La compétence: dimension humaine de la qualité totale

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

UNIVERSITE DE MOSTAGANEM

FACULTE DE DROIT ET DES SCIENCES COMMERCILES

SERVICE POST-GRADUATION

MEMOIRE

Présenté pour l'obtention du grade Magister en management

Par l'étudiante : Karima BENSIKADDOUR

Soutenue le 23/01/2008 devant la commission d'examen

Président : Mohamed BENBOUZIANE (maître de conférence) université de Tlemcen

Encadreur : Abdeslem BENDIABDELLAH (maître de conférence) université de Tlemcen

Examinateur : Habib BENBAYER (maître de conférence) université d'Oran

Examinateur : Abdelkader BERAINIS (docteur ) université de Mostaganem

Examinateur : Rachid YOUSSFI (docteur) université de Mostaganem .

Année universitaire 2007 / 2008

SOMMAIRE

I. Introduction

II. II. Problématique

Partie théorique : savoir, compétence et management de la qualité

Partie I : Knowledge management : nouvelle donnée de la GRH

Chapitre 1 : Evolution historique de la fonction ressources humaine

Chapitre 2 : De la GRH au Knowledge management

Chapitre 3 : Méthodes et outils du Knowledge management

Partie II : Rapport Knowledge management : management des compétences

Chapitre 4 : Définition et types de compétences

Chapitre 5 : Valoriser le capital humain par le développement des compétences.

Partie III : La compétence : dimension humaine de la qualité totale

Chapitre 6 : La qualité signe de compétence

Chapitre 7 : Relation compétence / performance

Partie pratique : Le degré de préparation de la société algérienne ( Savoir, compétence et qualité au sein du groupe SONATRACH )

Chapitre 8 : Les caractéristiques de l'économie Algérienne.

Chapitre 9 : Etude de cas (groupe SONATRACH) .

I. Introduction générale

Nous vivons, depuis plus de deux décennies une révolution technologique et économique qui a transformée radicalement les activités, les modes d'organisations et les styles de transactions, ces changements ont impliqués certainement un changement de mentalités, d'approches et de doctrine, au point de créer une nouvelle économie, dite l'économie du savoir.

En effet, il est aujourd'hui constaté que l'économie du 21 ^ème siècle est fondée sur le savoir et la compétence et repose sur les technologies de l'information et de communication TIC.

Cette réalité est à la fois le résultat tangible de plusieurs évènements tel que :

§ La hausse de brevets déposés de 32 % entre 1991 et 1998 dans les pays développés

§ ( OCDE),

§ Explosion des investissements dans les TIC, d'un taux qui s'élève à 9% annuellement,

§ L'investissement dans la connaissance dépasse l'investissement matériel dans les pays développés OCDE.

Dans cette nouvelle perspective, la richesse des nations s'articule autour de l'homme, seuls les hommes peuvent retourner leurs organisations vers l'excellence.

Il est clair que l'importance accordée au facteur humain dans les organisations, quels que soit leurs taille, leur secteurs et leur domaine d'activité est une évidence que personne ne contexte, sauf que sa gestion dans cette nouvelle conjoncture est différente.

La logique nouvelle, que l'on voit émerger, est fondée sur des priorités tout à fait différentes, on parle aujourd'hui de la capacité à innover, au lieu de la capacité à produire, dans un marché où l'offre est bien supérieure à la demande, avec des clients de plus en plus exigeants.

Les entreprises devront accorder une grande importance à la qualité de leurs produits, services et styles de management en respectant, l'environnement, la sécurité et la santé, dans la mesure où la qualité devient non seulement une priorité, c'est une exigence imposée par le nouvel ordre de l'économie.

Cet intérêt autour de la qualité, rend également la ressource humaine décisive, pas de produit de qualité sans employés compétents, et pas de service efficace sans prestataires performants, c'est la ressource humaine qui fait la différence.

L'aménagement de cette double contrainte de savoir et de qualité dans la réussite des entreprises fait l'objet de ce mémoire de magister, qui sert à chasser les diablotions qui entourent les notions du Knowledge management, compétence et management de la qualité.

Il se compose de quatre parties :

La première intitulée : savoir, compétence et qualité, englobera le traitement de trois chapitre, le premier sera consacré à présenter les différents courants de pensée en matière de la GRH,

Le second chapitre exposera une définition du Knowledge management et ses composantes,

Le troisième chapitre, traitera les facteurs clés de la réussite de la démarche KM (les processus, la technologie et la culture),

La deuxième partie se concentrera sur le rapport entre le management des savoirs et le management des compétences à travers deux chapitre,

Le quatrième chapitre qui donnera une définition pluridisciplinaire de la notion de la compétence et ses types et le cinquième chapitre qui présentera, un panorama de méthodes de développement des compétences (la formation, l'apprentissage, benchmarking, brainstorming, et le e-learning).

La troisième partie nommée : compétence : dimension humaine de la qualité totale abordera à travers le sixième chapitre le sujet de la qualité, sa dimension suivant la norme ISO, et selon le management de la qualité à la Japonaise (TQM), ainsi que le rôle de la compétence dans la réussite de telles démarches.

Le septième chapitre qui étudiera l'efficacité du système, à travers la relation entre la compétence et la performance.

Inspirée de l'étude théorique, la quatrième partie sera consacrée à mesurer le degré de préparation de l'économie et de l'entreprise Algérienne à ses nouveaux paradigmes de management à travers deux chapitres, le huitième chapitre qui décrira les caractéristiques de l'économie Algérienne

(Où elle se situe ? entre l'économie rentière et l'économie de savoir ?), et le neuvième chapitre résumera les résultats d'une étude de cas au niveau de deux complexes de liquéfaction de gaz, une filiale de valorisation de l'hélium et le centre de formation du groupe SONATRACH.

II. Problématique

L'entreprise s'est bornée pendant longtemps à la gestion de ses actifs matériels, elle se trouve aujourd'hui dans le cadre du Knowledge management.

Dans un contexte de mondialisation et d'émergence de ce qu'il est convenu d'appeler la nouvelle économie, avec le développement des technologies de l'information et de communication TIC.

Il est claire qu'on ne peut pas gérer les ressources humaine dans ce nouveau contexte de la même manière que dans les organisations Taylorienne, le style de la gestion des ressources humaines à la Japonaise est devenue la principale hypothèse du succès des entreprises à partir des années 80, on parle par là de la politique de recrutement, rémunération, formation et gestion des idées innovantes dans les cercles de qualité (esprit KAIZEN).

Le management du savoir se donne aujourd'hui pour but de créer les conditions d'une production, d'une capitalisation et d'une exploitation stratégiquement rentable de la connaissance, le facteur humain est pour les entreprises qui savent le valoriser la source de création de la valeur, par la compétence, la capacité d'innovation et l'adaptabilité aux changements dans un environnement aléatoire et incertain désormais exposé à une concurrence mondiale.

Le savoir et le développement des compétences prennent notamment une importance accrue dans les systèmes de management de la qualité, telle qu'il est défini par les normes internationales.

L'Algérie en tant qu'u, pays en voie de développement son économie est caractérisée par sa forte dépendance vis à vis le secteur de l'énergie ( 95% des exportations et plus 30% du PIB ( 2004 ) ), est appelée à s'ouvrir vers l'extérieur répondant aux exigences de la mondialisations, et l'ouverture de notre économie n'est pas une simple question dans la mesure où le pays est en plein mutations économiques et sociales, elle peut menacer la survie de plusieurs entreprises, avec l'entrée en vigueur de l'accord d'association avec l'union européenne ( septembre 2006 ), et la demande d'adhésion à l'organisation mondiale du commerce ( OMC ), le moment où on parlent de la qualité totale qui est devenu une norme qui régit l'activité des entreprises, la participation et l'implication des ressources humaine apparaissent comme les armes maîtresses indispensable à sa mise en oeuvre .

En vue de la mise à niveau de son économie, l'Algérie a suivi des réformes profondes qui ont touchées tous les secteurs, mais qui reste jusqu'à nos jours insuffisante, avec un taux de croissance soutenue principalement par la hausse des prix des hydrocarbures.

La problématique qu'on pose on peut la cerner à travers la question suivante :

§ Quelle est l'importance de la compétence dans la pratique du management par la qualité totale ? et quels sont les principes directeurs de la qualité que doit l'entreprise algérienne prendre en considération pour préserver sa dimension nationale et acquérir un positionnement compétitif dans le marché mondial ?

Afin d'étaler le rôle de la compétence et en particulier les compétences collectives, dans la pratique du management par la qualité totale, nous allons considérer :

F D'abord, le développement des compétences joue un rôle incontournable dans le déploiement de la stratégie.

F Ensuite, les nouvelles technologie de l `information et de communication dans une organisation favorable, développent les compétences et les rendent plus performantes,

F Enfin, la participation très active du personnel tourne l'organisation vers la qualité totale.

Cette discussion sur le management du savoir et le développement des compétences et leurs place dans la pratique du management par la qualité totale TQM, nous a interroger sur les possibilités d'importer ces pratiques au sein des organisations algériennes.

Nous avons donc, choisir de distribuer un questionnaire aux employés d'une société nationale de grande taille SONATRACH, afin de vérifier si les pratiques de management s'apparentaient à celle pratiquées dans les pays développés.

Notre recherche vise à enrichir la connaissance de ce nouveau paradigme de gestion, qui impose aux pays en voie de développement de nouvelles pratiques de gestion dont le savoir constitue la principale richesse.

Partie I : Knowledge Management : Nouvelle donnée de G.R.H

I. Introduction

Nous remarquons, grâce à un bref historique que la fonction ressources humaines a considérablement évolué au fil des siècles. Les environnements économique, culturel, juridique, technologique et organisationnel ont conditionnés l'évolution de la fonction RH, qui s'est transformée d'une fonction standard à une fonction dynamique et souple de la richesse humaine, facteur clé de la performance.

Le management des ressources humaines connaît aujourd'hui une période transitoire plein de mutations, impliquée par le nouveau ordre de l'économie mondiale, qui est caractérisé par une révolution technologique accrue imposée par les technologies de l'information et de communication TIC .

Dans ce nouveau contexte une nouvelle économie est entrain d'émerger dont le savoir constitue la matière grise et le centre de toutes les préoccupations.

Cette perspective demande aux entreprises de s'adapter à une nouvelle discipline intitulé le « le Knowledge management », dont l'intérêt est la capitalisation et la valorisation du savoir humain.

Cet intérêt autour de l'homme et le savoir humain peut s'expliqué par plusieurs facteurs, tel que la nouvelle division de travail et la reconfiguration du monde autour de trois puissance économiques ( l'Asie, l'Amérique et l'Europe ) dont l'échange devient immatériel ( technologie , intelligence, savoir....) .

CHAPITRE 1 : Evolution Historique De La Fonction Ressources humaines

On présentera dans ce chapitre un panorama des différentes approches de la fonction RH et les différentes facettes par lesquelles l'homme était regardé et dans quelle conditions avait travaillé ( organisation du travail ) .

L'histoire de la fonction ressources humaines ne se confond pas avec celle de la pensées économique et du management tandis que la ressource humaine avait toujours était le facteur clé de la richesse sauf que l'importance accordée par les entreprises au ressources humaines est relativement récente.

La fonction a lentement émergé dans la moitié du XX ^eme siècle, elle s'est professionnalisée dans la seconde moitié et devenue fonction ressources humaines à la fin du siècle.

Jean FOMBONNE, a proposé une chronologie détaillée qui reprend chaque étape de l'émergence de la fonction, il souligne que l'histoire de la fonction ressources humaines est liées à l'histoire de management de ses paradigmes et de ses méthodes.^1(*)

I. Chronologie de la fonction Ressources Humaines 

Dans son remarquable historique de la fonction ressources humaines, Jean FONBONNE a décomposé l'historique en huit périodes :

1- Les prémices (1850 à 1916),

2- L'émergence d'une fonction autonome (1916 à 1935),

3- Une fonction qui s'organise et devient plus politique (1936 à 1940),

4- Assistance et oeuvres sociales (1940 à 1946),

5- Une fonction en plein essor (1947 à 1960),

6- L'age adulte (1961 à 1970),

7- Les managers (1970 à 1980),

8- Vers le management stratégique des ressources humaines (depuis 1980).

Précisons en premier lieu que l'évolution qui est ici décrite reste une tendance qui ne concerne pas toutes les organisations, car les pratique de la gestion des ressources humaines varieront en fonction des activités exercées par les entreprises.

A partir du retracement historique de la fonction ressources humaines proposées par Jean FONBONNE, on distingue quatre grandes périodes :

I.1 Du milieu du XXème siècles à la premières guerre mondiale (une fonction négligée)

(1850 - 1914)

Cette période était marquée par  l `apparition du concept de lutte des classes que l'on considéré qu'était «social » tout ce qui concernait les rapports entre les salariés et le patronat.^1(*)

Il faut bien noté que les premiers principes de ce que quelque décennies plus tard, on a appelé la gestion des ressources humaines sont apparu le XVIII^ème siècle qui a été marqué par une expansion économique accrue dans le domaines agricole, commerciales et manufacturier . qui a accordait une forte importance aux compétences individuelles qui était mises en oeuvre par l'artisan ( une production en petit quantité ).

Les témoignages de l'existence de la fonction des ressources humaines était rares, a travers quelques romans, il est possible de découvrir des exemples de pratiques de gestion de ressources humaines. Victor HUGO (les misérables). La comtesse de SEGUR

(la fonction de Garpard ). Hector MALOT (en famille), Emile ZOLA (au bonheur des dames) parmi d'autre ont décrit des pratiques d'embauche, de licenciement, de formation, de promotion et d'oeuvre sociales.^2(*)

Pendant cette période, la réglementation sociale se développe avec des textes sur l'emploi des enfants (1841), le contrat d'apprentissage (1855), le travail des femmes et des enfants

(1874 et 1891), le droit syndical (1884), l'inspection (1874 - 1892), la durée de travail

(1890 - 1905), la création du ministère du travail (1906), les retraites ouvrières et paysannes (1910), l'hygiène te la sécurité (1913).

Ce qui caractérise cette période, les premiers problèmes liés à l'accroissement de la taille des unités de production et à la déqualification de la main d'ouvres^3(*), et après 1880 la dégradation des conditions du travail.

I.2 De la première guerre mondiales à 1935 : L'essor des premières écoles de management

L'extension de l'activité économique et le passage de l'entreprise d'une unité de production familiale ( en petite quantités ) à des unités de production en grandes quantités avec l'apparition des machines ( changement techniques ) dans le processus de production, ces évènements ont conditionnés un changements des mentalités, une nouvelle modalité de contrôle plus scientifique dans l'organisation est émergé, qui permettre à la fois de dégager des gains de productivité. C'est justement l'objet des travaux des auteurs de l'école classique .

Avec le développement du mouvement de gestion scientifique de Taylor, après la première guerre mondiale, l'industrie américaine est devenu obsédée par la spécialisation ^1(*)

I.2.A L' école classique

I.2.A.1 Frederick W. Taylor ( 1856 - 1915 )

Un simple technicien américain a donner naissance à ce que nous appelle l'organisation scientifique du travail O. S.T, Taylor avait gravis les différentes échelons d'une carrière professionnelle commencé sur le tas ^2(*), pour occuper un poste d'ingénieur à la Midvate Steel Company. Homme de terrain, minutieux, observateur des attitudes professionnelles des ouvriers qualifiés. Il a su fédérer au moment opportun (au début du XX^ème siècle) quelques idées essentielles et promouvoir l'organisation scientifique du travail (O.S.T).

On peut résumé la pensée Taylorienne autours de trois grandes pratiques :

1. L'observation minutieuse et le chronométrage permettent de décomposer le travail afin d'en préparer une organisation rationnelle.

2. La décomposition des gestes aboutit à structurer les taches de manière précise et fortement parcellisée. Par exemple juste dans les années soixante, fabriquer une veste d'homme fait intervenir 54 postes de travail différents. Pour ce faire, il faut notamment procéder à des descriptions de postes afin de préciser la place qu'occupe chacun dans la division du travail, surtout lorsqu'elle est poussée à l'extrême.

3. Calculer les temps qui seront alloués à l'opération pour effectuer sa tache.

(Voir figure I.1 ci dessous)

Figure 1 L'organisation scientifique du travail

Analyse des taches

Analyse des gestes et

Mouvements

Chronométrage

Temps alloués

Rendement

Productivité

Rémunération

Les organisations professionnelles des années 1930-1950 mettront en oeuvre plusieurs méthodes pour calculer les temps, mais le raisonnement reste le même, et il constitue aujourd'hui la base de nombreux systèmes de gestion.

Taylor estime que le travail doit être spécialisé et partialisé pour être bien fait, plus la tache est répété, plus l'ouvrier l'accomplis rapidement, plus la tache est simple plus l'apprentissage se fait.

Les contre maîtres sont aussi spécialisés : réparateur, surveillant, metteur au point, contrôleur de qualité, approvisionneur, agent de planning. Et ils détiennent une autorité lier à leurs compétences, ainsi un ouvrier peut avoir plusieurs chefs.

Taylor préconise un système de rémunération au rendement pour inciter chaque ouvrier à produire plus.

I.2.A.1.1 Caractéristiques et structure du modèle Taylorien

Le modèle de l'organisation scientifique de Taylor avait était inspirés de ce lui de l'armée et repose sur une conception mécaniste de l'organisation ou comme le nomme certain Machin Model.

A cette époque, la gestion du personnel apparaît comme une gestion des postes. Le personnel occupe un poste, qui est défini par ses quatre caractéristiques : il est perspective, il est procédural, il est individuel, il suppose une stabilité. La notion de poste aujourd'hui mise en cause conserve une grande importance dans le monde de la GRH.

D. J Hickson ( 1966-1967 ) dans un articles intitulé « une convergence en théories de l'organisation », présente une liste des théoriciens parmi eux Taylor dont il a décrit la structure de l'organisation Taylorienne comme bureaucratique, mécanique, fermé, formaliste, routinière, spécifique, dominante, bien définie, programmée, perceptuellement structurée, d'habitude, scientifique, autoritaire, rationnelle.^1(*)

L'organisation scientifique de Taylor a ignorée la dimension sociale de travail ( mauvaises conditions de travail, absence totale de considération, conflits, absentéisme....), ces éléments provoquent une doute sur la fiabilité du système Taylorien et sa capacité à optimiser la rationalité globale de l'entreprise qui va se confirmer par Elton Mayo dans ses études à la Western Electric aux Etats unis.

La dégradation des conditions de travail suite à l'application des idées de l'organisation scientifique du travail de Taylor était la cause de grandes grèves effectuées par des ouvriers ses troublent furent tel que Taylor fut convoqué pour se justifier devant une commission d'enquête du congrès Américain. Après la première guerre mondiale ces débats furent oublier, et un accord assez général commença à se faire sur la méthode, tout du coté patronal américain et européen que du coté du gouvernement Soviétique arrive entre temps au pouvoir et admirant l'efficacité des usines américaines à la quelles la méthodes Taylor avait tant contribuer .

1.2. A.2 Henry Fayol : (1841-1925)

Taylor au états unis et Fayol en France, est aussi un des auteurs célèbre de l'école classique, c'est un ingénieur, mais lui est devenu un dirigeant d'entreprise, il livre sa philosophie de l'organisation en 1916 . Pour lui une des fonctions essentielles de l'entreprise à jusqu'à présent été négligée, la fonction « administrative ». Au delà de la production, de la finance et de la vente, c'est la prévoyance, l'organisation , le commandement, la coordination et le contrôle qui assurent la réussite d'une entreprise dit Fayol .

Cette fonction doit par conséquent être étudiée et enseignée : on retrouve l'histoire PODC,

(Planifier, Organiser, Diriger, Contrôler).qui fonde tout enseignement dans le monde occidental.

Comme pour Taylor, l'entreprise doit appliquer des principes rigoureux (il y en à 14), mais pour Fayol il ne s'agit pas seulement de production : c'est l'ensemble de l'organisation et du management qui est concerné.

Certain de ses principes sont passés dans la sagesse courante des dirigeants : la division du travail, qui est d'ordre naturel donc indiscutable), la discipline, l'unité de commandement, l'unité de direction, la centralisation des décisions, la hiérarchie et enfin l'ordre « une place pour chaque personne et chaque personne à sa place ».

D'autre correspondent à son souci humaniste (il n'est pas sur que ce soient ceux principes qui aient le plus été respectés par la suite comme pour Taylor.) : rémunération équitable, stabilité du personnel et possibilité d'initiative du personnel.

Fayol avait les mêmes idées que Taylor, son insistance pour une autonomie de la fonction managériales et pour l'étude de l'organisation , son désir de voir chacun à sa place le rapprochent de Taylor.

I.2.B L'organisation comme espace psychique (1935- 1950)

Dimension humaine absente elle aussi des deux premières images, cette image consiste à reconnaître que l'organisation est un lien où s'exprime naturellement le psychisme humain, conscient ou inconscient.

La période entre ( 1935 - 1950 ) était marqué par l'apparition de la fonction sociale sur le plan managériales et par le développement de la taille des organisations et leurs production ( les trente glorieuses 1945- 1974 ) sur le plan économique.

L'école classique avec Taylor a ignorer la dimension humaines qui occupe elle même une place privilégiée dans le fonctionnement de l'organisation .

Le doute sur la fiabilité de l' OST se confirme avec Mayo à la Western Electric aux états unis .

I.2.B.1 Elton Mayo (1880 - 1949)

La découverte d'Elton Mayo ( père des relations humaines ), qui est un Australien, vécu en « Inigle  » aux états unis en 1922, et qui devient un professeur à l'université de « Harvard », son enquête la plus connu qui a durer 5 ans c'est dérouler dans l'Atelier d'Howtorne a Western Electric, usine de fabrication de téléphone.

Mayo commença par étudier les causes de la fatigue, de l'absentéisme et des accidents de travail.

Avant même l'intervention de Mayo, les dirigeants de la Western Electric avaient remarqué une amélioration des rendements d'un groupe de travailleurs bénéficiant de meilleurs conditions d'éclairage fus réduit dans le groupe expérimental .

Le rendement progressera encore, Mayo confirmera ce phénomène en analysant le comportement de six femmes dont les conditions de travail furent modifier : température, humidité, rémunération, durée de travail.

A chaque changement, l'équipe de Mayo discute avec les ouvrières qui furent toujours d'accord, la production augmenta. Mayo conclu que les changements ne pouvaient rien expliqués, selon Mayo, le groupe était devenu une équipe homogène ( compétence collectives) avec ses propres objectives et la satisfaction au travail venais de la forme sociale du groupe au travail.

Quand la participation et la discussion s'établissaient, les conditions physique avaient peu d'importance ainsi que le travail réalisé par un individu dépend tout d'abord de sa capacité sociale, il faut donc intégrer chacun dans son équipe.

Les travaux d'Elton Mayo sont le point de départ de nombreuses transformations des conditions de travail matérielles.^1(*)

Les machines et leurs murs abandonnent le gris pour prendre les couleurs. l'école des relations humaines développe son influence.

A la fin des années 50, d'autres travaux américains sont connus en France, Jean FONBONNE a souligner l'importance à ceux portant sur les styles de commandement axés sur la production.

I.2.B.2 Rensis Likert (1903)

Comme Mayo, Rensis Likert et un des auteurs célèbre de l'école des relations humaines, il a cherché a identifier les facteurs du leadership associé à la productivité est il s'est appuyé sur ses résultats pour mettre l'accent sur la dimension humaine du leadership. La plus célèbre expérience déroule dans une grande compagnie d'assurance, dont laquelle il avait observé que certaine sections détenues de meilleurs résultats que d'autre malgré les conditions de travail.

Il a pu établir, une relation entre ses résultats et les styles du leadership, il a déterminer quatre styles

Ø Management OST

Style autoritaire exploiteur,

Ø Style autoritaire permanent,

Management participatif MBO

Ø Style consultatif,

Ø Style participatif (par groupe) .

Le premier groupe prend les principes de l'organisation scientifique du travail avec quelque modification, tandis que le second est plus ouvert ( les décisions sont prise par le groupe pour fixer les objectifs et régler les conflits autrement dit le circuit de l'information avait était descendant, Ascendant et transversal. ) Le style de management par les objectifs MBO.

Figure 2 Le management participatif

L'ordre de la hiérarchie

Décision

Collective

L'intégration de chaque individu dans son groupe c'est le meilleur style de management des ressources humaines pour Likert. Ce style permet la mise en place d'une structure matricielle par projet ( voir partie III ) .

Remarque : dans ce type de structure, on relie diverse activités découlant de fonction, (Marketing, Finance, Ressources humaines...) à un ensemble de produits ou de service ou de projet particulier.

I.2.B.3 Abraha Maslow (1908-1970)

Maslow est un psychologue Américain, spécialiste du comportement et sous le titre motivation et personnalité, un livre qui devait avoir une influence majeure sur les idées sur la motivation^1(*). Ce livre était inspiré des travaux de Douglas MC Gregor , qui avait proposé sous le nom de « théorie X » versus « théorie Y ».

Epanouissement

Maslow classe les besoins humains sur la base de la motivation de l'individu sous la forme d'un pyramide, ce modèle repose sur l'hypothèse d'une progression, l'individu n'accède à un niveau de besoins que si le niveau inférieur est satisfait, et sur l'idée que cette hiérarchie est universelle ^2(*) .

Figure 3 : La pyramide des besoins selon Maslow

Estime

Appartenance

Physiologique

Besoins

Supérieurs

Théorie Y

(MC Gregor)

Besoins Inférieur

Théorie X

(MC Gregor)

Sécurité

Source : Alain MEIGNANT ,ressources humaine déployer la stratégie, p 231

I.2.B.4 Douglas MC Gregor (1906-1964)

MC Gregor a donné une approche dans laquelle il opposait un mode de leadership autoritaire à la théorie Y basée sur un mode de management que l'on dirait aujourd'hui participatif, tandis que la théorie X représente un mode de management autoritaire.

La théorie X formule une conception pessimiste du travailleur moyen qui ne s'intéresse pas à son travail, et la théorie Y est fondée sur l'auto motivation des individus.

Figure 4 : Théorie X, Y de MC Gregor

Théorie X

La peur des responsabilités

Par l'initiative

Prescriptions

Et contrôle

Sévères

La passivité au travail

La liberté d'action

Initiative

Et responsabilités

L'application au travail

Théorie Y

I.2.B.5 Herzberg et la théorie des motivations

Cet auteur et son équipe ont demandés à des travailleurs en 1959 de pays industrialisés, capitalistes ou socialistes de raconter un moment de leur vie professionnelle. Ou d'une part ils ont été particulièrement mécontents dans leur travail et d'autre part, un moment où ils ont été particulièrement satisfaits

Il a obtenu deux corps de facteurs de natures différentes :

1. Facteurs de mécontentement ou d'hygiène.

2. Facteurs de satisfaction ou de motivation.^1(*)

Herzberg conclu que les facteurs de mécontentements sont liés à l'environnement du travail, hors que les facteurs de satisfaction sont propre à l'individu dans son travail, ou encore que les facteurs d'hygiène ont trait a tout ce qui est de l'ordre de l'avoir et que les facteurs de motivation touchent à ce qui est de l'ordre de l'être.

Il souligne que les facteurs de satisfaction sont des lubrifiants qui permettent au moteur de tourner.

I.2.C Le néo-classique

L'école néo-classique s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens.

C'est un courant pragmatique dont la base théorique demeure très largement inspirée de l'école classique.

Ces principes sont :

1. Le but de l'entreprise est la maximisation du profit, c'est lui qui mesure l'efficience organisationnelle,

2. Tous les autres objectifs restent subordonnés à l'accomplissement prioritaire celui-ci, il y'à donc plusieurs objectifs,

3. L'entreprise est le moteur principal de la richesse économique,

4. Le management requiert des compétences particulières des outils propres et des techniques distinctes.

Ce courant intègre quelque peu des aspect de l'école psychosociologue mais l'essentiel est chaque individu lutte pour sa survie, les meilleurs accèdent à des postes clés, les moins performants ont éliminés. Parmi les auteurs de cette école :

I.2.C.A Peter Drucker (1909)

Il est conseillé de nombreux dirigeants de grandes entreprises Américaines et s'est particulièrement intéressé aux fonctions de la direction générale.

Selon lui l'équipe de direction doit :

1. Fixer la mission spécifique de l'organisation ce qui permet de déterminer des objectifs clairs et réalistes.

2. Mettre en place une organisation de travail efficace, productive est satisfaisante pour le personnel.

3. Prendre en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur un environnement et des influences de celui-ci sur les orientations de l'organisation.^1(*)

La recherche du profit n'est pas une fin en soi, le profit est un effet de l'excellence du management. L'entreprise doit créer, maintenir et développer une clientèle. Les centre de profit sont la recherche-développement, le marketing..

L'entreprise est une institution créatrice de changement cherchant à satisfaire les gens de l'extérieur avant ceux de l'intérieur.

I.2.C.B Octave Génélier (1916)

La science des organisations doit se reposer selon Octave sur des principes clairs, simples et concrètement applicables.

Le point fondamental du management de l'entreprise est la définition de sa politique générale à long terme.

Réaliser des profits à long terme doit concorder avec une croissance à long terme ce qui suppose de supprimer les obstacles à l'accès au marché, au financement, à la capacité d'évolution de l'équipe dirigeante.

Ce qui lui semble primordial est l'adaptation de l'équipe dirigeante aux mutations technologique, managériales et au temps.

Les déterminants de la compétitivité selon Octave Génélier sont :

1. L'innovation permanente,

2. La pression concurrentielle forte,

3. La poursuite d'objectifs d'utilité sociale à l'extérieur et à l'intérieur de l'entreprise .

I.2.C.C A. Alfred P. Sloan: (1875 -1966)

Il a conservé sa carrière à Général Motors dont il a fait la première société mondiale grâce à la décentralisation et en appliquant quatre principes simples :

1. Les divisions doit être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi.

2. Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés ( finance, publicité...)

3. La direction générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la politique générale.

4. L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée consultativement dans les autres divisions.

Il pense que la décentralisation procure initiative, responsabilité, efficacité et réduit considérablement le temps de réponse apporté a tout problème.

La condition de réussite est que la coordination se fasse par une circulation horizontale des informations.^1(*)

I.2.C.D Crozier et Friedberg

Ils partent des limites des théories classiques, des relations humaines auxquelles ils reprochent de donner une idée réductrice de l'individu qui est passif.

Ils cherchent à révéler la configuration stratégique réelle de l'organisation. Selon eux :

1. L'individu est un acteur, libre et capable de décider. Chaque acteur a un but. Tous les acteurs sont relativement libres, mais ils sont tous interdépendants, disposent d'une marge d'autonomie et sont rationnels limités.

2. Entre les membres de l'organisation s'établit un ensemble de relations, des règles mises au point pour répondre à des problèmes posés par le fonctionnement de l'organisation.

3. L'organisation se caractérise par une multitude d'incertitudes et par leurs interactions.

4. L'exécution satisfaisante des taches de chacun dépend toujours soit d'une action soit d'une information transmise par un autre.

5. Le pouvoir de chacun et sa capacité à faire régner l'incertitude sur le fait qu'il va exécuter ou non une action ou fournir ou non l'information et s'il va le faire correctement

6. Plus l'individu sera perçu comme libre de faire ou de ne pas faire, par les autres, plus il  est libre et plus il peut obtenir des autres des conduites conformes à ses objectifs et plus il a donc le pouvoir.

7. Il y `a un lien entre autonomie et pouvoir.

8. L'organisation est un réseau de pouvoirs et de négociation permanentes où chacun joue sa participation en échange de conduites conformes à ses intérêts de la part des autres acteurs.

9. Les acteurs vont développer des stratégies pour élargir leur propre marge de liberté et d'arbitraire et réduire celle des autres.

