

§ Les plans d'encaissement sont constamment mis à jour ;

§ Les surplus de liquidité sont investis ou octroyés en crédit ;

§ Une politique de liquidité minimale pour assurer la couverture des retraits de fonds des épargnants, et l'octroi de prêts aux membres ou à la clientèle.

Les IMF ayant prouvé leur crédibilité négocient, le plus souvent, des lignes de crédit auprès de banques locales. En cas de forte demande de crédits, elles peuvent avoir recours à ces lignes de crédits. Ceci permet à l'IMF de ne supporter des charges financières que sur les fonds effectivement utilisés.

En dehors des prévisions de trésorerie, l'indicateur de liquidité le plus approprié pour une institution dépend de sa typologie institutionnelle. Si l'institution mobilise des épargnes volontaires par exemple, elle doit s'assurer qu'elle dispose d'une liquidité assez suffisante pour satisfaire les demandes de décaissement des clients en utilisant un indicateur comme le ratio de liquidité immédiate.

RLI =

Dette à court terme

Actif liquide

Le numérateur du ratio de liquidité immédiate doit exclure n'importe quel actif circulant dont l'utilisation est limitée par les bailleurs, étant donné qu'ils ne pourraient pas satisfaire les besoins de retrait des épargnes.

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Les IMF peuvent davantage suivre le total de flux financiers en utilisant le ratio de liquidité. Le ratio de liquidité aide les institutions à déterminer s'il y a assez d'espèces (trésorerie) disponibles pour les déboursements et aussi s'il y a de la trésorerie improductive en trop.

RLG =

Trésorerie disponible + Flux d^'entrée prévisionnel sur la période Flux de sortie de fonds anticipé sur la période

Ce ratio devra toujours dépasser 1. Le flux d'entrée et de sortie d'argent devrait être revu sur une base mensuelle et doit inclure seulement l'argent disponible. La dépréciation, les prévisions pour les pertes sur crédits ou l'ajustement de subvention et inflation n'ont pas d'effet sur les flux financiers.

Le ratio de trésorerie improductive mesure la part des fonds qui ne génèrent pas de revenus (espèces en caisse et quasi-espèces) et les fonds générant des revenus (mais faiblement). Les quasi-espèces font référence aux dépôts à terme (3 mois ou moins) qui génèrent des revenus très faibles. Pour des raisons de liquidité, un certain montant de trésorerie improductive est nécessaire. Cependant, si le montant est très élevé, cela réduirait le rendement des actifs de l'IMF.

2.3.2. LE RISQUE D'INEFFICACITE

Le premier plus important défi en microfinance est la minimisation du risque crédit associé à l'octroi de crédit insécurisé. Beaucoup d'IMF ont su surmonter ce risque et sont maintenant confrontée au prochain défi: l'amélioration de l'efficacité.

Cela implique la capacité de l'organisation à réduire les coûts par rapport à l'unité de services rendus, ce faisant elle est donc doublement confrontée à la maîtrise des charges et à l'augmentation de la clientèle. Les IMF inefficaces gaspillent les ressources et ultimement rendent des services de pauvre qualité aux clients, parce que le coût de cette inefficacité est transféré sur les clients à travers des taux d'intérêts élevés et des coûts de transactions exorbitants.

Les IMF peuvent améliorer leur efficacité par trois moyens principaux :

§ En augmentant le nombre de clients pour atteindre une économie d'échelle

§ En rationalisant les systèmes pour améliorer la productivité et

§ En limitant les coûts.

Les deux premiers buts sont identiques. Ils visent à augmenter le nombre de clients, ou d'unité produite ou de rendement de l'IMF en faisant travailler plus durement ou plus adéquatement le personnel. Le troisième but quant à lui traite l'aspect coût de l'équation. Les coûts administratifs, y compris les salaires et d'autres dépenses opérationnelles, représentent la plus grande composante de la structure de coût de l'IMF. La réduction de coût lié à la fourniture des services financiers (épargne/crédit) améliore l'efficacité opérationnelle.

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Si ces coûts pourraient être réduits, l'économie réalisée pourrait profiter aux clients, à travers la conception et la mise en marché des produits plus compétitifs, ce qui va sûrement améliorer leur satisfaction.

2.3.2.1. Mesure de contrôle de l'inefficacité

La procédure d'élimination des points d'inefficacité est appelée la réingénierie, ou la préconception des processus d'affaires à travers la rationalisation, la consolidation, la réorganisation des rôles et responsabilités et l'automatisation. La réingénierie varie largement en termes de champs couvert ou en termes de la forme.

Cela peut impliquer l'organisation toute entière ou certaines sections, bien que cela marche mieux si elle est conduite de façon holistique. La réingénierie peut se focaliser sur des processus spécifiques d'affaires (tels que le service clientèle ou le développement de nouveaux produits) ou sur les opérations de toute l'institution.

La profondeur et le champ d'action dépendent de l'ampleur du problème et la bonne volonté de la direction d'entreprendre des changements raisonnables, et parfois durs.

En concevant une procédure de réingénierie, il est nécessaire de procéder par phases parce que cela permet à l'IMF de tester ses procédures modifiées et de tirer profit des leçons apprises avant de généraliser les changements dans toute l'institution. Un des domaines privilégiés de la réingénierie est l'optimisation des employés : organiser les tâches et les allouer à chaque catégorie d'employés pour maximiser la productivité.

Le plus grand défi pour la réussite de la réingénierie est le manque d'un leadership puissant pour gérer la résistance organisationnelle pour le changement. La résistance résulte souvent du fait que la culture organisationnelle et les procédures ne sont pas alignées avec la nouvelle organisation du travail proposée, affaiblissant ainsi la confiance des employés et leur engagement pour un changement.

La résistance initiale provient également de frustrations provenant des efforts passés de changement, ainsi que de la mauvaise interprétation que la réingénierie correspond à la suppression des postes.

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2.3.2.2. Le suivi de l'efficacité

Pour analyser convenablement le niveau d'efficacité, une IMF doit analyser les performances actuelles en se basant sur deux catégories de données :

§ la performance passée de l'organisation (l'analyse de tendance)

§ celle d'autres organisations similaires reconnues comme leader dans l'industrie (référence de l'industrie).

Les indicateurs d'efficacité suivants représentent les outils de suivi recommandés pour le risque d'inefficacité.

a) Ratio d'efficacité opérationnelle :

REO =

Total Actifs moyens

Total charges opérationnelles

Il donne une vue générale sur comment l'IMF utilise son actif de façon efficace. Le numérateur, les charges opérationnelles totales, se composent des dépenses administratives, des provisions pour pertes sur crédit et des charges financières.

b) Ratio des charges administratives :

Total charges Administratives

RCA =

Encours moyens des prêts

Ce dernier donne une meilleure idée sur l'efficacité relative quand des IMF sont comparées entre elles. Ceci parce que les fonds de garantie improductifs et les bonus de fin d'année peuvent influencer les ratios de charges d'exploitation.

c) Ratio d'efficacité financière :

REF =

Charges totales (avant taxe)

Revenus nets (avant prévisions) + Autres revenus

Ce ratio détermine dans quelle mesure les revenus financiers (revenus d'intérêts et autres revenus avant dotations aux provisions) couvrent la totalité des dépenses. Ceci permet aux IMF de tenir compte non seulement de la façon dont les coûts affectent l'efficience, mais également de l'effet des revenus.

Ce ratio permet de savoir combien de USD l'IMF gagne sur un USD dépensé. La majorité des institutions financières américaines ont leur ratio d'efficacité financière inférieur ou égal 55%.

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d) Coût moyen par client :

Total charges administratives

REF =

Nombre moyen des clients

Le coût moyen par client ou par crédit est particulièrement important parce qu'il identifie les coûts d'opération sur chaque unité d'argent déboursée. Contrairement aux autres indicateurs qui sont liés au portefeuille ou aux actifs, cet indicateur montre aux pauvres emprunteurs - les IMF avec des montants de prêts très petits- si leur inefficacité est due aux coûts de transaction élevés ou à des crédits de petite taille.

Nombres de client (ou de crédit) par agent de crédit ou (personnel de terrain, ou tout le personnel) : Cet important indicateur de rendement est basé sur un même terme qui peut varier selon le contexte : Combien d'agences les employés peuvent gérer ?

Nombres d'agents de terrain (ou chargés de crédits) comme pourcentage de tout les employés : Ce ratio permet à une IMF de s'assurer qu'elles focalisent ses ressources sur ses activités principales, offrant des prestations de services financiers sans de grand frais généraux.

Un seul indicateur ne peut pas capter tout l'aspect d'efficacité qui est besoin d'être suivi. Il est donc important d'évaluer une série de ratio d'efficacité et de productivité. Comme le dénominateur commun pour la plupart des ratios d'efficacité est soit le portefeuille total ou l'actif total, un moyen d'améliorer l'efficacité serait d'augmenter la taille moyenne du crédit

2.3.3. RISQUES LIES A L'INTEGRITE DES SYSTEMES

La santé financière d'une institution est en priorité suivie à travers les rapports financiers principaux et rapports d'activités. La fiabilité des données provenant des deux sources et celle des informations contenues dans ce rapport financier et d'activités sont fondamentales.

Une IMF qui ne s'assure pas que ces rapports essentiels sont précis évolue dans l'obscurité.

Les audits externes testent la fiabilité des rapports financiers et les autres systèmes des IMF. Les IMF devraient nécessairement effectuer un audit financier chaque année. Cet audit implique une revue de tous les Etats Financiers, y compris le Bilan, les Comptes de Résultats et l'état des Flux Financiers pour contrôler l'exactitude et la fiabilité des documents de gestion pour sauvegarder les actifs de l'institution. Si cet audit servait à se conformer aux règlements ou exigences c'est à un cabinet d'audit externe que cela doit être confié. L'audit financier révise les données historiques et ne fait pas des prévisions financières.

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2.4. RISQUES EXTERNES

Les risques externes sont très différents des autres risques auxquels une institution de micro finance est confrontée parce qu'elle les contrôle moins.

Au lieu d'insister sur le suivi et vérification comme c'était le cas des autres risques, le risque externe exige plutôt un suivi et une réponse.

Les cinq sortes de risques externes traités dans ce chapitre sont :

§ Réglementation ;

§ Concurrence ;

§ Démographie ;

§ Macroéconomie ;

§ Environnement Naturel.

Les risques externes constituent des défis à relever et non des excuses pour les mauvaises performances.

Il faut aussi remarquer que même si une IMF fonctionne dans des conditions difficiles, il y a probablement une autre IMF quelque part qui a réussi à surmonter ces mêmes défis. La leçon tirée de leurs expériences est que les défis peuvent être relevés et surmontés.

2.4.1. RISQUES REGLEMENTAIRES

Il y a deux domaines de réglementations bancaires auxquelles les IMF sont particulièrement vulnérables :

§ la loi sur l'usure ;

§ les réglementations de l'intermédiation financière.

a) Lois sur l'usure

Plusieurs juridictions appliquent des lois sur l'usure qui limitent le taux d'intérêt que les institutions financières peuvent appliquer sur les prêts. Ces lois mettent un plafond sur les taux d'intérêt qui sont souvent plus faibles que ce que l'IMF doit appliquer pour pouvoir couvrir ses charges.

Pour ce faire, plusieurs IMF imposent des taux réels annuels qui s'étendent de 20 à 60%. Cette grande variation dépend de plusieurs facteurs tels que le travail manuel au marché, la taille des crédits, et la taille de l'institution. Ces taux sont plus élevés que le plafond du taux d'usure.

b) Intermédiation Financière

Les normes réglementaires prudentielles servent principalement à prendre une double précaution :

§ la préservation de l'intégrité du système financier ;

§ la protection de l'épargne des déposants.

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En général, l'industrie de microfinance pense que tant que les IMF ne mobilisent pas les épargnes volontaires, elles ne devraient pas être réglementées comme une institution bancaire. Si l'IMF fait faillite, elle ne va perdre que l'argent des bailleurs et actionnaires, ce qui n'intéresse pas en premier lieu les autorités réglementaires. L'on doit se méfier si l'IMF exigeait l'épargne obligatoire comme condition pour l'obtention de prêts. Dans ce cas, tant qu'elle ne joue pas le rôle d'intermédiaire ou ne prête pas ces fonds, l'IMF ne devrait pas tomber sous le coup des règlements bancaires.

2.4.2. LES RISQUES DE CONCURRENCE

Dans certains contextes la microfinance devient excessivement compétitive avec de nouveaux acteurs tels que les banques, des institutions financières entrant dans le marché.

Les trois principales sources de risques de concurrence sont :

- L'ignorance que les concurrents offrent les mêmes produits aux mêmes clients ;

- La méconnaissance des services des concurrents pour bien se positionner, fixer les prix et vendre ses propres services ;

- Le manque d'informations sur la performance actuelle et passée des clients auprès de la concurrence.

L'absence de ces informations peut faire perdre les clients, perdre des parts de marché et empêcher l'IMF de croître.

Si une IMF a un niveau élevé de taux de rétention cela prouve qu'elle est aujourd'hui probablement bien protégée contre du risque de concurrence. Mais le marché peut changer rapidement si un nouveau concurrent arrive sur le marché avec des produits plus attrayants.

Pour que votre organisation ne soit pas vulnérable au risque de concurrence, il est important que vous fassiez très attention aux autres prestataires de service existant et potentiels y compris les banques, les institutions financières et les fournisseurs.

Pour suivre efficacement le risque de concurrence, il est important de collecter des données sur les concurrents. L'IMF doit s'assurer qu'elle possède des informations actuelles et précises sur le produit et service des autres institutions opérant dans le marché. L'approche des clients fictifs peut aussi être utilisée pour collecter des données sur les produits et service fournis par d'autres IMF. D'autres méthodes d'évaluation de la satisfaction du client peuvent être aussi utilisées pour connaître les produits et services qu'offre la concurrence, notamment l'interview des clients sortis du portefeuille ou les groupes cibles de discussion.

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L'un des moyens le plus facile pour le suivi de la concurrence est l'utilisation des questionnaires sur la fiche de demande de crédit. Certains IMF demandent habituellement aux clients s'ils n'ont jamais empruntés de l'argent des institutions formelles ou informelles y compris les amis, les voisins, les usuriers, le fournisseur, les banques, et d'autres IMF. Si le demandeur répond positivement, il lui est posé d'autres questions pour mieux comprendre la nature des autres produits de la concurrence et son analyse des forces et faiblesse de chaque produit.

Cette information reçue doit la guider dans ces réactions qui peuvent être composées de :

- Affinement des produits de crédits : long et/ou court terme, montant différent des crédits, taux d'intérêt bas, négociation d'autres frais, différents types de garantie.

- Des mesures de motivation pour la rétention de client : Offrir aux anciens clients performants des services préférentiels comme des durées courtes d'approbation des demandes, des taux d'intérêt bas.

