L'implication professionnelle dans les organisations bureaucratiques

IFCS AP-HM

Chemin de la Madrague-Ville, 13314 MARSEILLE cedex 15

Aix-Marseille Université
Faculté d'Economie et de Gestion
Département Formation Continue
14, rue Puvis de Chavannes 13231 Marseille cedex 1

L'implication professionnelle

dans les organisations bureaucratiques

Didier DELABRE

Sous la direction de Berthe JOSEPH

et d'Emmanuel SULZER

DIPLOME CADRE DE SANTE

MASTER RESSOURCES HUMAINES

Spécialité « Gestion des Ressources Humaines et des Compétences »

05/2014

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

IFCS AP-HM

Chemin de la Madrague-Ville, 13314 MARSEILLE cedex 15

Aix-Marseille Université
Faculté d'Economie et de Gestion
Département Formation Continue
14, rue Puvis de Chavannes 13231 Marseille cedex 1

L'implication professionnelle

dans les organisations bureaucratiques

Didier DELABRE

Sous la direction de Berthe JOSEPH

et d'Emmanuel SULZER

DIPLOME CADRE DE SANTE

MASTER RESSOURCES HUMAINES

Spécialité « Gestion des Ressources Humaines et des Compétences »

05/2014

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

AVERTISSEMENT AU LECTEUR

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Les opinions exprimées dans ce mémoire sont celles de l'auteur et ne sauraient engager le Directeur du Mémoire ou l'I.F.C.S. et l'Université de la Méditerranée.

Ce travail de recherche est écrit de ma main. Tous les emprunts à des travaux existants sont clairement encadrés par les « », avec indication de la source en bas de page ou en bibliographie.

i

Didier DELABRE

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

REMERCIEMENTS ET... DEDICACE

Je tiens à adresser des remerciements à tous ceux qui m'ont accompagné tout au long de ce mémoire de recherche.

Tout d'abord, merci à Berthe JOSEPH, ma directrice de mémoire, et Emmanuel SULZER, mon directeur de méthodologie, qui ont été des accompagnateurs de choix, pour me permettre de dépasser les difficultés de l'apprenti chercheur que je suis... Je les remercie pour leur disponibilité et leur réactivité.

Merci à toute l'équipe de l'IFCS-APHM, Direction, agents administratifs et enseignants pour leur professionnalisme, leur écoute et leur soutien.

Merci à toute l'équipe du master RH, section formation continue, de l'université Aix-Marseille, Faculté d'Economie et de Gestion, Direction, agents administratifs et enseignants, également pour leur professionnalisme et leur disponibilité.

Merci à tous mes collègues de promotion avec qui j'ai pu partager, outre d'agréables moments de convivialité, des idées, des pistes de réflexion...

Merci également à toutes celles et ceux qui ont donné un peu de leur temps pour répondre au questionnaire de mon enquête.

Enfin, je dédicace ce travail à ma famille...!

ii

Didier DELABRE

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

LBM	Laboratoire de Biologie Médicale
LABM	Laboratoire d'Analyses de Biologie Médicale
GBEA	Guide de Bonne Exécution des Analyses
COFRAC	Comité Français d'Accréditation
PACA	Provence Alpes Côte d'Azur

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

iii

SOMMAIRE

AVERTISSEMENT AU LECTEUR REMERCIEMENTS ET... DEDICACE LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS		i ii iii
INTRODUCTION GENERALE : Du contexte à la question de départ		1
Le constat de terrain	2
Notre questionnement :	4
1 PREMIERE PARTIE : Des théories aux hypothèses de recherche		6
1.1 Les normes et la régulation	6
1.1.1 Quelques définitions	6
1.1.2 La théorie de la régulation	10
1.1.3 La théorie de l'analyse stratégique du pouvoir	12
1.1.4 Le modèle de l'implication professionnelle	13
1.2 Les organisations bureaucratiques	17
1.3 Le cercle vicieux bureaucratique	20
1.4 De la problématique aux hypothèses de travail	21
2 DEUXIEME PARTIE : L'enquête		25
2.1 Choix de l'outil d'investigation	25
2.2 Présentation du terrain d'enquête	26
2.3 Méthodologie de l'enquête	27
2.3.1 Les limites de l'enquête	27
2.3.2 L'élaboration du questionnaire	27
2.4 Analyse des données recueillies	29
2.4.1 Etude des retours et des non-réponses	29
2.4.2 Analyse du tri à plat	30
2.4.3 Synthèse des comparaisons de pourcentages. Test du Khi-deux	36
3 TROISIEME PARTIE : Vérification des hypothèses		40
3.1 Vérification des hypothèses	40
3.1.1 Hypothèse 1 :Plus de centralisation du pouvoir entraîne moins d'implication	40
3.1.2 Hypothèse 2 : Plus les relations sont impersonnelles moins il y a d'implication	41
3.1.3 Hypothèse 3 : Moins l'information est partagée moins il y a

d'implication. 42

3.1.4 Quelques apports supplémentaires de l'enquête 45

3.2 Perspectives professionnelles 49

3.2.1 Quelques incontournables de la mission du cadre de santé 50

3.2.2 Donner des repères précis 51

3.2.3 Favoriser l'autonomie individuelle et collective de l'équipe 52

3.2.4 Permettre la création de sens 53

3.2.5 Quel management ? Error! Bookmark not defined.

CONCLUSION 56

BIBLIOGRAPHIE 58

ANNEXES 60

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

INTRODUCTION GENERALE : Du contexte à la question de départ

Depuis plusieurs décennies, les démarches qualité font partie du quotidien des entreprises. Avec l'ordonnance 96-346 du 24 avril 1996, dites ordonnance « Juppé », la démarche qualité est introduite dans les établissements de santé. Depuis le guide de bonne exécution des analyses (GBEA) jusqu'aux démarches d'accréditation COFRAC, tous les laboratoires de biologie médicale (LBM), privés ou publics, sont soumis à cette démarche qualité. D'abord, sur la base du volontariat, puis le législateur l'a inscrite parmi les obligations règlementaires.

En effet, depuis le 16 janvier 2010 la législation¹ relative à la biologie médicale impose la mise en place de l'accréditation COFRAC de tous les laboratoires de biologie médicale (LBM) publics et privés. Ceci implique de s'y adapter par la mise en place de changements afin de maintenir et d'améliorer la qualité. Ces nombreux changements imposés et nécessaires, sont souvent sources d'inquiétude pour les agents. Les techniciens, sollicités par l'encadrement, sont réticents pour participer à ces démarches projet. Le cadre se trouve donc confronté au manque d'implication de l'équipe.

Cependant, si nous poussons un peu notre analyse, nous constatons que ce défaut d'implication n'est pas aussi simple. C'est ce que nous verrons, dans un premier temps, lorsque nous présenterons le contexte de cette étude.

Pour construire nos hypothèses de recherche, nous nous appuierons, dans un second temps, sur des concepts empruntés à d'éminents psychosociologues.

Enfin, nous enquêterons sur le terrain pour tester ces hypothèses de recherche.

¹ Ordonnance n° 2010-49 du 13 janvier 2010 relative à la biologie médicale rendant obligatoire l'accréditation des laboratoires à partir de 2016

1

Le constat de terrain

La démarche qualité est une activité que les laboratoires de biologie médicale pratiquent depuis des décennies. Cependant, nous avons pu constater, au laboratoire de l'hôpital où nous exerçons, des difficultés de la part de nombreux agents à s'impliquer dans la démarche. Ce constat n'est pas propre à ce laboratoire, tous les cadres de laboratoire avec lesquels nous avons abordé le sujet nous ont fait part du même constat.

Lorsqu'il s'agit de répondre à l'obligation légale de la démarche d'accréditation COFRAC selon la norme EN ISO 15189, les mêmes discours se font entendre, à des degrés divers, dans tous les laboratoires. Nous observons à la fois :

? Une lenteur à répondre à la demande institutionnelle de la part de nombreux agents. Lorsque le travail a été prescrit, par exemple rédiger telle ou telle partie de la base documentaire, il n'est pas réalisé ou alors au dernier moment et à la va-vite. Cette lenteur a été flagrante aussi lors de la mise en place de la validation des méthodes sur ce laboratoire. Cette lenteur a provoqué du retard sur le calendrier prévisionnel que nous avions institué en interne. L'équipe s'est donc trouvée surchargée de travail sur la fin du calendrier officiel imposé par le ministère de la santé.

? Que le taux de lecture de cette même base documentaire est très bas.

? Un manque d'initiatives en la matière : la plupart des agents attendent d'en recevoir « l'ordre » pour travailler à la démarche d'accréditation, et, lorsqu'ils s'attellent à la tâche, attendent tout des personnes ressources.

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

2

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

? Que, lorsque le thème de l'accréditation est abordé en équipe, de nombreuses réflexions négatives sont exprimées. Par exemple : Mme W., technicienne de laboratoire, nous a dit : « Encore l'accréditation ! Nous n'avons pas que cela à faire ! quand est-ce que je m'occupe de ma paillasse ? des prélèvements des patients ? » ou encore, Mle G. : « C'est pénible ! on refait 36 fois les mêmes choses ! On perd du temps ! » ou, par exemple, Mme C. : « Cela fait 30 ans que je fais ce métier, je sais travailler ! Pourquoi écrire tout ce que je fais ? La qualité, elle est déjà dans mon travail, depuis 30 ans ! C'est pour la santé des patients que je travaille. Je ne fais pas n'importe quoi ! » Les réflexions les plus fréquentes soulèvent la lourdeur de la démarche qualité, la lourdeur de sa formalisation.

Tout se passe, dans le discours des agents, comme si la qualité était dissociée du coeur de métier, alors que dans la réalité, dans leur travail réel au quotidien, c'est l'une de leurs préoccupations majeures. Pourquoi cette dissociation ? Pourquoi cet écart entre le discours et le vécu ?

Toutefois, la démarche qualité ne soulève pas que des oppositions. Nous constatons également :

? Que si une grande partie des agents ne sont pas volontaires pour s'impliquer dans la démarche d'accréditation (18/22), certains (4) se sont portés volontaires, de façon quasi-spontanée, pour travailler à la qualité.

? Que, parmi ceux-ci, deux techniciennes ont accepté de suivre une formation en Qualité.

? L'expression d'un sentiment d'être reconnu, lorsqu'une mission de référent qualité sur un poste de travail est proposée à un agent.

3

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Notre questionnement :

Suite à ces constats, nous pouvons nous interroger :

? Pourquoi la démarche qualité est-elle vécue comme une contrainte par un grand nombre d'agents et comme une opportunité pour d'autres, moins nombreux ?

? Pourquoi observe-t-on, chez les agents réfractaires à cette démarche, une dissociation entre démarche d'accréditation et coeur de métier ?

? En quoi l'aspect règlementaire de cette démarche joue-t-il un rôle dans ce défaut d'implication ?

Lorsque nous interrogeons les salariés d'une entreprise sur la démarche qualité, nous obtenons les mêmes réponses que celles recueillies au laboratoire. Il ne semble donc pas que cette difficulté des acteurs soit uniquement le fait du milieu hospitalier. Des études se sont penchées sur l'impact de la démarche qualité sur les acteurs dans les entreprises. Nous pouvons citer par exemple, l'enquête : « L'application des normes ISO 9000 dans l'enseignement et la formation - Interprétation et lignes directrices dans une perspective européenne. »² Cette étude a par ailleurs permis d'identifier un certain nombre d'obstacles et de problèmes relatifs à la certification ISO 9000:

· le temps nécessaire pour la rédaction du manuel;

· l'important volume de travail administratif;

· le coût élevé de la mise en oeuvre;

· le temps nécessaire pour mener à bien la mise en oeuvre;

· le coût élevé du maintien de la norme;

² Wouter van den Berghe, Directeur du service de management de la qualité, Deloitte & Touche, Belgique, Application des normes ISO 9000 dans l'enseignement et la formation, Revue Européenne, Formation Professionnelle n°15, CEDEFOP, Thessalonique 1998.

4

· l'absence de conseils dispensés gratuitement;

· le manque de cohérence entre les vérificateurs;

· le temps consacré au contrôle des documents administratifs avant les audits.

Le premier de ces inconvénients a été cité, à lui seul, par plus de 30 % des personnes interrogées et le dernier par 16 %. À cet égard, la conclusion de l'enquête est que « Le coût élevé de la mise en oeuvre - en termes de temps, de volume de travail administratif et d'argent - a été cité par toutes les catégories comme le problème majeur d'ISO 9000. » Cette enquête souligne également que les petites organisations ont plus tendance que les grandes à considérer que les inconvénients sont plus importants que les avantages tant dans la mise en oeuvre que dans le maintien de la norme.

Nous relevons donc les mêmes critiques à l'égard des démarches de certification dans l'ensemble des entreprises. De plus, nous remarquons, qu'il s'agisse d'entreprises publiques comme les hôpitaux, les lieux de formation (écoles, collèges, lycées, universités) ou de grandes entreprises privées, que toutes ou presque s'organisent selon un modèle bureaucratique. Ce modèle, nous le verrons plus tard, repose sur une organisation cloisonnée très hiérarchisée et sur l'utilisation d'une règlementation pléthorique. Nous pouvons dès lors orienter notre question vers le style d'organisation, et en particulier, vers les organisations bureaucratiques.

L'organisation bureaucratique a-t-elle une influence sur l'application des normes de certification ?

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

5

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

1 PREMIERE PARTIE : Des théories aux hypothèses de recherche

Pour aborder notre question de départ, nous nous intéresserons d'abord aux concepts de normes et de régulation tels que les décrit Jean-Daniel Reynaud, puis nous interrogerons Michel Crozier sur le phénomène bureaucratique dans les organisations, pour enfin mettre ces concepts en relation dans l'approche du « cercle vicieux bureaucratique » dont parlent ces deux auteurs. Cette démarche nous permettra ensuite de faire le lien avec l'implication professionnelle des acteurs et de poser nos hypothèses de recherche.

1.1 Les normes et la régulation

1.1.1 Quelques définitions

? Distinguons d'abord la norme et la règle.

Pour Jean-Daniel Reynaud, « Une règle est un principe organisateur. Elle peut prendre la forme d'une injonction, ou d'une interdiction visant à déterminer strictement un comportement. Mais elle est plus souvent un guide d'action, un étalon qui permet de porter un jugement, un modèle qui oriente l'action. »³ Dans cette définition, nous remarquons d'abord le double aspect de la règle. Elle peut être une aide pour agir ou une contrainte. Pour le sens commun, c'est la dimension contraignante qui apparaît la première. Ceci est particulièrement prégnant dans le rapport à la loi. L'exemple du code de la

³ J-D REYNAUD, 1997, « Les règles du jeu : L'action collective et la régulation sociale », Armand Colin / Masson, Paris, p XVI, Préface de la 2^ème édition.

6

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

route est à ce propos parlant. En effet, les articles du code de la route apparaissent d'abord comme des contraintes empêchant les automobilistes de conduire leur véhicule comme ils le désirent. Cependant, ces mêmes articles, ces mêmes règles, en fixant une façon d'agir identique pour tous et un système de sanctions en cas de non-respect ou de transgression, aident les conducteurs, les usagers de la route, à arriver à bon port en évitant les conflits et les accidents.

« Les règles ont des auteurs et elles ont des destinataires. Elles sont liées à un projet d'action commune. »⁴ J-D Reynaud affine sa définition en précisant les acteurs autour de la règle. Les auteurs d'une part avec par exemple le législateur, la hiérarchie de l'entreprise ; et les destinataires d'autre part l'ensemble de la population nationale pour les lois, une part de cette population, les automobilistes pour reprendre l'exemple du code de la route, les salariés d'une entreprise dans le cas des règlements internes aux entreprises,...

Quant à la norme, les psycho-sociologues la définissent comme un ensemble de comportements, de valeurs, de coutumes, propres à un groupe, créés et admis par le groupe, pour le fonctionnement du groupe.

« Une norme sociale réfère à une règle de conduite dans une société ou un groupe social, notamment des manières d'agir. Les normes sociales définissent le domaine de l'action sociale en précisant ce que l'individu peut ou ne peut pas faire. Elles traduisent les valeurs et les idéaux dominants de la société ou du groupe.

Il existe des normes formelles, (écrites : lois, différents codes et règlements). Il existe également des normes informelles qui constituent en fait les moeurs, les habitudes, les coutumes, etc. (ex.: politesse, rythme

⁴ J-D REYNAUD, 1997, « Les règles du jeu : L'action collective et la régulation sociale », Armand Colin / Masson, Paris, p XVII, Préface de la 2^ème édition.

