Memoire Online - SYSTàˆMES DES VALEURS ET DE L'à‰THIQUE DANS LA FONCTION PUBLIQUE Bà‰NINOISE.

Je voudrais témoigner ici ma gratitude à tous mes Professeurs, qui ont consenti d'énormes sacrifices pour ma formation.

Je voudrais particulièrement être reconnaissant au Dr. Florentin NANGBE, qui a bien voulu m'encadrer dans le cadre de la réalisation de ce travail avec un suivi constant et rigoureux.

Aux parents et amis qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce mémoire de recherche, retrouvez ici l`expression de mes sincères gratitudes.

SOMMAIRE

INTRODUCTION

Après la vague triomphale des indépendances, inaugurée en 1957 par l'ancienne Gold Coast, devenue Ghana qui ouvrait ainsi la troisième phase de la décolonisation, après l'Asie et l'Afrique du Nord, l'euphorie des peuples en quête d'émancipation va très tôt faire place à la désillusion face aux dures réalités de la gestion du pouvoir politique par les autochtones. L'éthique ayant déserté les habitudes, les gouvernants tombent dans la mauvaise gestion de la chose publique, provoquant ainsi la colère des gouvernés qui n'hésitent pas à monter au créneau pour décrier les nombreuses tares qui nuisent gravement à l'évolution de l'administration publique.

Mais de plus en plus, il y a désormais une prise de conscience par les gouvernements des divers pays du monde de la nécessité pour les fonctions publiques aujourd'hui d'avoir un comportement éthique et de faire preuve de responsabilité et de transparence dans leur gestion. Cette prise de conscience a été étayée par l'émergence d'un consensus sur le fait qu'une bonne gouvernance et une administration publique saine, sont le fondement d'un développement durable performant.

Les incidences de pratiques contraires à l'éthique et les agissements non éthiques dans le secteur public sont insupportables pour l'édification des nations, se traduisant par une perte de confiance dans les institutions publiques et une érosion de l'Etat de droit lui-même (Nations Unies, 2001).

C'est dire qu'un Etat démocratique doit, pour bien assumer sa mission d'intérêt public et les responsabilités qui en découlent, compter sur le soutien d'une fonction publique moderne et compétente, dont les membres partagent certaines valeurs fondamentales et respectent les règles d'éthique propres au secteur public. Ceci interpelle au premier plan le fonctionnaire dans la mesure où il joue un rôle très important dans l'animation de l'administration publique. Responsable de l'application des lois, gardien des décisions démocratiques, serviteur de la population, ces hautes responsabilités lui commandent une conduite empreinte d'une éthique élevée (Le Gouvernement du Québec, 2003). Ceci explique que certains pays sont particulièrement désireux d'atténuer les effets nuisibles que les pratiques contraires à l'éthique ont sur leur développement.

Le Bénin, par exemple, s'est lancé dans cette dynamique depuis 1994 où il a eu lieu à Cotonou, les Etats généraux de la fonction publique et de la Modernisation de l'Administration du 12 au 16 Décembre pour corriger les multiples problèmes éthiques qui gangrènent son administration publique et qui vont de la simple hostilité à la corruption, en passant par le favoritisme, le népotisme, etc. dans la délivrance des services publics. Ces états généraux ont généré plusieurs autres actes dont l'un des plus récents reste l'adoption en 2008, du Code des Valeurs et d'Ethique de la Fonction Publique qui énonce les valeurs fondamentales qui constituent l'essence de la fonction publique professionnelle. Ce code qui a fait l'objet de vulgarisation à grande échelle dans les ministères et autres services de l'administration publique, édite en effet, des règles de conduite qui font la promotion de l'éthique dans la gestion des affaires publiques.

Toutefois, les essais de solution apportés au problème ne semblent pas porter leurs fruits dans la mesure où les résultats escomptés des actions entreprises ne satisfont pas les attentes. S'inspirant de cet état de chose, la présente recherche se propose de faire une description du rapport des fonctionnaires de l'administration publique béninoise à l'éthique afin de voir de quoi il retourne. Pour cela, elle prend pour cadre d'étude, le Ministère du travail, de la Fonction publique, de la Réforme Administrative et Institutionnelle Chargé du Dialogue Social. Elle est structurée en trois principales parties composées du cadre théorique, du cadre méthodologique et de la présentation des résultats.

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE

Dans ce premier chapitre, il sera question de faire un bilan scientifique des connaissances sur le sujet et de déboucher sur le cadre théorique propre à la recherche. Il s'agira à cet effet, dans un premier temps, de construire la problématique en s'approchant progressivement de l'objet de recherche et dans un second temps, de clarifier les concepts propres au sujet. Ce travail se terminera par une revue des connaissances sur le sujet de recherche afin de le situer dans le prolongement de travaux précédents.

1.1. Problématique

L'éthique dans l'administration publique a, depuis bien des décennies, engagé l'attention des institutions et agences donatrices, celle des Etats, des fonctionnaires et des chercheurs dans divers pays du monde. L'enjeu est la quête permanente d'une gestion performante et transparente des affaires publiques dans une perspective d'optimisation du développement, l'aspiration fondamentale de toute société. En réalité, elle est devenue une préoccupation de taille, tant pour les pays développés que pour ceux en voie de développement. Les raisons d'un tel attachement sont multiples.

Tout d'abord, la réputation d'un gouvernement, son succès, de même que la concrétisation de ses orientations de développement dépendent de la conduite des fonctionnaires des services publics dans l'accomplissement des différentes tâches et responsabilités qui leur sont assignées. Ceci a plusieurs implications pour le fonctionnaire qui, en dehors d'être intègre lorsqu'il accepte un emploi public, doit comprendre et exécuter ses tâches avec abnégation, justice et intégrité, notamment dans ses relations avec le public. C'est dire que l'intérêt personnel des fonctionnaires doit, en toutes circonstances, être subordonné à l'intérêt public et leurs activités et aspirations personnelles, assujetties aux principes éthiques telles qu'elles ne doivent pas entacher leurs postes, discréditer le gouvernement (Chapman 1993, Rohr, 1978, Kernaghan, 1980) ou encore mettre l'usager en difficulté.

Ensuite, et plus important encore, un service public conforme à l'éthique est une composante importante d'une bonne gouvernance, une notion qui, depuis peu, est exigée par les institutions de Bretton Woods et autres donateurs, comme condition nécessaire pour bénéficier des prêts étrangers et de l'aide au développement dont semble dépendre le développement des pays du Sud. Ceci pose dès lors la probité comme une denrée cruciale et une condition sine qua non pour disposer d'une fonction publique performante.

Enfin, un pays dont les fonctionnaires érigent les contre valeurs en mode de vie verra toujours son développement reporter aux calendes grecques puisque les générations successives seront perpétuellement exposées à la tentation d'emboiter le pas à celles qui les ont précédées.

Or, dans les faits, qu'il s'agisse des pays développés ou ceux en voie de développement, l'administration publique, dans son fonctionnement au quotidien, semble dresser le lit à une kyrielle de pratiques paradoxales aux valeurs éthiques comme la corruption, la lourdeur administrative, d'arrogance vis-à-vis des usagers, de gaspillage de temps et de ressources humaines et matérielles, de services peu compétitifs, etc. Toutes ces pratiques souvent observées à large échelle, discréditent l'administration publique qui perd progressivement la confiance de ses usagers/clients. Cet état de chose n'épargne pas le Bénin dont l'administration publique est caractérisée par les mêmes maux qui, malheureusement, compromettent dangereusement sa performance.

En réaction à cette préoccupation générale quant à la conduite non éthique, les gouvernements ont conçu des mécanismes visant à promouvoir et préserver une conduite morale de la part des fonctionnaires (Dwivedi, 1987, Caiden, 1981).

Au Bénin, la réponse se traduit par un certain nombre de réformes que le pays a entreprises depuis les Etats Généraux de la Fonction publique et de la Modernisation de l'Administration de décembre 1994. De façon concrète, d'importantes actions ont été menées et concernent entre autre la création de la Cellule de Moralisation de la Vie Publique par décret N° 96-579 du 19 décembre 1996, la mise en vigueur d'un Code d'éthique et de moralisation des marchés publics par le décret N° 99-311 du 22 Juin 1999 et, la réorganisation des organes de contrôle et d'inspection de l'Administration publique en République du Bénin adopté par le décret N° 2006-627 du 04 décembre 2006. C'est sans compter avec l'adoption du Plan de Réforme et de Modernisation de l'Administration publique en Juin 1995, visant le développement d'une culture administrative centrée sur le mérite, le service public, le travail en équipe et le contrôle de gestion ou des résultats et, la politique de promotion de la fonction publique professionnelle par l'outil de la Gestion Axée sur les Résultats. Il faut également et surtout mentionner l'élaboration depuis 2007 du Code des Valeurs et d'Ethique de la Fonction Publique adopté par le décret N°2008-813 du 31 décembre 2008, visant à soutenir les agents publics dans toutes leurs activités professionnelles et à restaurer l'image de marque de la Fonction publique béninoise. Ce code, lancé depuis janvier 2010 a fait l'objet de vulgarisation dans plusieurs ministères, les Institutions de l'Etat ainsi que les Chefs-lieux de Département. On pourrait ajouter à cette liste non exhaustive, la signature le jeudi 23 février 2012 par l'ensemble des acteurs de la vie socio politique du Bénin à commencer par le Président de la République, de la Charte Nationale pour la Gouvernance du Développement du Bénin dont la convention d'adoption s'est ténue les 03 et 04 Novembre 2011 à Cotonou. Cette charte fait la promotion de quinze valeurs dont l'intégrité, la dignité, le sens élevé de responsabilité, le travail, l'excellence,...etc.

Malgré tous ces efforts et, contrairement à toutes les attentes, le problème de l'éthique dans la fonction publique demeure et semble même prendre de l'ampleur au fil du temps. C'est justement cet état de chose qui justifie, entre autre, l'intérêt porté à l'étude de cette problématique dans l'administration publique béninoise et qui prend pour espace empirique d'investigation, le Ministère du Travail, de la Fonction Publique, de la Réforme Administrative et Institutionnelle Chargé du Dialogue Social. Se fondant sur ces constats, il a paru pertinent de poser l'interrogation suivante : Comment expliquer la persistance des comportements non éthiques dans l'administration publique malgré les efforts faits pour y remédier ?

En réponse à ce questionnement, deux hypothèses auxquelles sont associées deux objectifs spécifiques ont été formulées après mention de l'objectif général de la recherche.

1.1.1. Hypothèses

· Les conduites non éthiques observées dans l'administration publique sont fonction de la paupérisation des fonctionnaires ;

· L'inefficacité des dispositifs de sanction dans l'administration publique explique les comportements non éthiques développés par les fonctionnaires.

1.1.2. Objectifs

1.1.2.1. Objectif général

L'objectif général de cette étude est de comprendre la persistance des comportements non éthiques des fonctionnaires dans l'administration publique.

1.1.2.2. Objectif spécifiques

· Montrer l'influence de la paupérisation des fonctionnaires sur la tenue de comportements non éthiques dans l'administration publique.

· Lier l'inefficacité des dispositifs de sanction dans l'administration publique aux comportements non éthiques développés par les fonctionnaires.

1.2. Clarification conceptuelle

1.2.1. Système de valeur et éthique

La notion de valeur a une histoire. Le thème est ancien, mais à l'origine, c'est-à-dire dans le français médiéval, dérivé du verbe latin valere, il renvoie habituellement à l'évaluation, au prix. Il est traditionnellement décliné dans différents registres de la vie humaine. Les valeurs représentent des principes auxquels doivent se conformer les manières d'être et d'agir. Ces principes sont ceux qu'une personne ou qu'une collectivité reconnait comme des idéaux et qui rendent désirables et estimables les êtres ou les conduites auxquelles elles sont attribuées. Elles sont appelées à orienter l'action des individus dans une société, en fixant des buts. Elles constituent une morale qui donne aux individus les moyens de juger leurs actes et de se construire une éthique personnelle, celle-ci étant définie comme un ensemble rationnellement structuré de valeurs explicites qui définissent le bien, le juste et le beau, par lequel quelqu'un rend compte de lui-même, de ce qui le fait exister et agir (Droz et al., 2006). Elle est la manière de dire comment l'individu se doit de vivre et à partir de quoi il doit juger et décider. Il s'agit en conséquence, d'un système explicite et argumenté de valeurs qui induisent des comportements ou des pratiques sociales. Il y a donc des éthiques universelles ou des éthiques propres à une culture, une entreprise ou une administration.

De ce fait, l'organisation des valeurs entre elles, sous forme de système, correspond à une éthique; celle-ci donne sens et cohérence aux valeurs qui s'y rattachent (Sauvé, Villemagne, 2006). D'une façon générale, « une valeur » renvoie à « ce qui est vrai, beau, bien, selon un jugement personnel plus ou moins en accord avec celui de la société de l'époque » ; on parle alors des « valeurs d'une société », de « système de valeurs » (Malraux, 2011). Les valeurs peuvent être morales, esthétiques, ou autres. Elles changent d'un individu à l'autre, d'une société à l'autre. C'est ce qu'on appelle les systèmes de valeurs.