- Offrir de nouveaux produits : Introduire de nouveaux produits de crédits et d'épargne qui sont conçus pour satisfaire les besoins du ménage en plus de l'auto emploi.

- Améliorer l'accès : Changer de bureau, ajouter des agences, et prolonger les heures d'ouvertures.

- Améliorer le service : Former le personnel sur le service clientèle.

NB : Une autre réponse aux risques du marché c'est la mise en place d'une centrale des risques, un mécanisme pour partager l'information entre IMF sur l'historique de crédit et le niveau actuel d'endettement. Cette base de données de l'industrie peut être assurée par le réseau local. Si cette base de données existe alors il serait aussi possible d'identifier un autre indicateur pour suivre le risque du marché : la part du marché.

PM =	Nombre des prêts en cours (ou de clients actifs) de l'IMF
	Nombre total de prêts en cours (ou de clients actifs)secteur MF

2.4.3. LES RISQUES DEMOGRAPHIQUES

On a tendance à adapter les meilleures pratiques méthodologiques en microfinance qui ont été une réussite dans une région, à une autre. Pour établir une IMF, il est important de considérer les caractéristiques spécifiques de votre pays ou région qui pourraient représenter d'autres défis.

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Les facteurs suivants sont à prendre en considération :

§ Niveau de formation des clients ;

§ Les attitudes et aptitudes entrepreneuriales ;

§ La cohésion sociale ;

§ Les attitudes sociétales face à la fraude ;

§ La prévalence de la criminalité ;

§ Les expériences passées avec les ONG et autres structures de crédit ;

§ La fréquence des maladies et décès.

Les risques démographiques peuvent aussi affecter les employés de l'organisation. S'installer dans une localité où le niveau d'éducation est bas, le recrutement et la formation des employés de l'IMF est un défi. Cela affecte les charges opérationnelles (le personnel peut coûter cher par rapport à sa capacité de production) et aussi sur la conception du système de gestion, l'information et les systèmes de contrôle.

2.4.4. LES RISQUES LIES A L'ENVIRONNEMENT PHYSIQUE Deux aspects cruciaux :

- Défis relatifs aux infrastructures (disponibilité de l'électricité, téléphone, système de transport et infrastructures bancaires)

- Les risques de calamités naturelles (inondation, cyclones ou sécheresse).

2.4.5. LES RISQUES MACROECONOMIQUES

Les institutions de microfinance sont particulièrement vulnérables aux changements dans l'environnement macroéconomique comme la dévaluation et l'inflation.

Ce risque a deux facettes :

- l'influence directe de ces facteurs sur l'IMF ;

- l'influence directe de ces facteurs sur les clients de l'IMF, leurs affaires et leurs capacités de remboursement des prêts.

Les institutions de micro finance se protègent de ces défis en donnant des prêts à court terme, en imposant des taux d'intérêts pertinent, et/ou en prêtant en devises étrangères (en transférant le risques sur les clients). Ces risques macroéconomiques sont souvent causés par des problèmes politiques comme les troubles sociaux ou la guerre civile qui peut briser l'IMF.

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CHAPITRE II : PRESENTATION GENERALE DE FINCA/RDC

«THE FOUNDATION INTERNATIONAL FOR COMMUNITY ASSISTANCE»

Dans le présent chapitre nous allons présenter l'entreprise FINCA/RDC qui est le cas pratique sur le quel repose notre étude. Ce deuxième chapitre porte sur la présentation de ladite institution et la description de ses activités.

2.1. PRESENTATION DE FINCA INTERNATIONAL

The Foundation International for Community assistance (FINCA International) est une association de microcrédit, à but non lucratif fondée par John Hatch en 1984, qui a pour slogan : « small loans-big changes » ce qui veut dire (petits prêts-grands changements).

Parfois désignée comme la « banque mondiale des pauvre » et un vaccin de la pauvreté pour la planète » FINCA est l'instigateur de la méthodologie du village banking dans le microcrédit, et est considéré comme l'un des pionniers de la microfinance moderne. FINCA a son quartier général à Washington DC.

A l'heure actuelle, FINCA est présente dans 22 pays d'Amérique latine, aux Caraïbes, d'Asie Occidentale et centrale, en Europe de l'est et en Afrique ; elle compte près de 7.000 employés, servant plus 7.000.000 clients pour un portefeuille global de près de 500.000.000 USD. De manière exhaustive, FINCA est présente dans les continents suivant : Amérique(⁹), Moyen orient(¹⁰), Eurasie(¹¹), Afrique(¹²), et FINCA maintien une présence administrative en Ukraine.

Avec la Grameen Bank et Action Internationale, FINCA est considéré comme l'une des organisations de microfinance le plus influences au monde(¹³).

2.1.1. HISTORIQUE

En 1984, Hatch, un économiste averti et expert du développement international, conçoit une nouvelle méthode pour porter assistance aux pauvres. Dans un avion survolant les Andes en direction de la Bolivie, John Hatch est frappé par l'inspiration. Il saisit de quoi écrire, et note rapidement idées, équations et organigrammes. Arrivé à La Paz, il a déjà jeté les bases d'une approche complètement différente de l'allègement de la pauvreté : un programme de services financier qui donnerait des responsabilités aux pauvres. « Donnez aux communautés pauvres l'occasion, et après déguerpissez ! » déclare John Hatch. Il appelle l'idée Village Banking. Cette approche donne aux pauvres l'occasion d'obtenir des prêts à des niveaux d'intérêt du marché.

(9) Equateur, Honduras, Salvador, Guatemala, Haïti, Mexique et Nicaragua

(10) Afghanistan, Jordanie

(11) Azerbaïdjan, Arménie, Géorgie, Kosovo, Kirghizstan, Tadjikistan, Russie et Ouzbékistan

(12) Ouganda, Tanzanie, Zambie, Malawi, République Démocratique du Congo

(13) www.villagebanking.org/site/C.erKPL2clo3%33/, consulté le 12 Mars 2015

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Hatch a d'abord convaincu le groupe des officiers de l'USAID (Agence des États-Unis pour le développement international), qui, intéressés par cette idée novatrice, fournira une première subvention d'un million de dollars. Hatch et son partenaire d'affaire péruvien, Aquiles Lanoa, lancèrent le programme dans cinq parties géographiquement séparées de la Bolivie, et en l'espace de quatre semaines, avaient généré des fonds dans 280 villages, servant 14 000 familles avec des prêts valant 630 000 $(14)_.

La fondation internationale pour l'assistance communautaire a réussie, en près de vingt-cinq année d'expérience, à se classer parmi les plus importantes institutions internationales du monde de la micro finance.

Pour assurer plus d'efficacité de développement, il prône les principes suivant :

§ Acheminer les fonds vers les bénéficiaires,

§ Permettre aux bénéficiaires de déterminer eux-mêmes les sommes dont ils on besoin ;

§ Permettre aux bénéficiaires de gérer eux-mêmes les fonds dont ils ont besoin.

La mise en pratique de ces principes conduit à la création de la méthodologie dite « Village Banking » qui consiste en de micro-prêts de groupe⁽¹⁵⁾ avec les caractéristiques suivants :

§ Le groupe compte 10 à 15 membres :

§ Les membres se connaissent : ils veillent et/ou travaillent dans le même quartier,

§ Les membres utilisent le concept de « solidarité », ils garantissent les prêts des autres membres ;

§ Le contrat social au sein du groupe assure le remboursement, assure que la banque villageoise se réunit toutes les semaines ou toutes les deux semaines ;

§ Les membres ont à charge une organisation démocratique ils élisent leurs propres dirigeant, établissent leurs propres règlement, tiennes les livres comptables, gèrent les fond, et sont pleinement respectables de la surveillance des prêts, y compris d'appliquer des pénalités, en cas de violation de lois et règlement du groupe.

Ainsi, le premier programme FINCA va voir le jour à la Paz, en Bolivie, dans un contexte marqué par un manque total de soutien des banques envers les institutions de microcrédit. Le formidable succès remporté par la formule va création de nouveaux programmes en Amérique Latine.

(14) www.villagebanking.org, consulté le 12 Mars 2015

(15) FINCA est parmi les pionnières en la matière

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A ce stade, FINCA se concentrait exclusivement à servir les femmes économiquement faibles, pour les raisons suivantes :

§ Les femmes sont défavorisées en matière d'accès au crédit ;

§ La pauvreté féminine est une tendance mondiale ;

§ Aider la femme est le plus court chemin pour aider la famille à améliorer son niveau de vie.

Avec l'évolution du temps, FINCA a décidé d'une part de cibler tous les micros entrepreneurs, et d'autre par de s'engager dans un vaste processus de restructuration de son mode de fonctionnement, afin d'opérer comme les banques commerciales, mais avec une finalité sociale (« a Banker With a soul » : un banquier dotée d'une âme).

De ce fait, si la maison mère basée à Washington dispose du statut d'organisation caritative, les filiales éparpillées à travers le monde sont entrain de se transformer pour devenir des banques.

2.1.2. VISION, MISSIONS ET STRATEGIE 2.1.2.1. La vision

La vision d'une organisation est la perception des résultats que l'organisation voudrait voir ses activités réalisées. C'est un tableau qui montre où l'organisation voudrait aller et peut être décrite comme une « balise brillante de loin pendant la nuit, qui guide des voyageurs vers leurs destination ».

La vision de FINCA s'énonce comme suit : « tisser un réseau global au service des micros entrepreneurs comme jamais auparavant, tout en fonctionnant sur base des principe commerciaux de performance et de stabilité ».

Cette déclaration de vision traduit clairement d'une part la volonté de FINCA d'être le leader mondial en matière de services financiers fournis aux micros entrepreneurs, et d'autres part la nécessité de travailler de manière rentable professionnelle, afin d'assurer la pérennité de ses opérations.

2.1.2.2. La mission

La mission d'une organisation est la réalisation du but de son existence, et aussi celle de sa vision. La mission de FINCA consiste à « fournir des services financiers aux micros entrepreneurs du monde entier, afin de leur permettre de créer de l'emploi, accumuler des richesses et améliorer leurs conditions de vie » dans le but de contribuer à l'effort planétaire de réduction de la pauvreté.

Aujourd'hui la mission de la FINCA atteint plus de 1 000 000 clients dans le monde. Dans cet élan ambitieux, elle vise à doubler son nombre de clients quelques années avenirs.

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L'objectif de cette mission est d'avoir un impact systématique et générationnel sur la pauvreté, rendant accessible les prêts aux femmes pauvres, et ce, à grande échelle.

2.1.2.3. La stratégie

L'entreprise FINCA utilise quatre types des stratégies:

§ Bas coût total : consiste à proposer sur le marché un produit dont le coût total est inférieur à ceux de la concurrence ;

§ Cher de produit : consiste pour une organisation, à faire de l'innovation son argument principal de compétitivité, en présentant sur le marché des nouveaux produit, dont la concurrence ne dispose pas encore ;

§ Enfermement du client : consiste pour une organisation, à fournir sur), le marché, des produits associés et compatibles uniquement entre- eux, de sorte que la clientèle, désireuse de tirer le maximum d'avantages des produits achetés, soit enfermée dans la consommation de ceux de ladite organisation ;

§ La solution client : elle consiste pour une organisation, à investir dans la mise en oeuvre des rapports de longue durée avec les clients. Ceux-ci estiment que l'organisation comprend leurs problèmes commerciaux ou personnels et ils ont confiance dans la capacité de l'organisation à développer des solutions (la vente, les produits multiples et les services), le service exceptionnel (avant et après la vente) et la quantité du rapport. Cette stratégie est celle que FINCA a adaptée.

2.2. PRESENTATION DE FINCA/RDC

2.2.1. FICHE D'IDENTIFICATION DE FINCA/RDC

Dénomination		La fondation Internationale pour l'assistance communautaire	Sigle
FINCA		Création
2003		Siège social
1286, Avenue Tombalbay, Kinshasa Gombe		Téléphone
[phone]		Site web
http/ www.finca.org		Forme Juridique
Association à but non lucratif, SARL		Slogan
Small loans - big changes (Petit pets - grand changement)		Activité
Services financiers, microcredit		Réseau
17 Agence sur l'ensemble de territoire national

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FINCA/RDC est une institution de microfinance régulée et déposée. Elle aide des milliers de congolais à créer leurs propres emplois et à construire des actifs. FINCA/RDC offre des crédits et des produits d'épargne dans la ville-province de Kinshasa, le Bas-Congo, le Sud-Kivu et dans le Katanga.

Elle a démarrée ses activités en 2003, grâce à des subventions de l'USAID, consacrées à l'introduction de la technique « Banque de village » à Kinshasa.

Dans les lignes qui suivent, nous tenterons d'explorer FINCA/RDC. Nous parlerons de sa situation géographique, sa nature juridique, son évolution, sa structure organisationnelle (plus son organigramme) ainsi que les produits qu'elle offre sur le marché.

2.2.2. SITUATION GEOGRAPHIQUE DE FINCA/RDC

Le siège social de FINCA/RDC se situe au croisement des avenues Colonel Ebeya et Tombalbaye au numéro 1286 dans l'enceinte de l'ex immeuble de Sodimca, dans la commune de la Gombe, non loin de l'Hôpital Général de Kinshasa.

2.2.3. NATURE JURIDIQUE DE FINCA/RDC

Elle a commencé comme une organisation sans but lucratif (ASBL), et deviendra par la suite une SARL et enfin pour se conformer aux exigences de l'OHADA prendra la forme d'une SA.

2.2.4. EVOLUTION DE FINCA/RDC

La filiale congolaise de FINCA a commencé à opérer en Mai 2003, dans une situation très instable marquée par la guerre et par une extrême méfiance du public congolais envers les instituions financières. Malgré cela FINCA/RDC dotée en ce moment là du statu d'une Organisation Non Gouvernemental « ONG », parvint à récolter un succès impressionnant avec son produit « Village banking ».

en 2005, FINCA/RDC introduit un nouveau produit sur le marché congolais, à savoir le crédit individuel. Ce produit a permis à l'institution à doubler son portefeuille de crédit en l'espace de quelques mois seulement.

Vu ce succès, FINCA/RDC décidera alors de passer à la phase d'expansion de ses activités : création d'autres agences ou branches à travers le territoire congolais.

Ainsi en 2006, il fut décidé la création de deux branches à Kinshasa, Gombe et Masina, dotée des bureaux ultramodernes, et qui devinrent pleinement opérationnelles en décembre 2006. Au cours de l'année 2006, le personnel de FINCA/RDC passa de 50 à plus de 120 employés.

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En décembre 2007, FINCA/RDC entama l'expansion de ses activités à l'intérieur du pays avec la création de la branche de Matadi, laquelle branche rencontrera un succès immédiat et remarquable.

