Epigraphe
« Une trésorerie aisée garantit la
solvabilité d'une entreprise. »
« Notre peur vient non pas de ne pas être
à la hauteur, notre peur vient du fait que notre pouvoir est presque
sans borne. On se dit souvent, qui suis-je moi pour être brillant,
ravissant, talentueux et fantastique ? A vrai dire, qui est-on pour ne pas
l'être ? »
Remerciements
Durant l'élaboration de ce travail scientifique, nous
avons pu bénéficier de la contribution sous plusieurs formes de
la part de plusieurs personnes.
Nous tenons à exprimer nos sentiments de vive
reconnaissance à toutes les personnes de bonne volonté qui nous
ont assisté, d'une manière ou d'un autre, jusqu'à
l'aboutissement heureux de nos recherches.
Nous tenons au plus haut point à remercier et à
glorifier le bon Dieu Jéhovah le Suprême de l'univers et le
Maître de temps, celui qui nous a donné la force et le courage
d'arriver au stade que nous sommes aujourd'hui, encore grand merci ;
Notre gratitude s'adresse aux autorités
académiques de l'Institut Supérieur de Commerce, ISC en sigle,
qui ont contribué avec un grand dévouement, à notre
formation intellectuelle.
Nous remercions le promoteur de ce mémoire le
Professeur LOLINGA LONGANGE, pour avoir accepté de diriger ce
mémoire qui sanctionne la fin du second cycle des études
universitaires.
Nous saurons aussi gré à Monsieur le professeur
Mvibudulu pour ses conseils et ses rappels ; l'assistant MUIMBU MUSULU
Bourro de l'Institut Supérieur de Statistique de Kinshasa, ISS/ KIN, en
sigle, pour la coordination et l'encadrement de ce mémoire.
Nous ne pouvons pas être ingrat envers notre
aîné scientifique Armand, un ancien étudiant de l'Institut
Supérieur de Commerce, ISC, en sigle, pour ses remarques, suggestions
pertinentes et corrections de ce mémoire et pour nous avoir fait part de
ses appréciations critiques.Nous remercions également Monsieur
Jean Pierre TSHIBANGU, Directeur régional de Vodacom Mbuji-Mayi,
Monsieur Milton NSIMBA, Managing Executive Head of Finance de Vodacom Congo,
pour leur remarquable assistance pendant la rédaction de ce
mémoire. Leurs conseils et remarques nous sont allés droit au
coeur, encore une fois de plus, grand merci.
Ce travail que nous avons l'insigne honneur de
présenter est le fruit non seulement de la sueur de notre front, mais
aussi de la collaboration sincère et de la participation incessante de
certaines personnes passées sous silence. Cet acte digéré
d'éloge serait de la pure ingratitude de notre part, c'est pourquoi,
cette page leur est réservée car nous reconnaissons que leur
apport a été d'une nécessité considérable.
C'est pour nous personnellement le plaisir de pouvoir nous acquitter de cette
dette morale, celle de remercier tous les corps professoral qui ont
contribués avec un grand dévouement à notre formation
intellectuelle.
Nous tenons particulièrement à remercier
monsieur Dominique BOKONDI ; Francis MAKONGA ; Joseph Robert
BADJOKO ; Maguy LUWUNGU ; Mireille FATAKI ; Mozagba
MBOLIFUE ; Carine KATENDI ; Caroline MUANDA ; tous de Vodacom
Congo ; frère Hugo MUKWENE ; Bill LANDU ; Alexandre
MUKENDI ; Richard KALALA ; mes amis et collègues Armand
MUSHEMVULA ; Glodie NZUNDU ; Dodo MULUMBA ; Serge MWAMBA ;
Franchard WANZA ; Aimé MVUALA ; Gédéon
MATUNGUNUKA ; Adèle MATUNGUNUKA ; Julie MVUALA MASAMUNA ;
Gad KALALA ; Aphia NZUNDU ; à mes frères et soeurs
Guèze ; Dano ; Levis ; Esther ; Rebecca ;
Nathan ; Juvannie ; Dodo ; Aaron et Christella ; tous
de la famille KIANGA ; à ma nièce Raïssa UTIMA ;
Herve DIKONDA l'inséparable ; à l'incontournable et la
cheftaine Charlène TOLELA ma fiancée et ma future
épouse ; Maman Helene KOLOKOTA et son Mari Papa KOLOKOTA ;
enfin, que toutes les personnes qui ont contribué de près ou de
loin à la réussite de cette mémoire, trouvent ici
l'hommage de notre sincère gratuité et ne se sentent en rien
oubliées.
Nos remerciements vont aussi droit à nos compagnons de
lutte : Guelord MASSALA ; Patient MUYAYA ; Mygue MUTENDI ;
Thierry TAHEMBA ; John MAFISA ; Jhos ; et les autres qui sont
passés sous silences.
MBELO YUKA
Dédicace
A ma très chère mère :
v MAYENGA MALOSA Micheline qui n'a cessé en aucune
façon de me supplier à mettre du sérieux dans mes cours et
ses tendres conseils en tant que mère ;
Que je dédie ce mémoire.
IN MEMORIAM
v Mon défunt père KIANGA MBELO Christophe qui a
largement contribué à ma formation de par ses conseils fermes et
parfois froids, son éducation profane que spirituelle, qui aujourd'hui
n'est plus là pour bénéficier de ce fruit. Que son
âme repose en paix ;
Avant-propos
De nos jours, le monde des entreprises est bien plus
concurrentiel qu'autrefois, et seules survivent, celles sont plus astucieuses
et performantes. Et le fonctionnement d'une entreprise dépend
inévitablement des opérations réalisées avec son
environnement, se traduisant immédiatement ou à terme, par des
flux de trésorerie.
La gestion de la trésorerie se doit donc d'être
beaucoup plus fine. La profession a donc évolué en
technicité avec l'aide d'outils de gestion. Le Trésorier s'occupe
ainsi de la gestion des risques à travers le contrôle des
règlements effectués et les créances accordées
grâce au suivi de leur compte individuel.
L'importance d'une gestion quotidienne de la trésorerie
se situe dans le fait qu'elle permet d'avoir chaque jour une idée des
soldes de la trésorerie afin d'opérer des décisions
adéquates pour les transactions. L'absence de gestion efficiente
pourrait entraîner un ralentissement des activités de l'entreprise
et inévitablement agira sur le résultat comptable de
l'entreprise. Le Trésorier occupe donc un poste stratégique et
inévitable dans l'entreprise.
Vu l'importance qu'il joue dans la bonne marche de
l'entreprise, nous nous sommes donc intéressé à ce poste
afin d'apporter notre contribution quant à la présentation d'une
bonne gestion de trésorerie en tant qu'un indicateur de
l'équilibre financier que nous développerons dans notre
travail.
Milord MBELO YUKABerlin
Liste des
abréviations et sigles
§ AC : Actif Circulant
§ ACRE : Actif Circulant Restructurés
d'Exploitation
§ ACRHE : Actif Circulant Restructurés Hors
Exploitation
§ ACR : Actif Circulant Restructurés
§ BFR : Besoin en Fonds de Roulement
§ BFRE : Besoin en Fonds de Roulement
d'Exploitation
§ BFRHE : Besoin en Fonds de Roulement Hors
Exploitation
§ CC : Capitaux Circulants
§ CMP : Coût Moyen Pondéré
§ CP : Capitaux Permanents
§ CT : Court Terme
§ CWN : Congolese Wireless Network
§ DCT : Dette à Court Terme
§ DCTHE : Dette à Court Terme Hors
Exploitation
§ FIFO : First in, First Out
§ FRN : Fonds de Roulement Net
§ LIFO : Last In, First Out
§ PE : Passif d'Exploitation
§ TN : Trésorerie Nette
§ TTC : Toute Taxe Comprise
§ TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
§ VC : Valeur Circulante
§ VE : Valeur d'Exploitation
§ VIN : Valeurs Immobilisées Nettes
Liste des tableaux
1. Tableau 1 : Actif du bilan pluriannuel de Vodacom
Congo en CDF
courant............................................................................................................
67
2. Tableau 2 : Passif du bilan pluriannuel de Vodacom
Congo en CDF
courant............................................................................................................
68
3. Tableau 3 : Cours indicatifs de
change........................................................ 69
4. Tableau 4 : Calcul des coefficients
déflateurs.......................................... 70
5. Tableau 5 : Actif du bilan pluriannuel de Vodacom
Congo en CDF
constant............................................................................................................
71
6. Tableau 6 : Passif du bilan pluriannuel de Vodacom
Congo en CDF
constant............................................................................................................
72
7. Tableau 7 : Bilan financier condensé
pluriannuel de Vodacom Congo en CDF
constat......................................................................................................
73
8. Tableau 8 : Bilan financier synthétique
pluriannuel de Vodacom Congo en CDF
constat.....................................................................................................
73
9. Tableau 9: Cristallisation des
bilans............................................................74
10. Tableau 10 : Graphique de visualisation pluriannuel
de Vodacom Congo en
pourcentage...............................................................................................76
11. Tableau 11 : Calcul des indicateurs de
l'équilibre financier................... 77
12. Tableau 12 : Calcul des indicateurs de
liquidité et de solvabilité............. 78
INTRODUCTION
0.1. Problématique
L'atteinte des objectifs de l'entreprise, à savoir, la
réalisation de profit maximum, à travers son activité est
dépendante de la maîtrise des charges qu'elle engage et des
produits qu'elle réalise. La comptabilité lui est alors
indispensable, puisqu'elle lui permet le suivi et la gestion de ces charges et
produits aboutissant à la détermination du résultat.
Pour son activité de production de biens et services,
l'entreprise est en relation avec son environnement constitué de ses
clients, fournisseurs, l'Etat, les institutions financières... Ces
relations ont généralement un dénouement financier
créant ainsi une obligation de paiement de part et d'autre. Les
transactions financières qui en résultent mettent en jeu des
comptes de trésorerie, principalement la banque et la caisse,
utilisées pour les règlements. Il est donc idéal pour
l'entreprise d'avoir une bonne connaissance de la situation de sa
trésorerie pour ne pas être en situation litigieuse avec ses
partenaires1(*).
Les profondes mutations technologiques et économiques
que connaît actuellement le monde, et qui sont tributaires des effets de
la mondialisation, orientent radicalement les modes de financement des
entreprises, désormais contraintes à ses prémunir, non
seulement de l'utilisation inefficace des ressources, mais aussi des
aléas conjoncturels relatifs à l'acquisition et à
l'investissement des capitaux. Cette situation s'est davantage
révélée avec la crise économique et
financière dans laquelle le monde est entré vers la fin de
l'année 2007, ayant entrainé de grosses difficultés
financières pour des nombreuses entreprises.
La prise de conscience du fait que la défaillance de la
plupart de ces grandes entreprises était essentiellement imputable aux
situations d'illiquidité, a rendu pertinente la
nécessité de mobiliser, de façon efficiente, les capitaux
pour le financement des besoins, et celle de maîtriser les flux de la
trésorerie.
La gestion de la trésorerie, entraîne la gestion
et le contrôle de tous les flux monétaires de l'entreprise. Elle
vise généralement deux objectifs, à savoir : assurer
la solvabilité, à court terme, de l'entreprise, en recherchant
les financements permettant de maintenir l'équilibre de sa
trésorerie et assurer à l'entreprise l'utilisation optimale des
excédents de trésorerie ou la recherche des moyens de financement
à court terme au moindre coût.
Par conséquent, au cours de notre étude, notre
préoccupation est centrée sur la trésorerie, indicateur de
l'équilibre financier d'une entreprise. Les principales questions qui
sont au centre de notre étude sont les suivantes :
v Vodacom Congo est - elle équilibré
financièrement ?
v Comment a évolué la trésorerie de cette
entreprise, dans la période étudiée ?
Les réponses à ces questions orienteront nos
réflexions, tout au long de cette étude.
0.2. Hypothèses de l'étude
L'hypothèse est une réponse à priori et
anticipée à la question soulevée à propos d'un
constat qui doit être diagnostiqué ; pour être
confirmé ou infirmé. Eu égard aux questions
soulevées ci - haut, nous avons formulé les hypothèses
suivantes :
Ø Vodacom Congo serait financièrement
équilibré.
Ø La trésorerie de Vodacom Congo
évoluerait positivement dans la période étudiée.
0.3. Choix et intérêt du sujet
Nous sommes motivé de choisir ce sujet pour des raisons
suivantes :
· Appliquer les connaissances théoriques acquises
tout au long de notre formation à l'Institut Supérieur de
Commerce ;
· Scientifiquement nous croyons que cette étude
contribuera effectivement à la recherche appliquée et qui
constitue notre contribution à l'amélioration de la
trésorerie de Vodacom Congo.
0.4. Méthodes et techniques utilisées
Pour prévenir à la réalisation de la
présente étude, nous avons fait recours aux méthodes et
techniques suivantes :
§ La méthode descriptive : elle nous a permis
de présenter la structure organique de la société Vodacom
Congo, l'entreprise étudiée.
§ La méthode analytique : elle nous a
aidé à examiner les diverses données qui ont
été mises à notre disposition afin, de les
interpréter.
§ La technique documentaire : elle nous a servi
à la consultation de plusieurs documents comptables de Vodacom Congo.
§ La technique d'interview : elle nous a mis en
contact avec les responsables administratifs, financiers, responsables de
différents services concernés, y compris les travailleurs, en vue
de recueillir les données à la réalisation de ce
mémoire.
0.5. Délimitation spatio temporelle
Pour des raisons de précision et de clarté,
notre étude est délimitée dans le temps et dans
l'espace :
o Dans l'espace, notre champ d'investigation est la
société de télécommunication Vodacom Congo, une
entreprise évoluant en RDC.
o Dans le temps, nous avons retenu la période de quatre
ans allant de 2010 à 2013.
0.6. Difficultés rencontrées
Tout travail bien fait produit avec beaucoup des
difficultés rend joyeux son auteur. Durant l'élaboration de ce
mémoire, nous avons rencontrées beaucoup des difficultés
qui nous ont perturbées jusqu'à risquer même d'abandonner
la rédaction de celle-ci. Parmi les difficultés, nous citerons la
recherche des éléments fiables en rapport avec notre sujet de
mémoire auprès des différentes personnes et parfois cadres
des entreprises de la place ; l'obtention des données comptables
chez Vodacom Congo et le va et vient dans différents
bibliothèques de la place pour approfondir nos recherches.
0.7. Structure du travail
Outre l'introduction et la conclusion et vu la
complexité à la matière, nous avons subdivisé notre
mémoire en deux parties comptant chacune deux chapitres.
La première partie porte sur l'approche
théorique du sujet. Elle comprend deux chapitres : le premier
aborde les généralités sur la gestion de la
trésorerie, et le deuxième chapitre porte sur les
généralités sur la structure financière.
La deuxième partie traite ducas pratique du
thème. Elle est également subdivisée en deux chapitres. Le
premier présente l'entreprise Vodacom Congo, et le second chapitre
analyse la trésorerie de Vodacom Congo,en tant qu'indicateur de
l'équilibre financier.
PREMIERE PARTIE :
APPROCHE THEORIQUE SUR LA TRESORERIE
CHAPITRE PREMIER :
GENERALITES SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE
Dans ce chapitre, nous parlerons de la notion sur la
trésorerie, allant de sa définition, ses objectifs et enfin le
rôle du trésorier ; de la gestion de trésorerie ;
et la gestion quotidienne et prévisions de trésorerie.
1.1. Notion sur la trésorerie
Avant d'aborder notre sujet, il est primordial de cerner le
concept trésorerie : définition, objectif de la
trésorerie et rôle de trésorier.