L'analyse historique des différents courants et théories en matières d'organisation fait apparaître que la composante ressources humaine n'a pratiquement eu aucune influence pendant une période assez longue (1800-1916).

Après 1945, l'intérêt accorder aux ressources humaines a considérablement évolué lors de l'apparition des travaux d'Elton MAYO et l'école des relations humaines.

Sur le plan économique cette période était marquée par une forte croissance industrielle

( les trentes glorieuse 1945 -1975 ), qui a été selon les résultas des chercheurs la conséquence du développement des relations humaines entre chercheurs et ouvriers ,^1(*) ceux -ci se sentait considérer individuellement et en tant que groupe, ce qui entraîne un changement de leurs attitudes envers le travail.

Cette croissance était notamment le résultat de l'approfondissement du Taylorisme (chaîne de montage, mécanisation, l'informatisation, contrôle direct du temps de travail...)

Donc, la fonction personnel avait émerger lors de l'apparition des premiers courants d'organisation du travail et de la dimension humaine de l'entreprise.

De 1917 à 1935 : émergence d'une fonction autonome et mixte (personnel + services généraux), elle s'est professionnaliser entre 1945 et 1975 dont 82 % d'entreprise avait une direction du personnel qui est chargé des missions suivantes :

· L'embauche et qualification,

· Réglementation et discipline,

· Administration du personnel (motivation, formation, oeuvres sociales.....).

La fonction ressources humaines puise ses origines dans la théorie du capital humain développée en 1960, à l'initiative des économistes Théodore Schütz (1961), et Gary Becker ( 1964 ). « L'être humain est considéré comme un actif ayant une valeur monétaire caractérisée par l'ensemble de ses aptitudes, ses connaissances et son savoir-faire. Comme tout capital, il doit faire l'objet d'un investissement et de dépenses d'entretien qui procurent des avantages aux entreprises dans lesquelles il est employé ».

I.3 Les années de crises de 1975 à 1990 

Un changement managérial et économique avec l'apparition des technologies et de l'innovation, intérêt des compétences collectives sur lesquelles repose comme jamais la compétitivité et le succès selon Peter Drucker.

Dés instabilité des entreprises industrielle (concurrence exacerbée, crise de surproduction ...) qui a entraîner l'augmentation des taux de chômage.

L'apparition et le développement du secteur du service, gisement d'emploi plus de 62% de la population active travail dans les services en France en 1989.

Ses changements ont impliqués un changement radicale de la fonction ressources humaines ( modification de la gestion des dossiers des ressources humaines en liaisons avec l'informatisation, appréciation annuelle, construire un plan de formation pour le développement des compétences et respectant aux exigences des nouvelles technologies, la réorganisation de le fonction autour de plusieurs services et départements chef service personnel, directeur des affaires sociales, directeurs des ressources humaines qui s'occupe de la sélection et le recrutement....) ^1(*)

I.4 De 1990 à nos jours 

Mondialisation des marchés, des transactions, de la technologie et du savoir humain avec le développement des technologies de l'information et de communication TIC, l'entreprise est appelé a s'ouvrir vers l'extérieur, elle doit s'adapter aux changements avec son facteur humain si elle veut survivre.

Cette période était marquée par les événements suivants :

Sur le plan économique

1. Crise des nouveaux pays industrialisé (Asie),

2. La configuration du monde autour de trois puissance économique l'Amérique, l'Europe, l'Asie.

3. Le développement du secteur des service et les PME,

4. Le développement des TIC,

5. Apparition de nouveaux mode de management TQM, certification ISO, excellence....

Sur le plan ressources humaines

1. Augmentation du taux de chômage,

2. De la gestion des ressources humaines à la gestion prévisionnels des ressources humaine et des compétences

3. L'utilisation de la technologie dans la gestion des carrières ( des logiciels spéciales GESOR ).

Les années 90 étaient marquées par l'apparition d'un nouveau mode de management intitulé le Knowledge management qui peut se traduire en français par le terme gestion des connaissances qui est un des thèmes de recherche qui se développe le plus rapidement dans le domaine des technologies de l'information. Le Knowledge management sera le sujet du deuxième chapitre.

A retenir

La gestion des ressources humaines GRH, est considérée comme une fonction transverse dans la mesure où tous les individus de l'entreprise sont concerné par ses actions, c'est la seule fonction de l'entreprise qui soit partagée, une difficulté à laquelle est soumise la fonction RH, c'est précisément de traiter des personnes de différentes cultures et cadres de références qui rend cette fonction très flexible dans une même organisation.

Durant ces dernières années ( 1980-1990 ) le terme de gestion du personnel a cédé la place de celui de la GRH, ou encore de la gestion stratégique des ressources humaines GRSH^1(*)

Pour certain nombre d'auteurs et de praticiens, ce changement d'appellation ne correspond à aucune véritable transformation du rôle ou des pratiques de la fonction RH, il s'agit d'un changement d'emballage ni plus ni moins, et qui que ce soit les modèles de la gestion des RH ils servent tous à réaliser les objectifs de l'organisation.

Le tableau 1, nous montre d'une façon résumé les différences entre la gestion du personnel et la gestion des ressources humaines.

Tableau 1 : différences entre Gestion du Personnel et Gestion des Ressources Humaines

Gestion du personnel	Gestion des ressources humaines
q Centré sur la gestion et le contrôle des subordonnés. q Ne concerne pas l'ensemble de l'encadrement. q Orientation sur les aspects technique. q Les personnes au sein de l'entreprise sont des coûts à minimiser.	q Management d'équipe et de la coopération. q Le partage de la fonction est une priorité nécessaire pour la coordination des ressources. q Orientation sur la culture et les aspects psychosociologique de l'organisation. q Les personnes sont des ressources à exploiter.

A une époque de changement, l'avenir appartient à

Ceux qui savent apprendre, ceux qui ont cessés

D'apprendre sont armés

Pour vivre dans un monde qui n'existe plus.

ERIC HOFFER

CHAPITRE 2 : De la gestion des ressources humaines au management des savoirs

Le changement organisationnel n'est pas en soi une question nouvelle, depuis que l'homme existe, il cherche à améliorer ses conditions de vie, il travail et il innove pour s'adapter à un environnement flexible en permanence.

Les nouvelles méthodes de travail qui viennent d'être évoquées sont inséparables aujourd'hui de l'adoption et de la diffusion rapide des systèmes et des technologies de l'information et de la communication TIC au sein de l'entreprise. Le développement et le renouveau de ces technologies durant ces dernières années influence considérablement le management des connaissances, au point de créer une confusion entre TIC et KM.

Les TIC, ont affecté tous les domaines de la vie, comme l'économie qui devient globale, de plus en plus immatérielle et de plus en plus constituée en réseaux ^1(*), respectant aux exigences de la mondialisation et de l'ouverture des marchés .

Le KM n'est pas un concept nouveau, en fait c'est une notion qui est dans l'air du temps depuis des centaines d'années, sauf que récemment le rôle de la connaissance a été théorisé et mis en pratique.

Dans ce chapitre, après un bref historique de l'émergence du concept du Knowledge management, nous allons donné une définition pluridisciplinaire.

I. Un bref historique

Le Knowledge management peut se transformé en français par le terme gestion des connaissances, la traduction du terme ne donne pas le vrai sens du Knowledge management car il s'agit de la capitalisation des savoirs et non plus de leurs gestion, par souci de simplicité et compte tenu que les travaux de recherche en matière du KM faisant références à des travaux Anglo-saxons nous utiliserons le terme Anglais par la suite.

Le KM devient un thème majeur, et une pratique de plus en plus courante pour les organisations publiques ou privées, car il rime avec les enjeux du nouveau contexte technologique et économique.

Beaucoup d'auteurs en matière d'économie et de management présentent le KM comme un phénomènes de mode apparu dans les années quatre-vingts dix, c'est à la fois vrais et faux ^1(*):

Figure 5 sommes des ouvrages en anglais publiés entre 1980-2003

0

200

400

600

80

82

84

86

88

90

92

94

96

98

01

03

Année

Somme des Ouvrages





Vrai : par ce que cette décennie a été marquée par l'apparition d'une littérature spécifiquement KM. La courbe ci dessus indique la progression des ouvrages publiés entre 1980 et 2003, référencés sur amazon.com et présentant l'expression Knowledge management dans leur titre, sujet ou mots clés.

Faux : parce que l'observation du développement de la pensée en matière de management des entreprises, montre que le concept de différenciation par le « capital connaissances » et la nécessité de gérer ce capital était déjà présentée depuis quelque temps dans les théories de l'organisation apprenantes^1(*) «  organizational learning » et de la vison systémique «  systemic thinking  ».

I.1 Les origines du concept

Aux Etats-Unis, la notion de KM proprement dit, apparaît en 1989 dans les journaux type « Harvard business review  ». la notion possède des antécédents dans l'idée « d'entreprise apprenante », ou dans les réflexions de Peter Drucker ( 1980 ), on pourrait lire dans le livre de Peter intitulé post capitalist society 1993 .

« More and more, the productivity of knowledge is going to become for a country, an industry or a company, the determining competitiveness factor, in the matter of knowledge, no country, no one in industry no one company has a natural advantage or disadvantage, the only advantage that it can ensure to itself is to be able to draw from the knowledge available to all than others are able to do ».^2(*)

en réalité le problème de la transmission des connaissances et de leurs capitalisation est aussi vieux que l'industrie elle même. Dans les années 1750 en France Trudaine avait monté un réseau d'experts chargés de sillonner l'Europe pour observer les méthodes de fabrication et les technologies, afin de reproduire ces secrets de fabrication sur le terrain national .

comme de nombreuses entreprises familiales, ont utilisés le Knowledge management en transmettant leur connaissance à leur enfants pour permettre à la génération suivante de prendre succession de l'entreprise.

L'organisation scientifique de travail OST, de Taylor si injustement décriée, visant en générale s'émancipe des aptitudes (ou inaptitudes) individuelles et utilisé celles - ci de façon la plus optimal possible.

Or, tous ces développements théoriques autour du savoir s'inspirent en grande partie, de la réussite de l'expérience Japonaise et particulièrement du KAIZEN, qu'il est considéré comme le début d'un véritable management du savoir et de la connaissance.

La qualité première version introduite au Japon par l'américain E.W.Deming ( 1970-1980), visant a partager la connaissance, a créer et a innover par les idées innovantes ( cercles de qualité ) .

Donc, on peut dire que le principe fondamentale du Knowledge management (le partage des connaissances) existe depuis toujours mais d'une façon mal structurée.

Dans les pays anglo-saxons, le concept du management des connaissances s'est développé à partir de 1994 et, c'est en 1996 que ce concept à commencer à se concrétiser.

En 1995, Nonaka et Takeuchi, publiaient un livre remarquable sur la formation des connaissances et son utilisation dans les entreprises Japonaise.

La même année Dorothy Leonard -Barton, publiait une étude sur le rôle des connaissances dans les entreprises de fabrication.

Dans le courant des l'année 1997, des postes de responsable de la gestion des connaissances et du capital intellectuel sont apparus dans de nombreuses entreprises Anglo-saxons.^1(*)

En résumé, il est tout à fait clair que le KM est une création Japonaise  (l'esprit KAIZEN) et une imitation Américano européenne.

II. L'expression Knowledge Management

L'expression Knowledge management est devenue une expression courante qui couvre des sens différents selon la perspective des personnes qui l'utilisent. Avant de défini cette notion il est important de faire la distinction entre : donnée, information, documentation et connaissances.

II. 1. Donnée

Sont des morceaux inorganisés d'informations qui peuvent être obtenus de sources primaires directement par des appareils de mesures ou des personnes ou par des sources secondaires (écrites), internes ou externes à l'organisation ^1(*)

II.2. L'information

L'information, c'est le regard qui l'on porte sur le monde, c'est une perception subjective.

L'information est l'un des pionniers en matière de définition du savoir et de sa mesure. L'information peut ne pas avoir de valeur, elle peut être une perle ou une ânerie ; si c'est le cas quand on l'a reçue, c'est trop tard .

II. 3. La documentation

la documentation c'est une trace matérielle objective d'informations enregistrée sur un support tangible, la documentation s'enregistre et se transmettre . Elle permet la traçabilité.

II. 4. La connaissance

C'est un concept difficile à définir avec précision, les philosophes l'ont étudié et ont essayé de la définir depuis des siècles.

Tony Brewer, d'un centre de la recherche Wont-Worth, définit la connaissance comme «  une information, de par son caractère à la fois généraliste et pertinent, facilite la prise de décision et l'action ».^1(*)

C'est une construction personnelle qui constitue la pensée originale de l'homme, elle repose sur un ensemble d'opération mentales, elle se construit .

Quel rapport entre information et connaissance ?

Peter Drucker nous disait dans son remarquable livre « the post capitalist society » For fifty years, information's technology has centered on data, the T in IT..., the now information's focus on the I...they ask : What is the meaning of information and its purpose ? ^2(*)

L'information ne fait pas la connaissance mais elle y contribue, car l'information n'à de réelle valeur stratégique que si elle est transformée en connaissance ( elle nourrit la connaissance ).

«Good information management, is the essential foundation to good knowledge management, the two go hand to hand»^3(*)

mais le Knowledge management ne peut pas se résumer à un regroupement structuré d'informations, capitalisé et gérer le savoir ce n'est pas rassembler des informations ( voir définition du KM ) dans des bases de données, ou bien des bibliothèques .

le KM sert à trouver une meilleurs méthode de capitalisation des connaissance ( a partir des informations filtrées et nettoyées pour créer de l'intelligence

Figure 6 : la pyramide de la connaissance

Données

Informations

Connaissance

Intelligences

Connaissance appliquées aux décisions

Information intégrée en contexte

Acter

Assimiler

Transcender

Faits non reliés entre eux

Données reliées entre elles

Source : Braward ( 1998 ) , trop de données , pas assez d'intelligence

www.ide-mag.com/veilleur.htm

Exemple :

Données : prix d'une action d'une société à la clôture des transactions.

Information : augmentation de 10% du prix de l'action d'une société sur une période d'une semaine.

Connaissances : intégration de la tendance du prix de l'action d'un portefeuille de placements.

Intelligence : évaluation pour une décision de vendre ou de conserver les actions d'une société dans un portefeuille de placement.

II.3.1 Les formes de la connaissance

Nonaka distingue deux types de connaissances ^1(*)

II.3.1.a Les connaissances explicites : se sont des connaissances transmissables dans un langage formel, elles sont capturées dans des bibliothèques, des archives et des bases de données.

II.3.1.b Les connaissances tacites : c'est l'ensembles des savoirs non répertoriés, connus le plus souvent de leurs seuls détenteurs, comme les savoirs accumulés par un employé au fil des années d'expérience sans pouvoir, dés le premier coup l'identifier.2

Traditionnellement, les entreprises se sont concentrées sur la connaissance explicite, et ont néglige l'importance de la connaissance . tacite cette tendance est en train de changer, on estime que seulement 10 à 20 % de l'information contenue dans une entreprise devient explicite et accessible depuis un ordinateur cela laisse 80 % de connaissance tacite dans la tête des employés.

Nonaka distingue alors quatre modes de conversion des connaissances, sur lesquels il fonde sa théorie de la création des connaissances dans l'organisation (apprentissage organisationnel).

Figure 7 : modes de création des connaissances d'après Nonaka

Connaissances

Explicites

Connaissances

Tacites

Externalisation

Combinaison

Socialisation

Internalisation

1. La socialisation : c'est la création de connaissances tacites à partir d'autre connaissance tacites, c'est un savoir acquis par l'observation et l'expérience dans le travail, l'échange de ce savoir se fait en général entre employés dans un circuit réduit et informel.

2. La combinaison (l'association) : c'est la création de connaissances explicites à partir de connaissances explicites, ce sont les différentes connaissances élaborées dans les documents officiels et communiquées aux responsables hiérarchiques. Le principe du Brainstorming repose sur le processus de combinaison.

3. L'externalisation (l'explicitation) : c'est la transformation des connaissances tacites en savoirs explicites qui seraient partagés. Le savoir tacite pourrait être une source d'innovation et de créativité.^1(*)

4. L'internalisation (l'intériorisation)  : c'est la conversion de connaissances explicites en connaissances tacites ( l'apprentissage ) . Lorsque l'employé utilise un savoir explicite ceci pourrait conduire un développement de son savoir implicite.

A retenir : la création des connaissances (capitalisation) dans une organisation intervient, quand les quatre modes de création des connaissances sont gérés au niveau organisationnel de façon à constituer un cycle continu, Nonaka préfère le qualifier de spirales du savoir.

Figure 8 : la spirale de la connaissance

Dialogue

Socialisation L'explicitation

(Savoir partagé) (Savoir conceptuel)

L'intériorisation L'association

(Savoir opérationnel) (Savoir systémique)

Liaisons

Entre

Opérations savoir

Explicite

Apprendre en faisant

II.4 Définition du KM :

L'économie d'aujourd'hui devient de plus en plus globale fondée sur le savoir et le développement des savoirs faire collectif. En effet , ce savoir doit être investi et réinvesti pour le développer en se basant sur une infrastructure constituée, des technologies de l'information et de communication TIC, et une culture d'organisation

La capitalisation des savoirs et le développement des compétences c'est justement l'objet du KM qui peut être définit :

1. «  KM is the process of linking your company's knowledge to your business strategy, designing knowledge-supportive organizational structures, and breeding knowledge professionals » ^1(*)

2. « KM is about adding actionable value to information by flirting, synthesizing and summarizing it and developing personal usage profiles to helps people get the kind of information they need to take action on »^2(*)

3. «It's the process of creating, capturing and using knowledge to enhance organizational performance, KM is most frequently a associated with two types of activities, one is to document and appropriate individuals, Knowledge and then disseminate it though such venues such as company wide date base, KM also includes activities that facilitate humans exchange using such tools as group ware, e-mail and the internet ».^3(*)

D'après ces quelque définitions, on peut dégager un certain nombre de dimensions importantes relatives à l'idée du KM, il s'agit d'une stratégie :

Ø Visant à structurer formellement le capital connaissance explicites et tacites d'une organisation.

Ø En lien avec les orientations stratégiques d'une organisation et ses besoins d'innovation et d'amélioration et de compétitivité.

Ø Soutenue par une infrastructure technologique et organisationnelle.

Ø Organisée autour de processus du KM (identifier, codifier, diffuser, partager, créer, etc...)

Ø Où l'humain est le premier lieu d'interaction et de création de connaissances.

Le KM constitue la colonne vertébrale autour de laquelle se cristallisent les réquisits de la nouvelle excellence (voir partie III), les entreprises qui l'emportent seront celles qui sauront fonder durablement leur avantages concurrentiel sur la meilleurs conjonction des intelligences, des savoirs et des compétences qu'elles agrègent, pour créer sans cesse une valeur ajoutée qui fasse la différence.

Management des connaissances et transfert des savoir-faire

Gestion et organisation des savoirs

Gestion des systèmes et protection et sécurisation

Gestion des systèmes d'informations

Gestion collective

Et individuelle des savoir-faire

Figure 8 : architecture des sources et des moyens d'un système de management des connaissances

Source : Jean-Yves BÜCK, le management des connaissances (mettre en oeuvre un projet de Knowledge management), Ed d'Organisation, 1993 ISBN : 2-7081-2283-5

A retenir :

Le KM est un mode d'exploitation et de valorisation du capital humain, qui est considéré comme un enjeu stratégique pour l'entreprise, à l'ère de la mondialisation et l'ouverture des marchés.

La capitalisation des savoirs (tacites et explicites), demande un contexte organisationnel favorable et des moyens disponible pour tous les membres de l'organisation qui permettra de favoriser l'apprentissage et le partage des connaissances.

A fin de mobiliser les connaissances d'une manière efficace et performante pour l'entreprise une politique de KM agit sur quatre leviers :

1. l'accès à l'information,

2. la gestion des compétences,

3. la capitalisation et le partage des retours d'expériences,

4. la compréhension de l'environnement de l'entreprise.

Figure 9 : périmètre du Knowledge management,

FORMATION

INNOVATION

VEILLE

GESTION DE

L'INFORMATION

Feuille d'information

Accès à

L'information

Collaboration

Gestion des compétences

Gestion

Des connaissances

Existantes

Capital humain

Capital

Informatique

Création de nouvelles

Connaissances

Support

Valeur ajoutée

Technologie

Management

Organisation



source Knowledge CONSULT

Chapitre 3 : Méthodes et outils du KM

A l'aube du 21 ^ème siècle, l'intelligence et l'innovation deviennent la source de création de la richesse et de la croissance économique, dans cette nouvelle perspective, l'entreprise se trouve devant une nouvelle logique d'affaire, qui est caractérisée par un mouvement des idées, de l'intelligence et de l'immatérialité.

Comme on vient de le voire précédemment, le savoir présent dans une organisation et complexe et multiforme (spirale de connaissances de Nonaka), le véritable défi qui est en face de l'entreprise actuellement, c'est de trouver les mécanismes, les outils et les méthodes de renouveler, de diffuser et partager des savoirs disponibles au sein de l'organisation à temps, autrement dit capitaliser toute sorte de connaissance et qui se soit son importance

(Knowledge it self is power ), car pour une entreprise qui se veut de classe mondiale, le KM devient un passage obligatoire pour la survie de l'entreprise .

Le développement d'une approche KM en entreprise dépend de trois facteurs clés : les processus, la technologie et la culture .

I . Méthodes du KM (processus)

Lorsqu `on fait une analyse croisée de divers ouvrages et articles portant sur le KM, on peut repérer un certain nombre de processus informationnels de KM, parmi les plus intéressant 

I.1 Le modèle de Jaspers 1(*) 

Créer

Découvrir

Capturer

Organiser

Maintenir

Disséminer

Chercher

Reformuler

(Optionnel)

Internaliser

Appliquer

Figure 10 : modèle de Jaspers du KM (1999)

Source : Rose DEING-KUNTZ, méthodes et outils pour la gestion des connaissances, Ed, Dunod

On peut ajouter une autre case dans le modèle de Jaspers, celle du partage qui joue un rôle déterminant dans la démarche KM.

I.2 Le modèle de Nonaka ( 1991)

Nonaka a formulé la démarche KM, au sein de l'organisation sous forme d'une chaîne de valorisation des connaissances qui se compose de sept étapes :

1. Faire le bilan des connaissances existantes,

2. Déterminer les connaissances requises,

3. Développer de nouvelles connaissances,

4. Allouer les connaissances,

5. Les appliquer,

6. Les maintenir,

7. Retirer les connaissances obsolètes.

Comme il y'à d'autre auteurs en matière du KM, définissent la démarche KM sous forme de quatre étapes :

1. Découvrir / acquérir,

2. Structurer / entreposer,

3. Diffuser / transférer,

4. Exploiter.

A titre d'illustration, on retiendra la typologie de DAVENPORT^1(*), un chef de file en matière de gestion des connaissances, qui met en évidence trois grandes catégories de processus ( la génération des savoirs, leur codification / coordination et leur transfert ). Aux quelles se rattachent des processus spécifiques eux même concrétisés par des activités sur le terrai

Génération

Codification

Entreposage

Diffusion

Transfert

Apprentissage collectif et synergie

Figure 11 : modèle de DAVENPORT du KM

I.3 Le KM c'est aussi favoriser la synergie entre les savoirs

Parmi les méthodes du KM, c'est favoriser la synergie et la cohérence entre les savoirs tacites et les savoirs explicites, partant de l'hypothèse de Nonaka, l'innovation s'inscrit dans la synergie des savoirs, et voilà un bon exemple de HP.

Eloge da la conversation chez Hp

Les conversations informelles du vendredi, initiées par Barbara WAUGH, directrice du personnel chez Hp en Californie ont produit des résultats étonnants. Un groupe de chercheurs s'y est découvert des intérêts communs pour un sujet presque inédit «  la chaleur dégagée par un ordinateur  », ils ont fini par organiser un forum qui a rassembler 65 personnes et a débouché sur la création d'un laboratoire consacré aux questions thermiques.

Leurs échanges ont permis la naissance d'une nouvelle technologique incorporée depuis à nos serveurs haut de gamme et, qui se traduit aujourd'hui par des centaines de millions de dollars en ventes supplémentaires.^1(*)

D'après l'expérience de HP, on remarque que les conversations informelles du vendredi ont favoriser la synergie et la cohérence entre les idées, les expériences, les trucs de travail, les Astuces autrement dit créer une base de connaissances pluridisciplinaires qui résulte, la création d'une nouvelle technologie.

On peut schématiser l'expérience de HP comme suit :

Une base de connaissances

(Tacites + explicites)

LES CONVERSATION DU VENDREDI

Problème

FORUM

Savoir académique

Astuces

Trucs de travail

Règlements

Lois

expériences

Une ou plusieurs résolutions probables

Analyse

Solution optimale (efficace)

Codification et classification dans les bases de connaissances

Exigences

clients

Schéma conçu par nos soins

Figure 11 : le processus du KM ( l'expérience de Hp )



Résultat : les conversations entre les membres de l'entreprise et le partage de leurs savoir-faire, favorisera l'esprit d'initiative et d'innovation, facteur clé de la réussite d'une démarche KM, qui permettent de :

1. capitaliser les savoirs existants,

2. Partager les savoirs ( tacites et explicites ),

3. Créer, innover d'autre pour survivre.

En passant de la compétence individuelle à la compétences collectives ( voir partie II), car l'enrichissement des connaissances d'un individu n'est performant que s'il est étendu à l'organisation toute entière, A cet égard les travaux de Nonaka et Takeuchi ( chapitre n° 2 ), nous donnent un éclairage très intéressant .

II. Le KM et la technologie

Technologie, voilà un mot qui a considérablement évolué, aujourd'hui, il recouvre un domaine très vaste, Jacques MARIN en donne la meilleure définition

« La technologie c'et l'art de mettre en oeuvre, dans un contexte local et dans un but précis :

Les sciences, les techniques et les règles générales qui peuvent entrer dans la conception des produits, les procédés de fabrication , les méthodes de gestion et de management, les systèmes d'informations...».¹(*)

La technologie est le premier « facilitateur » d'un Knowledge management efficace. Elle peut néanmoins en constituer simultanément le plus gros obstacle si elle n'est pas utilisée  correctement. Le développement du réseau Internet mondiale, du business et des réseaux Intranet a crée une opportunité de communication et d'échange de la connaissance instantanément. Le socle sur lequel le Knowledge Management repose est la technologie.

La technologie constitue le lien entre les hommes et les processus pour que ceux-ci puissent valoriser la connaissance de l'organisation.

II.1 Rôle des technologies de l'information et des communications TIC

L'organisation connaît depuis longtemps l'importance des savoirs humains simplement, il y'à que quelque années que les technologies de l'information et de communication TIC, permettent de transformer et de partager un flux d'informations .

Le développement intensif de ces technologies durant ces dernières années influence considérablement le management des savoirs au point de créer une confusion entre le KM et les TIC.

Les TIC sont devenues un nouveau élément de la production de plus en plus important pour la survie de l'entreprise, elles vont aider à la capitalisation et au partage des connaissances de l'entreprise, elles permettent notamment de s'affranchir des problèmes de temps et d'espace en fournissant un environnement facilitant les communications entre les individus.

Parmi les investissements stratégique de toutes les entreprises figurent désormais les investissements en systèmes d'informations ( en particulier un système de communication ), ils représentaient au début 2000 dans un pays comme les Etas-Unis¹(*) 60% du total investis en équipements de toutes sortes.

L'informatique et les telecommunications sont désormais au coeur de tous les métiers (le Marketing, le Commercial, la Production, la Finance....).

II.1.1 L' Internet phénomène du 21 éme siècle

Internet, moyen de communication global, a une portée universelle et permet une réduction drastique des coûts d'interaction entre les personnes éloignées, par exemple le coût d'une transaction bancaire peut être divisé par 10 (1.07 au guiche, 0.68 par téléphone et 0.10 par Internet . )

L'Internet est devenu un canal de ventes de plus en plus important pour une multitude d'affaires, ainsi pour Dell les ventes par ce canal sont passées de 4 % du total en 1997 à 30 % en 1999.

Après Microsoft et bien d'autres Jack Welsh, PDG de GE, a déclaré : Internet est notre priorité N° 1, N° 2 et N° 3.

II.1.2 L'Internet moteur du e-commerce

Le e-commerce crée des opportunités de pénétrer de nouveaux marchés sur le niveau mondial, avec l'Internet la commercialisation des produits se fait à temps et au moindre coûts.

Au début des années 2000, un nombre d'entreprise avaient établi des positions fortes sur le net, par exemple Amazon.com le leader dans le livre sur l'Internet, le site Amazon.com, vous informe en temps réel des parutions qui vous intéressent sur un thème choisi, vous fournit des critiques et opinions de lecteur, et peut vous dire ce que lisent en sus ceux qui ont le même livre que vous, ce qui est très utile pour connaître ce que lient les professionnel du même secteur que vous .

II.1.3 Les TIC, et la gestion des RH 

L'introduction des nouvelles technologies dans la gestion du personnel a longtemps dépassé le stade expérimental, il existe dans le monde actuellement 3000 serveurs Internet d'offre et de demande d'emploi, le leader américain Board, propose 5500 postes par an ¹(*).

De nombreux sites offrent aux entreprises la possibilité de mettre leurs offres de poste sous différentes formes d'annonces pour des prix moins élevés que les journaux et permettent à un grand nombre de personnes de visualiser les offres qui les intéressent.

Ces sites Web offres un support plus rapide à l'accès aux marchés de l'emploi et au moindre coût, mais augmentent en revanche le nombre de condidatures.

Les TIC, offres aux entreprises un système pour la gestion des RH, un processus informatisé qui englobe les informations en la matière, tel que l'administration générale du personnel, le plan de formation, la gestion des recrutement....ainsi que l'intranet qui facilitent l'accès à l'information à l'ensemble du personnel via l'Intranet on trouve par exemple :

§ La revue de presse,

§ Conventions collectives,

§ Modification de données administratives,

§ Dépôt de congés,

§ Catalogues de formation,

§ Formation et e-learning,

§ Bourses internes d'emplois,

§ Etc ...

II.2 Explorer la technologie pour partager les connaissances

Les TIC constituent, nous l'avons vu, non seulement un nouveau outil et un nouveau média mais aussi un moyen d'ouverture sur des ressources du monde entier qui a accompagné l'émergence d'un ensemble de concepts, tel que le e- learning, qui peut être définit comme le mariage du Multimédia (le sens, l'image, le texte) et l'Internet (la diffusion on line, l'interactivité). Le e-learning apparaît pour beaucoup comme le second souffle du marché des TIC.¹(*)

Pour l'entreprise le e-learning reçoit un accueil favorable, les arguments les plus fréquemment

Evoqués en faveur du e-learning sont :

· Des coûts de formation réduit (frais de déplacement, d'hébergement...).

· Le e-learning permet aussi de réduire le coût global de la formation en favorisant l'autoformation en ligne des individus de façon à concentrer l'apport du formateur aux domaines à plus forte valeur ajoutée (partage d'expériences, de vécus...).

· Le e-learning permet de dématérialiser le lieu de formation, d'assurer que le contenu de la formation, et le message transmis sont identique quelque soit le pays.

II.3 Rôle des TIC dans une démarche KM

L'entreprise trouve dans les TIC, en particulier dans l'Intranet, l'outil pour mener les projets KM, et consolider son existence en tant qu'entreprise apprenante EA, dans cette perspective elle s'interroge sur l'apport et l'efficacité de l'intranet en tant qu'outil par rapport au KM et dans le cadre de l'EA.

