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CENTRE AFRICAIN D'ETUDES SUPERIEURES EN
GESTION
MEMOIRE DE FIN D'ETUDES
LE SYSTEME D'INFORMATION MARKETING
DANS UNE COMPAGNIE AERIENNE
CAS DE KENYA AIRWAYS
Mémoire de fin d'études :
Le système d'Information Marketing dans une
compagnie aérienne : cas de Kenya Airways.
· Formulation de la question de recherche
· Justification du thème choisi
· Cadre théorique et conceptuel
· Méthodologie de recherche de l'information
· Ebauche de plan
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE: LE SIM, QU'EST-CE-QUE C'EST
?
CHAPITRE 1 : DEFINITION DE CONCEPTS
CHAPITRE 2 : DU SYSTEME D'INFORMATION AU SIM CHAPITRE 3 :
EMPLOI ET ROLE DU SIM
DEUXIEME PARTIE : LES COMPOSANTES DU SIM A KENYA AIRWAYS
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CADRE DE STAGE
I. Présentation de Kenya Airways
II. Tâches et missions
CHAPITRE 2 : LE SYSTEME COMPTABLE INTERNE
I. CYCLE COMMANDE-LIVRAISON-FACTURATION
II. LE RELEVE DE VENTES
CHAPITRE 2 : LE SYSTEME DE RENSEIGNEMENT MARKETING
I. LA FORCE DE VENTE
II. LA VEILLE CONCURRENCIELLE
CHAPITRE 3 : LE SYSTEME DE RECHERCHE MARKETING
CONCLUSION Bibliographie Annexes
Résumé et mots clés
INTRODUCTION
Dans un environnement de plus en plus complexe et turbulent,
les chefs d'entreprises éprouvent de plus en plus le besoin de mieux
maîtriser ce matériau aujourd'hui stratégique qu'est
l'information. Acquérir et gérer une information qui facilite la
prise de décision devient la condition nécessaire de
l'élaboration des stratégies d'entreprise et des plans d'action
marketing, que ce soit sur des marchés nationaux qu'internationaux.
L'avantage concurrentiel se construit aussi sur la mise en place de
système d'informations et d'intelligence marketing, et ce, d'autant plus
facilement, que les outils utilisés ignorent les frontières et
simplifient les études.
Le domaine de l'entreprenariat ne cesse de s'élargir de
jour en jour. Les marchés, quelle que soient leur nature, deviennent de
plus en plus saturés mettant les différentes entreprises les
constituant à bâtir une politique de gestion aussi solide
qu'efficace pour assurer leur survie. Dans cet environnement à
concurrence exacerbée, le marketing fait figure de nos jours office
d'arme redoutable et de loin non négligeable pour l'entreprise.
Ainsi, combinant le rôle plus que vital que joue la
circulation de l'information dans l'entreprise à celui du marketing, il
nous est paru opportun et bénéfique d'effectuer une étude
poussée sur l'information marketing dans l'entreprise en prenant le cas
spécifique de Kenya Airways, entreprise de transport aérien.
PREMIER PARTIE : LE SIM QU'EST-CE-QUE C'EST ?
Le marketing est une discipline qui regorge de plusieurs
concepts qui aident à mieux cerner les contours et pratiques du domaine.
Comme dans la plupart des domaines de gestion, ces mots ont très souvent
la particularité d'avoir des sens différents selon le contexte et
peuvent donc facilement porter à confusion lorsque leur contenu
réel est mal apprécié.
Ce présent mémoire étant essentiellement
consacré au domaine marketing, il a donc été jugé
opportun de consacrer une partie de celui-ci à la définition de
quelques concepts plus ou moins essentiels à sa compréhension.
CHAPITRE I : DEFINITION DE CONCEPTS
I. LA GESTION
La gestion désigne l'ensemble des techniques
d'organisation des ressources qui sont mises en oeuvre pour l'administration
d'une entité et donc la manière de diriger les Hommes dans une
entreprise en vue de l'obtention de résultats optimaux
souhaités.
Le terme de gestion plus utilisé sous l'anglicisme de
management est une discipline relativement récente car apparue seulement
vers la fin XIXe siècle. Le principal précurseur de la
matière fut Frederick TAYLOR qui instaura dans le temps le principe de
l'organisation scientifique du travail en proposant la décomposition de
ce dernier en « gestes élémentaires
chronométrés et organisés rationnellement pour former une
chaîne de production ».
Des années plus tard et de manière
parallèle, Henry Fayol instaura une nouvelle manière de penser
management. Il fit ainsi remarquer que les critères qualitatifs en
amont, lorsqu'ils sont pris en compte, valent autant et influent
considérablement sur les résultats quantitatifs sur lesquels l'on
se focalise le plus souvent. C'est ainsi qu'il compare les prix des
approvisionnements, la fiabilité des outils de travail, la
qualité de l'encadrement aux résultats quantitatifs dans
l'entreprise.