A. Définition de la
trésorerie
La gestion de la trésorerie est l'ensemble des
mécanismes qui permettent à une entreprise de prévoir et
de gérer les flux, d'anticiper et de prévenir les risques
financiers, de négocier et de contrôler les opérations
bancaires, de placer les excédents et, surtout, d'assurer sa
liquidité et sa solvabilité. Elle peut aussi être
définie comme l'ensemble des mécanismes qui consistent à
assurer la solvabilité de l'entreprise au moindre coût.
Selon le professeur NSIMBA LUZOLO Pierre ; la
trésorerie est le solde de tous les flux liés à
l'exploitation de l'entreprise. En d'autres termes, elle est également
à tout moment à la différence entre le fonds de roulement
et les besoins en fonds de roulement. Cette définition est beaucoup plus
concise que celle de l'Ecart du court terme, car elle met en relief les flux
des ressources dont dispose l'entreprise et les besoins exprimés par la
même entreprise2(*).
Le concept de la trésorerie est, comme le souligne M.
Levasseur l'un de plus difficiles à définir dans le domaine
financier. Il apparaît pourtant important d'essayer de cerner cette
notion car la trésorerie joue un rôle fondamental dans la gestion
financière d'un organisme qu'il s'agisse du secteur privé ou du
secteur public et que les considérations dans la pratique puissent
varier d'un secteur à l'autre.3(*)
La trésorerie d'une firme est la somme de son encaisse
monétaire et de ses comptes en banques, titres et effets
immédiatement négociables. La trésorerie d'une entreprise
peut s'évaluer de deux manières différentes : tout
d'abord, la trésorerie d'une entreprise correspond à la
différence entre ses besoins et ses ressources de financement. Les
besoins de l'entreprise peuvent être évalués à
l'aide du besoin en fonds de roulement alors que les ressources de l'entreprise
disponibles pour financer ces besoins s'appellent le fonds de roulement.
La trésorerie nette de l'entreprise correspond alors au
solde net entre ces besoins et ces ressources. Si les besoins excédent
les ressources, alors la trésorerie de l'entreprise sera négative
(au passif du bilan), alors que si les ressources sont supérieures aux
besoins, la trésorerie sera positive (à l'actif du bilan).
D'une manière générale, nous pouvons
retenir que la trésorerie est l'ensemble des moyens de financement
liquides ou à très court terme dont dispose une organisation
économique pour faire face à ses dépenses.
L'entreprise n'a qu'une seule trésorerie, solde final
de l'ensemble de ses flux de recettes et de dépenses. Les
excédents ou déficits de trésorerie résultent donc
de la conjonction de facteurs nombreux pouvant se traduire soit par un
excédent des recettes sur les dépenses (trésorerie
positive) soit par un déficit de recettes sur les dépenses
(trésorerie négative). Ce solde peut être observé
dans les comptes de la comptabilité générale, notamment
dans le bilan, image de l'ensemble des mouvements de comptes au cours d'un
exercice.4(*)
La trésorerie d'une entreprise à un instant
donné est égale à la différence entre ses emplois
de trésorerie (placements financiers et disponibles) et son endettement
bancaire et financier à court terme. C'est le cash dont elle dispose
quoiqu'il arrive (même si la banque décidait de cesser ses
prêts à court terme) et quasi immédiatement (le temps
seulement de débloquer ses placements à court terme). Autrement
dit, la trésorerie est égale à la différence entre
le fonds de roulement fonctionnel de l'entreprise et son besoin en fonds de
roulement.5(*)
B. Objectifs de la trésorerie
La trésorerie est au centre de toutes les
opérations menées par l'entreprise et est la traduction en terme
monétaire de toutes les décisions et opérations de
l'entreprise. C'est pourquoi, sa gestion ne constitue plus une simple
activité d'optimisation de la structure financière, mais devient
la gestion d'une ressource stratégique de l'entreprise qui peut
conditionner sa survie.
La gestion de la trésorerie, consiste en la gestion et
du contrôle de tous les flux monétaires de l'entreprise. La
gestion de trésorerie repose ainsi, sur l'équilibre entre la
solvabilité et la rentabilité. Elle a pour mission principale
d'éviter la rupture d'encaisse par l'ajustement quotidien des flux
financiers.
Par la gestion d'encaisse et celles des instruments de
paiement et de financement, la gestion de trésorerie concourt aussi
à l'objectif de rentabilité en minimisant, d'une part le
coût et le volume des financements utilisés, en optimisant d'autre
part, le placement des excédents de trésorerie à
très court terme. Elle participe enfin à la gestion des risques
financiers par la mise en oeuvre d'instruments de couverture ou de
spéculation dans les domaines où la volatilité du
marché s'est fortement accélérée en particulier
pour ce qui concerne les taux d'intérêt.
C. Rôle du trésorier
Dans le cadre d'une bonne gestion des flux et des soldes, le
trésorier d'entreprise remplit des missions importantes, à
savoir : détermination en valeur de la position bancaire,
équilibrage de comptes, gestion des financements et placements à
court terme.
Apparue il y a plus de vingt ans, la mission de gestion des
risques financiers concerne trois domaines principaux :
v La gestion de la liquidité : la
trésorerie doit s'assurer que l'entreprise peut faire face à ses
engagements, qu'elle dispose des financements suffisants à des
conditions conformes à son standing financier ;
v La gestion des risques de contrepartie, directs ou
indirects, sur ses partenaires financiers et clients ;
v La gestion des risques de changes et de taux : son
objet consiste à détecter, évaluer ces risques, proposer
une politique de couverture et la mettre en oeuvre. Cette fonction constitue un
élément clef de la compétitivité de
l'entreprise.
La gestion de trésorerie a pour mission de
répondre à certains objectifs précis consistant
principalement dans le fait de :
· Gérer, contrôler et sécuriser
l'ensemble des flux financiers de l'entreprise ;
· Assurer la solvabilité de l'entreprise au
moindre coût ;
· Gérer les risques financiers et les risques de
change ;
· Mener à bien l'arbitrage entre les types des
différents produits de financement et de placement ;
· Optimiser et de gérer la relation Banque -
Entreprise.
Pour savoir si la gestion de trésorerie a atteint ses
objectifs, tout trésorier doit vérifier si :
§ Les soldes bancaires sont proches de
zéro ;
§ Les conditions bancaires ont été
correctement négociées ;
§ Les crédits ont été choisis aux
meilleurs taux ;
§ Les conditions négociées ont
été effectivement appliquées.
Ce contrôle peut se faire par confrontation entre les
réalisations et les prévisions, afin de déterminer les
coûts entraînés par des erreurs de gestion.
Le trésorier se doit avoir une vision globale de
l'entreprise afin d'intégrer les préoccupations de disciplines
connexes : environnement macro-économique, stratégie de
l'entreprise, informatique, juridique, fiscal, comptable et communication
financière.
Dans une optique de vision à moyen terme, il
négocie, traite avec les banques et joue un rôle
déterminant dans la politique de relations avec les partenaires
financiers et de communication sur l'activité de la
société. Imprégné de culture industrielle, il
contribue à la qualité et à l'offre des services
bancaires.6(*)
En relation avec la direction générale, le
trésorier propose des règles formalisant la politique
financière opérationnelle, les transactions, limites,
contreparties autorisées et moyens de contrôle. Il veille aussi
à la cohérence de l'ensemble des informations financières,
tant pour les prises de décision que pour le reporting.
Le trésorier de nos jours se présente, de plus
en plus, comme un fédérateur des métiers de la finance qui
participe aux grandes décisions de l'entreprise, en lui apportant une
forte valeur ajoutée.
C'est pourquoi, ses responsabilités s'étendent
vers l'appréciation des risques client, la comptabilité de la
trésorerie, les financements de projet, la titrisation de
créances, la gestion des risques sur matières premières et
les opérations de capital.
1.2. Gestion de la trésorerie
1.2.1. Définition
La fonction de trésorier a commencé à
s'affirmer à travers le monde vers la fin des années 70 du
20ème siècle. Cette fonction était
assurée par les services comptables et par conséquent le profit
réalisé de par cette tâche se confondait avec celui du
financier. Néanmoins, pour subvenir aux besoins créés par
la naissance de nouveaux produits financiers, l'optimisation de la
trésorerie s'est imposée.
Depuis, et compte tenu de la prolifération des produits
financiers, leur complexité et diversité, la fonction de
trésorerie devient de plus en plus indépendante au sein de la
direction financière.
Ainsi la fonction de trésorerie est
considérée comme une activité à part
entière, et représente un centre de profit7(*).
Aujourd'hui le trésorier travail sur la
résultante de décisions prises à plusieurs niveaux et dans
divers domaines de l'activité de l'entreprise :
Ø Les décisions à long terme qui se
manifestent au niveau de trésorerie par le remboursement des emprunts
à long terme, les versements des dividendes, le règlement des
achats d'immobilisation, etc. toute décision financière à
long terme se traduit en effet par un ensemble de flux de fonds, et il
appartient notamment au trésorier de mobiliser les fonds
nécessaires aux décaissements prévus pour une date
fixée.
Ø Les décisions d'exploitation
concrétisées par les versements des clients de l'entreprise, le
règlement des fournisseurs (résultant des politiques
d'approvisionnement, de gestion de stock, de production et de vente), les frais
publicitaires (liés à la politique commerciale) etc. Le
trésorier n'a à court terme aucun rôle au niveau de ces
décisions qui doivent être prises au niveau de la haute
hiérarchie. Néanmoins, il faut conseiller la hiérarchie
dans la mesure où, c'est lui qui connait l'assiette financière
dont dispose l'entreprise. Toutefois dans le cadre de gestion de la
trésorerie, il peut agir de plusieurs manières.8(*)
Pour le suivi régulier des opérations bancaires,
il est nécessaire de se doter d'un système de gestion de
trésorerie en valeur. La disponibilité de l'information
s'avère impérative pour ce système qui englobe plusieurs
tâches dont : l'analyse des extraits bancaires, le traitement des
remises, la gestion des réclamations de banques, et le contrôle
des agios...
Dans un contexte de mondialisation, et pour se mettre au
diapason de la concurrence étrangère, certaines entreprises se
sont dotées d'une fonction de trésorerie indépendante et
ont mis en adéquation le savoir-faire du trésorier et des
techniques de gestion de la trésorerie permettant de suivre les
opérations au jour le jour et même de les anticiper. Ceci suppose
la disposition des informations au moment opportun pour permettre au
trésorier de faire ses prévisions et de fructifier les ressources
financières par la négociation d'une rémunération
aux meilleures conditions.
1.2.2. Objectifs de la gestion de la
trésorerie
Suivant l'importance qu'accorde le dirigeant de l'entreprise
à la trésorerie, la place de celle - ci varie dans l'organigramme
de l'entreprise. Ainsi la trésorerie peut être un service, une
division ou même une direction. Certaines entreprises se sont
organisées en sous - fonctions : Front-office
(opérationnel), back-office (administratif), middle-office
(contrôle).
Le trésorier
Back-office
Middle-office
Front-office
Source : http :
//financesNews.casanet.net.ma/financesnews/Bourses.asp n°146, 01 Novembre
2001
Figure n° 1 : Organigramme de la trésorerie
A. Les recettes et les dépenses
L'entreprise est animée par des flux de recettes et de
dépenses qui peuvent être classés en quatre grandes
catégories :
ü Flux d'exploitation qui provient des opérations
courantes : encaissement des ventes, décaissements des achats, des
salaires et d'autres consommations de l'entreprise ;
ü Flux d'investissement et de
désinvestissement : paiement des acquisitions d'outils industriels
(usines, machines) ou commerciaux (magasins, campagnes publicitaires) ou de
participations financières (achats de titres), encaissements liés
à la vente des mêmes éléments ;
ü Flux purement financiers liés aux
opérations d'emprunts ou de prêts de l'entreprise et plus
exceptionnellement à l'apport de fonds par les actionnaires ou
associés ;
ü Flux annuels de
« répartition » du bénéfice :
lorsque l'entreprise dégage un supplément de richesse, elle doit
en allouer une partie à l'Etat et aux salariés (impôts sur
les sociétés et participation) et elle peut en distribuer une
partie à ses actionnaires ou associés.9(*)
a. Les recettes :
Les recettes les plus importantes sont :
@ Les recettes de l'activité principale de
l'entreprise : elles sont encaissées soit par des caisses
régionales soit par la trésorerie. Les règlements en
caisse se font : en espèces, par chèques ou encore par
inscription à un compte courant faisant l'objet d'un règlement
périodique. Le principe de l'unité de trésorerie
nécessite le versement par les caisses à la trésorerie de
leur fonds disponibles. Le versement s'effectue aux banques ou à la
poste. Ces fonds sont centralisés à des comptes
gérés par la trésorerie.
@ Les recettes dites « hors activité
principale » : elles concernent des ventes de vieilles
matières, des locations diverses, etc. Il existe un problème
particulier à ces recettes : le débiteur a l'initiative du
mode de règlement, aussi la reconnaissance des sommes encaissés
est souvent difficile. Ce problème est résolu par l'utilisation
des comptes « avis de recettes » tenus au bureau des
clients et à la trésorerie qui ont pour charge de reconnaitre la
nature des recettes.
@ Les produits financiers : il s'agit
généralement des intérêts bancaires
créditeurs... Les produits financiers correspondent aux produits issus
de l'endettement net et du placement de la trésorerie (en particulier
les valeurs mobilières de placements). Parmi ces produits, on trouve
« les produits financiers hybrides », ils sont à
base d'option (bon, obligation convertible) ou sans option (obligation
remboursable en action, certificat d'investissement) et qu'on ne peut pas
toujours classer immédiatement en capitaux propres ou en dettes.
@ Les subventions de l'Etat (s'il y a lieu) : ces
versements viennent en couverture de la part de l'organisme dans les charges
des emprunts et les dépenses d'établissement.
b. Les dépenses :
Elles peuvent être classées comme suit :
@ Les salaires et les pensions des
retraités : réglés par virements postaux,
virement bancaire ou par la caisse centrale ;
@ L'alimentation des caisses : la
trésorerie adresse à la banque, auprès de laquelle l'agent
bénéficiaire est accrédité, une mise à
disposition de fond : elle demande à la banque de mettre à
disposition de l'agent accréditif les fonds nécessaires ;
@ Les règlements en relation directe avec
l'activité principale : il s'agit des débours (argent
avancé), des indemnités (somme allouée pour
dédommager d'un préjudice), et des remboursements (billets non
utilisés...).
@ Les règlements des fournisseurs national et
international : le mandatement est fait par le service de la
comptabilité et le paiement par la trésorerie. Le paiement est
effectué par chèque bancaire, postal ou par lettre de
virement.
@ Les impôts : les entreprises sont
assujetties à plusieurs impôts dont :
· Impôts précomptés sur les salaires
et les pensions ;
· Impôts sur l'activité (exemple :
transport,...)
· Impôts fonciers
· Les patentes et les taxes diverses.
La trésorerie établie un chèque à
l'ordre du percepteur.
@ La taxe douanière : elle comprend en
particulier la douane réglée pour le matériel
importé.
@ Les charges financières : elles
comprennent les charges afférentes aux avances consenties par le
gouvernement ou les établissements bancaires et les charges des emprunts
à moyen et à long terme.
B. Le cash-flow
Le cash-flow est la capacité d'une entreprise à
produire de la richesse, évaluée d'après l'ensemble de ses
amortissements, de ses provisions et de ses bénéfices.
Lié à la notion de surplus monétaire, le
cash-flow est égal à la totalité des encaissements pour
une période donnée (in flow) diminuée de la somme des
décaissements (out flow) pour les opérations d'exploitation,
d'investissement ou d'opérations financières. Il correspond
à la marge brute d'autofinancement. Complément du résultat
pour l'exercice d'une entreprise, il permet d'apprécier
l'évolution de la trésorerie interne (dépenses et
recettes). Il décrit et apprécie la capacité
d'autofinancement à partir des données comptables fournies
essentiellement par le résultat.