En dépit de tous ces succès, l'instruction se trouvait limité par son statut juridique, lequel ne permettrait pas d'offrir au public de nouveaux produits tels que les transferts d'argent et les paiements électroniques : de par la législation congolaise en effet, seules les banques sont habilitées à gérer les moyens de paiement, dont font partie les transferts et les paiements.

Cet obstacle est désormais levé, car depuis le mois de mai 2008, FINCA/RDC est une société par Action à Responsabilité Limitée (SARL), disposant du tout nouveau statut juridique de société de microfinance.

De nouvelles opportunités se présentent donc à l'institution qui s'est par ailleurs engrangée à acquérir un système informatique plus performant, afin de travailler de manière plus professionnelle.

En 2008, la branche de Lubumbashi (Katanga) fut opérationnelle et en 2009, il ya eu l'ouverture d'une nouvelle branche à Kinshasa : la branche de Ngaliema.

En 2010, trois branches furent ouvertes : les branches de Boma, de Victoire et Ngaba, puis au premier semestre 2011, il fut décidé l'ouverture des branches de Katuba, Likasi et Kitambo.

Aujourd'hui, FINCA/RDC compte 14 branches situées dans les provinces de Kinshasa, Bas-Congo, Sud-Kivu et Katanga et compte présentement 17 agences à travers le Congo, qui sont :

- Kinshasa : Gombe, Masina, Ngaliema, Ngaba, Victoire, kitambo, Lemba et

N'jili

- Au Bas-Congo : Boma et Matadi ;

- Au Katanga : Lubumbashi, Katuba et Kolwezi - Au Sud-Kivu.

2.2.5. LES PRODUITS DE FINCA/RDC

L'objectif essentiel de FINCA/RDC, comme celui de toute institution de microfinance, est celui de la lutte contre la pauvreté. FINCA/RDC utilise une méthode pour y arriver : L'inclusion dans le système financier des populations pauvres et des petites et moyennes entreprises exclues du système bancaire normal, grâce aux produits qu'elle leur propose.

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Il existe deux de produit que FINCA/RDC propose :

- Le crédit - L'épargne

Dans la présente partie, nous allons voir quelques types de crédits FINCA/RDC octroie et quelles sont les conditions ; mais aussi, nous verrons quels sont les différents types d'épargnes au sein de FINCA/RDC.

A. LE CREDIT

Le crédit constitue des sommes allouées par l'institution de microfinance à ses clients. Le crédit que FINCA octroie est commercial, c'est-à-dire qu'elle l'accorde pour des fins commerciales. Aussi, aucun gage n'est nécessaire pour obtenir du crédit, l'institution de microfinance repose sur la confiance.

Au cas où les emprunteurs respectent toute la procédure de remboursement. FINCA/RDC leur promet de leur accorder une nouvelle ligne de crédit beaucoup plus importante. On appelle ce crédit un « crédit test ».cela motive les clients à rembourser dans les normes afin de profiter de la nouvelle ligne de crédit. C'est l'une de garanties pour une IMF et cela diminue les risques que court l'IMF à part la pression sociale du groupe, l'aval et l'auto-sélection.

Dans l'institution, il existe plusieurs types de crédits. Pour certains types de crédits, les personnes qui veulent en bénéficier doivent posséder des documents qui attestent qu'elles exercent une activité commerciale : le numéro de registre de commercial (NRC), la patente ou l'identification nationale (Id. Nat.), etc.

Il existe trois types de crédits que FINCA peut octroyer, et ce, en rapport avec le profil de l'entrepreneur :

a) Le crédit de Grand Groupe « Village Banking » (VB)

Le crédit Village Banking (ou Banque de village) est un crédit octroyé aux personnes qui exercent une activité commerciale, mais qui n'ont pas des documents (Exemple : le vendeur de Ligablo, la vendeuse de Makala,...). Généralement ils prennent des petits crédits.

Dans Village Banking, plusieurs personnes constituent un groupe de 15 à 20 personnes. Les individus du groupe s'auto-sélectionnent, selon leur proximité géographique et culturelle.

Cette mesure de groupe est une garantie pour l'institution du point de vue du remboursement du crédit, car le groupe est solidaire cela veut dire qu'en cas de non-paiement de certains membres du groupe, les autres membres sont responsables et vont payer à la place des insolvables (On dit qu'ils vont payer de poche) ; et par après, le groupe va exercer une pression sur les insolvables jusqu'au paiement de ces derniers.

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La politique de groupe est aussi à l'avantage de l'institution à cause de l'auto-sélection : dans le groupe, les membres choisiront des personnes sérieuses qui sont capables de respecter leurs engagements, dans le cas contraire, cela sera au désavantages des bons payeurs, car ils devront payer les insolvables et risqueront de ne pas profiter de la nouvelle ligne de crédit. Donc le groupe réduit le risque de hasard moral et de sélection adverse, c'est-à-dire quand l'institution, par manque d'informations, accorde du crédit aux insolvables.

Le groupe va élire en son sein u président, un trésorier et un gardien ; le président a pour rôle de diriger les activités et sert de porte-parole entre le groupe et l'institution ; le trésorier est la personne désignée pour garder l'argent que les membres du groupe iront tous les jours prévus pour le remboursement ; le gardien, lui a deux rôles : accompagner les membres du groupe les jours de remboursement et faire le suivi quand il y a des absents ou quand un ou plusieurs membres du groupe ne paient pas à la date fixée.

Montant octroyé : varie de 50$ à 5 000$

Conditions d'éligibilité :

- Etre majeur et de nationalité congolaise ;

- Avoir une affaire/commerce d'au moins 3 mois - Solidarité des membres dans le groupe.

b) Le crédit de Petit Groupe « Small Group Loan »(SGL)

C'est un groupe constitué de 5 à 10 personnes. C'est un crédit accordé aux personnes qui ont des documents légaux qui attestent qu'elles exercent une activité commerciale.

La politique de groupe est la même que celle du Grand Groupe Village Banking.

Montant octroyé varie de : 300$ à 5 000$

Conditions d'éligibilité :

- Etre majeur et de nationalité congolaise ;

- Avoir une affaire/commerce d'au moins 6 mois - Solidarité des membres dans le groupe.

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c) Crédit Individuel ou Individual Lean (IL)

Il est accordé aux micros et grands entrepreneurs qui demandent des grands montants. Ici, les emprunts doivent posséder des documents de commerce (NRC, Id. Nat., etc.).

Comme mécanismes de garantie, nous avons :

- Le gage cash : le client va donner le 10% de l'argent emprunté pour mettre dans un compte épargne qui sera créé. Cette somme lui sera rendue à la fin du contrat.

- L'institution peut aussi lui demander d'ouvrir un dompte bloqué dans lequel il doit placer de l'argent.

- L'existence d'un garant pour l'emprunteur, au cas où il n'arrive pas à s'acquitter de sa dette (procédure d'aval).

Montant octroyé varie de : 500$ à 30 000$

Conditions d'éligibilité :

- Etre majeur

- Avoir une affaire/commerce d'au moins 6 mois

- Posséder un document de commerce (NRC, Id. Nat., etc.).

B. L'EPARGNE

Pour une institution de microfinance ou une institution bancaire, l'épargne consiste à recevoir des sommes d'argent que ses clients lui confient afin de constituer des dépôts. Pour épargner à FINCA, les clients ouvrent des comptes de dépôts, ils peuvent être compris comme des comptes que l'institution ouvre à ses différents clients et qui sont alimentés par les versements de ces derniers. (16)

Il y a deux types de comptes : - Le compte à terme ;

- Le compte à vie.

Un compte à terme est un compte contractuel. C'est un compte dans lequel le client propriétaire du compte ne peut avoir accès à son compte qu'après un délai précis, plus ou moins long, fixé par lui-même.

Un compte à vie ou compte courant est au contraire un compte dans lequel le client propriétaire du compte peut y avoir accès à tout moment.

⁽¹⁶⁾ Allemand SYLVAIN, la microfinance : la fin de l'exclusion?, éd. 2011

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Il faut aussi souligner qu'il existe plusieurs canaux de distribution au sein de FINCA/RDC. Nous pouvons citer :

- Les agences : elles sont au nombre de 14 travers la RDC, comme nous l'avions dit dans les lignes précédentes.

- Les POS (Point Of Service) : ce sont des machines de distribution placées dans différentes zones de la capitale, avec un agent qui les accompagne. Les POS permettent aux épargnants de disposer de leur agent sans passer les agences, seulement grâce à leurs empreinte $s digitales. Il y a actuellement 70 POS à travers la ville de Kinshasa.

Pour constituer des épargnes au sein de FINCA, la condition est la suivantes : posséder un document qui donne des informations sur votre identité. Il peut s'agir de :

§ Carte d'électeur

§ Passeport

§ Permis de conduire

§ Carte de baptême + diplôme d'Etat

§ Carte d'étudiant + certificat d'études primaires (pour les jeunes)

§ Acte de naissance

Nous allons à présent voir par catégorie quels sont les différents comptes que les clients peuvent ouvrir à FINCA/RDC.

a) Les comptes à terme

Le compte « Panier d'Or »

C'est le compte contractuel (contrat : 3 mois 6 mois, ...) dans lequel il n'y a pas possibilité d'addition.

Le taux d'intérêt varie entre 2,5% et 7%. Cela dépend du montant déposé.

Au cas où le détenteur du compte n'honorait pas sa parole et venait retirer de l'argent avant l'échéance. L'institution lui donnera son argent mais infligera aune amande (de 0,5% du montant retiré).

Le compte « Avenir » à terme

C'est un compte pour jeune (de 0 à 24 ans) avec possibilité d'addition.

Lee minimum que le client peut venir ajouter est de 10$, et dans ce compte les intérêts sont variables.

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Ex. : Contrat de 3 mois 3,5% d'intérêts Contrat de 6 mois 3,75% d'intérêts Contrat de 1 an 4% d'intérêts

b) Les comptes à vie

Le compte « Falanga »

Le propriétaire du compte peut être mineur ou majeur. C'est un compte courant qui ne nécessite aucun frais (frais d'ouverture, frais de tenue de compte ou de maintenance, etc.). Il est rémunérateur.

Il faut que l'inspecteur ouvre automatiquement des comptes Falanga aux personnes qui viennent demander du crédit. Cela leur permettra d'épargner de l'argent, qui pourra servir au remboursement de la dette.

Le compte « Lisungi »

C'est un compte épargne pour adultes (plus de 24 ans). Il s'ouvre gratuitement aussi et n'a pas de frais de maintenance en compte. Il est aussi rémunérateur.

Les opérations de dépôt peuvent être faites à tout moment, mais les opérations de retraits uniquement 2 fois le mois.

Le compte « Avenir »

Les mêmes principes que ceux du compte Avenir à terme sont de rigueur, la seule différence est que celui-ci est à vie.

Dans ce compte, les opérations de retrait ne peuvent être effectuées que 2 fois le mois, la troisième fois, l'institution retirera 0,5ù du montant retiré.

2.2.6. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE FINCA/RDC

Pour son bon fonctionnement, une organisation a besoin d'être bien structurée. Chaque agent sachant quelle fonction il doit remplir dans ladite organisation, afin qu'ils puissent tous atteindre en synergie les objectifs fixés par l'organisation.

Tenant compte de cet ultime principe de gestion des organisations, FINCA/RDC a subdivisé son organisation en direction, département et service.

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L'instance suprême de FINCA/RDC est le conseil d'administration, présente par le Directeur Afrique de FINCA, et dont sont membres certains membres du bureau Afrique de FINCA ainsi que les hauts responsables de FINCA/RDC :

§ Département des opérations ;

§ Département des Ressources Humaines (RH) ;

§ Département des Finances ;

§ Département de service de l'information (IT) ;

§ Département juridique.

Parlons brièvement de chacun de ces départements. 2.2.6.1. Département des opérations

Le département des opérations est un département qui est hautement considéré et est d'une grande importance dans une institution comme FINCA/RDC. Il est dirigé par le Directeur des opérations ou le chef des opérations (CEO), de qui relèvent les chefs des produits, les Regional Managers, le Marketing Manager et le compliance Manager (Chef de l'inspecteur).

Tel que cela est signifié dans l'organigramme de FINCA/RDC (à voir dans les lignes qui suivront), les Regional Managers supervisent un certain nombre de Dirigeants des Branches (Branch Manager-BM), ceux-ci gèrent des superviseuses de caisse, des officiers de portefeuille et des superviseurs de crédit, ces derniers à leur tour, dirigent les équipes des promoteurs ou officiers de crédit de leurs branches respectives.

Les promoteurs de crédit sont les agents qui sont chargés de la communication avec les clients potentiels pour les convaincre de se procurer des produits que FINCA/RDC offre, du traitement des demandes et du suivi pour assurer le remboursement des crédits octroyés.

2.2.6.2. Département des ressources humaines

C'est le département qui gère les agents de FINCA/RDC dès leur engagement jusqu'à leur licenciement. Il s'occupe de tous les aspects liés aux contrats, aux salaires et avantages, aux sanctions positives et négatives, au recrutement des nouveaux employés, à la formation au sein de l'entreprise, etc. bref du management humain au sein de l'institution.

Il est sous la responsabilité de la direction des Ressources Humaines. Il est aidé, dans son travail, par différents agents des Ressources Humaines chargés du recrutement, de la formation ainsi que de la rémunération du personnel.

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2.2.6.3. Département des finances

C'est le département qui gère les aspects relatifs aux secteurs suivants : Gestion Financière (Comptabilité), Trésorerie et Administration.

- La gestion financière : elle concerne les encaissements et les décaissements effectués par l'institution, la préparation des rapports ainsi que des états financiers. Elle est chapeautée par le Directeur Financier. Les collaborateurs du Directeur Financier sont le chef comptable, le Trésorier ainsi que l'Administrateur Manager.

- La Trésorière : elle s'occupe des liquidités de l'institution c'est-à-dire tous les avoirs en espèce que la firme possède.

- L'Administration : elle a trait aux voyages, à la location des bureaux, à la sécurité, à la gestion du charroi automatique, etc. L'Administration s'occupe donc de tout matériel et service qui aide l'entreprise tout au long de son existence.

2.2.6.4. Département des services de l'information (IT)

Ce département est chargé de la gestion des logiciels et des données, mais aussi de la gestion et de la surveillance du réseau à distance, auquel sont connectées toutes les autres branches de FINCA/RDC.

C'est grâce au département de l'IT que l'ensemble du personnel de FINCA/RDC utilise sans beaucoup de difficultés l'ordinateur comme outil de travail ; mais aussi, grâce aux agents travaillant dans ce département, les personnes externes à FINCA peuvent avoir des données à jour sur le net en rapport avec FINCA/RDC.