Les TIC favorisent le travail collaboratif et s'avèrent nécessaires pour contrer l'obsolescence des connaissances¹(*), car la compétitivité repose sur la capacité des firmes à collaborer et à s'organiser en réseau.^2(*)

Tableau n° : 02 les TIC instruments et outils du KM

Instruments	Fonction et usages
Bases de données	Permet d'archiver, de lier ou de rapprocher des données entre elles .
Moteurs de recherche	Permet d'indexer, de rechercher et de restituer des données essentiellement sous forme textuelle.
Systèmes de publications électroniques	Permet la distribution d'informations, dans un format digital ( message écrits sur les téléphones mobiles....)
Intranet	Donne accès à des informations, permet la distribution de logiciels . Permet la communication interne entre départements de l'organisation, entre salariés... Permet de planifier des activités.
Portail Web	Donne accès de l'information par la connexion prévue et organisée à des sites Web .
Systèmes de gestion documentaire	Permet de collecter, de mémoriser et de distribuer ce que l'organisation considère comme des objets de connaissance .
GroupeWare	Permet de faciliter le travail en groupe grâce à des applications comme le e-mail, les newsgroups, les vidéophones ou les chats.
Workflow	Permet de faciliter un processus de travail, par sa systématisation et son informatisation en totalité ou en partie. Autorise à générer des statistiques sur les étapes des processus de travail , à des fins de rationalisation et de contrôle .
CRM ( Customer Relationship Management )	Permet de travailler la qualité de la relation avec les clients dans le but de proposer des services supérieurs afin de les fidéliser. Concerne les clients finaux, les partenaires, les revendeurs ou tout autre groupe qui aurait besoin des informations ou des services d'une organisation donnée.
Entrepôt de données ( Data Warhousing )	Permet de centraliser en une base commune des données distribuées de façon disparate dans et en dehors de l'organisation. Constitue une aide à la prise de décisions.
Data mining	Permet de sélectionner, d'explorer et de mobiliser une grande quantité de données dans le but de découvrir des liens précédemment ignorés afin de mieux comprendre les attentes de clients à partir de leurs motivations et de leur comportement d'achat.

Sources : Charreire S, 2002 ( séminaire sur le KM , Université Paris XII )

III . Le KM est en fin favoriser une culture de partage 

Le maillage et la synergie des connaissances, demande un climat organisationnel favorable, qui facilite l'échange des idées et des savoir-faire, ainsi qu'une culture de partage car s'il n'existe pas une culture de confiance et de partage dans une organisation, il est extrêmement difficile de parler d'une démarche KM.

Il s'agit là de l'un des défis majeurs à relever lors de la mise en oeuvre d'un système formel du KM, comment amener les personnes, à partager ce qui fait leur succès individuel en vue d'enrichir les bases collectives de connaissances ???

L'Américain management association, a fait un sondage en 1998 auprès de 1051 répondants arrive à la même conclusion à la question «  quelle est la plus grande difficulté en gestion des connaissances ?  », celle qui obtient la plus fort taux ( 41% ), s'énonce comme suit :

«  convaincre les personnes de partager leurs savoirs  » .la plus difficile des cultures à implémenter, c'est celle du partage des connaissances, car cela demande de changer les attitudes liées à mon savoir est mon pouvoir, par un comportement ou le partage est apprécié et récompensé.

Pour pouvoir changer ces attitudes et passer à une culture où les connaissances se partage

( apprentissage collectif ), l'entreprise doit instaurer un concept organisationnel qui semble répondre à ce type de culture, c'est celui de l'organisation apprenante ( learning organization).

La leçon tirée de l'expérience de HP qu'on a déjà vu, c'est également le rôle qui joue l'organisation du travail dans la démarche KM, un rôle déterminant au regard de la synergie entre les connaissances tacites et explicites. Plus le travail est individualisé, moins il est rentable et bénéfique et moins la synergie est possible . et plus le travail est en réseau, en groupe, plus cette synergie peut prendre racine et plus la démarche KM atteint ses objectifs de capitalisation et de partage qui amène l'organisation vers l'amélioration continue et la proactivité.

Mark Koskenniemi des laboratoires Buck Man, disait

« If there is one lesson we have learned in all this sharing and learning work's is that the key piece of it is culture, culture, culture...we left that 90 percent in having the right culture »

La culture d'entreprise ce sont aussi les managers qui la font, car pour innover il faut d'abord accepter de se tromper (droit à l'erreur), selon Ivan Gavrilaff : la culture d'entreprise est crée, entretenue et développée par les hommes qui constituent l'entreprise.

Les managers ont donc le pouvoir et la responsabilité de donner l'impulsion nécessaire pour le faire évoluer vers une culture de partage et d'innovation. Il ajoute que tel comportement ne se décrète pas, il se travaille au quotidien en valorisant les idées de ses collaborateurs .¹(*)

Figure 12 : quatre valeurs à la base d'une culture organisationnelle favorisant le KM

PARTAGE

( désir de communiquer ses savoirs )

CONFIANCE

(Entre les personnes)

Conditions à l'expression des savoirs tacites

«  CARING »

Sollicitude et entraide entre les personnes

DROIT à l'erreur

Source : http://www.knowings.com/knowings/news.nsf

L'essentiel dans une bonne culture organisationnelle est que les solutions apportées aux problèmes soit partagées, pour que les mêmes problèmes ne doivent pas être résolus à nouveau lorsqu'ils réapparaissent.

La culture doit également inciter les salariés à admettre l'idée qu'il y'à un bénéfice tant pour l'organisation que pour l'individu à participer aux processus de partage de la connaissance .

A retenir 

Le KM est directement relié à la capacité d'une organisation à utiliser de manière effective ses ressources, en matière de connaissances avec le support de la technologie et une culture favorable d'organisation, dont la finalité est la capitalisation ( évolution ), le partage ( passer de l'intelligence individuelle à l'intelligence collective ) et la création ( l'innovation pour survivre ) de connaissances .

Conclusion de la première partie :

La mise en oeuvre d'un système KM s'appuie en Amont sur la capitalisation et la valorisation des connaissances des ressources humaines, et en Aval sur le développement de leurs savoir faire , car l'avantage compétitif repose sur les compétences et la capacité de se doter d'une organisation apprenante proactive et créatrice de la valeur.

Comment alors construire et développer le potentiel compétences ? c'est l'objet de la deuxième partie de ce travail .

Partie II : Rapport Knowledge Management : Management des compétences

1. Introduction

 

Dans une aciérie, le réglage du train de laminoir est devenu impossible depuis le départ prématuré de quelques vieux ouvriers.

Un atelier de fabrication de pièces automobiles est modernisé, l'automatisation est poussée à l'extrême, les rendements prévus en qualité des nouvelles pièces produites, sont très difficiles à atteindre, ils sont même inférieurs aux performances précédentes, avant que l'atelier soit modernisé .^1(*)

Pour quoi une connaissance particulière ou un changement technologique entraînent-ils un abaissement sensible de l'efficacité d'une organisation pouvant aller jusqu'à la remise en cause de sa pérennité ?

Comment fait l'entreprise pour garder et développer le savoir-faire de son personnel en s `adaptant aux changement ?

D'après le cas de l'aciérie et de l'atelier, le savoir et le savoir-faire humain prouvent encore une fois, le rôle qu'ils jouent dans le fonctionnement de l'entreprise d'une part et l'impact de la technologie ( changement ) sur ce savoir d'autre part.

La réponse des deux questions qu'on vient de les poser, devient plus facile maintenant, le lien étroit entre le savoir et la technologie et la compétence et le centre de gravité de la performance de l'entreprise.

En effet comment parler de la compétence, sans se référer à la connaissance (qu'il ne sait pas, ne sais plus faire ), et comment développer ce savoir en l'absence de la technologie ( le savoir obselète ne dure pas longtemps ) .

Cette deuxième partie sera consacrée à :

1. Définir les compétences.

2. Présenter les moyens et les outils de développement des compétences,

3. Construire les compétences collectives.

CHAPITRE 4 : Définition et types de compétences

Il est devenu de plus en plus clair que l'économie du XXI^ème siècle est caractérisée par une offre potentielle bien supérieur à la demande , avec un taux de compétitivité immaîtrisable, et une complexité^*(*) croissante des situations .

Dans cette perspective, l'entreprise se trouve face aux défis de la veille technologique et économique, elle cherche à trouver les moyens pour exploiter à l'extrême un gisements de savoir qu'elle détient, à le développer pour créer d'autre savoirs plus performants, car l'innovation repose sur les compétences qui font la différence .

I . la philosophie de la compétence

La définition de la compétence a longtemps été instable, c'est un concept multidisciplinaire, qui est largement utilisé en plusieurs sciences ( psychologie, ergonomie^*(*), linguistique, science de l'éducation, droit, économie, sociologie...), et qui a plus d'une cinquantaine de définitions qu'il le qualifier comme un « mot-valise ». Heinz Von FOERSTER disait que la compétence est un caméléon conceptuel.

Pour cette raison le terme de la compétence mérite d'être défini avec clarté et d'être nettement différencié de concepts voisins, comme aptitudes, savoir faire, intelligence, connaissance acquis, et plus précisément de celui de la qualification car les deux notions ont fait l'objet de grandes débats entre les promoteurs de la compétences et ceux de la qualification sur le sujets de la rupture ou de continuité entre elles.

I.1 Les origines du concept

I.1.A. Etymologiquement : compétence vient du mot latin Compétentia qui signifie : se rencontrer au même point, répondre à, s'accorder avec .Au sens le plus large : le terme désignait à l'origine «  une aptitude reconnue légalement à une autorité publique de faire tel ou tel acte dans des condition déterminées » 1(*)

depuis la fin du XVII^ème , la compétence désigne, par extension « une connaissance approfondie, reconnue qui confère le droit de juger où de décider en certaines matières »^2(*)

I.1.B Evolution historique du concept

Dans les années 1970, la notion de compétence a commencé à surgir, au sein des débats entre les partenaires sociaux ( demande de prise en compte des compétences individuelles dans l'obtention des performances ).

Cette montée en première ligne de la compétence s'est accentuée dans la décennie 1980, pour culminer en 1990.^1(*)

Au milieu des années 1990, le concept devient l'objet de tous les débats et conférences, répondant aux nouvelles exigences de la compétitivité, dans tel contexte la mise en oeuvre de compétences individuelles devenait essentielle.

En France le concept a été importé par le biais des recherches en science de l'éducation et en ergonomie cognitive (psychologie industrielle).

Dans les pays en voie de développement, notamment en Algérie la notion prend ses racines en 1970, peu de temps après l'accès à l'indépendance, le gouvernement Algérien a mit en place les instituts de technologies ou des écoles d'ingénieurs dont les missions étaient de former dans un délai rapide des cadres moyens, des techniciens supérieur, des ingénieurs, pour répondre aux besoins du marché du travail à cette époque.

I.2. De la qualification à la compétence

Comme on a déjà cité en exergue de ce chapitre, la notion de compétence et multiforme et pluridisciplinaire, elle a une grande relation avec la notion de la qualification selon certains auteurs.

Ewan OIRY^2(*), trouve qu'il n'est pas possible de parler de passage de la qualification à la compétence comme d'une rupture généralisée, selon lui, c'est seulement le contexte où émergent de nouvelles logiques d'organisations, logiques qui cherchent à mieux tirer part de « l'intelligence humaines » pour permettre aux entreprises d'être plus compétitives face à des concurrences accrues et renouvelées.

Tandis que, le BOTERF signale que la notion de compétence n'a pris de l'importance qu'à partir des années 1970, c'est à partir de cette époque qu'elle a commencé à se substituer progressivement à la notion de la qualification, il note au passage que la notion de la qualification et son importance sociales ont elles-mêmes leur histoire, elles ont donné lieu en leur temps, au même type de débats que celui aujourd'hui concernant le concept de la compétence.

I.2.A Rupture ou continuité ?

Après une analyse comparative des deux concepts (qualification et compétence), Ewan OIRY montre qu'il existe de grandes continuités entre les univers de la qualification et ceux de la compétence.

La notion de qualification est née, dans un contexte économique différent à celui des années 2000, elle a passer quand à elle par des étapes.

Avant 1975 : la qualification était rattachée directement au poste, et non à l'individu, le BIT

(bureau international du travail ), a définit la qualification comme une méthode permettant de déterminer et de comparer les exigences que l'exécution normale d'un certain travail impose à un travailleur ordinaire, sans tenir compte des capacités ou du rendement de celui-ci, la qualification du travail concerne le poste et non le trvailleur.^1(*)

Il est nécessaire de rappeler que :

1. L'emploi : est un ensemble de taches aux caractéristiques semblables.

2. Taches : un des éléments constitutifs du travail à accomplir par un individu.

3. Fonction : une série de taches apparentés.

4. Poste de travail : un ensemble des taches et responsabilités exécutées par un individu.

5. Qualification salariale : qualification officiellement portée sur le bulletin de paye, qui peut avoir des rapports plus ou moins étroits avec la qualification de l'emploi ou la qualification de l'individu selon l'état du rapport de force entre employeurs et salariés principalement.

Après le 21 juillet 1975, un accord national sur les classifications dans la Métallurgie a été conclu en France, dans lequel l'union des industries Métallurgiques et minière spécifiait que la «  hiérarchie de salariés découle de la hiérarchie des emplois aux quels, ils sont affectés, on ne saurait prétendre qu'une classification hiérarchise directement des personnes en fonction de leurs seuls aptitudes », c'est à partir de cet événement que s'introduit une prise en compte de la façon dont l'emploi est exercé par leurs titulaires, et le terme de qualification se rapproche à l'individu, pour désigner la façon dont il se situe en regard du poste auquel il est affecté.

Dans ce cadre la documentation Française en 1978 a proposée deux types de la qualification du travail :

v La qualification d'un individu résultante des savoir-faire et connaissances acquises, soit par la formation soit par l'expérience professionnelle.

v La qualification d'un emploi , savoir-faire et connaissances nécessaire pour occuper un poste de travail .

Un salarié est qualifié pour occuper un poste de défini, doit avoir selon le MEDEF, « les capacités potentielles, autrement dit un socle de savoir, savoir -faire et comportements professionnels reconnus utiles et valorisés par une profession ».

La fin des années 1970 et début des années 1980, les prémices du mouvement de mondialisation, une période transitoire dans l'histoire de l'humanité, Michel CROZIER , préfère la présenter comme l'ère post-industriel, qui est marqué par l'émergence d'une nouvelles logique, une logique qui est fondée sur l'innovation permanente, la capacité d'innovation dans la technique et dans le rapport au client remplace désormais la rationalisation et les économies d'échelle comme force d'entraînement de l'économie. ^1(*)

Dans cette conjoncture économique difficile et incertaine, la ressource humaine devient de plus en plus fondamentales, autour de laquelle s'ordonnent toutes les autres ressources.

En ce même temps, l'organisation du monde du travail, avait été ajustée au monde de production de masse s'interroge pour se repositionner face à ce mouvement technologique, qui a créer des nouveaux modes d'organisation du travail, il y'à eu des styles de vie, dans les besoins et les valeurs de la main-d'oeuvre, les exigences d'un environnement en mutation nécessitent des systèmes et des structures bien plus souples que les structures et systèmes bureaucratiques^2(*) .

A partir de 1990, l'ère de la nouvelle économie, comme la nomme certain auteurs en matière d'économie et du management, la société industrielle que nous avions tant critiquée est entrain de s'effacer graduellement, relève Michel CROZIER dans son ouvrage, elle est placer par de nouveaux secteurs, gisement de la richesse tel que les services..., l'industrie perd prés de 100 000 emplois par an soit 1.5% de son effectif, s'il s'agit uniquement des ouvriers, la perte et beaucoup plus forte, puisqu'elle est estimée à 2.5 % par an .^3(*)

Au delà de cette période, les dires des experts commencent à s'interroger sur les spécificité du concept de compétence .

Guy LE BOTERF signal, que le nouvelle économie exige une conception nouvelles de productivité, celle -ci tend à prendre la signification de «  performance globale », un tel point de vue conduit à considérer l'entreprise non plus comme un simple portefeuille d'affaires à gérer mais comme un portefeuille de compétence à valoriser .^2(*)

Après ce retracement historique des deux notions, on constate qui n'est pas possible de parler de la compétence comme une notion complètement différente et qui s'opposent point par point de la qualification.

Certes il y'à des antagonistes entre les deux concepts, ( la compétence est un attribut de l'individu alors que la qualification est un attribut du poste ), mais ç'a n'empêche pas de dire que la notion de la compétence complète celle de la qualification, d'ailleurs quelqu'un compétent, c'est quelqu'un qui a des qualités requises pour exécuter un travail ( qualifier ) .

Les nouvelles exigences de compétitivité mettent en cause la notion de qualification, l'entreprise du troisième millénaire a besoin beaucoup de compétences des professionnels que de leur qualification.

I.3. Quelque définitions de la compétence

A l'origine, la compétence est un concept utilisé par les psychologues, les bases conceptuelles de la compétence sont issues de recherches en psychologie différentielle menées dans les organisations industrielles aux Etats-Unis, l'objectif des chercheurs était d'identifier les paramètres influençant de manière significative les performances dans le travail chez les individus .

I.3.A. La compétence chez les psychologues

White ( 1953 ), définit la compétence comme la capacité d'un organisme à interagir de manière efficace avec son environnement, l'accumulation d'expériences génère chez les individus un sentiment de compétence .

Ces travaux ont rencontrés un double écho :

Dans le monde professionnel : la sélection des nouvelles recrues se passe sur la base de leurs qualité professionnelle ( leur savoir qui est reconnue par le diplôme ) , et sur leurs qualité personnelle, comme leur sentiment de compétence .

Dans le monde universitaire : la prédiction d'une performance futur à partir de l'identification de certaines qualités personnelles permettait de ne plus baser les admissions universitaires sur le seul critère des diplômes, car ceux-ci défavorisent certaines catégories de la population, et pour élargir l'accès aux universités à un public plus grand, à une époque où s'absentaient la main d'oeuvre qualifiées .

I.3.B Les sciences de l'éducation et de la formation

Selon les auteurs de cette science, la compétence est un système de connaissances qui permettra d'engendrer l'activité répondant aux exigences d'une certaines classe de situations, or la connaissance est une structure cognitive dynamique dans laquelle différents savoir peuvent être distingués ( on se repère ici aux travaux de Nonaka ).

La compétence chez les pédagogues c'est la connaissance avec ses différentes formes .

I.3.C L'ergonomie cognitive

Pour l'ergonomie, la définition de la compétence est différentes mais elle complète les définitions présentées au préalable.

Montmollin, définit la compétence comme un ensemble stabilisées de savoir et de savoir-faire, de conduites types, de procédures standards, de type et de raisonnement que l'on peut mettre en oeuvre sans apprentissage nouveau (1989) .

C'est un ensemble de connaissances, de capacité, d'actions et de comportements structurés en fonction d'un but et dans un type de situations données (Gilbert, Parlier 1992, Parlier 1994)^1(*)

I.3.D Autres définitions

Sérieyx ( 1994 ), constate dans son ouvrage, l'effet Gulliver que les diplômes n'égalent surtout pas compétences, il remarque «  la prise perversion de la diplomaties c'est de pousser

à croire qu'une somme de « savoir » ingurgités rend «  capable de », donne «  droit à », assure la «  prééminence sur », garanti un professionnalisme , une compétence » .

Pour cet auteur, en aucun cas, accumuler les strates de connaissances, ne correspond à la détention de compétences.

Apprendre des connaissances ne suffit pas à les appliquer dans une situation donnée savoir les appliquer ne veut pas dire qu'on ait les moyens ou la volonté de la faire .^1(*)

Michet GODET, affirme dans un articles intitulé «  la maladie des diplômes », que la compétence c'est aussi la capacité de se former soi - même, de former les autre et de les animer pour résoudre les problèmes. C'est un savoir faire savoir .

Le MEDEF (1999), la compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements s'exerçant dans un contexte précis, elle se constate lors de sa mise en oeuvre en situation professionnelle à partir de la quelle elle est validable c'est donc à l'entreprise qu'il appartient de le repéré, de l'évaluer, de la valider et de la faire évoluer.

M.Montmollin, définit la compétence comme un ensemble stabilisés de savoirs et de savoir -faire et de conduite-types, de procédures standards, de types de raisonnement, que l'ont peut mettre en oeuvre sans apprentissage nouveau.

Claude FLÜCK, la compétence est la combinaison de savoirs, de pratiques et de comportements professionnels permettant de faire face à des situations professionnelles

évolutives ^2(*)

Yvon Minvielle et Henri Vacquin , la compétence c'est une disposition à agir .

Répertoire opérationnel des métiers et des emplois (ROME), la compétence est un ensemble de savoirs, de savoir-faire et de savoir être qui sont manifestés dans l'exercice d'un emploi / métier dans une situation d'activités donnée.

N.Mondon, les compétences, entendues comme savoir mobiliser des connaissances ou des qualités pour faire face à un problèmes donné .

C. Lévy, Le Boyer, la compétence c'est la mise en oeuvre intégrée d'aptitudes, de traits de personnalité, et aussi de connaissances acquises, pour mener à bien une mission complexe dans le cadre de l'entreprise qui en a chargé l'individu, et dans l'esprit de ses stratégies et de sa culture .

Le BOTERF, compétence c'est un savoir agir reconnu, il précise que toute compétence, pour exister suppose un jugement d'autrui.^1(*)

Le BOTERF, savoir agir avec pertinence dans un contexte particulier .^2(*)

Nadine JOLIS, fait ressortir la définition suivante :

La compétence est un potentiel à agir moyennant, ajustements et développements, dans un métier à venir .^3(*)

La lecture de ses définitions, permet de relever les constats suivants :

D'abord, chaque auteur a définit la compétence de la manière qui lui convient, suivant bien évidemment son approche scientifique, méthodologique et conceptuelle.

Ensuite, tous les auteurs ont présenté le savoir comme le socle sur lequel se base la compétence.

Par ailleurs, certain auteurs trouvent qu'il ne suffit pas d'avoir des strates de savoirs pour agir avec compétence, tandis que d'autre, citent que la compétence n'existe pas son jugement d'autrui, autrement dit, elle ne peut être définit que dans une situation précise ( résolution de problème ), qui peut se traduire par une performance. ( la performance est le résultat tangible de la compétence, qui n'est pas notre intention dans ce chapitre, c'est un sujet sur lequel nous reviendrons à propos du thème ( relation compétence / performance ) .

La question qui se pose maintenant : quelles est la définition parmi les définitions présentées, la plus proche du concept de la compétence ? Et quel concept de compétence a l'entreprise besoin à l'aube du troisième millénaire ?

Le BOTERF, trouve que la cause principale de tous ces débats sur la compétence est le besoin des entreprises de donner un nouveau contenu au concept de compétence, pour répondre aux nouvelles logiques économiques.

La compétence actuelle est en face un défi majeur, celui de la révolution économique et de la veille technologique, elle a besoin d'une méthode bien défini de gestion et de développement permanent des compétences.

La notion de compétence, est flexible, il ne suffit pas de la considérer comme une somme de savoir, alors qu'il s'agit d'une combinatoire ou chaque élément se modifié en fonction de caractéristique de ceux auquel il s'associé.^1(*)

Les nouvelles organisations du travail (style participatif, structure matricielle...), et les défis de la compétitivité, bousculent la notion de la compétence. Dans un tel contexte, la survie des organisations repose sur les compétences collectives sur leur polyvalence, leur esprit d'initiative et de créativité. Ces compétences s'acquièrent par des apprentissage et des plans de formations permanents.

Guy LE BOTERF, considère que le concept de la compétence évolue en fonction d'un curseur se déplaçant entre deux pôles.

Le pôle des situations de travail qui est caractérisé par la répétition, le routinier, le simple, l'exécution des consignes, la prescription stricte.

Le pôle des situations caractérisées par l'affrontement aux aléas, l'innovation, la complexité, la prise d'initiative, la prescription ouverte.

Figure 13 : le curseur de la compétence

- Exécution

- Exigence

Uni dimensionnel

Technique)

- Répétition

- Simplicité

- Initiative

- Exigences pluridimensionnelle (techniques, économiques, qualité, relationnelles ....)

- Innovation

Complexité

Etre compétent

Etre

Compétent

Savoir - faire

(Exécuter une opération prescrite) .

Savoir - agir

(Gérer des situations complexes et évènementielles, prendre des initiatives, faire face à des évènements, coopérer...)

Source : Le BOTERF Conseil, opcit, p : 64

Lorsque le curseur de la compétence se trouve proche des situations à prescription stricte, être compétent se limite à « savoir-faire ».

Lorsque le curseur de la compétence est voisin du pole marqué par une expression ouverte, être compétent signifie plutôt savoir -agir et réagir, c'est-à-dire «  savoir quoi faire », et « quand  ». Face aux imprévus et aux aléas, face à la complexité des systèmes.

La compétence est un savoir faire en situation de travail ou bien un savoir agir en situation de travail.

I.4 Les constituants de la compétence

La compétence c'est un ensemble de savoirs qui sont mise en oeuvre pour répondre à une situation de travail , le tableau ci dessous résume les différentes composantes de la compétence :

Tableau n ° : 02 les constituants de la compétence

Les constituants de la compétence	Rôles associés
Connaissances théoriques	- Savoir comprendre - Savoir interpréter.
Connaissances sur l'environnement	- Savoir adapter. - Savoir agir sur mesure .
Savoir-faire opérationnels	- Savoir procéder. - Savoir opérer.
Savoir-faire sociaux ou relationnels	- Savoir coopérer. - Savoir se comporter. - Savoir traiter l'information .
Savoir-faire cognitifs	- Savoir raisonner. - Savoir designer ce que l'on fait. - Savoir apprendre et faire apprendre .
Ressources émotionnelles	- Ressentir une situation - Avoir de l'instinct
Ressources physiologiques	- Gérer son énergie - Supporter la pression - Réagir au stress.

Source : Le BOTERF Conseil

I.4.A Caractéristiques de la compétence

- La compétence est individuelle, elle correspond à une caractéristique de l'individu qui lui permet d'être performant.

- La compétence est hétérogène, elle est composée d'éléments formels ou formalisables mais aussi d'attitudes et de comportements qui sont difficilement objectivables.

- La compétence est contextualisée, finalisée, la compétence ne peut être définie que dans une situation précise, il n'existe pas de compétence détachée de l'action.

- La compétence est dynamique, les différents éléments de la compétence se développent dans une confrontation à l'action, elle-ci est donc en permanence adaptée au contexte dans lequel vit l'individu qui la possède^1(*) .

- La compétence a une valeur forte aux yeux du client, et représente donc un avantage de poids.

- Elle est sans équivalent sur le marché, ou l'entreprise manifeste sur ce point un niveau nettement supérieur à ses concurrents.

- Elle est élastique, c'est à dire qu'elle est capable de générer des produit et des services entièrement nouveaux.

II. Classification des compétences

Différentes type de compétences ont été distingués, individuelles, collectives, d'entreprise et du dirigeant......, on distingue trois modes de classification des compétences :

II.1 Selon l'ampleur de la compétence :

On distingue deux type de compétences :

II.1.A La compétence individuelle :

- C'est une mise en situation : elle n'a de sens que par rapport à l'action ; elle n'existe que dans la mise en oeuvre.

- Elle est de nature contingente par rapport à une situation de travail, être compétent implique d'avoir démontré et une capacité à faire et la possession de connaissances, pour atteindre un objectif : c'est un savoir agir,

- C'est une construction permanente et originale : la personne sélectionne des compétences

( savoir, savoir-faire, savoir être ) acquises antérieurement pour les adapter à la situation ;

- Elle est de nature combinatoire et structurée,

- Elle s'acquièrent par un processus d'apprentissage guidé (formation initiale ou continue ou par l'action).

- Elle prend naissance à la suite d'une reconnaissance par d'autres, il ne suffit pas de se déclarer compétent pour l'être.

- Elle possède une face cachée, ce qui est visible est constitué par les capacités, les savoirs, les attitudes, le savoir être, le rôle social, mais les traits de caractère, la motivation, les valeurs et quelque fois une partie des savoirs sont cachés .

- Elle a une utilité économique, aussi bien pour l'employeur que pour l'employé.

II.1.B Les compétences collective

Les performances professionnelles d'une entreprise, sont les résultats d'un groupement homogène des compétences individuelles, d'une synergie, d'une combinaison pertinent de savoir, de savoir faire et de savoir agir et réagir.

Le développement des compétences collectives tend à devenir une préoccupation croissante des entreprises et des organisations, cette émergence n'est pas due au hasard .

Le tableau ci-contre en résume les principaux facteurs explicatifs.

Tableau n° : 03 les principaux facteurs explicatifs de la compétence collective

q l'organisation du travail en équipe (équipes polyvalentes, équipe système, équipe chantiers / modules de service........

q les projets et les processus transversaux

q le travail en réseau

q la co-traitance et le partenariat

q les recentrages des entreprises et des organisations sur leur métiers .

- La combinaison des compétences individuelles peuvent constituer un avantage compétitif car les combinaisons sont difficiles à copier par les concurrents,

- La compétence collective émerge à partir de la coopération et de la synergie existante entre les compétences individuelles, on les reconnaître dans des situations différentes,

- Lors d'une analyse d'un problèmes opérationnel ( un dysfonctionnement ),

- Négociation d'un contrat, d'un projet,

- Le savoir apprendre collective (l'esprit de partage), de l'expérience, des astuces, des vécus .

Exemple : l'analyse d'un problème au sein de l'entreprise, passe par des étapes commençant par l'identification de la situation :

Trouver la cause choisir un mode d'action mettre en oeuvre .

Définir le problème fixer des objectifs prévoir les problèmes potentiels .

Formuler les causes possibles fixer des objectifs prévoir les problèmes potentiels .

Formuler les causes possibles considérer les options se servir des actions préventives .

Tester les causes pour envisager les conséquences négatives définir des actions de secours .

Cette méthode qui a été fondé par Kepner.Tregoe (1974) et qui est largement utilisé dans les entreprises, et qui a prouver son efficacité par ses meilleurs résultats, elle permet de trouver la cause réelle d'une situation problématique, avec la collaboration de tous le personnel ( selon le degré de gravité du problème), c'est une démarche humaine au premier lieu, ses résultats, dépend beaucoup de la compétence collective ( la synergie et la combinaison des compétences individuelles .).

La qualité des fonctionnement collectifs permet de passer des compétences collective à l'intelligence collective qui peut être définie comme les capacités sociales d'un ensemble ou d'un groupe des comportements positifs pour assurer la performance .

L'intelligence collective repose sur les dynamique sociales et humaines, c'est à dire ce qui permet à une organisation d'être en équilibre de fonctionnement peut être performante.^1(*)

La compétence collective se rassemble à une volée ( un groupe d'oiseaux qui volent ensemble ), les études ont prouvés que le clan des oiseaux construit dans le ciel une force qui est le résultat de l'union de leur effort individuelle .

La compétence, tant individuelles que collectives, se construisent et s'éprouvent dans l'activité de travail.

II.2 Selon la nature de compétence

Les sociologues trouvent qu'il y'à environ 20 compétences, classées dans cinq famille comme le montre le tableau n ° 04 :

Tableau n° 04 : la classification de la compétence selon sa nature

Efficacité personnelle	- Maîtrise de soi - La confiance en soi - Adhésion à l'entreprise - Adaptabilité et souplesse
L'expertise	- Raisonnement analytique - Conceptualisation.
La réalisation	- Curiosité intellectuelle - La rigueur (l'initiative et l'anticipation) - L'innovation - Accomplissement
L'influence	- La compréhension des autres - Orientation service client - Influence et impact - Le sens politique - Le développement de son réseau.
Le management	- L'usage de l'autorité - Coopération service d'équipe - Développement des autre - La conduite d'un groupe (coaching) - Le leadership.

II.3 Selon la fonction occupée 

On distingue trois type de compétences :

II.3.A La compétence technique

Les compétence technique sont constitutives des métiers en tant que tels, elles se subdivisent en trois grandes en trois grandes catégories, les connaissances, les méthodes et le savoir faire .