7

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

de repas). Le non-respect de ces normes entraîne généralement des sanctions. »⁵ Ainsi, les individus déviants seront sanctionnés par des peines de prison, des amendes, ou dans le monde du travail par un licenciement ou un blâme dans le cas de non-respect des normes formelles. En ce qui concerne les normes informelles, leur non-respect ou leur transgression, sera sanctionné principalement par des sanctions morales pouvant aller jusqu'à l'exclusion du groupe d'appartenance. Ainsi le respect des normes contribue à la cohésion sociale.

L'auteur insiste sur la fonction de cohésion des normes. Prise au sens des normes informelles, elles sont la plupart du temps érigées de manière inconsciente pour le groupe afin de maintenir ou renforcer sa cohésion.

? La régulation

Nous pourrions définir la régulation comme le fait pour une organisation ou un groupe d'élaborer les règles, lois, règlements qui vont régir son fonctionnement. Appuyons-nous sur la définition d'une organisation de Jean-Daniel Reynaud : « Ce qui définit une organisation, c'est que c'est un ensemble d'activités consciemment coordonnées. La régulation y a un auteur. Mais quel auteur ? La direction, bien sûr, et tout l'encadrement, hiérarchique ou fonctionnel, voire les conseillers extérieurs, mais aussi les exécutants eux-mêmes : dans le fonctionnement quotidien de l'organisation, ils inventent eux-aussi des règles... La régulation dans une entreprise, bien que celle-ci possède une direction officiellement désignée, est finalement complexe comme pour tout acteur collectif. »⁶ Dans un premier temps, nous dirons que la régulation correspond à l'activité d'une organisation ou d'un groupe qui consiste à inventer ses règles. Cette régulation fait appel non

5 Bibliographie (Wikipedia) Pierre Demeulenaere, Les normes sociales, Paris, Presses universitaires de France, 2003.

⁶ J-D Reynaud, 1997, « Les règles du jeu : L'action collective et la régulation sociale », Armand Colin / Masson, Paris p 108

8

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

seulement à la créativité des divers acteurs, qu'il s'agisse des dirigeants, des cadres ou des exécutants, mais elle fait également appel à un jeu de négociations entre ces divers acteurs. Pour J-D Reynaud, ce jeu de négociations s'exerce au moment de la création de la loi, par exemple dans les étapes de consultation des partenaires sociaux par l'Etat au cours de la préparation des lois sur le travail, ou sur le régime des retraites,... Mais, il s'exerce encore pendant l'application même de la loi. Telle loi sera renégociée à l'occasion d'un changement de gouvernement, ou à cause de l'évolution de la société, des habitudes.

« Les règles sociales ne sortent pas tout armées d'une conscience collective. Elles sont le produit des interactions sociales et, plus précisément, de l'engagement des individus dans une action collective...

Les règles de différentes sources peuvent concourir à une régulation commune, mais elles peuvent aussi s'affronter. Le concours est parfois (est souvent) une concurrence. Il y a bien une lutte des règles... »⁷ Dans cette lutte, les divers acteurs, collectifs ou individuels, utilisent toutes les ressources à leur disposition pour agir les uns sur les autres. Dans ces rapports de force, ils feront appel à la pression directe et à la séduction ou à l'influence, à la menace économique comme à la pression morale et à l'appel aux règles de droit. Pour préciser notre définition, la régulation est donc cette lutte des règles et normes des divers groupes, acteurs collectifs, dans la constitution des règlements. J-D Reynaud distingue ensuite trois types de régulation :

? Une régulation endogène, c'est-à-dire l'élaboration par le groupe de ses propres règles, en interne pour ainsi dire.

? Une régulation exogène, imposée par une autorité extérieure au groupe qu'il s'agisse de l'état, ou de la direction de l'entreprise.

⁷ J-D Reynaud, 1997, « Les règles du jeu : L'action collective et la régulation sociale », Armand Colin / Masson, Paris, p 139

9

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

? Une régulation conjointe qui résulte de la confrontation des deux régulations précédentes et de processus de négociation qui s'engage entre elles.

1.1.2 La théorie de la régulation

Comme nous venons de le dire en donnant une définition de la régulation.

J-D Reynaud emprunte largement aux concepts des théories ayant précédées celle qu'il propose. Il s'appuie largement sur la théorie des jeux et sur l'analyse stratégique de M Crozier.

Lors de la création de règles, de normes ou l'adoption de valeurs, dans un groupe, un jeu de négociation, tacite ou explicite, se met en place entre les membres de ce groupe. C'est ce jeu de négociation que J-D Reynaud nomme régulation.

Dans toute action sociale, poursuit-il, diverses régulations vont entrer en contact, si ce n'est en concurrence, ou en conflit. Dans la rédaction d'un contrat entre deux groupes, entre deux entreprises par exemple, leurs régulations respectives vont se trouver en présence. Cela entraîne inévitablement selon notre auteur un nouveau jeu de négociation qui donnera naissance à une nouvelle régulation qui sera le fruit de ces pourparlers. Chaque groupe tendra à réduire les écarts pour aboutir à la paix sociale. En poursuivant son étude, J-D Reynaud donne une finalité à la régulation. Elle devient l'outil dont se sert la communauté pour atteindre son objectif : la cohésion autour d'un projet. « Nous avons défini la régulation comme l'opération par laquelle se constitue une communauté autour d'un projet. Ce qui définit le projet, ce sont, bien sûr, des activités (une religion comporte un culte, ou un rituel, ou des pratiques religieuses), mais c'est aussi un sens donné à la situation. »8

⁸ J-D Reynaud, 1997, « Les règles du jeu : L'action collective et la régulation sociale », Armand Colin / Masson, Paris, p 316

10

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Cette recherche de sens à l'action sociale s'exprime donc, selon notre auteur, dans la stratégie que mettent en place les acteurs sociaux dans leurs négociations. S'il s'appuie sur la théorie de l'analyse stratégique de Michel Crozier, et s'il prend en compte la lutte pour le pouvoir qui est au coeur de cette analyse, Jean-Daniel Reynaud s'en éloigne en intégrant la notion de projet commun dans la régulation. Il semble écarter la possibilité d'un certain immobilisme tel qu'il est décrit dans le « dilemme du prisonnier ». La théorie de la régulation apparaît comme résolument optimiste.

« Si l'on appelle « anomie » l'affaiblissement des règles, l'anomie n'est donc pas une situation anormale ou exceptionnelle. En fait, tout système social, s'il n'est pas, par miracle, complètement immobile, est toujours en partie anomique. Il est difficile même d'imaginer une situation sociale où il n'y ait pas de règles ébranlées ou en voie de disparition. Il est courant que d'autres règles se créent, il est exceptionnel que le remplacement de l'ancien par le nouveau se fasse sans discontinuité et même sans crise. Une anomie partielle caractérise tout système social. Elle est synonyme de changement ou d'apprentissage. »⁹ Ainsi, même lorsqu'un conflit apparaît entre plusieurs systèmes de règles et que l'on perçoit un affaiblissement, une crise dans l'acceptation ou dans l'application des règles, il s'agit, en théorie de la régulation, d'un phénomène normal, rendant compte du dynamisme de la vie sociale et de la nécessaire confrontation des règles en fonction de la fluctuation des lieux de pouvoir.

Ce qui caractérisera alors une organisation pour J-D Reynaud, à la suite de M Crozier, sera l'alternance de phases de stabilité autour des règles et de phases de crise où une partie d'entre elles sont remises en cause. Nous verrons un peu plus loin le cas particulier des organisations bureaucratiques.

⁹ J-D Reynaud, 1997, « Les règles du jeu : L'action collective et la régulation sociale », Armand Colin / Masson, Paris, p 264

11

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

1.1.3 La théorie de l'analyse stratégique du pouvoir

Pour répondre à la question des résistances au changement, Michel Crozier élabore la théorie de l'analyse stratégique du pouvoir. Il définit le comportement stratégique comme la capacité d'utiliser les ressources d'une situation pour atteindre des objectifs personnels. Dans cette perspective, l'analyse stratégique correspond à une lutte pour le pouvoir au sein de l'organisation.

Dans ses études auprès d'ouvriers, Michel Crozier remarque l'ingéniosité et les efforts fournis par ceux-ci pour disposer d'une certaine liberté d'action dans le cadre de la règle. Ces initiatives leur permettent d'obtenir une monnaie d'échange dans leurs rapports de force avec le contremaître et l'inviter à négocier.

« En fin de compte les ouvriers, réduits par l'organisation scientifique du travail à une tâche complètement stéréotypée, cherchent par tous les moyens à réintroduire assez d'imprévisibilité dans leur comportement pour pouvoir regagner un peu de leur pouvoir de négociation et leur lutte pour accumuler des pièces constitue un des éléments importants de leur stratégie. »10

Autrement dit, le pouvoir est un rapport de forces. Cette lutte de pouvoir se joue entre des acteurs qui ont la possibilité, sinon de refuser, du moins de négocier les exigences de l'autre, en essayant d'obtenir quelque chose en échange. Dans cette théorie, cette possibilité existe dans la mesure où les acteurs réussissent à préserver une zone que l'autre ne maîtrise et où son comportement est imprévisible pour l'autre.

Nous pouvons déduire de l'exemple des ouvriers, à la suite de M. Crozier, que l'enjeu des stratégies de pouvoir concerne ces zones d'autonomie, ces marges de liberté, soit que les acteurs essaient de les préserver, soit qu'ils essaient de réduire celle des autres. Et en corollaire, le contrôle d'une zone

¹⁰ M. Crozier, Le phénomène bureaucratique, éditions du Seuil, 1963, p 201

12

d'incertitude, c'est-à-dire d'une dimension de l'organisation qui échappe à la prévisibilité, constitue un atout important, pour orienter la relation de pouvoir à son avantage.

Cette théorie des stratégies de pouvoir sera particulièrement éclairante pour expliquer ce que M. Crozier appelle le cercle vicieux bureaucratique que nous aborderons après avoir définit ce qu'est une organisation bureaucratique.

1.1.4 Le modèle de l'implication professionnelle

L'implication, selon Claude Levy-Leboyer, psychologue, se définit comme l'attachement au travail, comme l'identification du salarié à son rôle professionnel. Elle concerne donc l'importance que le salarié attache à son travail. La part de soi que tient le rôle professionnel dans l'image de soi est la base de l'implication dans le travail. C'est donc l'investissement de l'énergie dans la sphère professionnelle. Claude Levy-Leboyer distingue trois types de déterminants agissant sur l'implication : des déterminants culturels, individuels et organisationnels.

L'étude de ces trois types de déterminants serait éminemment intéressante pour notre question, mais par manque de temps et de moyens pour la réaliser, nous ne développerons pas ces aspects. Cependant, il est opportun de préciser ici que la culture, en l'occurrence la culture française, joue un rôle important non seulement dans l'implication des individus au travail, mais également dans les formes d'organisation du travail. M. Crozier le souligne d'ailleurs dans sa description des organisations bureaucratiques en insistant sur la prégnance de la culture française dans ce type d'organisation. Il en fait même l'un des traits explicatifs du cercle vicieux bureaucratique.

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

13

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Quant aux déterminants individuels, ils sont au nombre de deux selon notre auteur : le besoin d'accomplissement ou de réussite dont Mc Clelland a démontré qu'il est corrélé avec l'efficience dans l'emploi ; et le « locus of control » qui consiste à se considérer comme à la source des évènements que l'on vit (locus of control interne) ou au contraire à en attribuer l'origine à l'extérieur (locus of control externe).

Les déterminants organisationnels, enfin, concernent la relation de l'homme à son travail dans le cadre d'une organisation qui peut soit faciliter, soit bloquer l'implication. Ainsi les expériences vécues dans le travail sont capables de stimuler ou de détourner l'implication du salarié.

Le laboratoire R.E.P.E.R.E¹¹ a élaboré et développé le modèle de l'implication professionnelle que Christine Mias a proposé dans un de ses

ouvrages¹² .

L'implication professionnelle se définit « comme la manière d'être, de s'exprimer et d'agir dans le champ professionnel ».

Ce modèle se structure autour de trois dimensions :

? le Sens,

? les Repères

? et le sentiment de Contrôle.

Ainsi l'implication et son expression varieraient en fonction de ces trois dimensions.

Autrement dit, l'implication professionnelle ne sera pas de même nature selon le sens donné aux actions, selon les repères construits, selon le sentiment de contrôle de la situation développé par le professionnel en fonction de sa place dans le système organisationnel et institutionnel.

¹¹ Equipe REPERE (Représentations et Engagements Professionnels ; leurs Evolutions : Recherche, Expertise) sous la direction de M. Bataille, CREFI, UFR Education, Formation, Insertion, Université de Toulouse le Mirail

¹² MIAS C., 1999, « L'implication professionnelle dans le travail social », Série thèse et travaux, L'Harmattan, Paris, 319 pages

14

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Ce modèle apporte quelques nuances à celui de C. Levy-Leboyer qui nous semblent intéressantes pour notre objet.

Le sens se définit à la fois par :

? la signification que l'individu attribue à ses actions

? et la direction du chemin parcouru qui permet de voir vers quoi la personne tend et par où elle est passée.

Le sens renvoie donc aux déterminants individuels de l'implication, construits au cours de l'histoire de l'individu et de ses relations aux autres et à la société.

Ce sens se construit également autour de repères.

Les repères renvoient aux notions d'identité mais aussi de contexte relationnel et peuvent être apparentés au système de représentations professionnelles à l'oeuvre dans une organisation. Ils font référence à un patrimoine collectif porteur de l'histoire et de la culture du groupe et de l'institution. Nous pouvons les rapprocher des déterminants culturels.

Le sentiment de contrôle relève tout à la fois de la liberté d'action et du contrôle effectif de l'organisation. Selon C. Mias « ne pas se sentir responsable, ou a minima responsabilisé, avoir le sentiment de n'être pour rien dans une prise de décision, ne pas maîtriser le déroulement de son existence peut engendrer, dans les cas les plus graves, une décompensation importante sur le plan psychique, une crise d'identité, et briser toute possibilité d'agir »¹³ Nous pouvons donc aisément imaginer que l'absence de contrôle de l'environnement de travail, une marge de manoeuvre limitée nuisent à l'implication professionnelle en provoquant un comportement de retrait.

¹³ MIAS C., 1999, « L'implication professionnelle dans le travail social », Série thèse et travaux, L'Harmattan, Paris, 319 pages.

15

« L'implication professionnelle peut être représentée comme une structure dynamique dont les trois dimensions génériques sont :

- le sens (S) et la signification que construisent les individus en interaction et en lien avec les contextes et avec les collectifs dans lesquels ils sont immergés,

- les repères (R) historiques, identitaires et représentationnels sur lesquels ils se fondent pour se guider,

- le sentiment de contrôler (C) leurs actions dans la confrontation de leur place singulière dans des rapports socialement situés. »14

A. Echène et C. Mias ajoutent « que l'implication professionnelle s'exprime soit activement (au moins 1 des 3 composantes est présente), soit passivement (aucune composante ou dimension n'est significativement activée).»¹⁵ Ainsi, lorsqu'aucune de ces composantes n'est activée, les salariés montrent des attitudes « aquoibonnistes », des signes de retrait ou des formes d'absentéisme moral.

Après analyse de son enquête pour tester ses hypothèses, Christine Mias résume sa théorie de l'implication professionnelle selon le schéma suivant.¹⁶

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

¹⁴ A. Echène, C. Mias, « Développement de l'implication professionnelle : Le cas des enseignants accompagnant la scolarisation des élèves en situation de handicap », Biennale internationale de l'éducation, de la formation et des pratiques professionnelles, Paris, 2012. Communication n° 116- Atelier 5 : Personnel encadrant des enfants handicapés. p 4

15 Id., p 5

¹⁶ MIAS C., 1999, « L'implication professionnelle dans le travail social », Série thèse et travaux, L'Harmattan, Paris, p 184

16

Implication active

Implication passive

Implication stratégique et
émotionnelle
(volonté d'appropriation et de
plaisir ou volonté d'être
acteur)
S/R/C

Implication institutionnelle
et idéologique
(volonté d'adaptation et de
rationalisation)
S/R/C

Implication revendicative
(demande de reconnaissance
et de dialogue)
S/R/C

Aquoibonnisme
ou
Absentéisme moral
S/R/C

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

1.2 Les organisations bureaucratiques

Pour décrire les organisations bureaucratiques, nous nous appuierons sur les travaux de M Crozier. Dans son ouvrage « le phénomène bureaucratique », il décrit ce type d'organisation au travers de l'étude qu'il réalise auprès de deux entreprises.

« ...nous voudrions proposer en guise de conclusion provisoire les quelques remarques suivantes :

1. La combinaison d'un système de règles impersonnelles, d'une absence totale de possibilités de promotion et de l'influence du règlement d'ancienneté, a rendu la chaîne de commandement hiérarchique de plus en plus faible...