Il est coordonné par l'IT Manager (Responsable des technologies des l'information), lequel est assisté par des officiers de département (Administrateurs de Réseau.

2.2.6.5. Le département Juridique

C'est le département qui s'occupe de tout ce qui relève du droit et des procédures légales que l'institution doit respecter pour se conformer aux lois du pays, donc de la RDC. Il s'occupe des contentieux, c'est-à-dire des litiges qui peuvent exister entre l'IMF et son personnel (licenciés) et de ceux qui peuvent exister entre l'IMF et les tiers ; des notarisations des contrats et procès-verbaux (PV) et de la législation des actes. Il est chapeauté par un directeur aidé par des assistants.

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En plus de ces départements, il y a des fonctions internes à l'entreprise. Nous pouvons citer :

a) Département d'audit Interne

L'audit interne est une fonction autonome au sein de l'entreprise, non impliquée dans les opérations, et dont le rôle est fournir une appréciation indépendante et à posteriori, sur le fonctionnement de l'institution, en rapport à l'environnement de contrôle et aux mesures de contrôle interne contenues dans le Département d'audit relève directement du département régional d'audit. Il est composé d'un directeur de l'audit interne, qui est indépendant.

b) Fonction d'inspection

L'inspection est composée d'un inspecteur chef et cinq inspecteurs, déployés dans différentes branches de FINCA, et spécialisés dans l'un des deux produits de l'institution.

La fonction d'inspection a pour but de prévenir et détecter les entorses aux politiques et procédures, afin d'aider la direction à bien conduire l'institution : elle fait donc partie de la direction de l'entreprise, contrairement à l'audit interne, qui est indépendant.

c) Fonction des relations publiques et Marketing

La fonction des relations publiques, dont la création est très récente, est à ce jour uniquement constituées d'un responsable Marketing, lequel travaille de pair avec les dirigeants de branches, les superviseurs et les promoteurs, pour stimuler la demande des produits de FINCA, concevoir et conduire des activité de relation publique destiné à créer et maintenir une bonne image de l'institution auprès du public.

Elle est constituée d'un responsables marketing et de plusieurs officiers.

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ORGANIGRAMME DE FINCA/RDC

Président
Administrateur

Audit

Président Délégué Général Adjoint

Département Des risques

Département Informatique

Département Commercial

Département Finance

Département Des R.H.

Département Des Provinces

Etude de Contention

Etude de
développement

Secteur crédit individuel

Comptabilité

Province de Kananga

Province de Bas-Congo

Relation Avocat

Exploitation

Secteur crédit de groupe

Contrôle

Province de Bandundu

Source : Département informatique Finca/ RD Congo 2014

Province de L'Est

Secrétariat des engagements

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Mémoire de fin de cycle

Blaise CISUAKA Mémoire de fin de cycle

51

Dans ce deuxième chapitre nous avons présenté la FINCA-RDC qui est le cas pratique de notre étude.

Principalement, Il était question dans ce chapitre d'exposé ladite institution et la description de ses activités.

Nous avons constaté dans ce chapitre que FINCA-RDC est l'une des plus grandes institutions dans ce secteur de microfinance, qui a une nature juridique d'une société anonyme. Elle dispose d'une très grande renommée dans se ce secteur et procure une part importante du marché dans l'ensemble du secteur.

En matière des produits, FINCA-RDC dispose deux produits principaux qui sont le Crédit et l'Epargne.

Le crédit qui constitue des sommes allouées par l'institution à ses clients et le crédit octroyé par FINCA-RDC est commercial. Cependant pour s'adapter la segmentation du marché, FINCA-RDC a diversifié ses crédits en trois catégories à savoir le crédit de Grand Groupe (VB) qui est octroyé aux personnes (15 à 20 personnes) qui exercent une activité commerciale, ensuite le Crédit de Petit Groupe (SGL) qui est accordé aux personnes (5 à 10 personnes) qui ont des documents légaux qui attestent qu'elles exercent une activité commerciale, enfin le Crédit Individuel (IL) celui-ci est accordé aux micros et grand entrepreneurs qui demandent des grands montants.

En outre, l'Epargne consiste à recevoir des sommes d'argent que ses clients lui confient afin de constituer des dépôts. Cependant pour épargner le client doit ouvrir un compte de dépôts. Celui-ci qui reflète en son sein deux types de comptes : Le compte à terme : dans lequel on trouve le compte Panier d'or, le compte avenir, etc. Et le compte à vie : qui a aussi en son sein le compte Lisungi et le compte avenir.

Il est également important de souligner que, la structure fonctionnelle de FINCA-RDC est bien structurée dans le souci d'atteindre les objectifs que l'Institution se fixés. Ayant une instance suprême le conseil d'administration, FINCA-RDC a mise en place des différents départements bien restructurés pour qu'il ait un bon fonctionnement et une certaine décentralisation d'activité.

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52

CHAPITRE III : L'ANLYSE PRATIQUE DE LA GESTION DE RISQUES AU
SEIN DE LA FINCA/RDC

Dans ce chapitre, nous analysons l'évaluation et la gestion des risques au sein de la FINCA-RDC.

Section 1 : GESTION DES RISQUES PAR FINCA-RDC

La gestion des risques est essentiellement dans tous les aspects des activités de FINCA-RDC. La concrétisation des ambitions de cette institution passe par sa capacité de maitriser les multiples risques auxquels elle est aujourd'hui confrontée.

La gestion des risques est une approche systématique destinée à identifier, à mesurer et à atténuer les risques d'une institution.

Elle demeure un processus itératif et cyclique comme nous allons l'illustrer ci-dessous.

Le processus de la gestion des risques commence par :

Ø Identifier les risques : Connaitre le risque et sa provenance ;

Ø Mesurer les risques : Jogger le risque pour détecter son intensité dans la gestion ;

Ø Evaluer les risques : estimer son impact dans l'institution;

Ø Développer des stratégies : chercher des mesures et de méthode pour le gérer et l'atténuer le plus possible.

Schéma : la gestion des risques

Développer les stratégies

Identifier le risque

Evaluer le risque

Mesurer le risque

Source : Elaboré par nous-même sur base des données obtenues de FINCA

Parmi ces risques nous avons : Les risques de crédit ; les risques de marché ; les risques de liquidité ; les risques opérationnels ; les risques de réputation ; les risques juridiques ; les risques de taux d'intérêt ; les risques d'intermédiation et de sécurité.

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53

1.1. LE RISQUE OPERATIONNEL

Le risque opérationnel est un ensemble qui englobe tous les risques qui ne sont pas spécifiquement liés à l'exercice des activités de la FINCA-RDC. Dans les rapports et pour leur suivi, ces risques sont divisés en deux catégories :

- La première catégorie comprend le risque métier : le risque de perte due à des événements qui pourraient affecter le potentiel d'exploitation de l'institution, comme une modification de l'environnement concurrentiel, législatif ou fiscal.

- La deuxième catégorie, le risque éventuel : cette catégorie regroupe les risques de perte induite par un événement potentiel comme une faute ou une négligence, une erreur de système, une fraude, un délit, une affaire judiciaire ou des dommages à des bâtiments ou à des équipements. Sa gestion repose sur l'analyse de l'enchainement cause-événement-effet.

Ainsi, le risque opérationnel regroupe le risque juridique, le risque fiscal, ceux liés aux systèmes d'information, de même que le risque de non-conformité.

Cependant, en raison de son importance et de son lien avec le risque de réputation, le risque de non-conformité est traité séparément du risque opérationnel.

Le plan de continuité des affaires est élaboré par la FINCA-RDC dans le cadre du risque opérationnel.

En effet, la FINCA-RDC s'est couvert des risques de dommage aux bâtiments susceptibles de mettre en péril la poursuite des activités. Toutes les données informatiques sont dédoublées désormais en temps réel dans un centre de sécurité qui se retrouve à Washington.

Le plan prévoit également les actions à entreprendre dans le cas d'un sinistre majeur afin de protéger initialement la vie des individus mais également l'intégralité des actifs financiers tout en organisant la poursuite de l'essentiel des activités au service clients.

1.2. LE RISQUE DE NON-CONFORMITE

Le risque de non-conformité est défini comme le risque de sanction judiciaire, administrative ou disciplinaire, de perte financière significative, qui nait du non-respect de dispositions aux activités institutionnelles et financières, qu'elles soient de nature législative ou réglementaire, ou qu'il s'agisse de normes professionnelles et déontologiques, ou d'instructions du comité de direction prises, notamment, en application des orientations du conseil d'administration.

Blaise CISUAKA Mémoire de fin de cycle

54

Par définition, ce risque est une sous-catégorie du risque opérationnel. Cependant, certaines de ses conséquences peuvent aller au-delà des pertes financières et notamment porter atteinte à la réputation de l'établissement, justifiant ainsi un traitement tout particulier.

Par risque de réputation, on entend le risque d'atteinte à la confiance dans l'institution portée par ses clients, ses contreparties, ses fournisseurs, ses collaborateurs, ses actionnaires, ses régulateurs ou tout autre tiers, dont la confiance, à quelque titre que ce soit, est une condition nécessaire à la poursuite normale de l'activité.

La maitrise des risques de non-conformité est l'une des priorités de la FINCA-RDC. Au coeur de sa gestion des risques, elle porte notamment sur le respect de lois, réglementations, règles déontologiques et instructions, sur la protection de la réputation de l'Institution de Microfinance et celles des liens, sur l'exactitude et l'exhaustivité des informations diffusées, sur la lutte contre le blanchiment d'argent, la corruption et le financement du terrorisme ainsi que le respect des embargo financiers.

Le dispositif de maitrise de risques de non-conformité s'appuie sur un système de contrôle permanent qui comprend :

§ Un référentiel de procédures internes ;

§ La politique de validation de produits nouveaux et des activités nouvelles ;

§ Des actions de formation.

Mises à jour régulièrement, les procédures internes tiennent compte de l'évolution des risques, des règlementations et des nouvelles exigences des régulateurs, notamment bancaires et financières. Ces procédures couvrent les domaines de la conformité tels que la protection de la réputation de l'institution, l'acceptation des clients, le suivi des opérations de la clientèle, etc.

Dans le domaine clé de la lutte contre le blanchiment, le terrorisme et la corruption, la protection de la réputation de l'IMF, le contexte national et international, la multiplication des pratiques délicieuses et le renforcement des réglementations dans de nombreux pays ont amené la FINCA-RDC à mettre en place un dispositif renforcé. Cela se traduit notamment :

§ Une actualisation régulière des procédures de connaissance des clients et l'adaptation permanente des facteurs de risque ;

§ Une révision de l'ensemble de la clientèle existante ;

§ Un comité d'acceptation des clients ;

§ La poursuite du développement et de la mise à jour régulière d'outils informatisés de surveillance ;

§ La poursuite des actions de sensibilisation et de fonction à la lutte contre le blanchiment, le terrorisme et la corruption.

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55

1.3. LE RISQUE DE MARCHE

En matière de risque de marché, FINCA-RDC a divisé ce risque en deux grandes parties :

§ Le risque de taux d'intérêt;

§ Le risque de change.

a) Le risque de taux d'intérêt

Etant donné que FINCA-RDC est une institution de microfinance, qui l'octroi des crédits est l'une de ces principales activités. Ses crédits sont octroyés avec un taux d'intérêt, celui-ci qui lui permet de maintenir en place sa pérennité.

Les taux d'intérêt pratiqués par la FINCA-RDC sur les opérations avec sa clientèle (dépôts et crédits) sont influencés marginalement, comme toute institution financière, par les marchés financiers internationaux.

Le risque de change

L'institution mesure son risque de change en termes de position nette par devise et de position globale (Actifs-Passifs).

La politique de l'institution en matière est de limiter l'exposition sur les positions de change. Les limites sont fixées au strict respect conformément aux exigences de la Banque Centrale du Congo. Cette dernière qui fixe quotidiennement les taux de changes.

1.4. LE RISQUE DE CREDIT

Le crédit étant le plus principal produit de la FINCA-RDC, il court éventuellement des risques.

Le risque de crédit constitue la plus grave des vulnérabilités de FINCA-RDC, c'est la détérioration de la qualité du portefeuille crédit qui cause les pertes et crée des charges énormes en gestion de la défaillance.

Ce risque aussi connu comme risque de défaillance est lié à l'incapacité du client de respecter les termes du contrat de prêt. Le risque de crédit se résume principalement à trois causes potentielles :

§ Le risque de contrepartie ;

§ Le risque de transfert ;

§ Le risque de liquidité.

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Pour contrer ce risque la FINCA-RDC applique des procédures de contrôle strictes dans le cadre de sa procédure d'approbation des crédits tout à fait indépendante. La politique de crédit vise essentiellement à répartir le risque entre différents secteurs.

En complément, pour gère l'exposition au risque de crédit des activités de l'institution, la FINCA-RDC pratique un système de notation interne sur la totalité du portefeuille. Cela permet d'appliquer une tarification différenciée aux crédits individuels en fonction du risque dont ils sont assortis. Cela permet en outre de produire l'information de nécessaire pour calculer le capital économique et les rendements corrigés par les risques.

Section 2 : EVALUATION DES RISQUES AU SEIN DE FINCA-RDC

L'importance des événements risques varie selon leurs fréquences et impacts. La gestion des risques doit déterminer la priorité avec laquelle FINCA-RDC attribue ses ressources à sa gestion.

Si le risque est considéré comme un problème au sein de l'établissement ou non, cela dépend de son évaluation et le seuil qui lui est attribué.

La bonne mise en oeuvre de ces procédures d'évaluation des risques et leur pertinence doivent être testées en permanence. Pour cela FINCA-RDC développe des mécanismes de gestion du risque.

2.1. LES MECA NISMES D'EVALUATION DES RISQUES CHEZ FINCA-RDC On peut citer trois mécanismes d'évaluation des risques (17) :

§ Contrôles internes

§ Audit interne

§ Audit externe

2.1.1. Le contrôle interne

Ce contrôle est le premier mécanisme de gestion des risques et il est mis en oeuvre par tout le personnel de FINCA-RDC. De plus, s'il est efficace il va permettre d'identifier, de mesurer et d'atténuer les risques opérationnels.

Le contrôle interne est un outil mis en place et utilisés par les dirigeants de FINCA-RDC afin de contrôler les activités de cette institution microfinance.

Ce contrôle doit permettre d'atteindre les objectifs fixés par l'institution en corrigeant les contradictions des systèmes mis en oeuvre et en détectant les anomalies.

¹⁷ FINCA-RDC, Département de contrôle et Audit, Mai 2015

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Ce contrôle interne est composé de trois types:

Ø Contrôle de prévention : permet d'éviter les incidents avant qu'ils ne se produisent,

Ø Contrôle de détection : identifie les incidents lorsqu'ils surviennent c'est-à-dire après qu'ils se sont produits,

Ø Contrôles de correction : mesures correctives prises afin de réparer les incidents et d'éviter qu'ils ne se reproduisent.

