Memoire Online - Guide touristique aux pays des CHO, à l'usage des managers

Ce mémoire est l'aboutissement de deux ans de formation PGM(programme général de management).

Deux années durant lesquelles,doutes, découragements, assiduité, obstination, irrégularité, fragilité, dépression, mais aussi, rencontres, apprentissages, découverte, bienveillance ont fait partie de ma vie.

Cette vie professionnelle que j'ai enrichie, cette vie personnelle que j'ai mise entre parenthèses et ces changements de priorité m'ont coûtée mais surtout m'ont beaucoup enseigné sur moi-même.

Ce mémoire vient clore ce passage de ma vie sur une note positive. Je n'aurais jamais pu réussir cette formation, la rédaction de ce mémoire et surmonter dépression-école sans le soutien de certaines personnes.

Je tiens à remercier Agathe POTEL, ma tutrice, qui a été le catalyseur de cette nouvelle vie. Par ses conseils précieux, elle a su me pousser à m'écouter et me délivrer de cet emploi qui m'emprisonnait. Elle m'a guidée sur un chemin plus lumineux. Elle a su répondre favorablement à mes attentesgrâce à ses compétences et accepter ma singularité quant à l'écriture de ce mémoire. Elle m'a tout simplement rassurée.

MarionMorel Letoublon, intervenante à EMLyon, a été ma plus belle rencontre du corps professoral. Lors de deux modules en sa compagnie, elle afait preuve d'une grande bienveillance, pédagogie et écoute active.Cela m'a aidé à prendre conscience de mes émotions et définir le parcours que je m'apprêtais à traverser. C'est inconsciemment,grâce à son attitude positive,que j'ai pu réorienter mon mémoire sur un sujet qui me tenait à coeur.

Je tiens également à remercier, les neufs managers, qui ont donné de leur temps et qui se sont ouverts à moi avec sincérité afin d'enrichir l'analyse du sujet et de me permettre de ponctuer mon mémoire de leursconfidences.

Je pense aussi à Séverine, la responsable administrative de mon ancien employeur. Durant ces deux années, elle a oeuvré à mon intégration dans cette formation et la réalisation de celle-ci par son aide et sa réactivité administrative. Son écoute, ses conseils et sa bonté m'ont permis de tenir le cap.

Et pour finir, je tiens à remercier chaleureusement trois personnes sans qui je n'y serais jamais arrivéeet sans qui je n'aurais pu terminer ce mémoire.

Ma maman a joué un rôle important. Elle a su comprendre cette douloureuse période avec pudeur et intérêt. Elle a su me remotiver lors d'une période d'incertitudes grandissantes après mes nombreuses recherches.

Alicia, ma meilleure amie, ma seconde soeur, qui m'a chouchoutée « chez elle » durant mes passages sur Lyon. Elle a surtout été d'une aide incommensurable durant toute ma période d'écriture où joie et déception ont fait leur apparition. Je l'ai également nommée « relectrice officielle » car elle est d'une grande impartialité, et objectivité. De plus, elle a un sens aigude l'analyse. Alors pour tout cela, je ne peux que lui tirer mon chapeau et la remercier pour sa confiance.

Et pour finir, l'homme qui partage ma vie, Robin. Je suis certaine que je n'aurais jamais pu accomplir ma formation et mon projet de mémoire sans son aide quotidienne pour allier pro-perso et burnout. Il a fait preuve d'un soutien inconditionnel à mon égard : self-control, intelligence organisationnelle, écoute, humour ; etc. Il a été l'homme de la situation afin de m'accompagner, me permettre de m'accomplir et de réaliser ce mémoire. Après cette période douloureuse mais bénéfique, il est toujours là, je ne le remercierai jamais assez et lui témoigne tout mon amour.

« Soyons reconnaissants envers les personnes qui nous donnent du bonheur ; elles sont les charmants jardiniers par qui nos âmes sont fleuries. »

PREFACE / INTRODUCTION

En effet, est-ce une formule de politesse ou bien une demande sincère dont la réponse nous intéresse.

A l'origine de cette expression, l'histoire nous montre que les gens s'attachaient à la santé de leur interlocuteur... Une demande empathique visant à connaitre l'état de bien-être dans lequel se trouvait la personne.

Et aujourd'hui, que signifie cette salutation inscrite dans les habitudes quotidiennes ?

Il y a dix-huit mois et après plusieurs alertes à ma direction, mon corps et mon esprit lâchaient et la dépression s'installait. Le diagnostic fut alors posé : je souffre d'un burnout que l'on nomme aussi crise de réussite¹.

Quoi répondre à cette question lorsque nous sommes malheureux au travail et que notre motivation a laissé place à la souffrance ?

Ma direction ne s'est jamais véritablement intéressée à la réponse. Et pourtant, tout l'enjeu est bel et bien là : écouter activement notre interlocuteur pour passer de « comment allez-vous ? » à « comment puis-je faire pour que vous alliez bien ? ».

S'intéresser à la santé, au bien-être et donc au bonheur des employés est l'essence de cette question qui amorce et ponctue la journée pas moins de vingt fois. Un fondamental que nous avons oublié !

J'ai pris conscience de ce manque lors de cette période qui tend à se terminer. Le bonheur au travail est donc la clé que je me suis épuisée à chercher sans réussite.

Depuis une dizaine d'années, nombreux sont ceux qui ont décidé d'exploiter ce filon permettant, en France, l'émergence du poste « Chief Happiness Officer » ou CHO dans le langage professionnel. Cette personne a pour objectif de créer les conditions dans lesquelles les salariés vont se sentir heureux au travail et d'assurer le maintien de cet épanouissement.

1. Pourquoi ai-je choisi ce sujet ?

1- S.Ramboatiana, F.Autier, Quadras, quinquas, crise de motivation au travail ? Rien d'anormal, Gereso Edition ,10 mars 2016, p.24-29.

Cette nouvelle fonction, que l'on peut traduire littéralement par « Responsable du bonheur au travail » est au carrefour de trois métiers : service communication, service évènementiel et gestion RH. RH comme « rendre heureux » en développant le patrimoine humain²et non en épuisant les ressources humaines.

Après lecture d'un premier article à ce sujet, le manager que je suis, s'est interrogé sur la pertinence de ce poste dans l'entreprise où je travaillais :

· En supposant avoir eu connaissance de ce poste auparavant, aurait-il pu influencer ma direction, voire le conseil d'administration, afin de créer ce poste ?

· Est-ce que la création de celui-ci m'aurait permise de m'en sortir plus rapidement ?

· Est-ce que la présence d'un CHO aurait permis la détection de cette crise que je m'apprêtais à traverser et ainsi de l'éviter ?

· Comment aurais-je pu collaborer avec le CHO afin de développer mon bonheur et celui de mes collaborateurs ?

· Quel aurait été la pertinence du CHO dans le développement stratégique et économique de l'entreprise ?

Autant de questions qui restaient en suspens... Mais pour la première fois, la motivation revenait. Passer du cercle vicieux au cercle vertueux devenait accessible.

Il s'agissait de s'orienter sur un sujet plus positif pour donner un sens à mes difficultés et éloigner stress, défiance, méfiance, souffrance, compétition, comparaison, jugement et étouffement.

J'ai donc décidé de transformer cette période de réflexion et d'analyse qu'est l'écriture d'un mémoire en une période de transformation et de développement personnel.

Je fais le choix de ne pas présenter les risques, les conséquences ou les solutions pour soulager la souffrance mais de prendre le contre-pied. Je désire transmettre une vision positive du travail et m'intéresser au bonheur des employés et plus particulièrement à celui des managers.

Ce mémoire permettra de comprendre la fonction et les missions du CHO et de poser les attentes et besoins des CxO (Chief X Officer³), ces managers qui sont au carrefour des dirigeants et employés.

^2- Laurence Vanhée, Happy RH : Le bonheur au travail, rentable et durable, « chapitre 1 : investir le patrimoine humain », Edition La charte, octobre 2013.

^3- Laurence Vanhée, Happy RH, « Glossaire dédié à ma maman », octobre 2013.

« CxO : le `x' représente la variable coincée entre le `C' de `Chief' et le `O' de `Officer' pour Directeur (Général). D'où CDO : Chief Digital Officer -le Directeur Informatique ; CFO : Chief Financial Officer -le Directeur Financier ; CHRO : Chief Human Ressources Officer -le Directeur des RH ; CIO : Chief Information Officer -le Directeur Informatique ; le tout chapeauté par le CEO : Chief ExecutiveOfficer -le PDG ou le Big Boss, quoi. La liste n'est pas exhaustive. Les anglophones utilisent également l'acronyme `C-suite'. »

Si la notion de bonheur est bel et bien subjective : elle est personnelle. Alors comment le CHO peut-il intervenir professionnellement ? Comment peut-il influencer la motivation, l'engagement, l'implication et l'adhésion du personnel ?

L'objectif de ce mémoire est donc de définir les facteurs clé du bonheur des managers, et de comprendre comment le CHO peut-il optimiser ces facteurs ? En quoi la création de ce poste permet-il au manager d'être M I E U X : plus à l'aise, plus en forme (physiquement et psychologiquement), plus heureux ? En quoi l'apparition des CHO et la collaboration avec les managers est-elle nécessaire ? Et pourquoi ? Quel est leur impact sur la rentabilité de l'entreprise ?

Nous répondrons donc à la question suivante : Quel est le rôle du CHO par rapport au manager dans « l'entreprise du bonheur »⁴ et pourquoi est-il apparu ?

Nombreuses et variées sont ses missions et toutes sont orientées dans le but de satisfaire le personnel afin d'augmenter les performances de l'entreprise. Ne nous détrompons pas, l'intérêt porté actuellement au bonheur dans le travail se développe en réponse à la crise économique.

2. Comment ai-je procédé pour construire ce mémoire ?

Par le biais d'une métaphore et d'un champs lexical particulier, je vous offrirai un mémoire ludique et non académique de cette problématique actuelle qu'est le bonheur au travail. Ainsi, pour traiter ce sujet et puisqu'il est question de plaisir, je proposerai une lecture originale et agréable.

Je décalquerai mon plan sur le sommaire d'un guide touristique. Vous retrouverez donc un copier-coller des items type d'un guide : simples, concrets et pertinents. Tous peuvent se transposer à notre problématique : histoire, contexte, culture, habitants, régions, environnement, activités, prescriptions, fiche de route.

Le guide touristique est synonyme de voyage et donc de découverte, d'apprentissage et renvoie directement à la notion de bien-être. Et cela résume bien le positionnement français vis-à-vis des CHO. Nous en savons peu sur eux et leur cohabitation avec les managers. Il nous faut donc rechercher, apprendre, comprendre, pour vivre en harmonie avec cette nouvelle population professionnelle.

4- Terme volé au livre « L'entreprise du bonheur », de Tony Hsieh, sortie en septembre 2011. Il a mis le bonheur au centre des préoccupations de la stratégie de son entreprise Zappos.

Au fil de la lecture, je donnerai la parole à une dizaine de managers hiérarchiques et/ou transversaux. Ils permettront d'apporter une vision plus réaliste des attentes du terrain et viendront argumenter objectivement une notion subjective.

Cela permettra de pouvoir traiter les CHO sous différents angles : les adhérents et les réfractaires, les « pour » et les « contres » !

Un examen théorique lié à mes recherches sera mené et ponctué par l'analyse des interviews de ces managers. Le fil conducteur « bonheur = performance » sera démontré tout le long pour répondre à la problématique de ce mémoire.

Par ailleurs, je commencerai par vous proposer une fiche identitaire professionnelle de chaque manager interrogé pour vous faciliter la poursuite de la lecture de ce mémoire.

· Poste : Chef de vente

· Secteur : Industriel

· A travaillé dans une entreprise qui met le Bonheur au centre de ses préoccupations

· Poste : Directeur magasin et responsable de partenariat zone sud

· Secteur : Commerces électroménager-Hifi

· Poste :Responsable de l'animation et du développement commercial

· Secteur : Service à la personne

· Poste : Manager Support Logiciel métier

· Secteur : Cosmétique pharmacie

· Poste : Responsable régional de l'antenne et la promotion

· Secteur : Media audio-visuel

· Poste : Responsable pilotage de projet

· Secteur : Assurance

· Poste : Responsable informatique territorial

· Secteur : transport public

· Poste :Directrice adjointe

· Secteur : Tourisme

· Poste : Chef des ventes

· Secteur : Industrie du bâtiment

I. COMPRENDRE L'EMERGENCE DES CHO

107^ème employé de Google en 1999, il décide, après moins d'un an dans l'entreprise, de changer son poste, en passant d'ingénieur à « Jolly Good Fellow » ou Joyeux Camarade. A l'origine, une blague... Mais le créateur du 1^er site de bouddhisme en 1995, croit dur comme fer que le lieu de travail doit être une fontaine de bonheur et d'illumination⁵.

Pionnier, M. Bonheur, ce philanthrope est aujourd'hui milliardaire et a été nommé plusieurs fois au prix Nobel de la paix.

La SiliconValley, où est installé Google, voit alors fleurir de nombreux CHO. Mais ce n'est que depuisla fin des années 2010 que la France s'est ouverte à ce nouveau concept. Le bonheur au travail a été le lieu de nombreuses recherches prises en compte tardivement. Mais qu'en est-il du retard de la France ? Et en quoi consiste cette nouvelle profession ?

1. Frise historique de l'intérêt porté au bonheur au travail

On peut définir le bonheur comme un « état de conscience de complète satisfaction »⁶. Thomas Hobbes⁷ propose aussi une vision philosophique du bonheur à travers la poursuite incessante de la réalisation de ses désirs. On peut alors comprendre le paradoxe entre désirs et bonheur : le bonheur se trouve dans la réalisation des désirs et donc dans la disparition des troubles du désirs, soit du désir lui-même. Le bonheur est de ce fait dans le moment présent lorsque le désir n'est (nait) plus et est remplacé par la béatitude, le bien-être et la félicité.

C'est avant tout un état personnel et subjectif dépendant de notre perception du monde extérieur. Les facteurs externes peuvent donc le favoriser mais pas le créer. Ils créent les conditions nécessaires à la réalisation de nos désirs. C'est donc à chacun d'être capable d'accepter ce qui a été, ce qui est et ce qui sera.

On place généralement le bonheur comme l'objectif ultime de notre existence. Il se révèle alors important d'en tenir compte dans ce qui prend un tiers de nos journées : le travail.

^5- « Meng hopes to seeeveryworkplace in the world become a drinkingfountain for happiness and enlightenment. », http://chademeng.com/about/bio/

Je vous propose donc une frise historique non exhaustive de la prise en compte du bonheur dans le domaine professionnel.

1990 Csíkszentmihályi crée le concept du FLOW⁸ suite à son expérience de 1975 et de nombreuses études. C'est un état mental atteint par une personne lorsqu'elle est complètement plongée dans une activité, se trouvant dans un état maximal de concentration, de plein engagement et de satisfaction dans son accomplissement. C'est une immersion totale, qui représente peut-être l'expérience suprême, en employant les émotions au service de la performance et de l'apprentissage.