Elles suppose la compréhension des connaissances, pertinente à un domaine professionnel précis (la chirurgie, la mécanique, la finance...).

La compétence technique = connaissances + méthodes + savoir faire .

Les connaissances : constituent la base ( qui ne sait pas, ne sait plus ), sans laquelle l'individu ne peut pas travailler, elles regroupent les connaissances liés au métier lui même, aux client

( ses exigences , ses attentes, son comportement.....), et à l'environnement de travail ( les concurrents, la technologie, le contexte économique ......).

Les méthodes : Kurt LEWIN disait «  rien n'est plus pratique qu'une bonne théorie... », Dans la vie quotidienne de l'entreprise rien n'est plus performant qu'une méthode bien définie.

Une bonne méthode d'analyse, c'est la première manière d'aborder le métier, elle permet à l'individu de bien maîtriser son travail.

La méthode c'est la discipline, l'ordre, la rigueur, l'organisation.

Le savoir faire : c'est le fruit des vécus et de ce qui est dénommé « expérience », il s'agit de l'expérience professionnelle qui est acquis par l'apprentissage, la formation, c'est à dire une expérience organisée.

En fait, le vécu n'est pas seulement professionnelle, il est aussi acquis au fil des années, l'analyse des évènements vécus permet de saisir et d'en tirer des leçons pour soi-même, qui contribue en parallèle au développement de l'efficacité personnelle.

La compétence technique c'est la mieux connus, et c'est celle que l'on exige du plus grand nombre.

Remarque : c'est aux niveaux inférieurs que son importance est le plus considérable, au sommet de la hiérarchie, la compétence technique peut même être presque inexistante.

II.3.B La compétence humaine

C'est l'aptitude du responsable à travailler efficacement en tant que membre d'un groupe, elle a trait au comportement de l'individu, dans ses rapport avec ses supérieurs, ses pairs et ses subordonnés.^1(*)

Elle traduit la capacité à comprendre ce que les autres veulent dire dans leurs paroles et comportements.

Compétence humaine = savoir + savoir être

Le savoir être : c'est un savoir inné (la personnalité d'une personne) + l'ensemble de connaissances acquises par l'expérience de la vie et l'initiative personnelles, qui déterminent ses différents comportements sociaux et professionnels.

Pour l'entreprise le savoir être regroupe la personnalité de l'entreprise, sa culture et son identité acquise au fil des années.

Remarque : cette compétence est essentielle à tous les niveaux, elle est plus importante chez les gens qui ont de contacts directs, (les cadres et leurs collaborateurs).

A mesure que l'on monte dans la hiérarchie, le besoin de compétence humaine ne diminue aussi jamais de manière absolue.

II.3.C La compétence conceptuelle

Elle suppose la reconnaissance des interdépendances des différentes fonctions de l'organisation, et la capacité de prévoir les relations de l'entreprise avec les environnements : politique, sociale, économique de l'entreprise, cette compétence s'exprime aussi dans la manière dont le dirigeant conçoit le sens dans lequel l'entreprise doit se développer et développer les objectifs et politiques de l'entreprise.

Cette compétence devient de plus en plus importante à mesure que les responsabilités augmentent.

An niveau supérieur, cette compétence devient l'aptitude la plus importante de toutes.

Compétence conceptuelle = savoir + savoir devenir

Le savoir devenir = c'est la capacité à devenir, à reconnaître par l'intuition, qui est le résultat d'une expérience personnelle et professionnelle avérée.

III .De la compétence au professionnalisme

La construction des compétences et leur développement, vise à développer le professionnalisme des acteurs au sein d'une organisation, c'est le passage de l'individu du stade de l'homme du métier au professionnel.

La professionnalité c'est un ensemble des compétences reconnus socialement comme caractérisant une profession.^1(*)

Le professionnel conjugue trois dimensions :

1. La maîtrise complète du métier (la compétence métier), elle demande toutes les compétences nécessaires pour exercer un métier donné avec performance, on parle de la compétence technique, méthode de travail....)

2. La capacité d'adaptation envisagée au sens large du terme, à savoir l'adaptation à l'évolution de son métier, à l'environnement et l'auto adaptation, car la créativité et de l'innovation doit passer d'abord par la confrontation de la complexité ; c'est faire face à l'imprévu, il s'agit d'une flexibilité du savoir et du savoir faire, avoir les réponses et les solutions dans l'instant, au moment ou les situations existent , Cette manière de trouver les résolutions est le résultat pertinent d'un développement durable d'un ensemble de compétences .

3. La dynamique personnelle, la responsabilité assumée, cette dernière dimension est liée à la personnalité et les propres ressources de chacun (la capacité de guider un groupe, de trouver des solutions pour les clients.....).

III.1 Les caractères du professionnel

Guy LE BOTERF, a défini le professionnel comme celui qui sait gérer des situations professionnelles complexes.

§ Le professionnel est l'homme de la situation, c'est quelqu'un qui a une capacité a agir avec pertinence.

§ Le professionnel est celui qui non seulement est capable d'agir avec pertinence dans une situation particulière mais qui également comprend pourquoi et comment il agit.

§ Le professionnel fait ses preuves dans l'action, il a le savoir combiner les ressources personnelles et autre, et les mobiliser dans le contexte.

§ Le professionnel crée de nouvelles solutions, par le savoir repérer, savoir prendre de recul...

§ Le professionnel tire les leçons de l'expérience et les transformer en une nouvelle connaissance, c'est quelqu'un qui a la capacité de passer de l'expérience au savoir.

§ Le professionnel habite son domaine de compétence et fait corps avec lui, il s'agit d'un savoir s'engager, prendre des risques......

§ Le professionnel est la personne à qui un commanditaire ou un destinataire peut faire confiance pour qu'il prenne l'initiative de fournir des réponses pertinentes dans une situation problème et qui ne laisse rien échapper d'important.^1(*)

A retenir

La compétence devient un sujet d'une exigeante actualité tous le monde parle de la compétence comme la vrai richesse des nations à l'aube du troisième millénaire.

La notion de la compétence est complexe vu le nombre important de définitions proposées par les auteurs en matière des sciences humaines d'une part, et vu le nombre important de compétences et d'individus à gérer en entreprise d'une autre part .

Une première observation conduit à différencier la notion de la compétence des notions voisines ( savoir, savoir faire, qualification...), en effet parler des savoirs et des savoirs faire utilisés et produits par l'entreprise ne préjuge pas de la façon dont ces connaissances sont mises en oeuvre au quotidien, dans des situations opérationnelles soumises à des contraintes techniques, économiques et psychologiques .

De ce point de vue, la compétence peut être définie comme la capacité des personnes à mettre en oeuvre leurs savoirs dans des conditions de travail, c'est un processus qui, au delà des connaissances détenues fait appel aux comportements des personnes (leur savoir être).

La deuxième observation porte sur la diversité des compétences, la performance de l'entreprise ne repose pas uniquement sur les compétences individuelles, l'avantage compétitif repose surtout sur les compétences collectives (car les compétences collectives sont difficiles à copier par les concurrents).

Le développement permanent des compétences conduit à la professionnalisation, (la maîtrise complète et parfaite des situations professionnelles)

Les défis majeurs qui sont en face de l'entreprise actuellement sont :

Comment obtenir les compétences ?

Quelles sont les compétences à développer pour aboutir aux résultats ? Et sous quelle forme les développer pour les insérer rapidement dans la réalité quotidienne ?

Le chapitre suivant tente de répondre à ses questions.

CHAPITRE 5 : valoriser le capital humain par le développement des compétences

La mondialisation de l'économie, qui élargit et accélère la concurrence a instaurer une nouvelle logique d'affaire au sein des organisations, basée sur le management des savoirs et le développement des compétences .

Pour être performante, l'entreprise a besoin de compétences individuelles et collectives nécessaire pour qu'elle obtienne une part de marché qui assure sa survie.

Nul n'ignore que la compétence devient de plus en plus importante dans l'organisation actuelle, plusieurs acteurs sont impliqués dans sa construction et son développement commençant par l'individu qui tend à évoluer et faire évoluer ses compétences ( par l'auto formation, le

e-learning, la maîtrise de la technologie...), sans oublier l'organisation du travail qui joue un rôle moteur, dans la réussite d'une démarche management des compétences, elle est en quelque sorte le trait d'union entre l'individu et sa compétence, un environnement de travail favorable, motive les individus d'une organisation à s'améliorer en permanence .

Le développement des compétences individuelles et collectives repose sur trois éléments fondamentaux :

- La formation,

- L'apprentissage,

- L'organisation du travail .

I . Le développement des compétences par la formation

Le succès des organisations est fortement associé au développement des compétences de leurs employés, qui permettre à ceux-ci de vivre des expériences d'apprentissage qui ont pour but d'améliorer leur rendement en modifiant leurs connaissances, leur habiletés et leur attitudes.

Les entreprises sont conscientes de la nécessité d'investir massivement pour améliorer les compétences de leur employés, elles devront donc porter une attention particulière à l'utilisation des techniques et des programmes dans ce domaine.

La formation se rapporte à l'accroissement des habiletés dont les employés ont besoin pour accomplir plus efficacement leurs taches actuelles, selon le BOTERF les organisations

Devront quitter le raisonnement actuel en terme de formation qui est considérés chez la plupart comme des coûts à minimiser, pour passer à un raisonnement en terme de production - développement - maintenance des compétences.

La formation doit être intégrée dans un processus organisé et permanent, processus qui impose pour l'entreprise de se transformer en un véritable milieu de développent des compétences.

I.1 Définition de la formation

La formation professionnelle, est avant tous un investissement immatériel qui doit permettre selon Bertrand SCHWARTZ à l'individu de trouver des solutions aux questions qu'il se pose dans les situations de travail et de provoquer un changement dont il est conscient.

La formation est particulièrement importante pour les organisations qui sont aux prises avec des taux de production stagnants ou décroissants, elle l'est également pour celles qui intègrent rapidement des technologies de pointe à leur processus de production et qui sont, par conséquent, particulièrement touchées par le manque de connaissances et habiletés de leurs employés.

La formation a connu un développement important au début des années 70, avec en particulier, l'influence des nouveaux textes législatif sur la formation.

Au seuil de l'an 2000, la formation est devenu une variable clé de la GRH, l'investissement formation est une préoccupation majeure des entreprises.

La pratique de la formation a connu selon LEVY-LEBOYER^1(*) trois grandes phases :

La 1 ^ère phase : était caractérisée par une nette séparation entre les activités de formation et les activités de travail, la formation était considérée comme devant se réaliser, avant l'intégration du travailleur dans le milieu de travail.

La 2 ^ème phase : était marquée notamment par l'apparition de la formation professionnelle continue et qui suppose que la formation doit intervenir sur le lieu même de travail, c'est à dire en accompagnement du travail.

La 3 ^ème phase : était caractérisée par l'émergence de la conception actuelle de la formation, qui considère que la variable acquisition des compétences n'intervient ni avant, ni même en même temps que le procès de travail, mais s'opère au cours même du travail et par son intermédiaire.

L'entreprise a désormais besoin de cette conception de la formation dans laquelle les individus d'une organisation sont invités à développer leurs compétences en devenant des acteurs de leurs formation et de leurs propre parcours professionnel^1(*).

Plusieurs définitions étaient données à la formation, parmi elles la définition proposée par Dr Tahar LARADJ :

«  La formation est un ensemble d'actions, de moyens, de méthodes et de supports planifiés à l'aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leur habilités et leur capacité mentales nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation et ceux qui leurs sont personnels ou sociaux pour s'adapter à leur environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs taches actuelles et future  ».^2(*)

I.1.A Formation d'un point de vue juridique

En réalité, le développement des compétences par la formation est une responsabilité partagée entre le milieu de travail, le gouvernement et les établissements d'enseignement.

Dans le domaine des ressources humaines et de la formation, un certain nombre d'instruments juridiques existent, notamment la convention 142, adoptée lors de la conférence internationale du travail en 1975, ainsi que la nouvelles recommandation 195, adopté en 2004, celle - ci préconise un ronforcement, par les Etats membres, de la participation des partenaires sociaux, que ce soit par l'élaboration et la mise en oeuvre des politiques d'éducation et de formation préalables à l'emploi, pour le développement des compétences ou pour le soutien à l'insertion professionnelle des travailleurs sans emploi et des personnes ayant des besoins particuliers .

I.1.B La formation d'un point du vue juridique ( chez le législateur Algérien )

La formation des salariés est une préoccupation majeure du législateur Algérien.

La loi 78 - 12 du 05/08/1978

Cette loi consacre 9 articles à l'action de formation, les dispositions législatives s'articulent autour :

1. La définition de l'action de formation comme un facteur de promotion sociale et professionnelle et un garant du développement économique.

2. L'obligation de l'employeur, en association avec les représentants des travailleurs, de promouvoir et de réaliser les actions de formation et de perfectionnement à l'ensemble des travailleurs.

3. La consécration du principe de développement des RH, par les actions de formation du personnel.

La loi 90-11 relative aux relations de travail

Les articles 57-60, les dispositions légales de ces articles s'articulent autour des mêmes actions de formation que la loi énumère .

La contrainte légale et / ou conventionnelle faite aux entreprises en matière de formation est clairement soulignée.

Le comité de participation : dans le cadre de ses attributions l' article 94, émet un avis sur le programme de formation, il exprime un avis, avant la mise en oeuvre par l'employeur des décisions relatives aux plans de formation professionnelle, de recyclage et de perfectionnement, un avis par rapport aux modèles de contrat de travail .

Les droits et les obligations des travailleurs sont également cités en matière de formation, article 06-07 de la loi 90/11 du 21 avril 1990 relatives aux relations de travail, les travailleur ont le droit à la formation professionnelle et à la promotion dans le travail ( article : 06 ) , les travailleurs ont l'obligation fondamentales de participer aux actions de formation et d'apprentissage et de perfectionnement et de recyclage que l'employeur engage dans le cadre de l'amélioration .

L'organisation et le financement de la formation en entreprise étaient décrit dans le décret 82-298, ce décret désigne les organes chargés de cette organisation et détermine leurs attributions respectives.

Le rôle de l'état

L'état est massivement impliqué dans l'action de formation, l'Algérie fait partie des pays ayant investi de manière forte dans le domaine de la formation, notamment dans l'enseignement de base, en 2003, le budget de l'éducation nationale a dépassé celui de la défense, et la dépense publique consacrée à l'éducation a atteint 7% du PNB.^1(*)

Sur le niveau professionnel, l'état oblige les entreprises a participer au financement par une taxe annuelle de 0.5% pour l'apprentissage et 0.5% pour la formation et ce en référence de la masse salariale (les dispositions du décret 98- 149).^2(*) L'état constitue un fond de promotion de la formation professionnelle continue, article 86 de la loi 97-02, du fonctionnement ou de l'efficacité de l'organisme employeur ou pour l'amélioration de l'hygiène et de la sécurité.

Le cadre juridique actuel reconnaît le droit de tout salarié à la formation et impose une obligation de financement des entreprises qui s'élève à un minimum de 1,5 % de leur masse salariale.

Notons que le sous investissement dans la formation est devenu un phénomène croissant dans la plupart des pays, selon certains estimation^1(*), c'est l'équivalent de prés de 6% du PIB qu'il faudrait consacrer à l'éducation et à la formation, or en 2000, le total des dépenses publiques d'éducation aux Etats unis correspondait à 5 % du PIB, 4.9 % dans l'union européenne, 3.6 % au Japon.

Une simple comparaison, nous permet de constater que l'Algérie dépense pour l'éducation un pourcentage important de son revenu national PIB., mais malheureusement, malgré tous ces dispositifs, certaines entreprises limitent leurs actions de formation à l'élaboration d'un budget annuel de dépenses correspondant la simple exécution des obligations légale .

I.2. Le rôle de la formation

- Les entreprises ont parfois le souci de former, d'aider leurs salariés à s'adapter et à développer leur employabilité^*(*).

- La formation développe les capacités des salariés a occuper un autre emploi en espérant les sécuriser par rapport à l'emploi,

- La formation développe l'implication des salariés, et elle reste insuffisante, car il faut faire un effort par la direction pour les fidéliser, car elle risque aussi de les perdre qui implique une augmentation du taux de Turn Over.^*(*)

- Le développement des compétences par la formation conçu non seulement à l'employabilité mais aussi au développement de l'adaptabilité et de la mobilité des travailleurs, tant en interne qu'en externe de l'entreprise, contribuant ainsi à la flexibilité du marché du travail .

- La formation vise à adapter les compétences des travailleurs, à renforcer leur capacité à s'adapter aux changements, elle contribue à leur évolution professionnelle et à leur mobilité.

- Il ne s `agit de professionnaliser les travailleurs, qui consiste non seulement à se préparer à un métier mais à l'exercer comme un professionnel : intelligence des situations, prise d'initiative pertinentes, capacité à transférer, relation de service..

I.3. Le financement de la formation

Concernant le financement de la formation, plusieurs scénarios sont possibles le financement selon le bureau international de travail :

Æ Les entreprises peuvent n'avoir aucune obligation légale concernant la formation et son financement, c'est le cas au Canada, aux Pays bas, en Suède, au Royaume unis et aux Etats unis d'Amérique,

Æ Les employeurs prennent volontairement une responsabilité significative dans le financement de la formation de leurs employés Allemagne, Suisse et Japon, la formation continue est considérée comme source de succès des entreprises Japonaise, elle est assurée par l'établissement employeur ,

Æ Les employeurs et les syndicats mettent sur pied, à partir de négociations collectives, des fonds de développement de la formation : Belgique, Danemark

Æ Les gouvernements offrent des exemptions de taxes aux entreprises qui forment leur salariés : Belgique, Chili, Corée,

Æ Les gouvernements introduisent des systèmes de financement, Malaisie, Nigeria et différents pays Latino Américaines.^1(*)

I.4. Le processus de formation

La formation occupe une place privilégiée dans le bon fonctionnement de la fonction ressources humaines, comme on a vu précédemment, de multiples raisons peuvent inciter les organisations à entreprendre un programme de formation.

L'efficacité d'un programme de formation dépend en grande partie de sa bonne gestion commençant par l'analyse des besoins et se termine par l'évaluation des résultats.

Un programme de formation passe par trois phases :

1^ère étape : la phase d'analyse : au cour de cette phase l'organisation détermine ses besoins en matière de développement des compétences.

2ème étape : la mise en application, au cours de laquelle certaines méthodes d'apprentissage et certaines méthodes d'apprentissage et certains programmes seront utilisés pour susciter l'acquisition de nouvelles attitudes.

3^ème phase : c'est la phase d'évaluation des résultats des la formation.

Figure 14 : les phases du processus de formation

Phase d'analyse

Phase de mise en application

Phase d'évaluation

Evaluation des besoins de formation

Etablissement des objectifs

Choix des techniques de formation et des principes d'apprentissage

Gestion de la formation

Détermination des conditions visant à assurer la bonne conduite de la formation

Détermination des critère

Questionnaire préliminaire des personnes en formation

Formation du superviseur

Evaluation de la formation

Evaluation de la transmission des connaissances

Source : adaptation de lrwin l .Goldstein, Training in organisation, 3^eme ed, P : 21 1993, 1974, Wadsworth, Inc,

adaptation et traduction autorisées par brooks / cole publishing company . pacific grove , ca 93950

I.4.A La détermination des besoins de formation des ressources humaines

L'évaluation des besoins en formation est la première étape de l'élaboration d'un programme de formation viable. Cette étape aura une incidence sur l'élaboration et l'application des programmes de formation, puisqu'elle permet de déterminer le lieu où sera donnée la formation, son contenu, la clientèle visée et les types de connaissances, son contenu, la clientèle visée et les types de connaissances, d'habiletés et d'attitudes que les employés devront acquérir.

Parmi les méthodes d'évaluation des besoins les plus connues, l'analyse du rendement, l'analyse des compétences et l'analyse générale cette dernière est la plus ancienne et la plus populaire .

I.4.A.1 L'analyse générale des besoins de formation

L'analyse générale comporte trois niveaux d'analyse des besoins :

- Une analyse effectuée du point de vue de l'organisation,

- Une analyse effectuée du point de vue des taches à effectuer,

- Une analyse effectuée du point de vue de l'individu.

I.4.A.1.1.L'analyse effectuée du point de vue de l'organisation

L'analyse des besoins de formation de l'organisation débute par un examen des objectifs à court et à long terme de l'organisation dans son ensemble ainsi que des tendances sociales, économiques ou autre. Elle comprend aussi une analyse du climat prévalant au sein de l'organisation.

L'analyse des ressources humaines consiste à établir, les besoins d'une organisation en matière de ressources humaines et compétences et les programmes nécessaires pour les satisfaire, il s'agit d'établir une liste des indices suivant :

- Nouvelles recrues,

- Les employés bientôt retraités,

- Les employés qui ont un rendement déficient .

Après l'établissement des besoins, l'organisation trace son plan de formation, elle peut même établir des normes à ces indices, puis analyser ces derniers de façon à évaluer l'efficacité générale des programmes de formation .

I.4 .A.1.2 L'analyse effectuée du point de vue des taches

Bien qu'elle soit aussi importante que l'analyse des besoins globaux de l'organisation, l'analyse basée sur les taches à effectuer est souvent négligée, il est pourtant nécessaire de procéder à une telle étude afin d'être au mesure d'établir les besoins de formation liés à des emplois précis. Essentiellement, l'analyse menée du point de vue des taches procure de l'information à l'organisation sur les taches qui doivent être exécutées pour chacun des employés.

Une tel analyse joue un rôle décisif au moment du choix d'un programme de formation conforme à ses besoins .

Figure 15 : le processus d'analyse des besoins de formation ( point de vue des taches )

La tache

Description de poste

Description des taches

La personne habiletés / aptitudes, connaissances, motivation / attitudes

Rendement anticipé

Rendement actuel

Comparaison

Existe -t-il un écart

Peut-on combler cet écart par la formation

- Evaluer les besoins de formation

- Appliquer la ou les méthodes de formation choisies

- Diriger la formation

Evaluer les résultats

Répéter la démarche précédente dans trois à six mois

Appliquer d'autres mesures

Non

Oui

Non

Oui

Sources : Shimon-l-dolan, all, la gestion des ressources humaines 3 ^ème Ed, tendances, enjeux et pratiques actuelles, Ed : renouveau pédagogique INC.2002- imprimé au Canada P : 315

Dans la cadre de l'application de cette méthode une série de questions peuvent être bénéfique pour la détermination des taches tel que :

- Quelle est la fréquence de cette tache ?

- Quelle est l'importance de cette tache pour l'organisation quant à sa valeur ajoutée et à ses répercussions possibles sur le rendement au travail ?

- En quoi l'apprentissage de cette tache est - il difficile ?

I.4.A.1.3 L'analyse effectuée du point de vue de l'individu

Lorsqu'une organisation procède à une analyse du point de vue de l'individu, elle analyse les besoins de chaque employé avant de fixer son choix sur un programme de formation précis .

Les écarts de rendements d'un employé par rapport au rendement souhaité peuvent être décelés en comparant son rendement actuel au rendement actuel aux normes minimales jugées acceptables.

Un autre moyen consiste à comparer l'évaluation de ses capacités reliées à chacune des habiletés, la première méthode se base sur le rendement actuel de l'employé, elle peut donc servir à déterminer les besoins de développement des compétences ayant trait à l'emploi actuel. La seconde méthode peut - être utilisée pour déterminer les mêmes besoins relatifs aux emplois futurs.

A propos le sujet de l'analyse des besoins en formation le BOTERF^1(*) trouve que les besoins de formation n'existent pas en soi, ils constitue des écarts qu'il faut identifier et analyser par rapport aux situations concrètes ou aux référentiels qui sont à leur origine (dysfonctionnements, projets, évolutions des métiers et des emplois, évolutions culturelles.....)

Il s'agit de faire une étude rigoureuse qui permette de :

1. Identifier les compétences requises,

2. Identifier les besoins de compétences, à partir de la comparaison entre les compétences requises et les compétences réelles.

3. La sélection, parmi les besoins de compétences, de ceux qui peuvent faire l'objet d'une demande de formation,

4. l'élaboration des cahiers des charges des actions de formation, car la formation sur mesure selon LE BOTERF,^1(*) suppose l'élaboration d'un cahier des charges spécifiques à ceux qui la programmeront et la conduiront : elle devra respecter les spécifications ( objectifs, organisation, progression, évaluation ......).

Projets et Métiers Problèmes évolutions

Processus courants professionnelles

Figure 16 : la démarche du plan de formation selon LE BOTERF

Compétences requises

Cahier des charges des actions de formation = plan de formation

Construction et mise en oeuvre des compétences

1

Compétences réelles

Besoins de compétences et demandes de formation

2

Programmes pédagogiques

Evaluation des acquis

Réalisation des actions de formation et évolution des acquis

3

Evaluation

Des compétences et impact

4

Source : LE BOTERF, L'ingénierie des compétences 2^ème Edition, revue et argumentée, Ed : D'organisation, Paris, 1999, P : 255 ( ISBN / 2 7081 2248 7 )

Le client maître d'ouvrage (1) : c'est les responsables opérationnels, la direction d'entreprise, les chefs de projets....

Le client maître de l'ouvrage est chargé de l'identification des besoins de compétences et effectuer des demandes de formation.

Le maître d'oeuvre (2) : c'est le service formation qui est chargé de traduire les demandes en cahiers des charges et pour mettre en cohérence et ordonner ces derniers.

Les réalisateurs ( 3 ) : se sont les opérateurs de formation externe ou interne qui sont chargé d'élaborer, réaliser et évaluer les effets des programmes pédagogiques, en conformité avec les cahiers des charges .

Les apprenants (4) : ceux qui participent à la réalisation des actions de formation, à l'évaluation de leurs acquis, à la construction et à l'évaluation de leurs compétences.

Le clients maître d'ouvrage (5) : qui intervient dans la construction et l'évaluation des compétences et de leurs impacts.

I.5. La mise en application

Après la détermination des employés visés par le programme de formation, l'entreprise fait le choix des personnes qui dispenseront la formation . la réussite d'un plan de formation dépend du choix du formateur et souvent de l'endroit ou sera donnée la formation et des notions qui seront intégrées au programme, par exemple, les habiletés professionnelles de base sont habituellement enseignées par les membres de l'organisation .

Former un homme d'action requiert d'autres pédagogies, surtout s'il est déjà adulte ^1(*) il faut que le formateur traduise son expérience en savoir faire et sache semer des idées, accoucher de projets, montrer l'exemple..., le formateur dans ce cas doit avoir le savoir faire ( la maîtrise des techniques ), et le faire - savoir ( la communication ) et enfin le savoir faire savoir ( la sagesse ) .

La mise en application d'un programme formation demande notamment le choix de la méthode, soit séminaires, séminaires suivis de discussions, études de cas, et parfois programmes d'auto - formation .^2(*)

La décision de choisir une méthode de formation plutôt qu'une autre est étroitement liée au type d'information qui sera transmis au cours de la formation, comme il dépend des préférences du formateur.

En plus de choisir la méthode de formation appropriée, il faut adapter le contenu des programmes de formation aux type d'habiletés qui seront enseignées .

I. 5 .A. Les habiletés sont classés en trois niveaux 

Niveau 1 : acquisition de connaissances fondamentales :

Compréhension de base du secteur d'activité, apprentissage du langage, des concepts et des relations qui y sont associés.

Niveau 2 : acquisition d'habiletés :

Acquisition de compétences permettant d'accomplir un travail dans un secteur particulier .

Niveau 3 : amélioration des capacités d'exécution

Expérience de travail additionnelle vécue par l'employé dans son secteur d'activité ou aide reçue améliorer ses compétences.

Le lieu où se déroule la formation constitue le dernier élément à considérer dans l'élaboration d'un programme de formation, cette décision doit être prise en tenant compte d'un certain nombre de facteurs, le type d'apprentissage, le niveau d'apprentissage désiré, les coûts et le temps nécessaire.

Les organisations ont deux options : la formation au milieu de travail et la formation externe, chaque option a des avantages et des inconvénients comme le montre le tableau ci - dessous :

Tableau n° 05 : les avantages et les inconvénients des programme de formation en milieu de travail et à l'extérieur du milieu de travail

Type de formation	Avantages	Inconvénients
Formation sur les milieux de travail pendant les heurs de travail .	Procure des expériences d'apprentissage directement liées aux taches à exécuter . Correspond à un réel apprentissage. Ne nécessite pas l'interruption du travail pendant que l'on acquiert de nouvelles connaissances. Facilite le transfert de l'apprentissage. Permet une rétroaction constante sur le travail effectué.	Suscite du mécontentement chez le consommateur. Risque d'engendrer des désagréments pour les formateurs (superviseurs ou collègues de travail). Risque de provoquer des dommages au matériel, des erreurs coûteuses. N'est pas toujours conçue de manière structurée.
Formation sur les lieux de travail en dehors des activités régulières .	Permet un apprentissage rapide et individualisé. Maintient des contacts avec différents unités de travail. Rend le perfectionnement possible sans que les activités régulières quotidiennes soient modifiées. Donne la possibilité au travailleur d'acquérir des compétences en demeurant à l'abri des pressions qui s'exercent au travail. Suscite des discussions, Réduit les possibilités de faire des erreurs coûteuses ou d'endommager du matériel, Est recommandée lorsque le but de la formation est de parvenir à maîtriser des habiletés complexes, Permet l'utilisation de ressources externes compétentes.	Est un processus dont la conception est coûteuse (matériel, formateurs, etc..... ). Nécessite du temps. Engendre des coûts habituellement plus élevés que pour la formation en milieu de travail. Entraîne des difficultés de transfert de connaissances du lieu où la formation est donnée au lieu de travail, à ce sujet, des recherches ont indiqués que plus l'environnement où se déroule la formation est différent de l'environnement de travail existant, plus les employés en formation ont du mal à appliquer l'apprentissage reçu dans leur milieu de travail.

Sources : Shimon ( L.DOLAN ),all, la gestion des ressources humaines, tendances, enjeux et pratiques actuelles, Ed : renouveau pédagogique Inc, 2002, Canada .

I.6.Evaluation de la formation

Une fois la formation est terminée, il est important de mettre en place un mécanisme de suivi, de contrôle et d'évaluation pour s'assurer que les objectifs tracés ont été effectivement atteints.

Il arrive trop souvent que les employés qui désirent pourtant modifier leur comportement au travail reviennent à leur poste et retombent dans leurs anciennes habitudes, cela réduit évidemment l'efficacité des programmes de formation.

Les responsables des RH, devront mesurer l'efficacité de la formation par la définition des systèmes, ou des programmes de suivi du plan de formation, pour s'assurer que les habiletés, connaissances et attitudes acquises par les employés nouvellement formés ont utilisés.

Il s'agit d'une étude rigoureuse de l'efficacité de cet investissement immatériel.

L'investissement peut être définie comme une immobilisation des ressources, en vue d'un rendement s'échelonnant dans le temps, il se caractérise par des paramètres tel que :

o Le capital investi ( la dépense de l'investissement ) ,

o La durée de vie économique de l'investissement que se fixe en fonction des taux d'amortissements,

o Le risque,

o Le rendement (cash - flow).

Parmi les difficultés rencontrées lors d'une évaluation d'un investissement immatériel les suivantes :

Tout d'abord l'activité de l'entreprise est tracée avec beaucoup de prudence, tandis que l'investissement en formation se caractérise par un haut niveau d'incertitude quant aux résultats.

En suite, la finance et la comptabilité ne connaissent pas la notion de l'investissement immatériel, qui pose des problèmes d'imputation et d'écritures comptable.