En effet, ce contrôle à pour mission principale d contrôler la conformité, c'est-à-dire, il examine pour être rassuré si l'évolution de toutes les activités est en conformité locale. C'est ici que commence bien même la gestion de risques dans l'institution. Car une fois que la conformité n'est pas respectée il y a déjà des risques qui surviennent.

2.1.2. L'audit externe

Cet audit est un examen formel et indépendant des états financiers et opérationnels d'une structure, il effectue par un organisme extérieur à l'institution. Il donne de la crédibilité aux états financiers, garantie une transparence de l'utilisation des fonds vis-à-vis des bailleurs. Il permet également d'identifier les faiblesses dans les systèmes de contrôles internes.

Les audits ne donnent pas toujours les résultats escomptés en matière d'aide aux organismes. Ceci est dû au fait que ces audits proviennent d'exigences extérieures à l'institution, comme celles des bailleurs et des investisseurs. Ils sont ainsi perçus comme ayant peu de valeur.

2.1.3. L'audit interne

Cet audit a pour but de produire des rapports dont leur objectif est que FINCA-RDC en général, et plus particulièrement les dirigeants, prennent des mesures correctives afin d'atténuer les risques repérés.

Les provisions pour créances douteuses sont une notion très importante pour cette institution. Un provisionnement bien adapté donne une bonne indication sur la capacité de l'institution de microfinance à gérer les impayés qui sont le risque principal de son activité.

Il est important que la politique de provisionnement soit reliée à la fois à l'historique des pertes et à la situation actuelle du portefeuille de crédit et notamment au Portefeuille à Risque (PAR). En d'autres termes il est nécessaire d'ajuster les provisions à l'état du portefeuille.

La pratique de l'épargne fait apparaître de nouveaux risques pour cette institution.

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Il faut noter que quand la procédure n'est pas respectée, la probabilité de la réalisation de risque devient très élevée. Ainsi il est indispensable de respecter toute la procédure établis.

La procédure permet également de suivre si la chaine fonctionnelle du système est bien respectée, elle est faite avec toutes les autorisations et les approbations nécessaires. Enfin que les risques dans leur ensemble soient essentiellement minimisés.

Il est aussi important de noter que la clé de la bonne gestion des risques dans une institution financière est la mise en place d'un bon système de procédure. Pour soutenir cette explication, nous illustrons celle-ci par un exemple : A FINCA/RDC pour effectuer un décaissement des fonds à partir de 5000$, les procédures exigent que le Directeur Général doit nécessairement approuver ce décaissement (c'est-à-dire il doit être informé) ; alors s'il arrive que le décaissement de cette somme s'effectue sans l'approbation du Directeur Général, il y a une grande probabilité de détournement de ces fonds est vraiment très élevée, car cela ce passe sans poursuivre normalement les procédures fonctionnelles de gestion.

Alors après la mise en place, cette institution est capable en ce moment là de détecter facilement la provenance des risques. Une fois les risques détectés, FINCA-RDC peut en ce moment là procéder à l'évaluation des dits risques.

Dans le domaine financier, l'évaluation des risques est l'ensemble des méthodes consistant à calculer la criticité (pertinence et gravité) des dangers (18). Elle vise outre à les quantifier, à qualifier les dangers.

Dans ce domaine, on se restreint à l'étude du risque préjudiciable, c'est-à-dire en ne considérant que les événements à conséquences négatives. On s'attache à obtenir des valeurs chiffrées, afin de pouvoir effectuer des classements, de mettre des priorités sur les mesures à prendre pour réduire les risques et combattre leurs conséquences. On parle d'évaluation chiffrée du risque, ou en anglais « quantitative risk assesment » (QRA). Cette évaluation chiffrée se fait dans un document appelé « Registre de risque »19

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¹⁸ wikipedia.org, Evaluation des risques

¹⁹ Finca/RDC, Département de contrôle interne, Mai 2015

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La criticité des risques

La criticité est donc cette valeur chiffrée. Habituellement, elle est décomposée en plusieurs paramètres :

- Probabilité ;

- effectif exposé ;

- gravité ;

- niveau de maîtrise.

La criticité est alors le produit des valeurs de ces paramètres.

Pour bien évaluer tout risque et lui doter une certaine gestion, FINCA/RDC se réfère à un tableau dénommé matrice d'évaluation de risque.

a) Matrice d'évaluation de risque

P r o b a b i l i t é	Grande	Contrôler	Eviter
	Faible	Accepter	Transférer
		Faible	Grave
		G r a v i t é

Source : Département de contrôle et Audit (FINCA/RDC)

Accepter : Ici FINCA/RDC accepte ce risque, car il ne préjudiciera pas tellement sa gestion.

Contrôler : Ici l'entreprise doit mettre en place un comité de contrôle sur

pied pour veiller à ce risque à tout moment.

Transférer : Ici FINCA/RDC fait assurer ce risque auprès d'autre Institutions financière, Bancaire ou d'assurance (en constituant des dépôts dans d'autres banques, en achetant sa police d'assurance, etc.)

Eviter : Ici FINCA/RDC n'a pas d'autre choix que d'éviter ce type de
risques, c'est-à-dire elle ne prend pas de tels risques

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b) Le niveau des risques

La représentation après est une vision schématique que FINCA/RDC a mise en place pour lui permettre de passionner les risques par leur niveau.

On distingue ainsi :

- Les risques mineurs : il s'agit de risques très fréquents au faible coût financier pour l'Institution. Exemples : Panne informatique de courte durée, erreur de saisie d'information et mauvaise facturation.

- Les risques modérés : Ce type de risques également fréquent se caractérise par une importance de son coût plus élevée. Exemples : Perte d'un client, grève de salariés, recours d'un client mécontent

- Les risques majeurs : des risques rares pouvant engendrer l'arrêt temporaire d'activité de FINCA/RDC ou remettre en cause sa solidité financière. Exemples : Incendie d'une partie des entrepôts, grave à l'ampleur majeure empêchant de nombreux salaires de se rendre sur leur lieu de travail.

- Les risques critiques : des risques si fréquents ou si importants en termes d'impact matériel, humain ou financier qu'ils engendrent l'arrêt définitif d'activité pour l'Institution. Exemples : explosion d'une centrale, d'une plateforme, offshore, des pertes financières récurrentes pour une banque surendettement et de défaut de liquidité engendrant la faillite de l'Institution.

			Risque critique
		Risque majeurs
	Risque modéré
Risque mineur

Source : Elaborer par nous-même sur base des données de FINCA-RDC

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Section 3 : EVOLUTION DE PORTEFEUILLER CLIENTS

a) Clients actifs

Tableau 6 : Le clients actifs de FINCA-RDC

Rubriques	2008		2009		2010		2011		2012
	Absol	%	Absolu	%	Absolu	%	Absolu	%	Absolu	%
Femmes	30.653	84	33.844	76	36.013	58	41.628	54	45.245	53
Hommes	5.761	16	10.688	24	25.812	42	35.791	46	38.293	47
Tot. client	36.414	100	44.532	100	61.825	100	77.419	100	83.538	100
Var. client			8118	22	17293	39	15.594	25	7.119	46

Source : Elaboré par nous-même sur base des rapports annuels de FINCA-RDC

Dans ce tableau nous remarquons que ce chaque année que la clientèle de FINCA-RDC augmente. Soit de 22% en 2009 ; de 39% en 2010 ; de 25% en 2011 et de 46% en 2012.

Les clients dans l'ensemble, on constate que les femmes se retrouvent toujours majoritaires sur chaque année durant notre période d'étude. Cependant les hommes essayent d'accroître petit-à-petit au fur et en mesure les années passent.

Graphique 1 : Les clients actifs de FINCA-RDC

50 000 45 000 40 000 35 000 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 -
			Femmes Hommes

2008 2009 2010 2011 2012

Source : Elaboré par nous-même sur base des rapports annuels de FINCA-RDC

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b) Le risque de liquidité

Tableau 7 : Risque de liquidité

Rubriques	2008	2009	2010	2011	2012
Portefeuille à risque 0- 30 jours	2,90%	1,50%	1,20%	-	-
Portefeuille à risque 31-90 jours	1,87	0,40	0,80	-	-
Taux de radiation de prêts	0,00	2,85	1,69	1,19	1,24
Taux de pertes sur prêts	0,01	2,85	1,69	1,19	1,24
Couverture du risque (%)	155,81	191,54	154,89	-	-
Actifs non productifs de l'actif total (%)	28,1	13,8	12,4	24,7	10,8

Source : Elaboré par nous-même sur base des rapports annuels de FINCA-RDC

Dans ce tableau on voit que le portefeuille de risque de 0 à 30 jours est vraiment insignifiant, il n'a pas atteint 3% au cours de notre période d'analyse, il était de 2,9% en 2008 ; de 1,5% en 2009 ; de 1,2% en 2010 et d'ailleurs nul pendant les deux dernières années de notre étude. Ce qui est un bon signe dans le recouvrement de ses crédits.

Le portefeuille à risque de 31 à 90 n'était pas sensiblement remarquable, car il n'est pas arrivé à 2% pendant la période considérée, il était de 1,9% en 2008 ; de 0,4% en 2009 ; de 0,8% en 2010 et nul également les deux dernières années.

Le taux de radiation n'a pas existait en 2008, mais de 2009 à 2012 il se fait réellement sentir dans le recouvrement des crédits octroyés, parce que quand on perd 2,85% en 2009, 1,69% en 2010, 1,19% en 2011 ou 1,24% en 2012, dans l'ensemble de portefeuille crédit, cela s'explique par une forte perte des fonds, qui toucherait les provisions et peut être bien aussi la gestion. Ceci s'explique dans le même sens avec le taux de pertes sur prêts.

En ce qui concerne la couverture de risque, les risques sont été bien couverts en totalité et même avec un excédent de couverture pendant les 3 premières années de notre étude (un excédent de couverture de 55,81 % en 2008 ; de 91,5% en 2009 ; et 54,89% en 2010 et la couverture totale sans excédent a été constatée en 2011 et 2012).

Enfin, les actifs non productifs en pourcentage de l'actif total ont été remarquables, ils se retrouvent au-delà de 10% chaque année, soit de 28,05% en 2008 ; 13,83% en 2009 ; de 12,36% en 2010 ; de 24,66% en 2011 et de 10,80% en 2012, Ceci représente une perte très importante des actifs chaque année pendant la période de notre analyse.

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Graphiques de Risque de liquidité
Graphique 2 : Portefeuille à risque 0 - 30 jours

Portefeuille à risque 0- 30 jours

Portefeuille à risque 0- 30 jours

3,50% 3,00% 2,50% 2,00% 1,50% 1,00% 0,50% 0,00%
	2008 2009 2010 2011 2012

Source : Elaboré par nous-même sur base des rapports annuels de FINCA-RDC Graphique 3 : Portefeuille à risque 31 - 90 jours

Portefeuille à risque 31-90 jours

Portefeuille à risque 31-90 jours

2,00% 1,50% 1,00% 0,50% 0,00%
	2008 2009 2010 2011 2012

Source : Elaboré par nous-mêmes sur base des rapports annuels de FINCA-RDC Graphique 4 : Taux de radiation de prêts

Taux de radiation de prêts

Taux de radiation de prêts

3,00% 2,50% 2,00% 1,50% 1,00% 0,50% 0,00%
	2008 2009 2010 2011 2012

Source : Elaboré par nous-même sur base des rapports annuels de FINCA-RDC

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Graphique 5 : Couverture de risque

Couverture du risque

250,00% 200,00% 150,00% 100,00% 50,00% 0,00%
	2008 2009 2010 2011 2012

Couverture du risque

Source : Elaboré par nous-même sur base des rapports annuels de FINCA-RDC

Graphique 6 : Actifs non productifs en % de l'actif total

30,00%

25,00%

20,00%

15,00%

10,00%

5,00%

0,00%

2008 2009 2010 2011 2012

Actifs non productifs en pourcentage de l'actif

total

Actifs non productifs en pourcentage de l'actif total

Source : Elaboré par nous-même sur base des rapports annuels de FINCA-RDC

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Section 4 : ANALYSE DES INDICATEURS DE GESTION DE RISQUE
PAR LA FINCA-RDC

Dans cette partie, nous allons tenter d'analyser le risque par la méthode des ratios qui permettent d'identifier le métier de FINCA-RDC.

4.1. EVOLUTION DES DEPOTS ET DES PRETS (DALLARS AMERICAINS)

Tableau 8 : Evolution des dépôts et des prêts (En dollars Américains)

Rubriques	2008	2009	2010	2011	2012
Dépôts	3.018.785	4.197.295	7.281.673	10.421.289	13.366.237
Var. en val. abs.		1.178.510	3.084.378	3.139.616	2.944.948
Variation en %		39,0392	73,4849	43,1167	28,2590
Prêts	8.340.242	10.054.948	14.919.831	18.857.564	22.817.847
Var. en val. abs.		1.714.706	4.864.883	3.93.733	3.960.283
Variation en %		20,5594	48,3830	26,3926	21,0010
Rapport Prêt/Dépôt	2,76278	2,39558	2,04896	1,80952	1,70713
En termes de %	276,2781	239,5578	204,8956	180,9523	170,7126

Source : Tableau élaboré par nous-même sur base des rapports annuels de FINCA-RDC

Dans ce tableau nous constatons que les dépôts ont augmenté durant notre période d'étude, respectivement de 39,03% en 2009 ; 73,48% en 2010 ; de 43,12% en 2011 et de 28,26% en 2012 tandis que les prêts ont augmenté de 20,55% en 2009 ; de 48,38% en 2010 ; de 26,39% en 2011 et de 21% en 2012.

Cependant, nous constatons dans ce tableau une décroissance importante des dépôts de 2010 à 2011, ceci est dû à une instabilité politique (les élections de 2011), qui avait créée un grand doute au près des clients de FINCA-RDC, qui ont bien voulu thésaurisé leurs fonds que de les déposer dans l'institution.

En ce qui concerne le Ratio Prêts/Dépôts, celui-ci indique que les prêts sont largement supérieurs aux dépôts et de ce fait la FINCA-RDC court tellement de risque, car elle est en une très grande insuffisance de réserve (ou elle est besoin de réserve), respectivement de 176,28% en 2008 ; de 139,56% en 2009, de 104,90% en 2010 ; de 80,95% en 2011 et de 70,71% en 2012.

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Graphique 7 : Evolution des dépôts et des prêts

25 000 000

20 000 000

15 000 000

10 000 000

5 000 000

-

2008 2009 2010 2011 2012

Dépôts Prêts

Source : Elaboré par nous-même sur base des rapports annuels de FINCA-RDC

Dans ce graphique, nous voyons d'avantage l'augmentation des dépôts et des prêts pendant la période de notre étude.