2002 Création du poste « maitresse de maison » dans les Laboratoires Boiron dont le rôle n'est ni plus ni moins que celui du CHO.

Baudelot et Gollac⁹démontrent que ce n'est qu'au XVIII^ème siècle que l'idée de bonheur commence à être associée au travail.

Création de l'institut français « Great place to work »¹⁰. La France est le 4^ème pays européen à développer les services de cet institut né en Amérique. A l'origine, en 1981, une maison d'édition de New York demande à deux journalistes économiques, R.Levering et M.Moskowitz d'écrire un livre intitulé « The 100 Best Companies to Work for in America ». Ils démontrent durant la fin du XX^ème siècle que les fondements d'une entreprise où il fait bon travailler reposent bien sur la haute qualité des relations humaines sur un lieu de travail, caractérisé par la confiance, la fierté et la solidarité.

2005 Gosselin affirme que les concepts de bien-être, de qualité de vie et de bonheur sont proches.

Ann March dans son article « The art of work », « fait remarquer que de nombreuses entreprises, parmi lesquels Microsoft, Pentagonia et Toyota se sont rendues compte que la création d'un environnement de travail favorablement au Flow et offrant aux salariés la possibilité d'accéder à leur maitrise d'activité pouvait permettre de gagner en productivité tout en rendant le personnel plus satisfait de ses conditions de travail. »¹¹

2010 Le ministère du travail demande à H. Lachamnn, C.Larose, M. Penicaud de travailler sur la prise en compte du bien-être et de la santé mentale des employés. Ils rendent leur rapport nommé « Bien-être et efficacitéì au travail - 10 propositions pour améliorer la santeì psychologique au travail - ». Les DRH se voient donc imposer de prendre en compte ses nouveaux facteurs dans leurs missions⁹.

Création de l'IRB-T¹²(indice relatif au bonheur au travail) par Pierre Côté, conférencier et fondateur de l'IRB. Il s'agit d'un questionnaire portant sur 24 facteurs d'influence du bonheur dont 5facteurs d'influence au bonheur au travail. Il permet de développer un outil pour poser un diagnostic et d'identifier des solutions pour améliorer ces facteurs clés.

2011 « L'étude scientifique publiée le 5 septembre dans le New York Times prouve que le désengagement coûte 300 milliards de dollars aux sociétés américaines. »¹³

9 septembre, sortie du livre « L'entreprise du bonheur » de T.Hseih. Ce dernier est le Chief executiveofficer (CEO) et cofondateur de Zappos, entreprise de vente en ligne de chaussures. Il fait part de son expérience et comment en misant non pas sur les profits et le rendement, mais sur les préoccupations liées au bonheur, Zappos atteint en 2001, la 6^ème position¹³ au classement CNN-USA des `best companies to work for' et vendue en 2009 pour 1 milliard de dollars à Amazon.

2013 15 octobre, sortie du livre « Happy RH : Le bonheur au travail, rentable et durable » de Laurence Vanhée. Un livre (r)évolutionnaire écrit par cette belge qui, en 2009, passe de DHR à CHO au sein du ministère belge de la sécurité sociale. Le coût du projet s'élève à 10M€ mais a un ROI de 18mois. Cela a permisde faire des économies monumentales ; par exemple,aujourd'hui, à hauteur de 9M€ par an sur les frais locatifs. Elle décortique son poste, ses missions, les risques. Elle opère, dissèque et digère tout ce qu'il est utile de savoir. Ce livre est considéré dans ce milieu comme la Bible pour le RH, CHO ou même les entreprises orientées Stratégie du Bonheur.

1^er congrès de psychologie positive (ou science du bonheur) francophone où l'entreprise est un des thèmes traités.⁹

2014 D.Pink dans « La vérité sur ce qui nous motive » met en évidence les différentes formes de motivation et donc de reconnaissance, autres que pécuniaire, qui permettent aux salariés d'atteindre leurs objectifs et ceux de l'entreprise à court, moyen et long terme.

1^er Janvier, sortie du Livre « Happy houris 9 to 5 » d'A.Kjerulf. Ce livre contient des données qui montrent que les personnes les plus heureuses sont plus productives, plus innovantes, plus motivées, offrent un meilleur service à la clientèle et permettent de mieux gérer le changement.L'auteur nous livre une recherche dans 30 pays qui démontre que le bonheur au travail repose sur les résultats et les relations. « Happy Houris 9 to 5 » donne des conseils détaillés et pratiques sur le renforcement des compétences et de l'énergie pour améliorer ces résultats et ces relations.¹⁴

2014 à2016 :En France, les annonces d'emploi pour le poste CHO augmentent de +967%.¹⁵

2016 Reportage « Envoyé spécial, Travail : tous bienveillants », diffusé en septembre, en primetimesur la chaîne publiqueFrance 2, signé L.Poussery et S.Pak. Ils montrent les nouveaux postes du bonheur et les dérives liées à cette problématique.¹⁶

Rapport « La qualité de vie au travail (QVT)¹⁷: un levier de compétitivité. Refonder les organisations du travail » de E.Bourdu, MM.Peìretieì et M.Richer. Ce rapport traite en deux volets du lien entre QVT et performance : recherches et expériences terrain.

On remarque notamment que si les études sur le bonheur et l'amélioration des conditions de vie ont fleuri au cours de la 2^ème moitié du XXème siècle, c'est bien à partir des années 2000 que la réflexion dans le domaine professionnel a vu le jour. Il est donc impossible de ne pas faire le lien avec le bouleversement économique qu'a connu cette période. En 2001, le Krach boursier explose et l'on commence à parler et à s'interroger sur le lien étroit entre rendement, productivité, performance etbonheur. En 2008, une crise économique de 4 ans s'installe en France et l`on voit les entreprises agir : les premiers postes de CHO apparaissent. A partir de 2010, les entreprises sont prêtes à payer pour faire passer des tests afin de connaitre le niveau de bien-être de leurs salariés.

Il existe de nombreuses applications et sites gratuits permettant de répondre à la question suivante : Etes-vous heureux au travail ? Mais intéressons-nous de plus prêt à l'IRB-T. Pierre Côté, son créateur, vit aujourd'hui de ses conférences et de ses audites « bonheur » en entreprise. C'est bien que certains dirigeants sont prêts à investir dans le bonheur même en cas de crise.

J'ai donc interviewé les managers : Comment réagiraient-ils à ce test ? Qu'attendraient-ils des résultats ?

Sept managers sur neuf sont enthousiastes à l'idée de mettre en place et de passer ce test, à condition que :

· L'entreprise ne le fasse pas par souci de visibilité, et/ou pour développer leur impact marketing.

· La synthèse des résultats et les changements opérés par la suite, n'excluent aucun échelon : dirigeant, CODIR, CA, Managers, employés, collaborateurs.

^9- Marie-Pierre Feuvrier, Travailler pour être heureux ? Le bonheur et le travail en France ?Editions Fayard. Source :Article - Bonheur et travail, oxymore ou piste de management stratégique pour l'entreprise ? - Revue Management et avenir, 2014, p.165, p.166, p.172-173.

^11- Daniel Pink, La vérité sur ce qui nous motive, Edition Flammarion,septembre 2014, p.155.

^13- Laurence Vanhée, Happy RH: Le bonheur au travail, rentable et durable, « chapitre 1 : investir le patrimoine humain », Edition La charte, octobre 2013.

^15- Caroline Lallemand, Un «responsable du bonheur» peut-il vraiment rendre les employés heureux, article leVif.be, 8 février 2017.

· L'environnement, les pratiques managériales, l'opportunité de monter en compétences et la stratégie soient retravaillés, rediscutés tous ensemble dans une dynamique profonde individuelle et collective.

· « J'attends d'avoir une transparence sur les attentes de mes collaborateurs [...], les

Feedbacks seuls ne suffisent pas. Cela permettrait de déceler chez certains des manques, être au plus proche des gens, être sûr d'avoir toutes les clefs et vérifier qu'on aille tous dans la même direction, stratégie comprise et suivie. »

a un rôle dans le bien-être du collaborateur. Mais les collaborateurs ont un rôle dans le bien-être des autres collaborateurs. »

En résumé, toutes les personnes de l'entreprise devront être capable de se remettre en question pour opérer des changements positifs nécessaires à leur individualité et au collectif, si et seulement si la stratégie de l'entreprise est clairement définie et intégrée.

Quant aux réfractaires, ils sont curieux mais perplexes. Ils ont tendance à émettre des réserves car le bonheur au travail n'est pas palpable. Parler de ce thème renvoie à une connotation très psychologique. Cela dépend donc des capacités des salariés à répondre, s'ouvrir, être francs et cela dépend aussi du charisme du Leader de l'entreprise. Ils ont peur que l'IRB-T à défaut de rassembler, divise en émettant des comparaisons sur les différents services où il fait bon travailler. La comparaison, la compétition est encore un fois très ancrée dans notre culture française. L'aide est vécue comme une faiblesse.

2. La France : un contexte particulier

Ce n'est que depuis trois ans que les articles sur les CHO fleurissent partout en France. Mais malgré les études, notre pays reste en marge. La culture française y est pour beaucoup.

Marie-Pierre Feuvrier s'est intéressée aux freins du développement du bonheur au travail. Dans son article⁹, elle énumère ces facteurs et appuie sa démonstration par des vérifications expérimentales.

· La religion chrétienne dont hérite la France associe plaisir pulsionnel et mal. Adam en cédant à la tentation de l'arbre de la connaissance est punipour toujours : « C'est à la sueur de ton visage que tu mangeras du pain. »¹⁸, remplacé courammentpar « tu travailleras à la sueur de ton front. » Travail rime donc avec pénibilité. En effet, l'enseignement du catéchisme se fait dès notre plus jeune âge dans les écoles primaires privées. Jusque dans les années 90, le nombre d'élèves inscrits en école privée était supérieur au public. Les anciennes générations ont donc été éduquées ainsi.

· L'éducation scolaire joue donc un rôle prédominant dans notre rapport au travail. « L'école avait pour fonction principale et officielle de préparer les jeunes à leur avenir et à l'obtention d'un métier » (Snyders, 1986). Mais elle ne se préoccupait pas de faire de nous des hommes réfléchis, conscients et à l'écoute de nos émotions. Elle ne nous formait pas sur notre introspection. Comment savoir comment être heureux si l'on ne nous a jamais posé la question ? L'école en France ne nous apprenait pas suffisamment que « l'erreur a un statut positif ». L'apprentissage, le travail n'a pas de réelle connotation positive.

« Quand on aura compris dans ce pays qu'on apprend en se trompant, on reconstruira l'écoledifféremment »Jacques Attali, Le Monde Éducation, 10 novembre 2010

· La formation professionnelle qui dans sa continuité forme au savoir-faire et oublie savoir-être (Ségal, 2006). Or aujourd'hui, les recruteurs dont je fais partie cherchent plus des personnes dotées de qualités relationnelles que de compétences professionnelles. Il est facile d'apprendre et de transmettre une technique mais délicat et très complexe de travailler sur des facteurs aussi interpersonnels que sont les savoirs-être. C'est bien là que le bât blesse.

Sans oublier que la France conserve son titre de Championne du Monde de pessimisme (Gallup, 2012). En temps de crise, les français ont tendance à prescrire le rationnement et non le développement : les budgets sont resserrés et les investissements liés au projet « bonheur des salariés » sont gelés.

De plus, notre culture professionnelle française nous pousse à travailler plus. Dans certains pays comme chez nos voisins anglais, plus le salarié reste tard au travail et plus il est considéré comme désorganisé. En France, nous faisons pour faire et non par besoin, mission ou envie. Il est nécessaire de faire pour être « bien vu », « bon professionnel », pour mériter notre dû, notre salaire, notre reconnaissance, notre confiance.

Les conséquences sur notre vie personnelle, notre stress et le peu de temps que nous accordons à notre propre personne et notre famille, sont nombreuses. Cela rend difficile l'épanouissement au travail.

En sortie de guerre, les français ont eu peur de manquer. Travailler, travailler toujours plus était donc la nouvelle devise. Quitte à grappiller des heures sur notre vie privée : nos enfants auront ce que nous n'avons pas pu avoir ! Il est donc difficilement concevable de changer les mentalités en France du jour au lendemain.

« J'ai observé lecomportement des générations et on s'aperçoit queles jeunes de ladernière génération Z, voire

de la Y, s`ils n'ont pas des conditions de travail favorables à leur épanouissement, ne sont pas motivés et ne s'investissent pas. Avant, tu allais au travail parce que tu avais besoin d'un salaire, que tu sois manutentionnaire ou responsable, tu en avais besoin d'un travail pour nourrirta famille, c'était pécuniaire ; plus aujourd'hui.

Depuis les années 2000, la retraite des baby-boomers s'allonge et les jeunes poussent au portillon. Cette cohabitation ancienne-nouvelle génération est à prendre en considération dans la dynamique du bien-être au travail.

Les générations Y et Z sont plus à l'écoute de leurs besoins : plaisir, transparence, écoute, relations, etc. Elles sont très sensibles à l'équilibre vie privée - vie professionnelle. La guerre des talents est lancée pour pallier aux départs des anciens qui sont plus nombreux que le nombre des jeunes arrivant sur le marché. Le CHO peut être une réponse afin d'attirer les nouvelles générations.

3. La culture CHO

FIGURE 2 : 8 clés du bonheur au Travail par Emma Seppälä, directrice du Centre de recherche sur l'altruisme et la compassion de l'Université de Stanford

Le bonheur dépend de chacun de nous, nous sommes seuls à connaitre nos besoins et nos envies. La culture CHO permetde les écouter, ensuite de les verbaliser. Elle peut se définir ainsi : créer et mettre en place les conditions sinéquanone externes favorisant le bonheur au travail :

Le CHO n'oublie pas pour autant que le salarié est là pour travailler. Pour l'employeur, le CODIR, les investisseurs, telle est la mission principale : être performant. Il faut donc s'acquitter de son travail, ses missions dans un environnement favorable à chacun.

Faire preuve de culture CHO, c'est trouver et maintenir l'équilibre entre attentes de l'entreprise et attentes des salariés.

« Selon l'agence GALLUP, par rapport à des collaborateurs malheureux ou désengagés, les collaborateurs heureux sont : 2 fois moins malades, 6 fois moins absents, 9 fois plus loyaux. Laissez-moi vous donner un autre exemple. A la pause on a séparé les salariés en deux équipes. On a projeté aux 1^ers des films neutres, tandis que les 2^ds ont vu des films drôles, inspirant la bonne humeur. Au retour à l'atelier, la production du 1^er groupe est stable ; celle du second progresse de 10,71% » Laurence Vanhée, Happy RH est interviewée par Christophe Bys

La rentabilité du bonheur existe bel et bien et la présence du CHO doit le démontrer. C'est donc une question de survie pour l'entreprise de demain de mettre en place la culture CHO.