17

2.

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

La transformation de chaque catégorie professionnelle en une sorte de caste ou d'état a, pour conséquence, la soumission de chaque individu à une pression de groupe considérable de la part de ses pairs.

3. Les relations interpersonnelles et les relations entre groupes prennent d'autant plus d'importance dans une organisation bureaucratique comme le Monopole qu'aucune récompense et aucune sanction ne peut être fondée sur des résultats vraiment mesurables et adéquats.

4. Toute tentative de changement est rendue extrêmement difficile dans une organisation où la seule forme d'autorité reconnue est de type administratif et judiciaire...

5. Les nouvelles relations de pouvoir, qui vont se développer dans cette lutte, vont avoir pour conséquence le développement d'autres formes de dépendance et de frustrations, ce qui va finalement renforcer la pression en faveur des règles impersonnelles et de la centralisation, créant ainsi une sorte de cercle vicieux dont il paraît impossible de sortir, du moins à ce niveau. »17

Pour résumer, une organisation bureaucratique se caractérise par :

? Une forte centralisation du pouvoir qui édicte d'en-haut les règles pour l'organisation. Dans un souci d'égalité de tous les acteurs d'un même niveau hiérarchique, ces règles sont impersonnelles, et les possibilités de carrière, d'avancement ou même de récompenses sont basées sur l'ancienneté et non sur le mérite ou la performance.

? Cette promotion par l'ancienneté entraîne une impossibilité à mettre en place un système de récompenses ou de sanctions efficace.

¹⁷ M. Crozier, Le phénomène bureaucratique, éditions du Seuil, 1963, p 133-134

18

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

? La centralisation associée à une forte séparation des niveaux hiérarchiques et de leurs pouvoirs respectifs entraîne à son tour la constitution de chaque catégorie de salariés en une véritable caste. Ces groupes se caractérisent alors par une forte cohésion interne et un esprit de corps, animé d'une forte pression du groupe sur chaque individu qui le constitue. Le groupe s'opposera aux groupes concurrents ou à la direction dans le but de préserver sa zone d'autonomie.

? Du fait de la centralisation du pouvoir, et des règles impersonnelles qui ont cours dans ce type d'organisation, nous observons une inertie certaine face au changement. Ces résistances au changement relèvent aussi de l'analyse stratégique que nous avons abordée précédemment. Finalement, face aux changements que l'environnement va imposer à l'organisation, la direction et les employés, chacun pour leur part, dans un climat de méfiance, vont opter pour un équilibre de Nash¹⁸, autrement dit une position de retrait.

? Enfin, les stratégies mises en place de part et d'autre vont créer un cercle vicieux que nous allons décrire dans le prochain paragraphe.

« Une organisation bureaucratique est fondée sur des règles : non pas celles qui viennent de la tradition ou de la révélation qu'apporte un homme, mais celles qu'élabore explicitement une procédure fondée en droit et ajustant des moyens à ses fins. Elle correspond à une légitimité légale-rationnelle. »19 L'organisation bureaucratique repose sur une régulation exogène qui s'exprimera sur ses membres à travers une régulation de contrôle.

¹⁸ L'équilibre de Nash fait référence au dilemme du prisonnier dans la théorie des jeux.

¹⁹ J-D Reynaud, 1997, « Les règles du jeu : L'action collective et la régulation sociale », Armand Colin / Masson, Paris, p 203

19

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

1.3 Le cercle vicieux bureaucratique

J-D Reynaud reprend l'analyse de M. Crozier et la poursuit dans le cadre de sa théorie de la régulation. « La bureaucratisation est un mouvement de centralisation et de « normalisation » : il consiste bien en effet à réduire la diversité de la matière que l'on traite à quelques catégories prédéfinies (que la matière soit un matériau de base, des malades à soigner, des élèves à former), à en réduire la variété et à rendre les exceptions analysables. Elle consiste à réduire l'autonomie des exécutants en réduisant la quantité d'information pertinente dont ils disposent (ou qu'ils créent)... Le cercle vicieux apparaît quand la constatation de l'écart par rapport aux objectifs ne permet plus de corriger l'écart ; quand l'excès de centralisation et de catégorisation bureaucratique pousse seulement à plus de centralisation encore, avec les conséquences destructrices que nous avons soulignées, non seulement pour les objectifs, mais pour les règles mêmes de l'organisation : l'inefficacité va de pair avec l'anomie. »²⁰ Pour Michel Crozier, ce cercle vicieux est particulièrement apparent dans l'incapacité de l'organisation bureaucratique à se corriger de ses propres erreurs. « Nous proposons d'appeler « système bureaucratique d'organisation », tout système d'organisation dans lequel le circuit, erreurs - informations - corrections fonctionne mal et où il ne peut y avoir, de ce fait, correction et réadaptation rapide des programmes d'action, en fonction des erreurs commises. En d'autres termes, une organisation bureaucratique serait une organisation qui n'arrive pas à se corriger en fonction de ses erreurs. Les modèles d'action « bureaucratiques », auxquels elle obéit, tels que l'impersonnalité des règles et la centralisation des décisions se sont si bien stabilisés qu'ils sont devenus partie intégrante de son équilibre interne et que quand une règle ne permet pas d'effectuer les activités prescrites de façon adéquate, la pression qui naîtra de cette situation dysfonctionnelle n'aboutira pas à

²⁰ J-D Reynaud, 1997, « Les règles du jeu : L'action collective et la régulation sociale », Armand Colin / Masson, Paris, p 230

20

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

l'abandon de cette règle, mais au contraire à son extension et à son renforcement. »²¹ Ainsi, ce qui caractérise le plus le modèle bureaucratique c'est sa rigidité. Mais cette rigidité en provoquant un renforcement des règles aboutit en fait à l'effet inverse de celui recherché, à l'affaiblissement des règles, à l'anomie pour reprendre les termes de Jean-Daniel Reynaud.

1.4 De la problématique aux hypothèses de travail

Après avoir confronté les théories de J-D Reynaud et de M. Crozier, nous nous sommes attardés sur l'étude des organisations bureaucratiques et de leur cercle vicieux tel que le décrit Crozier. Nous pouvons à présent poser les termes de notre problématique.

Comme nous l'avons présenté en introduction, un grand nombre d'entreprises sont organisées sur le modèle bureaucratique. Toutes ont initiées des démarches de certification, peu importe pour notre recherche qu'il s'agisse de normes de certification AFNOR, COFRAC, ou autres.

D'après l'étude, également présentée rapidement en introduction, et notre expérience personnelle, une grande part de ces entreprises a été confrontée à un défaut d'engagement du personnel dans la mise en oeuvre de ces procédures. Notre étude va s'attacher à déterminer si le modèle d'organisation bureaucratique a une influence sur l'engagement du personnel dans la mise en oeuvre de ces démarches de certification.

Notre lecture des concepts théoriques nous permet d'avancer dans notre réflexion et de proposer un axe d'étude pour notre question de départ : L'organisation bureaucratique a-t-elle une influence sur l'application des normes de certification ?

²¹ M. Crozier, « Le phénomène bureaucratique », éditions du Seuil, 1963, p 229

21

Hypothèse Générale : Le cercle vicieux bureaucratique a une influence négative sur l'engagement du personnel dans les démarches de certification.

Hypothèses opérationnelles :

Nous avons vu dans cette étude des concepts que le modèle bureaucratique se définit par :

? Une forte centralisation des pouvoirs exprimée à travers la

multiplication des règles et le contrôle exercé sur les niveaux hiérarchiques inférieurs.

? Des relations impersonnelles entre les divers niveaux hiérarchiques.

? Une politique de rétention d'information à tous les niveaux de l'organisation.

Pour étudier l'implication des divers acteurs, nous nous appuierons sur l'échelle d'Allen et Meyer qu'ils développent depuis 1990 et qu'ils ont modifié en 1993. Nous avons modifié cette échelle pour l'adapter à la théorie de l'implication de l'équipe R.E.P.E.R.E.

Nous reviendrons sur ce point dans la prochaine partie qui traitera de l'enquête.

22

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Ainsi, pour résumer notre hypothèse générale, nous vous proposons le schéma suivant décrivant le cercle vicieux bureaucratique et son lien avec l'implication des agents :

Diminution de
l'implication des agents

Organisation Bureaucratique
Nombreuses règles et contrôle
Relations impersonnelles
Information cloisonnée

Défiance
vis-à-vis de
l'organisation

Attitude de retrait
de la part de tous les
acteurs

Nouvelles règles

? H1 : Plus de centralisation du pouvoir entraîne moins d'implication

Le cercle vicieux bureaucratique se caractérise par une forte centralisation des pouvoirs exprimée notamment dans l'accumulation des règles et par un fort contrôle de leur application et des résultats. Cet aspect sera confronté au sentiment de contrôle présenté dans la théorie de l'implication.

23

Accumulation des règles Contrôle très présent

Sentiment de contrôle très bas

Diminution de l'implication

o H1a : L'accumulation des règles nuit à l'implication

o H1b : Plus de contrôle entraîne moins d'implication

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

? H2 : Plus les relations sont impersonnelles moins il y a d'implication

Le cercle vicieux bureaucratique se caractérise également par un faisceau de relations impersonnelles entre les divers niveaux hiérarchiques, reposant sur un grand nombre de procédures et un cloisonnement important de chaque niveau hiérarchique. Ce cloisonnement des relations et ces interactions impersonnelles seront rapprochés de la notion de repères dans la théorie de l'implication.

Relations impersonnelles

Manque de repères

Diminution de l'implication

? H3 : Moins l'information est partagée, moins il y a d'implication

Le cercle vicieux bureaucratique se caractérise enfin par la rétention des informations à tous les niveaux hiérarchiques. Cette dimension renvoie à la question du sens dans la théorie de l'implication.

Information cloisonnée

Difficultés à donner du sens à son action

Diminution de l'implication

Après avoir énoncé nos hypothèses, nous retiendrons comme variable expliquée le degré d'implication des agents et comme variables explicatives : la centralisation des pouvoirs, les relations impersonnelles et le cloisonnement des informations.

24

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

2 DEUXIEME PARTIE : L'enquête

2.1 Choix de l'outil d'investigation

Selon la commande institutionnelle, la méthode de recherche retenue pour ce mémoire est la méthode hypothético-déductive.

Quant à l'outil d'investigation, notre choix s'est porté sur le questionnaire. Avec la possibilité d'interroger un échantillon plus large que l'entretien, cet outil permet de recueillir davantage d'informations pour tester nos hypothèses.

De plus, le questionnaire se prête bien à la méthodologie de recherche retenue dans la commande institutionnelle.

Nous avons donc construit un questionnaire comportant 41 questions dont une majorité de questions fermées et quelques questions ouvertes.

Un pilote d'enquête a été réalisé et testé auprès d'un faible échantillon ne participant pas à l'enquête afin de repérer et d'apporter les clarifications nécessaires pour la bonne administration de notre questionnaire.

Les thèmes abordés dans le questionnaire sont :

? La centralisation des pouvoirs

? Les relations impersonnelles

? Le cloisonnement de l'information

? L'implication des acteurs

Les objectifs du questionnaire sont :

25

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

? L'estimation par la collecte et l'énumération des données. Nous ne cherchons pas à comprendre les données recueillies, mais simplement à les mettre à plat.

? La description pour expliquer les phénomènes observés.

? L'analyse pour tester nos hypothèses.

Notre analyse se déroulera donc en trois étapes.

Dans un premier temps, un tri à plat des données collectées nous permettra de décrire les informations recueillies.

Puis, nous chercherons à comprendre les réponses des sujets en réalisant un croisement des données afin de les comparer et d'établir des relations entre elles.

Enfin, le traitement des données nous servira à tester nos hypothèses de recherche.

2.2 Présentation du terrain d'enquête

La population concernée est l'ensemble des personnels non-médicaux d'un laboratoire hospitalier public engagé dans des démarches d'accréditation selon la norme NF EN ISO 15189 et le personnel d'encadrement d'un centre hospitalier, soumis à une démarche de certification.

Le choix du laboratoire est aléatoire, du fait que tous les laboratoires français, publics ou privés, sont concernés par l'accréditation. Il en va de même pour le centre hospitalier puisque tous les établissements de santé en France doivent répondre à une obligation de certification.

La diffusion du questionnaire s'est faite par distribution du formulaire papier auprès du personnel non-médical du laboratoire choisi et par voie informatique auprès de l'encadrement du centre hospitalier. 87 formulaires ont été distribués en version papier au laboratoire d'un Centre Hospitalier de

26

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

la région PACA et 50 en version numérique auprès des cadres de santé du même établissement. Nous avons obtenu un retour de 81 questionnaires renseignés et exploitables.

2.3 Méthodologie de l'enquête

2.3.1 Les limites de l'enquête

Les limites de cette enquête résident tout d'abord dans le choix de l'échantillon. La petite taille de l'échantillon ne nous permettra de généraliser nos résultats à l'ensemble des laboratoires français qu'avec une extrême prudence.

Les limites de l'enquête sont également liées à nos propres limites de « chercheur débutant ». Elles se sont traduites, notamment, dans la difficulté à rédiger les questions et à analyser les réponses obtenues.

Une autre limite tient au taux de non-retour des questionnaires distribués ainsi qu'au taux de non-réponse dans les questionnaires recueillis.

Toutefois le pourcentage de non-retour pourra également nous servir d'indicateur quand à l'implication des agents.

De la même façon, le taux de non-réponse nous éclairera sur les indicateurs choisis pour déterminer le niveau d'implication des personnes interrogées, notamment pour déterminer quel sens donnent les individus à leur activité.

2.3.2 L'élaboration du questionnaire

Notre recherche conceptuelle ainsi que l'élaboration des objectifs et des hypothèses nous ont permis de dégager des critères et des indicateurs pour la construction de notre questionnaire.

27

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Cette démarche est présentée de façon synthétique dans le tableau suivant²².

Objectifs	Hypothèses	Indicateurs	Questions
Connaître le profil des sujets interrogés		Grade Ancienneté	Q1 Q2
Déterminer le niveau d'implication des sujets		Le sens Les repères Le sentiment de contrôle	Q29, Q31, Q33, Q35, Q36 Q26, Q27, Q28, Q30, Q37, Q38 Q32, Q34, Q39, Q40, Q41
H1 : La centralisation des pouvoirs nuit à l'implication
Déterminer s'il existe un lien entre la centralisation des pouvoirs et l'implication	H1a : la multiplication des règles diminue le sentiment de contrôle des agents	Fréquence Place de l'institution Précision des procédures	Q8 Q9 Q12
	H2a : un fort contrôle diminue le sentiment de contrôle des agents	Fréquence Analyse des dysfonctionnements Contrôle réalisation	Q17, Q18 Q3 Q7
H2 : Des relations impersonnelles nuisent à l'implication
Analyser le lien éventuel entre relations impersonnelles et implication	Des relations impersonnelles nuisent à la création de repères	Droits individuels et initiatives Relations (collaboration, entraide, développement humain et professionnel	Q10, Q11, Q14 Q4, Q5, Q16	Q13, Q15,

²² L'intégralité du questionnaire se trouve en annexe I

28

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

H3 : Le cloisonnement des informations nuit à l'implication
	Le
Evaluer si le cloisonnement	cloisonnement des informations	Partage vertical de l'information	Q19, Q20, Q21, Q22
des informations	empêche les	Partage horizontal	Q23, Q24, Q25
agit sur l'implication	agents de donner du sens à leurs actes	de l'information

2.4 Analyse des données recueillies

2.4.1 Etude des retours et des non-réponses

Sur les 137 questionnaires distribués, nous avons obtenu un retour de 81 questionnaires complétés et exploitables, soit 60 % de retours répartis de la façon suivante :

· 44 questionnaires sur 87 exemplaires papiers distribués auprès d'un laboratoire d'analyses médicales dans un centre hospitalier public de la région PACA, soit environ 51% de retours.

· 36 questionnaires sur 50 exemplaires numériques distribués auprès de l'encadrement de proximité du même établissement, soit 72% de retours.

Nous constatons un bon taux de retour des questionnaires, lié d'une part à nos relances personnelles auprès des agents du laboratoire et à la présentation en réunion d'encadrement de l'enquête par l'un des cadres supérieurs de l'établissement où les questionnaires ont été distribués par voie électronique.

Ce taux de retour est déjà une indication sur l'implication des agents sur cet établissement. Cette indication est corroborée par l'analyse du score des questions 26 à 41 du questionnaire mesurant le niveau d'implication des

29

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

agents. En effet, 59,3% des individus interrogés présentent un niveau d'implication élevé.

