L'approche GAR dans la gestion des projets au niveau des associations communautaires de la commune de Ouagadougou: état d'application et défis

1.7. Revue critique de littérature

Plusieurs auteurs se sont intéressés à cette thématique. Cependant ceux dont les oeuvres ont été exploitées sont en grande majorité d'origines occidentales.Ce sont notamment : OCDE (2003), BOURGAULT J. (2004), OCDE (2005) et NGUEYANOUBA E. (2007),

OCDE (2003)^17(*) à travers une de ses revues a mis en lumière les expériences en matière de gestion axée sur les résultats de plusieurs pays comme le Canada, les Etats-Uniset le Royaume-Uni.

En effet, l'expertise du Canada avec l'ACDI est relativement vieille etrépond aux injonctions du Trésor public canadien de faire apparaître quatre résultats dans chacun des trois domaines différents au niveau du secteur public(résultats au niveau du développement, résultats au niveau des facteurshabilitants et résultats au niveau de la gestion). Il est à noter aussi que l'ACDI met l'accent sur les intrants et les produits dont il assume la pleine responsabilité.

Par rapport aux Etats-Unis, l'OCDE fait remarquer que l'USAID dont le système est subordonné aux prescriptions de la « Performance and ResultsAct de 1993 »constitue le principal cadre de promotion et de mise en oeuvre de la gestion axée sur les résultats. Par rapport à cette agence, des résultats sont attendus pour quatre grands secteurs et certains objectifs de gestion.Le Millénium Challenge Account (MCA)est la deuxième agence des Etats-Unis à accorder un intérêt particulier à la gestion axée sur les résultats dans le domaine du développement. Sa stratégie viseàrécompenser les pays bénéficiairesorientés vers les résultats pour leurs performances dans trois domaines : gouvernanceéquitable, investissement dans les ressources humaines et liberté économique.

Concernant le Royaume-Uni, le « Department For International Development (DFID) » est la structure par excellence qui fait montre de bonnes pratiques en matière de gestion axée sur les résultats. Ce dernier doit continuer de privilégier les résultats attendus,en cherchant à améliorer leur alignement sur les objectifs de développement internationalet les objectifs du millénaire pour le développement (OMD) auxquels il a souscrit.

Certes ce document a permis de s'enquérir des pratiques en GAR de ces pays dont la contribution en matière de développement est très significative pour l'Afrique et le Burkina Faso mais il aurait été plus utile de traiter également de l'expérience d'autres partenaires au développement et non des moindres à l'instar de l'Union Européenne (UE) ou la Banque mondiale. Ce qui pourrait participer à l'amélioration du partenariat entre les Etats africains et l'ensemble des structures de financement pour une efficacité dans la gestion

BOURGAULT J.(2004)a ouvert une fenêtre sur l'expériencequébécoise avec la GAR dont l'adoption depuis l'an 2000 par l'administration publique était née de la volonté des autorités du Québec de moderniser la gestion budgétaire, d'orienterl'exercice sur les résultats et de renforcer le rôle du parlement dans l'examen de la reddition de compte.

L'auteur a pu noter que la mise en oeuvre de la GAR au Québec s'est traduite par la création d'outils spécifiques :

- La Déclaration de service aux citoyens (DSC) : un des fondements de la performance qui contraint les ministères et organismes publics àrecenser les besoins exprimés de façon consensuelle par les citoyens ;

- Le plan stratégique ministériel : il arrime les orientations gouvernementales et comprend la description de la mission du ministère ou de l'organisme, celledu contexte dans lequel il évolue, les principaux enjeux auxquels il fait face, l'énoncé desorientations stratégiques, des objectifs et des axes d'intervention retenus, ainsi que desrésultats visés au terme de la période couverte ; il énonce les indicateurs de performanceutilisés pour mesurer l'atteinte des résultats ;

- Le rapport annuel de gestion rend compte de la performance et de la conformité. Ce document fait état des résultats obtenus enfonction des objectifs préétablis dans le plan stratégique et juge de la performance degestion des organisations ciblées par rapport aux indicateurs de performance contenus dans ce même document ;

- Une imputabilité parlementaire accrue par la comparution des dirigeants. Le principe d'imputabilité fonde l'exercice de la démocratie ; les parlementairessont redevables aux citoyens et les ministres aux parlementaires. L'imputabilité del'administration publique exige que ceux qui détiennent et exercent l'autorité publique soient tenus de rendre des comptes aux ministres et maintenant aux parlementaires.