Ce graphique fait également apparaitre clairement que les prêts sont largement supérieurs aux dépôts durant toute la période de notre analyse.

4.2. PRODUIT NET BANCAIRE ET RATIO DE RENTABILITE FINANCIERE Tableau 9 : Produit net bancaire et ratio de rentabilité financière

Rubriques	2008	2009	2010	2011	2012
Résultat net ($)	506.393	1.084.178	1.956.542	3.191.686	2.522.377
Fonds propres($)	1.554.862	2.639.040	4.595.503	7.787.269	8.685.582
Rté financière (absol.)	0,326	0,411	0,426	0,410	0,290
Rté financière (%)	32,568	41,082	42,575	40,986	29,041
Evol. de la Rté financ (%)		8,514	1,493	-1,589	-11,945
Produit net bancaire	5.642.070	7.255.204	9.514.343	13.785.863	15.691.556
Evolution de PNB		1.613.134	2.259.139	4.271.520	1.905.693
Evolution en %		28,591	31,138	44,896	13,824

Source : Tableau élaboré par nous-même sur base des rapports annuels de FINCA-RDC

Dans ce tableau la rentabilité financière est satisfaisante durant toute la période de notre analyse. En effet, les résultats dégagés sont positifs, ce qui permet à la FINCA-RDC de disposer des fonds nécessaire pour sa survie.

Blaise CISUAKA

Mémoire de fin de cycle

67

Elle bénéficie donc d'une marge de sécurité qui rassure d'autant ses actionnaires et les autres partenaires. C'est donc un signe de solidité financière et d'une bonne gestion des ressources financières permettant d'assurer la pérennité des ses activités.

Il est aussi important de montrer qu'à l'exception de l'année 2012, le produit net bancaire de FINCA-RDC a augmenté à plus de 25% chaque année.

Graphique 8 : Evolution du Produit Net Bancaire (PNB)

16000000

14000000

12000000

10000000

4000000

8000000

6000000

2000000

0

2008 2009 2010 2011 2012

Produit net bancaire

Produit net bancaire

Source : Elaboré par nous-même sur base des rapports annuels de FINCA-RDC.

Ce graphique a également bien démontré l'évolution de Produit Net bancaire de la FINCA-RDC pendant notre période d'analyse.

Blaise CISUAKA Mémoire de fin de cycle

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4.3. LES AUTRES INDICATEURS DE GESTION DE RISQUE UTILISES PAR

FINCA-RDC

Tableau 10 : Autres indicateurs de gestion de risque utilisés par FINCA-RDC

Rubriques	2008	2009	2010	2011	2012
Ratio Actif liquide/actif total	0,280	0,138	0,124	0,247	0,108
Ratio Actif liquide/actif total en %	28,049	13,827	12,355	24,659	10,800
Evol. Ratio Act liquide/Actif Total		-14,223	-1,471	12,303	-13,859
Ratio Fonds Propre/total bilan	0,115	0,160	0,199	0,247	0,277
Ratio Fonds Propre/total bilan en %	11,469	15,953	19,933	24,717	27,749
Evolution Fonds Propre/Total bilan		4,484	3,980	4,783	3,032

Source : Tableau élaboré par nous-même sur base des rapports annuels de FINCA-RDC.

Le ratio de l'actif liquide sur total actif ne reflète pas un bon signe, car pendant notre période d'analyse, aucune année n'a atteint le 40% exigé par les accords de BALE 3, donc sur cet effet, l'institution court des risques très pertinents dans sa gestion de liquidité. Car ses actifs liquides ne sont que de 28,04% en 2008, de 13,82% en 2009, de 12,35% en 2010, de 24,65% en 2011 et plus sensiblement minimal en de 10,8 en 2012.

En ce qui concerne le ratio de fonds propre sur le total bilan, ce ratio est satisfaisant, car il est supérieur à 10% pendant toutes les années de notre étude. Selon les accords de BALE 3.

Graphique 9 : Evolution des indicateurs de gestion de risque de crédit

Ratio Fonds Pro/tot bilan

Ratio Actif liquide/actif total

30 25 20 15 10 5 -

2008 2009 2010 2011 2012

Source : Elaboré par nous-même sur base des rapports annuels de FINCA-RDC.

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4.4. STRUCTURE DE FINANCEMENT

Tableau 11 : La structure de financement

Rubriques	2008	2009	2010	2011	2012
Ratio Capital/ Actif	11,47 %	15,95 %	19,93 %	24,72 %	27,75 %
Ratio Dettes/ Fonds Propres	7,72%	5,27%	4,02%	3,05%	2,60%
Épargne sur encours de prêts	34,56 %	40,54 %	47,90 %	54,76 %	58,24 %
Épargne sur actif total	22,27 %	25,37 %	31,58 %	33,08 %	42,70 %
Encours de prêts sur actif total	64,43 %	62,58 %	65,94 %	60,41 %	73,32 %

Source : Tableau élaboré par nous-même sur base des rapports annuels de FINCA-RDC.

Le ratio capital sur total actif explique la capacité des actionnaires sur l'ensemble des fonds de l'institution, mais pendant notre période d'analyse nous comprenons que ce ratio est vraiment très faible, il n'a pas atteint 30% pendant toutes les années d'études. Donc FINCA-RDC est vraiment dépendante des fonds des tiers (Epargnes).

Le ratio dettes sur les fonds propres analyse l'impacte des dettes sur les fonds propres, dans notre tableau nous remarquons que les dettes dépassent les fonds propres de cette institution, ce qui signifie que FINCA-RDC a des dettes qui dépassent même ses fonds propres pendant toute la période étudiée, ce qui est un risque.

Le ratio d'Epargne sur les encours de prêts est vraiment très intéressant pendant les cinq ans de notre étude, car on comprend que les épargnes des clients sont largement supérieurs aux encours de prêts, c'est qui est une bonne couverture des encours de prêts.

Le ratio épargne sur total actif, explique la part des épargnes dans le total bilan de cette institution, c'est-à-dire pendant notre période étudiée, la part de 22,27% en 2008 ; de 25,37% en 2009 ; de 31,58% en 2010 ; de 33,08% en 2011 et de 42,70% en 2012 dans l'ensemble de total bilan. Ce qui explique que le financement de l'institution est aussi soutenu avec une part importante d'épargne.

Par ailleurs, le ratio des Encours de prêts sur l'actif total, démontre que la part de des encours dans l'ensemble de bilan, ce ratio est de 64,43% en 2008 ; de 62,58% en 2009 ; de 65,94% en 2010 ; de 60,41% en 2011 et de 73,32 en 2012, c'est-à-dire que les encours des prêts ont une part largement majoritaire dans le bilan.

Blaise CISUAKA Mémoire de fin de cycle

70

Graphique 10 : La structure de financement

40

80

70

60

50

30

20

10

0

2008 2009 2010 2011 2012

Ratio Capital/ Actif

Ratio Dettes/ Fonds

Propres

Épargne sur encours de

prêts

Épargne sur actif total

Source : Elaboré par nous-même sur base des rapports annuels de FINCA-RDC.

4.5. LE RATIO DE L'EFFICIENCE

Tableau 12 : Ratios de l'efficience

Rubriques	2008	2009	2010	2011	2012
Ratio de ch. d'exploitation au Portefeuille (%)	66,75	63,79	58,29	61,71	61,20
Ratio de ch. de pers au Portefeuille (%)	37,29	37,30	33,68	35,26	34,09
Salaire moyen/ RNB par habitant	71,43	69,85	61,06	54,14	32,38
Coût par emprunteur	151	150	140	152	159
Coût par prêt	151	150	140	152	159

Source : Tableau élaboré par nous-même sur base des rapports annuels de FINCA-RDC.

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Graphique 11 : Ratios de l'efficience

160 140 120 100 80 60 40 20 0

Ratio de ch. d'exploitation au Portefeuille (%) Ratio de ch. de pers au Portefeuille (%) Salaire moyen/ RNB par habitant Coût par emprunteur Coût par prêt

2008 2009 2010 2011 2012

Source : Elaboré par nous-même sur base des rapports annuels de FINCA-RDC.

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Section 5 : L'ANALYSE AFOM (SWOT) DE FINCA-RDC

L'analyse AFOM est un acronyme signifiant Atouts, Faiblesses, Opportunités et Menaces. En anglais SWOT est un acronyme signifiant Strengths, Weaknesses, opportunities and Threats.

C'est une technique d'analyse aujourd'hui plus rependue et appliquée à plusieurs types d'organismes, des institutions ou des entreprises. Elle est généralement utilisée en gestion et en marketing comme outils d'audit et d'étude de l'environnement de l'entité.

Dans le cadre de ce travail, nous l'avons utilisée pour faire l'analyse de FINCA-RDC.

L'analyse AFOM ou SWOT permet de mettre en évidence les Atouts et les faiblesses de l'institution étudiée et d'identifier les opportunités et les menaces que présente l'extérieur de l'institution.

Il est important d'avoir la conscience que les atouts et les faiblesses sont des éléments foncièrement placés sous le contrôle de l'organisme (à quelques millimètres près), tandis que ceux qui sont relatif à l'extérieur (Opportunité et menaces) sont des phénomènes dont on peut éventuellement profiter ou vis-à-vis desquels il faut prendre des précautions.

Tableau logique d'analyse AFOM(SWOT)

	Positif	Négatif
Interne	Atouts	Faiblesse
Externe	Opportunités	Menaces

Source : Elaboré par nous-même sur basé de cours d'entrepreneuriat appris

Le but de cette analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités, en minimisant les effets des faiblesses et des menaces.

La plus part du temps cette analyse est conduite sous la forme de réunions rassemblant des personnes concernés par la stratégie ou des experts.

73

Tableau 8 : Analyse AFOM (SWOT) de FINCA-RDC

- Une volonté politique affirmée de soutenir le secteur de microfinance et de mettre fin aux pratiques qui entravent sa croissance ;

- Un des meilleurs PAR du secteur de microfinance (avec un passage en perte toujours inférieur à 3% pendant toute la période d'étude) ;

- La diversification des produits (crédit) en s'adaptant à sa clientèle.

- Un personnel qualifié et outillé dans l'analyse des dossiers de crédits présentés ;

- Des conditions d'octroi de crédit sont très flexibles ;

- Une communication de qualité permettant d'attirer la clientèle ;

- Qualité du service assuré ;

- Bonne réputation dans l'octroi de crédit ;

- La solidité financière et la solvabilité assurée ;

- La pratique des taux d'intérêt inferieurs à ceux des banques commerciales ;

- La politique de proximité par rapport aux bénéficiaires de leurs produits et service ;

- La détention de l'agreement de la Banque Centrale du Congo ;

- Une part importante du marché dans

l'ensemble de secteur de
Microfinance ;

- Marché en pleine croissance (une croissance supérieur à 20% chaque année pendant la période de notre étude) ;

- La bancarisation de la paie des fonctionnaires et agents de l'Etat ;

- Le marché n'est pas saturé et il existe un fort potentiel de développement pour croître ;

- Une demande inépuisable. De par la taille de sa population et son potentiel

Opportunités (opportunities)

Atouts (Strengths)

- Une dépendance des subventions et de partenaires pour constituer une partie de ses ressources ;

- L'absence des branches de FINCA-RDC dans d'autres provinces de la RDC ;

- Le manque de confiance dans le secteur financier de la part des populations : ce manque de confiance rend difficile les tentatives d'établir des nouvelles structures et de mobiliser l'épargne auprès des populations ;

- La faible quantité de dépôts à terme (DA).

- La faiblesse des capacités. Cette faiblesse, qui se situe à tous les

niveaux (institutions de
microfinance, autorités publiques,

bailleurs), empêche la
professionnalisation du secteur et ainsi la pérennisation de l`offre de services financiers ;

- L`absence de données chiffrées et de statistiques fiables sur les conditions de vie de la population congolaise et sur l`offre de services financiers à travers le pays: Cette absence de renseignements limite la capacité des intervenants à identifier les besoins, repérer les zones d`expansion, et développer des produits adaptés.

- Forte concurrence des autres Institutions de microfinance qui ne cessent de voir le jour ;

- Menaces politiques : forte instabilité politique et climatique ;

- Le manque de ressources financières pour répondre à l`immensité de la demande. La demande de produits financiers de la part des populations, et de dons et crédits de la part des opérateurs, excède largement l`offre

Faiblesses (Weaknesses)

Menaces (Threats)

Blaise CISUAKA Mémoire de fin de cycle

74

économique, la RDC présente un marché potentiel énorme pour les structures

intermédiaires qui voudront
s`implanter et démarrer leurs activités ;

- La reconnaissance de la microfinance comme un secteur prioritaire par les autorités publiques ;

- Une stabilisation économique, offrant des conditions générales propices au développement du secteur

actuelle de la part des bailleurs et autorités publiques, qui doivent remédier à de nombreuses autres priorités

- Le renforcement de la concurrence et des politiques agressives pour toucher les clients ;

- Délai de remboursement non respecté par certains clients ;

- La peur des certaines personnes d'accéder au crédit ;

- L'instabilité politique.

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Source : Elaboré par nous-même sur base d'une analyse faite sur l'environnement de

FINCA-RDC

Cette analyse permet ainsi de dégager les grands chantiers d'intervention, sur lesquels les divers intervenants devraient agir afin de promouvoir un développement équilibré de FINNCA-RDC.

Blaise CISUAKA Mémoire de fin de cycle

75

CONCLUSION GENERALE

Nous voici arrivé à la fin de notre travail intitulé « Analyse et gestion des risques dans une institution de microfinance congolaise » cas de la FINCA-RDC pour une période allant de 2008 à 2012.

En effet, notre interrogation majeure a été de recenser tous les risques encourus par cette institution de microfinance afin d'analyser l'efficacité des méthodes d'évaluation et de gestion utilisées pour minimiser ces risques.

Comme nous le savons, aucune institution financière n'est peut lutter et réussir d'anéantir les risques en son sein, mais plutôt elle lutte pour les minimiser. FINCA-RDC étant une institution de microfinance, cherche également, comme toute institution, à minimiser les risques qu'elle court.

Pour y arriver, nous avons reparti ce présent travail en trois grands chapitres, à savoir : le premier qui porte sur les considérations générales sur les concepts fondamentaux, dans ce chapitre nous avons démontré les différents types de risques que courent souvent les institutions de microfinance, et comment ces institutions peuvent les analyser, les évaluer, les gérer et maintenir leur stabilité financière et institutionnelle.

Ensuite, le deuxième chapitre qui démontre la présentation générale de FINCA/RDC « the Foundation for International Community Assistance », dans celui-ci, nous avons eu à présenter la dite institution à travers son historique, son objet social, sa localisation, ses produits et services, ses activités et sa structure organique.