En ce qui concerne les taux de non-réponse, nous remarquons que la grande majorité des questions obtiennent un taux de non-réponse inférieur ou égal à 2,5%. Seules les questions sur l'ancienneté et sur la structure hiérarchique obtiennent respectivement 8,6% et 4,9% de non-réponse. Il semble ici difficile de déterminer les raisons de ces taux de non-réponse plus élevés sur ces deux questions.

2.4.2 Analyse du tri à plat23

Après avoir analysé les taux de retour et de non-réponse, nous proposons à présent un résumé du tri à plat. Nous présenterons les caractères les plus significatifs pour notre propos sous forme de tableaux illustrés d'histogrammes.

· Les grades (question 1)

	Effectifs				Fréquence	Agent de service
	3		3,7%		Secrétaire
	4		4,9%		Technicien(ne)
			49,4%
		40
		34	42,0%
81			100,0%

Nous remarquons une majorité de personnels techniques et une forte proportion de l'encadrement. Cette répartition de la population est essentiellement liée au mode de distribution des questionnaires. Elle n'est donc pas représentative de la répartition du personnel sur le centre hospitalier. Cependant, nous verrons lors de nos comparaisons de

²³ Cf Annexe II

30

pourcentages (test du Khi-deux) qu'en fonction de leur grade, les individus statistiques expriment une opinion différente à certaines questions.

· L'ancienneté (question 2)

	Effectifs				Fréquence	Non réponse
			8,6%
		33	40,7%
			17,3%
	14
	10		12,3%
	5		6,2%		de >=20 à 25
	3		3,7%		de >=25 à 40
			11,1%
81			100,0%

Nous constatons, concernant l'ancienneté dans leur service d'affectation, que plus de 55 % des individus ont moins de 10 ans d'ancienneté dont 40,7% ayant moins de 5 ans d'ancienneté. Cela nous donne une indication supplémentaire sur la population étudiée mais les résultats des comparaisons de pourcentages ne sont pas significatifs avec ce critère. Nous ne pourrons donc pas tirer de conclusion sur le lien entre l'ancienneté et le niveau d'implication des agents.

· Score des questions 3, 7, 8, 9, 12, 17 et 18 sur le niveau de contrôle exercé dans l'organisation.

	Effectifs					Fréquence	Non réponse
	1			1,2%		Faible niveau de contrôle
		23		28,4%
			57	70,4%
81				100,0%

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

31

Ces questions nous permettent de mesurer le niveau de contrôle exercé par l'organisation sur le travail des agents. Il apparaît à l'analyse que 70% des personnes interrogées estiment que leur hiérarchie exerce un fort contrôle sur leur activité professionnelle. Ce haut niveau de contrôle est une des caractéristiques des organisations bureaucratiques comme nous l'avons vu dans notre approche conceptuelle.

· Score des questions 4, 5, 10, 11, 13, 14, 15, 16 sur le type de relations présentes dans l'organisation.

	Effectifs				Fréquence	Relations impersonnelles
	31		38,3%
		50	61,7%
81			100,0%

Plus de la moitié des personnes interrogées décrivent les relations au sein de l'organisation comme moyennement à assez personnalisées. L'analyse en détail des questions constituant ce score montre l'importance accordée par les agents à la collaboration et à l'entraide entre pairs (questions 4 et 5) et des réponses plus partagées sur les autres dimensions relationnelles que sont la possibilité de prendre des initiatives, la reconnaissance des contributions personnelles, et l'attention portée par l'organisation au développement humain et professionnel des agents.

Ici, nous retrouvons une deuxième caractéristique des organisations bureaucratiques avec des relations impersonnelles entre les divers niveaux hiérarchiques, à nuancer pour l'encadrement de proximité à l'égard des agents directement sous sa responsabilité, et un esprit de « corps » à l'intérieur de chaque niveau hiérarchique manifesté essentiellement dans la collaboration et l'entraide.

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

32

· Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Score des questions 19, 20, 21, 22, 23, et 24 sur le niveau de partage (de cloisonnement) des informations.

	Effectifs				Fréquence	Cloisonnement fort
	30		37,0%
		51	63,0%
81			100,0%

Ici, l'analyse du score des questions concernant le partage des informations montre un niveau de partage plutôt élevé ou, par conséquent, un cloisonnement relativement faible. Ce résultat est à nuancer par l'analyse de chacune des questions constituant ce score. En effet, plus de 51 % des répondants disent ne jamais, ou rarement, être sollicités par leur hiérarchie pour participer à la prise de décisions concernant leur service. De la même façon, 63% des individus décrivent la structure de l'organisation comme assez, voire très, hiérarchisée. 74% des agents disent également ne jamais, ou rarement, être sollicités pour faire remonter vers la direction des informations venant de la « base », alors que les informations descendantes sont plus fréquentes.

Le partage des informations se réalise essentiellement dans les relations d'entraide entre pairs.

Ce dernier point sur le partage des informations manifeste aussi une des caractéristiques des organisations bureaucratiques, à savoir le cloisonnement des informations entre les divers niveaux hiérarchiques.

Ainsi, l'analyse de ces caractères nous permet de conclure que l'établissement sur lequel nous avons enquêté est une organisation de type bureaucratique.

33

· Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Score des questions 26 à 41 sur le niveau d'implication des individus statistiques. (Implication S/R/C)

	Effectifs					Fréquence	Non réponse
	2			2,5%		Bas niveau d'implication
		31		38,3%
			48	59,3%
81				100,0%

Près de 60% de la population interrogée montre une implication élevée.

· Score des questions 29, 31, 33, 35, 36 sur le sens que trouvent les individus statistiques dans le travail au sein de leur organisation (Implication S).

	Effectifs				Fréquence	Non réponse
	5		6,2%		Peu ou pas de sens au travail
			48,1%
		39
		37	45,7%
81			100,0%

Les résultats sur la question du sens au travail sont assez partagés. Nous remarquons un taux de non réponse de 6,2% qui semble accentuer les 48,1% des répondants qui affirment ne pas trouver ou très peu de sens dans leur travail. Cette question du sens se manifeste essentiellement par un défaut d'attachement affectif au service ou à l'établissement.

34

· Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Score des questions 26, 27, 28, 30, 37, 38 sur le sentiment, dans la population statistique, de la présence de repères (Implication R)

	Effectifs				Fréquence	Non réponse
	1		1,2%		Très peu de repères
			45,7%
		37
			53,1%
		43
81			100,0%

Plus de la moitié des individus interrogés disent pouvoir s'appuyer sur des repères dans l'exercice de leur fonction et au sein de leur service. Les individus trouvent ces repères dans le partage des valeurs humaines et professionnelles dans l'organisation.

Score des questions 32, 34, 39, 40 et 41 sur le sentiment que les individus statistiques ont de contrôler leur travail (Implication C).

	Effectifs					Fréquence	Non réponse
	1			1,2%		Faible sentiment de contrôle
		22		27,2%
				71,6%
			58
81				100,0%

Près de 75% des individus interrogés expriment le sentiment de contrôler leur activité de travail, particulièrement sur le plan de l'autonomie et sur celui de la reconnaissance de leurs compétences par leur hiérarchie.

L'analyse du niveau d'implication et des trois critères présentés dans la théorie de l'implication professionnelle de Christine Mias semble démontrer la présence d'une implication de type institutionnelle et idéologique caractérisée par une volonté d'adaptation et de rationalisation de la part de la

35

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

majorité des agents. La prédominance des critères « repères » ( R ) et « sentiment de contrôle » ( C) insiste sur la nécessité d'autonomie des agents et leur volonté d'interagir avec leur environnement pour une meilleure organisation du travail.

A ce stade de notre analyse, nous pouvons croiser les données recueillies dans une comparaison de pourcentages (test du Khi-deux) pour affiner notre étude.

2.4.3 Synthèse des comparaisons de pourcentages. Test du Khi-deux24

Pour réaliser cette synthèse, nous ne nous intéressons qu'aux tests significatifs, ceux qui ont obtenu une valeur de p inférieure ou égale à 5%.

Nous étudierons d'abord le croisement des données avec le grade des agents.

· Cette analyse nous permet de relever une première différence notable entre l'encadrement et les autres agents. En effet, du fait de leur fonction et de leur position hiérarchique, les cadres expriment plus que leurs subordonnés une participation active aux prises de décisions (55% d'entre eux disent participer aux prises de décisions au moins une fois par mois contre plus de 50% des autres grades qui affirment ne jamais participer aux prises de décisions).Ils disent être plus sollicités pour faire remonter des informations vers la direction de l'établissement, même si, sur cette question, leurs avis restent assez partagés (47% disent faire remonter des informations vers la direction assez souvent ou très souvent alors que plus de 66% des autres grades affirment ne le faire que rarement voire jamais).

²⁴ Cf Annexe III

36

· D'autre part, nous remarquons que les techniciens de laboratoire et les secrétaires soulignent plus que les autres grades peu ou pas du tout de contrôle de leurs performances (100% des secrétaires à nuancer par le petit nombre d'individus interrogés et 75% des techniciens disent ne jamais être contrôlés sur leurs performances) et de leurs résultats (100% des secrétaires et 56,4% des techniciens affirment que leurs résultats ne sont jamais contrôlés).

Ces réponses des techniciens sont inattendues dans la mesure où leur validation de résultats d'analyses de biologie font l'objet d'une contre-validation systématique par les biologistes, et que la démarche qualité leur impose de contrôler plusieurs fois par jour la fiabilité des résultats qu'ils produisent. La même remarque s'impose aussi pour les secrétaires dont le travail est soumis à une forte réglementation en matière de qualité. Ce contrôle est tellement intégré au coeur de métier de ces deux fonctions qu'il ne semble pas leur apparaître comme une contrainte.

· Les réponses des techniciens montrent des différences avec celles des autres grades également en ce qui concerne la structure de l'organisation qu'ils sont les plus nombreux à trouver peu ou pas hiérarchisée. Il en va de même pour les repères. Les techniciens expriment le plus un manque de repères dans leur travail ainsi qu'un fort cloisonnement des informations. Ils sont rejoints sur ce dernier point par les agents de service.

Penchons-nous à présent sur le croisement des données avec le niveau d'implication et de ses trois critères dans la théorie de l'implication professionnelle.

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

37

Tout d'abord, concernant l'implication totale, qui réunit les trois critères S, R et C, l'analyse montre que :

· L'implication est forte lorsque les individus trouvent du sens à leur travail, peuvent s'appuyer sur des repères et ont le sentiment de contrôler leur activité. Ce premier point confirme que la théorie de l'implication professionnelle élaborée par Chrisitine Mias auprès de travailleurs sociaux peut être appliquée aux travailleurs du secteur public hospitalier.

· L'implication des agents est plus faible lorsque les relations sont impersonnelles, lorsque l'organisation ne favorise pas ou très peu la collaboration et l'entraide entre les agents, lorsqu'elle laisse peu d'autonomie aux travailleurs, qu'elle reconnaît et valorise peu leurs contributions et leurs compétences, et enfin lorsque la communication des informations est cloisonnée.

Le Sens :

Comme nous l'avons souligné lors de notre analyse du tri à plat, la question du sens apparaît comme le critère le moins bien représenté dans l'ensemble de la population statistique de notre enquête.

L'analyse croisée fait ressortir que moins la hiérarchie transmet les informations venant de la direction, moins les agents donnent de sens à leur activité. De même, lorsque les agents estiment avoir peu de repères sur lesquels s'appuyer et lorsqu'ils ont le sentiment de ne pas contrôler leur travail, ils ne lui trouvent pas de sens.

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

38

Les Repères :

L'analyse montre qu'en absence d'entraide et de collaboration, les agents manquent de repères. D'autre part, la présence de contrôle de la part de l'organisation tant sur les performances que sur les résultats, l'attention aux droits individuels ainsi qu'au développement professionnel, favorisent la création de repères. De plus, le cloisonnement des informations exerce une action négative sur la création des repères.

Le sentiment de Contrôle :

Les données recueillies nous permettent de mettre en évidence :

· Qu'il existe un lien direct entre l'autonomie des agents et leur sentiment de contrôler leur activité. En effet, lorsque l'organisation favorise et permet la prise d'initiatives, les agents montrent un plus fort sentiment de contrôle.

· Que, lorsque les relations sont impersonnelles, lorsque leurs contributions et leurs compétences ne sont pas reconnues et valorisées, lorsque leur développement humain et professionnel n'est pas au coeur des préoccupations de l'organisation, les agents expriment le sentiment de moins contrôler leur activité.

· Qu'au plus les agents donnent du sens à leur activité et y trouvent des repères, au plus ils ont le sentiment de la contrôler.

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

39

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

3 TROISIEME PARTIE : Vérification des hypothèses

3.1 Vérification des hypothèses

3.1.1 Hypothèse 1 : Plus de centralisation du pouvoir entraîne moins d'implication

Le croisement des données sur les questions en rapport avec le contrôle exercé par l'organisation sur le travail des agents ne donne pas de résultats significatifs en ce qui concerne l'implication totale.

Cependant, le croisement des données des questions 17 et 18, concernant la fréquence avec laquelle la hiérarchie contrôle les performances et les résultats des agents, avec les Repères montre une faible création de repères lorsque les performances et les résultats ne sont jamais contrôlés, et, a contrario, une forte création de repères dès lors que les performances et les résultats sont contrôlés régulièrement.

Nous rappelons, ici, les résultats inattendus obtenus pour les sous-populations des techniciens de laboratoire et des secrétaires qui affirment pour une grande part que leurs performances et leurs résultats ne sont jamais contrôlés.

Or, comme nous l'avons dit précédemment, la règlementation propre aux laboratoires d'analyses médicales²⁵ impose un contrôle strict en matière d'identito-vigilance, de contrôle des automates et des résultats à toutes les étapes du traitement d'un échantillon biologique. De plus, la validation des résultats d'analyses par les techniciens sont soumis à une contre-validation par les biologistes.

Nous pouvons avancer une hypothèse explicative sur cette apparente contradiction entre les résultats obtenus et la pratique en LABM.

²⁵ Cf norme COFRAC NF EN ISO 15189, SH REF 02 version 04 de juillet 2012

40

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Ce contrôle est tellement inscrit au coeur du métier de technicien de laboratoire et de secrétaire médicale en LABM que les agents intéressés n'ont plus le sentiment que leurs performances et leurs résultats sont contrôlés.

A cette hypothèse explicative vient s'ajouter l'environnement particulier du laboratoire en Centre Hospitalier. En effet, le caractère d'urgence d'un certain nombre de prescriptions en fonction de la pathologie du patient induit un souci permanent de performance chez les techniciens, en terme de fiabilité des résultats et en terme de délais d'exécution des analyses et de rendu de résultats. Nous n'avons pas abordé cet aspect de la profession dans notre étude, il pourrait faire l'objet d'une nouvelle enquête.

Nous pouvons conclure que les résultats de notre enquête ne vérifient pas notre première hypothèse opérationnelle.

3.1.2 Hypothèse 2 : Plus les relations sont impersonnelles moins il y a d'implication

L'analyse que nous venons de réaliser manifeste que plus les relations sont impersonnelles plus l'implication (tous critères confondus) des agents est faible, et inversement plus les relations sont personnalisées plus l'implication est élevée.

Revenons à présent sur chacun des critères de la théorie de l'implication professionnelle.

Les questions traitant des relations dans l'établissement n'apportent pas de données significatives sur la production de sens par les agents dans le cadre de leur travail.

41

Concernant les repères, nous constatons une difficulté à trouver des repères lorsque l'organisation ne favorise pas la collaboration et l'entraide entre les agents, lorsque les droits individuels et le développement humain des travailleurs ne sont pas au coeur de ses préoccupations.

Ainsi, plus les relations sont impersonnelles plus les individus éprouvent de difficultés à créer des repères.

Concernant le sentiment de contrôle, notre analyse montre que plus les relations sont impersonnelles moins les agents ont le sentiment de contrôler leur activité.

Pour entrer dans le détail, lorsque l'organisation ne favorise pas ou très peu la collaboration et l'entraide entre les divers niveaux hiérarchiques ou à l'intérieur de chaque niveau hiérarchique, les individus expriment le sentiment de ne pas contrôler leur activité. Il en va de même lorsque les droits individuels, le développement humain et professionnel ne sont pas au coeur des préoccupations de l'établissement.

Ainsi, notre enquête vérifie notre deuxième hypothèse opérationnelle : Plus les relations sont impersonnelles moins il y a d'implication.

3.1.3 Hypothèse 3 : Moins l'information est partagée moins il y a d'implication.

L'analyse que nous venons de réaliser manifeste que plus les informations sont cloisonnées plus l'implication (tous critères confondus) des agents est faible, et inversement plus les informations sont partagées plus l'implication est élevée.