On distingue généralement entre le cash-flow
brut (la somme des impôts sur bénéfices industriels et
commerciaux, des bénéfices distribués
« dividendes » et non distribué
« réserves, report à nouveau », des dotations
aux provisions et des dotations aux amortissements) et le cash-flow ne
(cash-flow brut diminué des impôts industriels et commerciaux).
Le cash-flow permet d'évaluer la capacité d'une
entreprise à sécréter de l'argent et donc
d'apprécier sa capacité d'autofinancement. Le choix entre les
différents investissements peut se faire par la méthode du
« cash-flow actualisé », défini comme la
différence entre flux d'entrée et les sorties de fonds.
On détermine ainsi les recettes et les dépenses
attendues des différents choix d'investissements projetés par la
firme et, par-là, le cash-flow probable sur leur durée de vie en
appliquant un taux d'actualisation. Cette méthode permet de choisir les
investissements dont les cash-flows sont les plus probables.10(*)
1.1.1. Budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est le budget de
synthèse des autres budgets.
1.1.1.1. Définition
Le budget de trésorerie peut être défini
comme une méthode analytique de prévision consistant en un
découpage dans le temps (mois, trimestre, semestre ou années) des
encaissements et des décaissements, c'est-à-dire des
entrées et des sorties d'argent sur les charges et les produits
générés par les différents budgets
étudiés précédemment.
La fonction du financier est tout d'abord d'assurer la
disponibilité d'argent lorsque les besoins se font sentir. Il est donc
nécessaire d'établir une prévision relativement
précise de ces besoins. Ces prévisions sont
généralement établies sur un budget de trésorerie
prévisionnel.
Le budget de trésorerie est le complément
naturel du plan de financement. Le plan de financement est le tableau des
emplois et des ressources permanents obtenu en confrontant les investissements
et les besoins d'exploitation permanents aux financements à
caractère permanent.
Le solde de ces besoins doit être financé par des
ressources de trésorerie et c'est ce qui apparaît au budget de
trésorerie, qui étudie l'évolution des besoins de
trésorerie sans préjuger de la manière dont sera
financé ce besoin (découvert, escompte, etc.).11(*)Le budget de trésorerie
est égal au total des encaissements mois le total des
décaissements de la période.
1.1.1.2. Utilité du budget de
trésorerie12(*)
Dans le contexte de la gestion budgétaire, le budget de
trésorerie doit répondre impérativement à certaines
obligations :
· Déterminer mois par mois les encaissements et
les décaissements en vue de mettre en évidence les mois ou il y a
risque d'insuffisance de liquidité afin de prévoir les moyens de
financement nécessaires ;
· Déterminer la situation financière
prévisionnelle de l'entreprise grâce au solde au solde de fin de
période budgétaire.
Le budget de trésorerie va permettre de s'assurer de la
cohérence de la construction budgétaire (les budgets sont-ils
«réalistes» ou «réalisables» ?).En
effet, la prévision de trésorerie tire les conséquences
financières des différents budgets liés au cycle
d'exploitation (ventes, frais commerciaux, production, sous-traitance,
approvisionnement) et liés aux investissements.
C'est en ce sens qu'on peut le qualifier de «budget
résultant». Des «impasses» de trésorerie peuvent
apparaître nécessitantes et des besoins en crédits à
court terme, à l'inverse, d'éventuels excédents de
trésorerie devront être gérés.
C'est le rôle du budget de trésorerie que de
traduire en termes d'encaissements et de décaissements les charges et
les produits générés par les différents programmes
de l'entreprise.
La démarche budgétaire sera ensuite
bouclée par l'établissement des documents de synthèse
prévisionnels (bilan et compte de résultat). Ces documents
doivent présenter une certaine cohérence avec les projets
à moyen et long terme définis par l'entreprise.
Tout comme pour le plan de financement à long ou moyen
terme, la prévision de trésorerie s'effectuera en deux
étapes :
1ère étape : la
partie besoins / ressources (ou budget de trésorerie proprement dit),
rassemble les mouvements de trésorerie générés par
les opérations d'exploitation et hors exploitation.
Cette construction est presque entièrement
déterminée par les budgets précédents.Elle aboutit
à une situation prévisionnelle de trésorerie avant
financements (ou placements) à court terme.
2ème étape : la
partie plan de trésorerie, dans laquelle sont prévues les
opérations financières à court terme qui vont permettre de
réaliser l'équilibre au niveau souhaité (par
exempletrésorerie zéro) en ajustant les financements et les
placements.
1.1.1.3. Elaboration du budget de trésorerie
Pour élaborer un budget de trésorerie, certaines
informations sont strictement nécessaires :
· Le bilan de l'exercice
précédent ;
· Les différents budgets approuvés de
l'exercice en cours ;
· Les encaissements et les décaissements non
courants, qui ne sont pas prévu dans un budget précis.
Dans la pratique, le budget de trésorerie est
précédé par trois budgets préparatoires :
· Le budget des encaissements ;
· Le budget des décaissements ;
· Le budget de la TVA.
La différence entre le budget des encaissements et le
budget de décaissements (y compris le budget de TVA) constitue le budget
de trésorerie.
1. Le budget des
encaissements :
Le budget des encaissements (ou recettes) comprend
notamment :
Ø Les ventes au comptant (TTC) prévues
mensuellement ;
Ø Les règlements des clients relatifs aux ventes
à crédits ;
Ø Les acomptes prévisionnels versés par
certains clients ;
Ø Les règlements de tiers se portant
acquéreurs des immobilisations cédées par
l'entreprise ;
Ø L'augmentation du capital en
numéraire ;
Ø Les emprunts et les subventions ;
Ø Les produits financiers ;
Ø Tout ce qui est susceptible d'entraîner une
entrée d'argent...
2. Le budget des
décaissements :
Le budget des décaissements (ou dépenses)
comprend notamment :
Ø Les achats comptant (TTC) prévues
mensuellement ;
Ø Les règlements aux fournisseurs relatifs aux
achats à crédit ;
Ø Les charges décaissables de production, de
distribution, d'administration générale ;
Ø Les charges financières et les
dividendes ;
Ø L'impôt sur les
bénéfices ;
Ø La TVA à payer ;
Ø Les investissements ;
Ø Les remboursements d'emprunts ;
Ø Tout ce qui est susceptible d'entraîner une
entrée d'argent...
3. Le budget de la TVA13(*) :
Le budget de la TVA a pour objet de déterminer la
situation de l'entreprise (débitrice ou créditrice)
vis-à-vis le fisc.Il s'agit de déterminer la dette fiscale
de l'entreprise ou sa créance à l'égard du
trésor.
Il existe de modes de déclarations de la TVA :
v La déclaration mensuelle ;
v La déclaration trimestrielle.
1. La déclaration mensuelle :
La formule de la détermination de la TVA est la
suivante :
TVA due (mois n) = TVA collectée (mois n)
TVA récupérable sur les charges (mois n-1)
TVA récupérable sur les immobilisations (mois
n)
Crédit de TVA (mois n-1)
Remarque : si le
montant de cette relation est positif, l'entreprise a une dette
vis-à-vis l'Etat, s'il est négatif l'entreprise a une
créance vis-à-vis l'Etat (Appelée crédit de TVA).
2. La déclaration trimestrielle :
On applique la règle de décalage d'un mois comme
suit :
L'année étant divisé, en quatre
trimestres, prenons l'exemple du premier trimestre de l'année :
TVA due (janvier, février, mars) =
TVA collectée (trimestre n) ;
TVA récupérable sur les charges (janvier,
février, mars) ;
TVA récupérable sur les immobilisations
(janvier, février, mars, décembre)
Crédit de TVA (semestre n-1).
Somme toute, le budget est un outil de pilotage de
l'organisation qui permet de faciliter l'estimation des risques
prévisibles et de préparer les décisions
opérationnelles.Il se présente sous forme d'un état
prévisionnel des recettes et des dépenses de l'organisation pour
une période donnée (année, semestre, trimestre etc.).
Il se décompose généralement en, budget
des ventes, budget de production, budget des investissements, budget des frais
généraux et budget de trésorerie.
Le budget des ventes est réalisé suite à
une étude de marché et de l'analyse de certaines informations
économiques internes et externes à l'entreprise.
Le budget de la productionest établi en fonction du
budget des ventes en tenant compte des capacités de production
disponibles.
Le budget des approvisionnements dépend du budget de la
production tout en tenant compte des stocks disponibles et des délais de
livraisons.
Le budget des investissements est établi en fonction du
budget de la production.
Le budget des frais généraux est
constitué d'un ensemble de charges relatives à des services
auxiliaires (comptabilité et finance, étude, contrôle de
gestion....) qui sont des supports indispensables pour la bonne marche de
l'entreprise.
Pour budgétiser les frais généraux il
`est vivement recommandé de recourir à la méthode de
budgétisation à base zéro (BBZ).
Le budget de trésorerie est considéré
comme le budget synthèse de l'ensemble des budgets cités
auparavant. Il est constitué des encaissements et des
décaissements, c'est-à-dire des entrées et des sorties
d'argent sur les charges et les produits générés par les
différents budgets étudiés précédemment.
En somme, on dit toujours que « faire dubudget,
c'est de faire du souci avant de dépenser l'argent, plutôt que de
s'en faire après ».
1.3. Gestion quotidienne
et Prévisions de trésorerie14(*)
1.3.1. Gestion quotidienne
La gestion quotidienne de la trésorerie invite le
trésorier à mener de nombreuses opérations conduisant
à une prise de décision rapide. Le premier type de
décision porte sur l'affectation des opérations à des
lignes comptables. Par la suite, il va s'agir d'opérer un
équilibrage entre les comptes. Il devra s'assurer que dans sa
centralisation, il n'y a pas de soldes en contre phase.
1.3.2. La
prévision de trésorerie
La qualité des décisions à prendre en
matière de gestion de la trésorerie dépend en grande
partie de la qualité du système d'information en place
(comptabilité générale, comptabilité analytique,
analyse des budgets). La qualité de la prévision est tributaire
de l'information de base sur laquelle elle est bâtie. Lorsque la
qualité de l'information comptable ou de la série statistique
élaborée est faible, la prévision peut être
établie avec un degré de précision satisfaisant. Il existe
plusieurs méthodes de prévision parmi lesquelles nous pouvons
citer :
1. L'extrapolation proportionnelle
Connaissant le rapport entre le chiffre d'affaire et le fond
de roulement, le besoin en fonds de roulement ou la trésorerie pour une
période donnée, on peut en déduire des prévisions
pour les périodes suivantes.
2. Le budget de trésorerie ou le plan de
trésorerie
Il prévoit l'évolution de la trésorerie
de l'année suivante, mois par mois. Il est construit en fin d'exercice
comptable à partir des autres budgets déjà
réalisés. Le dirigeant doit d'abord valider les budgets en amont
(achat, ventes, ressources humaines,...) et les pondérer s'ils sont trop
ambitieux. Ensuite, il procède à un retraitement à
savoir : passer les flux de dates comptable en dates de flux et calculer
le décaissement mensuel de TVA. Pour cela, il applique aux ventes les
délais de paiement moyens constatés dans le passé et
définit des règles pour les différentes charges.
3. Le plan de financement
Il permet de concrétiser dans un même document
les objectifs de l'entreprise et de préciser mes moyens d'exploitation
ainsi que les ressources financières qu'il convient de mettre en oeuvre
pour les atteindre.
1.3.3. Le suivi et
le contrôle des prévisions de trésorerie
Les prévisions de trésorerie constituent un
processus permanent et non un exercice isolé dans le temps. En ce sens
que la prévision nécessite un suivi. Ce suivi passe par :
Ø La révision et la mise à jour des
prévisions ;
Ø La prise en compte des informations internes
détaillées (confirmation des prévisions) et des
informations de source bancaire (réalisation effectives) ;
Ø L'analyse des écarts entre réalisations
et prévisions, et interprétation de ces écarts ;
Ø L'ajustement des décisions de financement et
ou placement dans le cadre d'une politique définie avec pour le but
d'obtenir une trésorerie zéro.
Dans le cadre de l'établissement des budgets annuels et
des plans de financement et d'investissement dont la décision est de la
haute hiérarchie, le trésorier joue le rôle d'une
manière informelle de conseiller. Il renseigne la direction
financière sur les possibilités de financement à court
terme qui doivent s'ajouter au financement à long terme
décidé par l'entreprise afin que celle - ci soit en mesure de
faire face à ses obligations d'échéances de remboursement,
de versement d'intérêts et des dividendes, etc.
En effet, il est évident que pour prendre à
temps les mesures nécessaires en vue de disposer à toute
époque des fonds suffisants, il faut dresser des prévisions de
trésorerie.
La mission du trésorier est tributaire de la
qualité des informations dont il peut disposer. C'est pourquoi son
premier travail consiste à élaborer des systèmes
d'information et de prévision, soit en s'appuyant sur des documents
existants (budget, comptabilité), soit en mettant en place des
indicateurs spécifiques, afin de connaitre, à l'avance,
l'évolution des encaissements et des décaissements, tant à
moyen terme (un à trois ans) qu'à court terme (un an) ou
qu'à très court terme (au jour le jour).
La prévision des mouvements de trésorerie
illustre les moments critiques où les flux entrent et sortent durant un
mois donné. La prévision des mouvements de trésorerie
n'indique pas d'estimation des ventes ni de moyenne des frais
généraux sur plusieurs mois.
Utilisé judicieusement, le plan permet de motiver les
décisions d'affaires et d'exercer un contrôle sur les achats de
stocks. Il sert aussi de dispositif d'alerte rapide, il révèle le
moment où les dépenses deviennent excessives ou encore celui
où les objectifs de vente ne sont pas respectés.
Le trésorier a suffisamment de temps pour parer
à l'éventualité d'un manque à gagner temporaire et
toute la latitude voulue pour prévoir l'investissement à court
terme des excédents temporaires.
Les prévisions servent aussi à mettre en place
un budget de trésorerie. Il est établi, pour une durée
d'un an, afin de fournir une description des recettes et des dépenses
liées ou non à l'exploitation. Pour la réalisation de ce
budget, le trésorier dispose de trois types d'information :
1. Des informations certaines et connues d'avance comme la
réalisation d'un emprunt ;
2. Des informations importantes mais difficilement accessibles
comme par exemple le décalage entre les données comptables et les
dates de réalisations effectives des dépenses ;
3. De simples estimations comme flux liés au cycle
d'exploitation et pour obtenir ce type d'information le trésorier doit
nécessairement prendre contact avec les services de production et les
services commerciaux.
Le budget de trésorerie devra être
réactualisé sur des périodes d'autant plus courtes que
l'activité est soumise à des aléas. Il permet de
préciser l'enveloppe et la nature des crédits de
trésorerie à court terme à négocier auprès
des intermédiaires financiers. On distingue les prévisions de
trésorerie par leur périodicité :
v Prévisions journalières : elles
servent de base à la détermination des mouvements de fonds qu'il
y a lieu d'ordonner pour assurer l'équilibre de la trésorerie.
v Prévisions hebdomadaires : elles
permettent d'évaluer le montant à conserver en banque pour les
règlements attendus.
Les prévisions hebdomadaires ou de
périodicité inférieure se distinguent des autres
prévisions en ce sens qu'elles dérivent directement, pour leur
grande partie, des pièces comptables qui recevront leur exécution
dans la période considérée.
v Prévisions mensuelles : elles servent
à déterminer, au moment où commence un mois, l'allure
générale des fonds disponibles pour l'ensemble de ce mois.
v Prévisions trimestrielles :Ces
prévisions ont pour but principal de provoquer les décisions
qu'il y aura lieu de prendre dans le proche avenir pour maintenir
l'équilibre de la trésorerie : par exemple, demande de
subvention à l'état.
v Prévisions annuelles : elles visent à
établir des situations budgétaires par le bureau qui s'oppose du
contrôle des comptabilités et le chef des finances.