Et pour finir, le troisième chapitre fait l'analyse pratique de la gestion de risques au sein de FINCA/RDC, dans ce dernier chapitre nous avons démontré les différents types de risques que court cette institution étudiée et comment elle parvient à évaluer et gérer ces divers risques. Nous avons aussi démontré et calculé les ratios pertinents qu'utilise FINCA/RDC pour connaitre le niveau de risque et mettre des mesures importantes pour les minimiser sensiblement.

Alors pour mieux passer cette étude, nous nous sommes posés les deux principales questions suivantes :

ü Comment les institutions congolaises de microfinance analysent et gèrent-elles les risques?

ü De quelle manière sont analysés et gérés les risques chez FINCA/RDC? et quel est l'impact de cette gestion sur la performance de cette entité.

Blaise CISUAKA Mémoire de fin de cycle

76

En tant qu'analystes externes, la réalisation de cette étude n'a pas été aisée car la confidentialité qui caractérise la plupart des institutions financières en général et particulièrement de FINCA/RDC n'a pas été de nature à nous faciliter l'accès à certaines informations. Nous pensons, néanmoins, que les informations recueillies suffisent et nous aident pour répondre aux exigences scientifiques.

Ainsi, après étude nous sommes arrivés aux constats suivants :

- Avant la gestion de tout risque, FINCA/RDC commence tout d'abord par l'évaluer et déterminer son poste dans la matrice d'évaluation de risque pour connaitre avant tout, sa probabilité et sa gravité.

- FINCA/RDC a fait une diversification des portefeuilles de crédit, car plus les crédits sont répartis entre un grand nombre de bénéficiaires et d'émetteurs, plus la probabilité de non remboursement est faible. La division des risques constitue l'un des fondements de la fonction d'intermédiaire financier. De même le financement exclusif d'un seul secteur de l'activité économique et /ou une zone géographique expose l'institution à des difficultés élevées en cas de récession de ce secteur ou de cette zone.

- FINCA/RDC a mis en place une équipe pour les études approfondies du futur débiteur. Il est à noter que l'institution réduit les risques de crédit en décidant de n'octroyer des prêts qu'aux personnes présentant un faible risque de défaillance.

- FINCA/RDC prend des garanties. Pour améliorer la sécurité de ces engagements, et surtout pour se couvrir du risque de non remboursement, elle recueille des garanties. Celles-ci sont soit réelles, personnelles, morales, etc.

- La pression que FINCA/RDC pratique sur tout client insolvable semble être très forte et impatiente.

- Quelle que soit la diversité de produits et services que FINCA/RDC met à la disposition de sa clientèle, cette dernière continue toujours à se lamenter du taux d'intérêt qu'utilise cette institution sur elle.

A la lumière de ces constats, nous proposons à la FINCA/RDC ce qui suit :

- Elle doit chercher à se rapprocher encore plus de la population en lui offrant une explication claire sur le taux d'intérêt appliqué, car la problématique de taux d'intérêt fait couler beaucoup d'encre, d'un côté la population le juge très exorbitant, de l'autre côté l'institution le traite de significatif.

Blaise CISUAKA Mémoire de fin de cycle

77

- Elle doit renforcer les services chargés de gestion de crédit, depuis l'instruction du dossier de crédit jusqu'à son remboursement intégral. Ce renforcement consistera à augmenter le nombre du personnel professionnel et disponibiliser les moyens techniques requis pour la bonne réalisation des objectifs stratégiques qu'elle s'est fixé.

- Elle doit faire le possible, pour réduire sensiblement les crédits non performants en donnant des crédits aux clients réguliers et solvables avec la constitution des garanties réelles ou personnelles bien évaluées.

- Elle doit renforcer le département de risk management, pour tenter de réduire les risques significatifs pour l'activité bancaire, il serait aussi mieux de définir des bonnes stratégies qui permettront à la FINCA/RDC d'attirer la clientèle, par exemple en diversifiant encore plus les produits qu'elle offre, en minimisant les charges d'exploitations pour assurer sa pérennité.

Pour clore, nous ne prétendrons pas avoir fourni un travail complet, faute du temps et des informations. Notre objectif se limite sur l'analyse et la gestion de risque au sein d'une institution de microfinance, cas de FINCA/RDC pour une période allant de 2008 à 2012.

C'est pourquoi nous invitons d'autres chercheurs à approfondir le présent travail en mettant un coup d'oeil sur les autres aspects que nous n'avons pas eu l'opportunité de mener une recherche ; par exemple :

- L'impact des risques de crédits sur le développement du pays ;

- La contribution d'une bonne gestion des risques sur la croissance d'une institution de microfinance.

- Les conséquences des risques dans l'ensemble de secteur de microfinance congolais.

Nous n'avons pas non plus la prétention d'avoir atteint l'autre bout de réflexion sur la microfinance. La perfection étant l'apanage divin, nous assumons l'entière responsabilité des erreurs et omissions éventuelles constatées dans ce travail et pour lesquelles nous sollicitons votre indulgence

Blaise CISUAKA Mémoire de fin de cycle

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BIBLIOGRAPHIE

I. OUVRAGES

1. Allemand SYLVAIN, La microfinance : la fin de l'exclusion?, éd. Paris 2011,

2. Craig C. et Dan Coster, Manuel de gestion de risques en microfinance, éd. CARE, Washington 2001

3. John Hull, Gestion des risques et Instituions financières, 3ème éd. Pearson, Paris 2008.

4. Madeleine GRAWITZ, Méthode des sciences sociales, éd. Dalloz, Paris 1976.

5. Sébastien Boyé, Le guide de microfinance : Microcrédit et Epargne pour le développement, éd. Organisation, Paris 2006.

II. NOTES DE COURS

1. Edgard MAKUNZA, Analyse financière des IMF, Première licence, ISC/GOMBE, éd. 2014, Option Microfinance et Entrepreneuriat.

2. Edgard MAKUNZA, Gouvernance des IMF, Deuxième licence, ISC/GOMBE, éd. 2015, Option Microfinance et Entrepreneuriat.

3. Frederick K., Gestion des risques en Microfinance, Kinshasa, éd. 2003, UPC.

4. Frederick K., Gestion des risques en Microfinance, Kinshasa, éd. 2013, UPC.

5. LUSENZI, Audit financier des IMF, Première licence, ISC/GOMBE, éd. 2014 Microfinance et Entrepreneuriat.

III. WEBS

1. www.careinternational.org

2. www.memoireonline.com

3. www.wikipedia.org

4. www.villagebanking.org

IV. AUTRES DOCUMENTATIONS

1. B.C.C. : la bibliothèque de la BCC, Kinshasa.

2. FINCA-RDC : Département de contrôle et Audit, Kinshasa 2015.

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Blaise CISUAKA Mémoire de fin de cycle

LES ANNEXES

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LES RAPPORTS ANNUELS DE FINCA-RDC

DE 2008 A 2012

Caractéristiques institutionnelles

Nom de l'IMF	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC
Devise	USD	USD	USD	USD	USD
Année Fiscale	2008	2009	2010	2011	2012
Périodicité	ANN	ANN	ANN	ANN	ANN
A la date du	31/12/2008	31/12/2009	31/12/2010	31/12/2011	31/12/2012
Actifs	13 556 906	16 542 732	23 054 465	31 506 198	31 300 551

Structure de financement

Nom de l'IMF	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC
Devise	USD	USD	USD	USD	USD
Année Fiscale	2008	2009	2010	2011	2012
A la date du	31/12/2008	31/12/2009	31/12/2010	31/12/2011	31/12/2012
Capital/ Actif	11,47 %	15,95 %	19,93 %	24,72 %	27,75 %
Ratio Dettes/ Fonds Propres	7,72	5,27	4,02	3,05	2,60
Épargne sur encours de prêts	34,56 %	40,54 %	47,90 %	54,76 %	58,24 %
Épargne sur actif total	22,27 %	25,37 %	31,58 %	33,08 %	42,70 %
Encours de prêts sur actif total	64,43 %	62,58 %	65,94 %	60,41 %	73,32 %

Blaise CISUAKA

Mémoire de fin de cycle

81

Indicateurs de Portée

Nom de l'IMF	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC
Devise	USD	USD	USD	USD	USD
Année Fiscale	2008	2009	2010	2011	2012
Périodicité	ANN	ANN	ANN	ANN	ANN
A la date du	31/12/2008	31/12/2009	31/12/2010	31/12/2011	31/12/2012
+ Nombre d'emprunteurs actifs	36 414	44 532	61 825	77 419	84 538
Nombre de clients actifs
Pourcentage d'emprunteurs qui sont des femmes	84,18 %	76,00 %	58,27 %	53,77 %	53,52 %
+ Nombre de crédits en cours	36 414	44 532	61 825	77 419	84 538
Portefeuille de prêts décaissés
+ Encours Brut de Prêts	8 735 330	10 352 380	15 202 388	19 031 497	22 950 184
[object Object]
Solde moyen de prêt par emprunteur	159,93 %	145,29 %	133,97 %	102,43 %	67,87 %
[object Object]
Solde de prêt moyen	240	232	246	246	271
Solde de prêt moyen/ RNB par habitant	159,93 %	145,29 %	133,97 %	102,43 %	67,87 %
+ Nombre d'épargnants	36 414	44 532	61 825	87 709	134 968
+ Nombre de comptes d'épargne	36 414	44 532	61 825	224 419	331 919
+ Epargne	3 018 785	4 197 295	7 281 673	10 421 289	13 366 237
Montant moyen d'épargne par épargnant	83	94	118	119	99
Montant moyen d'épargne par épargnant/ RNB par habitant	55,00 %	59,00 %	64,00 %	50,00 %	25,00 %
Montant d'épargne moyen	83	94	118	46	40
Montant d'épargne moyen/ RNB par habitant	55,00 %	59,00 %	64,00 %	19,00 %	10,00 %

Blaise CISUAKA

Mémoire de fin de cycle

82

Performance financière d'ensemble

Nom de l'IMF	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC
Devise	USD	USD	USD	USD	USD
Année Fiscale	2008	2009	2010	2011	2012
Périodicité	ANN	ANN	ANN	ANN	ANN
A la date du	31/12/2008	31/12/2009	31/12/2010	31/12/2011	31/12/2012
Rendement de l'actif	0,86 %	5,33 %	7,69 %	9,48 %	6,02 %
Rendement des fonds propres	5,86 %	38,22 %	42,12 %	41,76 %	22,94 %
Autosuffisance opérationnelle	102,39 %	111,91 %	118,40 %	122,63 %	115,47 %

Revenus

Nom de l'IMF	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC
Devise	USD	USD	USD	USD	USD
Année Fiscale	2008	2009	2010	2011	2012
Périodicité	ANN	ANN	ANN	ANN	ANN
A la date du	31/12/2008	31/12/2009	31/12/2010	31/12/2011	31/12/2012
Ratio des produits financiers sur actif	49,77 %	50,03 %	49,53 %	51,35 %	51,24 %
Marge bénéficiaire	2,33 %	10,65 %	15,54 %	18,46 %	13,40 %
Rendement nominal du portefeuille brut	80,10 %	77,92 %	76,21 %	81,09 %	76,09 %
Rendement réel du portefeuille brut	53,53 %	21,68 %	42,72 %	57,69 %	60,82 %
Average effective interest rate

Blaise CISUAKA

Mémoire de fin de cycle

83

Charges d'exploitation

Nom de l'IMF	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC
Devise	USD	USD	USD	USD	USD
Année Fiscale	2008	2009	2010	2011	2012
Périodicité	ANN	ANN	ANN	ANN	ANN
A la date du	31/12/2008	31/12/2009	31/12/2010	31/12/2011	31/12/2012
Ratio de ch. totales à l'actif	48,61 %	44,70 %	41,83 %	41,87 %	44,38 %
Ration de ch. financières sur actif	5,21 %	3,09 %	3,19 %	2,81 %	2,77 %
Ratio de dotations aux provisions pour prêts irrécouvrables	2,23 %	1,16 %	1,02 %	0,35 %	0,70 %
Ratio de ch. d'exploitation à l'actif	41,17 %	40,45 %	37,62 %	38,72 %	40,91 %
Ratio de ch. de personnel	23,00 %	23,65 %	21,74 %	22,12 %	22,79 %
Charges administratives / actifs	18,17 %	16,80 %	15,88 %	16,60 %	18,12 %

Efficience

Nom de l'IMF	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC
Devise	USD	USD	USD	USD	USD
Année Fiscale	2008	2009	2010	2011	2012
Périodicité	ANN	ANN	ANN	ANN	ANN
A la date du	31/12/2008	31/12/2009	31/12/2010	31/12/2011	31/12/2012
Ratio de ch. d'exploitation au portefeuille	66,75 %	63,79 %	58,29 %	61,71 %	61,20 %
Ratio de ch. de personnel au portefeuille	37,29 %	37,30 %	33,68 %	35,26 %	34,09 %
Salaire moyen/ RNB par habitant	71,43	69,85	61,06	54,14	32,38
Coût par emprunteur	151	150	140	152	159
Coût par prêt	151	150	140	152	159

Blaise CISUAKA

Mémoire de fin de cycle

84

Productivité

Nom de l'IMF	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC
Devise	USD	USD	USD	USD	USD
Année Fiscale	2008	2009	2010	2011	2012
Périodicité	ANN	ANN	ANN	ANN	ANN
A la date du	31/12/2008	31/12/2009	31/12/2010	31/12/2011	31/12/2012
Nombre d'emprunteurs par effectif du personnel	123	130	145	154	140
Prêts par effectif du personnel	123	130	145	154	140
Emprunteurs par agent de crédit	201	232	264	310	287
Prêts par agent de crédit	201	232	264	310	287
Nombre d'épargnants par effectif du personnel	123	130	145	174	224
Comptes d'épargne vol. par effectif du personnel	123	130	145	446	551
Distribution du personnel	61,36 %	56,14 %	54,93 %	49,70 %	49,00 %

Risques et Liquidité

Nom de l'IMF	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC
Devise	USD	USD	USD	USD	USD
Année Fiscale	2008	2009	2010	2011	2012
Périodicité	ANN	ANN	ANN	ANN	ANN
A la date du	31/12/2008	31/12/2009	31/12/2010	31/12/2011	31/12/2012
Portfolio at risk > 30 - 180 days
Portfolio at risk > 30 - 180 days microenterprise
Portfolio at risk > 30 - 180 days, female
Portefeuille à risque > 30j	2,90 %	1,50 %	1,20 %
Portefeuille à risque > 90j	1,87 %	0,40 %	0,80 %
Taux de radiation de prêts	0,00 %	2,85 %	1,69 %	1,19 %	1,24 %
Taux de pertes sur prêts	-0,01 %	2,85 %	1,69 %	1,19 %	1,24 %
Couverture du risque	155,81 %	191,54 %	154,89 %
Actifs non productifs en pourcentage de l'actif total	28,05 %	13,83 %	12,36 %	24,66 %	10,80 %