1.2.2. Représentations

Le terme représentation, emprunté du latin repraesentatio, dérivé de repraesentare, « rendre présent », est défini par Le Robert, Dictionnaire Alphabétique et Analogique de la Langue Française (1980, Vol₅: 825) comme « le processus par lequel une image est présentée au sens », ou encore « une image ou une combinaison d'images ».

Le Dictionnaire Hachette (1997 : 1565) quant à lui, nous dira que la représentation est « une image, un signe, un symbole qui rend présent à l'esprit un objet donné ».

Fisher (1996 : 125) définira globalement la représentation comme « une activité mentale à travers laquelle on rend présent à l'esprit une image, un objet ou un évènement absent ».

La représentation sociale, en nous appuyant sur les éléments précédents, pourrait donc désigner : une image, une combinaison d'images, un symbole relevant de la réalité distincte, des caractères d'un groupe d'individus, et permettant de rendre présent à l'esprit un objet donné. Plus précisément, et à la lumière des nombreux auteurs sur le concept, nous disons que la représentation sociale est :

- « un processus d'élaboration perceptive et mentale de la réalité qui transforme les objets sociaux (personnes, contextes, situations) en catégories symboliques (valeurs, croyances, idéologies) et leur confère un statut cognitif permettant d'appréhender les aspects de la vie ordinaire par un recadrage de nos propres conduites à l'intérieur des interactions sociales » (Fisher, 1987 : 118) ;

- « un système de valeurs, de notions et de pratiques relatives des objets, des aspects ou des dimensions de milieu social qui permet non seulement la stabilisation du cadre de vie des individus et des groupes, mais qui constitue également un instrument d'orientation de la perception des situations et d'élaboration des réponses » (Moscovici, 1961) cité par Fischer (1996 : 125) ;

- « une forme de connaissance socialement élaborée et partagée, ayant une visée pratique et concourant à la construction d'une réalité commune à un ensemble social. Egalement désignée comme savoir de sens commun ou encore savoir naïf, naturel, cette forme de connaissance est distinguée, entre autres, de la connaissance scientifique » (Jodelet, 1989 : 36) ;

- « un ensemble de connaissances attestées ou illusoires, relatives à l'environnement des individus » (Moliner, 2001 : 8) ;

- « un ensemble organisé de cognitions relatives à un objet partagées par les membres d'une population homogène par rapport à cet objet » Flament (1994 : 37-58) cité par Negura (2004 : 4).

En prenant appui sur ces éléments de définition, les représentations sociales désignent, dans le cadre de ce travail, la manière dont les fonctionnaires perçoivent l'objet de la représentation, et ainsi se l'approprient. Mais, ce qui nous intéresse davantage dans cette étude reste les discours sociaux les plus partagés des agents du Ministère du Travail, de la Fonction Publique, de la Reforme Administrative et Institutionnelle, Chargé du Dialogue Social sur le système des valeurs et de l'éthique.

1.2.3. Administration publique

Le mot administration peut revêtir deux sens différents. Si on s'attache à la fonction de l'administration (définition fonctionnelle), le mot désigne l'ensemble des activités dont le but est de répondre aux besoins d'intérêt général de la population (ordre public, services publics...), tels qu'ils sont définis à un moment donné par l'opinion publique et le pouvoir politique. Il s'écrit alors avec un petit « a ».

Mais, si on s'attache à son organisation (définition organique), il désigne l'ensemble des personnes morales (État, collectivités territoriales, établissement public...) et physiques (fonctionnaires, contractuels...) qui accomplissent ces activités. Le mot administration s'écrit alors avec un grand « A ». Il existe là encore deux approches : une conception large considère que les organismes privés chargés d'une action administrative font partie de l'Administration et une conception restreinte qui les exclut^1(*).

Dans le cadre de cette recherche, l'administration publique est conçue comme un ensemble d'unités institutionnelles dont la fonction principale est de produire des services non marchands ou d'effectuer des opérations de redistribution du revenu et des richesses nationales. Elles tirent la majeure partie de leurs ressources de contributions obligatoires. Le secteur des administrations publiques comprend dans ce sens les administrations publiques centrales, les administrations publiques locales et les administrations de sécurité sociale^2(*). Pour ce qui est de cette recherche, c'est la dimension dite administration publique centrale qui attire l'attention dès lors que le focus sera mis sur le Ministère du Travail, de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative et Institutionnelle Chargé du dialogue Social.

1.3. Revue de littérature

L'éthique dans la fonction publique, le service public ou dans les administrations publiques est une question largement débattue dans la littérature scientifique, même si les données scientifiques y afférentes sont moins prolifiques en Afrique de l'Ouest et particulièrement au Bénin, où on note davantage de rapports de travail que de recherches scientifiques dument effectuées. Se fondant sur ces écrits, la présente section a pour but de faire un bref état de la question pour mieux l'apprécier afin de bien situer la problématique de cette recherche.

Pour Raimbault (2010), la sociologie des organisations et les théories du management font le constat classique selon lequel tout changement dans l'organisation ou le fonctionnement d'une institution est anxiogène et génère de ce fait des résistances qui peuvent être illustrées par la différence entre le travail prescrit et le travail réel. Pour lui, en tant qu'institution, la fonction publique n'échappe pas à cette logique, ce qui justifie la pertinence de s'interroger sur l'éthique qui fonde l'action du service public et les valeurs auxquelles se réfèrent les fonctionnaires qui la servent.

Traitant de la question dans la fonction publique en Afrique, Ayee (1998) estime que les fonctionnaires sont supposés consacrer leur attention à la promotion du bien être public et non pas à leur prestige personnel ; leurs activités officielles sont supposées « bonnes », « justes » et « positives ». Ils sont tenus d'éviter l'abus du pouvoir discrétionnaire administratif et les conduites immorales telles que les pratiques de corruption, le népotisme ou la conformité dans le but d'améliorer leurs situations. Pour l'auteur, ils ne doivent pas pour ce fait, substituer l'éthique de leur profession à des choix de valeurs personnels, ce qui pourtant orne le quotidien du fonctionnement du service public en Afrique. Or, les fonctionnaires devraient s'inscrire dans une dynamique de reddition de compte en ce qui concerne leurs services au public, voire même, leurs relations personnelles avec les politiciens élus, leurs rapports avec les groupes de pression, leurs activités politiques et les suppléments de leurs revenus.

Toutefois, l'auteur invite à nuancer le sens du contenu de ce qui est correcte, juste, droit, faux, moral et équitable, vu qu'il est variable en fonction des contextes, voire des pays. Ceci implique de ce fait plusieurs façons de considérer les questions administratives. Sur ces notes, il en déduit que l'éthique individuelle est une condition nécessaire mais pas tellement importante pour assurer une action digne de confiance dans l'administration du secteur public. Il préconise plutôt une éthique de l'action positive, un processus qui oblige les fonctionnaires à consciencieusement confronter leurs valeurs, prendre connaissance de ce qui est acceptable et de ce qui ne l'est pas, puisqu'il est improbable comme l'a indiqué Bailey (1964), qu'une personne puisse remplir une fonction de manière appropriée sans disposer d'une base d'éthique appropriée.

Dans cette logique, il a avancé que les codes d'éthique doivent s'élaborer autour de la vie organisationnelle des institutions publiques et se concrétiser sous forme de documents écrits qui doivent être respectés et appliqués. Cependant, il a noté la nécessité de communiquer sur les codes élaborés, pour que les fonctionnaires, à tous les niveaux, en prennent connaissance, en connaissent les limites pour refouler toutes requêtes contraires à l'éthique. Aussi, l'auteur souligne-t-il que la simple présence des codes de conduites peut être trompeuse, si ceux-ci ne sont pas appliqués et ne font pas partie intégrante de la gestion quotidienne.

Pour le maintien des normes d'éthiques dans la fonction publique, il insiste sur la nécessité de promouvoir un système d'intégrité national englobant les tendances politiques et adapté au citoyen dans la mesure du possible. Ceci implique un leadership politique engagé qui fait montre de son engagement en soumettant volontairement un état général de ses avoirs, revenus, obligations et niveaux de vie, la participation des syndicats de la fonction publique et d'autres groupes d'employés, la participation des groupes professionnels, ainsi que les chefs des communautés et chefs religieux et, la participation du public dans le processus de réforme agrémenté des changements proposés

Allant dans la même logique que l'auteur précédent, le Gouvernement du Québec (2003) estime que les normes d'éthique régissant la conduite des fonctionnaires doivent être adaptées aux circonstances et aux nombreuses situations où des questions d'éthique peuvent être soulevées, à la lumière de la mission d'intérêt public poursuivie par l'État et des valeurs partagées par l'ensemble des fonctionnaires. Plutôt que de vouloir régir de façon précise les moindres gestes des fonctionnaires, l'éthique vise donc à définir un cadre général à l'intérieur duquel chacun des membres de la fonction publique doit se situer. En définitive, elle fait appel au jugement du fonctionnaire et à son sens de responsabilité, et implique qu'il puisse aller au-delà du simple respect à la lettre des règles applicables, lorsque la situation l'exige.

L'organisation insiste sur le fait qu'adopter un comportement éthique doit être une préoccupation constante de tout fonctionnaire. A cette fin, le fonctionnaire devra s'assurer de posséder une bonne connaissance des règles d'éthique en vigueur, ainsi que des autres textes qui peuvent préciser la portée de ces règles d'éthique. Il devra également réfléchir à la mission d'intérêt public à laquelle il contribue en tant qu'employé de l'Etat et accepter de partager les valeurs qui en découlent. Enfin, en cas de doute dans une situation donnée, il est mentionné qu'il devrait pouvoir consulter ses supérieurs ou le répondant en éthique de son ministère ou organisme sur la conduite à adopter.

En ce qui concerne Monier et Golden (2009) sur la même problématique, ils font le constat d'une place démesurée accordée à l'argent dans les apports sociaux et d'une érosion des valeurs éthiques dans le monde du travail, à considérer la création des valeurs par rapport à l'homme et son environnement qui ont été en grande partie oubliés. Pour eux, dans les entreprises, un certain nombre de facteurs ont contribué au développement de l'éthique : il s'agit de la réglementation des activités, des initiatives responsables et des efforts de communication. Toutefois, ils soulignent que ces pratiques ont des limites qui risquent de faire de l'éthique un simple argument « marketing » à la mode ne reflétant pas une vraie prise de conscience. Dans cette logique, il est souligné l'importance de démontrer la nécessité de repenser les valeurs collectives et la place de l'éthique professionnelle dans le système actuel, pour redonner aux hommes le sens des « vraies » valeurs, les inciter à la solidarité et au développement durable de leurs activités, et créer collectivement une économie plus humaine qui mette l'homme et son épanouissement au coeur des préoccupations, sans remettre en cause la nécessité de la croissance économique.

Quant à l'Organisation de Coopération et de Développement Economiques l'OCDE (2000), elle soutient, relativement à l'éthique dans la fonction publique, que les citoyens attendent des fonctionnaires, qu'ils servent l'intérêt général en faisant preuve d'impartialité et en gérant quotidiennement les ressources publiques de manière appropriée car, un service public équitable et fiable inspire confiance au public. C'est dire que l'éthique dans le service public est nécessaire à la confiance du public et la renforce ; d'ailleurs, elle constitue la clé de voûte d'une bonne gouvernance. A ce sujet, l'organisation cite un certain nombre de valeurs prônées par 29 pays Membres de l'OCDE, comme essentielles au bon fonctionnement du service public. Il s'agit de la justice, de la responsabilité, de l'égalité, de l'efficience, de la transparence, de l'intégrité, de la légalité et de l'impartialité. Pour renforcer ces valeurs, l'organisation estime qu'il faut mettre l'accent sur la communication, assurer l'intégrité dans la gestion quotidienne, contrôler le respect des normes applicables et, agir contre les comportements contraires à l'éthique.

Faisant la liaison entre l'éthique et la gestion publique, le PUMA (1997), en ce qui le concerne, se demande comment les pays s'assurent-ils que les règles sont respectées dans la fonction publique, surtout quand ils sont confrontés au changement ? Pour y répondre, il constate qu'en pratique, ils ont recours à toute une gamme d'instruments et de processus qui réglementent les comportements indésirables et incitent à une bonne conduite. A cet effet, l'organisation, afin d'illustrer le fonctionnement et l'interaction de ces instruments, a défini le concept d'une « infrastructure de l'éthique ». En effet, cette notion renferme huit composantes à savoir : l'engagement politique (1), un cadre juridique efficace (2), des mécanismes de responsabilisation efficaces (3), des codes de conduite (4), des mécanismes de socialisation professionnelle (5), de bonnes conditions d'emploi dans la fonction publique (6), un organisme de coordination pour les questions d'éthique (7) et, une société civile active qui surveille les activités gouvernementales (8). Cependant, il est avancé que le régime de gestion de l'éthique d'un pays doit être compatible avec sa conception de la gestion publique en général. Dans ce sens elle ne doit plus être envisagée à part et de façon distincte, mais comme faisant partie intégrante de tous les systèmes de gestion.