CHAPITRE DEUXIEME :
CONSIDERATIONSSUR LA STRUCTURE FINANCIERE
Apres avoir éclairé la notion de gestion de la
trésorerie, le présent chapitre se propose d'étudier la
structure financière d'une entreprise.
2.1. Notion de la structure financière
La structure d'un édifice, c'est la manière dont
cet édifice est bâti. La structure financière d'une
entreprise réside dans l'analyse à un moment donné de la
composition de son patrimoine. Etudier la structure financière d'une
entreprise revient à savoir quels actifs sont financés par le
fonds propre et quels autres actifs sont financés par les
dettes.15(*)
Actif
BILAN Passif
1. Valeurs Immobilisées Nettes 1. Fonds
propres
2. Valeurs d'exploitation 2. Dettes
à long et moyen terme
3. Valeur réalisable à Court terme 3.
Dettes à court terme
4. Valeurs disponibles
Pour financer un actif long (VIN), l'entreprise doit recourir
à un financement long et pour financer un actif court (VE), il est
logique de recourir à un financement court, car il serait dangereux pour
l'entreprise de financer ses immobilisations avec les dettes à court
terme (DCT).
2.1.1.
Définition de la structure financière
Le terme structure financière est un ensemble de
concepts qui revêt plusieurs sens. Dans son sens large, lorsqu'on parle
de la structure financière de l'entreprise, on fait allusion à
l'ensemble des ressources qui finance l'entreprise, qu'il s'agisse des capitaux
propres, dettes à long terme, des dettes à court terme ou des
ressources d'exploitation.16(*)
Dans cette acceptation, il ressort que l'étude de la
structure financière d'une entreprise consiste à comprendre les
emplois d'une entreprise et leur mode de financement. Ceci implique une notion
d'équilibre entre l'origine des fonds et leur utilisation, une question
d'adaptation des emplois aux ressources qui les ont financées.
Jean BARREAU et Jacqueline DELAHAYE, abordent dans le
même sens en affirmant que l'analyse de la structure financière
est de porter un jugement sur les équilibres financiers
fondamentaux.17(*)
Dans son sens étroit, la structure financière
est l'ensemble des proportions qui existent à un moment donné
entre les différentes ressources de l'entreprise, propres ou
empruntées, permanentes ou provisions.18(*) Il s'agit comme on peut le constater de la structure
financière de l'entreprise telle qu'on peut faire apparaître
à travers le passif du bilan en fin d'exercice.
C'est ainsi que, selon Elie COHEN19(*), la référence au
concept de « structure financière » procède
essentiellement de l'idée selon laquelle le bilan d'une entreprise ne
constitue pas une simple juxtaposition d'encours, la superposition contingente
d'éléments disparates. Elle constitue bien des relations
significatives et des ajustements favorables entre les composantes du
patrimoine.
2.1.2. Objectif de
la structure financière
La structure financière permet de mettre en
lumière les quatre masses bilantaires et s'apprécie à
partir de l'équation financière minimum et des
éléments qui influent sur lui.
L'analyse de la structure financière d'une entreprise
a pour objectif de porter un diagnostic sur la santé financière
d'une entreprise en examinant son équilibre financier, son aptitude
à faire face à ses engagements à court terme et à
long terme et partant, sur l'autonomie des décisions de l'entreprise.
2.1.3. Importance
de la structure financière
Partant de ce qui précède, la structure
financière constitue une source d'information aussi bien pour les
opérations économiques que pour toutes personnes
intéressées par la vie de l'entreprise.
· Pour les responsables de l'entreprise, la structure
financière leur permet d'évaluer la santé
financière de celle-ci afin d'orienter leurs décisions dans
l'utilisation rationnelle des ressources limitées dont dispose
l'entreprise.
· Pour les bailleurs des fonds, elle constitue un
indicateur fiable avant d'accorder un crédit ou prêter l'argent
à une entreprise.
· Pour l'Etat, dans la mesure où l'impôt est
fonction du bénéfice et ce dernier à son tour est
tributaire de la bonne marche de l'entreprise.
Pour cerner concrètement la portée de la
structure financière, l'analyse dégage du bilan des masses
économiques dont dispose l'entreprise d'une part et d'autre part les
ressources financières qui ont servi à les acquérir ou
à les produire. Tel est l'objet du point suivant.
2.1.4. Composition de la structure
financière20(*)
Le bilan ou le patrimoine est la traduction comptable de
l'ensemble des ressources d'une entreprise et leur emploi. Etabli à un
moment donné, il se présente techniquement sous la forme d'un
tableau diptyque dont la partie de droite est appelée « Passif
ou Ressources » et la partie de gauche « Actif ou
Emplois ».
Pour qu'un bilan se prête à l'analyse
financière, il est impérieux de procéder à sa
restructuration. Cette dernière consiste du point de vue
financière à présenter une meilleure évaluation des
emplois des fonds mis à la disposition de l'entreprise et à
présenter les postes selon leur permanence. On distingue dès lors
deux grandes masses (Actifs fixes ou valeurs immobilisées et actifs
circulants ou valeurs circulantes) pour l'Actif et deux autres (Capitaux
permanents et les dettes à court terme) pour le passif.
1. Valeurs immobilisées ou Actifs fixes
On enregistre dans cette rubrique tout poste d'actif dont la
période de rotation est supérieure à un an. Par
définition, les actifs fixes sont des investissements économiques
mis à la disposition de l'entreprise pour une longue durée en vue
de la production d'autres biens lesquels sont destinés à la
vente. Les postes contenus dans cette masse peuvent faire l'objet d'un
amortissement ou d'une diminution des valeurs selon le cas.
On enregistre donc dans cette rubrique tout poste d'actif dont
la période de rotation est supérieure à un an. Les
principaux postes sont :
Ø Frais d'établissement : ce poste
rassemble tous les frais qui se rattachent à la constitution, à
la croissance ou à la restructuration de l'entreprise. Compte tenu de
leur nature, ces frais ne peuvent être supportés par un seul
exercice. C'est ainsi que lors de leurs engagements, ces frais sont
comptabilisés comme des charges. Etant donné qu'ils ne concernent
pas le seul exercice au cours duquel ils ont lieu et afin de ne pas fausser le
résultat de cet exercice, ces frais sont appelés à
être répartis sur un ou plusieurs exercices. C'est ainsi qu'ils
sont activés au bilan sur la rubrique « frais
d'établissement ». Ces frais doivent faire l'objet
d'amortissement appropriés compte tenu de leur caractère
permanent, ils sont enregistrés à l'actif fixe du bilan.
Ø Immobilisations incorporelles : ce poste
enregistre les actifs qui n'ont pas de consistance corporelle ; parmi eux
on peut citer les brevets, les licences, les concessions, le good Will, le
savoir-faire, la marque déposée, les frais de recherche et
développement, etc. Ces postes sont amortissables et d'autres
connaissent une diminution en valeur.
Ø Immobilisations corporelles : c'est dans ce
poste qu'on enregistre des investissements physiques acquis ou
créés par l'entreprise et qui sont mis de manière durable
à sa disposition pour servir l'exploitation normale de
l'activité. Les principaux comptes des immobilisations corporelles sont
les terrains et les constructions, les machines et les outillages. Le mobilier
et le matériel roulant, les immobilisations détenues en leasing,
les acomptes versés sur les immobilisations corporelles ainsi que les
immobilisations corporelles en cours. Notons que les biens sont
enregistrés au bilan à leur coût historique et sont
amortissables. Seul le terrain n'est pas amortissable, il subit une diminution
de valeur.
Ø Immobilisations financières : sont
comptabilisés dans ce poste tous les titres de participation d'une
entreprise c'est-à-dire la possession durable par une entreprise d'une
partie du capital social d'une autre entreprise. A titre d'exemple, lorsque la
participation que l'entreprise A détient dans l'entreprise B est
égale ou supérieure à 50% du capital social de B, cette
dernière est appelée filiale de A. Ces immobilisations peuvent
faire l'objet d'une dépréciation de valeur.
Ø Créances et prêts consentis à
long terme : ce poste enregistre les prêts et créances que
l'entreprise octroie à des tiers et dont la durée de
remboursement est supérieure à un an. On y enregistre
également les avances en compte courant que l'entreprise consent
à des entreprises dans lesquelles elle détient des titres de
participation.
2. Actifs circulants ou Valeurs circulantes
Tout poste d'actif intervenant dans le cycle d'exploitation
est considéré comme actif cyclique. Certains postes
enregistrés dans cette rubrique peuvent faire l'objet d'une diminution
de valeur. Les principaux postes sont :
Ø Valeurs d'exploitation : ce poste enregistre les
stocks et les commandes en cours d'exécution. La nature de stock est
fonction de la forme économique de l'entreprise. Dans l'entreprise
commerciale, il s'agira des stocks de marchandises, dans une entreprise
industrielle, on aura des stocks de matières premières, des
en-cours de fabrication, des stocks des produits finis, etc. L'enregistrement
comptable des stocks peut se faire en utilisant la méthode d'inventaire
permanent ou la méthode d'inventaire intermittent. Par ailleurs, il
existe différentes méthodes de valorisation des stocks. Les plus
importantes sont : la méthode FIFO (First in, First out =
premières entrées, premières sorties), la méthode
LIFO (Last in, first out = dernière entrée, première
sortie) et la méthode du coût moyen pondéré (CMP).
Il convient de signaler enfin que les stocks ne sont pas amortissables ni ne
peuvent faire l'objet d'une réévaluation ; ils peuvent
cependant subir une diminution de valeur.
Ø Valeurs réalisables : ce poste enregistre
les créances commerciales à moins d'un an (clients, effets
à recevoir, etc.) et les autres créances à moins d'un an
de l'entreprise (créance vis-à-vis des associés des
sociétés apparentées, etc.). L'effet à recevoir
représente la mobilisation de la créance par un effet de
commerce. Il peut s'agir d'une lettre de change lorsque c'est le vendeur qui
tire le document (prend l'initiative) ou d'un billet à ordre, lorsque
celui-ci est souscrit par l'acheteur (prend l'engagement). L'effet à
recevoir peut être remis à l'encaissement ou faire l'objet de
négociation auprès du banquier. Lorsqu'une créance devient
douteuse, une provision doit être constatée à l'actif avec
un signe soustractif pour constater la diminution de valeur subie par la
créance.
Ø Valeurs disponibles : dans ce poste, on
enregistre le placement de trésorerie et la trésorerie de
l'entreprise. Le placement de trésorerie comptabilise les actions
propres de la société rachetées par elle-même en vue
d'une rétrocession à son personnel, les valeurs mobilières
acquises au titre de placement de fonds ne revêtant pas le
caractère d'immobilisations financières et les créances en
compte à terme essentiellement sur des établissements de
crédit. La trésorerie, quant à elle, se présente
sous la forme de fonds que l'entreprise détient dans ses comptes en
banque ou dans ses caisses.
Dans la plupart des normes comptables francophones, les
comptes du passif sont classés par ordre croissant d'exigibilité,
c'est-à-dire que les comptes sont classés selon leur degré
d'exigibilité. Les passifs rapidement exigibles sont enregistrés
en bas du bilan et ceux qui le sont moins en haut du bilan. Les comptes de
l'actif sont classés par ordre croissant de liquidité. Les
comptes les plus liquides figurent en bas de l'actif et les moins liquides en
haut de l'actif suivant leur degré de transformation en flux de
trésorerie.
3. Capitaux permanent
Sont rassemblés dans cette masse, les capitaux (en
espèces, en nature ou en industrie) apportés par les
actionnaires, propriétaires juridiques de l'entreprise (capital social,
primes d'émission) ainsi que les revenus générés
par l'activité de l'entreprise et mis à sa disposition
(plus-values de réévaluation, réserves,
bénéfices reportés ou pertes reportées, subside en
capital ou subventions d'équipements).
Dans cette masse, figurent également les dettes
à moyen et à long terme que l'entreprise a contractées
vis-à-vis des tiers créanciers.
4. Dettes à court terme
Il s'agit des dettes que l'entreprise a contactées
vis-à-vis des tiers dont le remboursement est inférieur à
une année. Il s'agit également des dettes financières
à Court terme, les dettes commerciales et les dettes fiscales et
sociales et les autres dettes à court terme.
Les capitaux permanents et les dettes à court terme
constituent le passif du Bilan et représentent ainsi les ressources
financières dont l'entreprise dispose et renseigne sur leur origine. Ces
comptes du Passif sont classés par ordre croissant d'exigibilité
c'est-à-dire que les comptes sont classés selon leur degré
d'exigibilité.
Ainsi, les passifs rapidement exigibles sont
enregistrés au bas du bilan et ceux qui le sont moins en haut du
bilan.Il sied de noter qu'au-delà du bilan comptable, on peut dresser un
bilan fonctionnel ou un bilan financier.
Dans le bilan fonctionnel, les comptes sont classés
selon la fonction à laquelle ils se rapportent et le bilan financier ou
le bilan comptable restructuré permet d'effectuer un diagnostic
financier.
2.2. Indicateurs de la
structure financière21(*)
L'analyse de l'équilibre financier se fonde sur le
principe selon lequel les investissements de longue durée doivent
être financés par des ressources présentant
également un caractère permanent. Nous verrons plus loin dans
notre étude qu'un déséquilibre à ce niveau peut
avoir des répercussions importantes sur la situation de
trésorerie de l'entreprise. Trois agrégats du bilan permettent de
vérifier le respect de ce principe. Il s'agit du Fonds de
Roulement Net (FNR), du Besoin en Fonds de Roulement
(BFR) et de la Trésorerie Nette (TN).
2.2.1. Indicateurs
principaux
2.2.1.1. Le Fonds de Roulement Net
(FRN)
1. Définition
Le Fonds de Roulement est défini comme la part des
capitaux permanents qui n'est pas absorbée par le financement des
valeurs immobilisées et qui reste par la suite disponible pour financer
les besoins liés au cycle d'exploitation.
Il est donc l'ensemble des ressources non immobilisées
dont dispose une entreprise pour travailler, pour rouler.Du point de vue
pratique, il est la différence entre les capitaux permanents et les
valeurs immobilisées nettes ou étant donné
l'égalité entre le total de l'actif et total du Passif, il peut
être obtenu en faisant la différence entre les capitaux circulants
et les dettes à court terme.22(*)
Le fonds de roulement net est le fondement même du
principe de l'équilibre financier. Sa détermination donne une
indication précise de l'affectation des ressources de l'entreprise.
A priori, on définit le FRN comme l'excédent des
capitaux permanents qui reste à la disposition de l'entreprise,
après avoir financé les actifs acycliques.
Mathématiquement, le FRN est la différence entre les capitaux
permanents et les actifs fixes restructurés ou, étant
donné l'égalité entre le total de l'actif et le total du
passif, il peut être obtenu en faisant la différence entre les
actifs circulants restructurés et toutes les dettes à court
terme.
FRN (Haut du bilan) = Capitaux Permanents - Actifs fixes
restructurés
FRN (Bas du bilan) = Actifs circulants restructurés-
Dettes à court terme
Une bonne gestion financière impose un fonds de
roulement net positif, c'est-à-dire :
· Capitaux permanent > Actifs fixes
· Actifs circulants > Dettes à court terme
Un fonds de roulement net positif indique un excédent
des ressources permanentes mises à la disposition de l'entreprise
après avoir financé les actifs fixes. Cet excédent peut
être utilisé pour financer le cycle d'exploitation.