En fin, la dépense de l'investissement en formation est considérée comme des frais préliminaire, son taux d'amortissement est de 25%, donc la durée de vie économique de l'investissement en formation est de 5 ans, la question qui se pose dans ce cadre es-ce que durant cette période l'investissement dégage des cash-Flow ?

On conclu que l'investissement en formation est d'un type particulier qui rend son étude plus difficile.

Dépense de formation

Le suivi des actions de formation est souvent opéré par les tableaux de bord sociaux composé par un ensemble de ratios, qui restent insuffisant à mieux quantifier l'efficacité de la formation .

Masse salariale

R 1= x 100 (taux de participation)

Nombre de salariés formés

Nombre d'effectif

R 2=

Dépense de formation

Nombre d'heures de formation

R 3= ce ratios mesure le prix de revient du heure de

Formation

Frais de personnel

Valeur ajoutée / chiffre d'affaire

R 4 =

Quantité produite / employé

Total de quantités

R 5=

(Quantité c'est une tache par exemple : unité produite, client recevait, facture comptabilisée)

La ratio R 5, doit être mesurer avant et après la formation, et se compare avec le ratio R 4, ce qui permet de mieux mesurer l'efficacité de la formation.

D'après cette réflexion, il est clair que l'investissement en formation pose un problème de conceptualisation et d'évaluation, car il est difficile de préciser le moment où la dépense engagée pour le financement d'une formation aura une rentabilité, mais cela n'empêche pas de dire que la formation professionnelle a sans aucun doute un effet bénéfique sur le rendement, même s'il est difficile à le quantifier.

L'objectif principale de l'analyse de l'efficacité de la formation, vise à découvrir les lacunes et les insuffisances que présentent les employés dans l'accomplissement de leur travail.

En effet, il faut noter qu'il existe deux types de lacunes au sein des organisations, des lacunes reliées aux compétences de l'employé, qui demande de formation pour les remédier, et d'autres reliées à l'exécution du travail qui peuvent découler d'une supervision inadéquate ou bien d'une démotivation, la formation ne peut corriger que le premier type de lacunes.

L'efficacité de la formation est une responsabilité partagée entre les chefs hiérarchique, les responsables RH et les formateurs.

I.6.A Le rôle des responsables RH :

Les responsables RH, devront se poser des questions concernant :

· L'environnement de travail ( les taches à effectuées par chaque employé en comparant avec ses compétences ),

· La capacité physique et mentale des employés,

· La motivation, reconnaissances des employés...

Il est clair, que l'évaluation de la formation n'est pas une simple action, dans la mesure où il y'à d'autre facteurs qui influence le comportement humain et qui ont incidence sur les compétences des individus.

I.5.B Le rôle des formateurs :

L'efficacité de la formation dépend en grande partie du formateur, former n'est pas un métier comme les autres, dans lequel il est demandé d'accomplir une tache de production, de transformation de matières de conception de dispositifs concrets ou abstraits. Il s'agit ici de transmettre des connaissances ( au sens large ) dans une situation collective d'interaction humaine généralement complexe.

Perrenoud disait ainsi que la professionnalité de l'enseignant (formateur), nécessite des approches originales par rapport à une problématique posée dans le domaine de travail.

I.5.C Le rôle des dirigeants :

La gestion des ressources humaines est l'une des actes les plus difficiles du management, il faut une grande honnêteté, la responsabilité des chefs hiérarchique est donc plus lourde, il s'agit de communique, motiver les personnes pour les inciter à suivre la direction définie par la reconnaissance, l'estime de soi..., or dans la pratique on constate que rares sont les dirigeants qui assument correctement leurs responsabilité, trop souvent ils ont des préoccupations uniquement financière et à court terme, on ne font pas des facteurs de développement à long terme au premiers rang desquels le développement des compétences des employés .

Après avoir présenter comment déroule la fonction formation en détails, il est important de développer le point de l'apprentissage organisationnel qui joue lui même un rôle décisif dans la démarche développement des compétences .

II. Le développement des compétences par l'apprentissage ( l'organisation apprenante )

L'apprentissage est devenu un concept clé pour les entreprises soucieuse d'actualiser leur compétences, d'améliorer leur perspectives professionnelle et renforcer leur potentiels de production et d'innovation, avec le maintien bien évidemment des TIC .

Figure 17 : les piliers de l'apprentissage organisationnel

TIC Connaissances

Apprentissage

Compétences

Schéma conçu par nos soins

Quel est alors la relation entre l'apprentissage et le développement des compétences ?

D'abord c'est quoi apprendre ? Entreprise apprenante ?

II.1 Apprendre

Classiquement et simplement, il s'agit d'acquérir des connaissances, d'après GARVIN ^1(*) : une définition précise de l'apprentissage n'est guère aisée, c'est sans doute pourquoi d'importants désaccords subsistent entre les théoriciens .

Apprendre est une caractéristique universelle de l'être humain, et les personnes ne suspendent pas leur capacité à apprendre quant à elles arrivent au travail .

L'idée du concept d'organisation apprenante est d'arriver à transmettre l'apprentissage des individus à la connaissance de l'organisation.

II.2 L'organisation apprenante

La richesse des aspects multidimensionnels du concept de l'entreprise apprenante explique qu'il n'y ait pas encore de définition universelle, le concept a suscité de nombreuses définitions, entre autres, «  une organisation apprenante est une organisation qui a une compétence pour créer, acquérir et transférer de la connaissance et pour modifier son comportement en fonction de ses nouvelles connaissances »^1(*).

Jean (BRILMAN)^2(*), propose en se référant aux travaux de Peter SENGE, NONAKA et TAKEUCHI, ARIE DE GENS, la définition suivante : une organisation apprenante est une organisation qui :

§ se conçoit comme un système d'apprentissage collectif qui construit en permanence son futur,

§ est en état de vigilance,

§ crée, capitalise et diffuse des connaissances et des savoirs faire nouveaux,

§ améliore les compétences de ses membres,

§ S'auto évalue et se compare aux meilleurs,

§ se transforme pour atteindre ses objectifs.

II.2. A. Peter SENGE et l'organisation apprenante 

On ne peut pas parler de l'entreprise apprenante sans se référer aux travaux de SENGE, qui est un directeur du Learning center à la Sloan school of management MIT, cet auteur a publié en 1990 aux états unis, un livre de 500 pages intitulé The fifth discipline .

Ce livre avait une forte influence sur la pensée managériale et la pratique de la formation au management.

En ce qui concerne le sujet de développement des compétences par l'apprentissage, SENGE trouve que l'organisation doit être un système d'apprentissage permanent, il  enrichi son étude par la présentation de sept obstacles à un apprentissage organisationnel réussie :

1. Une identification au poste de travail telle qu'elle empêche une vue d'ensemble, les individus sont fidèles à leur fonction...., ils ne se sentent pas responsables des résultats produits par l'effort combiné de tous,

2. Une tendance à chercher les explications, des échecs chez les autres, « l'ennemi est au dehors »,

3. La fausse « proactivité  » : on réagit à l'événement extérieur, la vraie proactivité consiste à observer dans quelle mesure nous sommes responsables de nos propres problèmes.

4. Une centration exclusive sur les évènements du court terme «  ventes du mois, coupes dans le budgets, licenciements, etc. », sans perception des tendances lourdes,

5. L'incapacité à réagir aux menaces graduelles : on fait le « dos rond », devant des problèmes en espérant que cela va se calmer et en déniant l'importance (par exemple : les réactions lentes de l'industrie automobile Américaine devant la pénétration Japonaise).

6. Le décalage entre le champ de vision qui nous permet de tirer les leçons de notre expérience, et le champ, dans l'espace et le temps, où nous pouvons évaluer les conséquences de nos actes les plus importants, certaines décisions stratégiques ou sociales n'auront pas d'effets significatifs avant plusieurs année, mais façonneront durablement la culture d'entreprise, c'est ce que SENGE appelle le paradoxe de l'apprentissage.

7. Le mythe de l'équipe de direction, plus souvent rassemblement de fortes personnalités centrées sur leur propre territoire et en réalité peu désireuses d'aborder les sujets complexes qui remettrait en cause les équilibres internes. Résultat dit SENGE, « des équipes incroyablement habiles à trouver les moyens pour ne pas apprendre ». il cite à ce propos Chris ARGYRIS, qui appelle cette habileté, précisément le talent de l'incompétence.

II.2.B. Les cinq discipline de Peter SENGE 

Selon SENGE, le manager doit acquérir ce qu'il appel cinq disciplines :

§ La maîtrise personnelle,

§ Clarifier et remettre en cause les modèles mentaux,

§ Construire une vision partagée,

§ Apprendre en équipe,

§ Penser systémique.^1(*)

SENGE, préfère de clarifier ses comportement en disciplines, en fait il s'agit de règles et de méthodes personnelles de pensée et d'action auxquelles doit s'entraîner le manager pour acquérir la compétence à apprendre, il disait ` apprendre ne signifie pas amasser des connaissances, mais développer nos capacités à atteindre les objectifs que nous nous sommes donnés (...) de même une organisation n'est intelligente que si ce type de comportement retrouve à tous ces niveaux.

Il note au passage que ces disciplines sont liées étroitement entre elles, il n'est pas possible de parler de la discipline maîtrise personnelle d'une personne, or cette personne n'a pas une vision partagée.

II.2.C. Kolb et Fry et la roue de l'apprentissage

Ces deux auteurs, présentent l'apprentissage organisationnel sous formes d'un cycle comme le montre le schéma ci-dessous : Figure 18 : le cycle de l'apprentissage de Klob et Fry ( 1975 )

Faire

Réfléchir

Conceptualiser

Décider

Expérience concrète

Expérimentation Observation

Active Réfléchie

Conceptualisation abstraite

Sources : Pascal ( KRUPKA), gestion des compétences et Knowledge management, Ed : Liaisons, P : 64 , Paris, 2002 ( ISBN : 2 87880 515 1 )

L'approche de Kolb et Fry sur l'apprentissage organisationnel montre que ce dernier n'a jamais de fin et que le processus se répète constamment, c'est :

Faire - Réfléchir - Conceptualiser - Décider - ( re ) faire.

Il s'agit d'explorer de nouveaux champs, élaborer de nouveaux savoirs, construire de nouvelles compétences dans un cycle d'apprentissage créateur et producteur de savoirs .^1(*)

Kolb distingue quatre moments dans le cycle :

Le moment de « l'expérience concrète »: il consiste pour le sujet ( individuel ou collectif ) à s'engager dans l'action et à se confronter, au traitement d'évènements

Faire.

Le moment de « l'observation réfléchie » : il consiste pour le sujet à analyser divers points de vue, ses propres expériences et celles d'autrui pour en tirer des données significatives

Réfléchir.

Le moment de «  la conceptualisation abstraite  » : il consiste pour le sujet à prendre du recul par rapport aux expériences observées pour en extraire des invariants : principes directeurs, concepts, conditions de réussite, théorie d'action, hypothèses.... Conceptualiser.

Le moment de « l'expérimentation active » : il consiste à mettre à l'épreuve de la réalité les concepts et théories d'action et à les traduire et les interpréter, en fonction des nouveaux contextes d'intervention.^1(*)

II.2.D Le BOTERF et les trois boucles pour l'apprentissage individuel et collectif

En s'inspirant de certains travaux d'Argyris Schon, le BOTERF, distingue trois types de boucles d'apprentissage pouvant être mis en place et peuvent fonctionner tant au niveau individuel qu'organisationnel ces boucles permettrent de développer, à partir de l'expérience, des compétences individuelles et collectives ainsi que la capacité individuelle et collective d'apprendre .

Type 1 : l'apprentissage en simple boucle ( simple loop learning ) :

Le sujet où l'organisation apprend en corrigeant son action par rapport à des objectifs mais sans changer fondamentalement ceux - ci ni les valeurs ou thèmes d'action qui guident l'action .

Type 2 : l'apprentissage en double boucle ( double loop learning ) :

Le sujet où l'organisation apprend en remettant en cause ses objectifs et leurs fondements .

Type 3 : l'apprentissage de l'apprentissage ( deutro learning ) :

Le sujet où l'organisation apprend à modifier ou développe sa façon d'apprendre, à tirer les leçons de l'expérience, le troisième type contribue à améliorer le fonctionnement des deux boucles précédentes, le sujet ou l'organisation apprend à apprendre .

Figure 19 : l'apprentissage en simple boucle

· Objectifs

· Valeurs

· Principes directeurs

· Représentations.

Action

Résultats

Simple boucle

Figure 20 : l'apprentissage en double boucle

· Objectifs

· Valeurs

· Principes directeurs

· Représentations.

Résultats

Action

Apprentissage en simple boucle

Apprentissage en double boucle

Figure 21 : l'apprentissage de l'apprentissage

· Objectifs

· Valeurs

· Principes directeurs

· Représentations

Processus et conditions

D'apprentissage

Résultats

Action

Apprentissage en simple boucle

Apprentissage en double boucle

Apprentissage de l'apprentissage

Source : Guy ( LE BOTERF ), l'ingénierie des compétences 2eme Edition D' Organisation, Paris, 1999, P : 193 ( ISBN : 2 7081 2248 7 ) .

II.3 . L' apprentissage organisationnel et le e-learning

Depuis plusieurs années, les technologies de l'information et de la communication TIC devient un moyen d'ouverture sur le monde, dans une économie globalisée, l'organisation doit faire face à ces changements par la mise en place de ses technologies qui facilitent la recherche de l'information .

Au domaine de la formation les TIC conduit à la création de ce qu'on appel le e - learning.

II.3.A .Qui -est ce que le e-learning ?

La définition de l'e-learning qui s'impose aux USA, est celle donnée par Marc Rosenberg^1(*), dans son livre e-learning. :

1. Le e-learning est en réseau, ce qui le rend capable instantanément : de mise à jour, de stockage et accès, de distribution, et de partage de l'enseignement et des informations, c'est en quelque sorte amener la formation à des apprenants avec l'aide des TIC.

2. Il est délivré via un ordinateur utilisant la technologie standard de l'Internet .

3. Il intègre la plus large compréhension de l'acquisition de savoir faire .

Le e-learning est considéré comme un nouveau paradigme de la formation dont l'employé

( l'apprenant ) est vu comme un chercheur de savoir, dont les besoins de connaissances changent dans le temps, le Web devient un véhicule pour accéder à une architecture complète d'acquisition de connaissances comportant accès à un Intranet d'entreprise .

II.3.B. Les plates formes du e-learning

Les modules de cours peuvent être diffusés via un simple Intranet, mais peuvent aussi être gérés par un logiciel spécialisé appelé plate forme du e-learning LMS ( learning management system ) littéralement système de gestion de la formation .

On rencontre également l'appellation LCMS, pour learning content management systems. il s'agit de plates formes hybrides intégrant des fonctionnalités de gestion de contenu ( CMS -content management systems ) et des fonctionnalités de support à le e-learning .

LCMS intègrent des outils auteurs, outhoring lools , c'est à dire des outils permettant de créer et d'organiser du contenu pédagogique les LMS n'intègrent pas ce type d'outil et se limitent à la gestion du parcours des apprenants dans des modules de cours crées séparément .

II.3.C.Les avantages et les inconvénients du e-learning 

Le e-learning reçoit un accueil favorable des entreprises les arguments les plus fréquemment évoqués en facteur du e-learning sont les suivants :

1. Les avantages pour l'entreprise :

- Des coûts de formation réduits : c'est l'un des plus gros avantages du e-learning par rapport à la formation classique, en effet, le e-learning permet de réduire certains coûts associés à la formation, comme les frais de déplacement et d'hébergement . comme il permet de réduire le coût lié à la disponibilité de l'apprenant grâce à l'optimisation de la gestion de son temps.

- Le e-learning permet aussi de réduire le coût global de la formation en favorisant l'autoformation du salarié de façon à concentrer l'apport du formateur aux domaines à plus forte valeur ajoutée .

- Le e-learning permet notamment de dématérialiser le lieu de formation, cet avantage est d'autant plus intéressant pour les entreprises mondiale ( les multinationales ), dont les salariés sont répartis dans le monde entier, le e-learning permet de s'assurer que le contenu de la formation et les messages transmis sont identique quel que soit le pays .

- L'exploitation des nouvelles technologies dans la formation peut permettre à une nouvelle entreprise d'améliorer son image au sein de son entourage, des bénéfices peuvent être tirés notamment lorsqu'il s'agit d'attirer des jeunes diplômés ou de retenir des employés grâce à des programmes plus orientés vers le développement durable des compétences .

2.Les avantages pour l'apprenant

- La formation en ligne (e-learning) permet d'accroître l'efficacité générale de l'effort de formation pour les raisons suivantes :

- Le e-learning est plus facilement accessible, l'apprenant pouvant se former au travail, à la maison ou de n'importe quel endroit disposant d'un accès Internet.

- La gestion du e-learning est plus flexible, l'employé (apprenant), pouvant se former quand il veut sans avoir de contraintes horaires.

- Le e-learning est facilement adaptable aux besoins spécifiques de chacun, grâce à l'interactivité de l'outil informatique, le contenu de l'apprentissage peut être plus facilement adapté au besoins de l'apprenant en tenant compte de son niveau et de son rythme d'apprentissage.

- Il permet d'échanger avec d'autres apprenants sur une grande échelle à l'aide de forum ou de chat.

3. Les inconvénients 

- Le e-learning ne dispose pas une formation de métier, comme il est le cas pour la formation en interne,

- L'apprentissage solitaire ne convient pas à tout le monde, les forums Internet et le questionnement par e-mail ne sont qu'une réponse imparfaite au besoin d'interaction et de confrontation d'idées et de perceptions,

- Le e-learning ne peut avoir de résultats bénéfiques que sur les formations théoriques, la pratique demande une formation sur le tas,

- Le temps d'adaptation soutenue de l'apprenant dépasse difficilement une heure,

- L'effort d'apprentissage par le e-learning est plus important que par la formation classique, en effet, l'apprenant ne peut être passif, il est acteur de sa formation,

- D'autres études montrent une faiblesse de la distance critique des apprenants sur les contenus, comme si le comportement des apprenants était de prendre les données fournies pour agent comptant, sans recul (par exemple sur les données chiffrées ou sur le mode d'élaboration des données fournies),

- Les contraintes techniques, chaque connexion peut constituer un problème potentiel,

- En plus le e-learning peut se heurter à une résistance des salariées, il demande plus d'autonomie et d'initiative que les formations classiques, qui demande en parallèle l'implication de toute l'organisation de la base au sommet de la hiérarchie .

III .Le développement des compétences par le Benchmarking 

Les moyens permettant le développement, la capitalisation et la valorisation des compétences sont extrêmement divers, la formation y joue un rôle, fondamental, ainsi que l'apprentissage organisationnelle, mais on trouve également l'existence des nouveaux mode de gestion impliqué par les nouvelles technologies, il s'agit de Benchmarking, qui peut être définie comme un système qui permet d'échanger les bonnes pratiques de n'importe quel fonction (production, finance, marketing...).

III.1 Historique du Benchmarking

Le Benchmarking a été inventé par Rank Xerox, leader mondial des photocopieurs en 1975, il a été attaqué par les Japonais ( Canon, Minolta, Ricah, Sharp.), entre 1976 et 1982, au point ou il a perdu 41% de sa part de marché ( de 82% à 41% ), la reconquête est une partie fondée sur le Benchmarking lancé en 1979, Rank Xerox apprend par sa filiale commune avec Fuji, Fuji Xerox, que l'une des sources d'inspiration des entreprises Japonaise est l'échange sur les «  best practices », qui ont lieu entre entreprises d'activités différentes appartenant au même «  Keirtsu » .

Rank Xerox, décide alors de se comparer aux meilleurs entreprises dans ses différentes fonctions ou métiers.^1(*)

Rank Xerox, décide alors de se comparer aux meilleurs entreprises dans ses différentes fonctions ou métiers .

III.2 définition du Benchmarking

Le Benchmarking est une méthode d'évaluation organisationnelle : il s'agit de comparer et mesurer certains éléments de ses processus à ceux de ses ` concurrents ` afin d'en engager des différences, d'identifier les causes pour se perfectionner.

Le Benchmarking, n'est pas la simple identification des best practices, il va bien au delà, car il suppose un travail approfondi de mesure de ses propres performances, puis de celles de partenaires, et la mise en oeuvre dans son organisation.

III.3.Le processus de Benchmarking

1. Mesure de la performance interne : phase durant laquelle la structure évalue son propre processus et détermine les indicateurs d'évaluation employés pour la comparer aux concurrents, afin de mettre en avant les forces et faiblesses de la structure et suggérer les améliorations à venir.

2. Pré Benchmarking : identifier le ou les concurrents maîtrisant le mieux le ou les processus à analyser,

La sélection des Benchmarkés ne se fait pas seulement auprès des concurrents elle peut également, se faire sur des organismes appartenant à un autre secteur d'activité dont l'avancée est reconnu par de nombreux acteurs.

3. Le Benchmarking ou collecte d'informations : dans le cadre d'un Benchmark poussé, il est préconisé de rencontrer les cibles identifiées, d'effectuer des visites chez les concurrents .

Plus simplement, il s'agira de collecter les données sur les différents Benchmarkés ( par exemple, étudier la structure de leur site Internet, étudier leur stratégie de communication, analyser leurs travaux ) .

4. Le post Benchmarking : phase consistant à adapter, dans sa propre structure, les bonnes pratiques qui ont été analysées et retenues pour leur pertinence , attention ne pas reproduire l'organisation d'un benchmark sans l'adapter aux contexte de sa propre organisation .

Capitaliser les connaissances récoltées dans une base de données, afin de pouvoir procéder à des comparaisons lors du benchmark suivant .

5. Observation et ajustement : phase destinée à estimer les progrès réalisés et à ajuster les plans d'actions.

III.4 .Type de Benchmarking

On distingue quatre types de Benchmarking :

1. Le Benchmarking Interne : il consiste à comparer ses opérations à d'autres similaires dans la même organisation ( entre sites, entre filiales, entre pays, etc. )

( l'amélioration est de l'ordre de 10% ).

2. Le Benchmarking compétitif : comparaison spécifique avec des concurrents sur le produit, la méthode ou le processus, ( le gain qui peut être escompté est de l'ordre de 20% ) . un tel Benchmarking est délicat à réaliser, car il ne s'agit pas d'espionnage industriel et le Benchmark se fait ouvertement et avec l'accord des deux parties . ( les concurrents n'ont en général pas le désir de montrer à l'autre le secret de leur performances .

3. Le Benchmarking fonctionnel : ce sont des comparaison de fonctions similaires entre entreprises non concurrents de même secteur d'activité pour déceler des techniques novatrices .

4. Le Benchmarking générique : entre entreprises de secteurs différents sur des processus ou méthodes de travail, c'est la méthode la plus productive, elle peut conduire à des gains de 35% ou plus.

VI .Le développement des compétences par le Brainstorming

Le Brainstorming ( brassage d'idées ), est une technique qui permet le développement des compétences des employés, utilisée pour générer un très grand nombre d'idées .

Une séance de Brainstorming peut être très vite faire surgir plusieurs dizaines d'idées d'amélioration, selon une procédure qui permet à tous les membres du groupe de participer .

Le but de ce brassage est de susciter davantage d'idées, et des idées plus efficaces, en mettant en commun l'imagination d'un grand nombre de personnes, souvent une idée provoque une autre, qui améliorera la première ou ouvrira une voie totalement nouvelle pour apporter une solution à la cause profonde du problème considéré.

Il est recommander l'utilisation de la méthode des tours de parole dans les séances de brassage d'idée, de préférence à la technique selon la quelle tout le monde fait des propositions dans le désordre.

Les règles à appliquer lorsqu'on opte pour la méthode du tour de parole sont simples :

A. Une personne anime la séance et note les idées au tableau,

B. L'objectif de la séance est inscrit sur le tableau ou dans un endroit très visible.

C. L'animateur fait le tour des personnes présentes et demande à chacun de donner une idée .

D. Chaque participant ne peut donner qu'une idée à la fois,

E. Si quelqu'un n'a pas d'idée à proposer, il passe son tour, il continue néanmoins de participer à la réflexion et peut proposer des idées plus tard,

F. Il est interdit de commenter, de faire l'éloge ou de critiquer une idée, les demandes de précisions sont autorisées, les questions ironiques ne sont pas de mise,

G. A mesure que l'animateur remplit les feuilles du tableau conférence, il doit les afficher au mur pour que tout monde puisse les voir,

H. Lorsque tous les participants passent leur tour, le brassage d'idées est terminé,

I. Classer les idées selon leur importance dans trois catégories :

Catégorie A : Idées pratiques, réalisables et rentables, qui peuvent être mises en oeuvre par le groupe .

Catégorie B : idées pratiques, réalisables et rentable mais qui dépassent les limites d'action du groupe .

Catégorie C : idées qui ne sont ni pratiques, ni réalisable, ni rentable, elles doivent être notées mais aucune suite ne leur sera donnée.^1(*)

V . Le rôle de l'organisation du travail

Les méthodes de développement des compétences sont multiples et diverses, dont la finalité est le partage des savoir faire pour s'adapter aux changements et améliorer les compétences.

Un processus de développement des compétences est mis en place pour optimiser l'utilisation et l'évolution de la compétence dans une organisation, la réussite de ce processus nécessite l'implication de tous les acteurs de l'organisation, c'est là que réside à la fois la force et la faiblesse d'une démarche management des compétences.

La mise en place d'une démarche management des savoirs et des compétences passe par un certain nombre de jalons délicats à manoeuvrer, une telle démarche suppose le changement des modes d'organisation et la politique de gestion des ressources humaines.

V.1 .Les modes d'organisation

L'organisation du travail occupe une place privilégié dans le développement des compétences comme, elle peut être l'un des facteurs de déficit des compétences.

Une organisation pyramidale avec un trop nombre de niveaux hiérarchique, tue la compétence et l'esprit d'initiative et d'innovation, elle s'oppose point par point avec les éléments fondamentale du management des savoirs et des compétences,...comment parler de partage et d'apprentissage organisationnel, dans une organisation où le nombre de chef dépassent le nombre de personnel !

La contexte actuel est différent à celui des années 60-70, il est caractérisé par une explosion de savoirs, et un taux de changement immaîtrisable, une telle conjoncture demande un mode d'organisation plus flexible, qui favorise la coordination et la communication entre ses membre, c'est l'organisation orientée processus et horizontale qui donne le meilleur exemple.

V. 2. Aperçu sur l'organisation orientée processus et horizontale

La recherche de l'amélioration continue, l'application du management par la qualité totale et le management des savoirs et des compétences ont conduit progressivement à une autre conception de l'entreprise.

Cette évolution a commencé avec OHNO chez Toyota et sa conception de la fabrication sous forme de flux tendus tirés par l'Aval, chaque poste de travail ayant pour client le poste

suivant, le but étant de fournir au client final le produit demandé, en respectant qualité, coût et délai QCD.

V.2.A. Définition

L'organisation est conçue comme un ensemble de processus opérationnels, et de projets aidés par des processus ou des fonctions supports, apportant de la valeur au client, en respectant bien évidemment QCD.

Un processus est un ensemble d'opération successives en vue d'un résultat déterminé, un processus exploite des entrées ( informations, matières, produits en cours d'évolution ) qu'il transforme et transmet à un processus Aval ou à un client final .^1(*)

V.2.B Caractéristiques

L'organisation orientée processus et horizontale est caractérisée par les éléments suivants :

1. La coordination entre les processus,

2. Le chef remplacé par coach, coordinateur,

3. Communication principalement transversale,

4. L'effectifs répartis sur des processus ( projets ), sous forme d'équipes semi autonomes coordonnées par le coach ( chef de projet ),

5. La satisfaction des clients interne et externe,

6. Formation destiné au membre de l'équipe sur les techniques du processus ,

7. Encourager la polyvalence ( accroissement de la ploycompétence ) ,

8. Equipes pluridisciplinaires et Empowerment^*(*) des opérateurs .

9. Réduction des niveaux hiérarchiques, un coordinateur pour plusieurs équipes semi autonomes, soit 30 à 50 personnes.

Figure 22 : l'entreprise orientée processus horizontales

comprendre le marché et les clients

Développer

Vision et stratégie

Créer des produits et services

Marketing et

vente

Produire livrer dans les entreprises industrielles

Produire et livrer dans les entreprises de service

Facturer et servir les clients

8.. Développer et gérer les ressources humaines

9. Gérer les systèmes d'information

10. Gérer les ressources financière et les actifs

11. appliquer un programme environnemental

12. Gérer les relations extérieures

13 . Gérer l'amélioration et le changement

5

1 2 3 4 7

6

Processus opérationnels

Processus de management et de support

V.3 .La politique de gestion des RH

Le déficit de compétences est d'abord apprécié par la gestion des ressources humaines, une mauvaise planification des besoins en personnel est souvent la cause d'un déficit de compétences, c'est le rôle de la gestion prévisionnelle des ressources humaines qui apparaît ici, elle a pour objet de permettre à l'entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant les compétences et la motivation pour pouvoir et vouloir exercer les activités et responsabilités qui se révèleront nécessaires.

La compétence voulue peut être considérée comme une résultante de trois facteurs :

Le savoir agir : qui suppose de savoir combiner et mobiliser des ressources pertinentes (connaissances, savoir faire, réseaux...).

Le vouloir agir : qui se réfère à la motivation et à l'engagement personnel du sujet .

Le pouvoir agir : qui renvoie à l'existence d'un contexte, d'une organisation du travail, de conditions sociales qui rendent possibles et légitimes la prise de responsabilité et la prise de risque de l'individu .^1(*)

V.3.A.Politique de recrutement

Les critères de sélection et de recrutement privilèges souvent le niveau de diplômes plutôt que le type de diplômes correspondant au poste une maîtrise de la technique de comptabilité plutôt qu'un diplôme d'expertise comptable pour un poste de comptable ), et le nombre d'années d'expériences sans considérer le type d'expérience acquise ( expérience de vendeur par exemple pour un poste de financier ) aboutissent le plus souvent à des recrutements inefficaces .

Prenant l'exemple du Japon, le processus de recrutement est minitieux, certains l'ont comparé à l'étude d'un projet d'investissement important, dans ce cas toutefois, on s'attarde surtout à vérifier la conformité du condidat par rapport à la culture de l'entreprise, ce type de pratique est la conséquence à la fois d'une relation d'emploi à long terme où l'employé est peu susceptible de quitter l'entreprise une fois embauché et du type de compétences recherchées.

L'éducation de base est le principale critère de recrutement car la formation spécifique est assurée par l'entreprise, les promotions étant comblées en faisant appel au marché interne de l'entreprise, la politique de recrutement visera également à évaluer la capacité du condidat à apprendre au sein d'un processus de formation continue.

Le recrutement se fait donc pour des postes et non pour des taches très définies, pour évaluer leur condidat, les entreprises entretiennent des contacts avec les professeurs qui participent au prés recrutement, la politique de recrutement des grandes entreprises Japonaises est particulière en ce sens qu'elle favorise l'homogénéité, elle émane d'un besoin de cohésion au sein d'une entreprise voulant recréer une ambiance familiale basée sur la confiance.

Typiquement, les recrues sont embauchées au même groupe d'age (et de sexe) pour des postes d'entrée au bas de l'échelle, l'homogénéité du recrutement semble favoriser l'esprit d'équipe et résoudre un certain nombre de problème de communication ou pour ainsi dire de

pré management. Lors du recrutement, l'évaluation des compétences sociales, semble primordiale, même davantage que les connaissances du condidat, ceci est cohérent avec la politique salariale, de promotion et de formation^1(*).

D'après ce qu'on vient de dire il est clair que les dysfonctionnements les plus couramment rencontrés et qui entraînent un déficit des compétences sont :

- Les définitions des postes a pouvoir non actualisées,

- Les recrutements faits tardivement ou trop en avance,

- Les recrutements non formés,

- L'absence d'outils et de méthodes,

- Les compétences et les potentiels qui sont ignorés,

- Les nouveaux embauchés qui ne sont ni informés ni suivi,

- L'absence d'un contrôle à l'issue de la période d'essai.