Réfléchissant sur la question, Hébette (2010) démontre que le cadre éthique comprend un certain nombre de principes de base qui le structure. Il s'agit de l'intégrité, de la justice, du respect des personnes, de l'exercice de droits individuels, de la légalité et de la bienfaisance, de la reddition de compte, de la transparence, sans compter l'efficacité, l'efficience et l'économie. L'éthique est décrite comme une donnée complexe qui concerne les valeurs, les intérêts, les loyautés contradictoires ; c'est pour ainsi dire qu'elle s'apprend. Elle a évolué, selon l'auteur, avec la réforme du management public et doit, pour une bonne analyse, être située dans le contexte de Contrôle Interne couplé à un cadre articulé de normes et d'actions. Son efficacité devrait requérir une politique globale d'intégrité et une coalition des différents acteurs de la société.

Dans la même lancée, l'auteur propose un cadre théorique d'analyse de l'éthique du salarié au sein de l'entreprise reliant l'individu (éthique), la direction (déontologie) et l'organisation (contexte éthique) qui fonctionnent en interaction permanente. S'inspirant de Skinner (2005), Zey-Ferrell et Weaver (1979), il définit l'éthique comme un processus individuel fondé sur des valeurs dogmatiques non falsifiables représentant ce qui est bien ou mal. Quant à la déontologie, elle est décrite comme l'ensemble des valeurs que l'organisation souhaite voir appliquer dans le cadre de l'activité. Elles représentent un système normatif contraignant. En ce qui concerne le contexte, il représente le reste de la structure, y compris les comportements et propos des autres salariés de l'organisation qui peuvent produire une modification de comportement éthique chez l'individu.

Suivant ce modèle, l'auteur pense que la déontologie de l'organisation peut influencer l'éthique du salarié et vice versa si l'organisation produit une déontologie sur la base de réflexions communes et interactives ou si la déontologie est freinée et que la direction l'adapte en fonction des freins constatés. Pour lui, l'éthique de l'individu comme l'ont souligné Sainseaulieu et Ségresin (1986) peut être le produit de valeurs importées dans l'organisation ou le fruit d'un jeu d'acteur, rationnel et intentionnel, dans lequel les valeurs personnelles sont déguisées pour atteindre un but personnel comme l'ont indiqué Crozier et Friedberg (1997). Toutefois, elle peut aussi être à l'image des remarques de Herrbach (2000), le fruit d'une divergence de valeurs de l'individu et de la déontologie formant une rupture de contrat psychologique.

Par ailleurs, il est mentionné que la déontologie influence les pairs dans l'organisation et que le contexte peut l'influencer en retour lorsqu'il présente une culture organisationnelle forte et prégnante que la déontologie ne peut modifier volontairement. Finalement, l'auteur pense à l'instar de Donnadieu (1999) que le contexte influence l'éthique du salarié en raison de sa volonté de socialisation et donc d'adhésion à un système de valeur du groupe auquel il se réfère. Mais l'influence est liée au salarié lui-même, à son interprétation des éléments de contexte, à leur filtrage.

On pourra retenir, en somme, que l'éthique est généralement considérée comme une donnée cruciale pour le succès d'une organisation. Elle influence de façon déterminante le comportement des membres d'une organisation, puisqu'elle détermine la façon dont ils perçoivent les problèmes et prennent leurs décisions. Dans ce contexte, les valeurs annoncées peuvent être en déphasage avec leur mise en pratique.

CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE

Ce second chapitre du mémoire de recherche fera l'objet de la présentation du cadre de l'étude ainsi que de la présentation de la méthodologie de l'enquête de terrain adoptée. Nous verrons dans un premier temps, la présentation et la justification du Ministère du Travail, de la Fonction Publique, de la Reforme Administrative et Institutionnel Chargé du Dialogue Social comme cadre d'étude d'une part et d'autre part, nous verrons la nature de l'étude, le groupe cible et l'échantillonnage retenus pour cette enquête de terrain. Dans un second temps nous aborderons les techniques et outils de collecte de données et le recours à la revue documentaire.

2.1. Présentation et justification du MTFPRAI-DS-DS comme cadre d'étude

Situé entre temps à Xwlacodji entre le Programme National de Lutte contre le SIDA (PNLS) et la Mairie de la localité, le Ministère du Travail, de la Fonction Publique, de la Réforme Administrative et Institutionnelle chargé du Dialogue Social est désormais installé dans les quatre premiers niveaux du Bâtiment « B » des tours administratives sises à Cadjèhoun non loin de la place du souvenir. Il a pour mission générale la conception, la mise en oeuvre et le suivi-évaluation de la politique de l'Etat en matière de travail, de la fonction publique, de la réforme administrative et institutionnelle et du dialogue social. Il veille au respect des dispositions légales et réglementaires en ces matières et assure la gestion administrative des personnels de l'Etat. Il oeuvre à la réforme et la modernisation permanente de l'administration publique en vue de sa continuelle adaptation à l'évolution technologique, en initiant des actions et mesures de renforcement des capacités de l'administration et de développement de la productivité des services publics. Il est responsable de l'organisation, en rapport avec les ministères intéressés, des concours et examens d'accès à la fonction publique.

Les missions de ce département ministériel sont bien définies dans leur double dimension ; travail, fonction publique et réforme administrative et institutionnelle. Sa première dimension relève d'une mission classique et sectorielle de l'Etat, relative à la gestion de ses moyens humains. La seconde dimension est novatrice. Elle se propose de renforcer les capacités d'anticipation et de réaction de l'administration et de l'institution par rapport à son environnement marqué de plus en plus par l'avènement du numérique. Elle poursuit à ce titre un double objectif de recherche d'efficacité de l'action publique et d'efficience des services publics. Le MTFPRAI-DS est un Ministère à caractère transversal et un véritable agent de réhabilitation et de modernisation de l'Etat. A ce titre, il a compétences non seulement en matière de veille à la solidarité gouvernementale et à la synergie interministérielle et ce, conformément à la charte du Gouvernement, en matière d'élaboration des normes, procédures et standards de performance, et en matière d'accompagnement et d'appui à la mise en oeuvre des reformes, mais aussi en matière d'observation et d'analyse des reformes. Ce Ministère a été créé, par décret n° 2014-037 du 29 Janvier 2014, portant Attributions, Organisation et Fonctionnement du Ministère du Travail, de la Fonction Publique, de la Réforme Administrative et Institutionnelle chargé du Dialogue Social. Pour assumer ses fonctions, le MTFPRAI-DS, en dehors du Cabinet du Ministre, de l'Inspection Générale des Services et Emplois Publics et du Secrétariat Général du Ministère, est organisé en directions centrales, techniques et départementales avec des structures sous tutelle. Au nombre des directions centrales on peut citer : la Direction des Ressources Humaines (DRH) ; la Direction des Ressources Financières et du Matériel (DRFM) ; la Direction de la Programmation et de la Prospective (DPP) ; la Direction de l'Informatique et du Pré-archivage (DIP). Pour ce qui est des directions techniques, elles se regroupent en quatre directions Générales à savoir : la Direction Générale du Travail (DGT) ; la Direction Générale de la Fonction Publique (DGFP) ; la Direction Générale du Renforcement des Capacités et de l'Employabilité (DGRCE) et la Direction Générale de la Réforme de l'Etat (DGRE). Aux directions départementales (Atacora/Donga, Atlantique/Littoral, Borgou/Alibori, Zou/Colline, Oueme/Plateau et, et Mono/Couffo) s'ajoutent les Organismes sous-tutelle à savoir : la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS), l'Institut National de Formation Sociale, Economique et Civique (INFOSEC), le Centre de Perfectionnement du Personnel des Entreprises (CPPE), le Fonds de Développement de la Formation Continue et de l'Apprentissage (FODEFCA) et la Caisse Mutuelle de Prévoyance Sociale (CMPS). Toutes ses directions et structures sont sous l'autorité du Ministre qui est le premier responsable de l'exécution des décisions et instructions du Gouvernement dans les différents domaines de sa compétence. En sa qualité de Ministre, il préside entre autres, le Conseil Supérieur d'Orientation des Réformes (CSOR), le Comité Consultatif Paritaire de la Fonction Publique (CCPFP), le Conseil National du Travail (CNT), la Commission Nationale de Sécurité et de Santé au Travail (CNSST), la Commission Nationale Chargée de la Vérification de l'Authenticité des Diplômes des Agents de l'Etat, Civils et Militaires, la Conférence des Gestionnaires des Ressources Humaines (CGRH), la Commission Nationale de Concertation et de Négociations Collectives Gouvernement Centrales et Confédérations Syndicales, ...etc.

Du point de vue de sa mission et de son caractère transversal, le Ministère du Travail, de la Fonction Publique, de la Réforme Administrative et Institutionnelle chargé du Dialogue Social représente un cadre idéal pour notre sujet de recherche dans la mesure où, il est responsable de la détermination de la qualité de la gouvernance et du contrôle, du respect de l'intérêt général, des valeurs républicaines, de l'éthique et des normes, de la conduite des hommes et des femmes par un choix judicieux.

2.2. Nature de l'étude

Portant sur les systèmes des valeurs et de l'éthique dans la fonction publique béninoise, cette recherche est de nature mixte, à la fois qualitative et quantitative. Le choix d'une telle approche se justifie d'une part par le fait qu'elle vise essentiellement la connaissance et la conception qu'ont les acteurs sur la question des valeurs et de l'éthique dans l'exercice de leurs fonctions. Elle privilégie tout de même l'entretien qui permet de centrer le discours des personnes interrogées autour de différents thèmes définis au préalable. Il est intéressant dans le sens où il permet de guider l'interlocuteur dans son témoignage mais aussi de lui laisser une certaine souplesse de réponse. D'autre part, elle permet d'avoir des données chiffrées en vue de quantifier quelque peu les informations recueillies.

2.3. Groupes cibles et échantillonnage

2.3.1. Groupes cibles

Dans le cadre de la présente recherche, deux catégories de groupes cibles ont été identifiées. Il s'agit d'une part, des employés du Ministère du Travail, de la Fonction Publique, de la Reforme Administrative et Institutionnelle Ch argé du Dialogue Social, particulièrement ceux qui sont agents permanents de l'Etat. Ils sont identifiés parce qu'ils officient dans un Ministère à caractère transversal s'occupant des questions de Travail, de reformes Administratives et Institutionnelles et, représentent par conséquent, les principaux acteurs concernés par la problématique des valeurs et de l'éthique dans la fonction publique. Ils sont mieux indiqués pour donner leurs opinions sur le sujet de recherche.

Le second groupe identifié, est constitué des potentiels informateurs c'est-à-dire : les responsables hiérarchiques et les experts des questions de Travail, de Fonctions administratives et institutionnelles. Ils sont choisis selon leurs expériences et vécus de l'administration publique ainsi que des valeurs et éthiques qui régissent cette dernière. Les acteurs de cette deuxième catégorie de cible sont, en quelque sorte, considérés comme des personnes ressources. Par ailleurs, la collecte des données n'a pas exclu les usagers dudit Ministère parce que bénéficiant des prestations de ce dernier.

2.3.2. Echantillonnage

Pour commencer, notre soucis était de rencontrer des employés permanents du Ministère afin d'échanger avec eux sur la problématique de la recherche, mais également qu'ils nous expliquent comment celle-ci était mise en oeuvre dans leur fonction quotidienne. Au cours de nos différentes recherches, l'option de deux techniques d'échantillonnage a donc été faite. Il s'agit des techniques d'échantillonnage par choix raisonné et celle dite par accident.

La technique d'échantillonnage par choix raisonné a servi à interviewer les employés, les responsables hiérarchiques ainsi que les experts des questions de Travail, de la Fonction Publique, des Réformes Administratives et institutionnelles. En réalité, il a été question de déterminer des critères pour chacun de ces groupes de personnes. Une fois les critères déterminés, on procède à l'application de ceux-ci à chaque groupe pour retenir les personnes pouvant faire partir de l'échantillon. Ainsi peuvent être interviewés les employés qui répondent aux critères suivants :

Ces critères appliqués, ont permis de retenir 25 acteurs au sein des employés dudit Ministère. S'agissant des responsables hiérarchiques, il faut :

Avec ces critères de choix, 13 responsables hiérarchiques ont été retenus. Pour ce qui est de la technique d'échantillonnage par accident, elle a été utilisée pour constituer l'échantillon des usagers. En effet, il est question d'interroger les usagers rencontrés lors de l'enquête de terrain. Cette technique a permis après saturation des données d'atteindre la taille des usagers fixée à 15 unités.

En somme, cinquante-trois (53) acteurs ont été interviewés pour le compte de cette étude. Ces différents répondants ont été soumis à diverses interrogations.