En revanche, un fonds de roulement net négatif
signifie que les capitaux acycliques ne suffisent pas à financer les
actifs acycliques et que ceux-ci sont en partie financés par des
ressources à court terme. Cette situation n'est pas forcément
désastreuse si le fonds de roulement n'a pas un caractère
structurel. Dans le cas contraire, la position de l'entreprise sur le plan de
la liquidité risque de devenir fort délicat.
Des études menées sur plusieurs entreprises ont
montré que certaines d'entre elles évoluent avec un fonds de
roulement net négatif. Cela veut dire qu'elles font constamment recours
à des crédits à court terme pour financer une partie des
investissements durables. Du fait de leur régularité, ces
crédits peuvent être assimilés à des ressources
permanentes pourvu que l'entreprise soit rentable. Bien qu'il ne soit pas
toujours aisé de déterminer son niveau exact, un FRN
pléthorique peut indiquer une mauvaise gestion de la trésorerie
de l'entreprise.23(*)
2. Le Fonds de roulement net et l'équilibre financier
de l'entreprise
La situation financière considère une entreprise
en équilibre financière lorsqu'elle respecte la règle dite
de l'équilibre financier minimum. Celui-ci s'énonce comme
suit : « Les capitaux permanent utilisés par une
entreprise pour financer une immobilisation, un stock ou une autre valeur
d'actif, doivent pouvoir respecter à la disposition de l'entreprise
pendant un temps qui correspond au moins à la durée de
l'immobilisation, du stock ou de la valeur acquise avec ces
capitaux. »
Ainsi, cette règle veut que les investissements
à long terme soient couverts par les ressources stables de financement
qui sont d'une durée suffisante pour permettre aux immobilisations de
secréter les ressources nécessaires au remboursement de
l'emprunt. A l'inverse, les actifs circulants (A.C) ou les capitaux circulants
(C.C) qui permettent à l'entreprise de fonctionner doivent être
financés par les dettes à court terme (DCT).
Cependant, l'équilibre en valeurs circulantes et des
ressources à court terme ne donne pas une sécurité
suffisante car si des retards se produisent dans le recouvrement des
créances clients (insolvabilité imprévue d'une partie de
la clientèle) et d'autre part une partie des stocks se
déprécie ou connaît une mévente au moment où
l'exigibilité des dettes à court terme est certaine, l'entreprise
risque fort d'éprouver des difficultés dans le règlement
de ses dettes à court terme.
De ce point de vue, le FR est compris comme la masse des
capitaux non investis dans les immobilisations à long terme et qui sert
à l'exploitation courante de l'entreprise afin d'équilibrer la
structure financière de l'entreprise.
3. Appréciation du FRN
Toutes les définitions proposées jusqu'à
ce jour convergent dans l'appréhension du FR comme une marge de
sécurité pour l'entreprise. Il permet à celle-ci de
conserver une situation de trésorerie satisfaisante, même dans
l'hypothèse où les décaissements excèdent les
encaissements d'une période. Il convient donc à l'entreprise
d'apprécier sur FR par rapport à ses exigences de gestion
courante.
Etant la résultante d'une différence, le FRN
peut être soit :
a. Positif : C'est-à-dire d'une part la
différence entre les capitaux permanents et les Immobilisations nettes
et d'autre part entre capitaux circulants et dettes à Court terme est
positive. L'entreprise dispose donc d'une marge de sécurité pour
financer son activité. C'est-à-dire un excédent des
ressources permanentes mises à la disposition de l'entreprise
après avoir financé les actifs fixes.
FRN = C.P - V.I.N > 0
b. Nul : Les capitaux permanents sont égaux aux
valeurs immobilisées nettes et les capitaux circulants aux dettes
à court terme. Situation qui met la trésorerie de l'Entreprise
sous tension et de surcroît fait subsister une certaine fragilité
de l'entreprise un terme de solvabilité liées à
l'incertitude de la liquidité des valeurs circulantes face à la
certitude de l'exigibilité des éléments du passif.
c. Négatif : Les C.P sont t inférieurs aux
VIN Situation précaire ou les DCT financent non seulement les V.C mais
aussi une partie des VIN. Les DCT aident l'entreprise au remboursement des VI
acquises grâce aux capitaux étrangers. Cette situation n'est pas
forcément désastreuse si le FR n'a pas un caractère
structurel .Dans le cas contraire, la position de l'entreprise sur le plan de
la liquidité risque de devenir fort délicate.
4. Les facteurs influant sur le FRN
Il sied de rappeler que suivant son mode de calcul, le FR
n'est pas pour l'Entreprise une notion statique mais la résultante
d'influences contradictoires tendant soit à l'augmenter soit à le
réduire.
Le FR peut augmenter à la suite d'un accroissement des
capitaux permanents (injection, des capitaux propres, augmentation de
l'emprunt, bénéfices non distribués, dotations aux
amortissements et provisions) et d'une diminution des immobilisations (union,
amortissements). Il peut diminuer par une augmentation des immobilisations, un
remboursement de l'emprunt ou l'apparition des prêts qui s'imputent sur
les capitaux propres.
Par ailleurs, l'analyse du FR est complétée par
l'étude des ratios suivants :
Ø Le ratio de liquidité
générale : il indique la capacité des
capacités des capitaux circulants à couvrir l'exigible à
C.T en cas de remboursement immédiat de ce dernier. Il est donné
par le rapport en V.C et DCT
Ø Le ratio de couverture de stocks par le
FR : il implique dans quelle proportion les stocks sont
financés par les C.P et non les DCT.Il est donné par le rapport
entre le FRN et V.E diminués de fausses créances clients.
La mesure de FRN met en évidence, le principe
d'équilibre financé. Cependant le respect strict de ce principe
d'équilibre financier ne garantit pas totalement l'absence de
problèmes de trésorerie. En effet, une raison des
décalages dans le temps entre les opérations et leur
règlement, les recettes et les dépenses ne coïncident pas
forcement ceci non conduit à parler d'un deuxième agrégat
important relatif à l'équilibre financées à savoir
le besoin en fonds de roulement (BFR).
2.2.1.2. Le Besoin en Fonds de Roulement
(BFR)
Dans la gestion courante, l'entreprise fait face à un
certain nombre de besoin qui exigent des ressources et pèsent sur la
trésorerie. Certains de ces besoins sont directement liés au
cycle d'exploitation et se renouvellent au rythme de ce dernier. Il s'agit de
besoin ou d'emplois cycliques constitués des stocks et des
créances commerciales. Ces besoins appellent à des ressources
directement liées au cycle d'exploitation et qui se renouvellent
également au rythme de ce dernier. Il s'agit des ressources cycliques
constituées principalement des encours fournisseurs.
Cependant, il arrive que les ressources cycliques ne suffisent
pas pour financer la totalité des besoins cycliques. L'entreprise doit
donc recourir à des ressources complémentaires pour assurer la
continuité de son activité. C'est donc ce besoin de fonds
supplémentaires non couvert par les ressources cycliques qu'on appelle
besoin en fonds de roulement.
1. Définition du BFR
Le BFR est un agrégat caractéristique de la
gestion du cycle d'exploitation de l'entreprise. Celui-ci désigne
l'ensemble des opérations liées à l'activité de la
firme, de l'acquisition de stocks jusqu'à la réalisation de la
vente ou de la prestation de services. Il est l'élément
clé de la gestion financière du cycle d'exploitation. Il exprime
le besoin net de financement des opérations liées au cycle
d'activité.
Mathématiquement, le BFR se mesure par la
différence entre les actifs circulants restructurés (ACR) et les
dettes à court terme (DCT) hors dettes financières à court
terme. L'ACR est constitué de tous les actifs circulants
restructurés à l'exception des valeurs disponibles. La rubrique
DCT comprend toutes les dettes à court terme, excepté les dettes
financières à court terme.
BFR = (ACR - Valeurs disponibles) - (DCT - Dettes
financières à court terme)
Il convient de noter que le BFR peut être
décomposé en Besoin en Fonds de Roulement d'Exploitation (BFRE)
et en Besoin en Fonds de Roulement Hors Exploitation (BFRHE) de la
manière suivante :
BFRE = ACE - PE
BFRHE = ACHE - DCTHE
BFR = BFRE + BFRHE = (ACE + ACHE) - (PE + DCTHE)
Le BFRE est obtenu en faisant la différence entre les
actifs circulants restructurés d'exploitation (ACE) et le passif
d'exploitation (PE). Les ACE sont constitués des valeurs d'exploitation,
des créances commerciales à court terme et des comptes de
régularisation de l'actif liés à l'exploitation. Les PE
comprennent toutes les dettes commerciales à court terme ainsi que les
comptes de régularisation du passif liés à
l'exploitation.
Le BFRHE est la différence entre les actifs circulants
restructurés hors exploitation (ACHE, c'est-à-dire les autres
créances à court terme et les comptes de régularisation
actif hors exploitation) et les dettes à court terme hors exploitation
(DCTHE, c'est-à-dire toutes les autres dettes à court terme hors
exploitation et hors dettes financières à court terme).
Bref, le BFR est la somme du BFRE et du BFRHE. Le diagnostic
financier d'une entreprise basé sur le BFR oblige à tenir compte
du cycle d'exploitation de l'ensemble des opérations courantes au
travers desquelles l'entreprise réalise son objet social.
2. Appréciation du BFR
Le BFR provient du décalage entre la durée du
cycle d'exploitation et les délais de règlement de diverses
charges que l'entreprise supporte à des échéances plus au
moins courtes. Il est donné par la somme des stocks et créances
diminuées des dettes non financière.
Suivant le comportement de ses composantes, le BFR peut
être positif ou négatif.
a. Un BFR positif traduit un besoin de financement réel
qui est couvert par un financement extérieur généralement
d'origine bancaire. Le BFR de la majorité des entreprises est positif en
raison de leur cycle d'exploitation. C'est principalement vrai pour les
entreprises industrielles qui doivent financer les stocks de matières
premières, de marchandises et des produits finis, ainsi que les
créances commerciales. En gros, plus le cycle d'exploitation est long,
plus il faudra de temps pour récupérer les sommes investies dans
la production et moins le délai accordé par les fournisseurs
suffira.
b. Un BFR négatif signifie que l'entreprise n'a pas
besoin de financement car elle génère suffisamment des ressources
pour financer son propre cycle d'exploitation. Il existe des entreprises ayant
un BFR négatif. Il s'agit par exemple les entreprises de grande
distribution qui, bien qu'ayant des stocks de marchandises énorme mais
bien gérés ont un délai de paiement de leurs clients quasi
nul d'un côté, et qui de l'autre bénéficient des
délais de paiement suffisamment long de la part de leurs
fournisseurs.
L'importance du BFR varie en fonction du niveau
d'activité (augmente avec le chiffre d'affaire), de la longueur du cycle
d'exploitation dépend lui-même de la durée
d'écoulement des stocks, de la durée du processus de production,
et de la durée des crédits accordés aux clients, de la
durée des crédits obtenus des fournisseurs et de
l'évolution des éléments relatifs à l'exploitation
comme le taxe sur la valeur ajoutée, salaires, charges sociales.
Ainsi, le BFR peut donc être amélioré en
faisant tourner les stocks le plus rapidement possible, en négociant des
délais de règlement des clients et débiteurs divers les
plus courts possible, en négociant avec les fournisseurs et les autres
créanciers le délai de paiement le plus long possible.
Autrement dit, la diminution de valeurs circulantes hors
trésorerie active (stocks, créances commerciales, commandes en
cours) et /ou les augmentations des dettes à court terme hors
trésorerie passive influence positivement le BFR.
En guise de conclusion, les cycles d'exploitation de
l'entreprise organisés autour de l'engrenage stocks, production,
crédits accordés et crédits obtenus doit dégager
l'ensemble de liquidités de l'actif circulant avant que les dettes
à court terme reviennent à l'échéance. La
probabilité de cette synchronisation étant moindre si pas nulle,
l'entreprise doit pouvoir disposer d'une marge de sécurité ou
d'une sorte de matelas de sécurité qui puisse amortir les coups
se produisant dans la récupération des capitaux circulants
nécessaires à la couverture des échéances.
2.2.1.3. La trésorerie nette
(TN)
1. Définition de la TN
C'est le disponible appartenant à la
société qu'on peut trouver soit dans ses comptes en banque soit
dans la caisse de la société.
Mathématiquement, la TN s'exprime par la
différence entre le FRN et le BFR, ou la différence entre les
valeurs disponibles et les dettes financières à court terme
(passif de trésorerie).
TN = FRN - BFR
TN 
TN = Valeurs disponibles - Dettes financières à
court terme
2. Appréciation de la trésorerie
Si la trésorerie nette est positive, cela signifie que
le FRN est supérieur au BFR ; en d'autres termes, cela montre que
l'entreprise dispose d'un excédent de liquidité.
Néanmoins, cet excédent de liquidité, s'il trop
élevé, est le signe d'une mauvaise gestion ou d'un mauvais
placement. Le fait de transformer une partie de cet excédent en un autre
poste de bilan va diminuer la trésorerie en augmentant le BFR ou en
diminuant le FRN.
Par contre une trésorerie négative signifie que
l'entreprise est obligé de recourir au découvert bancaire ou au
crédit bancaire à court terme. Si ce n'est pas en soi
nécessairement trop grave, cette situation peut le devenir si elle
devient chroniquement structurelle.
Le FRN et le BFR jouent un rôle important dans la
détermination de la trésorerie nette. Lorsque les deux
agrégats sont positifs, la trésorerie nette est positive si le
FRN est supérieur au BFR. L'entreprise peut aussi dégager une
trésorerie nette positive avec un FRN négatif pourvu que le BFR
soit aussi négatif. Ceci indique que le cycle d'exploitation est
financé par des dettes à court terme.
Par contre, lorsque le BFR augmente plus que
proportionnellement à l'augmentation du FRN, la trésorerie nette
est négative. Cette situation propre à une entreprise
industrielle peut avoir plusieurs causes liées à la mauvaise
gestion du cycle d'exploitation : importance relative des stocks et des
créances, importance du taux de la valeur ajoutée. Le niveau de
trésorerie peut être dégagé aussi par le ratio
. Quand il est supérieur à 1, ce ratio indique une
trésorerie nette positive et quand il est inférieur à 1,
il indique une trésorerie nette négative.
2.2.2. Autres
indicateurs
2.2.2.1. Ratios de liquidité
Les ratios de liquidité mettent en évidence
l'aptitude d'une entreprise à faire face à ses DCT. A-t-elle
assez des liquidités et peut-elle transformer suffisamment vite certains
de ses actifs circulants pour couvrir ses DCT ? Pour ce faire, on met en
rapport des éléments de l'actif circulant avec les DCT. A ce
niveau, on distingue :
· Ratio de liquidité générale
(Current ratio)
Ratio de liquidité générale = 
Plus ce ratio est élevé, plus l'argent que
l'entreprise va encaisser suite aux paiements de ses débiteurs et
à la vente des stocks permettra de payer l'ensemble de ses DCT. Un ratio
supérieur à 1 signifie que l'entreprise est capable de faire face
à ses DCT.
· Ratio de liquidité réduite (Acid test)
Ratio de liquidité réduite = 
Plus ce ratio est élevé, plus l'argent que
l'entreprise va encaisser à la suite des paiements de ses
débiteurs, permet de payer l'ensemble de ses dettes à court
terme. Un ratio supérieur à 1 signifie que l'entreprise est
capable de faire face à ses DCT sans devoir vendre ses stocks qui, dans
une certaine mesure, ne peuvent être réduits en deçà
d'un minimum appelé stock outil qui est indispensable à son bon
fonctionnement.