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

42

Revenons à présent sur chacun des critères de la théorie de l'implication professionnelle.

Le Sens

Test du khi2 : p=0,122 (Peu significatif)

	de >=9 à 18	de >=18 à 31	Total
Information cloisonnée	65,4	34,6	100,0
Information partagée	44,0	56,0	100,0
Total	51,3	48,7	100,0

Même si le tableau ci-dessus montre une valeur de p supérieure à 5% (p=12%), qu'il est donc peu significatif. Nous remarquons toutefois que plus l'information est cloisonnée plus les agents éprouvent de difficultés à donner du sens à leur travail.

Les Repères

En croisant les données concernant la création de repères et celles évaluant le niveau de cloisonnement des informations, nous constatons que plus l'information est cloisonnée moins les agents trouvent de repères dans leur activité.

Le sentiment de Contrôle

La même analyse appliquée au sentiment de contrôle manifeste un plus grand sentiment de contrôle lorsque l'information est partagée et par conséquent, un sentiment de contrôle plus faible lorsque l'information est cloisonnée.

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

43

Nous pouvons donc conclure que notre troisième hypothèse opérationnelle est vérifiée. Moins l'information est partagée, moins il y a d'implication.

Au vu des résultats obtenus dans notre analyse, nous pouvons affirmer que notre hypothèse générale est partiellement vérifiée.

En effet, l'étude des concepts de régulation de Jean-Daniel Reynaud et de l'analyse stratégique du pouvoir de Michel Crozier, ainsi que leur application aux organisations bureaucratiques, nous ont permis de déduire trois grandes caractéristiques de ce type d'organisations : La centralisation des pouvoirs, la présence de relations impersonnelles et le cloisonnement des informations.

L'analyse du tri à plat nous a permis de déterminer que l'établissement hospitalier dans lequel nous avons administré notre enquête répond à ces trois caractéristiques. Il s'agit donc bien d'une organisation bureaucratique.

Nous avions également abordé dans notre approche conceptuelle le travers inhérent aux organisations bureaucratique : le cercle vicieux bureaucratique. Notre enquête a également révélé la multiplication des règles et procédures ainsi que de leur contrôle. Cette profusion de règlements accentue le caractère impersonnel des relations au sein de la structure étudiée, même si elle est à nuancer par l'attention de l'encadrement de proximité pour les agents placés sous leur responsabilité.

Notre enquête souligne enfin le cloisonnement important des informations qui s'accentue lui aussi avec le repli sur soi de chaque niveau hiérarchique qui cherche ainsi à se préserver une zone d'autonomie et à conserver une zone d'incertitude à l'égard des autres niveaux hiérarchiques.

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

44

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

L'analyse des données collectées nous permet de conclure que l'établissement où nous avons enquêté est soumis à ce cercle vicieux bureaucratique.

Ceci étant posé, l'analyse des tris croisés (test du Khi-deux) nous a permis de vérifier deux de nos trois hypothèses opérationnelles.

En effet, l'exploitation des données recueillies nous a confirmé que la présence de relations impersonnelles et le cloisonnement des informations nuisent à l'implication des agents. En revanche, notre analyse ne nous a pas permis de vérifier notre première hypothèse opérationnelle, à savoir que la centralisation du pouvoir nuit à l'implication. Au contraire, la présence de règles et de contrôle semble être le lieu de création de repères pour les agents, formant ainsi un cadre certes contraignant mais aussi structurant pour les employés de l'organisation.

3.1.4 Quelques apports supplémentaires de l'enquête

L'analyse des tris croisés entre le grade et les critères de l'implication professionnelle font apparaître quelques indications supplémentaires qui nous semblent intéressantes pour notre propos.

La valeur de p étant supérieure à 5% pour l'ensemble de ces tris croisés, les résultats obtenus sont à interpréter avec précaution.

Toutefois, nous remarquons que près de 75% des secrétaires et des cadres obtiennent le score le plus élevé d'implication totale, réunissant les trois critères décrits par Christine Mias. Il semble donc que le type d'implication dont font preuve ces deux catégories professionnelles soit de l'ordre de l'implication stratégique et émotionnelle.

45

En effet, l'analyse des données recueillies nous permet de repérer un désir d'appropriation de leur travail et un plaisir ou une volonté d'être acteur dans l'organisation du service. Cette conclusion est à nuancer pour la catégorie des secrétaires en raison du petit nombre d'individus de ce grade interrogés.

D'autre part, plus de 60% des techniciens de laboratoire et des agents de service disent ne pas, ou peu, trouver de sens à leur travail.

Dans la théorie de l'implication professionnelle, ils présentent une implication du type institutionnelle et idéologique manifestant un besoin d'adaptation et de rationalisation des règles et de l'organisation du travail pour y créer du sens.

Les résultats obtenus, avec les nuances apportées précédemment concernant leur précision, font également apparaître une implication de type revendicative pour une majorité des techniciens qui expriment un manque de repères. Nous pouvons y lire une demande de reconnaissance et de dialogue de la part de ces agents.

Nous pouvons émettre l'hypothèse explicative que ce résultat est du à l'histoire du service où nous avons enquêté. En effet, ce service avait subi quelques mois auparavant une grave crise ayant abouti à la démission d'un supérieur hiérarchique et à son remplacement temporaire. Au moment où nous avons administré ce questionnaire, la période de remplacement touchait à sa fin, et le nom du prochain supérieur hiérarchique n'était pas encore connu. Cette situation particulière peut expliquer le manque de repères exprimé par une part des techniciens de laboratoire.

Revenons à présent sur une analyse plus fine des grades qui nous sera utile pour le dernier point que nous aborderons : les perspectives professionnelles que nous pouvons déduire de ce travail de recherche.

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

46

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Pour cela, nous étudions les profils des modalités « techniciens » et « cadres ».

Modalité 3 "Technicien(ne)"

Question	N°	Modalité	Effectifs	Ecarts	Khi2	PEM
3R4. Classes sur Contrôle	1	de >=12 à 18	17	6	2,987	49
10. Possibilité de prise d'initiatives	1	pas du tout d'accord	12	6	5,059	85
11. Continuité ou profonds changements	2	faiblement d'accord	21	6	2,582	41
17. Fréquence contrôle performances	1	jamais	31	12	7,579	63		18. fréquence contrôle résultats
1	jamais	22	8	5,108	58
19. fréquence particpation aux décisions	1	jamais	23	9	5,089	55
19R3. Classes sur Cloisonnement information	1	de >=7 à 12	24	9	5,695	60
20. Structure organisation	2	peu structurée	21	8	5,187	62
21. Informations descendantes	2	rarement	20	7	4,233	55
22. Informations ascendantes	1	jamais	16	5	2,374	42
27R4. Classes sur Repères	1	de >=5 à 18	24	6	1,635	30

Concernant les techniciens de laboratoire sur l'échantillon concerné, grâce à l'étude des pourcentages à l'écart maximum²⁶, nous remarquons que la plupart d'entre eux estiment que l'organisation exerce un fort contrôle, qu'il n'est pas possible de prendre des initiatives et de participer aux décisions, que les informations sont partagées avec pourtant de rares transmissions depuis la direction vers la base et jamais de la base vers la direction. Ce paradoxe s'explique par l'esprit de « corps » existant dans l'équipe, manifesté principalement dans l'entraide que les techniciens vivent au quotidien.

Ils décrivent l'organisation comme peu structurée hiérarchiquement. Ils ressentent également un certain dynamisme, voire une certaine instabilité, en

²⁶ Pour une case d'un tableau de tri croisé, le Pourcentage de l'Ecart Maximum (PEM) permet d'estimer la force de l'attraction entre deux modalités : plus la valeur du PEM est proche de 100%, plus l'attraction entre modalités est forte.

Un PEM de 100% révèle une attraction maximum entre deux modalités : l'effectif total d'une modalité n'est représenté que sur une seule modalité de l'autre variable (cas extrême). Le PEM est considéré comme significatif au-delà de 10%.

47

percevant les évolutions du service comme se réalisant au travers de profonds changements. Cette perception est probablement due à l'histoire du service où nous avons enquêté et à la crise qu'il a traversée comme nous l'expliquions auparavant.

Paradoxalement, alors qu'ils estiment que l'organisation exerce un fort contrôle, les techniciens disent majoritairement n'être jamais contrôlés sur leurs performances ou leurs résultats. Nous avons déjà proposé une hypothèse explicative sur ce point.

D'autre part, malgré ce paradoxe, malgré le fort cloisonnement des informations, ils déclarent pouvoir s'appuyer sur des repères dans leur activité professionnelle.

Modalité 4 "Cadre /Cadre supérieur"

Question	N°	Modalité	Effectifs	Ecarts	Khi2	PEM
11. Continuité ou profonds changements	4	assez d'accord	12	6	5,167	66
18. fréquence contrôle résultats	3	une fois par trimestre	13	6	5,653	67
19. fréquence particpation aux décisions	5	plusieurs fois par mois	11	5	5,222	73
19R3. Classes sur Cloisonnement information	2	de >=12 à 20	31	10	4,298	76
20. Structure organisation	4	très structurée	12	5	4,157	57
21. Informations descendantes	4	très souvent	13	6	5,653	67
22. Informations ascendantes	3	assez souvent	13	6	6,386	76
27R4. Classes sur Repères	2	de >=18 à 31	23	5	1,561	34

L'encadrement, quant à lui, décrit majoritairement, l'organisation comme très structurée hiérarchiquement avec un fort cloisonnement des informations en relevant une grande fréquence des transmissions de la direction vers la base et une fréquence moindre mais tout de même significative des transmissions de la base vers la direction. Nous repérons sur ce point une

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

48

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

divergence d'opinion entre les techniciens de laboratoire et l'encadrement du centre hospitalier.

En relation directe avec la ligne hiérarchique, il est logique que la plupart des cadres participent plusieurs fois par mois aux prises de décision. Du fait, de leur position hiérarchique, à l'interface de l'équipe et de la direction, ils sont amenés à rendre compte de leur travail, et estiment donc que leurs résultats sont régulièrement contrôlés.

Les cadres disent également pouvoir s'appuyer sur des repères dans leur pratique professionnelle.

3.2 Perspectives professionnelles

Après avoir étudié l'influence des organisations bureaucratiques sur l'implication des agents dans ces divers modes d'expression que sont la création de sens et de repères et le sentiment de contrôle sur son activité de travail, nous proposons quelques pistes de réflexion et quelques orientations stratégiques pour adapter l'organisation du travail pour une meilleure implication des agents hospitaliers.

En d'autres termes, quelle évolution de la mission du cadre de santé permettrait une meilleure implication des agents ?

Pour tenter de répondre à cette question, nous rappellerons d'abord une des missions du cadre de santé, puis nous proposerons des pistes pour que cette mission soit le lieu de création de repères et de sens et pour qu'elle favorise l'autonomie des agents. Enfin, nous décrirons le type de management qui, selon nous, répond le mieux à ces critères.

49

3.2.1 Quelques incontournables de la mission du cadre de santé

Avant de proposer quelques pistes de réflexions pour un management de proximité à partir des résultats de notre enquête, il convient de rappeler quelques aspects incontournables communément admis de la mission de cadre de santé.

L'histoire récente du milieu de la santé et des établissements publics de santé en particulier, dans un contexte de crise économique, a mis l'accent sur la nécessité d'une gestion des coûts plus efficiente. Les directions des hôpitaux ont donc mis en place des politiques budgétaires visant à réduire les coûts et à augmenter les recettes. Les stratégies mises en oeuvre dans le cadre de ces politiques affectent l'organisation du travail dans les services. C'est principalement dans ce domaine que les cadres de proximité jouent un rôle primordial tant dans la mise en oeuvre des directives institutionnelles que dans l'accompagnement du changement auprès des équipes.

Les cadres de santé se trouvent donc en première ligne pour organiser le service dont ils ont la charge de sorte à réduire les coûts liés à l'activité, qu'il s'agisse d'une activité de soins ou d'une activité médico-technique, tout en préservant la qualité et la sécurité des prestations proposées. L'une des activités du cadre de santé est donc de « jongler » avec les contraintes budgétaires qui sont imposées à l'ensemble du service et la qualité et sécurité de ses prestations.

L'organisation du travail suppose de prendre en compte les réalités matérielles et humaines du service. En effet, dans la recherche de l'efficience, la mission du cadre consiste à accompagner les agents sous sa responsabilité dans les changements inévitables que la réorganisation du travail induit. De plus, des travaux de recherche auprès d'entreprise ont montré que l'implication des acteurs favorise une meilleure productivité.

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

50

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Donc, l'une des missions du cadre de santé est de favoriser l'implication des agents.

Dans le cadre de notre travail de recherche, cette description ne se veut pas exhaustive. Nous proposons maintenant quelques pistes de réflexion pour un management de proximité favorisant l'implication des agents.

3.2.2 Donner des repères précis

Nous avons vu dans notre enquête que la majorité des techniciens de laboratoire soulignaient le manque de repères lié au fait que l'organisation bureaucratique ne favorise pas la collaboration et l'entraide. Certes, il existe un phénomène d'entraide informelle au sein de chaque niveau hiérarchique. Cependant, cette pratique relève plus, en théorie des stratégies de pouvoir, de la nécessité pour chaque grade de tenter de conserver une zone d'autonomie vis-à-vis du niveau hiérarchique supérieur et de délimiter une zone d'incertitude pour ce même niveau hiérarchique. Cette stratégie permet alors à chaque grade de se ménager une zone de pouvoir, une zone d'influence sur l'organisation du travail.

Notre étude semble démontrer qu'un type de management qui favoriserait la participation des divers agents aux processus décisionnels, qui développerait les moyens de promouvoir la collaboration et l'entraide des agents en l'encadrant, permettrait la création de repères.

D'autre part, le cloisonnement des informations, notamment le manque de remontée des informations vers la direction est également une des causes du manque de repères. En effet, si le circuit descendant est performant dans les organisations bureaucratiques, les défaillances du circuit ascendant marquent aux yeux des agents un désintérêt de la direction pour leurs préoccupations.

51

Cette situation peut alors provoquer un comportement de repli et l'adoption d'attitudes « aquoibonnistes » ou de rejet des directives institutionnelles. Le management participatif auquel nous faisions allusion à l'instant pourrait apporter, nous semble-t-il, des éléments de réponse au cloisonnement des informations.

3.2.3 Favoriser l'autonomie individuelle et collective de l'équipe

Christine Mias inscrit au coeur de sa théorie de l'implication professionnelle le sentiment de contrôle. Le fait pour les agents de se sentir « maîtres » de leur activité de travail, comme l'a montré notre étude, est un levier pour leur implication.

Notre étude a souligné que ce sentiment de maîtrise est lié à l'autonomie des agents. Cette autonomie peut être favorisée en permettant davantage la prise d'initiatives sur le plan individuel, et en développant un système de tutorat, de formation par les pairs, sur le plan collectif. La participation des équipes aux prises de décisions en créant des repères permettrait aussi à celles-ci de se sentir plus autonomes, ou, a minima, plus responsables de l'activité de travail et donc plus engagées dans cette activité.

Au plan individuel, l'attention portée aux besoins et aux attentes de chacun, de personnaliser les relations entre les divers niveaux hiérarchiques permettra également, selon les résultats de notre enquête, de développer chez les agents le sentiment de contrôler leur activité et ainsi éviter un comportement « aquoibonniste ».

Nous voyons bien ici le lien entre défaut d'implication, comportement « aquoibonniste » et les positions de repli, en théorie des stratégies de pouvoir, à l'origine du cercle vicieux bureaucratique.

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

52

3.2.4 Permettre la création de sens

Comme nous l'avons relevé dans notre analyse, le manque de repères et le sentiment de ne pas contrôler son activité induit chez les agents une difficulté à donner du sens à leur travail.

Dans notre approche conceptuelle, nous avons vu que la question du sens permet de passer d'une implication institutionnelle et idéologique à une implication stratégique et émotionnelle, qui, selon notre auteur, est le plus haut degré d'implication.

Ainsi que nous l'avons dit précédemment, la création de repères grâce à un meilleur partage des informations, à la participation aux prises de décisions, et le sentiment de contrôler son activité par l'accession à une plus grande autonomie permet aux agents de donner du sens à leur travail sur le plan individuel, et, sur le plan collectif, à l'équipe de donner plus de sens à l'activité du service et aux directives institutionnelles.

Même si les soins apportés aux patients sont intrinsèquement porteurs de sens, et que tous les acteurs en milieu hospitalier, qu'il s'agisse du personnel administratif, médico-technique, ou soignant, oeuvrent pour la qualité et la sécurité des soins, une organisation du travail qui n'est pas créatrice de repères et qui ne permet pas une certaine autonomie fera obstacle à la création de sens.