2.4. Techniques et outils de recueil de données

La nature de l'étude nous a fait utiliser trois techniques de recueil de données empiriques. Il est question, outre la revue de documentaire, de l'entretien et du questionnaire. Les outils correspondant respectivement à ces techniques sont la grille de lecture, le guide d'entretien et le questionnaire.

2.4.1. La revue de documentaire

Cette étape a été un point fondamental dans la réalisation de ce travail. Elle nous a aidé, tout au long de la rédaction de ce travail de recherche et a consisté à recenser et à lire un certain nombre d'ouvrages, d'articles, de rapports d'ateliers, de mémoires, etc. relatifs au sujet abordé, afin de mieux saisir les concepts clés qui s'y rapportent. Ainsi, les documents consultés ont fait état de tout ce qui a été déjà réalisé sur notre problématique quelles que soient les dimensions abordées. Aussi, ont-ils contribué à la compréhension et à l'analyse du sujet de recherche. La revue documentaire a joué un rôle transversal dans la réalisation de la présente recherche. A cette fin, la grille de lecture a été exploitée comme outil.

2.4.2. L'entretien

L'entretien est une méthode de production de discours permettant de recueillir des opinions et des faits concrets. L'enquête de terrain par les entretiens fait également apparaître des processus en révélant certaines logiques d'action. Concernant le recueil de données dans ce travail de recherche, nous avons fait recours à des entretiens semi-directifs. Ce type d'entretien permet à l'acteur de s'exprimer librement, mais sur des questions précises, sous le contrôle de la personne qui l'interroge. Cette technique est intéressante dans le sens où elle permet de guider l'interlocuteur dans son témoignage mais aussi de lui laisser une certaine souplesse de réponse.

L'entretien semi-directif nous a permis d'avoir des éléments de réponses à nos différentes interrogations en laissant la possibilité à la personne interrogée de s'exprimer de manière libre mais toujours en l'orientant sur notre problématique. L'outil utilisé à cet effet est le guide d'entretien semi-structuré. Les entretiens effectués avec les usagers et les personnes ressources ont duré en moyenne trente à quarante minutes et ont été enregistrés avec l'accord de ces derniers sous couvert d'anonymat puis retranscrits. Cette approche qualitative est intéressante vu qu'elle permet de recueillir un grand nombre d'informations en faisant appel au point de vue de l'acteur, à son expérience, à sa logique et à sa rationalité. Elle a été complétée par le questionnaire.

2.4.3. Le questionnaire

Le questionnaire est un instrument privilégié des recherches de type quantitatif. Il est une suite de propositions ayant une certaine forme et un certain ordre, sur lesquels on sollicite l'avis, le jugement ou l'évaluation d'un sujet. Selon Benedetto (2007), « les questionnaires sont largement utilisés dans le domaine des enquêtes psychosociales ou psychopédagogiques ». Dès lors, cette technique a été utilisée pour compléter celle de l'entretien. Elle a été employée avec les fonctionnaires dudit Ministère et a été nécessaire pour la production d'informations quantifiables auprès de cette catégorie de cible. Sa structuration a consisté à formuler des questions ouvertes et fermées suivant les objectifs spécifiques énoncés pour la réalisation de ce travail de recherche. Si l'entretien a fait appel au point de vue de l'acteur, à son expérience et à sa logique, le questionnaire quant à lui, a permis la production de données statistiques. Le récapitulatif de cette section se retrouve dans le tableau I

Tableau I : Groupe cible, échantillonnage et techniques de recueil de données

Groupes cibles	Techniques d'échantillonnage	Techniques de collecte de données	Echantillon
Les agents en fonction au MTFPRAI-DS	Par choix raisonné	Questionnaire	25
Personnes ressources		Entretien	13
Les usagers	Accidentel		15
Total	...	...	53

2.5. Dépouillement et traitement des données

La démarche adoptée pour le dépouillement et le traitement des données collectées a essentiellement été manuelle. Les informations qui sont recueillies à l'issue de l'enquête ont fait l'objet d'une analyse objective en fonction des variables qui sont identifiées. Parlant des données d'entretien, des corpus ont été constitués en se fondant sur les discours des répondants. Ces corpus ont fourni des éléments d'analyse assez pertinents pour la réalisation du mémoire. Aussi, avons-nous utilisé les verbatim de nos entretiens pour étayer l'analyse. Pour ce qui concerne les données recueillies par questionnaire, elles sont d'abord traitées manuellement par codification et ensuite traitées à l'ordinateur grâce aux logiciels informatiques WORD et EXCEL et ont permis l'élaboration des tableaux et graphiques.

2.6. Difficultés rencontrées

Nous avons été confrontés à certaines difficultés. Celles-ci sont d'abord d'ordre documentaire. Les centres de documentation parcourus ne disposent pas souvent de la documentation sur notre sujet de recherche. Nous avons aussi eu des difficultés d'ordre méthodologique au moment de confectionner le guide d'entretien et la grille de lecture car il fallait trouver des items précis et adéquats pour recueillir les opinions des répondants sur tel ou tel aspects du sujet. Par ailleurs, l'autre difficulté majeure a été l'indisponibilité de certains acteurs à nous fournir les renseignements et informations utiles. Cependant, ces difficultés ont pu être surmontées grâce à d'autres stratagèmes : le renouvellement de rendez-vous par exemple. Ainsi, des informations pertinentes ont pu être recueillies.

CHAPITRE III : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

Le présent chapitre vise à présenter et analyser les données de terrain relatives aux différentes hypothèses de recherche portant sur le sujet abordé. Dans un premier temps, il est question de dresser les résultats liés à la paupérisation des fonctionnaires et à la persistance des comportements non éthiques observés dans l'administration publique. Dans un second temps, il est question de mettre en exergue l'influence de l'inefficacité des dispositifs de sanction sur la persistance des comportements déviants observés.

I. PAUPERISATION DES FONCTIONNAIRES ET PERSISTANCE DES COMPORTEMENTS NON ETHIQUES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE

1.1. Connaissances des fonctionnaires sur les valeurs et l'éthique dans l'administration publique

Lorsque les agents du MTFPRAI-DS sont interviewés par rapport à la connaissance qu'ils ont des valeurs et de l'éthique dans l'administration publique, plusieurs modalités de réponses sont avancées. Celles-ci peuvent être classées en trois catégories comme l'illustre le tableau N°II.

Catégories de valeurs citées
Catégorie 1	Catégorie 2	Catégorie 3
Qualité, Efficacité, Efficience, Célérité, engagement à servir, Transparence	Intégrité, objectivité, impartialité de l'administration publique, négation de népotisme ou de monnayage indue de services, confidentialité	respect de la dignité humaine ; traitement équitable et courtois

A l'analyse, il peut être distingué que la première catégorie de valeurs correspond à la qualité, l'efficacité, l'efficience, la transparence, etc., alors que la deuxième catégorie renvoie à l'intégrité, l'objectivité, l'impartialité, la négation de népotisme ou encore au monnayage indu de services et la confidentialité. Parlant de la troisième catégorie, elle renvoie au respect de la dignité humaine et au traitement équitable et courtois des usagers. Au regard de ce classement effectué, il peut être avancé que ces groupes de valeurs renvoient respectivement aux valeurs professionnelles, aux valeurs liées à l'éthique et à celles liées aux personnes, comme que mentionnées dans le Code des Valeurs et d'Ethique dans la Fonction Publique au Bénin. C'est dire que les agents ont une assez bonne connaissance des valeurs promues dans ce Code qui d'ailleurs, est maintes fois cité comme référence lors des séances d'entrevue. Toutefois, avoir une bonne connaissance des valeurs ne signifie pas toujours leur mise en application dans la conduite des tâches et responsabilités administratives quotidiennes.

1.2. Du discours à la pratique : le gap peut être grand

L'analyse du tableau III qui rend compte de l'opinion des fonctionnaires sur la mise en application des valeurs et de l'éthique dans l'administration permet de dire que sur 38 fonctionnaires, 47,4% estiment qu'elles ne sont jamais mises en application dans l'administration. Par contre 28,9% d'entre eux pensent qu'elles le sont parfois. Par ailleurs, pour aucun des interviewés, les valeurs sont toujours appliquées.

Tableau III : Opinion des fonctionnaires sur la mise en application des valeurs et de l'éthique dans l'administration

Niveau de mise en application des valeurs	Effectif	Fréquence (%)
Toujours	0	0
Parfois	11	28,9
Rarement	09	23,7
Jamais	18	47,4
Total	38	100

Ces statistiques montrent que les valeurs, bien que connues des fonctionnaires, ne sont pas, pour le moins, mises en application. Cette situation serait due à la banalisation des comportements éthiques dans l'administration. Celle-ci se manifeste au travers de plusieurs comportements contraires aux valeurs administratives.

1.3. Typologie des comportements non éthiques

Sur la question des comportements non éthiques dans l'administration, les fonctionnaires interviewés ont cité entre autres la corruption manifeste sous diverses formes, le clientélisme, le favoritisme, le népotisme et, le trafic d'influence.

1.3.1. La corruption

La corruption est observable dans plusieurs domaines de la vie sociale et est notamment manifeste à plusieurs niveaux de l'administration publique. Elle émerge surtout de la rencontre entre le fonctionnaire et l'usager dans un contexte d'offre et de demande de service. Pour les usagers enquêtés, ses manifestations s'étendent sur un large panel impliquant l'escroquerie, la perception indue d'argent, l'exigence de pots de vins, la création volontaire de longues files d'attentes ou l'accumulation volontaire des dossiers pour inciter les plus pressés à corrompre pour se faire servir les premiers.

Cependant, ces formes de corruption soulignées ne mettent en cause que les fonctionnaires alors que les pratiques de certains usagers qui offrent volontairement des cadeaux ou autres biens en guise de reconnaissance pour service rendu sont de nature à encourager la tenue des conduites corruptives et donc non éthiques dans l'administration.

1.3.2. Le clientélisme

« Le clientélisme décrit des relations de pouvoir informelles fondées sur l'échange de ressources entre des individus ou des groupes de statut inégal. Un personnage qui jouit d'un statut supérieur prend avantage de son autorité et des ressources dont il dispose pour protéger et dispenser des bénéfices à un inférieur, qui lui retourne ses faveurs sous forme de soutien et de services » (Caciagli, Kawata, 2001). Selon les fonctionnaires, les pratiques clientélistes « foisonnent à flot » au MTFPRAI-DS. En effet, les données empiriques collectées permettent d'avancer que le clientélisme est beaucoup plus présent dans les domaines de passation des marchés, de nomination ou encore de promotion des acteurs sociaux. Les propos de Grace, une jeune femme de 29 ans en sont une illustration.

« Le clientélisme, c'est le commerce qui marche le plus dans l'administration. Tu te sers de ta position et de ton pouvoir pour nommer quelqu'un que tu peux contrôler à un poste et, en retour, il fait tout pour te filer les informations et protéger tes intérêts. C'est comme un marché gagnant/ gagnant dans lequel on sacrifie souvent les intérêts des tiers » [Grace, Femme de 29 ans].

Sur un fond de clientélisme, il n'est pas non plus rare de voir des agents entrés après d'autres sur des grades identiques dans l'administration gravir les échelons sans suivre le processus normal, mettant ainsi à mal le principe d'égalité entre citoyens. C'est dire que le clientélisme peut empêcher le fonctionnement du système de sélection et de promotion du personnel sur la base des qualifications, de compétence et du mérite, ce qui conduit à une déprofessionnalisation de la fonction publique.

1.3.3. Le favoritisme

La majorité des fonctionnaires enquêtés font également état de l'existence du favoritisme dans l'administration. De fait, en milieu de travail, cette notion évoque le fait que quelqu'un semble être mieux traité que d'autres et pas nécessairement pour des raisons liées au rendement supérieur. Ceci est d'autant plus vrai que nombre de responsables rencontrés admettent avoir au moins un agent favoris à qui accorder divers avantages liés au poste occupé. C'est dire qu'on accorde souvent des privilèges (promotions, récompenses, missions, diverses formations de renforcement de capacités, etc.) à certains fonctionnaires vis-à-vis desquels on manifeste une préférence particulière pour des raisons parfois subjectives. Les propos d'Angèle, Cadre de 45 ans, cadrent bien avec cette analyse.

« [...] Vous savez ?, quel que soit le service, les dirigeants ont toujours des hommes de main. C'est psychologique. On a toujours une préférence par rapport à certains agents à qui on accorde certains privilèges indépendamment des règles qui y sont associées. Vous n'allez pas me dire le contraire. Un père de famille ne peut pas traiter ses enfants de la même manière. C'est pourquoi je vous disais au départ que ce comportement est psychologique » [Angèle, Cadre de 45 ans].

A lire ces propos, il va sans dire que l'existence du favoritisme dans l'administration tire son essor de dispositions psychologiques des acteurs qui le pratiquent. De plus, on préfère toujours favoriser un proche, un ami, un parent, etc. dont les compétences peuvent être insuffisantes que de promouvoir des agents « qu'on ne maîtrise pas » et qui pourtant mérite d'être promus. Dans ces circonstances, le favoritisme, en règle générale, peut mener à de mauvaises décisions de promotion. L'expérience d'Agbétou vient corroborer cet état de chose.