· Ration de liquidité immédiate (Quick
ratio)
Ratio de liquidité immédiate = 
Ce ratio montre dans quelle mesure les liquidités de
l'entreprise permettent de payer l'ensemble des dettes à court terme. Ce
ratio est généralement inférieur à l'unité.
Un ratio trop élevé décèle un excès des
liquidités par rapport à l'ensemble des dettes à court
terme rappelons-le, qu'elles sont des dettes dont l'échéance peut
aller jusqu'à un an.
2.2.2.2. Ratios de
solvabilité
La solvabilité mesure l'aptitude de l'entreprise
à faire face à l'ensemble des fonds de tiers. Plusieurs ratios
peuvent être calculés pour apprécier l'autonomie
financière de l'entreprise.
Plusieurs ratios peuvent exprimer le degré
d'endettement et d'autonomie financière de la firme. On le distingue
selon qu'on s'appuie sur les « Fonds propres », les
« Fonds de tiers » ou sur la combinaison des deux.
· Autonomie financière = 
= 
D'une manière générale, on dit qu'une
entreprise dispose d'une autonomie financière lorsque plus de la
moitié des ressources dont elle dispose, provient de ses capitaux
propres. Lorsque le ratio du degré d'autonomie financière
augmente, le financement de l'entreprise se trouve globalement moins tributaire
des capitaux empruntés. L'explication de cette autonomie peut être
trouvée dans l'augmentation du capital ou dans le report au bilan des
revenus générés par l'entreprise. C'est pourquoi, il est
toujours conseillé d'analyser, comme c'est le cas pour tous les ratios,
son évolution dans le temps.
· Ratio d'endettement
Protection des créanciers = 
Lorsque ce ratio est supérieur à 1, cela
signifie que l'entreprise ne dispose pas d'une autonomie financière et
par conséquent la protection des créanciers diminue du fait de la
croissance du degré d'endettement. En revanche, le degré
d'endettement peut être vu comme un indicateur du risque financier de
l'entreprise. Il s'agit du risque que court l'entreprise en se finançant
en partie par des fonds de tiers dont la rémunération et le
remboursement sont considérés comme fixes alors que les
résultats ainsi que la liquidité de l'entreprise sont
variables.
· Levier financier
Levier financier = 
Lorsque ce ratio est égal à l'unité, on
dit que le levier financier est unitaire, c'est-à-dire que les
ressources de l'entreprise proviennent pour moitié des fonds propres et
pour moitié des fonds de tiers. Par contre, un ratio supérieur
à 1 indique que l'entreprise ne dispose pas d'une indépendance
financière car les fonds de tiers représentent plus de 50% de
l'ensemble de ses ressources. Celle-ci retrouve son autonomie lorsque ce ratio
est inférieur à l'unité.
Nous venons de passer en revue quelques indicateurs financiers
sans en voir la prétention d'épuiser tout le sujet. Ces quelques
indicateurs choisis, serviront d'instrument sur lesquels nous nous appuierons
pour apprécier la trésorerie de Vodacom Congo, en confirmant ou
en infirmant notre hypothèse de travail. Cette démarche est le
socle de la deuxième partie de notre travail.
DEXIEUME PARTIE :
CADRE PRATIQUE DU TRAVAIL
CHAPITRE TROISIEME :
PRESENTATION DE L'ENTREPRISE VODACOM CONGO
Ce chapitre décrit l'entreprise sous examen de
l'aperçu historique jusqu'aux perspectives d'avenir en passant par la
structure administrative.
3.1. Historique de l'entreprise
Vodacom vient des initiales de Voice Data
Communication. Il est désigné en RDC sous
le sigle de Vodacom Congo RDC. Vodacom est une société
sud-africaine créée par Monsieur Alan Knott
Craig (Chief Executive Officer de Vodacom Group PTY Ltd), qui eut la
vision de lancer le réseau de téléphonie cellulaire en
Afrique du Sud alors qu'il travaillait encore chez Telkom Company. Le
réseau Vodacom fut officiellement lancé en premier lieu en RSA,
le 01 Juin 1994, mais le système GSM a réellement pris
son envol au moment où la compagnie a introduit le système de la
carte prépayée en novembre 1996.
Vodacom group PTY Ltd (Propriety Limited) est une holding
constituée de plusieurs filiales notamment :
· Vodacom Lesotho
· Vodacom DRC
· Vodacom South Africa
· Vodacom Tanzanie
Vodacom Congo RDC est issu d'une Joint-venture entre la
société Vodacom International Holding et CWN (Congolese Wireless
Network). Cette dernière est le premier pourvoyeur de la
téléphonie cellulaire GSM en RDC mais il apparaissait clairement
aux yeux des consommateurs de ses services que ce groupe était
limité en moyens. En plus, son service allait se
détériorant. Pour l'Etat congolais, le fameux défi d'une
couverture totale du territoire national était loin d'être
atteint. En plus, le taux général d'utilisateurs par rapport
à la population était très écarté, soit 100
milles téléphones portables pour près de 60 millions
d'habitants. Vodacom International Ltd est donc venu s'implanter en RDC
après l'accord de partenariat signé avec la CWN, car ce pays
représentait un marché potentiel non négligeable en
dépit de l'environnement économique du l'époque, le 24
Octobre 2001. C'est en fait cet accord de partenariat qui a
débouché sur la création de Vodacom Congo RDC, le 26
Novembre 2001. Cette entreprise est implantée en RDC depuis le 1 Mai
2002 avec, au départ, un effectif d'une soixantaine
d'employés.
Du côté de Vodacom International Ltd, la RDC
représente toujours un marché potentiel avec sa population
estimée à plus de septante millions d'habitants. Par ailleurs,
l'objectif d'une couverture totale du territoire national, qui est un slogan
chez Vodacom, s'est révélé être un atout pour cette
entreprise qui était en train de naitre. En deux ans d'implantation,
Vodacom Congo RDC desserrait plus de soixante-dix villes de la RDC et comptait
déjà, en Mai 2004, plus de de 720 mille abonnés.
Aujourd'hui il est à plus de dix million d'abonnés.
3.2. Localisation
Vodacom Congo a des bureaux et des Points de ventes
(Vodashops) sur toute l'étendue de la RDC, principalement à
Kinshasa, au Bas-Congo, au Bandundu, en Equateur, au deux Kasaï, au
Katanga, au Nord Kivu, au Sud Kivu, au Maniema et en Province Orientale.
Le siège social de la filiale Vodacom Congo RDC est
dans la commune de la Gombe au numéro 3157 du Boulevard du 30 Juin dans
l'enceinte de l'immeuble Building Mobil Oïl.
3.3. La Culture d'entreprise (Vodacom
Way) :
Le Vodacom Way, comme on l'appelle, défini la
manière dont le travail doit être fait au sein de Vodacom
Congo pour que malgré la concurrence, le client choisisse toujours
nos services. Il peut se résumer en 3 mots:
· Speed (Rapidité): Nous travaillons
rapidement et efficacement afin de saisir les premiers toutes les
opportunités qui se présente ;
· Simplicity (Simplicité): Nous simplifions
toujours les choses pour nos clients et partenaires, il faut leurs apporter des
solutions simples et pratiques ;
· Trust (Confiance): Nous inspirons la confiance
à nos clients et à tous nos interlocuteurs car nous communiquons
toujours de manière honnête et crédible.
3.4. L'objet social
La société Vodacom Congo a pour objectif
d'installer, exploiter et entretenir un réseau de
télécommunications sur l'étendue de la République
Démocratique du Congo aux fins de fournir des services de
télécommunication sur des bases commerciales viables.
Son postulat est donc d'aider les gens à communiquer,
sa mission étant celle de connecter des personnes, de créer
des opportunités pour changer des vies, afin d'atteindre sa vision qui
est d'Arracher un sourire à tous ses clients.
3.5. Organisation
structurelle de l'entreprise
Les employés de Vodacom sont divisés en Level
qui correspondent chacun a une bande, on a :
· Les Level 6? Bande I;
· Les Level 5? Bande H;
· Les Level 4? Bande G;
· Les Level 3?Bande F;
· Les Level 2? Bande E;
· Les Level 1? Bande D.
Vodacom a une structure assez simple :
Au sommet on retrouve la Direction : Elle a à sa
tête un Managing Director MD (Directeur Général) et un
Deputy Managing Director DMD (Directeur Général Adjoint), les
deux sont du Level 1 ;
Ensuite viennent les Départements, ils dépendent
directement de la Direction Générale et sont dirigés par
des Level 2, les Managing Executive (ME) ou par des
Chief Officer (CO); les départements sont
divisés en plusieurs Divisions. Ces divisions sont dirigées par
des Level 3 les Head of Division (Pour les divisions) ou les
Head of Region (Pour les régions). Dans les divisions,
on retrouve des Level 4, les Managers ou les Seniors Specialist ; Des
Levels 5, les Specialist ; et des Level 6, les Officer.
3.6. Présentation de différents
départements
Vodacom Congo, pour un fonctionnement efficient, est
divisée en 10 départements.
I. La Direction Générale
(MD's Office) :
Elle a à sa tête un Managing Director MD
(Directeur Général). Ce département a la lourde charge de
concevoir, de coordonner et de présider les réunions de
coordination. Elle traite toute question politique, initie les activités
sociales de l'entreprise envers l'extérieur, et doit donner son accord
dans la prise de certaines questions importantes de l'entreprise.
II. Les Ressources
Humaines (HR) :
Ce département est chargé de mettre en place les
décisions prises en matière de gestion du personnel et de
développement des effectifs. Il est dirigé par un Managing
Executive et est scindé en quatre divisions :
· Le HR Employees Relations
Cette division est dirigée par un Head of Division, son
objectif est :
Ø La Gestion optimale des ressources humaines de
Vodacom Congo, en recherchant constamment à améliorer les
conditions de travail et de vie des employés. Tout en prévenant
les litiges et les risques éventuels pouvant naître de
l'exécution du contrat de travail ;
Ø La Gestion et le maintien de la discipline au sein de
l'entreprise.
· Le HR Operation
Elle est dirigée par un Head of Division. Le HR
Operation a pour mission d'optimiser le capital humain de l'entreprise dans la
gestion des ressources humaines par :
Ø Le recrutement (Externe, Interne, Staff d'agence,
journaliers) ;
Ø La gestion du personnel (Les congés, les cas
disciplinaires, l'administration, la reconnaissance) ;
Ø La gestion des performances (Performance Dialogue,
Evaluation PIGEX, Bonus, Voda Nobel, Plan de redressement).
· Le HR Service
Elle est dirigée par un Head of Division. Elle s'occupe
de la prise en charge des agents en ce qui concerne les bénéfices
qui leur sont dus : la rémunération et d'autres avantages tels
que le «13ème mois », l'avance sur salaire, les frais
d'installation.
· Le HR Talent
Elle est dirigée par un Manager. Elle s'occupe de la
gestion des talents, et doit s'assurer que Vodacom Congo attire toujours les
meilleurs talents, en implémentant des programmes de recrutement tels
que Le `'Programme de Bourse Motomolo'', Le `'Programme d'intégration
Professionnelle ELITE''. Il s'occupe aussi de la Formation du personnel au sein
de l'Entreprise.
III. Le Service Juridique (Legal, Regulatory &
Interconnect Office)
C'est le département qui prend en charge toutes les
questions juridiques de Vodacom.
Il se scinde en deux divisions :
· Le Legal dirigé par un Head of Division. Il est
centré sur tout ce qui a trait aux contrats et aux litiges devant les
cours et tribunaux.
· Le Regulatory & Interconnect dirigé par un
Senior Executive. Il s'occupe de la régulation des
télécoms avec les instances étatiques, de l'obtention des
licences et de l'interconnexion avec les autres opérateurs du
secteur.
IV. Les
Finances
C'est le département où on gère les
factures et règlements émis dans les deux sens avec les tiers en
relation commerciale avec l'entreprise. Il est dirigé par le Chief
Financial Officer. Ce Département comprend sept divisions:
· Le Taxation & Payroll
Cette division est dirigée par un Head of Division et
est en charge des relations avec le fisc.
· Le Supply Chain Management
Cette division est également dirigée par un Head
of Division. C'est la chaine qui va de la réception des commandes
passées par le service Achat à la livraison et approvisionnement
des divers produits. Elle s'occupe aussi de la gestion des stocks.
· Le Financial Control
Cette division est dirigée par un Head of Division.
Elle s'occupe du respect des processus et politiques du département des
finances, des contrôles et des évaluations mais aussi de la
réconciliation.
· Le Financial Planning & Analysis
Cette division est dirigée par un Head of Division. On
y travaille à la planification et à l'analyse
financière.
· Le Credit Control
Cette division est dirigée par un Senior Manager. Elle
s'occupe de la gestion de crédit externe, la réconciliation, la
gestion des problèmes des clients internes ou externes.
· L'Accounting
Cette division est dirigée par un Head of Division. On
y gère les comptes financiers annuels, les bulletins de salaires.
· Le Revenue Assurance
Cette division est dirigée par un Head of Division.
Elle veille à ce qu'il n'y ait pas de fuite de revenus.
V. Le Département de
Sécurité et risque d'Entreprise (Corporate Security & Risk
Management)
Vodacom Congo a une politique de tolérance zéro
vis-à-vis de toute forme de fraude. Ce département s'assure que
tout dans l'Entreprise soit fait en conformité avec les Policies de la
Société. Il est dirigé par un Managing Executive.Il
comprend les divisions suivantes :
· Le Corporate Security (BCM, Investigation &
Fraud GSM/Mobile Money)
Cette division est dirigée par un Head of Division,
elle a pour tâche :
§ De s'assurer que Vodacom dispose d'un plan de
continuité d'activité capable de garantir la disponibilité
du réseau et un service minimum en cas de perturbations graves ou en cas
de perte d'un site stratégique.
§ De monitorer tout le système GSM ainsi que les
transactions sur M-Pesa afin de détecter toutes les activités et
transactions douteuses. Le cas échéant, elle mène des
actions appropriées pour éviter que Vodacom s'expose à un
risque de perte de revenue suite à la fraude.
§ De mener des investigations ou enquêtes sur tous
les cas de fraude et de non-conformité (des agents et des tiers
complices) aux Policies & Procedures de l'entreprise.
§ A travers son volet judiciaire, d'initier des actions
pénales et de s'assurer que les auteurs moraux et matériels des
cas de fraude soient poursuivis par la justice congolaise.
· Le Risk Management (Enterprise Risk & New
Product Risk)
Cette division est dirigée par un Senior Manager. Elle
a pour rôle de poser les bases du Risk Management au sein de Vodacom
Congo afin que tous les risques identifiés soient mitigés par des
mesures de contrôle appropriées. Cela à travers deux
volets :
· L'Enterprise Risk Management : Il s'agit ici de
répertorier dans un registre des risques (Risk Register) tous les
évènements qui peuvent empêcher les différents
départements de Vodacom d'atteindre leurs objectifs.
· Le New Product Risk Management : Il s'occupe d'analyser
préventivement des risques potentiels attachés aux nouveaux
produits et services commerciaux.
· L'Ethics & Compliance (Governance)
Cette division est dirigée par un Head of Division, a
pour mission de :
§ D'implémenter le Code de Bonne conduite de
Vodafone Group au sein de Vodacom Congo et de veiller à la
conformité des agents et des fournisseurs à ce Code.
§ Détecter toute entrave au Code de Bonne conduite
de Vodacom et de conseiller les Ressources Humaines quant aux sanctions
appropriées.
· Le Fraud Prevention & Policy Compliance
(LocalInternal Audit)
Cette division est dirigée par un Manager et a pour
rôle de :
§ Renforcer le contrôle interne dans toutes les
transactions financières de Vodacom Congo.
§ Vérifier la conformité des
dépenses et des paiements des fournisseurs par rapport aux Policies
& Procedures établies.