En plus de ces innovations, l'auteur a aussi constaté que des difficultés ont émaillé la mise en oeuvre de la GAR québécoise et des solutions ont été proposées pour son amélioration. Il s'agit notamment de : renforcer les capacités des cadres et agents ; bien saisir la portée d'un plan stratégique ; Intégrer les instruments de la gestion budgétaire au plan stratégique ; conduire les leaders à s'engager autour d'une vision crédible ; identifier clairement des indicateurs réalistes et des cibles; Améliorer les diagnostics stratégiques, faire intervenir le Bureau du Vérificateur Général ou BVG(qui joue un rôle assez analogue à la Cour des Comptes) en appui à l'Assemblée Nationale dans le suivi de la gestion.

Les leçons tirées de l'expérience québécoise peuvent, dans une certaine mesure, aider à la promotion et à la mise en oeuvre de la GAR dans l'administration publique ou communale Burkinabè. En effet, les autorités politiques pourraient proposer de nouvelles missions à certaines institutions à l'instar de la Cour des Comptes dont le rôle traditionnel au « Pays des hommes intègres » est de contrôler l'exécution des Lois de finances et d'en établir annuellement un rapport ainsi que le procès-verbal de conformité à l'adresse de l'Assemblée Nationale (AN)^18(*). Donc c'est une structure qui mène des activités ponctuelles de contrôles et non des activités régulières de suivi comme l'exige l'approche GAR.

Cependant, le fait que cette expérience de la GAR n'ait concerné que le secteur public québécois n'est pas beaucoup profitable à la société civile dont les réalités organisationnelles sont différentes de celles des structures étatiques.

OCDE (2005), a publié un article^19(*) sur la mise en oeuvre du plan d'action mondial adopté suite à la conférence de Monterrey où il a été réaffirmé que l'obtention de meilleurs résultats sur le front du développement relevait d'une responsabilité commune.

Cet article qui constitue en quelque sorte un rapport d'évaluation de la mise en oeuvre de ce plan d'action portant sur la gestion axée sur les résultats a permis de noter des avancées tant chez les pays partenaires que chez les donateurs.

Concernant les pays bénéficiaires de l'aide, les progrès enregistrés sont de divers ordres : définition d'objectifs nationaux etl'élaboration de stratégies pour les réaliser ;une politique budgétaire raccordant les budgets annuels aux plansnationaux ou aux stratégies nationales de lutte contre la pauvreté ;Les systèmes de suivi et d'évaluationaxés sur les résultats sont l'un des instruments de gestion utilisés dans le secteur public ; amélioration de la capacité de recueillir et d'exploiter des données statistiques afin de renseigner sur l'existent et de faire des projections.

Par rapport aux pays qui octroient l'aide les points de satisfactions dans la mise en oeuvre de la GAR se situent au niveau de : la programmation par pays en fonction des résultats atteints dans la réalisation des stratégies nationales de lutte contre la pauvreté ;la prise en compte des résultats au stade del'affectation de l'aide est aussi pour les donneurs un thème de réflexion ; de la prise de mesures incitatives se traduisant en ce intéresse le DFID(Department For International Development),par l'établissement des corrélations entre la rémunération des hauts responsables et l'obtention de certains résultats ; notification des résultats ;

Dans le cadre du partenariat mondial, ce document a permis de souligner des avancées significatives dans le cadre de la réalisation du plan d'action pour la gestion axée sur les résultats en termes de partage d'expériences, d'harmonisation de la notification, de coordination du soutien au niveau des pays partenaires...

En outre, ce document a permis de s'imprégner des défis majeurs qui s'imposent à tous les acteurs dans le cadre de la mise en oeuvre d'une gestion axée sur des résultats. En effet, il a été notamment demandé :

- Aux pays en développement de : renforcer leurs systèmes statistiques ; d'associer d'avantage la société civile dans le processus de développement ; renforcer leurs capacités institutionnelles et humaines dans le sens de respect des principes de la GAR ;

- Aux pays donneurs d'intégrer complètement les cadresde résultats dans leurs programmes d'aide par pays et à renforcer les systèmes de suivi et d'évaluationcorrespondants ;

- Communauté mondiale du développementdedispenser un soutien coordonné au renforcement desmécanismes de suivi et des services statistiques nationaux.

En somme, ce document est riche d'intérêt en ce sens qu'il a mis sous les projecteurs les différentes responsabilités et les perspectives qui doivent être celles de toutes parties prenantes du système de la gestion axée sur les résultats. A ce titre, il constitue une source d'inspiration pour cette étude qui doit également analyser les difficultés et aborder les défis Liés à la mise en oeuvre de la GAR mais à une échelle plus petite.