Blaise CISUAKA

Mémoire de fin de cycle

85

Produits et Clients

Nom de l'IMF	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC
Devise	LOCAL	LOCAL	LOCAL	LOCAL	LOCAL
Année Fiscale	2008	2009	2010	2011	2012
Périodicité	ANN	ANN	ANN	ANN	ANN
A la date du	31/12/2008	31/12/2009	31/12/2010	31/12/2011	31/12/2012
+ Nombre d'emprunteurs actifs	36 414	44 532	61 825	77 419	84 538
Nombre de clients actifs
+ Nombre de crédits en cours	36 414	44 532	61 825	77 419	84 538
+ Nombre d'épargnants	36 414	44 532	61 825	87 709	134 968
+ Nombre de comptes d'épargne	36 414	44 532	61 825	224 419	331 919

Blaise CISUAKA

Mémoire de fin de cycle

86

Bilan

Nom de l'IMF	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC
Devise	USD	USD	USD	USD	USD
Année Fiscale	2008	2009	2010	2011	2012
Périodicité	ANN	ANN	ANN	ANN	ANN
A la date du	31/12/2008	31/12/2009	31/12/2010	31/12/2011	31/12/2012
Actifs	13 556 906	16 542 732	23 054 465	31 506 198	31 300 551
Trésorerie et équivalents de trésorerie	3 802 641	2 287 333	2 848 482	7 769 079	3 380 388
Encours net de prêts	8 340 242	10 054 948	14 919 831	18 857 564	22 817 847
+ Encours Brut de Prêts	8 735 330	10 352 380	15 202 388	19 031 497	22 950 184
Dotation pour prêts irrécouvrables	395 088	297 432	282 557	173 933	132 337
Immobilisations corporelles	1 086 128	1 056 894	1 829 487	1 850 020	1 946 592
Autres actifs	327 895	3 010 359	3 456 665	3 029 535	3 155 724
Capitaux propres et passifs	13 556 906	16 542 732	23 054 465	31 506 198	31 300 551
Dettes	12 002 044	13 903 692	18 458 962	23 718 929	22 614 969
+ Epargne	3 018 785	4 197 295	7 281 673	10 421 289	13 366 237
Emprunts	0	8 447 882	8 146 058	10 991 109	7 122 194
Dette Subordonnée	934 439	-	2 027 446	1 093 135	1 093 008
Autres passifs financiers courants	1 750 000	-	-	-	-
Autres passifs	6 298 820	1 598 998	1 003 785	1 213 396	1 033 530
Fonds propres	1 554 862	2 639 040	4 595 503	7 787 269	8 685 582
Capital émis	1 500 000	1 500 000	1 500 000	1 500 000	1 500 000
Résultats non distribués	54 862	1 139 040	1 923 571	3 191 686	2 522 376
Total des Fonds propres issus de subventions	-	-	1 123 228	0	0
Autres capitaux	-	-	48 704	3 095 583	4 663 206

Blaise CISUAKA

Mémoire de fin de cycle

87

Compte de Résultat

Nom de l'IMF	FINCA - DRC			FINCA - DRC		FINCA - DRC			FINCA - DRC			FINCA - DRC
Devise	USD			USD		USD			USD			USD
Année Fiscale		2008		2009			2010			2011			2012
Produits financiers	5	957	494,00	7 528	817,00	9	805	374,00	14	008	485,00	16	091	717,00
Bénéfices financiers sur prêts	5	914	016,00	7 436	175,00	9	737	951,00	13	880	729,00	15	972	644,00
Produit des intérêts du portefeuille de prêts	5	908	865,00	7 429	454,00	9	715	644,00	13	880	729,00	15	910	931,00
Autres produits des droits et commissions		5	151,00	-			-			-			-
Produits des droits perçus au titre de pénalités		-		6	721,00		22	307,00					61	713,00
Autres revenus financiers		48	266,00	62	828,00		80	033,00		105	406,00		161	435,00
Autres produits d'exploitation		-			0,00		-			46	665,00		-
Autres revenus		-4	788,00	29	814,00		-12	610,00		-24	315,00		-42	362,00
Frais financiers sur ressources financières		623	389,00	465	338,00		632	559,00		765	222,00		868	695,00
Frais d'intérêts sur emprunts		623	389,00	731	049,00		475	281,00		721	179,00		-
Frais d'intérêts sur dépôts	200	557	000,00	1	533,00		13	102,00		44	043,00		67	277,00
Autres frais financiers	-200	557	000,00	-267	244,00		144	176,00			0,00		-
Perte nette de valeur, portefeuille de prêts brut		266	795,00	174	250,00		201	301,00		94	866,00		219	375,00
Perte de val. (reprise de perte de val.), PF de prêts brut		267	870,00	174	250,00		201	301,00		94	866,00		219	375,00
Recouvrements sur prêts passés en perte		1	075,00		0,00			0,00			0,00		-
Charges d'exploitation	4	928	306,00	6 087	731,00	7	448	015,00	10	562	882,00	12	847	326,00
Frais de personnel (dont charges sociales)	2	753	457,00	3 559	578,00	4	303	380,00	6	035	456,00	7	156	825,00
Charges de dépréciation et amortissement		186	605,00	299	455,00		340	127,00		525	998,00		536	175,00
Frais administratifs	1	988	244,00	2 228	698,00	2	804	508,00	4	001	428,00	5	154	326,00
Bénéfices nets hors exploitation		403	963,00	34	940,00		38	499,00		12	988,00		54	526,00
Produits d'exploitation nets		139	005,00	801	498,00	1	523	499,00	2	585	515,00	2	156	321,00
Résultat net (avant impôts et subventions)		542	968,00	836	438,00	1	561	998,00	2	598	503,00	2	210	847,00
Charges fiscales		36	575,00		0,00			0,00			0,00		266	762,00
Résultat net (avant impôts et subventions)		506	393,00	836	438,00	1	561	998,00	2	598	503,00	1	944	085,00
Subventions		-		247	740,00		394	544,00		593	183,00		578	292,00
Profit (perte)		506	393,00	1 084	178,00	1	956	542,00	3	191	686,00	2	522	377,00

Blaise CISUAKA

Mémoire de fin de cycle

88

Rapport de portefeuille

Nom de l'IMF	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC
Devise	USD	USD	USD	USD	USD
Année Fiscale	2008	2009	2010	2011	2012
Périodicité	ANN	ANN	ANN	ANN	ANN
Date de début	01/01/2008	01/01/2009	01/01/2010	01/01/2011	01/01/2012
A la date du	31/12/2008	31/12/2009	31/12/2010	31/12/2011	31/12/2012
Dotation nette aux provisions reconnue		174 250	201 301		219 375
Provision non utilisée reprise
Autres mouvements de dotations aux provisions
Différence de changes sur les dotations aux provisions
prêts radiés	0	271 906	216 176	203 490	260 972

Blaise CISUAKA

Mémoire de fin de cycle

89

Performance Sociale

Nom de l'IMF	FINCA - DRC	FINCA - DRC	FINCA - DRC
Devise	LOCAL	LOCAL	LOCAL
Année Fiscale	2010	2011	2012
Périodicité	ANN	ANN	ANN
A la date du	31/12/2010	31/12/2011	31/12/2012
+ Nombre d'emprunteurs actifs	61 825	77 419	84 538
Nombre de clients actifs
Pourcentage d'emprunteurs qui sont des femmes	58,27 %	53,77 %	53,52 %
Taux de rétention des emprunteurs	66,31 %
+ Nombre de crédits en cours	61 825	77 419	84 538
Personnel	426	503	602
Pourcentage des employés qui sont des femmes	0,00 %
Taux de rotation du personnel	10,94 %		16,11 %
Nombre de membres du conseil d'administration		3	3
Numéro de empleados salientes durante el período	42		89
Pourcentage de membres du Conseil de Direction qui sont des femmes		0,00 %	0,00 %
+ Nombre de manageurs		11	8
Pourcentage des cadres qui sont des femmes		18,18 %	25,00 %
Agents de crédit	234	250	295
Pourcentage des agents de crédit qui sont des femmes	0,00 %
Nombre d'entreprises financées
Nombre de nouvelles entreprises financées (start-up)
Pourcentage des micro-entreprises financées qui sont des start-up

Blaise CISUAKA

Mémoire de fin de cycle

Blaise CISUAKA Mémoire de fin de cycle

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TABLE DES MATIERES

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EPIGRAPHIE

DEDICACE

INTRODUCTION

1. PROBLEMATIQUE

2. HYPOTHESES DU TRAVAIL

3. CHOIX ET INTERET DU SUJET

4. METHODES ET TECHNIQUES UTILISEES

a) Méthodes de recherche

b) Techniques de recherche

5. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE

6. PLAN SOMMAIRE (CANEVAS DU TRAVAIL)

CHAPITRE I : NOTION DE GESTION DES RISQUES DES INSTITUTIONS DE

MICROFINANCE

SECTION 1 : CADRE D'EVALUATION DES RISQUES

SECTION 2 : TYPOLOGIES, ANALYSE ET GESTION DES RISQUES

2.1. LES RISQUES INSTITUTIONNELS ET LE SYSTEME DE GESTION

2.1.1. RISQUES LIES A LA MISSION SOCIALE

2.1.1.1. Etude du marché

2.1.1.2. Gestion de la croissance

2.1.1.3. Déclaration de la mission

2.1.1.4. Mesure de l'impact

2.1.2. RISQUES LIES A LA MISSION COMMERCIALE

2.1.2.1. La Fixation des Taux d'Intérêt

2.1.2.2. La définition de la Structure du Capital

2.1.2.3. Plan de Rentabilité

2.1.2.4. Le suivi de la mission commerciale

2.1.3. LES RISQUES LIES A LA DEPENDANCE

2.2. LES RISQUES OPERATIONNELS ET LE SYSTEME DE GESTION

2.2.1. LE RISQUE DE CREDIT

2.2.1.1. Contrôle du risque de crédit

2.2.1.2. Le suivi du risque de crédit

2.2.2. LE RISQUE DE FRAUDE

2.2.2.1. Les types de fraude

2.2.2.2. le contrôle : Prévention de la fraude

2.2.2.3. Le suivi : la détection des fraudes

a) L'audit opérationnel

b) Les politiques de Recouvrement de Prêts

c) L'Echantillonnage des Clients

d) Plaintes et suggestions de la Clientèle

2.2.2.4. la réponse a la fraude

2.2.3. LE RISQUE DE SECURITE
2.3. LES RISQUES DE GESTION FINANCIERE ET LE SYSTEME DE GESTION.

2.3.1. GESTION DE L'ACTIF ET DU PASSIF

2.3.1.1. Le risque de taux d'intérêt

2.3.1.2. le risque de taux de change

Blaise CISUAKA Mémoire de fin de cycle

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2.3.1.3. Le risque de liquidité

2.3.2. LE RISQUE D'INEFFICACITE

2.3.2.1. Mesure de contrôle de l'inefficacité

2.3.2.2. Le suivi de l'efficacité

a) Ratio d'efficacité opérationnelle

b) Ratio des charges administratives

c) Ratio d'efficacité financière

d) Coût moyen par client

2.3.3. RISQUES LIES A L'INTEGRITE DES SYSTEMES

2.4. RISQUES EXTERNES

2.4.1. RISQUES REGLEMENTAIRES

a) Lois sur l'usure

b) Intermédiation Financière

2.4.2. LES RISQUES DE CONCURRENCE

2.4.3. LES RISQUES DEMOGRAPHIQUES

2.4.4. LES RISQUES LIES A L'ENVIRONNEMENT PHYSIQUE

2.4.5. LES RISQUES MACROECONOMIQUES

CHAPITRE II : PRESENTATION GENERALE DE FINCA/RDC

2.1. PRESENTATION DE FINCA INTERNATIONAL

2.1.1. HISTORIQUE

2.1.2. VISION, MISSIONS ET STRATEGIE

2.1.2.1. La vision

2.1.2.2. La mission

2.1.2.3. La stratégie

2.2. PRESENTATION DE FINCA/RDC

2.2.1. FICHE D'IDENTIFICATION DE FINCA/RDC

2.2.2. SITUATION GEOGRAPHIQUE DE FINCA/RDC

2.2.3. NATURE JURIDIQUE DE FINCA/RDC

2.2.4. EVOLUTION DE FINCA/RDC

2.2.5. LES PRODUITS DE FINCA/RDC

A. LE CREDIT

a) Le crédit de Grand Groupe « Village Banking » (VB)

b) Le crédit de Petit Groupe « Small Group Loan »(SGL)

c) Crédit Individuel ou Individual Lean (IL)

B. L'EPARGNE

a) Les comptes à terme

b) Les comptes à vie

2.2.6. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE FINCA/RDC

2.2.6.1. Département des opérations

2.2.6.2. Département des ressources humaines

2.2.6.6. Département des finances

2.2.6.7. Département des services de l'information (IT)

2.2.6.8. Le département Juridique

a) Département d'audit Interne

b) Fonction d'inspection

c) Fonction des relations publiques et Marketing

ORGANIGRAMME DE FINCA/RDC

Blaise CISUAKA Mémoire de fin de cycle

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CHAPITRE III : L'ANLYSE PRATIQUE DE LA GESTION DE RISQUES AU SEIN

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DE LA FINCA/RDC

Section 1 : GESTION DES RISQUES PAR FINCA-RDC

1.1. LE RISQUE OPERATIONNEL

1.2. LE RISQUE DE NON-CONFORMITE

1.3. LE RISQUE DE MARCHE

a) Le risque de taux d'intérêt

b) Le risque de change

1.2. LE RISQUE DE CREDIT

Section 2 : EVALUATION DES RISQUES AU SEIN DE FINCA-RDC

2.1. LES MECANISMES D'EVALUATION DES RISQUES CHEZ FINCA-RDC

2.1.1. Le contrôle interne

2.1.2. L'audit externe

2.1.3. L'audit interne

Section 3 : EVOLUTION DE PORTEFEUILLER CLIENTS

a) Clients actifs

b) Le risque de liquidité
Section 4 : ANALYSE DES INDICATEURS DE GESTION DE RISQUE PAR LA

FINCA-RDC

4.1. EVOLUTION DES DEPOTS ET DES PRETS (DALLARS AMERICAINS)

a. Produit net bancaire et ratio de rentabilité financière

b. Les autres indicateurs de gestion de risque utilisés par FINCA-

RDC

c. Structure de financement

d. Le ratio de l'efficience

Section 5 : L'ANALYSE AFOM (SWOT) DE FINCA-RDC

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIQUE

ANNEXE

TABLE DES MATIERES