VI. Le Billing
& IT
Ce département s'occupe de la facturation des
abonnés et de la partie technique du service Informatique. Il est
dirigé par un Managing Executive. Il a six divisions :
· Le Project/Product Commercialisation,
Cette division est dirigée par un Executive Head of
Division. On y réfléchit à la création de nouveaux
produits.
· Le Billing Administration &
Roaming,
Cette division est dirigée par un Head of Division.
C'est en son sein que l'on :
§ crée les numéros et les cartes ;
§ facture les Postpaid ;
§ s'occupe du Roaming et de l'interconnexion.
· Le Development, Business Analysis &
Reporting,
Cette division est dirigée par un Head of Division.
C'est elle qui s'occupe d'analyser et de communiquer les données sur les
revenus par rapports aux différents appels.
1) L'Enterprise IT
Cette division est dirigée par un Head of Division.Elle
s'occupe de la gestion quotidienne des équipements et de la connexion au
sein de l'Entreprise.
2) Le Prepay Billing & VAS
Cette division est dirigée par un Head of Division.
Elle s'occupe de :
§ L'implémentation des nouveaux produits ;
§ La tarification des appels.
3) Le Quality, Control, Billing Integrity & IT
Governance,
Cette division est dirigée par un Head of Division.
Elle a plusieurs orientations :
§ Elle s'occupe des plaintes des clients qui ne peuvent
être résolus directement par le COPS ;
§ Elle teste tous les produits, avant qu'il ne soit
proposée aux clients ;
§ Elle s'assure de l'intégrité des
données que la division de `'Development, Business Analysis &
Reporting'' reçoit.
VII. Le Département des Operations et
Ingénierie (Operations & Engineering)
Il est chargé de l'installation, de la Gestion et de la
maintenance du réseau et se scinde en 6 Divisions :
· L'Engineering :
Qui s'occupe de l'expansion du réseau et de son
fonctionnement: cette division est dirigée par un Senior Executive Head
of Division, elle se scinde en 4 sous-divisions.
1. Network Management Controller
(NMC):
Dirigé par un Manager en intérim, le NMC est
chargé de s'assurer de la disponibilité continuelle du
réseau pour tous les abonnés.
2. Radio Planning Division:
Cette sous division s'occupe essentiellement des
fréquences sur lequel le réseau émet : elle s'assure
qu'elles sont bien placées et qu'elles peuvent prendre en charge les
abonnés même lorsqu'ils sont mobiles. Elle est dirigée par
un Manager.
3. Transmission Planning Division:
S'occupe des routes grâces auxquels les
fréquences circulent (les câbles, les Microwaves et les
Satellites), vérifient qu'elles sont toujours disponibles. Elle est
dirigée par un Head of Division.
4. Switching Division:
Elle se charge de la connexion des appels : elle est
dirigée par un Head of Division.
· Le Data & Technology :
Cette sous-division a pour mission d'informatiser le
système au niveau du Département. Elle est dirigée par un
Head of Division.
· Risk Management
Cette division a quatre sous-divisions:
· Project Management
Cette division a pour vocation de :
§ S'assurer de l'extension du réseau de Vodacom
Congo ;
§ S'occuper des CAPEX (Dépense pour les
investissements dans le réseau) et des OPEX (Dépense dans le
Département des opérations)
§ Gérer l'achat des terrains pour l'expansion du
réseau.
· Les Facilities
Elle s'occupe de tout ce qui touche la Gestion des
Infrastructures entre autre, l'aménagement et la construction des
bâtiments, ainsi que l'acquisition de meubles. Cette division est
dirigée par un Manager.
· Le Régional Operations:
Cette division s'occupe de la maintenance et de la gestion du
réseau au jour le jour dans les différentes Régions. Elle
est dirigée par un Executive Head of Division.
a. Bas-Congo Region:
Elle comprend toute la région du Bas Congo et est
dirigée par un Head of Division.
b. Central Region :
Elle est constituée des deux Kasaï et est
dirigée par un Senior Manager.
c. Kinshasa Region :
Elle est composée de la ville de Kinshasa et est
dirigée par un Head of Division.
d. Northern Region:
Elle fait référence à la Province
Orientale et est dirigée par un Senior Manager.
e. Western Region :
Elle est constituée des régions du Bandundu et
de l'Equateur et est dirigée par un Executive Head of Division.
f. South Kivu & Maniema Region:
Elle comprend les régions du Sud Kivu et du Maniema et
est dirigée par un Senior Manager.
g. Southern Region:
Elle est composée de toute la région du Katanga
et est dirigée par un Head of Division.
VIII. Le M Commerce
S'occupe de tout ce qui touche au Mobile Money. Ce
Département est dirigé par un Managing Executive et a deux
divisions :
A. Le MPesa Financial Services Operations
avec à sa tête un Head of Division.
Il s'occupe de mouvements financiers et des nouveaux projets
& produits MPesa.
B. Le MPesa Commercial & Business
Development
Dirigé par un Head of Division. Il s'occupe de la
santé ou la vente et la commercialisation des produits MPesa.
IX. Le
Département du commercial (Commercial)
Il est conduit par le Chief Commercial Group. Il a une
configuration assez complexe, car il n'est pas composé de Divisions,
mais de cinq sous-départements.
i. Le Customer
Operations (COPS)
C'est le visage de Vodacom, Il est chargé de la gestion
directe de l'expérience client. Il a à sa tête un Managing
Executive, et comprend 6 Divisions :
a) Le Customer Care Operations
Cette division est chargée de la gestion quotidienne de
tous les services en ligne. Le service est conduit à la tête par
un Head of Division.
b) Le Customer Care Support,
Cette division est dirigée par un Head of Division,
elle s'occupe de la gestion des agents du Customer Operations.
c) Les Vodashops,
S'assure de la qualité du service dans tous les Shops.
La gestion de cette division est décentralisée au niveau de
différentes régions et chapeautée au sommet par un Head of
division.
d) Customer Experience Transformation
e) Customer Online & Self-Service
f) Customer Registration Manager
ii. Le Sales &
Distribution
Ce sous département se spécialise dans la vente
des produits de l'entreprise en collaboration avec des super-dealers et autres
revendeurs des produits Vodacom.
iii. Le Brand & Communication (Marketing)
Ce sous-département s'occupe de la promotion et
communication avec le monde extérieur, bref il s'assure de la
visibilité de l'entreprise dans son milieu.
iv. Enterprise
Business Unit
Ce sous département est orienté vers la vente
des différents produits et services de l'entreprise. La tâche
principale consiste à aller vers les différents clients
potentiels afin de leur faire des propositions de vente.
v. Le Consumer Business Unit
Ce sous département est chargé de l'étude
et analyse d'offres prepaid que l'entreprise lance afin de dégager les
probables rentabilités qu'elles peuvent représenter pour la
société.
X. Le Département des
Régions
Il s'occupe du développement commercial des
différentes régions de la RDC selon les objectifs de l'entreprise
en termes d'opportunité d'affaire. Ce Département dépend
directement du Deputy Managing Director et bénéficie du support
du Régional business Support (le cabinet du DMD). Chaque région,
en fonction de sa superficie ou des revenus qu'elle génère, est
divisée en pools administrés par des Field Manager et en
Sous-pools gérés par des Field Supervisor, qui sont des villes ou
des groupements de ville, pour une meilleure gestion.
1. Bas-Congo Region:
Elle comporte tous les agents affectés dans la gestion
du Bas Congo et est dirigée par un Head of Region.
2. Central Region :
Elle est constituée des Kasaï Occidentale et
Orientale et est dirigée par un Head of Region.
3. Kinshasa Region :
Elle est composée de la ville de Kinshasa et est
dirigée par un Head of Region.
4. Estearn Region:
Elle se focalise sur la gestion du Nord Kivu, du Sud Kivu et
du Maniema. Elle est dirigée par un Head of Region.
5. Northern Region:
Elle est composée de la Province Orientale et est
dirigée par un Head of Region.
6. Western Region :
Elle est constituée des régions du Bandundu et
de l'Equateur et est dirigée par un Senior Head of Region.
7. Southern Region :
Elle est composée de toute la région du Katanga
et est dirigée par un Managing Executive.
Organigramme de Vodacom Congo
CHAPITRE QUATRIEME :
ETUDE DE LA TRESORERIE DE VODACOM CONGO
Dans ce chapitre, il est question de procéder à
l'approche pratique, à savoir l'analyse de la trésorerie comme
indicateur de l'équilibre financier. Nous allons commencer par la
présentation des matériels d'analyse, ensuite procéder aux
travaux préparatoires à l'analyse financière, et puis au
calcul des indicateurs de l'équilibre financier, pour enfin terminer par
l'appréciation de la trésorerie de Vodacom Congo.
4.1. Présentation des matériels d'analyse
Les matériels sur base desquels nous allons porter
notre analyse, dans le cadre de notre sujet, sont les bilans de Vodacom Congo,
allant de 2010 à 2013 et les cours indicatifs de change de 2010 à
2013. Quant aux bilans, nous allons donc présenter un bilan pluriannuel
de cette période, nous commencerons par l'actif et le passif vient
ensuite.
Tableau n° 1 : Actif du bilan pluriannuel de Vodacom
Congo en CDF courants
Source : Nous-mêmes à
partir des états financiers de Vodacom Congo.
Tableau n° 2 : Passif du bilan pluriannuel de
Vodacom en CDF courants
Source : Nous-mêmes à
partir des états financiers de Vodacom Congo.
Tableau n° 3 : Cours indicatifs de change
Source : Nous-même,
à partir du condensé d'informations statistiques de la BCC.
4.2. Travaux préparatoires à l'analyse
financière
Il est question ici, de procéder aux préalables
à l'analyse financière avant d'entamer l'analyse proprement dite.
Il s'agit de :
- Suivre l'affectation de résultat, qui modifierait les
postes de passif ;
- Déflaté les bilans ; et
- Restructurer et grouper les bilans.
4.2.1. Modification
des postes de passif du bilan
Nous avons constaté dans le passif du bilan ci-haut le
non distribution de résultat durant toute la période sous
étude, cela nous fait conclure qu'il n'y a pas eu lieu à la
modification des postes de passif du bilan.
4.2.2.
Déflation des bilans
4.2.2.1. Notions et calculs
Les états financiers en République
Démocratique du Congo sont présentés en CDF courants, et
cela compte non tenu de l'inflation monétaire (de la
dépréciation de la monnaie locale) qui, cependant,
caractérise le secteur économique congolais. Pour besoin d'une
analyse financière dynamique, il va falloir procéder à la
déflation des bilans pour enlever l'influence des distorsions y
introduites par l'inflation en les exprimant en CDF constants.
Ainsi, plusieurs méthodes dites de déflation
sont d'usage, notamment la méthode bancaire et la méthode
d'indices. En ce qui nous concerne dans le cadre de notre travail, nous
empruntons la méthode d'indice. Méthode qui consiste à
multiplier par un coefficient dit déflateur les montants contenus dans
les bilans respectivement de chaque année correspondante. Lequel
coefficient s'obtient du rapport entre le cours de change moyen d'une
année dite de référence et le cours de change moyen de
chaque année. Nous avons choisi l'année 2010 comme année
de référence.
Ainsi, la formule est la suivante :
Voici donc dans le tableau ci-dessous, le calcul de
coefficient déflateur pour chaque année :
Tableau n° 4 : Calcul des coefficients
déflateurs
Source : Nous-même, sur base du
tableau n° 3.
Avec ces coefficients déflateurs, nous pouvons à
présent exprimer les bilans en CDF constants.
4.2.2.2. Présentation des bilans
déflatés
Comme nous l'avons dit, les bilans suivants sont
exprimés en CDF constants, où est exclue l'influence de
distorsions dues à l''inflation qui caractérise notre secteur
économique.
Tableau n° 5 : Actif du bilan pluriannuel de Vodacom
Congo en CDF constants.
Source : Nous-même, à
partir des tableaux n° 1 et 4.
Tableau n° 6 : Passif du pluriannuel de Vodacom
Congo en CDF constants
Source : Nous-même, sur base
des tableaux n° 2 et 4.
4.2.3.
Restructuration et groupement des bilans
4.2.3.1. Restructuration des bilans
Vu l'absence des frais d'établissement et que les
postes des bilans sont déjà classés selon leur permanence,
nos bilans tels qu'ils se présentent donc, n'exigent pas de subir de
restructuration.
4.2.3.2. Groupement des bilans
1) Bilans financiers condensés
Tableau n° 7 : Bilan financier condensé
pluriannuel de Vodacom Congo en CDF constants
Source : Nous-même, à
partir des tableaux n° 5 et 6.
2) Bilans financiers synthétiques
Tableau n° 8 : Bilan financier synthétique
pluriannuel de Vodacom Congo en CDF constants
Source : Nous-même, à
partir des tableaux n° 5 et 6.
4.3. Analyse financière des indicateurs
4.3.1. Analyse
verticale
4.3.1.1. Tableau de cristallisation
Tableau n° 9 : Cristallisation des bilans
Source : Nous-mêmes sur base de
tableau n° 7.
Il ressort de l'analyse verticale faite dans le tableau n° 9
que :
· Le FRN est négatif durant toute notre
période sous étude et représente (62,11%) de total du
bilan en 2010 ; (64,69%) en 2011 ; (63,99%) en 2012 et (64,22%) en
2013. Cela traduit que Vodacom Congo n'arrive pas à couvrir ses
investissements par les fonds durables, il lui faut cependant des ressources
à long terme nécessaires pour assurer son équilibre
financier et pour aussi pouvoir disposer des moyens de financer ses
dépenses de financement à court terme (BFR) après avoir
couvert toute la zone d'investissements ;
· Le BFR est également négatif toute la
période durant. Il représente (55,47%) du bilan en 2010 ;
(58,78%) en 2011 ; (56,67%) en 2012 et (57,48%) en 2O13. Le fait que le
BFR soit négatif pourrait améliorer la situation de la
trésorerie, mais si et seulement si ce BFR est inférieur au FRN.
Tandis qu'ici, nous voyons déjà qu'il se pose un problème
de trésorerie, puisque le FRN représente moins que le BFR en
termes de pourcentage par rapport au total bilan ;
· Comme vient d'être dit, il se pose un
problème de trésorerie qui a évolué dans une
situation précaire durant toute la période sous étude,
représentant (6,64%) du bilan en 2010 ; (5,91%) en 2011; (7,33%) en
2012 et (6,74%) en 2013. Ceci accuse une mauvaise gestion de trésorerie
de la part de Vodacom Congo.
Voilà que nous venons de faire une analyse verticale,
il reste maintenant de procéder à une analyse horizontale, qui
est complémentaire à la verticale, elle va nous être utile
pour suivre l'évolution des indicateurs dans le temps.
4.3.1.2. Graphique de visualisation
Tableau n° 10 : Graphique de visualisation
pluriannuel de Vodacom Congo en pourcentage
Source : Nous-même, à
partir de tableau n° 9.
4.3.2. Analyse
horizontale
4.3.2.1. Approche fonctionnelle (Etude
de l'équilibre financier)
Tableau n° 11 : Calcul des indicateurs de
l'équilibre financier
Source : Nous-même, sur base
des tableaux n° 5, 6 et 9.
De ce tableau n° 11 qui fait une analyse horizontale des
indicateurs de l'équilibre financier, il ressort que :
· Le FRN a augmenté de 52,85% de 2010 à
2011 ; de 6,67% de 2011 à 2012 et de 4,6% de 2012 à 2013.
Cependant, il a demeuré négatif toute la période sous
étude durant ;
· Le BFR aussi, négatif toute la période a
augmenté de 55,51% de 2010 à 2011 ; de 3,95% de 2011
à 2012 et de 5,73% de 2012 à 2013 ;
· La TN a augmenté de 30,62% de 2010 à
2011 ; de 33,63% de 2011 à 2012 et diminué de 4,12% de 2012
à 2013. Elle est également restée négative durant
toute la période sous étude.