Il faut dire que ce sont les principes tirés de cette
vision du management de la part d'Henry Fayol qui constitue ce que l'on appelle
aujourd'hui le management moderne et a donc jeté les bases de la gestion
que nous lui connaissons de nos jours. L'administration moderne est
présente comme base de tout manuel de gestion. On entend par là
que le management doit réaliser les fonctions de l'organisation par la
gestion de la qualité, des fonctions financière et bien entendue
de marketing (et de vente).
On reconnaît alors les principes de gestion POCCC
(Prévoir-Organiser-CommanderCoordonner-Contrôler) aujourd'hui plus
connus sous l'appellation PODC (Planifier-OrganiserDiriger-Contrôler)
Somme toute, les enjeux de la gestion de nos jours
amènent à penser à comment diriger les ressources de
l'organisation avec des outils non seulement économiques mais aussi
psychologiques et sociologiques. Autrement dit, comment réussir à
prendre en compte les représentations des intérêts de
chaque partie prenante de l'organisation tout en restant dans une idée
d'optimisation organisationnelle.
Le management moderne s'attèle de plus en plus de nos
jours à la question de la motivation, de l'adhésion et de
l'intégration des individus. Il a donc pour objectif de transformer la
vision managériale et de répondre aux nouvelles exigences du
management.
Malheureusement, force est de constater que le management
Taylorien est encore trop présent dans nos organisations. Michel
Nekourouh pense pour sa part que le modèle du management
doit évoluer autant en douceur qu'en profondeur.
II. LE MARKETING
« Le marketing est une sorte de sociologie vénale,
d'ethnologie de bazar dont le but est de savoir de quoi vous n'avez pas besoin
et que l'on pourrait quand même vous vendre ». Cette pensée
de Philippe Meyer donne tout son sens au marketing.
En effet, le principal but du marketing réside dans cet
effort de déterminer les besoins et désirs exprimés ou non
des populations afin de proposer dans une phase ultérieure, des biens et
services pouvant satisfaire ces besoins ou désirs. Ainsi, le marketing
peut être conçu comme le premier maillon créatif de
l'organisation pouvant aboutir à des ventes et à la
fidélisation d'une clientèle ciblée par le marketing
stratégique. C'est alors que nous pourrons donc distinguer le marketing
opérationnel ou encore « les 4P » à savoir la politique
de prix, de produit, de publicité et celle de promotion.
De nos jours, le marketing est plus qu'un outil mis à
la disposition de l'entreprise lui permettant de mieux vendre. Il oriente les
ventes mais doit aussi veiller à ce qu'elles assurent les
économies d'échelle (amortissent les coûts fixes). Nous
pourrons même aller plus loin en parlant du marketing sociétal qui
prône la protection de l'environnement.
Le marketing se retrouve dans plein de domaines aussi divers
les un que les autres. On parle aujourd'hui de Marketing Bancaire alors
qu'à l'origine, il était question du seul secteur commercial. Les
Organisations Non Gouvernementales pratiquent le marketing aussi bien que
celles à but caritatif.
Eu égard à tout cela, nous affirmerons sans
aucune crainte de nous leurrer que le marketing est devenu de nos jours un
concept incontournable dans l'entreprenariat. Il est devenu la clé de
voûte de toute entreprise qu'elle soit personnelle que collective sans
distinction de but ou de forme.
CHAPITRE 2 : DU SYSTEME D'INFORMATION AU SIM
Tout acte de gestion quelque peu rationnel qu'il soit,
comporte les trois étapes suivantes : information - Décision -
Contrôle. La collecte des informations constitue pour le marketing mais
aussi pour tout autre compartiment de l'entreprise, un point essentiel dans le
processus de résolution de problèmes. Dès lors qu'une
difficulté est décelée, il faut aller à la collecte
d'informations, les traiter puis en ressortir une décision qui sera mise
en oeuvre. De ce fait, toute erreur survenue dans l'étape de collecte
d'informations a vite fait de répercuter sur les autres phases du
processus.
L'entreprise peut recueillir des informations commerciales
auprès de trois sources que sont : les sources internes, documentaires
et externes. (cf. fig. 1)
I. Le système d'information
a. Définition
On appelle système d'information, un ensemble
d'éléments réunis de manière à
déceler, gérer, contrôler puis utiliser les flux
d'informations à la disposition d'une entreprise, pour l'adapter le plus
efficacement possible à son environnement, en fonction des objectifs
poursuivis.
Il est aussi un ensemble organisé de ressources
(matériels, logiciels, personnel, données et procédures)
qui permet de regrouper, de classifier, de traiter et de diffuser de
l'information sur un phénomène donné
L'utilisation de moyens informatiques, électroniques
et la télécommunication permettent d'automatiser et de
dématérialiser les opérations telles que les
procédures d'entreprise surtout en matière logistique. Ils sont
aujourd'hui largement utilisés en lieu et place des moyens classiques
tels que les formulaires sur papier et le téléphone et cette
transformation est à l'origine de la notion de système
d'information.
b. Composantes
Nous pouvons distinguer deux types de systèmes
d'information selon les entreprises. Composition classique le
modèle pyramidal
Dans les oeuvres des années 1980 - 1990, la composition
« classique » des systèmes de l'information dans d'une
entreprise était comme une pyramide des systèmes d'information
qui reflétait la hiérarchie de l'entreprise
Les systèmes qui traitent les transactions
fondamentales (TPS) au fond la pyramide, suivis par les systèmes pour la
gestion de l'information (MIS), et après les systèmes de soutien
des décisions (DSS) et se terminant par les systèmes
d'information utilisés par la direction la plus supérieure (EIS),
au sommet.