Cette culture est au carrefour de trois métiers : la communication interne, l'évènementiel en interne et les ressources humaines.

Laurence Vanhée dépoussière le métier RH et fait le lien avec le marketing. Il s'agirait là de s'intéresser aux employés comme on s'intéresse aux clients. Il serait alors judicieux d'intégrer le MaRHketing aux missions du CHO pour passer de gestion des ressources humaines à développement du patrimoine humain : quand l'un a pour signification l'épuisement de ressources, l'autre a pour signification la fructification. On cherche à coller au plus près des besoins des employés pour leur donner envie de s'investir dans l'entreprise à long terme : fidéliser les employés.

^19- Spécifique- Mesurable-Ambitieux- Réaliste-Temporelle, défini par George T Doran

FIGURE 3 : Réalité du MaRHketing par Laurence Vanhée inspiré par le marketing mix de Philip Kotler, les RH peuvent s'inspirer des 6 `P' en les traduisant par les concepts RH suivants

Source : création schéma à partir du chap.0 « Les RH avant les Happy RH », Happy RH: Le bonheur au travail, rentable et durable, 2013, L. Vanhée

Attention, la création d'une telle matrice n'est pas compatible avec le patrimoine humain et donc l'adaptation est de mise.

L'effet boule de neige « bien-être, bonne humeur et bonheur » existe. Chaque employé heureux favorisera le bien-être de ses collègues : Happy collaborateurs, happy leaders... happy clients (Vanhée, 2013) !

Exemples d'entreprises françaises qui ont adopté la culture CHO et qui en parlent :

II. LES REGIONS

Après avoir défini la culture CHO, il faut nous intéresser aux méthodes pour la mettre en place.

En effet, les CHO vont devoir redoubler d'efforts pour installer de nouvelles pratiques professionnelles afin de rendre les managers plus heureux, c'est-à-dire plus investis, plus engagés, plus motivés et donc plus performants.

Pour définir les régions du Pays des CHO et répondre à la question « Qu'est-ce le bonheur au travail en France pour les managers ? », j'ai analysé les besoins essentiels des managers pour leur bien-être et la performance en entreprise. On remarque que ceux-ci sont identiques.

Voici leurs réponses que j'ai pu regrouper en valeurs socles qui seront chacune expliquée et détaillée dans les sous-chapitres suivant :

		BONHEUR	PERFORMANCE
LIBERTE	Autonomie	56%	78%
	Pouvoir	33%	44%
	Organisation	67%	56%
RECONNAISSANCE	Confiance	67%	56%
RECONNAISSANCE	Responsabilité	67%	78%
HUMANITE	Communication	56%	78%
	Partage des valeurs	56%	56%
	Relationnel	100%	78%

Ainsi, grâce à l'analyse de ces réponses, j'ai pu représenter le pays des CHO. J'ai donc pris la France qui est le contexte actuel auquel on s'intéresse.

Les valeurs socles identifient les régions qui sont divisées par département, soit les sous-valeurs. Ces dernières, si elles sont mises en place et respectées, permettent d'atteindre la valeur socle et donc le bonheur.

Source : Synthèse des interviews des neufs managers, - Partie I : THEMATIQUE BONHEUR-PERF

1. Liberte

« La liberté est l'état d'une personne ou d'un peuple qui ne subit pas de contraintes, de soumissions, de servitudes exercées par une autre personne, par un pouvoir tyrannique ou par une puissanceétrangère. C'est aussi l'état d'une personne qui n'est ni prisonnière ni sous la dépendance de quelqu'un.Ellepeut être définie de manière positive comme l'autonomie et la spontanéité d'une personne douée de raison. La liberté est la possibilité de pouvoiragir selon sa propre volonté, dans le cadre d'un système politique ou social, dans la mesure où l'on ne porte pas atteinte aux droits des autres et à la sécurité publique. » Anonyme, Site La Toupie

Ainsi, la liberté est bien liée à l'autonomie des personnes, leur pouvoir et leur organisation. Ces trois axes fonctionnent de pair et sont liés les uns aux autres.

Recruter une personne pour un poste suppose qu'elle a les capacités de pouvoir faire ce qu'on lui demande et d'agir en fonction. Or certaines entreprises et/ou « N+x » ont du mal à déléguer ce pouvoir. Avoir du pouvoir signifie avoir un pouvoir d'actions et de décisions dans sa propre fonction. Cela est essentiel : c'est une base de la liberté ! Certains managers interrogés se sont sentis parfois limités dans leur fonction bien qu'ils portent le titre de responsables de service. Ils ont remarqué que ces petites entraves à leur pouvoir les ont empêchés d'être heureux au travail.

Parlons ensuite de l'autonomie, qui est revenue régulièrement comme un élément important du bonheur et de la performance en entreprise. Etre autonome au travail, c'est choisir son type de management, sa « to do-List » du jour, de la semaine ; c'est réfléchir par soi-même, ne pas être contrôlé, surveillé régulièrement ou même se sentir infantilisé.

c'est-à-dire qu'on me fasse confiance dans l'organisation que je donne au traitement des dossiers ou au sujet que je choisis d'aborder. »

Mais être libre, c'est aussi avoir de la liberté organisationnelle. Cette dernière peut-être définit par les termes « Flexiplace-Flexitime ». Ces termes « désignent la capacité d'offrir aux collaborateurs un ajustement à leurs besoinsde lieux, du temps et des cadences de travail. » L.Vanhée

La flexibilité permet de pouvoir limiter le stress lié aux déplacements pour se rendre à son lieu de travail, de pouvoir équilibrer vie professionnelle et vie personnelle. En conséquence, le collaborateur qui s'accorde plus de flexibilité est plus opérationnel, car 100% actif et présent dans la tâche demandée. Il est aussi plus créatif grâce à un environnement favorable et un esprit libéré de toute contrainte et donc il est plus efficace.

Certaines entreprises très performantes économiquement ont prouvé ce raisonnement en appliquant le principe de la liberté et d'une autonomie totale à leurs salariés :

· Atlassian, entreprise australienne de logiciels informatiques, qui a créé les « FedEx Day ». Elle libère ses employés une journée par trimestre de toutes obligations professionnelles régulières. Ils font donc ce qu'ils veulent mais doivent créer, innover, seul ou en équipe. L'objectif est que les participants soient originaux. Ils doivent développer de nouveaux produits, de nouveaux services, des améliorations de bugs récalcitrants ou des processus métier. Du jour au lendemain, soit 24h plus tard, ils doivent livrer quelque chose, peu importe, il n'y a pas de règles.Atlassian fournit pizzas, bières, etc.De nombreuses innovations ont vues le jour grâce à cette initiative. Ce programme s'est rapidement répendu dans d'autres entreprises qui ont adopté leurs propres versions des « FedExday » ; telles que Twitter, Charlie Sheen, Yahoo, Symantec, Flickr, Hasbro Toy et la Mayo Clinic.

· Google, entreprise américaine, leader des services technologiques a adopté la règle des 80/20 :« Tout ingénieur est incité à consacrer 20% de son temps à desprojets personnels et 80% aux projets de l'entreprise. »²⁰ Ainsi, de nombreuses innovations ont vu le jour, tel que Google news. Mais Google demande aux salariés de rédiger 3 à 5 lignes par semaine sur ces 20%. Ce temps peut être pris uniquement si les missions professionnelles sont terminées. Si ce n'est pas le cas, les 20% se rajoutent aux 100% d'activité ordinaire. Mais que cela n'en déplaise aux réfractaires, les employés y trouvent un avantage et sont heureux.Pour développer leurs projets, Google met à leur disposition les ressources nécessaires, les conseils avisés et le soutien de professionnels. Cette pratique managériale qui consiste à libérer le salarié permet à Google de diminuer son turnover en évitant que toutes ces innovations partent chez les concurrents.

· 3M, entreprise américaine spécialisée dans le domaine médical puis la bureautique, est à l'initiative de cette méthode de management. C'est en 1950 qu'elle voit le jour et permet aux employés de réserver 15% deson temps de travail au développement d'un projet personnel mais sans contrôle. Ainsi, le fameux Post-it a été inventé lors de ce temps extra-professionnel. Les dirigeants préféraient voir leurs salariés pleinement productifs sur 6h que moyennement sur 8h : l'assurance pour eux qu'ils soient plus motivés dans leur vie et donc dans leur travail.

· Hewlett Packard, autre entreprise américaine dans l'électronique, a développéce concept de liberté du temps de travail, avec la règle des 80/20 sans contrôle et en réduisant les missions professionnellescourantes.

· Tapptic,entreprise belge spécialisée dans le conseil en stratégie digital et développement, a mis en place une journée de télétravail par semaine qui est très bien perçu par le personnel. Ainsi, les employés qui souhaitent travailler de chez eux, de chez des amis, très tôt, très tard pour se libérer du temps dans la journée lepeuvent. Une seule règle : ne pas gêner l'organisation de ses collaborateurs.

^{· 20-} Bernard Girard,« Google, une formidable machine à innover »,Chapitre Innovation duDossier « Le bonheur expliqué par les économistes »,Magazine « Problèmes économiques », revue 2.938,2 janvier 2008

Zappos²¹est entreprise américaine dans la vente internet des chaussures qui a une culture d'entreprise très forte. Tony Hseih a défini les valeurs de son entreprise en collaboration avec ses salariés, par exemple : « Etonner le client par la qualité du service. Etre drôle et un peu insolite. Etre aventureux, créatif et ouvert d'esprit, etc. »

Pour cela, une seule règle : celle de ne pas en avoir. Ainsi, pas d'instruction délivrée aux téléconseillers, pas de script. Ils doivent faire appel à leur imagination et peuvent en autre, envoyerle client chez le concurrent si l'article n'est pas en stock.

· Black Angus, start-up strasbourgeoise spécialisée dans les campagnes E-marketing, a instauré la règle des 80/20 de Google. Une demi-journée par mois est « offerte aux nouveaux collaborateurs avec 1h de massage en Institut, ainsi que l'accès à un SPA pendant quelques mois, le temps qu'ils prennent pleinement possession de leur temps de création. »²²

· Sur cette même pratique, un restaurant doublement étoilés du sud-ouest²⁰donne du temps à ses vingt cuisiniers pour qu'ils inventent chaque mois un plat. Ces plats sont ensuite proposés à l'ensemble du personnel. Puis, ceux qui sont sélectionnés, sont inscrits sur un menu expérimental pour que des clients évaluent leur qualité. Au final, les meilleurs de ces plats entrent définitivement dans la carte principale.

En France, cela se développe doucement mais sûrement. Le télétravail existe : je l'ai testé. S'organiser comme bon nous semble, de chez nous et à n'importe quelle heure est un facteur clé pour laliberté professionnelle, mais il ne suffit pas.

Pour reprendre D.Pink²³, je dirais que la liberté consiste à choisir sa tâche (quoi faire ?), à choisir le temps et la durée dédiée (quand lefaire ?), à choisir sa manière, technique (comment faire ?)et à choisir son équipe (avec qui faire ?).

En effet, être plus libre, avoir le pouvoir de décision et d'action, être plus autonome favorisent l'innovation et la créativité. Le salarié donne du sens à son travail et peut être reconnu pour ses idées.

Les exemples cités ci-dessus prouvent que de la liberté nait la reconnaissance.

« Un des freins de mon bonheur professionnel est l'empiètement du travail sur ma vie privée. J'ai besoin d'avoir un équilibre,j'ai besoin de temps en temps,

de pouvoir partir le soir moinstard, de passer des appels personnels dans la journée. Si ce n'est pas le cas, ça me gêne. »

^22- Daniel Pink, La vérité sur ce qui nous motive,Edition Flammarion,septembre 2014, Chapitre II-5.

2. Reconnaissance

L'échantillon de managers interrogés a estimé que la confiance qu'on leur accordait et les responsabilités qu'on leur permettait d'exercer, avaient un impact direct sur leur bonheur et sur leur performance. (cf tableau introduction chapitre)

« Plus de liberté implique plus de responsabilité, et c'est cela qui crée bonheur et performance. » Interview de L.Vanhée, « Enfin heureux au boulot ? » par Mathieu Nguyen

Prenons l'exemple de l'entreprise française Décathlon. Elle a remporté « The Great Place to Work » en 2017. C'est une entreprise libérée²⁴ où les salariés sont libres, responsabilisés et reconnus. Chaque employé est écouté et responsabilisé à son échelon :

«?Nous allons tous dans le même sens et les responsabilités ainsi que les initiatives sont valorisées à leur juste valeur. (...) Je voyais l'entreprise comme un univers faux, où je ne serais pas à ma place. Mais je n'ai jamais trouvé un environnement de travail où les relations entre collègues soient aussi simples que chez Décathlon. Dès les premières semaines, ma voix comptait autant que celle de quelqu'un qui travaillait là depuis 20 ans. » Alexandre, 25 ans, salarié au siège social de l'entreprise à Villeneuve d'Ascq

Ainsi, chaque individu recruté, de l'hôtesse de caisse à l'ingénieur, est un amoureux du sport. Il peut donc, en dehors de sa vie professionnelle, par exemple en partageant un moment sportif entre amis, développer « l'insight ». Chez Décathlon, ce terme signifie développer l'étincelle créative. Chaque idée est écoutée avec soin, aucune n'est rejetée.

En 2003, un vendeur entend de nombreux clients rêver d'une tente qui se monterait toute seule. Ilpropose son idée et les ingénieurs débutent leurs recherches. Mise sur le marché en 2005, la « tente 2 secondes »est une véritable révolution, un succès qui a fait connaître la marque Quechua ! Suite à cela, le vendeur a été reconnu en montant les échelons professionnels.

^24-« C'est une entreprise où les salariés sont libres et responsables d'entreprendre toutes les actions qu'ils estiment les meilleures pour l'entreprise. Partant du principe que les salariés sont les mieux placés pour savoir comment faire le travail, ces entreprises suppriment les procédures, les contrôles, la surveillance et les hiérarchiques qui s'en occupent. » Isaac Getz,Liberté&Cie - Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Edition Flammarion, février 2016.

« Créer un climat de confiance, laisser la porte ouverte, donner de l'autonomie à mes collaborateurs avec des suivis espacéset être

présent au moment souhaité, sont les conditions qui permettent d'améliorer notre performance collective.

Il faut qu'il y ait un management de confiance de la part de mes supérieurs et de moi vis-à-vis de mon équipe pour que

Lorsque les managers m'ont parlé de confiance et de responsabilité, ils évoquaient plusieurs choses : le respect des initiatives, le respect des choix, des décisions, le droit à l'erreur, le non jugement, le soutien et la compréhension des « N+x ». La confiance doit être réciproque : direction, managers, collaborateurs.

Aujourd'hui, de nombreuses études prouvent que la reconnaissance salariale n'est pas le seul levier de motivation, d'investissement, donc de performance et de bien-être. D.Pink²²démontre par des expériences, des entretiens que « la carotte et le bâton » (motivation 2.0) ne fonctionnent plus. Il nous explique comment passer de cette « motivation 2.0 » à la « motivation 3.0 » qui viseà développer l'autonomie, la maîtrise et la finalité des collaborateurs pour augmenter leur reconnaissance :

· Passer de l'obéissance à l'implication : plus on a de limites et moins on va loin ; acquérir la maîtrise permet d'être meilleur dans un domaine.