« Hum ! [...] Depuis un an, je devais être promu à un poste à l'international. Je me suis tellement battu pour ça. D'ailleurs, tout le monde savait que c'est moi qui remplissais les critères pour être promu à ce poste. Tenez vous bien, je n'ai pas eu le poste jusqu'à ce jour. Le comble, c'est qu'une dame, soit disant parente d'une autorité politique qui est venue récemment qui a été envoyée à ma place. Ce qui me fait mal et me frustre beaucoup, est que c'est moi qui l'ai formée. Et bien, on vient de lui donner ma place. [...] Ma foi, je n'ai pas digéré cette situation que je considère comme une offense à mon égard et qui m'a presque mis dans un état dépressif. Qu'est-ce que je peux faire ? Je laisse tout au Bon Dieu ! Je le charge simplement de rendre justice » [Agbétou, Cadre de 38 ans].

Il va sans dire que si le favoritisme semble aller de paire avec le fonctionnement de l'administration, il peut avoir des conséquences désagréables pour les agents qui en sont victimes. Dans bien des cas comme celui d'Agbétou, il s'apparente au népotisme.

1.3.4. Le népotisme

Le népotisme s'entend de l'engagement de parents ou d'amis à des postes pour lesquels ils n'ont pas nécessairement les qualifications requises, ou à l'octroi de contrats gouvernementaux pour les mêmes considérations. L'existence du mot « népotisme » atteste éloquemment des fréquentes nominations de personnes non qualifiées à des fonctions publiques. A en croire les fonctionnaires interviewés, ce mal ne manque pas d'être observé au MTFPRAI-DS où des parents et proches dont les compétences ne sont pas nécessairement avérées sont favorisés lors des concours ou autre formes de recrutement au détriment des plus méritants. L'exemple le plus éloquent qui, d'ailleurs à fait l'actualité dans les chaînes de médias béninoises est relatif au concours de recrutement au profit du ministère de l'économie des finances.

1.4. Conditions socioéconomiques des fonctionnaires et comportements non éthiques

Lorsque l'on questionne les fonctionnaires du MTFPRAI-DS sur le rapport des salaires qu'ils perçoivent et la persistance des comportements non éthiques dans l'administration, il ressort que pour 42,11% d'entre eux, les bas salaires des fonctionnaires et les mauvaises politiques de rétribution déterminent les comportements non éthiques dans leur rang. Pour 28,95%, il est plutôt mis en cause la formation insuffisante sur les valeurs et l'éthique dans la fonction publique alors que 23,68% mettent en exergue la faible adhésion aux valeurs éthique dans la fonction publique. Finalement, 5,26% d'entre eux évoquent la faible sécurité de l'emploi. Le tableau IV fait mention de ses statistiques.

Tableau IV : Causes de la persistance des comportements non éthiques dans l'administration

Causes des comportements non éthiques	Effectif	Fréquence (%)
Bas salaires ou mauvaises politiques de rétribution	16	42,11
Formation insuffisante sur les valeurs et l'éthique dans la fonction publique	11	28,95
Faible adhésion aux valeurs éthique dans la fonction publique	9	23,68
Faible sécurité de l'emploi	2	5,26
Total	38	100

La variable explicative la plus déterminante est donc relative aux bas salaires ou mauvaises politiques de rétribution des agents. C'est dire que l'existence de fonctionnaires de l'Etat sous-payés et qui en plus ne jouissent pas nécessairement des avantages connexes afférentes à leur poste comme, les diverses primes, encourage le développement de pratiques corruptives visant à « arrondir la fin du mois ». L'amplification d'une telle pratique pourrait aussi provenir de la « surmonétarisation », c'est-à-dire cette pression constante sur le dos des fonctionnaires, obligeant à la quête permanente de l'argent liquide pour l'« investissement en sociabilité » qui est à la fois une ressource et une contrainte permanente, dans un contexte où les salaires sont plutôt très bas. Dans ces conditions, le refus d'adopter des comportements non éthiques qui permettent d'assurer l'entretien et la reproduction des réseaux relationnels par le biais de l'argent peut être considéré comme une rupture d'avec « les solidarités considérées comme « normales » selon l'économie morale en vigueur » auquel cas, le coût à payer serait très élevé (Blundo, Olivier de Sardan, 2001). Ainsi, c'est sous le coup des pressions sociales et familiales que se déploient en permanence les comportements non éthiques qui s'observent quotidiennement dans l'administration publique. Jelloun (1994), dans son roman sur la corruption « L'homme rompu », fait sensiblement la même remarque en relatant de façon réaliste les pressions de l'environnement familial et professionnel sur le futur corrompu. Comme le dit son Directeur à Mourad, fonctionnaire vertueux jusque-là :

« La vie augmente. Elle ne nous demande pas notre avis. Il faut donc s'adapter. Tout le monde sait que la plupart des salaires sont plus que symboliques.... Les citoyens participent selon leurs possibilités à colmater les trous. C'est normal ? C'est un consensus national, une course à l'équilibre. Le tout est de le faire avec discrétion et si on peut avec élégance. C'est cela que j'appelle la souplesse. » « Ce que vous placez sur un plan moral et que vous appelez corruption, moi je l'appelle économie parallèle, elle n'est même pas souterraine, elle est même nécessaire. Je ne dis pas qu'elle est bonne, je dis qu'il faut faire avec et cesser de confondre compensation et vol » (Jeloun, 1994).

Toutefois, les causes des comportements non éthiques qui, pour la plupart, sont des ramifications des pratiques corruptives, ne sont pas limitatives aux variables financières ou économiques. Elles relèvent également de la banalisation de la corruption largement cautionnée dans l'imaginaire social et perçue comme une forme de débrouillardise. L'examen des propos de Georgette illustrent cette analyse.

« Nous sommes dans un service qui est le garant des valeurs et des comportements éthiques dans toute l'administration béninoise. Mais, soufflez ! C'est un service où personne ne respecte les règles morales de l'administration. Les responsables et nos chefs cautionnent ces choses-là. C'est la banalisation dont elles bénéficient qui font qu'elles s'amplifient au jour le jour. D'ailleurs, comment voulez-vous que les chefs inspirent les subalternes si eux-mêmes ne donnent pas l'exemple ? Alors, tout le monde semble s'en accommoder d'autant qu'on y trouve sont intérêt » [Georgette, Femme de 35 ans].

Au regard de ce discours, les valeurs de l'administration ne sont pas respectées ni mises en pratique, ce qui semblent donner raison aux fonctionnaires qui pensent que lesdites valeurs ne sont jamais mises en application. Cependant, si Georgette lie leur non mise en application à la banalisation dont elles sont l'objet, il existe un autre son de cloche qui lie ce fait à la « politisation à outrance de l'administration ». C'est ce qui transparaît dans le discours de Saliou comme l'énonce le verbatim suivant.

« Ici, on ne respecte pratiquement rien. Les uns et les autres cherchent à mettre en application les textes seulement quand ça les arrange. Et, je ne vais pas vous mentir ; c'est la politisation à outrance de l'administration qui est à la base de tout ça. Certains sont protégés par des politiciens puissants et on ne peut rien leur faire de peur des représailles politiques. Ça fonctionne comme ça et chacun se méfie pour ne pas ramasser les pots cassés » [Saliou, Homme de 28 ans].

Voilà qui permet d'élargir l'envergure des causes des comportements non éthiques enregistrées au sein du MTFPRAI-DS. La liste n'est pas pour autant exhaustive car, l'absence d'information de l'opinion publique quant aux résultats des opérations de contrôle et d'audit et des investigations menées par les structures de l'Etat, la faiblesse du civisme et de l'esprit de citoyenneté chez certaines catégories de fonctionnaires qui deviennent, ainsi, vulnérables devant l'attrait du gain illicite, etc. sont d'autres causes. Autant qu'elles sont, elle impactent négativement le fonctionnement de l'administration et ses conséquences débordent même le champ purement administratif.

1.5. Conséquences des pratiques non éthiques dans l'administration

De l'entretien réalisé avec les agents du MTFPRAI-DS, il ressort pour la majorité que les fautes qui mettent en cause l'éthique et les valeurs de l'administration publique créent des dysfonctionnements pour cette dernière. Au nombre des ces dysfonctionnements, il a été souligné entre autre la naissance et le renforcement d'autres comportements déviants (vol, absentéisme, fraude, présentéisme, etc.), le sentiment d'inégalité des chances, de la dépréciation des valeurs du travail et du mérite et partant l'appropriation de la logique de négligence des devoirs professionnels, le détournement des deniers publics, le non respect de la chose publique, l'insuffisance de clarté et la complication des procédures et dispositions régissant les relations des citoyens avec l'administration, l'absence de transparence ou encore le gaspillage et l'abus des ressources de l'administration. C'est sans oublier la baisse de la performance des fonctionnaires, leur manque d'engagement vis-à-vis de l'administration ainsi que la méfiance que le citoyen nourrit à l'encontre de l'administration ajoutée sa perception négative sur l'organisation.

Ces conséquences négatives, corollaires des comportements non éthiques, cités par les fonctionnaires constituent, selon eux, quelques unes des gangrènes qui méritent l'attention des décideurs pour l'amélioration de l'environnement de travail. Ceci contribuera certainement à rétablir l'image que devrait avoir cette institution transversale à qui, incombe de prime abord la responsabilité de faire respecter l'éthique et les valeurs dans l'ensemble de l'administration béninoise.

En somme, il peut être retenu de cette section que les fonctionnaires ont une assez bonne connaissance des valeurs promues dans le Code des Valeurs et d'Ethique dans la fonction publique béninoise. Toutefois, leur mise en pratique dans le quotidien du MTFPRAI-DS n'est pas encore effective d'autant plus que des conduites déviantes s'observent constamment dans l'accomplissement des tâches qui sont dévolues aux agents. Les plus fréquentes de ces conduites mentionnées par les agents sont la corruption, le favoritisme, le clientélisme et, le népotisme. Ces divers comportements ont diverses causes dont la plus prépondérante dans la cartographie des causes, demeure l'absence d'équité dans le système de rémunération matérialisée par une disparité flagrante entre les salaires des fonctionnaires occupant les mêmes missions dans l'administration. Ceux-ci ne sont pas sans conséquences sur le fonctionnement réel de l'administration.

II. INEFFICACITE DES DISPOSITIFS DE SANCTION VERSUS COMPORTEMENTS NON ETHIQUES

Cette section vise à présenter et analyser les données empiriques relatives aux dispositifs formels de sanction en relation avec la persistance des comportements non éthiques observés dans au MTFPRAI-DS. Pour cela, il part de l'exposition desdits dispositifs formels et de ceux existant dans l'institution pour questionner leur mise en oeuvre effective. Il cherche ensuite à établir un lien entre l'efficacité de ces dispositifs et la persistance des comportements non éthiques.

2.1. Dispositifs formels de sanction et de récompense

« La sanction est l'acte par lequel un agent est puni pour les fautes professionnelles c'est-à-dire ses manquements aux règles de déontologie ou pour les fautes extra-professionnelles sans préjudice de l'application, le cas échéant, de la loi pénale ». Par ailleurs, elle désigne également « [...] l'acte par lequel un agent est récompensé pour sa manière de servir, son dévouement et sa contribution à l'accroissement du rendement du service ». Dans le premier cas, on parle de sanctions négatives et, dans le second, de sanctions positives (Gbétie, 2010). C'est dire que les sanctions peuvent aussi bien s'exprimer sous forme disciplinaire ou sous forme de récompenses.

2.1.1. Les sanctions disciplinaires

Pour la plupart des agents, on distingue deux sortes de sanctions disciplinaires constituées de sanctions du premier degré et de sanctions du second degré comme mentionné dans le Statut Général des Agents Permanents de l'Etat. En effet, les sanctions disciplinaires du premier degré renvoient l'avertissement écrit, le blâme avec ou sans inscription au dossier, la mise à pied avec suspension de traitement pour une durée ne pouvant dépasser 30 jours, le déplacement d'office, le blocage d'avancement d'échelon pour une année et, la radiation du tableau d'avancement. Quant aux sanctions disciplinaires du second degré, elles sont constituées de l'exclusion temporaire des fonctions pour une période ne pouvant excéder 06 mois, l'abaissement d'échelon, la mise à la retraite d'office, la révocation sans suspension des droits à pension et, la révocation avec perte des droits à pension.

De fait, les sanctions du premier degré sont appliquées pour des fautes ou comportements non éthiques qui pourraient être qualifiés de légers comme le retard au service, les rackets d'usagers, au regard des préjudices qu'ils sont passibles de causer à l'organisation ou au tiers. Par contre, celles de second degré sont réservées pour des fautes plus graves aux conséquentes assez lourdes. Il y a donc une hiérarchisation des sanctions en fonction de la gravité, d'un type de sanction disciplinaire à un autre, mais aussi à l'intérieur d'une même catégorie de sanction. A titre illustratif, au niveau des sanctions du premier degré, l'avertissement par écrit est une réprimande assez modérée contre un agent qui a commis une faute plutôt légère, alors que pour une faute un peu plus grave, on appliquera par exemple le blâme. Mais, on ne sanctionne pas que pour réprimander ; les sanctions peuvent aussi être appliquées pour encourager des fonctionnaires ou agents exemplaires.