Bien que le modèle pyramidal reste utile, un certain
nombre de nouvelles technologies étaient développées et
certaines nouvelles catégories de systèmes d'information ont
apparues qui ne correspondent plus facilement dans le modèle
pyramidal.
Composition actuelle
Dans un système d'information d'une grande entreprise, on
trouve fréquemment :
· un ERP - Enterprise Resource Planning (en
français : PGI pour progiciel de gestion intégré)
- qui intègre tous les systèmes informatisés
permettant de soutenir le fonctionnement de l'entreprise ;
· des systèmes appelés «
spécifiques » (ou encore : non standards, de conception
« maison », développés sur mesure, que l'on ne trouve
pas sur le marché, ...), où l'on rencontrera davantage
d'applications dans les domaines du calcul de coûts, de la facturation,
de l'aide à la production, ou de fonctions annexes.
La proportion entre ERP et systèmes spécifiques
est très variable d'une entreprise à l'autre. L'urbanisation
traite de la cartographie des systèmes de l'entreprise et donc de son
système d'information.
Dans les ERP, on trouve des modules couvrant différents
domaines d'activité (comme la gestion de la production, la gestion de la
relation commerciale avec la clientèle, la gestion des ressources
humaines, la comptabilité, ...) autour d'une base de données
commune.
Il est fréquent qu'une entreprise soit
équipée de plusieurs progiciels différents selon ses
domaines d'activité. Dans ce cas, les progiciels ne sont pas totalement
intégrés comme dans un PGI, mais interfacés entre eux
ainsi qu'avec des applications spécifiques. On trouvera par exemple des
applications de :
· CRM - Customer Relationship Management (en
français : GRC pour Gestion de la relation client) : regroupe toutes les
fonctions permettant d'intégrer les clients dans le système
d'information de l'entreprise
· XRM - eXtended Relationship Management (en
français : Gestion de la Relation Tiers) : est un
système d'information d'entreprise, imaginé par Nelis XRM en
2005, dont les processus relationnels constituent le socle de l'organisation de
l'information.
· SCM - Supply Chain Management (en
français : GCL pour Gestion de la chaîne logistique) :
regroupe toutes les fonctions permettant d'intégrer les fournisseurs et
la logistique au système d'information de l'entreprise
· HRM - Human Resource Management (en
français : SIRH pour la GRH)
· PDM - Product Data Management (en
français : SGDT pour Système de gestion de données
techniques) : fonctions d'aide au stockage et à la gestion des
données techniques. Surtout utilisé par les bureaux
d'études.
II. Le S.I.M
Dans le cadre d'un Système d'Information Marketing
(SMI), il s'agit donc de toute information ayant trait et utilisable pour la
mise en oeuvre des actions marketing.
Un système d'information marketing (ou
système d'information mercatique,) peut être défini comme
« un système dans lequel l'information marketing est formellement
recueillie, stockée, analysée et distribuée aux
gestionnaires en fonction de leurs besoins d'information»
D'aucun diront que c'est un ensemble de personnes,
équipements et procédures mises en oeuvre pour rassembler, trier,
évaluer et distribuer l'information précise et nécessaire
aux décideurs marketing.
Dans ces deux définitions le constat est que la notion
de SIM est dynamique. L'information marketing doit circuler et parvenir
à la bonne personne afin que cette dernière puisse s'en servir de
manière adéquate.
Remarquons qu'il est souvent informatisé et
destiné à être utilisé par l'Homme de Marketing pour
résoudre des problèmes d'ordre commercial. Un SIM est disponible
pour fournir des informations quand, où et comment le gestionnaire
l'exige. Les données sont tirées de l'environnement marketing et
transférés dans l'information que les responsables du marketing
peuvent utiliser dans leurs processus décisionnels.
Le système d'information marketing (SIM) repose sur trois
éléments principaux :
· un ensemble de données
internes,
On entend par « données internes » toutes
les informations disponibles au sein de l'entreprise. Par exemple, le
système d'information comptable d'une entreprise ne sert pas uniquement
à l'analyse financière; c'est aussi une importante source de
données internes où le spécialiste en marketing peut
puiser des renseignements très utiles.
· un ensemble de données externes
publiées par des firmes privées ou des organismes
gouvernementaux.
· un ensemble de données externes que
l'entreprise recueille elle-même.
CHAPITRE 3 : EMPLOI ET ROLE DU SIM
Le Système d'Information Marketing dans l'entreprise
intervient dans diverses décisions marketing aussi importantes les unes
que les autres. Ainsi nous pouvons faire ressortir différents domaines
marketing où l'Homme du marketing s'en sert à des fin
diverses.
· La publicité et la promotion :
Pour une gestion adéquate des ressources et atteindre
des résultats optimaux, l'entreprise se doit de minimiser les
coûts à tous les niveaux et donc les frais de publicité.