· Passer de la maximisation des profits à la maximisation de la finalité : le profit devient un moyen, un catalyseur pour arriver à la finalité. Cela permet de donner du sens et de trouver un intérêt personnel.

Les CHO auront donc la responsabilité d'identifier, d'observer et de corriger les dérives liées à l'écart entre ces nouvelles pratiques managériales. Le manager, quant à lui, attend de ses supérieurs qu'ils mettent en place de nouveaux leviers de reconnaissance et ainsi, il se fera une joie de les appliquer à son équipe. `

Ces quatremodes de reconnaissance sont nécessaires et ont chacun leur importance. Selon le type d'individu et la situation, il faudra jouer sur un ou plusieurs à la fois :

· Reconnaître les résultats :ce premier mode le plus utilisé aujourd'hui. Il porte sur l'observable, le mesurable et le contrôlable dans le travail.

· Reconnaîtrela pratique de travail : ce deuxième mode porte sur la manière d'exécuter le travail, sur les comportements, compétences ou qualités professionnelles du salarié.

· Reconnaîtrel'investissement au travail : ce troisième mode porte sur l'implication quotidienne personnelle.

· Reconnaître la valeur de la personne et non de l'employé :ce quatrième mode porte sur la relation à l'individu.

Si l'individu est écouté, consulté, félicité pour ce qui est visible, quantifiable ou non, il se sentira mieux reconnu. Ce sentiment de félicité ressenti permettra un engagement plus fort, à plus long terme de l'employé et donc renforcera la performance de l'entreprise.

Le CHO a repris ces leviers de reconnaissance non-monétaires²⁵dans ses missions :

v ECOUTER : retour de satisfaction, passer plus de temps à écouter qu'à parler

^{v 25-}Ried Nalliat, Infographie le secret de la motivation autrement que par l'argent, Magazine Cadre et Dirigeant, IFAS, 17 décembre 2014, mise à jour le 29 juillet 2015.

v COHESION : sentiment d'appartenance à l'équipe, à un service et à la société

v ERREUR POSITIVE : Statut positif même si l'objectif n'est pas atteint en récompensant les effort fournis

v TRANSPARENCE : donner du sens sur le rôle de chacun, inscription de l'individu dans la finalité

v MERCI : remplacer « Désolé » par « Merci ». Un remerciement au moment opportun, par des moyens différents, en individuel ou collectif, favorise l'investissement

En conséquence, il est essentiel de mettre l'individu, la personne et non le salarié au centre des préoccupations lorsque l'on parle de bonheur au travail.

« Dans le domaine de la gestion des personnes, la reconnaissance du travail est un levier de mobilisation puissant. On sait aussi que les pratiques de reconnaissance agissent sur l'identité de la personne, les relations interpersonnelles, la motivation, la santé voire les conflits. » Jean-Pierre Brun, université Laval

3. Humanité

Christophe Châtillon, le CEOde la société Tapptic, confiait il y a quelques mois à sa CHO, Virginie Vandersmissen, que « le côté humain est tout aussi important pour lui que le côté stratégique et de production. »²⁶. C'est pourquoi, cette CHO s'accorde à avoir un contact privilégié avec chaque Project Manager.

Comment ? En ramenant l'humain au centre du débat. Les managers attendent de leur entreprise et du CHO, que cette valeur soit non seulement mise au centre mais qu'elle soit déclinéeopérationnellement pour permettre à chacun de s'y retrouver. C'est-à-dire qu'il est nécessaire que cette valeur ne soit pas seulement partagée dans les dires mais aussi dans les faits.

^26- Caroline Lallemand, Un «responsable du bonheur» peut-il vraiment rendre les employés heureux, article Le Parisien, 8 février 2017.

J'entends par humanité, d'une part communication (transparence et bienveillance) ; et d'autre part relationnel collègue (partage, entraide et ambiance de travail conviviale).

Par exemple, deux missions essentielles sont confiées à Nathalie Forestier, la CHOd'AlloResto : « organiser des évènements pour favoriser la cohésion et le bien-être des salariés ; et encourager le dialogue au travers d'une communication claire. »²⁷

Moi-même, j'étais malheureuse au travail car je n'étais pas en ligne avec mes valeurs humaines. Je ne souhaitais pas abandonner mon poste afin de ne pas laisser mes collègues et mon équipe dans la difficulté. J'ai vite compris que l'humain n'était pas une source de préoccupation dans mon entreprise. Une contradiction quant au fait qu'il s'agisse d'une « association du tourisme social ». Seuls les résultats et la satisfaction clients comptaient, peu importe les moyens. Les réunions entre collaborateurs n'existaient pas. La communication était biaisée par oublis récurrents : « Je suis comme cela » répétait mon directeur, alors « faisons avec ». Lors d'une réunion imposée à notre demande avec notre supérieur au bout de 3 ans, j'ai évoqué un problème majeur entre deux collègues. Elles ne se parlaient plus : deux postes clés qui devaient pourtant travailler ensemble. Elles passaient par des intermédiaires pour se transmettre les documents, ne se disaient pas bonjour mais s'envoyaient des mails très polis et tout cela dans un espace de travail de 100m². Mon directeur avait remarqué ce froid. Mais pour lui, comme le travail était fait, aucune incidence. Sa phrase résonne encore dans ma tête : « Je ne suis pas là pour régler les problèmes de cour d'école. » Forte de cette initiative de sauveuse, j'ai cru pouvoir faire prendre conscience durant ces 18 mois de burnout et les mois précédents, que l'humain était central avec des arguments non discutables. Mais lorsque l'individu responsable ne partage pas cette vision, la stratégie ne peut pas opérationnellement être mise en place et le bateau coule : mon bateau coule ! « Ni sauveur, ni persécuteur, ni victime : sortir de ce triangle dramatique » était ma clé (B. Raquin). Heureusement, mes collègues, elles, ont toujours été présentes avec beaucoup de bienveillance face à mon état qui s'aggravait. Pour le bien-être de mon équipe, je l'ai caché, j'ai pris sur moi. J'ai continué à venir, à sourire, à organiser des moments festifs, à souder, à regrouper et tout cela par obligation. Je n'étais plus assez forte pour y croire. Mais je l'ai fait ; car en travaillant sur l'humain, en faisant pour l'individu, l'individu me le rendait ! J'ai ainsi pu survivre au travail malgré mes difficultés individuelles. Le jour où je me suis écoutée, cela a été une véritable délivrance et je pèse mes mots. Mon arrêt a été salvateur !

L'humain : l'écoute, la bienveillance, le partage, l'entraide, la solidarité, la cohésion, sont autant de mots qui résonnent chez les managers interviewés et en moi, mais qui sont souvent oubliés au travail. Les missions s'effectuent sans mais les pertes économiques sont là ! En un an et demi dans mon entreprise : deux webmasters sont partis, deux ruptures conventionnelles de cadre ont été signées, une incapacité de travail a été déclaré. La direction trouve peut-être des arguments pour répondre à ces départs tels que : elle était malade, la société était trop loin de chez elle, il voulait voir autre chose. Lorsque nous signons un contrat, nous le faisons en connaissance de cause. Et quand on est heureux au travail alors cela devient insignifiant et tous ces obstacles n'en sont plus.

100% des managers ont tous répondu qu'ils avaient besoin d'un relationnel fort. Le management collaboratif que certainsutilisent déjà est aussi un des points clé de leur bien-être professionnel.

« Ce qui m'empêche d'être heureuse au travail, c'estla relation avec mes « N+x » et mes collaborateurs. J'ai besoin de cohésion humaine et d'un apprentissage mutuel peu importe le statut de la personne.

de travailler avec des collaborateurs qui n'ont pas forcément les savoir-faire au départ mais des savoir-être, des capacités intrinsèques leur permettant de développer les compétences techniques par la suite. Le recrutement est important, je recrute des personnes qui partagent mes valeurs socles : autonomie, cohésion, ambiance, humain au centre. »

Il n'y a donc pas de bonheur possible sans liens. Ce management collaboratif est important aux yeux des managers interrogés car il prend en compte l'humain. L'intelligence collective, qui est la clé de la réussite de ce mode de management, fait référence à une communication bienveillante (oral, écrite, directe...) et un relationnel sans faille. On peut l'associer à l'équation « 1+1=3 » :

« L'intelligence collective est la somme des intelligences individuelles des membres d'une équipe plus leur relation. Ainsi, ce qui distingue une intelligence collective d'un simple travail collectif, c'est ce dépassement dû à la relation entre les membres du collectif. C'est l'Ensemble des capacités de compréhension, de réflexion, de décision et d'action d'un collectif de travail restreint issu de l'interaction entre ses membres et mis en oeuvre pour faire face à une situation donnée présente ou à venir complexe. »²⁸OlfaZaïbetGreselle

L'impact économiquepour l'entreprise de la prise en compte de l'humain existe bel et bien :

Le rôle du CHO sera donc de mettre en place des actions permettant de développer ces nouvelles méthodes de management répondant à leur devise (cfChapitre 4 « Quoi faire ? ») :

III. LES HABITANTS

Après avoir défini la culture CHO et ses régions, intéressons-nous à la personne et au poste. Qui sont-ils ? Quelle est leur fonction ? Quelle collaboration, quels liens entretiennent-ils avec les Managers, les managés et leurs supérieurs ?

1.Les CHO

« Pour moi qui ai une aversion totale pour la routine, c'est parfait. C'est parfois fatigant mais très agréable de se créer son propre métier ! » Florelle Moire, CHO à l'entreprise Intuiti²⁹

Virginie Vandersmissen, CHO chez Tapptic, agence belge de solutions digitales, a dû créer sa fonction de toutes pièces, à sa manière.³⁰

Aujourd'hui, seule une cinquantaine de CHO existe en France. Il n'y a ni formation ni école pour apprendre ce métier.

Tout comme les métiers du numérique, le poste CHO a été créé pour répondre à une demande. Pour les dirigeants, il était urgent de diminuer la rotation salariale, les arrêts de travail et les maladies professionnelles. Ces quelques exemples coûtent beaucoup d'argent et de temps ; or on sait par l'adage populaire « que le temps c'est de l'argent ». Il était urgent de trouver une autre solution pour répondre à la crise économique.

En 2016, en France, nous avons encore du mal à évaluer le nombre de burnout³¹, on trouve des chiffres allant de 30 000 à 3 millions. 490 000 personnes souffrent d'épuisement professionnel, « 72 % des salariés et 79 % des managers évaluent leur niveau de stress à 7 et plus [sur une échelle de 0 à 10] »³².Les salariés ont grand besoin d'écoute mais aussi d'actions.

Si le bonheur est une notion subjective non papable, il en est de même pour la personne qui en a la responsabilité. Cette nouvelle fonction n'est pas figée. Elle dépend de la personne au poste du CHO, de la culture de l'entreprise dans laquelle elle évolue et des salariés en son sein. Il existe donc autant de CHO que d'entreprises.

^30- Caroline Lallemand, Un «responsable du bonheur» peut-il vraiment rendre les employés heureux, article Le Parisien, 8 février 2017.

Après avoir vu que ses axes de travail s'articulaient autour de la liberté, de la reconnaissance des salariés et de l'humain et ce, afin de les rendre heureux; intéressons-nous de plus près aux rôles qui est accordé au CHO.

Après avoir interrogé les managers sur l'impact de ce type de poste dans leur travail, il en résulte qu'il a des fonctions diverses et variées :

FIGURE 6 : Analyse et synthèse « Qui est ce CHO ? attentes et besoins des managers »

Le CHO n'est pas là pour penser à la place des autres. Il est là pour (se)concentrer et coordonner les envies verbalisées et/ou observées des salariés.

Le CHO, tel un caméléon aura plusieurs casquettes et devra jongler avec celles-ci selon les situations et les personnes qui l'entourent afin de leur proposer des solutions adaptées. Le maître-mot de cette nouvelle fonction est bien l'Adaptation. Lors du prochain chapitre, nous rentrerons dans les détails du « comment » !

« La fonction n'est pas celle d'un animateur de champ de foire évoluant dans un univers de paillettes au pays des Bisounours. Au contraire, les pieds sur terre, ces managers ont compris que la performance d'une organisation décuplait lorsque ses collaborateurs se sentaient heureux au travail. Ils s'autoproclament donc garants des conditions organisationnelles propices au bonheur des collaborateurs, à leur épanouissement et par conséquent à leur performance. » Laurence Vanhée

2. Les Managers

Patron, chef, responsable, manager, leader : et demain qui seront-ils etque devront-ils faire afin de favoriser leur bonheur et celui de leurs collaborateurs ?

La cohabitation des différentes générations nous pousse à revoir notre mode de management pour être plus efficace.

A la question de quoi avez-vous besoin pour être plus performant, la réponse unanime a été : un climat favorable pour une bonne communication. Ce climat peut être défini comme l'ambiance ou le bien-être des collaborateurs afin qu'ils soient plus concentrés, investis, engagés, opérationnels et donc performants.

Il s'agit pour le responsable de service de passer d'un management de l'autorité au happiness management :

« C'est l'idée de collaborer plutôt que de rentrer en concurrence, de remercier plutôt que de passer sous le silence, de sourire plutôt que de garder des sentiments enfouis, d'apprécier ce que l'on a plutôt que de se mettre des oeillères, de pardonner plutôt que de laisser la rancoeur, d'aider plutôt que de laisser faire ou nuire. » Franck Martin³³

· 1967 : le terme « Holocratie » est inventé par A.Koestler dans son livre « The gost in the machine », dérivant du terme Holarchie.

^{· 33-} Franck Martin, Manager humain, c'est rentable ! Comment humaniser les relations professionnelles, Edition De Boeck, 14 janvier 2008.

2001 : mise en place du management Holacratique par B. Robertson. Ce système de gouvernance voit le jour pour répondre aux attentes de la génération Y. Il est basé sur l'intelligence collective où chaque entité est auto-organisée et reliée à uneautorité supérieure capable elle aussi de remettre en question son rôle.

· 2016 : On parle désormais de management Harmocratie, dérivant du terme « harmonie ». Ce nouveau système prend en compte l'individu comme étant autonome, indépendant, avec ses propres pensées, jouant un rôle unique, composant avec les autres, une organisation aux multiples facettes.

On peut remarquer que la France a àpeinepris en considération le management holacratique que le management harmocratique fait surface. Le manager est perdu et doit donc s'adapter aussi vite que possible.

Tout comme le CHO, le manager devra simplement répondre à une question : comment gérer mes missions et celles de mon équipe hiérarchique ou transversale afin d'atteindre les objectifs fixés par l'entreprise ?