- La capitalisation, pour éviter de reproduire les erreurs commises et retenir les bonnes pratiques, qui n'est pas faite, interdisant de ce fait toute amélioration .^2(*)

Le déficit en compétences peut être aussi présenter de la formule suivante :

Compétences exigées par le poste de travail - compétence (connaissances) du titulaire du poste

Partant de cette idée, on peut dégager quatre situations :

Situation 1 : compétences du titulaire du poste = compétences exigé par le poste = adéquation ( maîtrise du travail + amélioration continue ).

Homme / poste

Poste

Exemple : diplôme de certificat de maîtrise technique comptabilité pour le poste d'un comptable.

Situation 2 : les compétences du titulaire du poste supérieur de celle exigées par le poste de travail = gaspillage de compétences

Poste

Homme

Exemple : diplôme d'expertise en finance et comptabilité pour le poste d'un comptable .

Homme

Situation 3 : les compétences du titulaire du poste inférieur à celle exigées par le poste de travail = déficit en compétences

Poste

Exemple  : un diplôme d'agent de saisie en informatique pour le poste d'un programmateur .

Situation 4 : les compétences du titulaire du poste ne correspond pas ? à celle exigées par le poste de travail .

Poste

Homme

Exemple : un diplôme d'un comptable, pour le poste d'un gestionnaire de carrières .

II.5.2.B. Autre causes de déficit des compétences ( la mort des compétences )

Les dangers de mort des compétences peuvent avoir notamment plusieurs causes tel que :

1. Le départ  (turn Over) :

C'est le cas le plus répandu, l'employé quitte le poste qu'il occupe, et ce de façon provisoire ( mutation ), ou de façon définitive ( démission, licenciement ), le départ entraîne souvent la perte d'une partie du patrimoine intellectuel de l'entreprise .

Dans le cas d'une mutation interne, comme la personne demeure dans l'entreprise, la compétence n'est pas en danger, si la personne occupe un poste similaire au précèdent il peut y avoir continuité, mais, si le poste est sensiblement différent, il y'à déperdition notable provisoire ou définitive, la le danger est réel, car après un à deux mois dans son nouveau poste, on a tendance à oublier son poste précédent ^1(*).

Comment garder ou conserver les compétences ? faire, dire ou mieux écrire à l'employé ce qu'il sait avant de partir !!!! cela n'est ni convenable en pratique, ni réellement intéressant pour l'entreprise .

La seule solution, pour préserver cette compétence, c'est la faire partager pour construire une compétence collective, plus solide .

2. L'ignorance 

L'arme mortel de la compétence....l'ignorance disait Daniel LOUBET .

L'ignorance est le résultat tangible d'une mauvaise appréciation, ou au manque de reconnaissance, en fait, l'appréciation du personnel est l'un des actes les plus difficiles du management, il faut une grande honnêteté morale, de la rigueur et beaucoup de courage, trois qualités qui ne se trouvent pas facilement, tous les systèmes actuels sont fondés sur l'entretien d'appréciation qui reste inefficace car celui - ci est généralement axé sur l'évaluation des performances et la fixation des objectifs, et beaucoup moins sur l'évaluation des compétences et des potentiels, en plus ce type d'appréciation est caractérisé par le manque d'objectivité .

2. L'informel 

Quant on parle de compétence, la grande question qui se pose souvent est : comment l'apprécier, la formaliser ? C'est - à- dire comment faire pour qu'elle se présente sous une forme visible, simple, exploitable et durable.^2(*)

Prenons le cas d'un mode d'emploi s'un matériel : le constructeur n'établit jamais le mode d'emploi avec le même soin qu'il a construit sa machine, le soft est rarement à la hauteur du hard . on suppose que l'utilisateur, génial par nature dans ce cas, et seulement dans ce cas, se débrouillera tout seul, qui résulte à la fin une sous utilisation des machines et un mécontentement des utilisateurs en se sentant idiots face à leur appareil, un matériel qui fait souffrir et que l'on fera souffrir en retour par vengeance ( augmentation des coûts d'entretien )

Dans ce cas là le savoir et la compétence du constructeur est un pouvoir .

La formalisation des savoir faire est une question souvent débattue par les états majors, c'est un problème répétitif et ennuyeux qui n'est jamais résolu .

A retenir 

Dans un monde de changement avec un taux encore inconnu, la capacité s'une entreprise à s'adapter ne peut être acheté, elle doit être apprise au quotidien, le rythme auquel une organisation apprend risque de devenir à long terme le seul moyen pour elle, de conserver son avantage concurrentiel, le rythme d'apprentissage doit être égal ou supérieur au rythme de changement de son environnement externe .

L'objectif principale de la formation et de l'apprentissage consiste à combattre les routines défensives qui apparaissent dans toutes les organisations et qui font obstacles au changements et à l'apprentissage, les membres de l'organisation sont alors prisonniers des routines existantes, qui freinent l'innovation et la recherche des nouvelles solutions .

La réussite d'un apprentissage organisationnel dépend à la culture d'entreprise qui est le produit des expériences passées .

La culture joue un rôle moteur dans le fonctionnement de n'importe quel démarche, c'est la clé du sucées des entreprises performante, comme elle peut entraver le changement et constitue un frein d'un apprentissage réussie .

La management des savoirs et des compétences favorise l'esprit de partage dans un cycle d'apprentissage renouvelable en permanence, il s'agit d'apprendre en faisant, à ce propos un proverbe chinois dit : J'entend et j'oubli......

Je vois et je me appel .........

Je fait et je sais .

Conclusion de la partie II 

La compétence est stratégique, elle se situe à un niveau différent de l'acquisition du savoir, elle s'apprécie sur la capacité à mettre en oeuvre les notions acquises, à les adapter au cas particulier et à déterminer une attitude ou une décision ; c'est la capacité de s'adapter à un environnement en mutation rapide .

La compétence est une construction permanente, elle s'acquiert par un processus d'apprentissage guidé, et une formation continue tout au long de la vie professionnelle .

En fait, la naissance de la compétence à une façade caché, celle du client qui devient plus exigeant, devant une offre bien supérieure à la demande, dans cette conjoncture, l'idée de préserver la part de marché à la seule réduction des coûts est désormais invalable, car dans une économie mondialisée avec un taux de compétitivité très élevé les produits qui valent plus, sont ceux qui ont de la valeur qui est déterminée par les savoirs qui y sont incorporés, par les compétences de toutes sortes mobilisées par sa création .

Il serait convenable de noter à ce propos que les normes ISO, exigent que les compétences soient définies, que les besoins en formation soient assurés et que les résultats soient évaluées. Les modèles de management par la qualité totale quant à eux, considèrent le développement des compétences comme un des principes essentiels de l'excellence .

La dimension compétence de la qualité totale sera traitée dans la partie suivante .

Partie III : La compétence : dimension humaine de la qualité totale

I. introduction

Une question par laquelle nous souhaitons commencer la troisième partie est la suivante : quelle est la relation entre le management des savoirs et des compétences et le management par la qualité totale ?

Depuis plus de 20 ans, l'économie mondiale a connu une période transitoire, pleine de mutations, une période caractérisée par plus d'immatérialité et d'intangibilité ..., c'est l'économie du savoir, qui peut être définie comme une économie qui a la capacité  de créer et d'utiliser les connaissances pour la production des biens et des services et où la maîtrise de la technologie et de l'innovation constituent des facteurs clés du développement économique et sociale durable..., c'est une économie qui s'oriente plus vers l'homme, la source de la richesse

La naissance de la nouvelle économie comme la nomme certain, n'est pas la fait du hasard, c'est le résultat pertinent de plusieurs évènements :

- La révolution économique impliquée par une concurrence exacerbée entre les trois pôles économique : l'Amérique, l'Europe et l'Asie .

- Le développement de la technologie, en particulier les TIC, qui ont modifie l'activité économique, en transformant la planète en un petit village .

- Il faut noter aussi que ce retour vers l'homme s'inspirent en grande partie de l'expérience Japonaise en matière d'efficacité de management qui, est basée sur le développement permanent des savoirs et des compétences ( l'esprit KAIZEN ) et l'amélioration continue est considéré comme le début d'un véritable management de savoirs .

Le savoir est notamment le socle sur lequel repose la qualité du management, tel qu'il est définie par les normes internationales ISO.

La dernière partie de cette étude théorique sera consacrée à définir le rôle de la compétence dans la réussite d'une démarche management par la qualité selon l'Iso et le modèle de management par la qualité totale à travers les points suivants :

1) Présentation des principales composantes de la démarche .

2) L'efficacité du système ( relation compétence / performance ) .

Chapitre 6  : La qualité signe de compétence

La pensée économique a passée par plusieurs étape du 16 ^émé au 19 ^éme siècle, le mercantilisme, le libéralisme ( Adam Smith, David Ricardo ), la pensée socialiste ( Karl Marx ), le néo-classique ( Alfred Marshall, John Maynard Keyns ) chaque courant de pensée traduit un paradigme particulier qui reflète le contexte d'une époque bien précise .

Les année 2000, étaient marquées par l'émergence d'un nouveau paradigme, il ne s'agit ni du socialisme, ni du capitalisme...c'est la globalisme qui est caractérisé par plus de flexibilité, de numérisation et d'échanges sans barrières.

Les entreprises tentent à satisfaire un marché globale en plein mutations, dont les clients sont de plus en plus exigent devant des offres bien supérieur à la demande, et qui ne répond pas à leurs attentes .

Dans cette nouvelle conjoncture économique, la survie de l'entreprise dépend de la qualité des produits et / ou services qu'elle offrent .

I. Qu est ce que la qualité ?

Bien souvent, le terme qualité est interprété de manière très diverses, dans la langage courant, on parle de produits de première qualité, ce qui signifie que le client est satisfait de la marchandise et des services offerts, pour lui, la qualité est synonyme de satisfaction, pour l'entreprise en revanche, la qualité implique par exemple la rapide disponibilité des produits à des coûts avantageux .

L'international organization for standarization ( ISO ), définit la qualité comme l'ensemble des caractéristique d'une entité qui confèrent à celle-ci l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites .^1(*) cette formulation nécessite une explication, concrètement, la qualité existe lorsque la nature de la prestation offerte correspond aux exigences . La nature de la prestation d'un produit ou d'un service comprend aussi l'information et le contact avec le client, les exigences ne se limitent toutefois pas uniquement aux besoins et aux attentes du consommateur individuel, mais englobent aussi les demandes et obligations de tous ( respect de l'environnement, sécurité..) et du producteur lui même ( coûts -délais ) .

Mais en fin de compte, il appartient au seul client de décider si, pour lui, la qualité est présente ou nom, le concept est donc toujours subjectif et n'est pas saisissable objectivement .

Les produits et services sont le résultat de processus d'entreprise, la qualité des produits ou services dépend donc directement de la qualité de ces processus .

I.1. Historique du concept

S.Shiba^1(*), all, trouve que la définition de la qualité est difficile à aborder dans l'abstrait, il faut examiner son évolution dans les grandes entreprises, pour comprendre sa signification.

Aux Etats-Unis et en Europe, la maîtrise de la qualité sous une forme ou sous une autre fait partie de la production depuis plus d'une centaine d'années .

En revanche, au Japon, la maîtrise de la qualité ne fut guère signification avant la fin de la seconde guerre mondiale, la qualité n'est en aucune manière observée ni mesurée, des biens sont produits et livrés, si les consommateurs veulent les renvoyer ils le font .

Cette situation a caractérisé les entreprises Japonaise au début des années 1950, à cette époque le Japon était un pays virtuellement détruit ; depuis la fin des années 1950, les entreprises Japonaise ont dépensé des efforts considérables pour définir ce que pourraient être de petites équipes de travailleurs, ces dernières ont joué un rôle vital dans l'accroissement de la productivité, créant un cadre de travail satisfaisant pour les travailleurs, et améliorant les relations directions syndicats ( il s'agit des cercles de qualité ) .

Le gouvernement Japonais était déterminer à changer à la fois le pays et son image, il voulait reconstruire le pays pour en faire une nation forte en reconstruisant l'économie en se basant sur la production industrielle et s'assurer un angle d'attaque compétitif sur les marchés internationaux grâce à des produits de haute qualité .

Sept évènements firent du concept des « cercles de contrôle de la qualité », l'idée pragmatique et opérationnelle qu'elle est devenue aujourd'hui : ^2(*)

- L'introduction des méthodes du contrôle statistique de la qualité,

- La fondation de la JUSE ( Union des savants et ingénieurs Japonais ) 1946.

- La loi de Normalisation industrielle 1949.

- L'oeuvre du Dr W.E.Deming 1950 .

- Les conférences du Dr. J.M.Juran 1954.

- La publication du guide du contrôle qualité de maîtrise le Gemba 1962.

- La première conférence internationale sur le contrôle -qualité tenue au Japon 1969.

I.2. Management de la qualité selon l'exemple Iso 9000 

La série des normes Iso 9000 est souvent appliquée pour la mise sur pied de systèmes qualité, en 2003, plus de 600 000 systèmes ont été établis selon ces normes dans le monde, plus de la moitié, étant certifiés.

I.2.A .Que est -ce que l'Iso

L'organisation internationale de normalisation ( Iso ) est une fédération d'organismes nationaux de normalisation de plus de 110 pays, qui a été fondée en 1947 à Genève, le but principale de l'Iso c'est : « .....favoriser le développement de la normalisation et les activités connexes dans le monde en vue de faciliter entre les nations les échanges de marchandises et de prestations de services et de développer la coopération dans le domaines intellectuel, scientifique, technique et économique ..»^1(*).

A ce jour, l'Iso a élaboré prés de 10 000 normes internationales, dans presque tous les domaines de l'activité industrielle, économique, scientifique et technique .

I.2.B.Historique des normes Iso 9000

La naissance de la publication d'un standard international de normes Iso, c'était après une série d'évènements militaires, commençant par la décision du président Kennedy d'envoyer un homme sur la lune, avant la fin des années soixante, qui a posé de nombreux défis à la NASA, cette organisation s'est trouvée dans la nécessité d'évaluer la performance et la fiabilité de ses traitants, elle leur a imposé les normes MIL-Q-9858 A.

OTAN, a repris ces normes en 1969 -1970 sous le nom d'Allied Quality Assurance Publication ( AQAP ).

Le département de la défense du royaume uni a repris à son tour les normes d'OTAN.

En 1975, le ministère de la défense Anglais essaie d'établir un standard d'assurance de qualité, en 1979 le british standard Institue édite les normes BS 5750.

Certaines société industrielle suivent l'exemple des militaires et imposent leur standards à leurs sous traitants.

Afin d'élargir les échanges commerciaux entre les pays de la communauté européenne, la commission de la communauté encourage l'Iso à consolider les différentes normes d'assurance qualité.

L'Iso se met au travail et édite en mars 1987 les normes de la famille Iso 9000.

Selon the Mobil Survey of Iso 9000 Registrations de mars 1995, sur le plan mondial, le nombre d'entreprises certifies selon les normes Iso 9000, était de 95 476 et devrait avoir dépassé le cop des 100 000 vers la fin de l'année 1995.

La répartition par pays et / ou par zones des certification enregistrées en 1995 :

Tableau n°06 : le pourcentage des entreprises certifiées ( année 1995 )

Pays	Royaume unis	Reste de l'Europe	Etats unis et Canada	Australie et nouvelle Zélande	Extrême orient Japon inclus	Dans le reste du monde
Pourcentage	46 %	29 %	8 %	7 %	6 %	4 %

Source : Willy.A ( SUSSLAND ), le manger, la qualité et les normes Iso, Ed : presses polytechniques et universitaire Romandes, Lausanne, 1996, P :26 ( ISBN / 2 88074 316 8 ) .

La lecture du tableau nous permet de relever les remarques suivantes :

Les entreprise Japonaises, malgré leur avance en matière de qualité, ne ressentent pas vraiment le besoin de normes, car chez eux les normes c'est la mise en place d'un système de management par la qualité totale ( TQM ), qui transcende toute les limites de l'organisation .

Par rapport en total des entreprises dans le monde, le pourcentage d'entreprises certifiées Iso 9000 reste très faible .

Le nombre d'entreprises certifiées, dans les pays en voie de développement est très peu en comparant le nombre total .

I.2.C Les principaux chapitres de la norme Iso 9000

La famille de normes Iso 9000 est l'expression d'un consensus international sur les bonnes pratiques de management, ces normes permettent d'assurer la livraison de produits et de services de qualité constante répondant aux attentes des clients, ces bonnes pratiques ont été classées en un ensemble d'exigence normatives pour un système de management par la qualité accessible à toute organisation .

La famille de normes Iso 9000 est l'un des plus grand succès de toute l'histoire de l'Iso et plus de 81 pays l'ont intégrée à leurs normes nationales .

Iso 9000 a pour objectif premier d'aider les entreprises dans leur recherche de la qualité, leur capacité à satisfaire les exigences des clients et d'y parvenir de manière optimale, par la prévention des erreurs, Iso 9000 fixe des lignes directrices pour diriger, coordonner et contrôler chacune des activités menées dans une entreprise.

Tandis que les normes Iso 9000 énonce les exigences auxquelles doit satisfaire une démarche qualité, elle n'impose pas de modalités quant aux moyens d'y parvenir, elle laisse donc une marge de manoeuvre et une flexibilité considérable d'application dans les différents secteurs économiques et leurs environnements de travail, et dans des cultures nationales différentes, la famille de norme Iso 9000 inclut également des modèles qui permettent de mesurer les systèmes de management par étatonnage afin de donner à l'entreprise et à ses clients l'assurance que le système fonctionne efficacement .

Une entreprise qui satisfait aux exigences d'Iso 9000 doit procéder à un audit de son système qualité pour vérifier si elle maîtrise correctement les processus de management, elle peut inviter ses clients à effectuer l'audit et conforte ainsi chez eux la certitude qu'ils obtiendront des produits ou services répondant à leurs attentes.

L'entreprise peut aussi faire appel aux services d'un organisme indépendant de certification de la qualité pour obtenir un certificat de conformité à l'Iso 9000, cette dernière option est devenu très populaire dans le monde des entreprises étant données la crédibilité que revêt une évaluation indépendante .

Le domaine de la certification à fait l'objet de nombreuse pratiques abusives et trompeuses. De nombreuses entreprise ont placé le logo de l'Iso avec la mention certifiée Iso 9000 sur leur en tête de papier à lettres, donnant ainsi la fausse impression que l'Iso effectue des activités de certification. En fait l'Iso ne délivre pas de certificats, son rôle est d'élaborer des normes internationales . la certification de conformité aux normes de l'Iso est effectuée par des organismes indépendants .

Certaines entreprises cherchent à donner l'impression qu'Iso 9000 est un label de qualité pour leur produit ou service mais cette impression est trompeuse, car la norme Iso 9000 ne se rapporte pas à un produit ou à un service donné .

Les normes de la famille Iso 9000 sont appelées «  normes génériques de systèmes de management ». le terme «  générique » signifie que les mêmes normes peuvent être appliquées à toute organisation, quel que soit le produit où le service offert, ils présentent des différences mineures, mais ce sont finalement des variations sur un même thème, les principaux critères exposés dans les différents modèles se rapportent aux domaines suivants :

- Orientation vers le client, celui qui reçoit, utilise ou consomme et paie les biens et / ou services fournis c'est lui qui en dernier ressort juge le niveau de qualité .

- Orientation vers le personnel, une plus grande implication de tout le personnel dans le projet qualité, toutes les personnes actives dans l'entreprise ou intervenant dans la livraison du produit ou du service doivent être impliquées dans l'amélioration de la qualité, cette approche inclut le développement des compétences, la création d'un sentiment d'appartenance et l'appropriation, par chacun, des buts et des objectifs de l'entreprise .

- Leadership : une culture de la qualité doit être instillé au plus haut niveau de l'organisation et doit ensuite se propager à travers toutes les strates de la hiérarchie, par un style de management dans lequel la direction donne l'exemple .Si les dirigeants de l'organisation ne s'engagent pas, le processus est voué à l'échec .Le leadership est un élément fondamental pour l'introduction et le maintien de la qualité, sans l'engagement total de la haute direction, les réactions du personnel risquent de faire échouer le projet qualité «  l'Iso exige que la haute direction établisse une déclaration de politique de qualité cohérente avec la politique d'entreprise ».

- Approche processus : lors de la récente révision des normes Iso,l'objectif central était de renforcer l'approche par processus, les chapitres définis précédemment évoluer vers une nouvelles structure ; les exigences à remplir par un système de management de la qualité d'après la norme Iso 9001/ 2000 sont subdivisées maintenant en quatre chapitres principaux :

- responsabilité de la direction,

- Management des moyens,

- Réalisation des produits et des prestations

- Mesure, analyse et amélioration .

- Management par approche système : afin d'améliorer l'efficacité et l'efficience des processus, le mieux est de les intégrer dans un système de management .

- Amélioration continue : l'amélioration constante est une missions de l'entreprise .

- Approche factuelle pour la prise de décision : le processus de prise de décision repose sur l'analyse de données, d'informations et de paramètres .

- Relation mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : les relations d'une entreprise avec ses fournisseurs doivent se construire au bénéfice des deux parties .

Figure 23 : l'approche processus du management de la qualité selon Iso 9001 : 2000

Attentes des clients

Satisfaction des clients

Responsabilité de la direction

Mesure, analyse, amélioration

Management des moyens

Réalisation des produits et des prestations

échange Entrées

d'informations

Sortie produit fini

Source : Jean ( BRILMAN ), opcit P : 271

Ce modèle reflète le cycle «  plan, do, check, act » P.C.D.A.

I.2.D.La série de normes Iso 9000  :

Les normes Iso 9000 : 2000, Iso 9001 :2000 et Iso 9004 : 2000, constituent le noyau de série Iso 9000, les normes révisées sont en vigueur dans le monde depuis le 1 ^er décembre 2000.

La révision a tenu compte des expériences acquises avec la série Iso 9000 et avec les normes de management de l'environnement ( Iso 14000 ), des enquêtes approfondies en outre été effectuées auprès des utilisateurs de ces normes, les objectifs de révision suivants ont été dérivés.

§ Réduction de la diversité des normes du secteur 9000, en particulier par l'intégration des trois modèles antérieurs ( 9001, 9002, et 9003 ) en un modèle unique 9001,

§ Orientation de la forme de la norme sur les processus,

§ Simplification de l'utilisation pour les entreprises non industrielles grâce à une terminologie compréhensible par tous,

§ Cohérence entre ligne directrice de la norme,

§ Intégration de principes QM généraux .

Iso 9000 : 2000 : principes essentiels et vocabulaire :

La norme Iso 9000 : 2000 fixe les bases et les concepts utilisés dans la série de normes Iso 9000.

Iso 9001 : 2000 : Exigences

Cette norme fixe les exigences que doit remplir un système qualité, au premier plan, il y'à la capacité d'une organisation à satisfaire les exigences des clients .

Par rapport à l'ancienne norme Iso 9001 : 1994, la norme révisée attache davantage d'importance à :

§ Un processus d'amélioration continu,

§ La revendication de la qualité et du management de celle - ci par la direction générale ( la responsabilité de la direction ),

§ Un grand intérêt autour de la compétence des collaborateurs, les organisations qui ont établi un système qualité d'après la norme Iso 9001 peuvent faire confirmer par un organisme de certification accrédité que leur système qualité répond à la norme .

Iso 9004 : 2000 : lignes directrices pour l'amélioration des performances

Cette norme aide les entreprises à établir des systèmes qualité qui prennent en compte non seulement la satisfaction des clients, mais aussi les exigences d'autres interlocuteurs ( par exemple investisseurs, autorités, collaborateurs ...).

Elle est centré sur l'accélération et l'optimisation des processus, la norme Iso 9004, ne peut être certifié, elle a bien davantage pour rôle de montrer le chemin qui conduit au total quality management ( TQM ) .^1(*)

I.2.E La dimension humaine de la norme Iso

La nouvelle norme Iso 9001 : 2000, qui remplace les anciennes 9001, 9002 et 9003, attache beaucoup plus d'importance au personnel que la version 1994, qui se limitait dans son chapitre § 4 .18 à la formation .

I.2.E.1 Iso 9001  § 4.18 Formation ( V : 1994 )

Pour toutes les catégories de personnel qui exercent des activités ayant une influence sur la qualité, l'Iso 9001 demande à l'entreprise d'établir :

§ Les compétences requises,

§ Un système d'évaluation des compétences du personnel,

§ Les besoins en formation du personnel,

§ Des programmes de formation adéquats sur le poste de travail et / ou dans le cadre de séminaires

§ Un système d'évaluation de la mesure dans la quelle le personnel a acquis les compétences jugées nécessaires suite aux programmes de formation suivis

Alors que l'Iso 9001 se focalise sur les compétences du personnel, les lignes directrices de l'Iso 9004 - 1§ 18.3 abordent le sujet plus délicat mais aussi important de la motivation.

Dans ces lignes directrices, les experts de l'Iso ont voulu mettre en exergue que la motivation n'est pas seulement importante chez le personnel de production, mais aussi chez tout le personnel attaché aux services de l'entreprise .

Ne se contentant pas de conseiller la sensibilisation de tout le personnel à la qualité, les experts de l'Iso relèvent dans les lignes directrices que l'établissement d'objectifs clairs, de mesures des performances et la reconnaissances des accomplissements individuelles et collectifs contribuent à la motivation et donc à améliorer la qualité .

L'Iso 9000, focalise sur les opérations, ne traite pas des compétences et de la motivation des cadres et des dirigeants, ce facteur est critique du succès et de la survie de l'entreprise .

I.2.E.2 Iso 9001 : 2000

Le chapitre intitulé «  compétence, formation, qualification et sensibilisation  », stipule que : l'organisme doit établir et tenir à jour des procédures au niveau du système pour :

1. Déterminer les besoins en compétence et en formation,

2. Pourvoir à la formation au regard des besoins identifiés,

3. Evaluer l'efficacité de la formation à l'intervalles définis,

4. Conserver les enregistrements appropriés concernant la formation professionnelle et initiale, les aptitudes et l'expérience .

L'organisation doit établir et tenir à jour des procédures permettant de sensibiliser ses employés à chaque fonction et niveau pertinent sur :

1. L'importance de se conformer à la politique qualité et aux exigences du système de management de la qualité,

2. L'importance de l'incidence réelle ou potentielle de leurs activités professionnelles sur la qualité,

3. Les avantages d'une performance individuelles accrue,

4. Leurs rôles et responsabilités dans l'obtention de la conformité à la politique et aux procédures qualité et aux exigences du système de management de la qualité.

5. Les conséquences éventuelles d'un écart par rapport aux procédures spécifiées .

Le développement des compétences des collaborateurs, prend donc, une importance accrue, nous l'avons vu dans le système de management de la qualité selon l'Iso 9001, mais il reste limité, à la formation, comparant avec le management par la qualité à la Japonaise ( TQM ), qui consacre une grande importance au développement de l'initiative et la créativité du personnel .

I.3 Rôle de la compétence dans les modèles du management par la qualité totale

Le TQM^1(*) est à la fois une philosophie du management et un ensemble de méthodes basé sur les ressources humaines, qui vise un progrès continu dans le service au client à un coût toujours plus bas ^2(*).

Renault indique dans l'album de la qualité totale, les cinq principes d'une nouvelles culture :

1. Le client, juge suprême de la valeur ,

2. Le recherche du juste nécessaire,

3. Maîtriser le processus, c'est réduire la dispersion,

4. Impliquer et responsabiliser les hommes,

5. La spirale du progrès permanent .

I.3.A Le TQM système basé sur les RH

Qu'il s'agisse d'une entreprise de production ou de services, le TQM, met l'accent sur le travail en équipe ( compétence collective ), le TQM concerne l'ensemble des processus de travail à l'oeuvre dans une entreprise, et aucune fonction ne peut être autonome, ( la polyvalence des salariés ), plus simplement le TQM vise à augmenter la satisfaction du client ( interne, externe ) et à réduire les coûts en supprimant tous les points faible des processus de travail, c'est en quelque sorte la recherche des zéros olympique ( zéro, stock, zéro panne, zéro défaut, zéro papier....).

La mise en place d'une démarche management par la qualité totale demande :

· Evaluation du niveau générale de qualité,

· La position sur le marché,

· Etude des besoins et des attentes des clients potentiels,

· L'attitude du personnel face à la démarche qualité cela exige une communication claire à tous les niveaux une étude des systèmes de reconnaissance et de récompense, le TQM est un système très complexe dans la mesure où il compte beaucoup sur le comportement humain ( le client, les employés ) qui est caractérisé par plus de tempérament, ce qui rend son étude plus difficile .

Avant d'entrer dans les détails des principaux éléments clés de la qualité totale du management ( TQM ), il faut citer le Dr .Edward. W. Deming, qui fut le pionnier du développement de ce concept de ses travaux ressort le principe fondamental dont découlent toutes les pratiques de management par la qualité : c'est le cycle PCDA : Planifier, Déployer, Contrôler et Agir en améliorant .

I.3.B Le Dr .Edward. W. Deming ( 1900 - 1993 )

Eminent statisticien, le Dr .Edward. W. Deming est l'une des grandes figures du développement de la démarche qualité, ses enseignements ont eu un impact profond sur les entreprises américaines industrielles et de service, il est à l'origine d'une formidable révolution dans le domaine de la qualité .

Deming a reçu de nombreuses distinctions en hommage à son travail et en 1980, la section métropolitaine de l'Américain statistical association créa le prix Deming décerné chaque année à des organisations qui se sont distinguées par l'amélioration de leur qualité et de leur productivité .

Au Japon, Dr Deming est plus connu sans doute, où dés 1950 il commença à enseigner les méthodes de management qualité totale aux dirigeants et ingénieurs des grandes entreprises .

Ses enseignements ont entraîné une reprise spectaculaire de l'économie nippone, en hommage à sa contribution, l'union of Japane science an engineering ( JUSE ) a crée le prix Deming qui couronne chaque année les réussites en matière de qualité et de fiabilité des produits .

I.3.B.1 Les 14 principes de management de Deming

La réussite d'une démarche TQM, demande selon Deming, la mise en place des 14 principes suivant :

1. fixer fermement l'objectif d'une amélioration constante des produits et services, pour devenir compétitif, rester, présent et créer des produits,

2. adopter une nouvelle philosophie, nous sommes dans un nouvel age économique le management occidental doit être attentif à ce défi, apprendre quelles sont ses responsabilités et mener le mouvements en faveur du changement,

3. Cesser d'obtenir la qualité à travers des contrôles, éliminer le besoin d'inspection systématique par une intégration de la qualité au produit ou au service,

4. En finir avec la politique d'achat au plus bas prix, réduire plutôt le coût total en traitant avec le fournisseur unique pour chaque produit, sur la base d'une relation à long terme loyale et confiante,

5. Améliorer toujours et encore le système de production et de service pour améliorer la qualité et la productivité, et par là, réduire constamment les coûts,

6. Généraliser la formation sur le tas ,

7. Améliorer le leadership pour améliorer le travail du personnel et le fonctionnement des machines et du reste de l'entreprise, dynamiser les directions générales de l'encadrement,

8. chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour l'entreprise, à ce propos Deming a décrit « les maladies mortelles », dans la vidéo intitulée Management's five deadly diseases, les états - unis sont peut être le pays industrialisée où les ressources naturelles, les hommes sont le moins largement mises en valeur, les employés sont le moins largement mises en valeur, les employés américains, disait Deming sont «  sous -utilisés, sur - utilisés et mal utilisés », ils mettent tout leur coeur à faire de leur mieux, mais leurs efforts pour aider l'entreprise à exceller sont entravés par :

· Une direction peu précise,

· La crainte des représailles ( vengeance violente ),

· Le peu d'efficacité des outils de résolution de problème,

· Une définition trop floue des limites de leur pouvoir.