Pour ce faire, SIM va permettre de recueillir des informations sur les
études de marché pour aider au choix des media, à
l'attribution des ressources financières ou à la
vérification des différents résultats.
· La prévision des ventes :
L'Homme du marketing a souvent recours aux données des
études de marché pour effectuer des prévisions à
court et long terme.
· Les études de marché :
Les systèmes d'information d'étude de
marché fournissent de l'information sur le marketing pour aider les
chefs d'entreprise à prendre de meilleures décisions. Ces
systèmes leur permettent d'avoir l'information nécessaire pour la
planification et le contrôle des projets d'étude de marché
de l'entreprise. Les ordinateurs, qui sont un des systèmes les plus
utilisés, aident les gestionnaires à ramasser, à analyser
et à mettre à jour une énorme quantité de
données portant sur les tendances d'un marché cible qui est
constamment en train d'évoluer. Ces données se rapportent aux
clients, aux perspectives, aux consommateurs, aux concurrents et aux tendances
économiques du marché. Ces systèmes, notamment
l'ordinateur, peuvent aussi collecter des informations grâce à des
techniques de télémarketing.
Par ailleurs, le SIM nous permet :
· de repérer les étapes de la prise de
décision des différentes catégories de clientèle
· D'établir des profils type de clientèle et
de comportements d'achat.
· De s'adresser, de façon spécifique, aux
différents types de clients.
· De déterminer, par analogie avec la
clientèle actuelle, des cibles de prospects à démarcher ou
à faire parrainer par les clients actuels.
· De fidéliser la clientèle acquise.
· De rentabiliser et d'optimiser des campagnes de
publicité et de gérer commercialement les retours coupons.
· De disposer de statistiques utiles pour analyser les
actions passées et orienter la stratégie à venir.
Il a pour objectif :
· L'acquisition des données
· La traduction éventuelle des données et
leur numérisation
· L'analyse des données enregistrées
· Le traitement des données et leur transformation
en information
· La coordination des décisions
DEUXIEME PARTIE : LES COMPOSANTES DU SIM A KENYA
AIRWAYS
Les contours du concept étant définis, il
paraît opportun d'analyser son application au cadre de stage et y sortir
les différentes observations.
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CADRE DE STAGE
Avant d'aborder les différents éléments
du SIM applicables à Kenya Airways, nous avons jugé utile qu'il
faille nous familiariser un peu plus avec la compagnie et aller à la
découverte de son historique ; puis il sera question des tâches
proprement dites accomplies tout au long du stage.
I. Présentation de Kenya Airways
Kenya Airways est une compagnie aérienne Kenyane qui
dessert plusieurs destinations aussi bien en Afrique qu'en Europe, en Asie et
dans le monde entier.
KLM possède 26 % des parts de la compagnie (qui
appartient donc au groupe Air FranceKLM). Son président
est Dinesh Kapila et son CEO est Titus
Naikuni. Les autres actions sont détenues par des
détenteurs kényans individuels (32,5 %), par le gouvernement
kényan (22 %), par des investisseurs kényans (15,7 %). Depuis dix
ans, contrairement à de nombreuses compagnies, elle réalise des
bénéfices nets. Pour l'année fiscale qui s'est
terminée le 31 mars 2005, elle a enregistré des
bénéfices nets record de 3,882 millions de KES (environ 50
millions de dollars Américains).
Elle pratique le partage de code avec Air Malawi, KLM et
Rwandair Express.
En 2011, la compagnie possède une flotte composée
de :
· 4 Boeing 777-200ER
· 6 Boeing 767-300ER
· 6 Boeing 737-300
· 4 Boeing 737-700
· 5 Boeing 737-800
· 5 Embraer 170LR
· 2 Embraer 190
II. Tâches et missions
L'apprentissage à Kenya Airways a été
effectué en tant qu'assistant administratif et Marketing. Toutefois,
au-delà des tâches qui afférentes à ce poste, nous
avons été amené à intervenir dans bien d'autres
domaines élargissant le champ d'action.
Ainsi, à l'origine, la principale mission qui
était la mienne était la gestion du portefeuille client d'une
part et toutes les autres tâches de nature administrative notamment la
gestion de courrier d'autre part.
Les autres tâches qui ont été la mienne se
résument comme suit :
· La réservation de vol
· Traitement de plaintes de la part de la clientèle
et fourniture d'information sur un vol, une destination, des tarifs...
· Contact de passagers suite aux décalages ou
annulations de vols. Réservation d'Hôtels pour le staff et
quelques clients privilégiés.
CHAPITRE 2 : LE SYSTEME COMPTABLE INTERNE
Il s'agit des données secondaires internes : une
source d'information très riche. Elles correspondent à des
données opérationnelles : rapports des ventes par produit, par
secteur, par vendeur. On peut faire des comparaisons par année. Il est
important de bien définir en amont les critères que l'on souhaite
retenir, les ratios recherchés car une surcharge d'informations est vite
arrivée. Ces informations peuvent être traitées
graphiquement et données lieu à des prévisions à
court terme.