Le manager occupe un poste central dans l'entreprise : au carrefour des N+x et N-x. Il est tiraillé entre les choix stratégiques et la logique opérationnelle. Il est donc essentiel que celui-ci travaille dans des conditions favorables à son bonheur si l'on veut que l'effet boule de neige sur ses collaborateurs se produise. Les managers doivent donc se former régulièrement à ces nouvelles méthodes de management. La présence du CHO permettra aussi au manager de pouvoir prendre du recul et d'accéder à ce type de formation.

La pratique managériale est donc un point clé du bien-être en entreprise, tant pour celui qui la gère que pour celui qui en est impacté.

Si le CHO répond au bonheur des managers en favorisant leur liberté, en leur donnant plus de reconnaissance et en mettant au centre l'humain, il va en être de même pour le manager dans son rôle de fédérateur d'individus.

ensemble et réaliser avec le manager un objectif que tout le monde a bien intégré, compris et accepté. »

« Le rôle du manager c'est d'incarner la fonction pour que l'ensemble du groupe puisse cohabiter, travailler

^34- Voyage vers l'harmocratie ou comment manager la génération Z ?,Lleofold, 10 Juillet 2014.

Les managers de demain doivent eux aussi se remettre en question et devenir des challengers humains. Challenger ne veut pas dire compétitif. Le challenger n'est pas celui qui remporte le trophée, c'est celui qui se lance dans un défi plus grand, plus puissant et qui se bat pour. Par sa motivation et les ressources qu'il a, équipe, communication,environnement, ambiance ; il a la lourde de tâche d'affronter la situation avec humilité. Il doit être capable de laisser la place quand il le faut, c'est-à-dire laisser de l'autonomie à ses collaborateurs. Il doit le faire car ces « N-x » sont des adultes qu'il a choisis, recrutés pour leurs compétences techniques et leurs qualités humaines.

« Il faut arrêter de faire comme si les salariés n'étaient pas des adules, capables de s'organiser eux-mêmes, c'est-à-dire de décider le lieu, le moment et la façon avec lesquels ils veulent travailler. » Laurence Vanhée

· De lâcher-prise en augmentant la confiance qu'il accorde à ses collaborateurs et en les contrôlant moins

· De laisser une marge de manoeuvre plus grande à ses collaborateurs et donc plus d'initiatives et plus de créativité de leur part

Franck Martin vient renforcer cette analyse en confiant que « ces pratiques managériales permettent même la diminution de l'absentéisme, des arrêts maladie et des burnout. [...] L'humain, c'est rentable ! »³⁵Et par conséquent, cela permet à l'entreprise d'économiser.

Il n'existe pas des recettes toutes prêtesà appliquer pour le management. L'ouverture d'esprit, la rigueur, le non jugement, l'esprit d'équipe, la tolérance, l'écoute active, le cadre ou recadrage, l'empathie sont des valeurs essentielles que doit avoir tout bon manager. C'est à lui de les utiliser à bon escient. Sinon, il risque d'attraper le syndrome de l'entrepreneur. Selon le manager P, c'est un frein au bonheur. Le risque encouru est que le manager, à tout échelon, service ou entreprise, soit vu comme le patron, celui qui décide de tout et qu'il se retrouve seul. L'écart entre les autres salariés et lui-même serait alors visible et grandissant. Cette scission nuirait à l'ambiance, soit au bon fonctionnement de l'entreprise et donc à la performance de cette dernière.

Laurence Vanhée dans son livre « Happy RH » nous parle de jongler entre Leader (voir leader inspiré et inspirant) et manager : « deux fonctions distinctes pour une finalité commune [...] : la réalisation des objectifs de l'entreprise. »

Cette bible du CHO dissimule plein de petits trésors. Notamment, lorsque l'auteur nous parle de la complémentarité de ces deux fonctions :

· Le leader est un fédérateur. Il montre la direction et laisse le soin à son équipe de s'organiser, fixer les objectifs, prendre les décisionset initiatives relatives à l'atteinte deses objectifs. Il aide au besoin : « Cette personne `ressource' encadre, recadre, soutien, encourage. »

· Le manager tel un métronome, mesure, donne le tempo, « planifie, alloue les ressources, mesure, corrige, standardise, jauge les résultats, optimise... et recommence. » Il continue coûte que coûte. Il est déterminé et ne lâche pas jusqu'à l'atteinte de l'objectif qu'il a fixé pour son équipe.

Les managers ont conscience que leurs rôles évoluent. Ils sont prêts à s'adapter mais ont tout de même peur de perdre en crédibilité et autorité en laissant trop de marge à leur équipe. Nous verrons plus en détails, dans les chapitres « Quoi faire ? » et « Prescriptions », les craintes de ces personnes qui ont un poste déterminant dans les entreprises de demain et la stratégie du bonheur.

3. Les N+x et N-x

On peut définir les N+x, comme les personnes d'un niveau supérieur aux managers : conseil d'administration, conseil de direction, chef d'entreprise, investisseurs,etc. Toutes les personnes ayant une autorité contractuelle sur les managers et/ou CHO.

Les « N-X », eux, sont toutes les personnes qui ont un niveau contractuel professionnel inférieurau CxO³, c'est-à-dire, tous les autres salariés.

Attention, il ne faut pas confondre autorité professionnelle et pouvoir. Le pouvoir est déterminé non par le rôle ou poste, mais par les compétences, le savoir-faire technique, les liens, les réseaux professionnels et l'accès à l'information. Une personne avec du pouvoir est donc inestimable car nécessaire et obligatoire à la survie de l'entreprise. Elle peut être un « N+X » ou un N-x » du manager. Prenons par exemple un investisseur, il peut être remplacé par une autre personne qui a les fonds nécessairesau rachat de sa part du capital.

La prise en compte bonheur de ces personnes est donc tout autant importante dans le rôle du CHO que dans le rôle du manager de demain.

Lors des entretiens avec les managers, l'équipe encadrée et encadrante est revenue régulièrement sur les questions du bonheur ou du frein au bonheur au travail, ainsi que sur les éléments clés de leur performance. Ils attachent une importance capitale au recrutement de leur équipe et donc aux valeurs qu'ils défendront en groupe. Par valeurs du groupe, les managers entendent aussi valeurs défendues par leur hiérarchie. La base commune de ces valeurs est donc essentielle et le développement opérationnel de ces valeurs à tous les échelons est encore plus important.

« Il y a un décalage entre l'opérationnel et la direction générale qui vise un résultat financier, alors que nous, nous

sommes sur une reconnaissance clients et équipe. Cela génère des tensions légères mais constantes quipeuvent nuire au bonheur au travail. »

Les « N+x » doivent tout comme les managers de demain, être adaptables, savoir faire preuve d'humilité, de prise de recul pour être capables de réorienter leurs décisions.

Les « N-x » sont donc des éléments clés d'une entreprise, dotés eux aussi de pouvoir. Ils doivent être pris en compte dans leur entièreté ainsi que dans leur unicité. A partir du moment où ils sont recrutés sur leur savoir-être, ils sont autant à bichonner que n'importe quelle personne de l'entreprise. Tout comme démontré auparavant, ils sont des adultes responsables : ne l'oublions pas !

Il existe également 3 enjeux qui sont déterminants dans le bonheur au travail des salariés (Ispos 2016).

FIGURE 8 : Baromètre de la motivation des salariés : « Dites-moi si vous êtes heureux d'aller au travail le matin... je vous dirai qui vous êtes ! »

Il est impératif de prendre en compte ces trois enjeux dans le management des « N-x » : nécessité de prendre le temps de connaitre les salariés et d'analyser leurs comportements. Cela permettra d'adapter son management afin de veiller au bonheur de son équipe.

Le CHO ainsi que le manager ont donc des rôles déterminants dans leur bonheur et dans la performance de l'entreprise.

Je terminerai donc ce chapitre par une citation empruntée au livre Happy RH qui résume les propos ci-dessus :

« Ne fais jamais à tes collaborateurs ce que tu ne ferais pas à tes enfants »

IV. QUOI FAIRE ?

Ce monde professionnel, ce voyage au pays des CHO peut paraître idyllique. Mais il n'en est rien. Ce n'est qu'avec efforts, persévérance, adaptation et avec un outillage sans cesse révisé que les CHO peuvent avancer et donner aux managers ce qu'ils désirent. C'est un pays où chaque habitant doit offrir de sa personne, être ouvert afin de visiter toutes les régions, sans exception.Mais visiter, ne signifie pas survoler les régions : ce n'est pas suffisant. Il faut, au préalable, s'imprégner de la culture de ce pays pour pouvoir y être actif et ainsi récolter bonheur et performance.

Mais alors, comment ces ambassadeurs, les CHO, travaillent-ils à mettre en place ces outils de travail ? Quelles activités proposent-il pour contribuer au bien-être de leur habitants et donc des managers ?

· Des évènements permettant de fédérer l'équipe et créer une ambiance de travail bienveillante

· Des relations privilégiées par des systèmes de communication performant et divers

· Un développement de carrière par l'intégration des nouveaux, par des formations, par des réorientations ou par du coaching professionnel, etc.

Alors, prenez votre grand sac à dos de voyage car la route est longue et nombreux seront les souvenirs à ramener de cette expérience !

1. Environnement de travail

L'environnement n'est pas seulement le lieu dans lequel évoluent les managers. Il fait référence :

· Au cadre : organisation, utilisation et décoration des espaces de travail, flexitime

· Aux services proposés : durant le temps de pause, de repos ou simplement en parallèle du travail pour se libérer des contraintes de la vie privée (ex : parking)

· Aux ressources matérielles et technologiques allouées au lieu de travail et au poste

Pour décrire ce type d'environnement, l'entreprise Microsoft a inventé l'acronyme « nWoW : new Way Of Working », traduit littéralement par «nouvelle façon de travailler ». Le « nWoW » propose un environnement de travail dynamique.

L'entreprise française de demain a le choix. Elle peut décider : soit de réduire ses budgets pour les transférer vers d'autres d'ordre plus opérationnels ; soit d'investir dans le « nWoW » pour rentabiliser l'engagement des employés.

L'institut CSA a réalisé une étude en 2013 pour Actinéo³⁶, sur 1208 actifs, afin de définir le baromètre de la qualité de vie au travail. Les résultats suivants démontrent que « l'espace de travail est un élément crucial de la motivation et du bien-être.»(Maud Vincent)

Lors des entrevues avec les managers, une question était entièrement dédiée à l'environnement de travail. L'analyse de leurs réponses m'a permis de dégager cinqéléments de l'environnement influençant leur bonheur au travail :

^36- ACTINEO est un «agitateur» des entreprises en matière de qualité de vie au bureau. Lancé en 2005, son objectif est d'inciter les dirigeants à se servir de l'espace de travail comme levier de performance mais aussi comme source de bien être pour leurs collaborateurs. Car l'aménagement des espaces de bureau est une des composantes essentielles de la qualité de vie au bureau !

AGENCER DES BUREAUX

Open Space (partagé par tous les services ou séparé par service), Bureau (fermé, attitré ou non, grand), Hub,Coworking³⁷sont les solutions proposées par les CHO et l'entreprise d'aujourd'hui pour répondre aux besoins des salariés.

Cinq managers sur neuf restent néanmoins réticents quant à l'apparition d'Open Space partagés entre managers et subordonnés. Ils ont peur que cet Open Space tue l'espace de confidentialité qu'il existe dans le bureau. Ils ne sont pas contre l'idée de travailler dans un Open Space ou Hub, mais il est nécessaire pour eux d'avoir en parallèle un endroit où ils ne se sentiront pas contraints par les regards ou oreilles tendues des collaborateurs. Ces espaces doivent être donc agencés de sorte que chacun ne se sente pas observé. Ils émettent une réserve sur sa fonctionnalité. Mais si les valeurs telles que la liberté, la reconnaissance et l'humanité sont défendues alors la bienveillance dans un espace comme celui-ci, sera de mise.

Ce qui semble très important pour les managers c'est l'équilibreentre intimité et collectif, l'équilibre entre partage et concentration, l'équilibre entre lieu d'échanges et lieu de confidences. Pour cela, l'espace de travail de demain, doit être impérativement mobileetdynamique.

Chacun a des besoins différents en fonction de son humeur, de sa charge de travail, de ses missions, du projet en cours ; et tous doivent être respectés dans l'agencement de l'espace de travail.

METTRE DE LA CLARTE ET DE LA NATURE

Ramener l'extérieur à l'intérieur est attrayant et motivant : plantes vertes, arbres, tableaux végétaux, puits de lumière, grandes baies vitrées, lumières intelligentes,parc à proximité, diffuseur d'huiles essentielles, terrasses, etc. Nous y passons 8h par jour sur le lieu de travail.L'esthétisme, la possibilité de pouvoir sortir et respirer l'air pursont donc important. Les managers ont besoin d'un espace réconfortant, humanisé et non stérile.

« Pour favoriser mon bien-être au travail, j'ai besoin sur le plan technique d'un environnement agréable : confort, esthétisme, etc. J'ai du mal à travailler dans un endroit hostile physiquement. Je l'ai déjà fait et c'est pour cela qu'aujourd'hui je peux dire que cela nuit à mon bonheur ! »

^37- « Coworking : créer pour les professionnels indépendants afin de bénéficier d'un espace de socialisation propre à l'entreprise. Le coworking s'articule autour de deux axes : un espace de travailpartagé et un réseau de professionnels qui favorise l'échange et l'ouverture /(...)Hub : espace d'échange propice aux rencontres et à l'émulation. » L.Vanhée, Happy RH - glossaire

LIMITER L'AMBIANCE SONORE

Le manager aime échanger mais aussi être dans des espaces où la discrétion peut être de mise. Le bruit ambiant doit être limité et l'isolation phoniquerenforcée. Proposer des lieux où l'ambiance sonore est dynamique, (r)éveille, motive mais peut être aussi fatigant. Il sera donc nécessaire de proposer en parallèle des lieux de calme.

METTRE EN PLACE DESSALLES ANNEXES ET DES SERVICES

Les salles annexes sont source de motivation : salle dédiée au repos, à la sieste, « salon » de réunion, salle de jeux, cuisine équipée, salle de sport, bibliothèque, salle digitale, etc. La création de ces salles doit se faire en consultant les salariés pour répondre à leurs envies. Ces salles permettent d'humaniser les relations.

Trouver le bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle, c'est de limiter l'intrusion de l'intimité.

Les services à la personne peuvent libérer les employés des contraintes personnelles et leur permettre d'être 100% présents mentalement dans leurs missions professionnelles : livraison de course, réparation-lavage voiture, crèche, parking privé, cours de sport, yoga, consultationsde spécialistes, etc. Les managers sont souvent des cadres qui ne comptent pas leurs heures.Leur permettre de ne pas faire l'impasse sur leur vie privée en apportant les solutions dans le domaine professionnel favorisera leur productivité.