Ainsi fait l'analyse des indicateurs de l'équilibre
financier, voyons dans le point suivant le niveau de liquidité et de
solvabilité de l'entreprise.
4.3.2.2. Approche patrimoniale
(Liquidité et solvabilité)
Tableau n° 12 : Calcul des indicateurs de
liquidité et de solvabilité
Source : Nous-même, à
partir des tableaux n° 5, 6 et 9.
Ce tableau n° 12 nous donne l'évolution dans le
temps des indicateurs de liquidité et solvabilité, qui se
présentent comme suit :
· Le ratio de liquidité générale est
de 0,25 en 2010 ; 0,22 en 2011 ; 0,23 en 2012 et en 2013. Cependant,
l'idéal est que ce ratio avoisine 2. Il y a donc une situation
précaire de liquidité générale dont le ratio a
baissé de 10,41% de 2010 à 2011 ; haussé de 4,03% de
2011 à 2012 et de 1,53% de 2012 à 2013 ;
· Le ratio de liquidité réduite est de 0,20
en 2010 ; de 0,17 en 2011 ; de 0,18 en 2012 et de 0,17 en 2013. Il
doit cependant environner 1. Dans le temps, il a évolué de la
manière suivante : diminué de 14,87% de 2010 à
2011 ; augmenté de 4,09% de 2011 à 2012 et diminué de
1,27% de 2012 à 2013 ;
· Le ratio de liquidité immédiate qui doit
se trouver aux environs de 0,5 est de 0,03 de 2010 à 2011 et de 0,04 en
2013. Son évolution dans le temps se présente comme suit :
augmenté de 1,94% de 2010 à 2011 ; de 10,95% de 2011
à 2012 et de 11,40% de 2012 à 2013 ;
· L'autonomie financière globale de Vodacom Congo
est de 17,39% en 2010 ; de 16,82% en 2011 ; 16,75% en 2012 et 16,07%
en 2013. Et pourtant, l'idéal est cet indicateur soit supérieurou
égal à 50%.
· Le levier financier est de 4,75 en 2010 ; 4,95 en
2011 ; 4,97 en 2012 et 5,22 en 2013.
En résumé, de ce tableau n° 12, il sied de
conclure que, concernant la liquidité, Vodacom Congo est sous liquide,
il ne dispose pas d'assez de liquidité pour faire face à ses
besoins de financement à court terme. Et, concernant la
solvabilité, Vodacom Congo ne dispose pas d'indépendance
financière ; il est financé à majorité par les
fonds de tiers, plus grave encore ces fonds ne sont qu'à court terme.
CONCLUSION
Nous voici au terme de notre mémoire qui a porté
sur « La trésorerie, indicateur de l'équilibre
financier d'une entreprise, cas de Vodacom Congo, de 2010 à
2013 ».
Notre préoccupation, en élaborant ce
présent mémoire était d'analyser l'équilibre
financier de Vodacom Congo, afin d'en dégager l'évolution de la
trésorerie nette sous la période d'étude retenue, ainsi
elle s'est traduite par des questions suivantes :
v Vodacom Congo est-elle équilibré
financièrement ?
v Comment a évolué la trésorerie de cette
entreprise, dans la période sous études ?
Au vu de ces questions, nous avons ému, sous
réserve d'infirmer ou de confirmer, les hypothèses
ci-après :
v Vodacom Congo serait financièrement
équilibré ; et
v La trésorerie de Vodacom Congo évoluerait
positivement durant notre période étudiée.
Pour vérifier ces hypothèses, nous avons fait
recours aux méthodes analytique et descriptive.
Dans sa structure, ce mémoire est subdivisé en
deux parties comprenant chacune deux chapitres.La première partie,
essentiellement théorique a abordé lesnotions relatives au sujet
sous examen en reprenant les généralités sur la gestion de
la trésorerie au premier chapitre et la structure financière au
deuxième chapitre.La deuxième partie quant à elle, est
pratique par le fait qu'elle s'est attelée à analyser
l'équilibre financier de notre entreprise sous études.Elle a
abordé la présentation de Vodacom Congo et l'analyse de la
trésorerie de Vodacom Congo respectivement dans le troisième
chapitre et le quatrième chapitre de ce présent
mémoire.
Après analyse, nous avons enregistré les
résultats suivants :
1. Les indicateurs principaux d'équilibre financier,
à savoir : le FRN, le BFR et la TN, ils se sont montrés
négatifs durant toute la période sous examen. Cela
révèle des sérieux problèmes dans la santé
financière de Vodacom Congo. Quant à leur évolution,
quoique restés négatifs, tous ces trois indicateurs se sont
améliorés,dansl'augmentation,d'une année à l'autre
durant la période sous examen.
Ø FRN : - 62,11 en 2010, - 64,69 en 2011, - 63,99
en 2012 et - 64,22 en 2013 ;
Ø BFR : - 55,47 en 2010, - 58,78 en 2011, - 56,67
en 2012 et - 57,48 en 2013 ;
Ø TN : est respectivement de 2010 à 2013 de
- 6,64, - 5,91, - 7,33 et - 6,78.
2. Les indicateurs de liquidité ont demeurétous
inférieurs aux normes durant toute la période sous examen.Quant
à leur évolution, les ratios de la liquidité
générale et de la liquidité réduite se sont
empirés de 2010 à 2011pour s'améliorer d'une année
à l'autre pour le reste de la période sous étude et le
ratio de la liquidité immédiate s'est amélioré
d'une année à l'autre toute ladite période durant.
3. Les indicateurs de l'autonomie financière et du
levier financier sont restés inférieurs aux normes durant toute
notre période sous études. Cela traduit que Vodacom Congo est
resté dépendant vis-à-vis de ses tiers à court
terme durant toute la période sous études.
Au regard de ces résultats, nous infirmons nos
hypothèses du départ. En effet, Vodacom Congo, à la
lumière des indicateurs d'équilibre financier, du moins pour la
période sous examen n'est pas financièrement
équilibré. Sa trésorerie n'a pas du tout
évolué positivement toute la période.
C'est ainsi que, nos suggestions à l'endroit de Vodacom
Congo se résument en termes de ceci :
v Revoir sa politique financière relative à
l'affectation des ressources prenant en compte la règle
d'or : « Que les ressources de longue durée
financent les emplois de longue durée alors que celles de courte
durée, financent les emplois cycliques. »
v Augmenter ses ressources permanentes soit par
l'accroissement des fonds propres, soit encore par le recours aux emprunts
à long terme enfin de pallier au déséquilibre financier
qui a caractérisé sa situation financière.
Ce mémoire reste une oeuvre humaine comportant les
manquements, raison pour laquelle nous sollicitons l'indulgence de nos
lecteurs. Par ailleurs, nous sommes conscients de n'avoir pas abordé
tous les aspects de ce sujet riche, loin de nous donc la prétention de
considérer ce mémoire un travail exhaustif qui viderait la
thématique de la trésorerie, en tant qu'indicateur de
l'équilibre financier, que les futurs chercheurs dans ce domaine
daignent nous compléter utilement en abordant d'autres aspects,
notamment la gestion de la trésorerie par l'analyse des flux. Nous
terminons en vous assurant, vous les lecteurs de ce présent
mémoire, quenous restons ouvert à vos remarques et suggestions
pertinentes qui nous aiderons d'améliorer nos futurs travaux
scientifiques.
BIBLIOGRAPHIE
I. Ouvrages
1. BARREAU J. et J. DELAHAYE : Gestion Financière,
12ème Ed. Dunod, Paris, 2003
2. CHEN E.: Analyse Financière,
6ème Ed. Economica, Paris, 2006
3. CORHAY A. et M. MBANGALA : Fondement de Gestion
Financière, 2ème Ed. de l'Université de
Liège, Liège, 2007
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5. LAVAUD P. et FAUSSE : Dictionnaire de gestion, Ed.
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6. LEVASSEUR M.: Gestion de trésorerie, Ed.
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7. MARMUSE C.: Gestion de trésorerie, Ed.
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9. SOLNIK B.: Gestion Financière,
6ème Ed. Dunod, Paris, 2011
II. Notes de cours
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2. NSIMBA LUZOLO P. : Gestion financière à
court terme, 1ère Partie : Equilibre à court
terme de la trésorerie d'une entreprise, ISC-Kinshasa, 2003, P.19
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2. http://encyclo.voila.fr
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IV. Autres sources
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2. SIGATA SOROSORO A. : Rapport de stage sur la gestion
de la trésorerie dans une entreprise, Cas de la SISEP, ESC, 2008
TABLE DE MATIERE
Epigraphe
Erreur ! Signet non
défini.
Remerciements
ii
Dédicace
v
IN MEMORIAM
vi
Avant-propos
vii
Liste des abréviations et sigles
viii
Liste des tableaux
ix
0. INTRODUCTION
1
0.1. Problématique
1
0.2. Hypothèses de l'étude
2
0.3. Choix et intérêt du
sujet
3
0.4. Méthodes et techniques
utilisées
3
0.5. Délimitation spatio
temporelle
3
0.6. Difficultés
rencontrées
4
0.7. Structure du travail
4
CHAPITRE PREMIER : GENERALITES SUR LA GESTION
DE LA TRESORERIE
6
1.1. Notion sur la trésorerie
6
A. Définition de la
trésorerie
6
B. Objectifs de la trésorerie
8
C. Rôle du trésorier
9
1.2. Gestion de la trésorerie
11
1.2.1. Définition
11
1.2.2. Objectifs de la gestion de la
trésorerie
13
1.3. Gestion quotidienne et
Prévisions de trésorerie
23
1.3.1. Gestion quotidienne
23
1.3.2. La prévision de
trésorerie
24
1.3.3. Le suivi et le contrôle des
prévisions de trésorerie
25
CHAPITRE DEUXIEME : CONSIDERATIONS SUR LA
STRUCTURE FINANCIERE
29
2.1. Notion de la structure
financière
29
2.1.1. Définition de la structure
financière
29
2.1.2. Objectif de la structure
financière
31
2.1.3. Importance de la structure
financière
31
2.1.4. Composition de la structure
financière
32
2.2. Indicateurs de la structure
financière
37
2.2.1. Indicateurs principaux
37
2.2.1.1. Le Fonds de Roulement Net (FRN)
37
2.2.1.2. Le Besoin en Fonds de Roulement
(BFR)
42
2.2.1.3. La trésorerie nette (TN)
46
2.2.2. Autres indicateurs
47
2.2.2.1. Ratios de liquidité
47
2.2.2.2. Ratios de solvabilité
49
CHAPITRE TROISIEME : PRESENTATION DE
L'ENTREPRISE VODACOM CONGO
52
3.1. Historique de l'entreprise
52
3.2. Localisation
53
3.3. La Culture d'entreprise (Vodacom
Way)
54
3.4. L'objet social
54
3.5. Organisation structurelle de
l'entreprise
54
3.6. Présentation de
différents départements
55
I. La Direction Générale (MD's
Office) :
55
II. Les Ressources Humaines (HR) :
55
III. Le Service Juridique (Legal, Regulatory
& Interconnect Office)
57
IV. Les Finances
58
V. Le Département de
Sécurité et risque d'Entreprise (Corporate Security & Risk
Management)
59
VI. Le Billing & IT
61
VII. Le Département des Operations et
Ingénierie (Operations & Engineering)
62
1. Network Management Controller (NMC):
62
2. Radio Planning Division:
63
3. Transmission Planning Division:
63
4. Switching Division:
63
b. Central Region :
64
c. Kinshasa Region :
64
d. Northern Region:
64
e. Western Region :
64
f. South Kivu & Maniema Region:
65
g. Southern Region:
65
VIII. Le M Commerce
65
IX. Le Département du commercial
(Commercial)
65
i. Le Customer Operations (COPS)
65
ii. Le Sales & Distribution
66
iii. Le Brand & Communication
(Marketing)
66
iv. Enterprise Business Unit
66
v. Le Consumer Business Unit
67
X. Le Département des
Régions
67
CHAPITRE QUATRIEME : ETUDE DE LA TRESORERIE DE
VODACOM CONGO
70
4.1. Présentation des
matériels d'analyse
70
4.2. Travaux préparatoires à
l'analyse financière
73
4.2.1. Modification des postes de passif du
bilan
73
4.2.2. Déflation des bilans
73
4.2.2.1. Notions et calculs
73
4.2.2.2. Présentation des bilans
déflatés
74
4.2.3. Restructuration et groupement des
bilans
77
4.2.3.1. Restructuration des bilans
77
4.2.3.2. Groupement des bilans
77
4.3. Analyse financière des
indicateurs
78
4.3.1. Analyse verticale
78
4.3.1.1. Tableau de cristallisation
78
4.3.1.2. Graphique de visualisation
80
4.3.2. Analyse horizontale
81
4.3.2.1. Approche fonctionnelle (Etude de
l'équilibre financier)
81
4.3.2.2. Approche patrimoniale
(Liquidité et solvabilité)
82
CONCLUSION
84
BIBLIOGRAPHIE
87
* 1 A. SIGATA SOROSORO :
Rapport de stage sur la gestion de la trésorerie dans une entreprise,
Cas de la SISEP, ESC 2008
* 2 P. NSIMBA LUZOLO, Notes de
cours de gestion financière à court terme, 1ère
partie : Equilibre à court terme de la trésorerie d'une
entreprise ; ISC - Kinshasa ; 2003. P. 19.
* 3 M. LEVASSEUR,
Gestion de trésorerie, éd. ECONOMICA, Paris, 1979,
P. 7
* 4 C. MARMUSE, Gestion de
trésorerie, éd. Librairie Vuibert, Paris, 1988, P. 11
* 5 Site web :
http//encyclo.voila.fr
* 6
http://gpf-france.com/metiers/tresorier.htm
* 7 Site web :
www.gpf-france.com/metiers/tresorier.htm
* 8 P. NSIMBA LUZOLO :
Op. Cit., P. 23.
* 9 Site
web : « Finances d'entreprise1. Exploitation et
trésorerie » Editions ESKA, P. 17
* 10 Site web :
http://encyclo.voila.fr
* 11 B. SOLNIK ;
Gestion financière, 6ème éd. Dunod,
Paris, 2011, P. 206.
* 12 Site internet :
http://memoire online sur la trésorerie/gestion commerciale/fr.
* 13 Site internet :
http://memoireonline/analyse financière/economie.fr
* 14 Site web :
http://encyclo.economica.fr
* 15J. KIWA MUSHEMVULA, Notes
de cours d'analyse des états financiers, G3, ISC Kinshasa, 2007-2008
* 16 G. DEPALLENS et J. J.
JOBARD, Gestion financière de l'entreprise,
11ème éd. Dunod, Paris, 1997, P. 811.
* 17 J. BARREAU et J. DELAHAYE,
Gestion financière, 12ème éd. Dunod,
Paris, 2003, P. 144.
* 18 P. LAVAUD et FAUSSE,
Dictionnaire de gestion, éd. Dunod, Paris, 1985, P. 400.
* 19 E. COHEN, Analyse
financière, 6ème éd. Economica, Paris,
2006, P. 2003.
* 20 A. CORHAY et M.
MBANGALA : Fondements de gestion financière,
2ème éd. de l' Université de Liège,
Liège, 2007, P. 13 - 15
* 21 A. CORHAY et M.
MBANGALA : Op. Cit., P.P 53 - 64
* 22 H. MENIER, Sciences
de gestion, la trésorerie des entreprises, éd.
Bordas, Paris, 1984, P15
* 23 A. CORHAY et M. MBANGALA,
Op. Cit., P. 55.