I. CYCLE COMMANDE-LIVRAISON-FACTURATION
Ce sont les agences de voyages non accréditées
ou encore nouvellement installées qui se servent des bons de commandent
pour acheter des billets d'avion pour leurs clients devant voyager sur Kenya
Airways. A la fin de chaque mois une situation est faite donnant l'Etat des
ventes de billets issus de bons de commande. Cet état permet de faire
ressortir les agences de voyages dans lesquelles les billets Kenya Airways sont
les plus vendus et d'éventuelles mesures d'accompagnement comme
fourniture d'autocollants, de gadgets, de panneaux sont prises pour motiver les
agents commerciaux.
La livraison dans ce domaine-ci s'apparente à
l'émission du billet d'avion au client. Cette émission peut se
faire de deux façons.
· Emission du billet avec pochette : c'est la situation
où le client se présent à l'agence pour procéder
à l'achat de son billet. Une fois les formalités effectives et
les coordonnées délivrées, le billet lui est
imprimé sur du papier puis inclus dans une pochette Kenya Airways et lui
est remis
· Le billet électronique : il est le fruit des
évolutions des NTIC. Dans ce cas, le billet n'est pas imprimé et
est ainsi envoyé au client (dans une boîte électronique)
qui peut s'en servir juste en l'imprimant. On en délivre souvent aux
clients situés à une distance éloignée et
non-désireuses de se déplacer.
Il est souvent établi à Kenya Airways des
factures Pro forma pour des clients qui en expriment le besoin. La plupart de
ces derniers sont des entreprises. De même, des factures
définitives sont établies au besoin.
Ce sont les agents de comptoir qui dressent les factures et les
font viser par le chef comptable ou au cas échéant le Directeur
commercial.
Somme toute, le circuit commande-livraison-facture n'est
complet que dans le cas où le client en face de l'agent est muni d'un
bon de commande (parce qu'étant envoyé par une entreprise ou
étant une agence de voyage non accréditée). Ainsi, le
billet est émis est accompagné d'une facture
délivrée en deux exemplaires, un à classer et un autre
remis au client.
III. LE RELEVE DE VENTES
Par définition, ce document permet d'effectuer le
suivi des ventes réalisées pour le compte de l'entreprise soit
par ses commerciaux ou d'autres agents externes cette fois-ci mais vendent des
billets de la compagnie.
A Kenya Airways, ce document est appelé le BSP Sales et
peut être analysé comme suit :
· Le code de la compagnie, le nom, le mois puis
l'année figurent à l'en-tête du papier
· Le nombre d'agences souvent 34, mentionné sous le
nom de « found records » à l'extrême gauche
· La première colonne importante contient le chiffre
d'affaires réalisé par l'agence pour le compte de Kenya
Airways
· Une autre colonne importante (la 6e) contient
les ventes totales réalisées par l'agence sur la
période.
· La dernière colonne mentionne donc le pourcentage
obtenu en faisant le rapport entre les deux données
précédentes.
Une analyse approfondie de ce document donne l'état sur
les points de vente de nos billets. Des actions marketing diverses peuvent donc
être menées selon le cas :
1. Une baise du chiffre d'affaires réalisé pour
KQ corrélée à une hausse du chiffre d'affaires global :
dans ce cas il paraît évident que les vendeurs ne mettent pas
assez l'accent sur nos produits. Nous nous devons donc d'aller aux
informations, les analyser puis entreprendre des actions visant à
motiver les différents vendeurs. Cette rencontre doit se faire avec le
responsable de l'agence.
2. Une hausse du chiffre d'affaires réalisé
pour KQ corrélée+ à une évolution moins importante
du Chiffre d'affaires global : il est important d'encourager l'effort
mené et d'exhorter à le maintenir. La politique de motivation
adoptée peut aller de la distribution de cadeaux gadgets à un
dîner ou déjeuner tête-à-tête avec le
responsable de l'agence.
3. Il serait aussi profitable à Kenya Airways
d'adresser des coups de fil ou rendre visite aux différentes agences
partenaires à la veille des périodes d'affluence (période
des vacances).
CHAPITRE 2 : LE SYSTEME DE RENSEIGNEMENT MARKETING
Il est composé des informations collectées sur
la concurrence et l'environnement et provenant de l'interne. Elles portent sur
de nombreux thèmes tels que l'environnement économique, social ou
politique.
I. LA FORCE DE VENTE
La force de vente à Kenya Airways comme dans la plupart
des compagnies aériennes d'ailleurs peut être regroupée en
deux parties :
1. Les agents de comptoir :
Il s'agit de salariés de l'entreprise, installés au
comptoir et qui assurent diverses taches commerciales. Parmi celles-ci, nous
identifierons :
· Le renseignement de la clientèle
: la plupart du temps, certains clients ont besoin d'informations
allant des jours, heures de vols aux tarifs et autres réductions. Les
agents de comptoir se doivent de les satisfaire avec le plus de
précision possible. Nous prendrons comme exemple, cette cliente qui a
une conférence à GUANGZHOU au mois de juillet et qui se rend
à la compagnie pour se renseigner sur les jours et heures de vol vers la
dite destination.