FAVORISER L'ERGONOMIE

Lorsque les managers parlent d'ergonomie, ils parlent surtout de technologie : ordinateur qui fonctionne bien, téléphone portable, tablette. Peu de manager portent de l'importance au poste de travail : chaise, bureau, filtre écran, etc. Néanmoins, les problèmes physiques liés à la posture assise sont importants et doivent être pris en compte au travail. Un des managers a même installé une « Gym Ball » dans son bureau : il ne s'en sépare jamais. Faire en sorte que le poste professionnel permette de maintenir sa santé physique n'est pas obligatoire mais nécessaire.

Il faut savoir qu'en ré-agençant les locaux, l'entreprise si elle répond à une demande forte de ses salariés pour favoriser leur bonheur ; elle réduit également etsignificativement ses coûts budgétaires.

^38- Laurence Vanhée, Happy RH : Le bonheur au travail, rentable et durable, Chapitre 3 « NWOW ! », Edition La Charte, octobre 2013.

Prenons l'exemple de Gétronic illustré dans « Happy RH »³⁸, groupe allemand de sociétés de services ICT, qui constitue le plus grand prestataire de services liés aux technologies de l'information et de la communication. Il a réussi à économiser rien qu'avec le déménagement de sa filaire belge « 9,7 millions d'euros sur 8 ans, soit un impact annuel de plus de €1.000,000. »

· « Réduit sa surface louée de 8.000 à 6.000 m² grâce à la mise en place d'un environnement de travail dynamique : économies de €5,1 millions.

· A renégocié son nouveau contrat de bail, a choisi son implantation dans une zone à la périphérie de Bruxelles, a mis en place une politique de clean desk et a installé des détecteurs de mouvements : économies estimées en tout à €4,9 millions.

· A mis à disposition des outils collaboratifs performants : économies directes et indirectes estimées à €4,4 millions

· A attiré d'excellents talents et accéléré les processus de recrutement. Celalui a permis de disposer plus rapidement de consultants etplus vite opérationnels sur des missions clients : coût de cet impact sur la marge est estimé à €1,65 millions.

· A encouragéaussi les réunions virtuelles, grâce aux outils de collaboration et aux systèmes modernes de communication et de vidéoconférence : le groupe économise €550.000 euros, sans compter la productivité gagnée par l'économie d'heures passées dans les transports et les aéroports.

· A mis en place le télétravail, à l'exception de certaines fonctions imposant une présence physique, à l'instar des réceptionnistes : économies réalisées sur les déplacements et les transports quotidiens s'élèvent à €1,7 millions. »

2. Evènements et Communication interne

« En tant que collaborateur dans l'entreprise, j'attends du CHO un côté animateur. Pour moi, son rôle c'est d'avoir un impact sur l'ambiance pour diminuer le négativisme qui peut nuire au travail. Le CHO doit être la personne qui

qui rassemble. Je pense que la clé d'entrée doit rester l'évènementiel. Cela permet de mettre en place une autre forme de communication orale, afin que tous les salariés, personnes de mon équipe et moi-même, puissent se confier sans jugement. C'est une clé d'entrée pour mieux communiquer et faire remonter toutes les informations. »

Six managers sur neuf ont parlé de l'impact du CHO en qualité d'animateur. Il est essentiel de passer par l'évènementiel pour (r)établir une communication claire, saine et bienveillante.

L'évènementiel en interne aura un impact direct sur les salariés et indirect sur les clients, concurrents et prospecteurs.Une entreprise qui chouchoute ses salariés et dépensent

Comment ? Ce sont les employés qui font de la publicité gratuite auprès de leurs réseaux. L'humain, lorsqu'il faitquelquechose qui le sort de ses habitudes quotidiennes et qui lui plaît, a envie de le partager.

L'évènementiel, comme en indique le nom, est périodique et synonyme de divertissement. Le CHO, c'est en interne, une personne capable de créer et mettre en place des moments« incentiveteam building »³⁹.Il doit faire preuve de beaucoup de créativité, d'ingéniosité mais aussi d'écoute active pour trouver ce qui intéressera les employés :

· Sous différentes thématiques : sport, cuisine, zen, art, découverte, voyage, etc.

L'évènementiel rapproche. Le cadre et la découverte de l'autre dans un univers extra-professionnel permettent de trouver des points communs avec un collègue. Ce collègue peut être une personne d'une autre génération que l'on ne comprend pas, une personne d'un autre service que l'on ne connait pas, le subordonné ou manager avait qui on a eu un désaccord, etc.

« Soyez vous-même, je m'occupe du reste », ce slogan emprunté à un photographe pourrait bien être le slogan de tous les CHO. En effet, le CHO ne cherche pas, par son côté animateur,à modifier les attitudes des uns vis-à-vis des autres. Non !C'est un facilitateur de rencontres, de relations par une approche innovante et différente. Pas de triches, l'humain agit seul.

Les conséquences de la mise en place en interne d'évènementssont évidentes.La compréhension et l'empathie voient le jour : la communication est rétablie.

Avec l'arrivée de mailing, la communication orale directe a laissé place à un flux de messages électroniques pharaoniques. Les managers doivent traiter, chaque matin à leur arrivée, une cinquantaine de mails au grand minimum. La journée s'enchaîne et la boîte électronique ne désemplit pas. Ils ont besoin de rétablir les liens humains. La présence du CHO assure la (re)connexion grâce à une nouvelle boîte à outil permettant :

^{· 39-} Ensemble de techniques de simulation dont l'objectif est de développer et puis entretenir la motivation du personnel de l'entreprise

· Une déclinaison opérationnelle des attentes de la direction et les retours permanents des demandes des employés

Le CHO est le coach de vie professionnelle, le psychologue, le médecin qui écoute, analyse, prend du recul, propose des solutions et accompagne la personne jusqu'à que le changement positif opère.

L'apparition de « Walls» tels que les murs des réussites/réalisations, les murs des photos d'évènements, des projets réalisés, etc ; est le second outil après les évènements pour tenter de rapprocher les personnes et établir de nouvelles connexions.

Certains managers qui utilisent les réseaux sociaux professionnels prouvent que « la règle des 01 - 09 - 90 que Jakob Nielsen a définie en 2006 »⁴⁰est toujours d'actualité :1 % des membres sont réellement (cré)actifs, 9 % des membres sont juste réactifs et90 % des membres demeurent passifs.

Les managers posent le problème de la formation et la finalité de ces outils. Ils déplorent le manque d'éducation aux nouvelles technologies et donc le manque de sens.

Une des missions du CHO, dans son axe « communication » est d'assurer préalablement ces prérequispour permettre la mise en place efficace de ces nouveaux outils. Il doit donc offrir des moyens temporels et opérationnels.

Voici une liste non exhaustive des réseaux sociaux utilisés par certains des managers : Yammer, Workplace, Webex, Skype entreprise, Communicator⁴¹.

A la question « Que pensez-vous de l'apparition des réseaux sociaux dans le domaine professionnel ? », six managers sur neuf sont favorables, si et seulement si les conditions précédentes sont respectées.

^41-Yammer : inclus dans le pack office 365 pro, n'est ni plus ni moins qu'une « facebook » interne à l'entreprise, créé par Microsoft / Workplace : By facebook, permettre aux organisations de se doter d'un réseau social d'entrepriseplateforme conçue pour connecter tous les collaborateurs de l'entreprise et les aider à mieux communiquer / Webex-Skype : logiciel de vidéoconférence

En résumé, la mise en place d'évènements et de communication interne, si elle est favorable au développement et au maintien du bien-être des employés, est également un véritable coup de pouce marketing.

En effet, cela permettra une visibilité plus importante de l'entreprise. Créer le buzz et développer le « bouche à oreilles » des employés heureux, sont autant de facteurs qui permettent à l'entreprise de conquérir de nouveaux clients.

Encore une fois, on peut conclure que par des facteurs indirects, un salarié heureux rapporte de l'argent.

3.Développement de carrière

Le poste CHO n'est ni plus ni moins quel'évolution du poste de DRH avec « RH=rendre Heureux ». Dès l'introduction, le CHO a été défini par ses missions d'Evènementiel, de communication en interne et mais aussi de développement du Patrimoine Humain. La notion de maRHketing dans les missions de cette fonction est donc une base importante.

« Naturellement, l'expression « développement de carrière » ne se restreint pas uniquement au développement de compétences via des formations. Il est beaucoup plus constructif pour l'organisation comme pour les collaborateurs de pouvoir choisir ponctuellement les projets ou tâches sur lesquels vouloir s'investir. (...) Je suis convaincue que l'organisation à tout à gagner à annoncer via des plateformes collaboratives la liste des projets qu'elle compte mener, puis d'ensuite ouvrir les inscriptions sur base du volontariat. Après tout, cette pratique existe déjà pour l'ouverture d'un poste ou une vacance de fonction. » Laurence Vanhée

La base du développement de carrière est donc le respect des valeurs de liberté, reconnaissance et humanité, préalablement définies :

· Leur confier la responsabilité de leurs choix de formation, de projets, etc.

· Les responsabiliser en leur attribuant une spécialité dont ils auront la charge de transmettre

· Reconnaitre leurs compétences avec des formations internes entre collègues et services

· Les rendre plus autonomes en leur confiant l'intégration d'un nouvel arrivant

· Augmenter leurs compétences quant à la compréhension des informations administratives

· Informer avec transparence sur les évolutions administratives (paie, ancienneté, carrière, etc.)

Tout au long de la carrière professionnelle et pour répondre aux problématiques, les managers et leurs missions évolueront.

Nous avons vu qu'il était essentiel que leur management s'adapteaux attentes des nouvelles générations et répondent, aussi, à celles des anciennes générations. Les managers attendent du CHO qu'il favoriseleur prise de recul afin de les orienter et palier leurs manquements. Le CHO valorise positivement ces insuffisances en leur permettant de gagner en compétences et non en les pointant du doigt.

Le développement de carrière permet donc de diminuer la rotation de la masse salariale et d'intégrer plus rapidement les nouveaux talents afin qu'ils soient plus productifs.

Accompagner, orienter, valoriser le personnel durant sa vie professionnelle,sont les missions de « développement de carrière » du CHO, qui permettront aux employés d'obtenir plus de reconnaissance et de les rendre heureux.

Les missions du CHO s'inscrivent donc dans un processus à court, moyen et long terme : la préoccupation du bonheur n'est donc pas un axe stratégique éphémère.

V. LES PRESCRIPTIONS

« T'es gentil, t'es responsable du bonheur, mais voilà c'est juste rigolo, c'est juste un titre. »Au début de sa prise de poste, c'est une phrase que Virginie Vandesmissen, CHO chez Tapptic,a entendu dans ses relations privées ou professionnelles.

Oui, le pays des CHO est vu comme le monde des « Bisounours »⁴². L'effet mode du développement personnel ne fait pas bonne publicité à la stratégie du bonheur en entreprise dont le CHO a les rennes. Le bonheur est un terme avec des attentes très grandes et trop importantes de la part des managers et salariés. Il ne peut donc générerque frustrations et déceptions. Un des accords toltèques⁴³ est « ne pas faire de suppositions » afin de ne pas être déçu. Communiquer sur ses attentes et ses envies permet leur réalisation et réduit l'écart entre le rêve et la réalité.

Les réfractaires au poste CHO parlent d'utopie. Nous verrons dans les sous-chapitres suivants qu'il en faut peu pour passer d'utopie à la réalité du terrain.

« En fait, je crois qu'il vaut mieux ne pas avoir de Bonhomme Joyeux dans l'entreprise si c'est juste pour avoir un gentil organisateur-décorateur, ou un DRH un peu plus fun, mais qui ne met pas en place des vraies valeurs qui nous permettent de nous sentir bien. »?Article UPTIMOI, 16 septembre 2016

Laetitia Sahuet, CHO à Payname, propose une belle métaphore avec le jardinage. En effet, elle parle de terrain fertile (entreprise) pour planter la graine du « bonheur au travail ». Mais, en qualité de CHO et manager, faut-il encore avoir la main verte !

1. Stratégie et Culture de l'entreprise

« Quelles sont mes valeurs ? Qui suis-je ? J'ai appris cela via la formation PGM. J'ai une certaine éthique : autonomie, reconnaissance, confiance et disponibilité de mes supérieurs, équité, utilité.J'ai besoin que les valeurs de mon groupe soient en adéquation avec les miennes.Aujourd'hui, mes

relations avec mes collègues sont devenues « amicales » : on s'entraide, on s'écoute, on ne se juge pas. Ce qui me fait rester dans mon entreprise, c'est que mes valeurs soient respectées.

^42- « Bisounours » est un terme souvent utilisé dans le livre « Happy RH » afin de démontrer que le voyage vers le bonheur n'en fait pas parti car il est parsemé d'échecs, de doutes et d'hésitations.

^43-Don Miguel Ruiz, Les quatre accords toltèques-La voie de la liberté personnelle, Edition Jouvence, traduction Olivier Clerc, Mai 1999.

Vanhée, Laurence. Happy RH: Le bonheur au travail, rentable et durable (French Edition) (Emplacements du Kindle 145-146). La Charte, Professional Publishing. Édition du Kindle.

« Mettre en place une éthique d'entreprise comprise et partagée par les salariés favorise considérablement le bien-être, l'esprit d'équipe, l'entraide. Ce sont des salariés motivés, dynamiques, reconnaissants et désireux de partager les valeurs de l'établissement qui seront présents et qui accueilleront les clients au sein de la structure. Le rôle fondamental du manager est aussi de transmettre et d'informer ses équipes. Son rôle est d'impliquer toute l'équipe dans le développement de l'établissement, notamment dans l'ambiance ressentie afin que l'expérience client soit optimale. »Philippe ATTIA, Directeur Général du ChâletRoyalp Hôtel & Spa

Lors des interviews, les managers ont évoqué régulièrement le lien entre la stratégie, la culture d'entreprise et leur bonheur au travail.

Posons la définition de la stratégie comme « l'acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de l'entreprise, de mettre en place les actions et d'allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités. »(Alfred Chandler, 1962). En parallèle de celles-ci, l'entreprise crée sa culture. Certaines inconsciemment et d'autresconsciemment afin de créer un levier puissant d'engagement.

Pour Laurence Vanhée, « elle est l'âme d'une société, permettant de distinguer l'une de l'autre, deux entreprises au même core business, avec le même savoir-faire à l'oeuvre sur le même marché.[...] C'est "l'élément invisible aux yeux des collaborateurs mais visibles avec leur coeur". »La culture est la chose la moins formalisée mais la plus partagée : elle « transmissible, évolutive et spécifique. »

On peut définir la culture d'entreprise comme un ensemble de règles, de valeurspartagées et de comportements qui permettent le fonctionnement de cette organisation. Elle prend en compte l'histoire et les éléments socioculturels de l'entreprise.

« Si l'on veut que la culture d'entreprise prenne, il faut aligner les actes aux paroles à tous les étages de la hiérarchie. Du bon sens basique peut-être, mais là encore, ça va mieux en le disant. », L. Vanhée, Happy RH

Si l'on souhaite que le CHO et les managers puissent collaborer et travailler tous deux au bonheur de l'entreprise, il sera donc essentiel que celle-ci mette au centre de ces préoccupations le bonheur des employés : ce qui est la définition même du terrain fertile.