Cette dimension du sens renvoie à la signification, au sens intellectuel, que chacun donne à son travail, mais également à l'attachement affectif de chaque agent à sa mission et à son service. Pour donner du sens à son activité, il apparaît nécessaire pour chaque agent de se sentir acteur dans l'organisation du travail et du service.

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

53

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

3.2.5 Perspectives pour le manager

Après avoir énoncé les quelques pistes aux quelles nous a mené notre étude, interrogeons-nous à présent sur le type de management qui correspondrait le mieux aux objectifs dégagés dans les paragraphes précédents.

Il va de soi que la mise en oeuvre d'un management de proximité tel que nous allons le décrire ne peut être réalisé sans une option stratégique de la direction en ce sens et sans une politique managériale, à tous les niveaux hiérarchiques, en adéquation avec cette stratégie. C'est donc bien toute la ligne hiérarchique qui est concernée.

En nous appuyant sur les pistes de réflexions que nous venons de parcourir, notre étude nous oriente vers un style de management qui prenne en compte non seulement les impératifs liés aux contraintes économiques et à la recherche d'efficience mais également les leviers sur lesquels le cadre de proximité pourra s'appuyer pour favoriser l'implication des agents.

Nous avons mis l'accent sur la nécessaire participation des agents aux prises de décision et à la nécessité de décloisonner la transmission des informations. Un management participatif pourra aider intégrer les agents aux processus décisionnels concernant l'organisation du service. Il ne s'agit pas de transférer des compétences et des responsabilités, mais de prendre en compte les propositions, les besoins et l'expertise des agents afin d'avoir une vision plus globale de la situation et améliorer l'organisation du travail. C'est au cadre de santé, avec l'accord de la direction, d'opter pour la solution qui semblera la plus adaptée compte tenu des éléments récoltés.

Pour favoriser l'autonomie à la fois individuelle et collective, l'utilisation d'un management délégatif à certains postes nous semble être une piste qui se dégage de notre étude. Déléguer une part de la fonction d'encadrement à tel ou tel agent qui détient les compétences requises permettra, à notre avis,

54

non seulement de responsabiliser celui-ci mais également de donner un levier de motivation supplémentaire à l'équipe. Par exemple, une part de la mission de gestion des formations peut être déléguée à des agents tuteurs des nouveaux arrivants,...

Pour résumer, le type de management qui semble le plus favoriser l'implication professionnelle des agents serait un savant mélange de management participatif et de management délégatif. La limite de ce type d'encadrement est qu'il nécessite une certaine maturité de l'équipe, et que la participation et les délégations qui sont mises en place soient réelles et non des semblants de participation et de délégation. Cela demande donc à tous les niveaux hiérarchiques de « jouer le jeu ». Un tel management induit également que tous puissent faire un travail sur les relations de pouvoir au sein de l'établissement.

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

55

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

CONCLUSION

En définitive, la plupart des grandes entreprises et des administrations sont des organisations bureaucratiques. L'hôpital public, lui aussi, est soumis à une forte bureaucratie. Notre enquête nous a permis de décrire les caractéristiques d'un tel modèle d'organisation à l'image de celui que décrit Michel Crozier. La culture française et l'histoire des établissements publics de santé ainsi que leur modèle d'organisation et les jeux de pouvoir à l'oeuvre ont conduit les hôpitaux dans ce que notre auteur appelle le « cercle vicieux bureaucratique ». Notre étude a également confirmé cette théorie en repérant sur notre terrain d'enquête les caractéristiques de ce cercle vicieux bureaucratique, à savoir un renforcement de la bureaucratie face aux difficultés de mise en oeuvre des diverses directives, et des démarches qualité en particulier.

Au cours de notre analyse, nous avons vérifié, au moins partiellement, notre hypothèse que le cercle vicieux bureaucratique avait un impact négatif sur l'implication professionnelle des agents. Cette étude nous a conduit à proposer des pistes de réflexion pour un management de proximité favorisant l'implication des agents dans ce contexte institutionnel.

Le manque de temps et de moyens, ne nous a pas permis de développer les modèles conceptuels du management. Cependant, en nous appuyant sur les acquis de notre formation et sur notre expérience professionnelle, les modèles participatif et délégatif nous semblent les plus adaptés pour répondre au questionnement qui a vu le jour au fil de notre enquête. Quel management de proximité favorise le mieux l'implication des agents et atténue les effets pervers du cercle vicieux bureaucratique ?

56

Avec les plans de retour à l'équilibre aux quels sont soumis les hôpitaux, les contraintes économiques et budgétaires se font de plus en plus lourdes.

L'annonce par le nouveau gouvernement en avril 2014 de la nécessité de réduire encore davantage les dépenses de santé et en particulier les dépenses des hôpitaux ajoute à la pression financière qui pèse sur nos établissements de soins. Dans ce contexte, le cadre de santé se trouve en première ligne dans la confrontation entre deux logiques : une logique économique de réduction des coûts d'une part, et une logique de maintien, voire d'amélioration de la qualité et de la sécurité des soins. Une conclusion rapide et erronée serait d'opposer d'un côté la direction de l'hôpital qui soutiendrait la logique économique et de l'autre le personnel soignant qui soutiendrait la logique de qualité et de sécurité des soins. Il serait intéressant dans une prochaine étude, compte-tenu du type d'organisation impliqué, de la forte règlementation en matière de santé, des divers organes étatiques qui interviennent auprès des hôpitaux, des modèles théoriques de management, de chercher comment trouver un consensus entre ces deux logiques qui semblent s'opposer.

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

57

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages :

· REYNAUD J.-D., 1997, « Les règles du jeu : L'action collective et la régulation sociale », Armand Colin / Masson, Paris, 348 pages.

· CROZIER M., 1963, « Le phénomène bureaucratique », éditions du Seuil, Paris, 382 pages.

· MIAS C., 1999, « L'implication professionnelle dans le travail social », Série thèse et travaux, L'Harmattan, Paris, 319 pages

Articles :

· Wouter van den Berghe, Directeur du service de management de la qualité, Deloitte & Touche, Belgique, Application des normes ISO 9000 dans l'enseignement et la formation, Revue Européenne, Formation Professionnelle n°15, CEDEFOP, Thessalonique 1998.

· François Eymard-Duvernay. « Reynaud Jean-Daniel, Les règles du jeu. L'action collective et la régulation sociale », Revue française de sociologie, 1990, vol. 31, n° 4, pp. 650-654.

· « Introduction », in Gilbert de Terssac , « La théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud », La Découverte « Recherches », 2003 p. 251-256.

58

? André Echène, Christine Mias, « Développement de l'implication professionnelle : Le cas des enseignants accompagnant la scolarisation des élèves en situation de handicap », Biennale internationale de l'éducation, de la formation et des pratiques professionnelles, Paris, 2012.

Communication n° 116- Atelier 5 : Personnel encadrant des enfants handicapés

? Isis Gutiérrez-Martínez, « L'implication organisationnelle des professionnels de TI », Revue française de gestion, 2006/9-10 n° 168169, p. 143-156.

DOI : 10.3166/rfg.168-169.143-156

Références électroniques :

? Gilbert de Terssac, « La théorie de la régulation sociale : repères introductifs», Revue Interventions économiques [En ligne], 45 | 2012, mis en ligne le 01 mai 2012, consulté le 01 novembre 2013.

URL : http://interventionseconomiques.revues.org/1476

? Fédération Française des Franchises, Base documentaire, « enquête franchise et culture managériale », mis en ligne le 11 avril 2012, consulté le 09 décembre 2013.

URL : http://www.franchise-fff.com/adherents/outils/base-documentaire/ view.download/937.html

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

59

ANNEXES

Annexe I Enquête I

Annexe II Tri à plat VI

Annexe III Tris croisés XXII

Annexe IV Autorisation d'administrer le questionnaire XXXVII

60

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Annexe I Enquête

I

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Enquête Mémoire

Madame, Monsieur,

Dans le cadre de la formation à l'école des cadres de santé et pour la réalisation du mémoire de recherche, validant la formation, nous aimerions vous proposer ce questionnaire qui ne vous prendra que quelques minutes.

Ce questionnaire a été réalisé par Didier DELABRE, étudiant à l'IFCS et en Master « Gestion des Ressources Humaines » avec l'aval du Directeur de Mémoire et du Responsable de Méthodologie. Votre anonymat est garanti.

1. Quel est votre grade ?

D Agent de service D Secrétaire D Technicien(ne) D Cadre D Cadre supérieur

2. Depuis combien de temps travaillez-vous dans ce service ? (en années)

II

Depuis que vous travaillez dans ce service, vous avez pu observer l'organisation du travail. Pour les propositions suivantes, veuillez indiquer votre degré d'accord (une seule réponse par proposition).

Propositions	pas du tout d'accord	faiblement d'accord	Plutôt d'accord	assez d'accord	tout à fait d'accord
3. Ma hiérarchie me demande de consacrer beaucoup de temps à l'analyse d'évènements indésirables, dysfonctionnements, non-conformités							4. Ma hiérarchie favorise la collaboration entre les agents
					5. Ma hiérarchie favorise l'entraide entre les agents
					6. Ma hiérarchie favorise les initiatives personnelles des membres du service
					7. Ma hiérarchie contrôle attentivement la réalisation effective des tâches
					8. Ma hiérarchie fixe souvent des règles et des procédures internes
					9. Ma hiérarchie me demande de suivre scrupuleusement des règles et des procédures
					10. Ma hiérarchie laisse à chacun la possibilité de prendre des initiatives
					11. Ma hiérarchie favorise une évolution du service dans la continuité, plutôt que par profonds changements
					12. Les protocoles et procédures insistent sur chaque détail dans le travail
					13. Ma hiérarchie reconnaît les contributions personnelles de chaque membre du service
					14. Les droits individuels de chaque membre du service sont au coeur des préoccupations de ma hiérarchie
					15. Ma hiérarchie accorde de l'importance au développement humain de chaque membre du service.
					16. Ma hiérarchie accorde de l'importance au dévelopement professionnel de chaque membre du service

17. A quelle fréquence votre hiérarchie contrôle-t-elle vos performances dans l'exercice de vos fonctions?

D rarement D une fois par trimestre D une fois par mois D plusieurs fois par mois D une fois par semaine

18. A quelle fréquence votre hiérarchie contrôle-t-elle les résultats de votre travail?

D rarement D une fois par trimestre D une fois par mois D plusieurs fois par mois D une fois par semaine

19. A quelle fréquence votre hiérarchie vous demande-t-elle de participer aux décisions concernant l'organisation du service?

D rarement D une fois par trimestre D une fois par mois D plusieurs fois par mois D une fois par semaine

20. Selon vous, parmi les propositions suivantes, comment qualifieriez-vous l'organisation hiérarchique de votre service?

D pas du tout structurée D peu structurée D assez structurée D très structurée

III

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

21. A quelle fréquence votre hiérarchie vous transmet-elle des informations venant de la direction de l'établissement?

D jamais D rarement D assez souvent D très souvent

22. A quelle fréquence votre hiérarchie vous demande-t-elle des informations à faire remonter vers la direction de l'établissement?

D jamais D rarement D assez souvent D très souvent

23. A quelle fréquence vous entraidez-vous dans le service?

D jamais D rarement D assez souvent D très souvent

24. Existe-t-il un système de tutorat pour les nouveaux agents dans votre service?

Doui Dnon

25. Comment vous transmettez-vous les informations dans le service?

Depuis que vous travaillez dans ce service, vous avez sans doute connu des satisfactions et quelques déceptions. Nous vous demandons de vous prononcer sur les situations suivantes en nous disant si vous êtes d'accord avec elles.

IV

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Veuillez utiliser toutes les nuances possibles sur une échelle de 1 à 6. 1 signifiant « pas du tout d'accord » ; et 6 « tout à fait d'accord » (une seule réponse par situation).

Propositions	1	2	3	4	5	6
26. Je passerai bien volontiers le reste de ma carrière dans ce service.								27. Je partage les valeurs professionnelles promues par le service.
						28. Je partage les valeurs humaines promues par le service
						29. Je ressens vraiment les problèmes de ce service comme s'ils étaient les miens
						30. Depuis que j'ai rejoint ce service, mes valeurs personnelles et les siennes sont devenues plus similaires
						31. Je me considère comme un "membre de l'équipe" dans ce service
						32. J'ai le sentiment d'être autonome dans mon travail.
						33. J'éprouverais de la culpabilité si je quittais mon service maintenant.
						34. J'ai le sentiment d'avoir le contrôle sur ce que je fais dans ce service
						35. Je me sens affectivement attaché à ce service.
						36. Je ne quitterai pas ce service pour le moment car j'éprouve un sentiment d'obligation envers les gens qui en font partie.
						37. Je dois beaucoup à mon service.
						38. Ce que ce service représente est important pour moi.
						39. Je m'organise comme je le désire dans mon travail
						40. J'ai le sentiment que mes compétences sont reconnues
						41. J'ai le sentiment que l'on me fait confiance dans mon travail

Nous vous remercions du temps que vous avez bien voulu accordé à ce

V

questionnaire

Annexe II Tri à plat

VI

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Réponses au questionnaire - tri à plat

1. Quel est votre grade ?

	Effectifs			Fréquence
Agent de service		3		3,7%
Secrétaire		4		4,9%
Technicien(ne)				49,4%
			40
Cadre				40,7%
			33
Cadre supérieur		1		1,2%
Total	81			100,0%

1R1. Grade (Recodage)

	Effectifs			Fréquence
Agent de service		3		3,7%
Secrétaire		4		4,9%
Technicien(ne)				49,4%
			40
Cadre /Cadre supérieur				42,0%
			34
Total	81			100,0%

Depuis combien d'années travaillez-vous dans ce service ? 2R3. Classes sur Ancienneté

VII

	Effectifs			Fréquence
Non réponse				8,6%
	7
de >=0 à 5			33	40,7%
de >=5 à 10				17,3%
		14
de >=10 à 15		10		12,3%
de >=15 à 20		5		6,2%
de >=20 à 25		3		3,7%
de >=25 à 40				11,1%
	9
Total	81			100,0%

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

3. Ma hiérarchie me demande de consacrer beaucoup de temps à l'analyse d'évènements indésirables, dysfonctionnements, non-conformités.

	Effectifs			Fréquence
pas du tout d'accord				7,4%
	6
faiblement d'accord			24	29,6%
plutôt d'accord			21	25,9%
assez d'accord			20	24,7%
tout à fait d'accord		10		12,3%
Total	81			100,0%

Score des questions 3, 7, 8, 9, 12, 17 et 18 sur le niveau de contrôle exercé dans l'organisation.

3R4. Classes sur Contrôle

	Effectifs				Fréquence
Non réponse		1			1,2%
Faible niveau de contrôle			23		28,4%
Haut niveau de contrôle					70,4%
				57
Total	81				100,0%

4. Ma hiérarchie favorise la collaboration entre les agents

	Effectifs			Fréquence
Non réponse		1		1,2%
pas du tout d'accord		5		6,2%
faiblement d'accord			21	25,9%
plutôt d'accord			25	30,9%
assez d'accord			19	23,5%
tout à fait d'accord		10		12,3%
Total	81			100,0%

4R3. Classes sur Relations

Score des questions 4, 5, 10, 11, 13, 14, 15, 16 sur le type de relations présentes dans l'organisation.