· La réservation de place : il
s'agit d'une opération qui précède souvent l'achat du
billet d'avion. Cette opération s'avère d'autant plus importante
que le passager n'a pas une place garantie sur le vol a moins qu'il ne soit en
possession d'un billet d'avion émis par la compagnie. Parfois le client
n'est pas sûr de sa date de départ et pour éviter tout
désagrément, il passe réserver une place sur le vol en vue
d'une éventuelle confirmation. Soulignons aussi que les
réservations ne sont pas éternelles. Elles ont un délai
passé le quel elles sont annulées pour libérer de la place
à d'autres clients convaincus de leur voyage et de l'achat du billet.
· L'émission de billet d'avion :
cette opération est comparable à un achat de marchandise dans
l'acte de commerce. Elle fait souvent suite à une opération de
réservation ou peut intervenir indépendamment de moment où
le client est convaincu de sa décision. L'agent de comptoir est
habilité à émettre le billet, conformément au
système Amadeus utilisé à Kenya Airways.
2. Les agences de voyage :
Une agence de voyages est une entreprise
commerciale qui compose et vend des offres de voyages à ses clients.
Elle joue le rôle d'intermédiaire et/ou d'agrégateur de
services entre les clients et les différents prestataires sur le
marché du tourisme : compagnies aériennes, hôteliers,
loueurs de voiture, compagnies d'assurances, etc.
L'agence de voyages remplit le rôle de conseil en
s'assurant ou en avertissant des formalités nécessaires à
l'entrée dans un pays. Elle ferme également les destinations
à la vente selon les recommandations du Ministère des Affaires
Etrangères et Européennes (pour la France) et gère avec
ses fournisseurs les problèmes pouvant être rencontrés.
Elle peut être agence distributrice, agence réceptive ou voyagiste
(tour-operator).On estime à 5 000 le nombre d'agences de voyages en
France.
,Elles jouent le rôle de courtiers ou
d'intermédiaires. Une agence de voyage est habilitée à
vendre des billets appartenant à plusieurs compagnies. Ceci
dénote de la concurrence qui s'y installe et surtout de la
nécessité à les suivre et à adopter une politique
de motivation adéquate afin de représenter le premier choix
auprès de l'agent commercial à chaque fois qu'une situation de
pluralité de choix se présente. Cette situation s'explique par le
fait que sur une destination donnée, plusieurs compagnies peuvent se
positionner en concurrentes. Ainsi, si nous prenons le cas de trajet Dakar-
Dubaï, Kenya Airways se trouve en concurrence avec Ethiopian Airlines,
Bruxelles Airlines et bien d'autres encore. Il urge donc de constituer dans
l'esprit de l'agent le premier choix.
Les agences de voyage signent souvent des accords de partenariat
avec les compagnies définissant les pourcentages de commissions
perçues sur chaque billet vendu.
A Kenya Airways, il a été institué un jeu
dénommé SIMBA CHALLENGE. Le but principal recherché est la
motivation de la force de vente constituée par les agences de voyages.
PRINCIPE : nous attribuons des points pour chaque billet vendu
en fonction des destinations.
Ainsi pour un billet Dakar Bamako par exemple, le commercial
peut gagner 10 points et 20 points pour un autre billet Dakar-Dubaï. Des
critères définis en amont expliquent l'importance des points.
Pour chaque fin du mois, les points sont totalisés et une note
attribuée à chaque commercial. En fonction de ce total et des
intervalles de gains, un commercial peut être récompensé
par un bon d'achat, des gadgets Kenya Airways et même un billet d'avion
pour partir en congé.
II. LE SYSTEME DE VEILLE
Martinet et Ribaut ont identifié en 1989 quatre grands
types de système de veille encore valables de nos jours. (Fig.
no3)
a. La veille technologique
L?entreprise souhaite être informée en
permanence sur les évolutions prévisibles en matière de
nouvelles technologies, nouveaux matériaux ou nouveaux
procédés de fabrication provenant de la recherche fondamentale et
appliquée. Elle cherche à obtenir des précisions sur les
produits, les services et procédures de production. Elle doit être
particulièrement active sur les technologies dites sensibles
(technologies de substitution comme le développement de la fibre
optique; technologies diffusantes, technologies émergentes comme les
biotechnologies, technologies duales utilisées dans l?industrie
militaire et l'industrie civile...).
Ces nouvelles technologies déterminent les futurs
standards qui seront le fonds sédimentaire de l'offre de la profession
tout entière.
Cette veille, traditionnellement assurée par les
ingénieurs et les chercheurs, s'effectue sur les brevets, les
publications, les normes, les labels, les matériaux, les produits.
Elle permet de connaître :
- les principaux axes de recherche fondamentale sur les produits
et les matières
- les domaines de recherche appliquée (notamment au
niveau des phases de test des Prototypes)
- les mises en oeuvre de nouveaux procédés de
fabrication
- les projets de délocalisation ou de construction de
nouveaux sites industriels - les projets d'alliance ou de partenariat
industriels
b. La veille concurrentielle
La veille concurrentielle consiste à surveiller de
manière légale, toutes les informations publiées,
diffusées ou disponibles sur un ou plusieurs concurrents.