« Pour être heureux au travail, j'ai besoin d'être en phase avec mon supérieur hiérarchique et avec les valeurs stratégiques de l'entreprise. »

Trop de sociétés aujourd'hui utilisent le bonheur comme une opération de communication afin de développer leur image de marque. On appelle cela le « Happywashing »⁴⁴. En effet, lors de mes recherches, j'ai remarqué que deux des cinq offres d'emploi sur le poste CHO, étaient du « Happy washing » : Phénix, entreprise qui donne une seconde vie aux produits, spécialisée dans le recyclage desdéchetset Wedoogift, qui propose des cartes cadeaux multi-enseignes dématérialisées.

Sur ces annonces parues en février/mars 2017, seul le titre du CHO faisait référence au bonheur des employés. Les missions de cette fonction différaient grandement de tout ce que nous avons démontré :

· WEDOOGIFT recherchait un stagiaire CHO, avec pour objectifs en fin de stage,la compréhension et la connaissance du marché, la base de gestion d'un centre de profit, la prospection clients et les connaissances relatives aux contrats clients.

· PHENIX, start-up, séparait ce poste de CHO en trois axes : 30% de ressources humaines (paie, contrat, prime, mutuelle), 50% de suivi comptabilité et facturation et 20% d'évènementiel interne (actions du CHO sans finalité de missions).

On peut d'abord se poser la question de l'attribution du poste CHO à un stagiaire. La personne en charge du bien-être des employés ne doit-elle pas être une personne inscrite à long terme dans l'entreprise ? Le CHO, s'il n'est pas obligéd'avoir de nombreuses années d'expérience,doit être doté d'une forte capacité d'analyse et de savoirs-être nécessaires à la bienveillance et l'ouverture sur autrui. Je ne suis pas persuadée qu'un(e) stagiaire soit capable de répondre à ces exigences.

De plus, le CHO que recherchent ces entreprises n'effectue aucune des missions préalablement définies dans les chapitres précédents. On peut donc conclure que ces entreprises se servent de ce poste pour communiquer sur leur image etne se soucientpas réellement du bien-être de leurs salariés. La désillusion pour le recruté et les salariés n'en sera que plus grande. Il est donc normal d'entendre parler de monde des « bisounours » dans ce genre de cas.

« Si ce n'est qu'une démarche marketing, si l'entreprise veut seulement donner l'impression d'être cool, ça marchera deux à six mois, mais pas plus.» Franck Martin

^44- Happywashing, terme créée dans les années 2000, faisant référence à la définition de Greenwashing qui « consiste pour une entreprise à orienter ses actions marketing et sa communication vers un positionnement écologique. C'est le fait souvent, de grandes multinationales qui de par leurs activités polluent excessivement la nature et l'environnement. Alors pour redorer leur image de marque, ces entreprises dépensent dans la communication pour "blanchir" leur image. » http://www.greenwashing.fr/definition.html

C'est une illusion de croire que n'importe quelle entreprise peut du jour au lendemain assurer le bonheur de ses salariésen employantles quelques recettes préalablement énoncées.

La direction d'une entreprise, si elle veut offrir à ses collaborateurs le bonheur,doit elle-même se poser la question du « comment ». Elle doit définir une stratégie à long terme et une culture d'entreprise avecun socle de valeurs partagées par ses managers et ses employés.

A l'inverse, modifier la stratégie et intégrer de nouvelles valeurs ne permet pas le bonheur des employés.

« Et si c'était la clé, écouter les employés et les impliquer dans la mise en place de cette stratégie » Uptimoi

2. Le bonheur ne s'impose pas

Ce pays des CHO n'est pas un monde angélique où tout est parfait et rien ne change. Il engage l'entreprise et son personnel dont le CHO et les managers.

Sans l'engagement des salariés, le pays des CHO est utopique. Inclure le personnel est donc un axe majeur du bonheur au travail.

« J'ai eu une longue et belle carrière heureuse. Pendant des années, le bonheur au travail, je l'ai connu sans me poser de questions au quotidien. J'allais au travail avec plaisir. Mais, il y a 4 ans, ma société a mis en place une nouvelle stratégie où l'on prônait la confiance et le bonheur au travail. A partir du moment où l'on a imposé ces notions, j'ai remarqué que tout se dégradait, que cela devenait quelque chose de terriblement artificiel. On essayait de nous l'imposer, avec des tables de ping-pong, des séances de massage, des services de conciergerie qui au final font travailler les employés plus longtemps le soir, etc. Ce qui paraissait très agréable au début s'est révélé complètement artificiel avec des rapports faussés. Et tout cela, pour une meilleure productivité et performance des employés. [...] Je ne sais plus ce que c'est le bonheur au travail, le malheur oui. » Cadre au service communication au sein d'une grande entreprise française⁴⁵

Selon cette cadre, toutes les générations sont touchées dans sa société, ce n'est donc pas un conflit générationnel.

Imposer toute nouvelle stratégie sans impliquer les employés n'est pas un risque mais

^44- Caroline Lallemand, Un «responsable du bonheur» peut-il vraiment rendre les employés heureux, article Le Parisien, 8 février 2017.

un suicide professionnel, même si cette stratégie est porteuse de valeurs profondes.

Imposer une nouvelle culture (donc le CHO) sans se demander si elle correspond auxpersonnes qui devront la véhiculer est tout sauf bénéfique : pour l'entreprise comme pour le salarié.

Posez-vous cette question : est-ce que je serais heureux si, du jour au lendemain, on m'imposait ?

· De manger en position assise de méditation, sous prétexte que cela limite les douleurs de dos

· De faire une séance de sport tous les 2jours pour améliorer sa condition physique

· De prendre ce raccourci pour gagner du temps, même si le paysage est moins joli

· De s'habiller de cette façon plutôt que d'une autre, car dans cette nouvelle culture, il est préférable de ne pas choquer les regards

Même si cela est bénéfique pour le corps, il ne l'est pas pour le coeur ! Le jeu, le repos, lorsqu'ils sont obligés, perdent leur caractère ludique et bienfaisant.

Dans la vie privée comme professionnelle, tout changement de culture demande du temps, de l'appropriation et surtout demande le désir d'en faire partie. Un voyage est décidé et mûrement réfléchi : on n'impose pas la destination.

Alors pourquoi le faire au travail ? Pourquoi imposer ce voyage au pays des CHO ? La concertation auprès des salariés est un point majeur de la réussite de l'intégration du CHO et de tout ce qui en découlera.

En management, on emploi « accompagner le changement » et pas « imposer le changement ». Je crois que pour que le voyage au pays des CHO soit un succès, il faut « créer le changement » avec les managers et les salariés. C'est eux qui détiennent le pouvoir de réussite.

« La mission de ce diplômé en psychologie du travail a débuté il y a deux ans, après une enquête réalisée auprès des 1 400 salariés de la société (dont 750 au siège, à Roubaix), portant sur les conditions de travail, l'organisation, le niveau de salaire ou encore la mobilité interne.» Florent voisin, CHO ou responsable de qualité de vie et santé au travail à OVH.

Lorsque je parle d'imposer une culture, je parle d'imposer des journées ou horaires précis de télétravail, d'imposer les minutes de pause dans la journée (même si elles sont rallongées), d'imposer un massage, une séance de sport, d'imposer tout simplement tout ce qui pourrait être lié au bien-être. En thérapie, on m'a dit : « fais-le car tu en as envie ou ressens le besoin, ne le fais pas parce qu'il faut le faire, ne le fais pas par obligation. » C'est aussi transposable dans la stratégie du bonheur au travail.

FIGURE 9 : « Le blurring, une réalité pour les cadres français » : analyse du phénomène blurring sous l'angle de la qualité de vie au travail et du rapport des cadres à leur temps de travail.

En parallèle de la culture CHO, le blurring a vu le jour. Ce terme est issu du verbe « to blur = flouter ». Il signifie le brouillage de la frontière entre vie privée et vie professionnelle. C'est un phénomène qui touche essentiellement les cadres managers.

Vu précédemment, il ne doit pas être imposé à défaut de surcharger. Cette cadre qui témoigne de son épuisementprofessionnel, s'est vue obliger une nouvelle méthode de travail : télétravail, blurring, etc.

« Du jour au lendemain, on a vu apparaître des 'happy day ! et 'happy holidays' à la fin de nos mails, ainsi que des smileys sur les portes des bureaux pour définir notre humeur du jour, mais ce type de communication anglo-saxonne n'est pas transposable en France, la mentalité est trop différente. »

Le blurring peut être irréversible. Le manager, seul, décide de l'utiliser ou pas. Il peut avoir des bénéfices sur la qualité de vie au travail. Mais il ne doit pas être une obligation et un fait acté : c'est une possibilité de plus vers le bonheur au travail.

« Le CHO, je le trouve trop déconnecté de la vie des projets, des contraintes que l'on peut rencontrer. C'est probablement un peu utopique. Je crois que le CHO, s'il est en dehors de l'équipe et qu'il ne partage pas les mêmes objectifs, ne pourra pas nous aider. Cela me gênerait que mes

collaborateurs aillent voir le CHO plutôt que moi, afin de parler de leur ressentis vis à vis du travail.

Le bonheur au travail est extrêmement important dans mon management. Je prends beaucoup de temps à parler avec mes collaborateurs lorsqu'ils ne sont pas bien, je leur donne des jours off s'ils en ont besoin. Je veille à leur bien-être : je fais très attention.

Je ne crois pas trop au CHO. J'ai le sentiment de faire le "job". Je crois qu'il serait plus intéressant de former les managers, par des CHO ou des coachs à des techniques d'agilité, de motivation, etc. »

Le manager de demain a peur de perdre sa crédibilité, ses avantages relationnels et sa légitimité avec l'apparition d'un CHO et toute la culture interne à ce poste.

C'est pourquoi, il est réellement important de prendre en considération les attentes et craintes des managers.

3. « Pas l'Un sans l'Autre »

Il est encore une fois illusoire de croire que mettre en place quelques évènements, transformer l'environnement et offrir des services suffisent à rendre les employés heureux.

« Chez Google, un long toboggan traverse les étages jusqu'à la réception, mais au-delà de deux jours d'ancienneté, plus personne ne l'utilise. Il ne faut pas confondre l'offre de services ou la possibilité de décompresser et le fait de transformer le job en jeu. C'est beaucoup plus compliqué que cela, et d'ailleurs tout le monde ne le souhaite pas. » L. Vanhée

Il est donc logique d'entendre de la part de managers qui ont une entreprise ayant mis en place séance de kinésithérapie, salle de repos fun, etc ; que cela n'a rien révolutionné et que l'ambiance en son sein n'a pas évolué.

Ainsi, on entend parler de « clowns au pays des bisounours ». Dans ces cas-là, les résistants ont raison de ne pas croire au CHO.Mais il ne faut pas se fier uniquement à ce genre d'entreprises qui font du « Happy washing ».

Les réfractaires ne voient et n'observent que la partie visible de l'iceberg : les actions. Mais derrière cela, il y a des missions qui sont elles-mêmes en adéquation avec des valeurs représentant la stratégie et la culture de l'entreprise partagées par le personnel.

« Notons que la plupart des intervenants suggèrent qu'il faut soi-même avoir fait une démarche en profondeur de ses « savoir-être » pour accompagner les autres vers leur bien-être, ce qui logiquement devrait s'appliquer à tous les échelons de l'entreprise »⁴⁶,et non seulement les managers !

^46- « Travailler pour être heureux ? Le bonheur et le travail en France ? » aux éditions Fayard. Source :Article - Bonheur et travail, oxymore ou piste de management stratégique pour l'entreprise ? - Revue Management et avenir, p.178, 2012,Marie-Pierre Feuvrier

VI. FICHE DE ROUTE

Bienplus qu'une fiche de poste, ceci est une fiche de route qui vous servira, vous managers,àappuyer auprès de votre direction,la stratégie du bonheur des salariés en entreprise.

« Garant des conditions organisationnelles propices au bonheur des collaborateurs, à leur épanouissement et par conséquent leurs performances. »L.Vanhée

Salariés

- Plus engagés

- Plus investis

- Plus motivés

- Plus reposés

- Plus présents, plus actifs

- Plus heureux

- Plus productifs

Entreprise

- Performance et rentabilité économique augmentées

- Diminution de la rotation de la masse salariale

- Diminution des arrêts de travail et absences

- Economie sur les loyers, le ménage, l'électricité

- Image de marque renforcée sans coût budgétaire de communication supplémentaire

- Augmentation du portefeuille clientèle

- Augmentation du Chiffre d'affaire

Managers

- Gain de temps et d'énergie

- Gain en compétences managériales

- Ambiance de l'équipe renforcée

- Diminution des problèmes relationnels

- Equipe plus créative, plus innovante

- Equipe plus performante

Missions principales (cf figure 11, tableau missions déclinées en actions)

Assurer le bonheur des managersafin de créer « l'effet boule de neige Bonheur » sur leurs collaborateurs. Donc, contribuer et veiller au bien-être de tous les salariés :

- Fédérer, créer le collectif par la création deliens entre les salariés

- Transmettre la convivialité

- Créer, mettre en place et maintenir une bonne ambiance de travail

- Mettre en place une culture de travail sereine et positive

- Impulser l'engagement et la motivation des salariés

- Identifier et résoudre par des solutions appropriées, les problèmes vécus par les managers et leurs collaborateurs

- Accompagner les évolutions de l'entreprise qui peuvent s'avérer anxiogènes : nouvelle stratégie, rachat de l'entreprise, déménagement, etc.

- Veiller à la sécurité au travail

Volet Environnement

- Veiller à l'entretien et à la convivialité des espaces de travail

- Réorganiser selon les demandes les espace de travail

- Limiter les dépenses liées aux propriétés multiples ou utilisation du matériel en double

- Créer des espaces de travail partagés

- Décorer les espaces de travail : luminosité, nature, décoration, etc.

- Rendre plus ergonomique le poste de travail

Volet Communication Interne

- Organiser et planifier la communication interne

- Mettre en place de nouveaux outils numériques

- Prêter une attention particulière à certaines problématiques individuelles

- Assurer une communication interne claire et transparente pour que les salariés puissent s'exprimer sur leur fonction ou sur les relations au sein de l'entreprise

- Communiquer avec transparence les problématiques de l'entreprise

- Faire remonter les informations

- Observer, analyser, prendre du recul et transmettre aux managers

Volet Evènementiel Interne

- Organiser des moments de convivialité offerts par l'entreprise

- Garantir la cohésion et le bien-être par des évènements extérieurs à l'entreprise

- Proposer des activités de détente,ludiques, sportives, écoresponsables et caritatives

- Proposer des services spécifiques au personnel

Volet Développement de carrière

- Mettre en place lemaRHketing

- Mettre en place des formations adaptées aux attentes des managers, aux besoins de l'entreprise, répondant à la stratégie du bonheur.

- Intervenir sur des éléments stratégiques de l'entreprise : horaires de travail, télétravail, entretiens individuels, formation, etc.