2.1.2. Les récompenses

Les sanctions positives jouent un rôle essentiel dans l'encouragement des comportements éthiques. Ce rôle est d'autant plus important lorsqu'il existe un système équitable d'attribution et des mesures visant à stimuler la conscience professionnelle. Dans l'accomplissement correct de sa mission, le fonctionnaire peut également bénéficier de récompenses selon le discours des enquêtés. Selon eux, ces récompenses sont relatives à l'adresse d'une lettre de félicitation et d'encouragement, au témoignage officiel de satisfaction, à l'adresse d'une mention honorable et, à l'attribution d'une décoration, etc. Pour les agents exemplaires, les récompenses peuvent influencer diversement leur statut au sein de l'administration. En effet, tout acte accordant une récompense est versé au dossier personnel de l'agent intéressé. L'Agent Permanent de l'Etat titulaire d'une lettre de félicitation et d'encouragement est par exemple priorisé, à mérite et ancienneté égaux, lors d'un avancement au choix. Par ailleurs, l'Agent Permanent de l'Etat qui reçoit deux témoignages officiels de satisfaction en l'espace de 5 ans peut immédiatement bénéficier d'un avancement d'échelon.

Les diverses catégories de sanctions, qu'elles soient positives ou négatives, restent transversales et courent tous les secteurs de l'administration publique, y compris le MTFPRAI-DS. Mais, qu'en est-il réellement de l'application desdites sanction ?

2.2. Mise en application des dispositifs de sanction existant : entre utopie et réalité

Lorsque l'on questionne les agents du MTFPRAI-DS par rapport à l'application effective des sanctions énoncées plus haut, les réponses sont plutôt différenciées, révélant soit un certain laisser-aller des responsables soit une absence totale de leur mise en application. Le tableau V donne un aperçu sur la question.

Tableau V : Répartition des fonctionnaires selon l'application effective des types de sanctions

Types de sanctions	Mise en application effective				Total (%)
	Toujours	Parfois	jamais	Sans réponse
sanctions négatives (N= 38)	10,52	18,42	52,64	18,42	100
Sanctions positives (N= 38)	23,68	26,32	34,22	15,78	100

De l'analyse de ce tableau, il ressort que pour 10,52% des agents, les sanctions négatives sont toujours mises en oeuvre alors que pour 18,42%, elles le sont parfois. Par contre, pour 52,64% d'entre eux, elles ne sont jamais appliquées. 18,42% sont sans réponse sur la question.

En ce qui concerne les sanctions positives, 23,68% estiment qu'elles sont toujours appliquées, 26,32% qu'elles le sont parfois. En outre 34,22% estiment qu'elles ne sont jamais appliquées et, 15,78% sont restés sans réponse sur la question.

Il ressort de ce tableau que s'il existe des dispositifs de sanction destinés à réglementer les conduites des agents au sein du MTFPRAI-DS, les sanctions positives ou récompenses sont plus appliquées que celles négatives. Ceci implique la plupart des infractions commises ne sont pas réprimées. Cette impunité peut être à l'origine de l'exacerbation de plusieurs comportements (cas de malversation et de violation des obligations professionnelles mises en exergue par le Code des Valeurs et d'éthique dans la fonction Publique). Pour nombre d'agents, les sanctions négatives, quand bien même elles sont prononcées, ne sont pas proportionnelles aux fautes commises. Dans très peu de cas, elles seraient prononcées contre les agents fautifs mieux placés et disposant de parrains politiques ou autres. Par contre, selon ces derniers, les fonctionnaires sans protection seraient les plus réprimés. Plusieurs discours d'enquêtés mettent en exergue une telle réflexion à l'instar des propos de Goudjo, un agent de l'institution.

« On observe quotidiennement dans notre administration des cas de dérives comportementales orchestrées par certains collègues. Tenez ! Par exemple, un collègue dont je tais le nom a insulté par deux fois de suite un de nos responsables hiérarchiques. Il est comme ça, même avec ses collègues. Il n'a jamais été inquiété pour ces fautes-là. Dans le même temps, un autre qui n'a personne a reçu une demande d'explication pour une soi-disant insubordination à un chef hiérarchique dans le même département. Vous voyez des choses comme ça ? C'est la politique de deux poids deux mesures. Quand on a des parrains, on se permet tout. E houin mètafou tafou ayé ? » [Goudjo, Agent du MTFPRAI-DS].

2.3. Perception des fonctionnaires sur l'efficacité des sanctions

L'application des sanctions répond à deux besoins : sanctionner les déviances et dissuader les autres fonctionnaires qui envisageraient de commettre des actes similaires. Pour la plupart des fonctionnaires interrogés, afin que les sanctions appliquées contre les comportements non éthiques dans la fonction publique soient efficaces, il faut des procédures d'application. Or, selon ces derniers, l'application effective des sanctions au sein de l'organisation pose problème. C'est dire qu'il est assez difficile pour eux de se prononcer sur l'efficacité des sanctions existantes dans la mesure où leur mise en application n'est pas effective. Toutefois, ces derniers, en se fondant sur les rares cas de mise en application des sanctions, ont quand même opiné par rapport à la question. Le tableau suivant renseigne sur l'opinion des fonctionnaires à cet effet.

Tableau VI : Opinion des fonctionnaires sur l'efficacité des sanctions négatives

	sanction négative	%
Efficace	11	28,95
Inefficace	20	52,63
Pas d'opinion	7	18,42
Total	38	100

De l'observation de ce tableau, il ressort clairement que la majorité des fonctionnaires, soit 52,63% estiment que les sanctions sont inefficaces alors que 28,95% pensent le contraire et 18,42% sont sans réponse sur la question. Ce qui implique que lesdites sanctions, dans leur ensemble, sont inefficaces. Sachant qu'une sanction efficace est celle qui produit l'effet qu'on en attend, l'inefficacité des sanctions au sein de l'organisation suppose que celles qui sont appliquées manquent de produire l'effet souhaité. Ceci pourrait provenir du fait qu'elles sont mal appliquées.

2.4. Inefficacité dans l'application des sanctions versus comportements non éthiques

L'opinion des fonctionnaires sur le rapport existant entre l'inefficacité dans l'application des sanctions négatives et la persistance des comportements non éthiques révèle que la majorité d'entre eux (60,53%) ont un avis positif sur la question contre 18,42 qui ont un avis contraire. C'est justement ce que mentionne le tableau ci-dessous.

Tableau VII : Opinion des agents sur le fait que l'inefficacité dans l'application des sanctions négatives encourage les comportements non éthiques

Modalités de réponses	Effectif	%
Positive	23	60,53
Négative	7	18,42
Sans réponse	8	21,05
Total	38	100

Dès lors, il paraît évident que la persistance des comportements non éthiques dépend de l'inefficacité des dispositifs disciplinaires en la matière. Cette situation est de nature à encourager et amplifier le laxisme, le laisser-aller dans les conduites quotidiennes des fonctionnaires de l'administration publique et peut donner naissance à d'autres types de comportements déviants, comme ceux énoncés plus haut. L'examen des propos de Victorin, la trentaine, usager du ministère conforte bien cette position.

« Dans cette administration, ils sont comme ça. On ne les punit pas. Même si on les punit, ce n'est pas la véritable punition. La punition n'est jamais proportionnelle aux fautes commises. Sinon, on ne peut pas continuer à observer des cas de récidive qu'on voit quotidiennement » [Victorin, 32 ans].

Il peut être retenu de ce chapitre qu'il existe des dispositifs de sanction au MTFPRAI-DS qui sont censés réguler la conduite des fonctionnaires. Ils s'expriment tant sous forme de sanction disciplinaire que de récompense. Cependant, il existe un certain laxisme dans leur mise application, ce qui les rend inefficace vis-à-vis des comportements non éthiques observés. Cette situation exacerbe la fréquence de ce genre de comportements surtout au niveau des agents épaulés par des parrains politiques qui, paradoxalement sont peu enclins à être punis lorsqu'ils commettent des impaires que leur homologues sans parrain.

Dans ce chapitre, il sera question de procéder au commentaire et à la discussion des données recueillies sur le terrain.

4.1. Modes de transgression de la règle : les processus psychologiques en jeu

Le discours sur la transgression de la règle, s'il tend à être unanime, n'implique pas cependant que toutes les transgressions soient identiques les unes aux autres, ou qu'elles émanent toutes d'un seul et unique processus psychologique. C'est dire que le fonctionnaire qui transgresse une règle éthique peut passer par des états psychologiques distincts.

Klesis (2011) par exemple, distingue généralement deux modes de transgression d'une règle. Dans le premier mode, le fonctionnaire est conscient de sa conduite non éthique ; cependant, il persiste car, pour lui, le jeu semble valoir la chandelle, soit en raison de l'importance du gain résultant de la transgression, soit parce que le risque de détection de cette transgression est faible. Dans le second mode, le fonctionnaire n'a pas conscience d'enfreindre une règle éthique. Dans ce cas, il agit sans mauvaise intention. Toutefois, il existe en effet un continuum entre ces deux extrêmes: la conscience n'est pas totalement exclusive et, une transgression peut être plus ou moins consciente.

Au-delà de ces deux modes généraux de transgression, l'auteur distingue deux sous catégories de transgression, la première : le fonctionnaire se doute du caractère inapproprié de son action, mais la situation est plutôt confuse pour qu'il puisse finalement se convaincre de son admissibilité. Le processus psychologique à l'oeuvre est décrie comme une duperie de soi. En la matière, le fonctionnaire manifeste un doute quand au caractère inapproprié de son action ; cette incertitude entre ensuite en conflit avec le désir que son action soit juste et appropriée. Il s'en suit la recherche d'un indice montrant que son action est appropriée, suivi de l'augmentation de la pondération de cet indice à travers un raisonnement partisan. Vient finalement la phase où l'agent arrive à se convaincre que son action est simplement appropriée et donc conforme à l'éthique.

A propos de cette progression de l'état psychologique Elster (2007) estime que la duperie de soi n'implique pas « l'adhésion simultanée à deux croyances contradictoires, l'une consciente et l'autre inconsciente. Lorsque l'évaluation initiale des probabilités est remplacée par une autre, la première disparaît pour de bon plutôt que d'être simplement reléguée à l'inconscient ». La transgression reposant sur la duperie de soi semble de ce fait ressembler à une transgression inconsciente, quoiqu'elle émane d'un cheminement psychologique plus tortueux, où le désir que l'action soit appropriée entre en conflit avec le doute du fait qu'elle le soit.

En ce qui concerne la deuxième sous-catégorie, elle prend corps là où le transgresseur contredit les principes de l'éthique mais, se convainc qu'en cas de détection, il pourra la présenter d'une façon admissible. Dans ce cas, le processus psychologique part du point où l'individu sait que son comportement est inapproprié et que le risque de détection est bel et bien réel. Aussi, est-il conscient du fait qu'il pourra présenter son action comme conforme à l'éthique en cas de détection. De là, il s'en suit une minimisation du risque de sanction qui est quasiment perçu comme négligeable. Mais, ce cas de figure est typique de situations ambiguës et complexes autorisant des interprétations diverses. Pour Hood (2010), il s'agit de situations où les acteurs ont accès à différentes « stratégies présentationnelles ». Dans ces conditions, le fonctionnaire peut par exemple nier qu'une action non éthique ait eu des effets néfastes, insister sur ses aspects positifs ou nuancer l'implication directe de l'action non éthique dans la survenue de la conséquence néfaste. Il s'agit, plutôt d'une forme de transgression consciente, mais impliquant cette fois la duperie d'autrui.

De cette présentation des modes de transgression de l'éthique, il ressort que compte doit être tenu de cette variabilité et des processus psychologiques distinctement à oeuvre pour réguler efficacement les comportements non éthiques. C'est dire qu' « On ne prévient pas en effet les comportements répréhensibles d'une seule et même façon, peu importe le processus qui les produit ».

4.2. Paupérisation des agents et comportements non éthiques

4.2.1. Système de rémunération dans la fonction publique

Les salariés de la fonction publique sont classés suivants une grille indiciaire et des échelons repartis par catégories. A chaque grille et /ou échelon, correspond une fourchette de salaires. Ce classement correspond à des niveaux scolaires et académiques différents. Le grade le plus élevé équivaut au diplôme le plus grand. Ce qui confère au système de rémunération de la fonction publique une certaine équité. Plusieurs études ont montré que le sentiment d'équité est un antécédent de la motivation pour les individus sensibles à ce critère.