Pour Daniel Rouach, « elle permet aussi
de pister les démarches actives, déploiements vers d'autres
secteurs d'activités, fausses pistes et leurres destinés à
égarer les curieux, intrusions diverses, dépôts de brevets,
travaux de recherche, et ce de la part de concurrents directs et indirects
».
C'est un outil de benchmarking, technique qui
consiste à identifier un concurrent (ou un autre acteur du
marché) comme référence, pour mener des comparaisons
rapprochées entre produits, services ou méthodes de
production.
Elle a plusieurs objectifs qui sont entre autres
· Connaître les évolutions et les choix
stratégiques de ses concurrents,
· Etre informé des innovations, des mouvements des
cadres dirigeants, des bilans financiers,
· Surveiller les contenus publiés par ses
concurrents (communiqués, blogs, etc.),
· Se positionner par rapport à ses concurrents (par
exemple en termes de produit, de stratégie de communication ou encore de
développement géographique).
· Ne pas être pris au dépourvu.
Pour y arriver, l'entreprise dispose de plusieurs moyens :
· L'internet : site web officiel, blogs, réseaux
sociaux, actualités en ligne, sites d'offres d'emploi, etc.
· La presse écrite : même si aujourd'hui la
frontière entre presse écrite et journaux en ligne est de moins
en moins visible, il est important de mettre en place une pige presse sur ses
concurrents, notamment dans la presse spécialisée
· Les salons et les rencontres professionnelles : ces
rendez-vous sont souvent l'occasion de présenter de nouveaux produits,
on peut y récolter de nombreuses informations.
Il est très important de vérifier les sources et
les informations collectées, principalement pour celles disponibles sur
internet.
Il s?agit d?une recherche active et organisée des
informations concernant la concurrence actuelle et potentielle, sur leurs
intentions, leurs motivations, leurs objectifs, leur situation.
Ce type de surveillance est à la base de la
création de cellules de veille dans toutes les entreprises
exposées sur les marchés mondiaux. Elle cible plus
particulièrement :
· les actions d'études, de test, de
pré-lancement, de promotion, de communication mises
en oeuvre par les
concurrents sur les marchés ou segments de marché de
l'entreprise
· les politiques de niche ou de créneau entreprises
par les concurrents directs
· l'évolution des positionnements et axes de
communication des concurrents
· la surveillance des entrants potentiels
· l'émergence de produits substituts en lien avec la
veille technologique
Cet acteur fera l'objet d'une opération
renforcée (benchmark) pendant deux ou trois mois à l'issue
desquels il faudra agir si cette intrusion représente une menace pour
l?entreprise. L'entreprise doit être capable de percer à jour les
intentions des concurrents et d'anticiper leurs réactions par rapport
aux décisions qu'elle est amenée à prendre.
c. La veille commerciale
Elle se préoccupe des fournisseurs (produits, capital,
travail, et des clients revendeurs ou Consommateurs). Elle cherche à
connaître :
· Pour les clients
o l'évolution des besoins des clients à long terme
(trendologie) o les déclinaisons de gamme
o les procédés d'emballage et de
conditionnement
o l'évolution de la relation client/fournisseur
o la solvabilité des clients
· Pour les fournisseurs
o l'évolution de l'offre de produits nouveaux
o l'évolution de la relation fournisseur/entreprise et
des relations avec o l'ensemble des partenaires commerciaux amont
o la capacité des fournisseurs à livrer au moindre
coût
· Pour le marché du travail
o l'évolution des compétences
o l'évolution du pouvoir du marché du travail
o les insatisfactions
d. La veille globale
Elle s?applique au reste de l?environnement de l?entreprise
(politique, juridique, social, culturel...) et s?intéresse plus
spécifiquement aux évolutions et aux tendances. Il s?agit de ne
pas mésestimer les facteurs, non pris en compte par les veilles
précédentes, qui peuvent venir contrecarrer les stratégies
mises en oeuvre par l?entreprise.
CHAPITRE 3 : LE SYSTEME DE RECHERCHE MARKETING
Afin de canaliser des informations continues sur
l?environnement en général et sur la concurrence en particulier,
des techniques nouvelles ont vu le jour. Ces techniques, peu formalisées
car peu formelles, ont été regroupées sous le nom
d?intelligence marketing (ou recherche marketing).
Au début limitées à l?environnement
technologique qu'?elle se contentaient de balayer, ces techniques se sont
ouvertes à tous les types d?informations pour créer,
à l'échelon planétaire, un système
stratégique durable, flexible et continu.
On s'oriente vers ce système lorsque les informations
obtenues précédemment sont insuffisantes.
On distingue trois cas principaux :
· L'aide à la compréhension
: il s'agit d'une opération qui consiste à
décrire et à
analyser l'information. Ensuite, viennent les
activités de mesure et de prévision.
· L'aide à la décision : il
sera question d'identifier les moyens de conquête de cette demande
· L'aide au contrôle : analyse des
performances et des résultats obtenus.
CONCLUSION
Les évolutions environnementales et technologiques
transforment le rôle de la recherche marketing et conduisent maintenant
les entreprises à intégrer les outils de collecte, de traitement
et de diffusion de l'information dans leur démarche
stratégique.