- Accueillir les nouveaux salariés et veiller à leur intégration

- Réguler la tension liée aux évolutions de la charge de travail

- Rétablir l'équité

« C'est l'homme qui fera le poste : la personne, sa façon de travailler et la relation qu'il pourra avoir avec les managers. Il n'y a pas de référentiel, c'est un nouveau poste. On ne connait pas son périmètre. S'ils mettent un introverti,

ça ne marchera pas. Il faut mettre une personne avec un pur relationnel, un sentimental, quelqu'un qui va vers les autres, qui créera du lien et des animations... Dans ce cas-là, j'y crois !

Christine Monfort, Qu'est-ce qu'un Chief Happiness Officer ?, publié sur Emarketing, 6 mars 2017,

^48- Comment devenir "Chief Happiness Officer",Begin Mag, Blog dédié au bien-être, 25 Août 2016

Alain Lamour, Profession : Chief HapinnessOfficer, article Manager Attitude-vivre ensemble, 4 août 2016.

A.Mleczko, Comment devenir "Chief Happiness Officer" (CHO) ? Interview !, 3 novembre 2016.

Figure11, tableau des missions déclinées en actions, exemplesde ce qu'ilest possible de mettre en place en qualité de CHO

ACTIONS

ENTREPRISE

Weberisation, si objectifs atteints annuellement :

- 4 jours offerts au Québec à tous les salariés

- 1 soirée privative à Eurodisney, open bar,etc.

- Privatisation business center pour jeux de rôles de théâtre, mannequin challenge, etc.

Saint-Gobain Weber

- Lors de chaque séminaire, une animation caritative est mis en place : basket avec des enfants à mobilité réduite, escalade avec des aveugles, collecte de nourriture pour les Restos du coeur

- Entreprise collaborative où 1% du profit budgété est reversé à une oeuvre caritative : profit atteint ou non

- Walls : mur des caricatures et photos d'enfance des salariés

- Création Mascotte du groupe

- Utilisation de Yammer

- Valeurs entreprise affichées en grosses lettres sur les murs

Gripple Europe

Société détenue par ses employés

- Evènements festifs : petit déjeuner avec clients, etc.

- Mise en place d'une gazette interne

- « IntuitiTouch » méthode de travail centrée sur l'humainqui fait résolument la différence

- Cuisine comme à la maison

- Salle de jeux avec babyfoot

- Salle de pause avecpoufs géants

- Espace ouvert, lumineux et avec plantes

- Bourse aux projets d'innovation : venir avec une idée géniale, absurde, gigantesque, toute petite, sans chichi, ambitieuse, rigolote, etc.

Intuiti

- Petits déjeuners mensuels : tous les premiers vendredis du mois, les équipes des différents bureaux sont réunies à Bruxelles et à Liège autour de viennoiseries dans une ambiance agréable. L'initiative surfe sur les saisons en fêtant la galette des rois ou la chandeleur pour varier les concepts.

- Apparition des « walls » :

Mur des « bonnes nouvelles » affichées dans les espaces communs afin d'informer l'arrivée d'un nouveau collaborateur, d'informersur le réaménagement et la décoration des bureaux en open space, d'annoncer la signature d'un nouveau projet, d'annoncer des mariages et des naissances, mais aussi afin de distiller des conseils pour mieux dormir ou gérer la priorité de ses tâches au travail.

Sur un autre mur fleurit un mélange de photos corporate et d'évènements plus ludiques auxquels participent les employés

- Salle de pause agrémentée de canapés, de gros poufs et de chaises "oeufs" qui permettent de s'isoler. L'endroit fait aussi office de salle de jeux avec à disposition une Arcade, des jeux de société et une Xbox One

- Un jour de télétravail encouragé par semaine

- Mise en place d'évènements : « escape Hunt », « last wednesday drinks »,etc.

Tapptic

- Petits déjeuners bio et apéritifs conviviaux toutes les semaines

- Repas mensuel

- Mise à disposition de paniers de fruits et légumes

- Organisation de séances de massage, etc.?

Statup Palace

- Mise en place d'activités zen : Atelier Wellness de 30min (relaxation, méditation), séance de thérapie individuelle (thérapeute) et collectif (yoga)

- Humain placé au coeur de la méthode managériale avec un Management participatif : valoriser l'employé en lui attribuant une spécialité.

On cherche à donner un rôle à chacun et à valoriser l'individu afin de le responsabiliser et de mettre en avant son travail.

RoyalpHotel and spa

- Décoration des locaux en fonction des périodes et des évènements

- Livraison de petits déjeuners

- Cadeaux aux employés : des ballons de gym pour soulager les douleurs du dos, des paniers de fruits chaque jeudi, des massages assis tous les quinze jours, ou encore des partenariats avec un centre d'ostéopathie et la salle de sport du coin.

Sponsorise.me

- Création du campus Payname en prenant en compte l'avis de chacun : espace ouvert de 600 m2, entouré d'un jardin avec potager, poulailler, etc.

- Création de la « Payname Box » : remise aux nouveaux arrivants par un parrain (une personne de l'équipe). Il s'agit d'une boîte aux couleurs de Paynamedans laquelle le collaborateur a tout pour s'imprégner rapidement du projet, ainsi il découvre sous forme de jeu et donc de manière ludique, l'environnement Payname. Dans cette Box, il découvre également un « parcours » permettant d'aller à la rencontre de l'équipe.

- Blog Payname avec tribune « Xpert » : les collaborateurs prennent la parole sur les sujets qui les passionnent ou les interrogent, font des retours d'expérience sur leur métier ou encore des résumés d'événements auxquels ils ont participé.

- Une grotte en espace de repos demandée par les employés

- Services à la personne : commande de boissons et repas

- Evènements : week-end au ski,etc.

Payname

- Création salle de pause, de jeux, réunion en version salon dans magasin franchisé

- Mise en place de tournoi Fifa 2017 sur Playstation entre collègues

- Repas ouverture fermeture saison : pique-nique autour d'un lac ou barbecue

- Une journée par an « imaginez votre futur préféré »

Entreprise managers interrogés

Voici « 10 conseils pour passer une bonne journée au travail », Source : Madness, août 2014, Jennifer Padjemi

- 9h00 : Prenez un café ou thé pour éviter l'assoupissement=40% de chance d'éviter le mal de nuque

- 9h15 : To do list= +40% de productivité

- 10h15 : Pause= +11% de productivité

- 12h15 : Pause Dej, pause zen= -60% de mal de dos et +54% de vigilance

- 13h30 : Riez, amusez-vous= +10% de productivité

- 15h00 : Mollo sur les PPT avec une formation « PGM : prise de parole en public » = +50% de productivité

- 17h00 : Surfez sur le net, faites quelque chose pour vous et pas pour le travail = +50 de concentration

- 17h30 : Communiquez en face à face= +78% de temps de gagner

- 18h00 :Coupez et revenez à vos activités personnelles

Travaillezen musique= +40% d'efficacité

CONCLUSION

Durant ce voyage, j'avais pour missions de définir les impacts du poste CHO sur les managers, de définir les clés de leur bonheur et l'impact économique pour l'entreprise.

Il me semble donc pertinent, à présent, de dire que le bonheur permet d'augmenter le capital économique d'une entreprise en misant sur son capital humain.

Au cours de notre périple, j'ai démontré que l'adage professionnel « faire plus avec moins » n'est pas un argument recevable.

Le poste CHO émerge doucement en France. Certaines entreprises n'ont pas eu peur de miser sur le bien-être de leurs employés. Ce sont des start-up ou des sociétés spécialisées dans le numérique. Elles ont su prendre le virage au bon moment, même si le brouillard cachait l'horizon. Elles y ont cru et ont eu raison d'investir.

La stratégie du bonheur en entreprise repose donc sur le CHO mais aussi surtout sur la culture de l'entreprise et sa transmission par les managers. Il est possible néanmoins d'être heureux au travail sans CHO. Si l'entreprise mise sur une communication bienveillante, une méthode managériale prônant la liberté, la reconnaissance et l'humain, si le Directeur RH évolue en développeur du patrimoine humain et si le leader de l'organisation fait preuve d'humilité ; le bien-être, la sécurité, la santé, la qualité de vie et la félicité des salariés seront alors respectés, développés et maintenus.

« Ils n'en parlent pas mais pour certaines entreprises, le bonheur au travail est une évidence. Ils n'ont pas forcément besoin de CHO car le PDG a inculqué la bienveillance dans son entreprise comme pré-requis. Ne vous méprenez pas, il ne s'agit pas forcément de start-ups (ce que je croyais au départ !). Il s'agit souvent de sociétés de services qui savent que leur valeur repose uniquement sur le capital humain. Il est possible de faire régner une bonne ambiance, même dans une société de plus de 30 000 salariés. Il est des groupes dont les ressources humaines arrivent à ne pas oublier le mot "humain" au profit du mot "ressource"... » Catherine Testa, founder de l'optimiste, article « L'envers du décor : CHO et bonheur au travail », mars2017

Tous les responsables, tous services confondus, managers, DRH,IRP (instance représentative du personnel), CE (comité d'entreprise), CHSCT (comité hygiène sécurité et conditions de travail), RP, Elus syndicaux, contribuent au bonheur des employés en appliquantquelques missions du CHO. Il était donc essentiel de créer ce guide touristique à l'usage des managers.

« Aujourd'hui, plus personne n'ignore que l'on rejoint une organisation pour sa réputation ou le contenu du job, mais qu'on la quitte à cause de son management. Il est grand temps que les entités en mal de talents internes se ressaisissent. » Laurence Vanhée

Le CHO et/ou le modèle de l'entreprise libérée veillent au maintien de cette problématique préoccupante chez les employés.

Il ne reste qu'aux entreprises françaises de se réveiller et se (re)centrer sur ce sujet actuel qu'est le bonheur au travail. Le CHO a donc un bel avenir devant lui.

Certains politiques, tel que Mr Hamon, ont pris conscience de la souffrance professionnelle des français. Il avait mis au coeur de ses réformes politiques, l'ajout du burnout dans les maladies professionnelles. Depuis 2015, il existe le compte prévention pénibilité. Aujourd'hui, dix facteurs de pénibilité existent. Ils sont liés, essentiellement, à l'environnement et aux conditions physiques. Pourtant, le facteur le plus important dans la crise de vie actuelle est l`émotionnel.

A quand cette préoccupation sera un sujet au coeur de nos débats politiques et éducatifs français ? La France est-elle prête à prendre en compte le bonheur ? Est-elle prête à réformer son système éducatif et professionnel afin de prendre en compte l'intelligence émotionnelle ?

Beaucoup de questions restent en suspens concernant l'avenir du bonheur au travail et son intégration dès le début de notre vie. Mais tout cela est un autre sujet.

^49-Catherine Coppet, fev 2017, « Chief Happiness Officer : le bonheur au travail, c'est son métier »

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

S.Ramboatiana, F.Autier, Quadras, quinquas, crise de motivation au travail ? Rien d'anormal,Gereso Editions,10 mars 2016.

Laurence Vanhée, Happy RH : Le bonheur au travail, rentable et durable, EditionsLa Charte, octobre 2013.

Daniel Pink, La vérité sur ce qui nous motive, EditionsFlammarion,septembre 2014.

Isaac Getz,Liberté&Cie - Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Edition Flammarion, février 2016

ARTICLES-RAPPORT

Magazine Problèmes économiques, Dossier « Le bonheur expliqué par les économistes », revue 2.938, 2 janvier 2008

Marie-Pierre Feuvrier, Bonheur et travail, oxymore ou piste de management stratégique pour l'entreprise ? Revue Travailler pour être heureux ? Le bonheur et le travail en France ?- Revue Management et avenir n°68, mars 2014, p.164 à 182

Emilie Bourdu, Marie-Madeleine Pérétié, Martin Richer, La qualité de vie au travail, un levier de compétitivité, partenariat avec la Fabrique de l'industrie, Terra Nova et le réseau Anact-Aract, le 11/10/2016

REFERENCES INTERNET

Alain Lamour, Profession : Chief HapinnessOfficer, article Manager Attitude-vivre ensemble, 04 août 2016.

Comment devenir "Chief Happiness Officer" (cho) ? Interview !,03 novembre 2016

LaetititaSublet, Il en faut peu pour être heureux- Comment je suis deveneuChif Happiness Officer, Les Echos Stars, Le 18 décembre 2015

Comment devenir "Chief Happiness Officer", Begin Mag, Blog dédié au bien-être, 25 Août 2016

ChritineMateus, "Chief happiness officer", responsable du bonheur en entreprise, mise à jour 06 avril 2017

Christine Monfort, Qu'est-ce qu'un Chief Happiness Officer ?, publié sur Emarketing, 06 mars 2017

Catherine de Coppet, Chief Happiness Officer : Le bonheur au travail c'est son métier, L'Etudiant, 02 février 2017

Johanna Sanchez Laurenté, Comment je suis devenue Chief Happiness Officer chez Flaneurz, Linkedin, 20 décembre 2016

Ficher métier, "responsable du bonheur", publié sur etudiant.aujourdhui.fr

Caroline Lallemand, Un «responsable du bonheur» peut-il vraiment rendre les employés heureux, article Le Parisien, 08 février 2017

Juliette Hochberg, "Je suis responsable bonheur dans mon entreprise", Détours, 05 décembre 2016

Voyage vers l'harmocratie ou comment manager la génération Z ?,Lleofold, 10 Juillet 2014

Ried Nalliat, Infographie le secret de la motivation autrement que par l'argent, Magazine Cadre et Dirigeant, IFAS, 17 décembre 2014, mise à jour le 29 juillet 2015

Florence Pagneux,"Chief Happiness Officer ", artisan du bonheur au travail ?, article la croix-economie, interview, 28 août 2016

Christophe Bys, "Travailler dans la joie et la bonne humeur n'est pas contradictoire avec la performance", rappelle Laurence Vanhée,L'usine Nouvelle, 11 novembre 2013

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" 20% du temps de travail consacré à un projet personnel : mythe ou réalité ?", Blog Black Angus, post du 18 mai 2017

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Je veux un Chief Happiness Officer pour Noël... ou un nouveau boulot ?,Uptimoi, 16 septembre 2016

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Catherine Testa, fondatrice de L'Optimisme.com, Bonheur au travail : l'envers du décors, 5mars 2017

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Laura Margis,Le bien-être au travail, utopie ou véritable progrès ?, 24janvier 2017

Tour d'horizon des missions du Chief Happiness Officer (chez Payname), Le journal des RH, 19 janvier 2016

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8 clés du bonheur au Travail, Emma Seppälä, directrice du Centre de recherche sur l'altruisme et la compassion de l'Université de Stanford

Baromètre de la qualité de vie au bureau,L'espace de travail, élément crucial de la motivation et du bien-être, Institut CSA, 2013

Baromètre de la motivation des salariés : "Dites-moi si vous êtes heureux d'aller au travail le matin... je vous dirai qui vous êtes !", Ipsos, 2016

Guide touristique aux pays des CHO, à l'usage des managers