VIII

	Effectifs			Fréquence
Relations impersonnelles				38,3%
	31
Relations personnalisées			50	61,7%
Total	81			100,0%

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

5. Ma hiérarchie favorise l'entraide entre les agents

	Effectifs			Fréquence
Non réponse		2		2,5%
pas du tout d'accord		5		6,2%
faiblement d'accord			23	28,4%
plutôt d'accord			24	29,6%
assez d'accord			21	25,9%
tout à fait d'accord				7,4%
	6
Total	81			100,0%

6. Ma hiérarchie favorise les initiatives personnelles des membres du service

	Effectifs				Fréquence
Non réponse		1			1,2%
pas du tout d'accord			14		17,3%
faiblement d'accord				29	35,8%
plutôt d'accord			17		21,0%
assez d'accord			17		21,0%
tout à fait d'accord		3			3,7%
Total	81				100,0%

7. Ma hiérarchie contrôle attentivement la réalisation effective des tâches

	Effectifs				Fréquence
pas du tout d'accord		4			4,9%
faiblement d'accord					38,3%
				31
plutôt d'accord				24	29,6%
assez d'accord			16		19,8%
tout à fait d'accord					7,4%
	6
Total	81				100,0%

8. Ma hiérarchie fixe souvent des règles et des procédures internes

IX

	Effectifs			Fréquence
pas du tout d'accord		1		1,2%
faiblement d'accord			18	22,2%
plutôt d'accord				27,2%
			22
assez d'accord				32,1%
			26
tout à fait d'accord			14	17,3%
Total	81			100,0%

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

9. Ma hiérarchie me demande de suivre scrupuleusement des règles et des procédures

	Effectifs			Fréquence
pas du tout d'accord		2		2,5%
faiblement d'accord				11,1%
	9
plutôt d'accord			25	30,9%
assez d'accord			25	30,9%
tout à fait d'accord			20	24,7%
Total	81			100,0%

10. Ma hiérarchie laisse à chacun la possibilité de prendre des initiatives

	Effectifs				Fréquence
Non réponse		1			1,2%
pas du tout d'accord			13		16,0%
faiblement d'accord				31	38,3%
plutôt d'accord			17		21,0%
assez d'accord			15		18,5%
tout à fait d'accord		4			4,9%
Total	81				100,0%

11. Ma hiérarchie favorise une évolution du service dans la continuité, plutôt que par profonds changements.

	Effectifs				Fréquence
pas du tout d'accord					11,1%
	9
faiblement d'accord				30	37,0%
				plutôt d'accord	25,9%
			21
assez d'accord			15		18,5%
tout à fait d'accord					7,4%
	6
Total	81				100,0%

12. Les protocoles et procédures insistent sur chaque détail dans le travail.

	Effectifs			Fréquence
Non réponse		1		1,2%
pas du tout d'accord		4		4,9%
faiblement d'accord				27,2%
			22
plutôt d'accord				29,6%
			24
assez d'accord			17	21,0%
tout à fait d'accord			13	16,0%
Total	81			100,0%

X

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

13. Ma hiérarchie reconnaît les contributions personnelles de chaque membre du service.

	Effectifs		Fréquence
pas du tout d'accord			14,8%
		12
faiblement d'accord			30,9%
		25
plutôt d'accord			24,7%
		20
assez d'accord			21,0%
		17
tout à fait d'accord			8,6%
	7
Total	81		100,0%

14. Les droits individuels de chaque membre du service sont au coeur des préoccupations de ma hiérarchie.

	Effectifs			Fréquence
pas du tout d'accord			16	19,8%
faiblement d'accord				29,6%
			24
plutôt d'accord			20	24,7%
assez d'accord			17	21,0%
tout à fait d'accord		4		4,9%
Total	81			100,0%

15. Ma hiérarchie accorde de l'importance au développement humain de chaque membre du service.

	Effectifs				Fréquence
pas du tout d'accord			14		17,3%
faiblement d'accord				25	30,9%
plutôt d'accord				28	34,6%
assez d'accord					11,1%
	9
tout à fait d'accord		5			6,2%
Total	81				100,0%

16. Ma hiérarchie accorde de l'importance au développement professionnel de chaque membre du service.

XI

	Effectifs			Fréquence
Non réponse		1		1,2%
pas du tout d'accord				11,1%
	9
faiblement d'accord				23,5%
		19
plutôt d'accord			31	38,3%
assez d'accord				16,0%
		13
tout à fait d'accord				9,9%
	8
Total	81			100,0%

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

17. A quelle fréquence votre hiérarchie contrôle-t-elle vos performances dans l'exercice de vos fonctions?

	Effectifs				Fréquence
Non réponse		1			1,2%
jamais					46,9%
				38
rarement			13		16,0%
une fois par trimestre			16		19,8%
une fois par mois					9,9%
	8
plusieurs fois par mois		4			4,9%
une fois par semaine		1			1,2%
Total	81				100,0%

18. A quelle fréquence votre hiérarchie contrôle-t-elle les résultats de votre travail?

	Effectifs				Fréquence
Non réponse		1			1,2%
jamais				28	34,6%
rarement			16		19,8%
une fois par trimestre			16		19,8%
une fois par mois					8,6%
	7
plusieurs fois par mois					14,8%
		12
une fois par semaine		1			1,2%
Total	81				100,0%

19. A quelle fréquence votre hiérarchie vous demande-t-elle de participer aux décisions concernant l'organisation du service?

XII

	Effectifs			Fréquence
Non réponse		2		2,5%
jamais			30	37,0%
rarement				14,8%
		12
une fois par trimestre				14,8%
		12
une fois par mois				9,9%
	8
plusieurs fois par mois				16,0%
		13
une fois par semaine		4		4,9%
Total	81			100,0%

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Score des questions 19, 20, 21, 22, 23, et 24 sur le niveau de partage (de cloisonnement) des informations.

19R3. Classes sur Cloisonnement information

	Effectifs			Fréquence
Cloisonnement fort				37,0%
	30
Cloisonnement faible			51	63,0%
Total	81			100,0%

20. Selon vous, parmi les propositions suivantes, comment qualifieriez-vous l'organisation hiérarchique de votre service?

	Effectifs						Fréquence	pas du tout structurée
	4				4,9%		peu structurée
			26		32,1%
				35	43,2%
		16			19,8%
81					100,0%

21. A quelle fréquence votre hiérarchie vous transmet-elle des informations venant de la direction de l'établissement?

	Effectifs					Fréquence	Non réponse
	1			1,2%		jamais
				7,4%
			26	32,1%
				39,5%
			32
		16		19,8%
81				100,0%

22. A quelle fréquence votre hiérarchie vous demande-t-elle des informations à faire remonter vers la direction de l'établissement?

XIII

	Effectifs				Fréquence
Non réponse		3			3,7%
jamais					28,4%
			23
rarement				37	45,7%
assez souvent			15		18,5%
très souvent		3			3,7%
Total	81				100,0%

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

23. A quelle fréquence vous entraidez-vous dans le service?

	Effectifs				Fréquence
jamais		2			2,5%
rarement					14,8%
		12
assez souvent				43	53,1%
très souvent			24		29,6%
Total	81				100,0%

24. Existe-t-il un système de tutorat pour les nouveaux agents dans votre service?

	Effectifs		Fréquence
			45,7%
	oui 37
			54,3%
	non	44
Total	81		100,0%

26. Je passerai bien volontiers le reste de ma carrière dans ce service.

	Effectifs		Fréquence
Non réponse		1	1,2%
		10	12,3%
	1
		10	12,3%
	2
			24,7%
		3 20
			14,8%
		4 12
		11	13,6%
	5
			21,0%
		6 17
Total	81		100,0%

27. Je partage les valeurs professionnelles promues par le service.

XIV

	Effectifs			Fréquence
Non réponse		1		1,2%
1		4		4,9%
				8,6%
	2 7
			21	25,9%
	3
			18	22,2%
	4
			19	23,5%
	5
				13,6%
	6	11
Total	81			100,0%

27R4. Classes sur Repères

Score des questions 26, 27, 28, 30, 37, 38 sur le sentiment, dans la population statistique, de la présence de repères (Implication R)

	Effectifs			Fréquence
Non réponse		1		1,2%
Très peu de repères				45,7%
			37
Présence significative de repères				53,1%
			43
Total	81			100,0%

27R5. Classes sur Implication totale

Score des questions 26 à 41 sur le niveau d'implication des individus statistiques. (Implication S/R/C)

	Effectifs				Fréquence
Non réponse		2			2,5%
de >=25 à 54			31		38,3%
de >=54 à 89				48	59,3%
Total	81				100,0%

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

27R6. Classes sur Repères

Score des questions 26, 27, 28, 30, 37, 38 sur le sentiment, dans la population statistique, de la présence de repères (Implication R)

XV

	Effectifs			Fréquence
Non réponse		1		1,2%
de >=5 à 9,3				7,4%
	6
de >=9,3 à 13,7				19,8%
		16
de >=13,7 à 18				18,5%
		15
de >=18 à 22,3			30	37,0%
de >=22,3 à 26,7		10		12,3%
de >=26,7 à 31		3		3,7%
Total	81			100,0%

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

28. Je partage les valeurs humaines promues par le service.

	Effectifs			Fréquence
Non réponse		2		2,5%
1		3		3,7%
				13,6%
	2	11
				18,5%
	3	15
			24	29,6%
	4
				16,0%
	5	13
				16,0%
	6	13
Total	81			100,0%

29. Je ressens vraiment les problèmes de ce service comme s'ils étaient les miens.

	Effectifs	Fréquence
Non réponse	1	1,2%
		18,5%
	1 15
		17,3%
	2 14
		24,7%
	3 20
		13,6%
	4 11
		11,1%
	5 9
		13,6%
	6 11
Total	81	100,0%

29R3. Classes sur Sens

Score des questions 29, 31, 33, 35, 36 sur le sens que trouvent les individus statistiques dans le travail au sein de leur organisation.

XVI

	Effectifs			Fréquence
Non réponse		5		6,2%
de >=9 à 18				48,1%
			39
de >=18 à 31				45,7%
			37
Total	81			100,0%

30. Depuis que j'ai rejoint ce service, mes valeurs personnelles et les siennes sont devenues plus similaires.

	Effectifs			Fréquence
Non réponse		3		3,7%
			17	21,0%
	1
				27,2%
	2		22
			15	18,5%
	3
			15	18,5%
	4
				7,4%
	5 6
6		3		3,7%
Total	81			100,0%

31. Je me considère comme un "membre de l'équipe" dans ce service

	Effectifs				Fréquence
Non réponse		1			1,2%
1		3			3,7%
2		4			4,9%
					9,9%
	3 8
			16		19,8%
	4
			15		18,5%
	5
				34	42,0%
	6
Total	81				100,0%

32. J'ai le sentiment d'être autonome dans mon travail.

	Effectifs			Fréquence
Non réponse		1		1,2%
1		2		2,5%
				13,6%
	2	11
3		3		3,7%
				13,6%
	4	11
			28	34,6%
	5
			25	30,9%
	6
Total	81			100,0%

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

XVII

32R3. Classes sur Sentiment de contrôle

Score des questions 32, 34, 39, 40 et 41 sur le sentiment que les individus statistiques ont de contrôler leur travail.

	Effectifs				Fréquence
Non réponse		1			1,2%
Faible sentiment de contrôle			22		27,2%
Fort sentiment de contrôle					71,6%
				58
Total	81				100,0%

33. J'éprouverais de la culpabilité si je quittais mon service maintenant.

	Effectifs			Fréquence
Non réponse		1		1,2%
			29	35,8%
	1
				16,0%
	2	13
				8,6%
	3 7
				13,6%
	4	11
				9,9%
	5 8
				14,8%
	6	12
Total	81			100,0%

34. J'ai le sentiment d'avoir le contrôle sur ce que je fais dans ce service

	Effectifs	Fréquence
Non réponse	2	2,5%
		12,3%
	1 10
		11,1%
	2 9
		16,0%
	3 13
		25,9%
	4 21
		19,8%
	5 16
		12,3%
	6 10
Total	81	100,0%

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

XVIII

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

35. Je me sens affectivement attaché à ce service.

	Effectifs			Fréquence
Non réponse		2		2,5%
				11,1%
	1 9
			2	13,6%
		11
				9,9%
	3 8
				16,0%
	4	13
			26	32,1%
	5
				14,8%
	6	12
Total	81			100,0%

36. Je ne quitterai pas ce service pour le moment car j'éprouve un sentiment d'obligation envers les gens qui en font partie.

	Effectifs				Fréquence
Non réponse		1			1,2%
				25	30,9%
	1
				24	29,6%
	2
			13		16,0%
	3
					8,6%
	4 7
5		4			4,9%
					8,6%
	6 7
Total	81				100,0%

37. Je dois beaucoup à mon service.

XIX

	Effectifs			Fréquence
Non réponse		2		2,5%
			13	16,0%
	1
			14	17,3%
	2
			18	22,2%
	3
				25,9%
	4		21
				9,9%
	5 8
6		5		6,2%
Total	81			100,0%

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

38. Ce que ce service représente est important pour moi.

	Effectifs			Fréquence
Non réponse		2		2,5%
1		5		6,2%
		10		12,3%
	2
			3	17,3%
		14
			28	34,6%
		4
			5	18,5%
		15
				8,6%
	6 7
Total	81			100,0%

39. Je m'organise comme je le désire dans mon travail.

	Effectifs			Fréquence
Non réponse		1		1,2%
1		4		4,9%
				8,6%
	2 7
			17	21,0%
	3
				16,0%
	4	13
				25,9%
	5		21
			18	22,2%
	6
Total	81			100,0%

40. J'ai le sentiment que mes compétences sont reconnues

XX

	Effectifs			Fréquence
Non réponse		2		2,5%
				11,1%
	1 9
2		4		4,9%
				11,1%
	3 9
			19	23,5%
	4
				30,9%
	5		25
				16,0%
	6	13
Total	81			100,0%

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

41. J'ai le sentiment que l'on me fait confiance dans mon travail

XXI

	Effectifs				Fréquence
Non réponse		2			2,5%
1		5			6,2%
2					7,4%
	6
					9,9%
	3 8
					16,0%
	4	13
				26	32,1%
	5
				21	25,9%
	6
Total	81				100,0%

Annexe III Tris croisés

XXII

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Test du Khi2 Modalité « Grade » croisée avec les autres modalités du questionnaire

3R4. Classes sur Contrôle / 1R1. Grade (Recodage)

Test du khi2 : p=0,048 Tableau : % Colonnes

	Agent de service	Secrétaire	Technicien(n e)	Cadre /Cadre supérieur	Total
de >=12 à 18		25,0	43,6	14,7	28,8
de >=18 à 33	100,0	75,0	56,4	85,3	71,3
Total	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0

17. Fréquence contrôle performances / 1R1. Grade (Recodage)

Tableau : % Colonnes

	Agent de service	Secrétaire	Technicien(n e)	Cadre /Cadre supérieur		Total	jamais
	100,0	77,5	9,1	47,5		rarement
		7,5	30,3	16,3		une fois par trimestre
33,3		10,0	33,3	20,0		une fois par mois
66,7		2,5	15,2	10,0		plusieurs fois par mois
		2,5	9,1	5,0		une fois par semaine
			3,0	1,3		Total
100,0	100,0	100,0	100,0	100,0

18. fréquence contrôle résultats / 1R1. Grade (Recodage)

Test du khi2 : p=0,015 Tableau : % Colonnes

	Agent de service	Secrétaire	Technicien(n e)	Cadre /Cadre supérieur	Total
jamais	33,3	100,0	56,4	2,9	35,0
rarement			15,4	29,4	20,0
une fois par trimestre			7,7	38,2	20,0
une fois par mois	33,3		5,1	11,8	8,8
plusieurs fois par mois	33,3		15,4	14,7	15,0
une fois par semaine				2,9	1,3
Total	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

XXIII

19. fréquence particpation aux décisions / 1R1. Grade (Recodage)

Test du khi2 : p=0,038 Tableau : % Colonnes

	Agent de service	Secrétaire	Technicien(n e)	Cadre /Cadre supérieur		Total	jamais
66,7	50,0	60,5	8,8	38,0		rarement
		15,8	17,6	15,2		une fois par trimestre
	25,0	13,2	17,6	15,2		une fois par mois
	25,0	7,9	11,8	10,1		plusieurs fois par mois
33,3		2,6	32,4	16,5		une fois par semaine
			11,8	5,1		Total
100,0	100,0	100,0	100,0	100,0

19R3. Classes sur Cloisonnement information / 1R1. Grade (Recodage)

Test du khi2 : p=0,001 Tableau : % Colonnes

	Agent de service	Secrétaire	Technicien(n e)	Cadre /Cadre supérieur		Total	de >=7 à 12
66,7	25,0	60,0	8,8	37,0		de >=12 à 20
33,3	75,0	40,0	91,2	63,0		Total
100,0	100,0	100,0	100,0	100,0

20. Structure organisation / 1R1. Grade (Recodage)

Test du khi2 : p=0,022 Tableau : % Colonnes

	Agent de service	Secrétaire	Technicien(n e)	Cadre /Cadre supérieur		Total	pas du tout structurée
		5,0	5,9	4,9		peu structurée
		52,5	14,7	32,1		assez structurée
100,0	100,0	32,5	44,1	43,2		très structurée
		10,0	35,3	19,8		Total
100,0	100,0	100,0	100,0	100,0

21. Informations descendantes / 1R1. Grade (Recodage)

Test du khi2 : p=0,001 Tableau : % Colonnes

	Agent de service	Secrétaire	Technicien(n e)	Cadre /Cadre supérieur	Total
jamais			15,4		7,5
rarement	33,3	50,0	51,3	8,8	32,5
assez souvent	66,7	25,0	28,2	52,9	40,0
très souvent		25,0	5,1	38,2	20,0
Total	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