L'étude des marchés internationaux permet
d'identifier, dans un environnement de plus en plus instable, les
éventuels risques à venir mais aussi les nouvelles
opportunités de marché.
Le système d?intelligence marketing doit
déboucher, en ce début de troisième millénaire, sur
un système d?intelligence stratégique. En effet,
l?égalisation de l?accès aux ressources informationnelles et la
réduction des marges de manoeuvre en matière de performances
tactiques contraignent les entreprises à rechercher d?autres sources
d?avantages concurrentiels.
La recherche marketing est passée d?une approche
descriptive ou explicative à une optique prospective ou
prédictive. Il s?agit d?une véritable
révolution qui conduit à une mutation des conditions dans
lesquelles s?effectueront désormais les études, en prenant en
compte à la fois les couples produits marchés actuels et futurs
mais aussi les réactions des autres acteurs.
L?intelligence stratégique se
caractérisera donc par l?élargissement de
l?horizon du décideur en matière de collecte
d?informations, par sa capacité à ajouter de la valeur
à cette information incomplète et incertaine en la rendant
intelligible et utile pour la prise de décision.
BIBLIOGRAPHIE et WEBOGRAPHIE:
· MARKETING, Jean-Pierre HELFER &
Jacques ORSONI Editions VUIBERT 9e édition
· Le marketing international, support de
cours marketing IUT-GESTION / Université de Lomé
·
www.google.com
·
www.marketing-etufiant.com
·
www.wikipedia.com
GLOSSAIRE
PNR : Il s'agit d'un code alphanumérique
de 6 caractères qui constituent en quelques sortes l'adresse d'un
dossier client dans le système AMADEUS, utilisé à Kenya
Airways.
Contremarque : document qui remplace le
billet lors de vols charters.
Correspondance : changement d'appareil
et parfois de compagnie sur un aéroport intermédiaire entre celui
de départ et d'arrivée.
Escales : arrêts techniques et/ou
commerciaux. Seuls les vols directs non-stop sont sans escale.
Forfait : ensemble de produits
vendus à un client par une agence pouvant comprendre le transport plus
diverses prestations au choix (hébergement, restauration,
véhicule, visite, etc.).
Franchise bagages : poids et/ou
quantité de bagages transportés gratuitement. I.A.T.A. :
en français « Association Internationale du Transport
Aérien ». Regroupe et réglemente presque toutes les
compagnies du monde.
J-7 ou J-15 : billets soldés
à 7 ou 15 jours d'un départ.
Long-courrier (également moyen ou court-courrier)
: liaison longue distance, en gros plus de 4 h de vol (moyen-courrier
de 1 à 4 h et court-courrier moins d'une heure).
No show : se dit d'un passager qui ne s'est pas
présenté à l'embarquement.
Non endossable, non reroutable : mentions
souvent marquées sur un billet indiquant qu'il n'est pas utilisable sur
une autre compagnie et qu'aucun changement d'itinéraire n'est
possible.
Open : billet pour lequel on peut fixer
librement sa date retour dans la limite de sa validité.
Pass aérien : forfait permettant
plusieurs déplacements dans un ou plusieurs pays.
Prix d'appel : tarif intéressant sur
lequel repose la publicité d'une agence ou d'une compagnie pour une
destination.
Stop-over : possibilité d'arrêt
pendant plus de 24 heures à une escale de sa destination finale.
Surbooking : vente de plus de places qu'il n'y a
dans l'avion.
Tarif négocié ou tarif
discount : prix négocié entre voyagistes et
compagnies pour des vols charters ou autres.
Terminal : les gros aéroports disposent
de différents terminaux réservés chacun à
différentes compagnies et à leurs comptoirs.
Transit : période ou zone
réservée aux passagers concernés lors d'une escale.
Vol direct : vol effectué sur le
même avion et sous le même numéro de vol, mais il peut y
avoir quand même des escales techniques et/ou commerciales.
Vol non-stop : vol effectué sans
arrêt. Vol sec : billet vendu seul sans prestation.
Voyagiste ou tour-opérateur : en
matière d'aérien, il négocie les prix ou affrète
les avions. À l'opposé, l'agence de voyages n'effectue que des
ventes et perçoit une commission.
Sources internes ventes
Actions marketing Vendeurs
Distributeurs
Coûts
Sources documentaires Internet
Administrations Organismes professionnels Organismes
privés
Presse
Sources externes Etudes qualitatives
Panels
Fig.1 : les sources d'information
Fig.2 : processus de décision à base de
l'information
fig.3 : les types de veille
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AITA KQ
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OACI KQA
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Indicatif d'appel
Kenya
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Repères historiques
Date de 1977
création
Générali tés
Basée à
Autres bases
Programme de fidélité
Alliance
Aéroport international Jomo Kenyatta -
Flying Blue
SkyTeam (1er septembre 2007)
Taille de la 29 flotte
Nombre de 46 destinations
Siège social Kenya Nairobi
Société -
mère
Dirigeants Titus Naikuni (CEO), Neil Canty
(CFO)
Site
www.kenya-airways.com
internet
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