Si les agents du MTFPRAI-DS s'accommodent bien à ce point de vue, il demeure un aspect sur lequel ils sont tous d'accord : les bases de la rémunération des fonctionnaires du secteur public, même si elles suivent une logique d'équité, les taux appliqués sont plutôt bas. Ceci, aux dires de nombre d'enquêtés, ne leur permet pas de se positionner socialement vis-à-vis des défis quotidiens auxquels ils font face. Or, la rémunération, en tant qu'élément de motivation du fonctionnaire doit lui permettre de se situer professionnellement et socialement (Chauchard, 1989). A cet effet, Bidias (1971) soutient que le traitement du fonctionnaire doit lui permettre de maintenir le rang social correspondant à ses fonctions. Il y a de ce fait, un objectif que la rémunération devrait permettre au fonctionnaire de satisfaire, mais qui manque à l'appel.

La rémunération sera donc un déterminant de l'effectivité et de l'efficacité du service public si et seulement si elle parvenait à combler les attentes des fonctionnaires. Pour Marjolein Dieleman (2003), si les salariés et leurs conditions de travail sont insatisfaits, ils auront tendance à rechercher des voies et moyens pour compenser ces manquements.

4.2.2. Salaire versus comportements non éthiques

Dans l'analyse des comportements non éthiques, la question de la paupérisation des salariés intervient de façon itérative. Pour nombre de chercheurs, leur prégnance est un facteur de pauvreté monétaire. Dans cette logique, la pauvreté est perçue comme un manque de ressources économiques pour assurer sa survie (Médard, 2004). Un travailleur pauvre est donc une personne dans l'impossibilité de vivre du revenu de son activité ou se trouvant dans un équilibre financier sommaire et très fragile. Dans ces conditions, le travailleur est enclin à développer des pratiques et stratégies anti-éthiques pour compenser ces manques en termes de ressources pécuniaires. La propension à développer de tels comportements est d'autant plus forte que le fonctionnaire se sent lésé dans son traitement vis-à-vis de ses collègues qui, parfois, avec des grades et statuts inférieurs, jouissent des mêmes privilèges sinon, plus que lui. Cette situation d'iniquité perçue, selon Benraïss et Peretti (2001), fait naître un sentiment de frustration et d'insatisfaction chez le fonctionnaire.

Les pratiques non éthiques, envisagées dans cette dimension, sont perçues par les fonctionnaires non seulement comme un acte de survie, mais aussi comme un acte de restauration de l'équité ou de justice dans son traitement. La réalité qui en découle, ce sont les retombées socio-économiques de cette pratique sur le bien-être financier de ces personnes. Ici, les conduites anti-éthiques sont considérées comme un moyen d'améliorer, voire de créer, un cadre permettant aux acteurs de cette pratique de lutter contre leur situation socio-économique précaire (Dommel, 2003).

Dans cette perspective, les retombées financières des actes non éthiques se présentent comme l'une des raisons de leur persistance et de leur généralisation. Les tendances de cette recherche confirment bien cette conclusion en ce qu'elles permettent de dire que le niveau bas des salaires est une variable explicative fondamentale à ne pas négliger dans la compréhension des comportements non éthiques dans l'administration. Par exemple, dans le Rapport des Résultats de l'Enquête Diagnostic sur la Corruption et la Gouvernance au Bénin de 2007, la corruption, également envisagée comme un comportement non éthique, a pour principale ressort les bas salaires des fonctionnaires. Viennent ensuite et de façon consécutive, le manque de système efficace de dénonciation, le manque de transparence et de responsabilité dans le processus politique, le manque de mécanisme efficace de motivation et de promotion pour les fonctionnaires méritants, le manque de système judiciaire indépendant et efficace, le manque de média indépendants et efficaces, etc.

Tout semble donc confirmer que la persistance des conduites non éthiques ressort principalement des conditions financières des fonctionnaires. C'est dire ces comportements apparaissent dans l'administration lorsque celle-ci est faible, incapable de satisfaire les attentes pécuniaires des agents et d'assurer un contrôle efficace de leurs actes.

Il faut ajouter que l'absence de politique de protections sociales est aussi une incitation potentielle aux pratiques déviantes, dans la mesure où elle crée une précarité des conditions de vie des fonctionnaires de l'administration publique. Autrement dit, les motivations à se laisser corrompre ou à corrompre sont grandes dans les administrations lorsque celle-ci est défaillante ou inexistante.

4.3. Régulation des comportements non éthiques

Il existe généralement deux modes de régulation des comportements non éthiques : favoriser la connaissance des règles et la détection/sanction desdits comportements.

4.3.1. Vulgarisation des règles liées aux valeurs et à l'éthique

Confrontés à des situations, les individus peuvent recourir à des « scripts » (Bicchieri, 2005). Ils peuvent aussi se représenter de façon divergente leurs rôles et leurs obligations. Cette divergence peut découler de leur expérience passée, leur état émotionnel, ou encore leur intérêt. L'auteur soutient également que les acteurs font souvent recours au « biais d'autocomplaisance », c'est-à-dire une situation qui leur permet de se représenter les conséquences favorables de leurs actions comme découlant de leur vertu ou habilité, mais leurs conséquences défavorables comme le fruit de la malchance ou des circonstances.

Dans cet ordre d'idées, dans une situation où les acteurs ont des intérêts contradictoires, il peut aisément naître des conflits en matière d'éthique, surtout si chacun interprète la situation de la façon qui lui convient davantage. Le problème est évidemment omniprésent dans le domaine public, où l'intérêt du citoyen est souvent en tension avec celui des fonctionnaires qui, d'un côté, doivent représenter et défendre l'intérêt public, mais qui, de l'autre, sont souvent en mesure d'en tirer un profit personnel. Cadrer les interprétations afin d'éviter les problèmes consiste à favoriser la reconnaissance de la règle par les acteurs en présence et ainsi réduire le risque de transgressions inconscientes. Cela peut se faire en précisant la règle en vigueur dans chaque contexte et en attirant l'attention des acteurs sur cette règle. En rendant plus saillante les règles en vigueur, on accroît la probabilité que les acteurs interprètent les situations complexes de façon similaire.

Or, dans le contexte de l'administration béninoise, la diffusion et les connaissances des règles posent un véritable problème dans la mesure où, le fonctionnaire ne connait pas avec exactitude les contenus des divers instruments de régulations des comportements non éthiques. Parfois, ils ignorent même l'existence des documents régissant les comportements éthiques ou, en ignorent le libellé exact. Si les fonctionnaires qui sont les destinataires du Code des Valeurs et d'Ethique n'ont pas une bonne connaissance de ce Code, il devient alors difficile de clarifier son contenu, d'en préciser le sens pour réduire le risque que les gens commettent inconsciemment des actions répréhensibles et, donc de réguler efficacement les comportements non éthiques.

4.3.2. Détection/sanction des comportements non éthiques

La détection et la sanction sont toutes deux importantes dans la régulation des comportements. Ici, la régulation des comportements non éthiques, consiste à accroître la probabilité que ces derniers soient détectés et punis. Lorsque le mauvais comportement du fonctionnaire est sanctionné, il est moins susceptible de s'engager ultérieurement dans un autre comportement répréhensible, du moins consciemment. Au plan conceptuel, la détection survient lorsqu'autrui identifie un comportement comme répréhensible, alors que la sanction survient lorsqu'on inflige à un tiers une pénalité (administrative, pénale, etc.) en réponse à ce comportement.

Rapporté au cadre de l'administration béninoise, où le contexte se montre plutôt défavorable vis-à-vis de la détection des comportements non éthiques et de leur sanction, la régulation des déviances au sein de l'administration devient quelque peu aléatoire en dépit de l'existence d'un code en la matière. Ceci peut en connaissance de cause, encourager, c'est-à-dire, inciter à la propension des inconduites quotidiennement observées dans l'administration.

4.4. Incomplétude du dispositif de contrôle des comportements non éthiques

Le Code des Valeurs et d'Ethique existe, c'est un fait. Aussi, est-il établi, à partir de la présentation des résultats que les fonctionnaires opinent sur l'inefficacité des dispositifs de sanction et leur mise en application, toute chose qui reste plutôt paradoxal au regard de l'objectif du Code des Valeurs et d'Ethique dans la fonction publique qui est d'irradier les comportements non éthiques dans l'administration. Si, l'inefficacité peut être due au laxisme, au laisser-aller, etc. des responsables et, aux pesanteurs politiques, il ne faut pas occulter l'autre dimension qui est relative à l'inexistence d'une réglementation visant à protéger le dénonciateur, ce qui a priori restreint les cas de dénonciation des comportements non éthiques et donc leur répréhension.

En effet, le Bénin ne dispose pas d'un Code d'Ethique et Politiques sur la protection des dénonciateurs, un instrument pourtant nécessaire pour la régulation des déviances dans l'administration. C'est dire qu'il est difficile de signaler les actes de corruption et les actes contraires à l'éthique. Ceci n'est pas de nature à encourager les fonctionnaires qui choisissent délibérément de dénoncer des irrégularités liées à l'éthique qu'ils observent au quotidien dans le cadre de leur travail, vu qu'ils ne bénéficient pratiquement d'aucune mesure de protection. L'inexistence d'une telle branche du dispositif de sanction des conduites déviantes au sein de l'administration peut donc favoriser la persistance des ces genres de comportements. Cependant, Dans la pratique, si on peut observer certains cas couverts de dénonciations surtout par l'anonymat ou le changement de poste, ces mesures sont insuffisantes pour protéger réellement ceux qui révèlent les actes non éthiques. D'ailleurs, elles restent des formes d'adaptation des acteurs qui les sollicitent car, pour être réellement efficaces et renforcées, elles ont besoins d'être légitimées par des cadres réglementaires. C'est dans cette logique que Demmke (2004) souligne que l'une des principales faiblesses des codes de conduite est qu'ils se caractérisent dans la plupart des cas par des mécanismes insuffisants de mise en oeuvre comparativement à d'autres instruments. Cela signifie, d'une part, qu'ils sont plus vulnérables quant au respect de leurs dispositions, et d'autre part que la réussite de leur mise en oeuvre dépend en grande partie de la présence d'un contexte de confiance et de la capacité à faire adhérer l'organisation au code.

4.5. La dépolitisation de l'administration

L'un de nos enquêtés, usager du ministère en charge de la fonction publique l'a affirmé sans ambages : « l'administration publique béninoise est hautement politisée. Et parfois même pour rendre service à quelqu'un on va jusqu'à demander quelle langue il parle ». Et ceci est une réalité d'autant plus que certains départements ministériels sont toujours occupés par des ressortissants d'une même région. Cela semble devenir même un critère de prédilection lors des remaniements ministériels. Cela semble avoir dressé le lit à toutes sortes de pratiques non éthiques au sein de l'administration au grand mépris des règles qui la gouvernent. Les nominations dans certaines structures étatiques doivent cesser de se faire à des fins électoralistes. Et pourtant le gouvernement avait vu juste en initiant une reforme importante à savoir : le répertoire des hauts emplois techniques en vue de la dépolitisation de l'administration.

En effet, en mars 2009, le Gouvernement du Bénin, par le biais du Ministère de la Réforme Administrative et Institutionnelle (MRAI) devenu Ministère du Travail, de la Fonction Publique, de la Réforme Administrative et Institutionnelle (MTFPRAI), bras armé de l'Etat pour la conception, la mise en oeuvre et le suivi-évaluation de sa politique en matière de réforme administrative et institutionnelle, a doté l'administration d'un outil de développement : le Répertoire des Hauts Emplois Techniques (RHET) de la fonction publique béninoise. Ce document est un outil de référence pour contribuer à la gestion des ressources humaines en assurant surtout l'adéquation Profil/poste, c'est-a-dire, l'homme qu'il faut à la place qu'il faut. Il regroupe et classifie, selon une méthodologie spécifique, tous les hauts emplois actuels de l'administration publique du Bénin et décrit la raison d'être, les finalités, les missions, les attributions, les activités, les exigences et les compétences associées à chacun d'eux. Il prévoit également et de façon claire, la procédure de nomination aux postes des hauts emplois techniques. C'est une procédure qui prescrit rigoureusement le recrutement par appel à candidature en six étapes, en référence au RHET, à savoir : l'expression et le traitement du besoin, la manifestation d'intérêt et le recueil des candidatures, la présélection des candidats, la sélection des candidats, la validation et l'approbation de la sélection par le ministre et par l'organe de suivi et la nomination du/des candidat(s) retenu(s).

A ce jour, cette réforme importante peine à décoller et les hauts emplois de l'administration publique continuent d'être pourvus au bon vouloir de l'hiérarchie qui devrait donner l'exemple.