XXIV

22. Informations ascendantes / 1R1. Grade (Recodage)

Test du khi2 : p=0,016 Tableau : % Colonnes

	Agent de service	Secrétaire	Technicien(n e)	Cadre /Cadre supérieur	Total
jamais	33,3	50,0	43,2	11,8	29,5
rarement	33,3	50,0	54,1	41,2	47,4
assez souvent	33,3		2,7	38,2	19,2
très souvent				8,8	3,8
Total	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0

27R4. Classes sur Repères / 1R1. Grade (Recodage)

Test du khi2 : p=0,091 Tableau : % Colonnes

	Agent de service	Secrétaire	Technicien(n e)	Cadre /Cadre supérieur	Total
de >=5 à 18	33,3	50,0	60,0	30,3	46,3
de >=18 à 31	66,7	50,0	40,0	69,7	53,8
Total	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

XXV

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Test du Khi2 Modalité « Implication totale » croisée avec les autres modalités du questionnaire

4. Collaboration / 27R5. Classes sur Implication totale Tableau : % Lignes

	de >=25 à 54	de >=54 à 89	Total			pas du tout d'accord
80,0	20,0	100,0			faiblement d'accord
70,0	30,0	100,0			plutôt d'accord
32,0	68,0	100,0			assez d'accord
27,8	72,2	100,0			tout à fait d'accord
	100,0	100,0			Total
39,7	60,3	100,0

Test du khi2 : p=0,002 (Très significatif)

4R3. Classes sur Relations / 27R5. Classes sur Implication totale

Tableau : % Lignes

	de >=25 à 54	de >=54 à 89	Total			de >=8 à 21
63,3	36,7	100,0			de >=21 à 38
24,5	75,5	100,0			Total
39,2	60,8	100,0

Test du khi2 : p=0,017

5. Entraide / 27R5. Classes sur Implication totale Tableau : % Lignes

	de >=25 à 54	de >=54 à 89	Total
pas du tout d'accord	80,0	20,0	100,0
faiblement d'accord	63,6	36,4	100,0
plutôt d'accord	33,3	66,7	100,0
assez d'accord	25,0	75,0	100,0
tout à fait d'accord		100,0	100,0
Total	40,3	59,7	100,0

Test du khi2 : p=0,051

10. Possibilité de prise d'initiatives / 27R5. Classes sur Implication totale

Tableau : % Lignes

	de >=25 à 54	de >=54 à 89	Total
pas du tout d'accord	69,2	30,8	100,0
faiblement d'accord	43,3	56,7	100,0
plutôt d'accord	31,3	68,8	100,0
assez d'accord	20,0	80,0	100,0
tout à fait d'accord		100,0	100,0
Total	38,5	61,5	100,0

Test du khi2 : p=0,002

XXVI

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

11. Continuité ou profonds changements / 27R5. Classes sur Implication totale

Tableau : % Lignes

	de >=25 à 54	de >=54 à 89	Total
pas du tout d'accord	88,9	11,1	100,0
faiblement d'accord	51,7	48,3	100,0
plutôt d'accord	23,8	76,2	100,0
assez d'accord	7,1	92,9	100,0
tout à fait d'accord	33,3	66,7	100,0
Total	39,2	60,8	100,0

Test du khi2 : p=0,033

13. Reconnaissance / 27R5. Classes sur Implication totale

Tableau : % Lignes

	de >=25 à 54	de >=54 à 89	Total
pas du tout d'accord	63,6	36,4	100,0
faiblement d'accord	52,0	48,0	100,0
plutôt d'accord	10,5	89,5	100,0
assez d'accord	35,3	64,7	100,0
tout à fait d'accord	42,9	57,1	100,0
Total	39,2	60,8	100,0

Test du khi2 : p=0,013

15. Développement humain / 27R5. Classes sur Implication totale Tableau : % Lignes

	de >=25 à 54	de >=54 à 89	Total			pas du tout d'accord
61,5	38,5	100,0			faiblement d'accord
56,0	44,0	100,0			plutôt d'accord
14,8	85,2	100,0			assez d'accord
44,4	55,6	100,0			tout à fait d'accord
20,0	80,0	100,0			Total
39,2	60,8	100,0

Test du khi2 : p=0,002

16. Développement professionnel / 27R5. Classes sur Implication totale Tableau : % Lignes

	de >=25 à 54	de >=54 à 89	Total
pas du tout d'accord	77,8	22,2	100,0
faiblement d'accord	66,7	33,3	100,0
plutôt d'accord	19,4	80,6	100,0
assez d'accord	33,3	66,7	100,0
tout à fait d'accord	12,5	87,5	100,0
Total	38,5	61,5	100,0

Test du khi2 : p=0,047 (Significatif)

XXVII

19R3. Classes sur Cloisonnement information / 27R5. Classes sur Implication totale

Tableau : % Lignes

	de >=25 à 54	de >=54 à 89	Total
de >=7 à 12	55,2	44,8	100,0
de >=12 à 20	30,0	70,0	100,0
Total	39,2	60,8	100,0

Test du khi2 : p=0,001

27R4. Classes sur Repères / 27R5. Classes sur Implication totale

Tableau : % Lignes

	de >=25 à 54	de >=54 à 89	Total
de >=5 à 18	69,4	30,6	100,0
de >=18 à 31	14,0	86,0	100,0
Total	39,2	60,8	100,0

Test du khi2 : p=0,001

29R3. Classes sur Sens / 27R5. Classes sur Implication totale

Tableau : % Lignes

	de >=25 à 54	de >=54 à 89	Total
de >=9 à 18	66,7	33,3	100,0
de >=18 à 31	5,4	94,6	100,0
Total	36,8	63,2	100,0

Test du khi2 : p=0,003

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

XXVIII

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

32R3. Classes sur Sentiment de contrôle / 27R5. Classes sur Implication totale

Tableau : % Lignes

	de >=25 à 54	de >=54 à 89	Total
de >=5 à 18	90,5	9,5	100,0
de >=18 à 31	20,7	79,3	100,0
Total	39,2	60,8	100,0

Test du khi2 : p=0,001 (Très significatif)

Test du Khi2 Modalité « Classes sur Sens » croisée avec les autres modalités du questionnaire

15. Développement humain / 29R3. Classes sur Sens

Tableau : % Lignes

	de >=9 à 18	de >=18 à 31	Total
pas du tout d'accord	54,5	45,5	100,0
faiblement d'accord	66,7	33,3	100,0
plutôt d'accord	25,9	74,1	100,0
assez d'accord	77,8	22,2	100,0
tout à fait d'accord	60,0	40,0	100,0
Total	51,3	48,7	100,0

Test du khi2 : p=0,048

21. Informations descendantes / 29R3. Classes sur Sens

Tableau : % Lignes

	de >=9 à 18	de >=18 à 31	Total
jamais	60,0	40,0	100,0
rarement	73,9	26,1	100,0
assez souvent	37,5	62,5	100,0
très souvent	40,0	60,0	100,0
Total	50,7	49,3	100,0

Test du khi2 : p=0,041

27R4. Classes sur Repères / 29R3. Classes sur Sens

Tableau : % Lignes

	de >=9 à 18	de >=18 à 31	Total
de >=5 à 18	78,8	21,2	100,0
de >=18 à 31	30,2	69,8	100,0
Total	51,3	48,7	100,0

Test du khi2 : p=0,001 (Très significatif)

XXIX

32R3. Classes sur Sentiment de contrôle / 29R3. Classes sur Sens

Tableau : % Lignes

	de >=9 à 18	de >=18 à 31	Total
de >=5 à 18	77,8	22,2	100,0
de >=18 à 31	43,1	56,9	100,0
Total	51,3	48,7	100,0

Test du khi2 : p=0,02 (Significatif)

Test du Khi2 Modalité « Classes sur Repères » croisée avec les autres modalités du questionnaire

3R4. Classes sur Contrôle / 27R4. Classes sur Repères

Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total
de >=12 à 18	69,6	30,4	100,0
de >=18 à 33	37,5	62,5	100,0
Total	46,8	53,2	100,0

Test du khi2 : p=0,004

4. Collaboration / 27R4. Classes sur Repères

Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total
pas du tout d'accord	100,0		100,0
faiblement d'accord	61,9	38,1	100,0
plutôt d'accord	52,0	48,0	100,0
assez d'accord	22,2	77,8	100,0
tout à fait d'accord	10,0	90,0	100,0
Total	45,6	54,4	100,0

Test du khi2 : p=0,005 (Très significatif)

4R3. Classes sur Relations / 27R4. Classes sur Repères

Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total
de >=8 à 21	67,7	32,3	100,0
de >=21 à 38	32,7	67,3	100,0
Total	46,3	53,8	100,0

Test du khi2 : p=0,018

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

XXX

5. Entraide / 27R4. Classes sur Repères

Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total
pas du tout d'accord	100,0		100,0
faiblement d'accord	65,2	34,8	100,0
plutôt d'accord	45,8	54,2	100,0
assez d'accord	25,0	75,0	100,0
tout à fait d'accord	16,7	83,3	100,0
Total	47,4	52,6	100,0

Test du khi2 : p=0,03

11. Continuité ou profonds changements / 27R4. Classes sur Repères

Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total
pas du tout d'accord	77,8	22,2	100,0
faiblement d'accord	56,7	43,3	100,0
plutôt d'accord	47,6	52,4	100,0
assez d'accord	14,3	85,7	100,0
tout à fait d'accord	16,7	83,3	100,0
Total	46,3	53,8	100,0

Test du khi2 : p=0,036

14. Droits individuels / 27R4. Classes sur Repères

Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total			pas du tout d'accord
62,5	37,5	100,0			faiblement d'accord
54,2	45,8	100,0			plutôt d'accord
21,1	78,9	100,0			assez d'accord
58,8	41,2	100,0			tout à fait d'accord
	100,0	100,0			Total
46,3	53,8	100,0

Test du khi2 : p=0,03

15. Développement humain / 27R4. Classes sur Repères

Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total
pas du tout d'accord	50,0	50,0	100,0
faiblement d'accord	68,0	32,0	100,0
plutôt d'accord	29,6	70,4	100,0
assez d'accord	55,6	44,4	100,0
tout à fait d'accord		100,0	100,0
Total	46,3	53,8	100,0

Test du khi2 : p=0,051

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

XXXI

17. Fréquence contrôle performances / 27R4. Classes sur Repères

Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total			jamais
63,2	36,8	100,0			rarement
30,8	69,2	100,0			une fois par trimestre
37,5	62,5	100,0			une fois par mois
	100,0	100,0			plusieurs fois par mois
75,0	25,0	100,0			une fois par semaine
	100,0	100,0			Total
46,8	53,2	100,0

Test du khi2 : p=0,031

18. fréquence contrôle résultats / 27R4. Classes sur Repères

Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total
jamais	67,9	32,1	100,0
rarement	25,0	75,0	100,0
une fois par trimestre	33,3	66,7	100,0
une fois par mois	71,4	28,6	100,0
plusieurs fois par mois	25,0	75,0	100,0
une fois par semaine		100,0	100,0
Total	45,6	54,4	100,0

Test du khi2 : p=0,002 (Très significatif)

19R3. Classes sur Cloisonnement information / 27R4. Classes sur Repères

Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total
de >=7 à 12	70,0	30,0	100,0
de >=12 à 20	32,0	68,0	100,0
Total	46,3	53,8	100,0

Test du khi2 : p=0,001

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

XXXII

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Test du Khi2 Modalité « Classes sur Sentiment de Contrôle » croisée avec les autres modalités du questionnaire

4. Collaboration / 32R4. Classes sur Sentiment de contrôle Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total			pas du tout d'accord
60,0	40,0	100,0			faiblement d'accord
61,9	38,1	100,0			plutôt d'accord
16,0	84,0	100,0			assez d'accord
11,1	88,9	100,0			tout à fait d'accord
	100,0	100,0			Total
27,8	72,2	100,0

Test du khi2 : p=0,001 (Très significatif)

4R3. Classes sur Relations / 32R4. Classes sur Sentiment de contrôle

Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total			de >=8 à 21
54,8	45,2	100,0			de >=21 à 38
10,2	89,8	100,0			Total
27,5	72,5	100,0

Test du khi2 : p=0,012

5. Entraide / 32R4. Classes sur Sentiment de contrôle Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total			pas du tout d'accord
60,0	40,0	100,0			faiblement d'accord
52,2	47,8	100,0			plutôt d'accord
20,8	79,2	100,0			assez d'accord
10,0	90,0	100,0			tout à fait d'accord
	100,0	100,0			Total
28,2	71,8	100,0

Test du khi2 : p=0,04

6. Initiatives personnelles / 32R4. Classes sur Sentiment de contrôle Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total
pas du tout d'accord	64,3	35,7	100,0
faiblement d'accord	27,6	72,4	100,0
plutôt d'accord	18,8	81,3	100,0
assez d'accord	11,8	88,2	100,0
tout à fait d'accord		100,0	100,0
Total	27,8	72,2	100,0

Test du khi2 : p=0,005

XXXIII

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

10. Possibilité de prise d'initiatives / 32R4. Classes sur Sentiment de contrôle

Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total
pas du tout d'accord	69,2	30,8	100,0
faiblement d'accord	29,0	71,0	100,0
plutôt d'accord	25,0	75,0	100,0
assez d'accord		100,0	100,0
tout à fait d'accord		100,0	100,0
Total	27,8	72,2	100,0

Test du khi2 : p=0,001

13. Reconnaissance / 32R4. Classes sur Sentiment de contrôle Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total			pas du tout d'accord
75,0	25,0	100,0			faiblement d'accord
36,0	64,0	100,0			plutôt d'accord
5,3	94,7	100,0			assez d'accord
11,8	88,2	100,0			tout à fait d'accord
14,3	85,7	100,0			Total
27,5	72,5	100,0

Test du khi2 : p=0,014

14. Droits individuels / 32R4. Classes sur Sentiment de contrôle Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total			pas du tout d'accord
62,5	37,5	100,0			faiblement d'accord
29,2	70,8	100,0			plutôt d'accord
10,5	89,5	100,0			assez d'accord
11,8	88,2	100,0			tout à fait d'accord
25,0	75,0	100,0			Total
27,5	72,5	100,0

Test du khi2 : p=0,001

15. Développement humain / 32R4. Classes sur Sentiment de contrôle Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total
pas du tout d'accord	57,1	42,9	100,0
faiblement d'accord	44,0	56,0	100,0
plutôt d'accord		100,0	100,0
assez d'accord	22,2	77,8	100,0
tout à fait d'accord	20,0	80,0	100,0
Total	27,5	72,5	100,0

Test du khi2 : p=0,005

XXXIV

16. Développement professionnel / 32R4. Classes sur Sentiment de contrôle

Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total
pas du tout d'accord	55,6	44,4	100,0
faiblement d'accord	52,6	47,4	100,0
plutôt d'accord	16,1	83,9	100,0
assez d'accord	8,3	91,7	100,0
tout à fait d'accord		100,0	100,0
Total	26,6	73,4	100,0

Test du khi2 : p=0,007 (Très significatif)

19R3. Classes sur Cloisonnement information / 32R4. Classes sur Sentiment de contrôle

Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total
de >=7 à 12	46,7	53,3	100,0
de >=12 à 20	16,0	84,0	100,0
Total	27,5	72,5	100,0

Test du khi2 : p=0,001

24. Tutorat / 32R4. Classes sur Sentiment de contrôle

Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total
oui	8,3	91,7	100,0
non	43,2	56,8	100,0
Total	27,5	72,5	100,0

Test du khi2 : p=0,003

27R4. Classes sur Repères / 32R4. Classes sur Sentiment de contrôle

Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total
de >=5 à 18	40,5	59,5	100,0
de >=18 à 31	16,3	83,7	100,0
Total	27,5	72,5	100,0

Test du khi2 : p=0,001 (Très significatif)

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

XXXV

27R6. Classes sur Repères / 32R4. Classes sur Sentiment de contrôle

Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total
de >=5 à 9,3	83,3	16,7	100,0
de >=9,3 à 13,7	50,0	50,0	100,0
de >=13,7 à 18	13,3	86,7	100,0
de >=18 à 22,3	16,7	83,3	100,0
de >=22,3 à 26,7	10,0	90,0	100,0
de >=26,7 à 31	33,3	66,7	100,0
Total	27,5	72,5	100,0

Test du khi2 : p=0,015

29R3. Classes sur Sens / 32R4. Classes sur Sentiment de contrôle

Tableau : % Lignes

	de >=5 à 18	de >=18 à 31	Total
de >=9 à 18	35,9	64,1	100,0
de >=18 à 31	10,8	89,2	100,0
Total	23,7	76,3	100,0

Test du khi2 : p=0,002

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

XXXV'

Annexe IV Autorisation d'administrer le

questionnaire

XXXVII

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion 2013-2014

XXXVIII