L'OCDE (2007), a relayé à travers un article^20(*)les résultats d'une enquête menée en 2006 sur la mise en oeuvre de la Déclaration de paris. En rappel, cette déclaration comportait cinq (5) préceptes qui sont : l'appropriation des politiques par les décideurs et citoyens des pays bénéficiaires, l'alignement de l'aide, l'harmonisation de l'aide, la gestion axée sur les résultats et la responsabilitémutuelle.

Par rapport au précepte qui intéresse spécialement cette étude (la gestion axée sur les résultats), le rapport sur le cadre de développement intégré (CDI) a pu constater en l'occurrence que :les évaluations reflètent à la fois la fiabilité des données recueillies sur les produits ; les réalisations et les impacts et divers aspects du processus d'utilisation del'information et de prise en compte de cette dernière dans l'élaboration des politiques ; la disponibilité de données d'enquête sur l'incidence de lapauvreté et les variables en rapport avec le développement humain s'est améliorée dans laplupart des pays même si la qualitédes fichiers administratifs et autres sources d'information sur les variables de performanceintermédiaires reste à perfectionner ; le partage et la diffusion des données se sont quelque peu améliorés dansla majorité des pays mais la prise en compte de ces dernières pour déterminer lesréorientations à opérer dans les politiques reste un défi majeur pour nombre de pays.

Ce document, en ce qu'il s'intéresse à l'évolution de la GAR, constitue donc une preuve que la plupart des recommandations faites dans la revue précédente^21(*)comme la mise en place de systèmes statistiques fiables à l'égard des pays partenaires a été respectée. Cependant, il ne permet pas d'avoir des informations relatives à la GAR et sur les pays donneurs en ce qui concerne l'application des directives qui leur ont été faites dans le cadre de la mise en oeuvre du plan d'action mondial adopté depuis la conférence de Monterrey.

Aussi, il aurait été plus pertinent de dépasser le contexte du secteur publique (Etats partenaires) et de faire aussi une analyse de la GAR en rapport avec les actions entreprises par les associations partenaires, c'est-à-dire la société civile dont l'implication dans le processus de développement n'est pas négligeable.

NGUEYANOUBA E. (2007), a abordé l'historique de la GAR à travers son mémoire^22(*). En effet, l'auteur a indiqué que la GAR est une invention de l'Agence Canadienne de Développement International (ACDI). Elle a été mise au point dans les années 1990. Plusieurs phases ont marqué son évolution : adoption par le parlement canadien en 1992, expérimentation entre 1993 et 1996 et consolidation à partir de 1995 jusqu'en 1997 par l'ACDI. Les succès engrangés par les Canadiens avec la GAR dans les différents chantiers du développement ont permis son appropriation par d'autres organismes de développement, tels que l'USAID (United States Agency for International Development), les agences onusiennes et autres organismes d'aide comme la DFID(Department For International Development) du gouvernement britannique ainsi que par les pays de l'OCDE (ACDI ; 2000).

A la différence de l'approche du cadre logique (ACL) qui a été développé dans les années 1970^23(*) et utilisédepuis lors par de nombreux organismes différents, la GAR est relativement récente. De ce fait, il est évident que son encrage sur le terrain ne pourra pas se faire sans entraves. En effet, la réceptivité à la GAR est affectée par des résistances liées aux habitudes à l'ACL. A ceci, il faudra souligner que dans les pays en développement comme le Burkina Faso où la majorité de la population a un faible niveau d'instruction, l'intégration de connaissances techniques nouvelles peut paraître quelque peu difficile.

* ¹⁷« II : Pour une gestion axée sur les résultats du développement et sur l'efficacité de l'aide »,

Revue de l'OCDE sur le développement, 2003/1 no 4, p. 39-58.

* ¹⁸ http://www.cour-comptes.gov.bf consulté le 21/08/2012

* ¹⁹ OCDE (2005), CHAPITRE 5 : progrès réalisés dans l'instauration d'unegestion axée sur les résultats en matière dedéveloppement

* ²⁰« Chapitre 3. Premières conclusions de l'Enquête 2006 de suivi de la mise en oeuvre de la Déclaration de Paris »,

Revue de l'OCDE sur le développement, 2007/1 n° 8, p. 61-73.

* ²¹ Op. cit

* ²²NGUEYANOUBAE. (2007), La gestion des programmes et projets axés sur les résultats: outils et mécanismes de mise en oeuvre; expérience du bureau du PNUD au Tchad

* ²³ Commission union européenne (mars 2011), Manuel : Gestion du Cycle de Projet