4.6. L'Education familiale, source d'acquisition des valeurs éthiques

Les pères de la psychologie sociale reconnaissent la famille comme étant le premier niveau de socialisation. C'est pour ainsi dire que c'est à la famille d'abord de donner à l'enfant les bases solides de l'éthique et de la morale qui serviront pour lui des références quand il grandira. « Instruit l'enfant selon la voie qu'il doit suivre et quand il sera vieux, il ne s'en détournera pas » recommandent les saintes écritures dans Proverbes 22 verset 6

Malheureusement "on constate actuellement un éclatement de la cellule familiale qui n'a plus autant d'emprise sur l'éducation de l'enfant" (Bertrand SCHNEIDER, 1987)

Cette situation est due à notre système social actuel dans lequel de plus en plus les deux parents (Papa et maman) travaillent à l'extérieur. Ce travail professionnel est leur première occupation au détriment du travail d'éducation des enfants. Dans ce cas, l'enfant n'a plus d'image parentale à imiter ou à viser, puisqu'il est soit laissé à lui-même, à la télévision, soit à des personnes étrangères au noyau familial, soit à l'école où le maître ne peut dispenser une éducation individuelle s'adaptant à chaque situation familiale. Et la conséquence, c'est l'éthique sui déserte les comportements laissant place aux contre valeurs qui deviennent des modes de vie dans la société, celle-ci étant généralement à l'image des familles qui la composent.

CONCLUSION

La présente étude intitulée « Systèmes des valeurs et de l'éthique dans la fonction publique béninoise » s'est donnée pour objectif, au départ, de comprendre la persistance des comportements non éthiques des fonctionnaires dans l'administration publique. A cet effet, deux hypothèses ont été formulées, incluant la paupérisation des fonctionnaires et l'inefficacité des dispositifs de sanction comme variables explicatives.

De l'analyse des résultats de terrain, il ressort que le niveau de connaissances des fonctionnaires des valeurs promues dans l'administration ne porte pas à équivoque. Cependant leur application quotidienne n'est pas toujours effective. Au nombre des conduites déviantes les plus observées, figurent la corruption, le favoritisme, le clientélisme et, le népotisme. Leur persistance est entre autre relative à l'iniquité dans le système de rémunération, notamment en ce qui concerne les primes de travail et autres avantages liés au poste. C'est sans compter avec la « surmonétarisation » qui incite constamment à rechercher de l'argent frais pour l'investissement en sociabilité. De ceci, la paupérisation des fonctionnaires semble jouer un rôle de premier plan dans l'observation quotidienne à leur niveau, des comportements non éthiques.

D'un autre point de vue, la persistance desdits comportements semble relative à l'inefficacité des dispositifs de sanction, lesquels, s'ils existent, ne sont pas correctement mis en oeuvre. Les sanctions récompenses sont plus observées que les sanctions disciplinaires qui, s'appliquent souvent moins aux fautifs parrainés qu'à ceux qui sont sans mentor quelconque. La fréquence de telles pratiques est de nature à encourager la tenue de comportements déviants, rendant par là inconséquentes, les visées du Code des Valeurs et d'Ethique dans la Fonction Publique qui sont prioritairement relatives à l'éradication de ce genre de conduite de l'administration.

Aussi, la hiérarchie se doit-elle de toujours donner le bon exemple pour éviter l'adage « fais ce que dit et jamais ce que je fais », car dans chaque structure, publique ou privée, le comportement du patron est d'une audition aussi forte que ses collaborateurs ne puissent entendre ce qu'il dit.

De même, l'éducation familiale doit reprendre droit de cité dans notre société, car, c'est dès l'enfance que les premières notions de valeurs éthiques doivent être inculquées à l'adulte de demain qu'est l'enfant afin qu'il ne s'en détourne point le reste de sa vie.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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· Décret N° 96-579 du 19 Décembre 1996 portant Création, organisation, attributions et fonctionnement de la Cellule de la moralisation de la vie publique en République du Bénin

· Décret N° 99-311 du 22 Juin 1999 portant Code d'éthique et de moralisation des marchés publics en République du Bénin.

· Décret N° 2006-627 du 04 décembre 2006 portant réorganisation des organes de contrôle et d'inspection de l'Administration publique en République du Bénin.

· Décret N°2008-813 du 31 décembre 2008 portant Code des Valeurs et d'Ethique de la Fonction Publique en République du Bénin.

· Décret n° 2014-037 du 29 Janvier 2014, portant Attributions, Organisation et Fonctionnement du Ministère du Travail, de la Fonction Publique, de la Réforme Administrative et Institutionnelle chargé du Dialogue Social

· http://www.vie-publique.fr/decouverte-institutions/institutions/administration/definition/comment-definir-administration.html

· http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/administrations-publiques.htm

ANNEXES

Ethique ? ...............................................................................

................................................................................................................................................................................

Valeur ? ..............................................................................

................................................................................................................................................................................

3. Pouvez-vous donner quelques exemples de valeurs promues dans l'administration ?

-Si Oui, lesquels ? ..................................................................

...............................................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................................................................................................................................

5. Avez-vous connaissance du Codes des Valeurs et de l'Ethique de la Fonction Publique Béninoise?

6. Quelles est votre opinion sur le niveau de vulgarisation et de promotion des valeurs de ce code ?

7. Quelle appréciation faites-vous de la mise en pratique des valeurs promues dans ce code ?

8. Pourquoi ? ...........................................................................

...............................................................................................................................................................................

9. Quels liens faites-vous entre le niveau de connaissance des valeurs par les fonctionnaires et la tenue de comportements non éthiques dans l'Administration publique ?

10. Selon vous, qu'est-ce qui explique la persistance des comportements non éthiques observés dans l'administration ?

11. Quels liens faites-vous entre la paupérisation des agents et la persistance des comportements non éthiques dans l'administration ?

12. Quels sont, à votre avis, les atouts et limites des valeurs promues dans le Code des Valeurs et de l'Ethique de la fonction publique ?

13. Quels sont les types de sanctions prévues par le Code des Valeurs et d'Ethique dans la fonction publique ?

15. Existe-t-il, selon vous, des mécanismes ou politiques visant la protection des tiers qui dénoncent les comportements non éthiques observés ?

16. Si oui, lesquels ? ..................................................................

................................................................................................................................................................................

17. Quelles suggestions feriez-vous pour la limitation des conduites non éthiques dans l'Administration publique béninoise ?

OUTIL N°2 : Guide d'entretien à l'endroit des usagers et personnes ressources du MTFPRAI-DS

· Définition des notions de valeur et d'éthique dans l'Administration publique

· Connaissance de l'existence du Code des Valeurs et de l'Ethique de la fonction publique

· Appréciation de la mise en pratique de ces valeurs dans l'Administration publique

· Appréciation du rapport entre le niveau de connaissance de ces valeurs et la tenue de comportements non éthiques dans l'Administration publique

· Facteurs explicatifs de la persistance des comportements non éthiques dans l'Administration publique

· Atours et limites des valeurs promues dans le Code des Valeurs et de l'Ethique de la fonction publique

· Opinion sur l'efficacité du Code des Valeurs et de l'Ethique de la fonction publique

· Connaissance des dispositifs de sanction prévus par le Code des Valeurs et de l'Ethique de la fonction publique

· Rapport entre application effective des sanctions et persistance des comportements non éthiques observés dans l'Administration publique

· Suggestions pour la limitation des conduites non éthiques dans l'Administration publique béninoise.

TABLE DES MATIERES

2.2. Nature de l'étude 25

2.3. Groupes cibles et échantillonnage 26

2.3.1. Groupes cibles 26

2.3.2. Echantillonnage 26

2.4. Techniques et outils de recueil de données 28

2.4.1. La revue de documentaire 28

2.4.2. L'entretien 28

2.4.3. Le questionnaire 29

2.5. Dépouillement et traitement des données 30

4.1. Modes de transgression de la règle : les processus psychologiques en jeu 49

4.4. Incomplétude du dispositif de contrôle des comportements non éthiques 56

RESUME

Le Benin envisage de devenir d'ici 2025 «Un pays phare, un pays bien gouverné, uni et de paix, à Economie prospère et compétitive, de rayonnement culturel et de bien-être social»

Pour que ce rêve devienne une réalité, l'administration publique béninoise doit cesser d'être une administration de puissance pour devenir une administration de développement.

Or, depuis les indépendances à ce jour, l'administration publique, dans son fonctionnement au quotidien, semble avoir dressé le lit à une kyrielle de pratiques paradoxales aux valeurs éthiques, des pratiques comme la corruption, la lourdeur administrative, l'arrogance vis-à-vis des usagers, le gaspillage de temps, de ressources humaines et matérielles, etc.

Pour y remédier, nombre de réformes ont été entreprises depuis les Etats Généraux de la Fonction Publique et de la Modernisation de l'Administration de décembre 1994, à la signature le jeudi 23 février 2012 par l'ensemble des acteurs de la vie socio politique du Bénin à commencer par le Président de la République, de la Charte Nationale pour la Gouvernance du Développement du Bénin, en passant par la création de la Cellule de Moralisation de la Vie Publique, la mise en vigueur d'un Code d'éthique et de moralisation des marchés publics et, la réorganisation des organes de contrôle et d'inspection de l'Administration Publique en République du Bénin adoptée par le décret N° 2006-627 du 04 décembre 2006. Il faut également et surtout mentionner l'élaboration depuis 2007 du Code des Valeurs et d'Ethique de la Fonction Publique adopté par le décret N°2008-813 du 31 décembre 2008, visant à soutenir les agents publics dans toutes leurs activités professionnelles et à restaurer l'image de marque de la Fonction Publique béninoise.

Malgré tous ces efforts, le problème de l'éthique dans la Fonction Publique demeure et semble même prendre de l'ampleur au fil du temps. Comment expliquer la persistance de ces comportements non éthiques dans l'Administration Publique béninoise malgré les efforts faits pour y remédier ?

De l'analyse de cette problématique, il ressort que les conduites non éthiques observées dans l'Administration Publique résultent de la paupérisation des fonctionnaires et de l'inefficacité des dispositifs de sanction dans l'administration publique.

Pour que l'Administration Publique puisse redorer son blason, il va donc falloir revoir le traitement salarial du fonctionnaire béninois et le dispositif de sanction, dépolitiser l'Administration et revenir à l'éducation de base qu'assurait la famille en inculquant à l'enfant, dès sa naissance, des valeurs qui feront de lui un citoyen modèle.

SYSTàˆMES DES VALEURS ET DE L'à‰THIQUE DANS LA FONCTION PUBLIQUE Bà‰NINOISE.

DEDICACE

REMERCIEMENTS

SOMMAIRE

INTRODUCTION

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE

1.1. Problématique

1.1.1. Hypothèses

1.1.2. Objectifs

1.1.2.1. Objectif général

1.1.2.2. Objectif spécifiques

1.2. Clarification conceptuelle

1.2.1. Système de valeur et éthique

1.2.2. Représentations

1.2.3. Administration publique

1.3. Revue de littérature

CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE

2.1. Présentation et justification du MTFPRAI-DS-DS comme cadre d'étude

2.2. Nature de l'étude

2.3. Groupes cibles et échantillonnage

2.3.1. Groupes cibles

2.3.2. Echantillonnage

2.4. Techniques et outils de recueil de données

2.4.1. La revue de documentaire

2.4.2. L'entretien

2.4.3. Le questionnaire

2.5. Dépouillement et traitement des données

2.6. Difficultés rencontrées

CHAPITRE III : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

I. PAUPERISATION DES FONCTIONNAIRES ET PERSISTANCE DES COMPORTEMENTS NON ETHIQUES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE

1.1. Connaissances des fonctionnaires sur les valeurs et l'éthique dans l'administration publique

1.2. Du discours à la pratique : le gap peut être grand

1.3. Typologie des comportements non éthiques

1.3.1. La corruption

1.3.2. Le clientélisme

1.3.3. Le favoritisme

1.3.4. Le népotisme

1.4. Conditions socioéconomiques des fonctionnaires et comportements non éthiques

1.5. Conséquences des pratiques non éthiques dans l'administration

II. INEFFICACITE DES DISPOSITIFS DE SANCTION VERSUS COMPORTEMENTS NON ETHIQUES

2.1. Dispositifs formels de sanction et de récompense

2.1.1. Les sanctions disciplinaires

2.1.2. Les récompenses

2.2. Mise en application des dispositifs de sanction existant : entre utopie et réalité

2.3. Perception des fonctionnaires sur l'efficacité des sanctions

2.4. Inefficacité dans l'application des sanctions versus comportements non éthiques

4.1. Modes de transgression de la règle : les processus psychologiques en jeu

4.2. Paupérisation des agents et comportements non éthiques

4.2.1. Système de rémunération dans la fonction publique

4.2.2. Salaire versus comportements non éthiques

4.3. Régulation des comportements non éthiques

4.3.1. Vulgarisation des règles liées aux valeurs et à l'éthique

4.3.2. Détection/sanction des comportements non éthiques

4.4. Incomplétude du dispositif de contrôle des comportements non éthiques

4.5. La dépolitisation de l'administration

4.6. L'Education familiale, source d'acquisition des valeurs éthiques

CONCLUSION

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

ANNEXES

TABLE DES MATIERES

2.2. Nature de l'étude 25

2.3. Groupes cibles et échantillonnage 26

2.3.1. Groupes cibles 26

2.3.2. Echantillonnage 26

2.4. Techniques et outils de recueil de données 28

2.4.1. La revue de documentaire 28

2.4.2. L'entretien 28

2.4.3. Le questionnaire 29

2.5. Dépouillement et traitement des données 30

RESUME