9. Supprimer les barrières inter - services, les différents personnel doivent travailler en équipe,

10. Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs à l'adresse du personnel, ces exhortations ne peuvent que créer des relations d'antagonisme, en effet la plupart des causes de basse qualité et la faible productivité résident dans le système lui même et sont donc au delà du pouvoir du personnel .

11. Supprimer la fixation de volumes de production à atteindre ( quotas ) dans les ateliers, éliminer la direction par objectifs et les enjeux chiffrés .

12. Supprimer les barrières qui frustrent les salariés du droit à la fierté de leur savoir faire, la responsabilisation de l'encadrement doit s'exercer sur la qualité et non plus des chiffres, supprimer les barrières qui frustrent les cadres et les ingénieurs de la fierté de leur savoir faire,

13. Instituer un programme volontariste de formation et de développement personnel ,

14. Mettre chacun des membres de l'organisation à l'oeuvre pour accomplir la transformation ` la transformation est l'affaire de tous ` .

I.3.C.Principes de la démarche TQM

Les trois éléments clés du TQM sont : ^1(*)

Figure 24 : les éléments clés du TQM

Créer l'environnement

Les outils de

L'amélioration Continue

L'implication des employés

1. l'environnement 

L'environnement est au coeur de la qualité et c'est à l'équipe dirigeante qu'il incombe de la créer, seuls les dirigeants peuvent maîtriser les aspects culturels de la vie de l'entreprise, pour ce faire il leur appartient de :

1. formuler une vision,

2. définir des principes directeurs,

3. établir un itinéraire de la qualité totale pour faire de cette réalité concrète .

seuls les dirigeants peuvent créer un environnement dans lequel les employés n'hésiteront pas a proposer des idées et des améliorations qui bousculent le confort des habitudes .

comme on déjà dit, les dirigeants jouent un rôle moteur dans la réussite d'un changement ( organisationnel, technologique....), le dirigeant intelligent sait comment instaurer une culture qualité et un climat qui met allése les employés, afin d'exploiter leurs savoirs .

depuis toujours, les employés sont convaincus que leur idées ne sont pas prises en considération, ils savent que les dirigeants n'accorde pas de valeur à leurs idées et suggestions ( tarder à y donner suite, noter l'idée sur un bout de papier...), tous cela démotivent les employés et entravent l'amélioration .

dans la plupart des entreprises, les employés n'ont jamais reçu d'information ou de formation sur la manière de générer des idées ou de les développer, ils ne connaissent que leur propre travail, on peut regretter que, bien qu'ils connaissent leur propre travail et qu'ils l'accomplissent mieux que quelconque, ils ne parviennent pas à faire réaliser les idées qui permettraient de l'amélioration .^1(*)

la mise en place d'une démarche TQM, doit passer aussi par la définition d'une vision et de principes directeurs, autrement dit formuler un énoncé qui s'adresse à tous ceux qu'elle concerne, à savoir :

Ø les clients,

Ø les fournisseurs,

Ø les employés .

la définition de la vision stratégique d'une entreprise est primordiale, dans la mesure où elle joue le rôle d'une boussole qui montre la voie à suivre, les principes directeurs sont les fondements qui nous permettrent de juger de l'opportunité des actions engagées .

pour atteindre la qualité du management, l'entreprise a besoin d'un itinéraire précis en plus la vision et les principes directeurs, c'est le parcours de la qualité totale .

2. les outils de l'amélioration continue

l'amélioration continue est le deuxième élément d'une démarche TQM, les outils de l'amélioration sont multiples et diverse :

Tableau n ° 07 : les principaux outils de l'amélioration de la qualité :

Outils de définitions des processus :

· Logigrammes,

· Diagrammes de flux de travail,

Outils de recueil et de présentation des données :

· Grilles de contrôle,

· Feuilles de relevés,

· Diagrammes à barres,

· Diagrammes circulaires,

· Diagrammes de dispersion,

· Histogrammes,

· Diagrammes de concentration,

· Courbes de tendances,

· Enquêtes .

Outils de résolution des problèmes au travers de groupes Ad hoc

· Rôles et règles du groupe,

· Organisation de réunions et comptes rendus,

· Brassage d'idées ( Brainstorming ),

· Diagrammes causes -effets,

· Diagrammes de Pareto,

· Vote et classement,

· Diagrammes Pert,

· Plans d'action,

· Rapport des groupes -projet .

Sources : R. . ( MCDERMOTT), R.( MIKUK ), M. ( BEAUREGARD ), développer l'initiative et la créativité du personnel ( la dimension humaine de la qualité totale ), Ed : Dunod, Paris, 1996, P : 31 ( ISBN : 210 0029991 )

Amélioration continue : cercles de qualité ( KAIZEN ) ^*(*)

Les cercles de qualité sont un mécanisme formel, destiné à favoriser une interaction productive et participative du personnel pour lui permettre de résoudre lui même des problèmes, des petits groupes d'ouvriers ou d'employés s'engagent dans un processus coopératif d'étude permanent afin de découvrir et de résoudre des problèmes liés au travail ^1(*).

Caractéristiques des cercles de qualité

1. Objectif : améliorer la communication, particulièrement entre ouvriers, employés et cadres.

2. Organisation : le cercle est composé d'un animateur et de 8 à 10 membres appartenant à une même unité de travail .

3. Les cercles sont dotés aussi d'un coordinateur et d'un ou plusieurs facilitateurs travaillant en étroite relation avec eux .

4. Sélection des membres du cercle,

La participation des membres est volontaire,

La participation des animateurs peut être ou non volontaire .

5. Nature des problèmes analysés par le cercle :

Le cercle sélectionne ses propres problèmes,

Initialement, il est encouragé à les choisir dans son environnement immédiat .

6. Les problèmes ne sont pas restreints à la qualité, mais y étendent à la productivité, au coûts, à la sécurité, au moral, à l'entretien, à l'environnement et à d'autre domaines .

L `amélioration continue et la roue de Deming 

L'idée de l'amélioration continue est une contribution majeurs de W.E .Deming à la qualité Japonaise, il s'agit de la roue PCDA de Deming :

Plan : déterminer les problèmes posés par un processus et la définition du projet d'amélioration ,

Do : appliquer la solution,

Check : confirmer ou infirmer la bonne marche de la solution,

Act : modifier en améliorant .

Remarque l'Iso 9001, s'inspire beaucoup du PCDA

Figure 25 : la roue de Deming PCDA et l'amélioration continue

Assurance qualité

Management participatif

Progrès continue

A P

C D

Maintien des acquis

Taux d'amélioration

Temps

3. L'implication des employés

le troisième élément clé de la qualité totale est l'implication des employés, qui va au delà de l'explication aux employés ce que fait l'entreprise, de leur donner les outils nécessaire et de leur dire : «  vous etes impliqués, à vous de jouer ..», il s'agit d'un partage intellectuel .

Figure 26 : la ligne de partage intellectuel dans l'entreprise

Employés

Direction

Penser

Ligne de partage intellectuel

Exécuter sans penser

Source : R. . ( MCDERMOTT), R.( MIKUK ), M. ( BEAUREGARD ), développer l'initiative et la créativité du personnel ( la dimension humaine de la qualité totale ), Ed : Dunod, Paris, 1996, P : 31 ( ISBN : 210 0029991 )

Dans la plupart des entreprise, existe une ligne virtuel de partage intellectuel comme le montre les schéma au dessus .

C'est une ligne qui décompose l'organisation en deux partie la première au dessus, dans laquelle, on attend de vous que vous réfléchissez, que vous ayez des idées, que vous innovez..., la deuxième, se situe en dessous de l'organisation, dans laquelle, vous devez accomplir votre travail tel qu'il est définie dans les procédures, ni plus, ni moins .

Il faut noter, qu'il n'y a aucun lien entre la ligne de partage et le niveau d'étude d'un employé, car dans la plupart des entreprises, des gens de haut niveau universitaire déclarent se trouver en dessous de cette ligne .

Cette situation provoque sans doute un gaspillage de savoirs ( voir chapitre précédent ) .

L'implication des employés dans une démarche TQM, consiste a faire disparaître cette ligne, car la qualité totale repose sur l'amélioration continue, elle même fondée sur un travail de groupe, l'amélioration continue est un état d'esprit dont chacun doit s'imprégner, le travail de groupe exige confiance et respect mutuels, l'admission par les dirigeants de l'existence d'une ligne de partage intellectuel jette des bases solides pour asseoir cette confiance et de respect mutuels, elle fait franchir aux dirigeants le stade de la négation et prépare l'entreprise à un travail de groupe intersectoriel, dans un climat de confiance .^1(*)

L'implication des employés c'est notamment la mise en place des systèmes de développement de l'initiative et la créativité du personnel ( DICE ), qui s'agit de la gestion des idées propres aux employés .

Le système DICE, fonctionne selon le principe KAIZEN, c'est à dire de petites améliorations continues,

L'auteur de l'idée en reste prioritaire jusqu'à ce qu'elle soit mis en place et ait fait ses preuves,

Le fait que leurs idées soient reconnues incite les employés à rechercher sans cesse des améliorations, la récompense financière n'est pas utilisée ou elle est purement symbolique, il s'agit d'une participation,

La système DICE renforce le processus de qualité totale et le travail de groupe .

Remarque :

Avec les années 1980, un grand nombre d'entreprises sont entrées d'elles mêmes dans les phases du management par la qualité totale tel qu'il est appliqué au Japon, au même moment, certaines entreprises américaines possédaient la compétence nécessaire pour la recherche systématique de meilleurs démarches, les six sigma de Motorola , et le Benchmarking de Xerox .

A retenir :

Qu'il s'agisse de management de la qualité selon l'Iso 9001 : 2000, de management par la qualité totale TQM, d'étalonnage des performances ( Benchmarking ), chacune de ces méthodes est étroitement interdépendantes des autres, les points communs entre elles :

· Le savoir, la compétence et le partage.

· Les personnes sont l'atout le plus précieux de toute l'organisation,

· Les managers qui aident et soutiennent les membres de leurs organisations à épanouir leur potentiel savoir peuvent engranger des bénéfices considérables,

· La totale satisfaction des clients ( interne et externes ), préserve la survie de l'entreprise .

CHAPITRE 7  : Relation compétence / performance

La qualité d'aujourd'hui n'est plus conçue comme une qualité de production constatée à posteriori, mais comme une qualité de management qui transcende toutes les limites de l'organisation, dont la finalité est la totale satisfaction des besoins nouveaux naissants et encore mal définis des clients, pour conduire l'entreprise à un haut niveau de compétitivité .

La mise en place d'une démarche qualité nécessite une participation généralisée de tout le personnel dans les mouvements des cercles de qualité, sa propagation, réussie dans une soixantaine de pays de cultures différentes démontre qu'il constitue l'une des principales ouvertures vers les hautes performances de l'entreprise .^1(*)

En revanche les coûts de non qualité représentent en effet un manque à gagner qui peut varier d'une entreprise à l'autre entre 10 % à 30% du chiffre d'affaire .

I . la compétence : centre de gravité du TQM

Comme on vient de le voir dans le chapitre précédent, le management par la qualité totale repose sur le travail en groupe ( compétence collective ) .

Les gains de productivité ou de performance d'une unité où d'un collectif de travail se situent actuellement de plus en plus dans les interactions entre les membres d'un collectif de travail, dans la mesure où le taux de complexité est très élevé et la multiplicité des points de vue et des aspects relatif à une situation, il faut donc faire appel à de multiples savoirs pour y avoir plusieurs idées qui serviront à résoudre le problème avec efficacité .

En plus, l'avantage concurrentiel n'est pas dans les ressources, mais dans leur combinatoire .

II . La performance : résultat pertinent de la compétence

Les entreprises sont de plus en plus sensibles aux liens entre les compétences et les performances.

Etymologiquement : performance, est un résultat chiffré obtenu, elle se traduit par des résultats mesurés ( chiffre d'affaire, profit, vente du mois......),

Il est performant signifie il es capable d'obtenir tel score, tel résultat demandés, dans les temps impartis, dans le respect des normes de qualité, de coût, de défaut, tolérance....etc .

En revanche, la compétence rappelons le, est un ensemble de connaissances et de comportements ( manière d'être ), qui se combinent harmonieusement pour répondre aux besoins d'une situation donnée à un moment donné .

Il est compétent signifie qu'il est capable de mobiliser et combiner les connaissances, les savoirs faire et les comportements professionnels nécessaires pour faire face aux situations professionnelles rencontrées et à leur évaluations .

La compétences collectives 

La compétences de l'individu n'est pas une fin en soi, elle doit être mise en au service d'une mobilisation collective qui se mesure en terme d'efficacité, de résultat et d'adaptation au changements, pour créer une compétences collective .

La compétence collective résulte de la qualité de la coopération entre les compétences individuelles .

« il y'à plus dans une équipe de football qu'un simple ensemble de joueurs talentueux, il y'à plus dans un plat qu'une simple juxtaposition d'ingrédients ».^1(*)

La question qui se pose pour les managers est de démêler l'écheveau du travail d `équipe, afin de reconnaître les compétences des uns sans décourager la participation des autres ; parla mise en place d'une structure organisationnelle adaptée, des processus de management qui favorisent le travail collaboratif.

C'est bien là ce que toute l `approche de la qualité totale n'a cessé de souligner depuis plus de 20 ans, l'efficacité de la démarche relève moins des outils et techniques qu'elle mobilise que du style de management qu'elle induit .

Selon LE BOTERF ^2(*) , les compétences sont collectives dans la mesure où elles ne peuvent être construites et possédées par un seul individu, elles résultent de la contribution, de la coopération et de la synergie entre plusieurs compétences détenues par des personnes .

La compétence collective est nécessaire pour obtenir ou maintenir un avantage compétitif dans un domaine d'activité, elle permet de se distinguer de la concurrence au plan national ou international .

D'après ces illustrations, il est claire que la performance est un signe de compétence collective mobilisées par tous les acteurs d'une organisation, pour garder l'avantage compétitif qui se repose sur la combinaison de savoirs et de compétences de ses membres .

Conclusion de la partie théorique

L'entreprise du troisième millénaire est en face les défis de la mondialisation de l'économie, des échanges et d'une circulation rapide de l'information et de la technologie, c'est un nouveau contexte, un nouveau paradigme concurrentiel, et une nouvelle économie .

Une économie fondée sur le savoir, qui constitue la matière crise de l'entreprise, pour s'adapter à ces changements rapide, l'entreprise doit exploiter à l'extrême possible le gisement de savoirs qu'elle détient par l'accroissement des investissements immatériels, afin d'améliorer et développer les compétences des employés .

La compétence devient un atout stratégique de survie, dans la mesure, ou l'entreprise met en oeuvre des compétences lors de la prise de n'importe quelle décision,

L'entreprise doit adapter son organisation en fonction des besoins des employés, en matière de formation, d'apprentissage, motivation, implication, pour éviter le déficit en compétence.

Le management des savoirs et des compétences prend notamment une importance majeure et joue un rôle moteur dans la réussite d'une démarche qualité, tel qu'il est définie par les normes mondiale ( Iso 9001 : 2000, KAIZEN, Benchmarking, Brainstorming...).

Le choix du triptyque ( savoir, compétence et qualité ) n'était pas donc le fait du hasard, ces trois notions sont interdépendantes et constituent un facteur critique de succès pour ne pas dire de survie .

Partie pratique : le management des savoirs et des compétences : le cas de SONATRACH

I. Introduction

Après cette étude théorique sur le management des savoirs et des compétences et leur place dans la mise en place d'une démarche management de la qualité, nous allons à présent essayer à travers cette partie décrire le modèle du management des savoirs et des compétences appliqué au sein de l'entreprise Algérienne qui se caractérise par un contexte différent.

Nous divisons la présentation de cette partie en deux chapitres, dont le premier abordera les caractéristiques de l'économie nationale, et le second exposera une étude, qui détecte les pratiques du management des savoirs d'une part et la management de la qualité d'une autre, dans deux complexes,une filiale et un centre de formation du groupe SONATRACH .

La problématique qu'on pose se résume à travers la question suivante :

Est- ce que les modèle de management des savoirs ( tacites et explicites ), le management de la qualité ainsi que le développement des compétences appliqués au sein de la société, répond aux exigences des nouveau modèles de management ?

Afin d'étaler le rôle de la compétence dans la réussite d'une démarche qualité nous allons considéré :

D'abord, la mise en place d'une démarche KM, est la seule opportunité qui s'oppose à l'ère de la numérisation,

Après, la compétence est le socle sur le quel repose la qualité,

Ensuite, vu la taille de la société, la mise en place d'une telle démarche demande beaucoup de temps,

Enfin, la non application des nouveaux paradigmes de management revient au manque d'informations et de formations destinés au employés ( non implication ).

Le but recherché par cette étude est la possibilité d'importer les meilleures pratiques du management appliqués dans les sociétés performantes au sein du groupe SONATRCAH .

CHAPITRE 8  : Les caractéristique de l'économie Algérienne

I . L `ajustement structurel

Comme tous les pays en voie de développement, l'Algérie a passer par des moments critique de sa vie politique et économique .

L'économie national était caractérisée par une planification centralisée et impérative ( 1965 / 1979 ), l'Algérie est engagée dans une industrialisation accélérée, induisant un taux d'investissement élevé ( 50 % en 1978 ), cette stratégie est à l'origine d'une croissance économique rapide ( 7% par moyenne de 1967 à 1979 ) .

La période entre ( 1980 / 1985 ), a été marquée par le choc pétrolier qui a réduit le niveau des exportations à environ 5 Milliards de $ par an qui a du à la dépréciation du dollars ( monnaie de facturations et de règlement du pétrole ) .

Une situation économique et financière qui se dérèglent jour après jour, dans la mesure où le pays se situe en plein mutations économiques et sociales ( déficit budgétaire, approvisionnement extérieur en produit alimentaire, un déséquilibre financier macro économique ) .

Ses évènements ont certainement impliqués la nécessité d'un financement extérieur par les institutions financière de Brettons Woods ( FMI, BM ), ce financement exige, une seule obligation seul de l'ajustement structurel et de réformes économique pour la mise à niveau de l'économie Algérienne .

A la fin de 1991, l'Algérie a déjà conclu deux accords avec le fond monétaire international FMI, le premier accord était l'accord de stand-by ( 30 mai 1989 ), le gouvernement négocie un arrangement avec le FMI, sa conditionnalité était la flexibilité des prix .

Le second accord stand by ( 3 juin 1991 ), sa conditionnalité était la libéralisation du commerce extérieur, libéralisation des prix du taux de change, une plus grande libéralisation des prix, une réforme du système fiscal et douanier avec le concours de la banque mondiale .

Suite à ses conditions, le programme économique était chargé, avec le décret de février 1991.

La loi 90 /10 portant sur la monnaie et le crédit a présenté une pièce maîtresse de la réforme économique, de part ses perspectives en matière de politique monétaire et financière ce texte législatif constitue un tournant décisif dans l'évolution du système bancaire et financier

Algérien, en introduisant de nouvelles mesures de fonctionnement et de gestion, répondant aux exigences de l'économie de marché et à une orthodoxie bancaire .

Pendant la même période, le cours du dinars glisse rapidement suite à la guerre du golf qui a impliqué des effets sociaux négatifs .

Après une rupture de dialogue avec le FMI, à cause de problème politique, un troisième accord a été conclu qui a demandé quant à lui :

Ø Une dépréciation du cours ( dévaluation de 50% ),

Ø La déréglementation drastique du commerce extérieur .

Après cette série d'accords de stand by, une autre convention a été conclue sous le nom de la facilité élargie ( 22 mai 1995 ), cet accord a été obtenu aisément par l'Algérie et combiné à de nouvelles opérations de rééchelonnement, prévoit la poursuite des actions de stabilisation et de prise en charge des problèmes structurels du système productif .

Restructuration du secteur bancaire avec les règles prudentielles sont imposées aux banques commerciales ( respecter le ratio Cooke ( ratio d'indépendance financière ) .

L 'objectif de cet accord était notamment effacer le déficit budgétaire et parvenir à une épargne public avec l'assainissement financier des entreprises qui ont une situation délicate en vue de les privatisées .

Parmi les réformes économiques effectuer aussi :

· L'organisation d'un marché qui facilite, les opérations de restructuration et de privatisation des entreprises public avec un autre moyen de financement ( ce marché qui a une juste existence physique tarde à démarrer ...),

· Remplacement des fonds de participations par des holding détenant les actions dans les entreprise étatique .

· Introduire de nouveaux produits financiers tel que le leasing,

· La signature d'accord d'association avec l'union européenne,

· La demande d'adhésion à l'organisation mondiale du commerce OMC .^1(*)

II. L' Algérie après le PAS

L'Algérie est toujours soumise aux conditionnalités du FMI, et de la BM, et assure le remboursement de la dette dont la part dans le PIB est devenue mieux supportable, les experts

De la BM rédigent périodiquement des rapports et des recommandations pour la poursuite des réformes .

Des discussions sont menées pour l'adhésion à l'organisation mondiale du commerce OMC, et à la conclusion d'un accord d'association avec l'union européenne .

Les négociations butent sur la mise à niveau de l'économie Algérienne, pour l' OMC, l'adhésion de l'Algérie reste conditionnée par l'avancement du chantier des réformes économique .

III. Situation actuelle de l'Algérie

Selon certain indicateurs, l `économie Algérienne est en bonne santé, car ses grand équilibres macro économiques ont été restaurés depuis 1999, la balance des paiements et le budget sont excédentaires, les réserves officielles de devises ont augmenté, passant de moins d'un mois d'importations en 1990 à plus de 24 mois à fin janvier 2003.

La dette extérieur a diminué d'environ 80% du PIB en 1993 à environ 21 % en 2002, mais cette situation coche une situation absolument dramatique pour la majorité de la population, la situation économique et financière de l'Algérie reste fragile en raison de sa dépendance vis-à-vis du prix du pétrole, tant au niveau économique ( 97 % des recettes d'exportations et prés de la moitié du PIB ) que budgétaire ( la fiscalité pétrolière représente prés de 60% des recettes de l'état ).

III.1. Une économie fortement dépendante du secteur des hydrocarbures

La croissance économique de l'Algérie continue d'être soutenue, principalement grâce à la hausse persistante du volume et des prix de ses exportations d'hydrocarbures qui ont permis au pays d'améliorer considérablement sa position externe, cet environnement international favorable, couplé à une croissance agricole au dessus de 2% en 2004, a permis à l `Algérie de connaître un taux de croissance de 5.2 % du PIB en 2004.

Le secteur des hydrocarbures reste le moteur de l'économie Algérienne et contribue pour plus de 25 % à la croissance globale réalisée .

Le prix du pétrole a atteint des prix historiques en 2005 et 2006 ce qui malgré une progression significative des importations, a permis à l'Algérie d'accroître l'excédent de son solde extérieur courrant .

Figure 26 : ventilation sectoriel du PIB ( 2004 ))

28,50%

18,50%

7,30%

5,60%

30,60%

8,30%

autres services

services

construction

industrie hors

hydrocarbures

hydrocarbures

agriculture



Source : Rapport de l'OCDE sur l'économie Algérienne sur la base des données du FMI

La production d'hydrocarbures génère des revenues très substantiels pour le pays, en effet, en 2002, les exportations d'hydrocarbures ont totalisé 18 Milliards de dollars, alors que les importations liées aux opérations du secteur se sont situées à environ 2 Milliards de dollars, mais la très forte dépendance de l'état vis-à-vis de ces ressources depuis quatre décennies a détermine trois conséquences négatives qui affectent de façon structurelle l'ensemble de l'économie :

1. La faiblesse des création d'emplois industriels, en raison de la faible intensité de main d'oeuvre dans la production d'hydrocarbures ( le secteur d'hydrocarbures est peu générateur d'emplois l'objectif déclaré du gouvernement est d'engendrer de la croissance et la création d'emplois en dehors du secteur d'énergie ) .

2. Les fluctuations, parfois très importantes des prix du pétrole induisent une voltalité importante de la balance des paiements, des revenus budgétaires et de la masse monétaire, source de fragilité majeure pour l'économie dans son ensemble et pour la cohésion et la continuité des politiques publiques .

3. L'augmentation des investissements étrangers dans seulement le secteur énergique, partant de l'idée que le seul secteur générateur de richesse dans l'Algérie est le secteur des hydrocarbures .

Les investissements engagés en Algérie par les sociétés pétrolières et gazières étrangères représentent prés d'un Milliards de dollars tous les deux ans depuis 1996 ), en revanche les investissements directs étrangers hors hydrocarbures sont très faibles il n'ont représentés que 200 millions de dollars par an dans la période de 1999 -2001 .

De multiples facteurs influent sur les décisions des investisseurs, parmi ces facteurs, la qualité des institutions économique et politique est un élément crucial. or, une étude réalisée en 2001 par la BM et portant sur 175 pays montrent que, en ce qui concerne les variables institutionnelles et de gouvernance, la performance de l'Algérie est considérée comme figurant parmi les plus faible, elle s'inscrit dans le dernier quart du classement en matière de lourdeur des règlements et dans le dernier tiers des pays étudiés .

VI. L'Algérie et l'économie du savoir

L'économie Algérienne est caractérisée rappelons le, par sa forte dépendance des hydrocarbures, qui constitue le moteur de la croissance actuelle, en effet cette situation défavorable est le résultat d'une série d'évènements politico-économique .

L'explication de cette situation désastreuse ne tient pas à la faiblesse du niveau d'investissement bien au contraire, l' Algérie a enregistré depuis plus de trente ans des taux d'investissement parmi les plus élevé au monde de 1971 à 2000, ( même s'il est seulement dans les hydrocarbures ),

Le problème ne situe pas non plus dans l'insuffisance de l'investissement dans le capital humain, une étude récente du FMI conclut que l'investissement dans le capital humain a connu le même rythme que celui dans les moyens matériels de production, l'Algérie forme encore 13 000 ingénieurs par an, contre 15 000 pour la France .

Le problème qui se pose en Algérie, est l'inadéquation entre le système éducatif et les demandes de l'économie, le constat est là, l'économie Algérienne, rentière et désarticulée, ne crée pas d'emplois en nombre suffisant, la croissance reste presque exclusivement tirée par la hausse des prix pétroliers et par l'exportation .

En réalité, les gisements d'emplois sont le secteur du commerce et des services ( ce dernier a connu depuis plus de trois ans un taux de croissance important 7.6 % en 2004, il contribue à plus de la moitié de la croissance globale de l'économie et représente environ 38 % du PIB en 2004 ) .

Sur la base ce cette réalité, on tendrait à reprocher au système éducatif de ne pas former suffisamment de managers de vendeurs ou de chefs vendeurs, cela expliquerait-il la faiblesse du recrutement ?¹(*)

A l'évidence, on ne peut se satisfaire d'une telle explication, la mauvaise « qualité » des diplômes ou leur inadaptation peut servir d'explication facile pour éviter de dire que l'économie ne crée pas suffisamment d'emplois .

Dans cette conjoncture économique, qui tienne essentiellement du commerce et des services, pour diminuer le taux du chômage ( estimé officiellement à 27% en 2001 ), doit-on en conclure que l'université doit former moins d'ingénieurs, moins de médecins, et plus de commerciaux, moins de mathématiciens, moins de physiciens et plus d'encadrement intermédiaire ????!!!!!.

La réalité Algérienne veut malheureusement que les études ne mènent à rien et coûtent chère..

L'Algérie risque de rater la seule opportunité qui assure sa croissance loin des hydrocarbures, l'investissement dans le savoir, qui crée et développe la technologie, l'industrie, ..., jusqu'à quand on consomme le savoir obsolète des pays développés ? pourquoi on construit pas une base de savoir, de recherche, d'innovation dans nos écoles, nos universités, nos entreprises, nos familles ?

Le développement des savoirs est une responsabilité partagée entre l'Etat, les systèmes éducatifs et les sociétés, tous le monde est impliqué pour conduire l'économie à un très haut niveau de compétitivité à l'ère digital .

CHAPITRE 09 : le rôle du savoir et de la compétence dans la réussite d'une démarche qualité ( le cas du Groupe SONATRACH )

Le présent chapitre permet de mesurer le degré de préparation de l'économie et de l'entreprise Algérienne, à ses nouveaux modes de management imposés par le nouveau ordre de l'économie mondiale, à travers une étude de cas au niveau de la plus grande société en Algérie, SONATRACH.

Nous divisons ce chapitre en deux parties, dont la première abordera les considérations générales du terrain étudié, et la seconde exposera, les résultats de notre étude sur le Knowledge management et le management de la qualité .

Le but principale recherché par cette étude, est d'enrichir la connaissance des nouveaux modes de management, appliqués dans les entreprises performante, et d'essayer d'importer ses pratiques, au sein de l'organisation Algérienne.

Nous terminerons cette partie avec quelques recommandations qui peuvent être bénéfique, pour la réussite d `une démarche KM, management de la qualité .

I .Les considération générale du contexte

I.1. Présentation de l'entreprise

SONATRACH : société nationale de recherche, de production de transformation, de transport par canalisation et de commercialisation des hydrocarbures et de leurs dérivés .

SONATRACH, a été crée par le décret n ° 63 - 491 daté du 31 décembre 1963 .

Le 11/02/1998, SONATRACH porte statu de la société nationale par action d'un capital de deux cent quarante cinq milliard de dinars, reparti en cent quarante cinq milles actions d'un millions de dinars chacune, entièrement et exclusivement souscrit et libéré par l'état .

Les principales missions de la société sont :

§ La prospection, la recherche et l'exploitation des hydrocarbures,

§ La liquéfaction du gaz naturel, le traitement et la valorisation des hydrocarbures,

§ La transformation et le raffinage des hydrocarbures,

§ La satisfaction de la demande nationale, et internationale,

§ Le développement de la richesse gazière et pétrolière pour acquérir un positionnement compétitif dans les future zones de libre échanges .

Le moi de juillet 2005, SONATRACH, a réorganiser son activité sous forme d'une organisation Macro structure, en quatre activités principales :

Activité AMONT : c'est l'entrée de la chaîne autrement dit c'est la recherche des gisements de gaz naturel et du pétrole .

Activité transport par canalisation TRC : c'est le transport par canalisation des hydrocarbures liquides et gazeux .

Activité AVAL : c'est la sortie des hydrocarbures à la chaîne de production, pour les liquéfier, les raffiner juste avant la commercialisation .

Activité commercialisation ( COM ) : c'est la commercialisation des produits finis dans le marché mondiale .

I.2.SONATRACH en quelque chiffres

· 12 ème compagnie pétrolière à l'échelle mondiale,

· 2 ème exportateur de GNL, et du GPL en monde et 1 ère en Afrique,

· Plus de 120 000 employés,

· 95 % du total des exportations, et plus de 30 % du PIB .

· SONATRACH a terminée l'année 2006, avec des exportations qui dépassent les 53 Milliards de dollars, contre 45,7 Milliard de dollars pour 2005 .

I.3 Caractéristique de la société

· Société de grande taille,

· Secteur : énergie,

· Structure organisationnelle : pyramidale ( bureaucratique ) .

Figure 27 : schéma organisationnel et fonctionnel de la Macro structure SONATRACH

Président directeur général

Comité exécutif

Secrétaire générale

Chef da cabinet

Comité d'examen et d'orientation

SIE

AMONT

TRC

AVAL

COM

SRP

SIP

RCH

SVH

INT

SPE

RHU

TEC

FIN

ADG

ACT

HSE

JUR

I.4 L'activité AVAL

Parmi les missions principales de l'activité aval :

Ø La liquéfaction et la transformation des gaz pour satisfaire les besoins locaux et étrangers.

Ø Le suivi et la gestion du porte feuille des structures,

Ø Le reporting à la direction générale sur l'organisation et les résultats obtenus .

L'organisation de l'activité AVAL s'articule autour de trois structures :

· Structures fonctionnelles,

· Structures opérationnelles,

· Structures rattachés directement au vice président .

Figure 28: schéma organisationnel de l'activité AVAL

Vice président AVAL

Coordinateurs

Coordinateur secrétariat VP

Assistants et conseillers

Secrétaires

Cellule communication

Direction activités externes

HSE

RHU

AUDIT

FIN

PLS

JUR

UCV

ADM

ISI

Division EDV

HOLDING

RCH

Division LQS

II . La méthodologie de travail

La méthodologie suivi dans cette étude s'articule autour des méthodes suivantes :

· L'observation critique du terrain ,

· L'analyse des documents, technologie...,

· Un questionnaire écrit.

II.1 L'observation critique 

C'est une démarche qui nous a permet de décrire le modèle de gestion de l'activité courante en général, et la gestion des savoirs ( tacites et explicites ), en particulier.

Cette méthode était effectuée au niveau du département finance et juridique ( direction ADM ), siège AVAL.

Vu la taille de la société, le fonctionnement d'un département ne reflète certainement pas le fonctionnement de la société, pour mieux enrichir l'étude on a choisi de distribuer un questionnaire, qui a été adapter au contexte de la société, et qui a résumé les principaux points du KM, et management de la qualité .

II.2. L'analyse des documents ( manuel de gestion, documentations, ...)

Cette analyse rentre dans l'étude descriptive du système, elle nous a permet d'avoir une idée sur la gestion de la documentation, et la technologie de la société .

II.3. Questionnaire écrit

Un questionnaire qui a été élaboré, avec l'aide du Pr. BENDIABDELLAH, de type questionnaire fermé, ce dernier a résumé la démarche management des savoirs et des compétences, management de la qualité d'une façon simple, pour qu'il soit compréhensible .

II.3.A.Population ciblée

La population ciblée par ce questionnaire était le centre de formation de la société ( CPE ), un complexe de liquéfaction du gaz naturel ( GNL1/Z ), un complexe de liquéfaction du gaz pétrolier ( GP1/Z ), une filiale de valorisation de l'hélium ( HELIOS ) et quelque directions du siège AVAL .

Tableau n ° 08 : Eléments du contexte des cas étudiés

	CPE	Siège AVAL	GP1/Z	GL1/Z	HELIOS
Date de création	1987		1983	1973	1991
. Effectif	127	1100	650	900	45
produit	service formation		Propane Butane	Propane Butane	Hélium Azote
Marché	Interne de la société	......	mondial	mondial	mondial
Cadre juridique	Unité SONATRACH En voie de filialisation		Unité SONATRACH	Unité SONATRCAH	Filiale 51% SONATRACH Et 49 % HELAP
Modèle Iso	Non certifié	Non certifié	Iso 9001 :2000 Iso 14001 :2004	Iso 9001 :2000 Iso 14001 :2004 OSHAS 18001 : 1999	Iso 9001 : 2000

II.3. B L'échantillonnage 

Pour avoir plusieurs types de réponses, on a choisi un échantillon constitué de structures fonctionnelles et structures opérationnelle :

Tableau n°  08 : Structures fonctionnelle

Direction	Nombre employés	Questionnaire remis	Questionnaire Récupérés	Questionnaire remis vide	Questionnaire non remis
ADM	85	30	23	......	7
RHU	40	16	10	......	6
CPE	127	30	20	......	10
ENG	80	16	10	......	6
INF	40	10	6	.......	4
TOTAL	372	102 ( 27 % )	69 ( 18 % )	.......	33

Tableau n° 09 : Structures opérationnelle

Département	Nombre employés	Questionnaire remis	Questionnaire Récupérés	Questionnaire remis vide	Questionnaire non remis
Maintenance ( GL1 / Z )	80	20	16	.......	4
Production ( GP1 / Z )	120	30	15	......	15
Technique ( GP1 / Z )	80	15	11	......	4
Production ( HELIOS )	23	14	10	......	4
TOTAL	303	79 ( 26 % )	52 ( 17 % )	......	27

Pour plusieurs raisons ( non disponibilité, charge de travail, résistance..), nous n'avons pas pu récupérer tous les questionnaires remplis, les seuls disponibles sont au nombre de 121.

Le représentative de l'échantillon est de 27%.

Ø Population = 675,

Ø Echantillon = 181,

Ø Répondants = 121, ( 66.85 % ).

Ø Non répondants = 60 . ( 33.15 % ) .

II.3.C. Le traitement des résultats 

II.3.C.1 : Caractéristique de l'échantillon 

Age :

· Inférieur à 23 ans : 0 % ,

· De 24 ans à 32 ans : 29,75 %,

· De 33 ans à 39 ans : 24,79 %,

· Supérieur à 40 ans : 45.45 %.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

inférieur

à 23 ans

de 24

ans à 32

ans

de 33

ans à 39

ans

supérieur

à 40 ans

Figure 28 : caractéristique de l'échantillon ( age )

















Sexe :

· Masculin : 79,33 % ,

· Féminin : 20,66 % .

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

féminin

masculin

( Figure 28 : caractéristique de l'échantillon ( sexe )





Fonction :

· Cadre supérieur : 8,26 %

· Cadre moyens : 60,33 %,

· Agents de Maîtrise : 5,78%,

· Agents d'exécution : 25,61%.

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

cadre

supérieur

cadre

moyen

agent de

maitrise

agent

d'exécution

Figure 28 : caractéristique de l'échantillon ( fonction )







Niveau ( diplôme ) :

· Universitaire : 66,94 %,

· Etude secondaire : 19,83 %,

· Collège : 13,22 %.

Ancienneté dans l'emploi :

· De 1 à 3 ans : 33.05 %,

· De 4 à 7 ans : 10,74%,

· De 8 à 15 ans : 11,57%,

· Plus de 15 ans : 44,62 %.

II.3.C.2 .les résultats obtenus

Nous allons à présent, donner une étude statistique des différentes réponse au questionnaire :

I. information générale sur l'entreprise 

62,80% des répondants, ne connaissent pas la date de création de leur entreprise, dont 49,25 % agents d'exécution , 37,30% cadre et 13,45 % agents de maîtrise .

Taille de l'entreprise :

77% ne connaissent pas le nombre total d'employés,

90,08% ignorent le chiffre d'affaire réalisé par leur structures.

Le positionnement stratégique de la société :

23,14 % : préserver la part de marché actuel,

52,06 % : agrandir la part de marché,

7,43 % : monopoliser tout le marché,

17,35 % : aucune réponse.

III. Politique de gestion des ressources humaines :

52,06 % des répondants, ont déjà entendu parler du Knowledge management au sein de leur organisations, ( à travers la revue de la société, des séminaires, journée d'études..), dont 15,87% sont des cadres supérieurs et 84,12% sont des cadres.

47,93 % des répondants, n'ont aucune idée sur ce type de management ( dont la plupart sont des agents d'exécution, et des agents de maîtrise ) .

Pour les gens qui ont déjà une idée sur le KM, trouvent que les principaux avantages visés par le management savoirs, pour leur entreprise sont :

1. Développer les compétences ( 46 points ),

2. Améliorer la qualité des produits et services ( 38 points),

3. Minimiser les coûts ( 36 points ),

4. Améliorer la productivité ( 35 points ),

5. Capitaliser et développer le savoir propre à l'entreprise ( 31 points ),

6. Protéger le capital intellectuel ( 31 points ),

7. Augmenter le rendement ( 30 points ),

8. Développer l'innovation ( 23 points ),

9. Déployer une logique de partage et de collaboration ( 20 points ).

Les gens qui ont aucune idée sont au nombre de 2.

Dans la cadre de notre travail, le plus important est que la réponse à cette question nous, donne une vision sur le KM, appliqué au sein des organisations objet de l'étude .

D'après les réponses les priorités du KM au sein de SONATRACH ( activité AVAL ), sont : développer les compétences, améliorer la qualité des produits et services, minimiser les coûts.

Selon l'étude théorique ( chapitre 2, chapitre 3 ), ces éléments ne constituent pas les éléments fondamentaux du KM, qui se repose sur,

La capitalisation des savoirs, le stockage, la diffusion et le partage et l'innovation pour survivre .

Les connaissances critique pour la société :

Selon les répondants, les connaissances critique pour leur organisations sont :

1. Les besoins des clients ( interne et externes ) et leurs préférences ainsi que les compétences des collaborateurs ( 64 points ),

2. Les informations relatives à la gestion courante ainsi que les innovations et l'amélioration continue ( 61 points ),

3. Les informations sur les concurrents ( 52 points ).

La concrétisation de la démarche KM :

La démarche KM se concrétise selon les répondants autour des éléments suivants :

1. Une nouvelle approche de développement des compétences ( 85 points ),

2. Une nouvelle culture d'entreprise ( 81 points ),

3. Un nouveau rôle pour les managers ( 73 points ),

4. Des investissements dans les TIC ( 58 points ),

5. Favoriser l'esprit d'initiative ( 1 réponse ),

6. aucune idée ( 2 personne ).

Les direction impliquées :

Les répondants, trouve que la mise en place d'une démarche KM, nécessite une implcation très actives des directions suivantes ;

1. La direction générale ( 52 points ),

2. Le direction des ressources humaines ( 50 points ),

3. La direction communication ( 39 points ),

4. La direction organisation ( 39 points ),

5. La direction recherche et développement ( 37 points ),

6. La direction information , informatique et documentation ( 35 points ).

Les partenaires externes :

A propos de l'implication de partenaires externes dans la démarche KM :

22,31% disaient qu'il y'à plusieurs partenaires,

31,40% trouvent qu'il y'à un ou deux partenaires,

17,35% disaient il n'y à pas ,

28,92 % n'ont aucune idée .

Les partenaires sont :

1. Des partenaires ( 36 points ),

2. Des centres de recherche ( 23 points ),

3. Des fournisseurs, et clients ( 19 points ),

4. Des concurrents ( 7 points ),

5. Consultants ( 1 point ),

6. Assistance technique ( 1 point ),

7. Aucune idée ( 15 personnes ) .

Les méthodes de développement des compétences suivi :

1. La formation ( 121 points ),

2. L'apprentissage ( 57 points ),

3. Le brainstorming ( 36 points ),

4. Le e - learning ( 22 points ),

5. Le benchmarking ( 18 points ),

6. La boite à idée ( 13 points ),

7. Séminaires ( 5 points ) .

La formation professionnelle et le développement des compétences sont un moyen :

· D'améliorer la rémunération 41 ,32 %,

· D'avoir une promotion dans l'entreprise 28,92 %,

· De retrouver facilement un autre emploi si nécessaire 10,74 %,

· De préserver l' emploi au sein de l'entreprise 6,61%,

· De changer de métier au sein de l'entreprise 4,95%,

· De pouvoir changer d'entreprise 1,65%,

· Ceux qui ont cocher toutes les réponses 1,65%,

· Ceux qui croient que la question requiert plusieurs réponses 4,19% .

On remarque que presque la moitié des répondants, trouvent que la formation professionnelle et le développement des compétences, sont un moyen d'améliorer leur rémunération, ce qui explique l'intérêt des employés autour des motivations matérielles .

L'existence des dispositifs :

§ 42,14 % ne connaissent pas qu'il y'à un droit individuel à la formation,

§ 64,46 % ignorent que la formation professionnelle, occupe 1,5% de la masse salariale,

§ 56,19% ignorent l'existence d'un plan annuel de formation de l'entreprise.

Ces réponses peut s'expliquer par un manque d'informations destinées aux employés, a propos le plan annuel de formation, c'est le rôle des chef hiérarchique qui apparaît là .

Type de formation :

§ 71,07 % souhaitent suivre une formation qui développe leurs compétences,

§ 14,87 % souhaitent suivre une formation qui leur permettre de s'adapter aux changements sur leur poste de travail,

§ 8,26 % souhaitent suivre une formation qui leur permettre d'obtenir un diplôme,

§ 3,30% souhaitent suivre une formation sur des centres d'intérêts personnels,

§ 2,47% souhaitent suivre une formation qui leur permettre d'exercer un nouveau métier.

Dont :

· 43,30% acceptent certainement de suivre la formation qu'ils souhaitent,

· 27,27% acceptent probablement de suivre la formation,

· 28,92% refuse de suivre la formation .

S'ils étaient rémunérés à 50 % .

Le traitement des réponses à ces deux dernières questions, nous permet de relever les remarques suivantes :

Le fait que 71,07 % des employés souhaitent suivre une formation qui développent leur compétences et ils sont prés d'être rémunérés à 50 % pour la suivre, peut s'expliquer par l'intérêt des employés à développer leur compétences .

L'anticipation de la société :

· 35,53 % des répondants trouvent que leurs organisation anticipe tout à fait, les besoins en ce qui concerne l'emploi et les compétences .

· 26,44% répondent oui plutôt,

· 11,57 % répondent non, plutôt pas,

· 26,44 % réclament non, pas du tout .

La culture d'entreprise :

· Structure organisationnelle : pyramidale, hiérarchique,

· Le savoir est un partage pour 57,85 % des répondants,

· Le savoir est un pouvoir pour 36,36% ( dont 84 % supérieur à 40 ans ),

· Le savoir est entre les deux, c'est un pouvoir et partage pour 5,78% .

Capacité de s'adapter aux changements :

§ 72,71 % des répondants ont la capacité de changer de métier dans leur entreprise, ou dans un autre entreprise .

§ 52,88 % ont la capacité de changer d'entreprise si, ils trouvent une autre société qui offre plus d'avantages .

§ 62,80 %, ont la capacité de changer les procédures de travail,

§ 63,63% ont la capacité de changer le lieu de travail .

Rôle de l'organisation :

§ 19,83 % ont prononcé que leurs organisations ne collecte jamais les meilleurs pratique,

§ 42,14 % ont affirmé que la collecte des meilleurs pratique se fait au niveau de leurs organisation occasionnellement,

§ 13,22 % trouvent que leurs organisations valorise les meilleurs pratiques le plus souvent,

§ 23,96 % ne se prononcent pas .

Ce qui concerne le partage et la diffusion des savoirs :

· 28,92 % réclament jamais,

· 39,66 % disaient occasionnellement,

· 9,09 % prononcent le plus souvent,

· 22,31% ne se prononcent pas .

Management de la qualité :

· GP1 / Z certifié selon : Iso 9001 : 2000, Iso 14001 : 2004,

· GL1/Z certifié selon : Iso 9001 : 2000, Iso 14001 : 2004, OSHAS 18001 : 1999.

· HELIOS certifié selon : Iso 9001 : 2000 .

L'implication des acteurs :

53,84% connaissent les principaux chapitres de la norme ( dont 15,90% sont des cadres supérieurs et 84,09 % sont des cadres ) .

Les priorités du management de la qualité :

Selon les réponses des employés :

Priorité n° 1 : instaurer une culture d'organisation basée sur la confiance, la collaboration et le partage ( 34 points ),

Priorité n° 2 : les mesures et les amélioration,

Priorité n° 3 : travail en groupe, reconnaissance, récompense .

Contraintes et obstacles :

95,86 % ont répondu à cette question, dont :

20 ,86% trouvent que le manque de motivation des employés à partager l'information est la contrainte principale à la réussite de n'importe quel changement,

19,29 % réclament la culture d'entreprise c'est le principale obstacle,

18,89% disaient la manque d'une volonté stratégique, la barrière principale à la réussite d'une telle démarche.

II.3.D. Remarques et commentaires 

L'analyse des réponses du questionnaire nous a permis de relever les points suivants :

1. La société dispose un gisements de compétence très riche,

2. Les employés sont très motivés pour laisser exprimer leur créativité, mais ils sont toujours prisonniers devant une organisation très pyramidale qui tue leur esprit d'innovation, une organisation qui favorise cet esprit occasionnellement ( réunion de travail, lors de l'implantation d'une nouvelle technologie, lors du recrutement de nouveaux embauchés ..),

3. Manque d'information et d'implication de tous les acteurs dans les projets de la société,

4. La culture d'entreprise ne répond pas au besoins des nouveaux paradigme de management,

5. La structure organisationnelle s'oppose point par point avec les piliers du KM, la synergie et le partage des connaissances demande un climat organisationnelle favorable, qui facilitent l'échange des idées, ainsi qu'une culture de partage, car s'il n'existe pas une culture de confiance, de partage et de collaboration, il est extrêmement difficiles de parler d'une démarche management des savoirs,

6. Plus l'entreprise est de taille importante ou est atomisée, plus la capitalisation des savoirs est rendue délicate et souvent inopérante si elle n'est pas implicitement intégrée comme un axe stratégique majeur .

III. La démarche management des savoirs au sein de SONATRACH

III.1 Les savoirs explicites

SONATRACH, détient une infrastructure documentaire, très solide ( manuels de gestion, archives, revues...), pour la bonne gestion des documents, la société a mis en place une plate forme technologique constituée d'un système de gestion électronique des documents ( GED ), qui sert à mémoriser toutes les informations relatives à la gestion courante de la société, il s'agit d'un projet stratégique pour SONATRACH, soutenue et favorisé par la direction générale.

La gestion documentaire se donne pour objectif la gestion de l'ensemble des documents dans les différentes étapes éditorial ( acquisition, création, diffusion, archivage ), il s'agit de la vois stratégique pour la démarche de capitalisation des connaissances, la gestion documentaire permet d'indexer et de classifier des sources documentaires internes et externes.

Le but assigné au projet est de permettre à la société d'effectuer d'une manière efficace une définition est un suivi de ses objectifs à différents niveaux pour une prise de décision managériales plus fondée et plus solide construite sur une base chiffré plus sure .

III.2. Les savoirs tacites

Rappelons le que le savoir tacite occupe 80% de connaissances dans la tête des employés, il  est non répertorié, connu le plus souvent de leurs seuls détenteurs ( expériences, astuces, trucs de travail, comportements....).

Le défi majeur qui est en face la société, est celui là, comment gérer les savoirs tacites ? comment garder ou conserver les compétences des plus expérimentés ?

Demander à l'employé d'écrire avec précision ce qu'il sait ! cela n'est ni convenable en pratique, ni réellement intéressant pour l'entreprise .

La seule solution qui est disponible pour préserver ce savoir et créer d'autre, c'est le faire partager entre ses membres, c'est instaurer une culture basée sur la confiance et la collaboration .

III.2.A Le travail collaboratif

Le travail collaboratif recouvre l'ensemble des outils permettant aux collaborateurs de communiquer entre eux :

A SONATRACH, ses outils sont disponible tel que :

La messagerie électronique : qui permet la composition et l'envoi de messages ou de fichiers de manière asynchrone ou instantanée, à un ou plusieurs correspondants,

L'Intranet : système interactif favorisant le travail de groupe constitué en un réseau informatique privé et protégé .

C'est un réseau interne à la société, qui diffuse des informations relatives à l'activité de la société en interne et en externe .

Les forums : qui structurent les échanges d'opinion ou d'interrogations sur un ou plusieurs sujets, entre les membres de la société, et les experts, les concurrents....

La visioconférence : qui permet de réaliser des journées d'études, de réunions à distance de façon rapide et peu coûteuse et qui permettra à un grand nombre d'assister .

Figure 29 : le management des savoirs

Savoirs tacite ( des experts )



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Le management

Des savoirs

Structurer



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Exploiter

Diffuser


Malgré, la disponibilité des outils qui favorise le travail collaboratif, on a remarquer à travers les réponses au questionnaire, que parmi les principaux contraintes à la réussite d'une démarche KM, la culture d'entreprise ( le partage, la collaboration...).

SONATRACH, doit adapter sa culture en fonction des besoins de ces nouveaux paradigme, elle doit instaurer une culture de partage et de travail collaboratif, pour mettre fin aux conflits entre générations ( les plus expérimentés ( anciens ), refuse souvent de partager ce qui fait leur succès individuel ) .

III.3.Le développement des compétences 

SONATRACH, dépense des efforts considérable en ce qui concerne l'emploi et les compétences, pour renforcer encore plus les capacités de nos ressources humaines, nous avons décidé de consacrer 6% de la masse salariale pour développer la formation, disait Mr Mohamed MEZIANE, PDG de la société lors d'une interview accordé à SONATRACH la revue, en Janvier 2007 .

Dans le même cadre, SONATRACH a signée des contrats de Benchmarking, des licences et brevets avec des fournisseurs étrangers reconnu mondialement, pour renforcer l'infrastructure technologique, moderniser les modes de gestion et prendre les meilleurs pratiques en matière d'étude d'opportunité, de faisabilité et d'engineering pour ses nouveaux projets .

VI . Management de la qualité

Vu la nature de l'activité de la société qui se caractérise par un taux de risque très élevé, et son positionnement dans la chaîne mondiale, le respect de la qualité du produit en respectant la santé, la sécurité et l'environnement ( HSE ), n'est pas seulement un nécessité, c'est une exigence à respecter .

Dans ce cadre la société sert depuis quelque années à appliquée les normes internationales en matières de gestion de la qualité, en suivant la politique HSE ( Health, Safty, Envorment ) .

Il s'agit de la minimisation des gaz torchés et la certification de plusieurs unités de production, c'est la recherche d'une énergie propre pour un développement durable .

Ce qui nous intéresse dans ce cadre, c'est bien l'implication du personnel qui reste faible selon la réponse à la question 5.3, la sensibilisation de tout le personnel est la clé du succès d'une démarche qualité .

V. Conclusion de la partie pratique 

SONATRACH, est appelée a mettre en place une démarche KM, développement des compétences au delà da la formation traditionnelle.

La formation joue un rôle fondamental dans la réussite d'une politique ressources humaines, mais vu la révolution technologique et managériale, cette fonction n'occupe que 10 % du développement de l'individu, selon une étude menée au center for creactive leadership, le développement de l'individu provient de :

Ø 70 % de l'expérience et du capitalisation des savoirs par la socialisation, la combinaison, l'internalisation et l'externalisation des savoirs ( voir spirale de connaissance de Nonaka , partie théorique ).

Ø 20 % des technique de coaching,

Nous pensons qu'il  existe pour la société, à travers certains projets ( tel que le système de numérisation des documents ), un véritable intérêt à initier une démarche management des savoirs ( explicites ).

Pour le management des savoirs tacites, la société doit introduire un projet pilote, basé sur des fondements scientifique, soutenu par le top management, et dont tous les acteurs sont impliqués .

La société doit notamment accorder une grande importance au management de la qualité, chercher à satisfaire aux normes Iso en vue d'obtenir la certification, dans un but commercial ne conduira jamais la société vers la qualité dans son vrai sens, la qualité n'est pas localisée à une étape, ni dans une fonction, ni même à un niveau ou dans un processus, la champ de la qualité est donc particulièrement englobant et transcende les limites de l'organisation .

La mise en place d'une démarche TQM, peut être plus bénéfique que la satisfaction aux normes Iso, la démarche TQM est une route vers l'excellence, avec la totale participation du personnel .

Recommandations :

Par la fin de cette étude nous proposons les recommandations suivantes :

· Prendre en considération le facteur humain (surtout les agents de maîtrise et d'exécution) : beaucoup de dirigeants mettent l'accent sur le volet technologie et oublient de s'adresser aux actions dont dépend finalement l'utilisation de travail,

· Commencer par le haut de la hiérarchie : la direction générale doit apporter un soutient inconditionnel à la démarche KM, et montrer qu'elle est la première à adopter les changements nécessaires,

· Inclure tous les acteurs : ce qui permet de définir les besoins à tous les niveaux et l'adhésion aux décisions prisent en considération avec tout le monde,

· Comprendre l'aspect culturel : la culture d'une entreprise peut être un obstacle ou un facilitateur pour les projets KM, instaurer une culture de partage et de collaboration ainsi qu'une structure organisationnel favorable ( orientée processus horizontale ), permet de relever les défis du KM,

· Favoriser les échanges des expériences : l'organisation des forums, des journée d'études avec des centre de recherches, des universités, des consultants, des entreprises ayant une expériences dans ce domaine .

· Mettre en place une démarche TQM.

Conclusion générale

Cette étude avait pour but d'enrichir la connaissance sur les notions du savoir, de la compétence et de la qualité, elle fut une expérience très enrichissante et elle nous a permis d'entamer un domaine nouveau du management celui des savoirs et des compétences .

Parler de savoir, c'est faire appel à la fonction ressources humaines, cette fonction a considérablement évoluée au fil des siècles elle s'est transformée radicalement, en fonction de l'évolution technologique et managériale .

L'organisation scientifique de travail avec Taylor, qui a été inspirée du modèle de l'organisation de l'armée, avait tant contribuer dans l'efficacité des usines américaines, ce modèle de gestion n'a pas pu survivre à cause de son ignorance de la dimension humaine, avec un style de management machinal ( machin model ), et une organisation très pyramidale qui entrave et tue la compétence .

La découverte d'Elton MAYO, est considérée comme un véritable début d'un management participatif qui favorise le travail en groupe .

Après Mayo, un ensemble d'auteurs en matière de management des organisations, ont présentés leur théories, qui s'articulent autour de l'homme, sa compétence, sa valeur et son comportement, jusqu'à l'émergence d'un nouveau paradigme qui accorde une importance accrue au savoir de l'homme, il s'agit du KM .

Le management des savoirs KM, est à la fois une philosophie du management imposée par le nouveau ordre de l'économie qui se caractérise par une complexité croissante, est définie comme un mode de capitalisation, d'exploitation et de partage des savoirs tacites et explicites avec le maintien des TICs, dont la finalité est l'innovation pour survivre, car l'avantage compétitif à l'ère de la mondialisation repose sur les compétences et la capacité de se doter d'une organisation apprenante proactive et créative de la valeur.

La compétence, voilà une autre notion qui a occupée une grande partie de ce travail, ce concept multidisciplinaire, est stratégique pour l'entreprise, son développement est la principale clé du succès.

Le développement des compétences dépend de plusieurs facteurs commençant par l'individu et sa capacité d'évoluer et à faire évoluer ses compétences, ensuite de l'organisation du travail, la culture ainsi que les responsables ressources humaines et les formateurs .

Le développement des compétences est notamment reconnu par les normes Iso et les modèles de management par la qualité totale ( TQM ), dans la mesure où la compétence est le socle sur lequel repose la qualité, qui est un signe de compétence .

La compétence et en particulier la compétence collective est l'ultime secret de la performance, pour résoudre un problème avec efficacité, l'entreprise a besoin de multiples savoirs en combinaison, en synergie, qui constituent une intelligence collective qui servira à résoudre le problème en générant plusieurs idées innovantes (l'expérience de HP).

Plus le travail est individualisé, moins il est rentable et bénéfique et moins la synergie est possible et plus le travail est en réseau, en groupe plus cette synergie peut prendre racines et plus la démarche management des savoirs et des compétences atteint ses objectifs de partage qui amène l'organisation vers l'amélioration continue et la proactivité qui fait l'objet du management de la qualité.

Le but recherché par cette étude, au delà de l'enrichissement de la connaissance, est notamment mesurer le degré de préparation de l'organisation Algérienne, et de vérifier si les pratiques de management appliquées s'apparentaient à celles pratiquées dans les pays développés.

Notre modeste étude au niveau du groupe SONATRACH, nous a permet de relever la conclusion suivante : la mise en place d'une démarche KM, TQM au sein de l'organisation algérienne demande un certains jalons à manoeuvrer, commençant par l'organisation de travail et la culture d'entreprise, sans culture adaptée il est extrêmement impossible de parler de partage et de travail collaboratif.

Dans le cadre de l'étude pratique, notre attention est attirée sur certaines insuffisances intrinsèques qui révéler les limites de ce type d'étude ( les enquêtes, les questionnaires...) en raison du manque d'information en la matière, les difficultés d'y accéder ainsi que le temps imparti .

L'achèvement de cette étude, n'est certainement pas le fin de la recherche, mais elle s'avère à un début pour une bonne relance des études futurs plus approfondis et plus bénéfiques, notamment certains points cités qui demandent plus de détails et d'approfondissement, nous espérons pouvoir y contribuer dans un avenir proche si l'occasion nous ait donnée.

Références bibliographique

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14. Wach, L, behind the buzz, management review, avril, 1999 .

@ Revues

1. Revue commerce, décembre 1999.

2. Revue ressources humaines n° 07 SONATRACH .

3. Revue ressources humaines n ° 10 SONATRACH.

4. Revue SONATRCAH, numéro spécial, 2007.

5. Le quotidien d'Oran du 01/08/2006.

2 Rapports :

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2. Rapports de CNAS, 2004, 2005, 2006.

3. Rapport de l'OCDE, sur l'économie Algérienne 2004.

@ Liens Internet

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- Article de Peter DRUCKER

www.esc-pan.fr/documents/cahier15.pdf

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http://www.knowing.com ( site consulté le 04/08/2006 ).

http://www.knowing.com/knowing/news.nsf

www.zurichbusiness.fr

Autres :

1. Le code de travail, Edition BERTI, Delly Brahim, Alger, 2004

2. Le petit robert 2000 .

Table des matières

I. Introduction .............................................................................................5

II. Problématique.............................................................................................7

Partie I : Knowledge Management : Nouvelle donnée de G.R.H 10

I. Introduction 10

CHAPITRE 1 : Evolution Historique De La Fonction RH 11

I. Chronologie de la fonction Ressources Humaines 11

I.1 Du milieu du XX^ème siècles à la premières guerre mondiale ( une fonction négligée ) 12

( 1850 - 1914 ) 12

I.2 De la première guerre mondiales à 1935 : L'essor des premières écoles de management 13

I.2.A L' école classique 13

I.2.B L'organisation comme espace psychique ( 1935- 1950 ) 16

I.2.C Le néo-classique 21

I.3 Les années de crises de 1975 à 1990 25

I.4 De 1990 à nos jours 25

A retenir 27

CHAPITRE 2 : De la gestion des ressources humaines au management des savoirs 29

I. Un bref historique 30

I.1 Les origines du concept 31

II. L'expression Knowledge Management 32

II . 1.Donnée Erreur ! Signet non défini.

II.2. L'information 33

II . 2. La documentation 33

II . 3. La connaissance 33

Quel rapport entre information et connaissance ? 33

II.3.1 Les formes de la connaissance 35

II.4 Définition du KM : 37

Chapitre 3 : Méthodes et outils du KM 39

I . Méthodes du KM ( processus ) 39

I.1 Le modèle de Jaspers 39

I.2 Le modèle de Nonaka ( 1991) 39

I.3 Le KM c'est aussi favoriser la synergie entre les savoirs 39

II. Le KM et la technologie 39

II.1 Rôle des technologies de l'information et des communications TIC 39

II.1.1 L' Internet phénomène du 21 ^éme siècle 39

II.1.2 L'Internet moteur du e-commerce 39

II.1.3 Les TIC, et la gestion des RH 39

II.2 Explorer la technologie pour partager les connaissances 39

II.3 Rôle des TIC dans une démarche KM 39

III . Le KM est en fin favoriser une culture de partage 39

A retenir 39

Conclusion de la première partie : 39

Partie II : Rapport Knowledge Management : Management des compétences 39

1. Introduction 39

CHAPITRE 4 : Définition et types de compétences 39

I . la philosophie de la compétence 39

I.1 Les origines du concept 39

I.1.B Evolution historique du concept 39

I.2. De la qualification à la compétence 39

I.2.A Rupture ou continuité ? 39

I.3. Quelque définitions de la compétence 39

I.3.A. La compétence chez les psychologues 39

I.3.B Les sciences de l'éducation et de la formation 39

I.3.C L'ergonomie cognitive 39

I.3.D Autres définitions 39

I.4 Les constituants de la compétence 39

I.4.A Caractéristiques de la compétence 39

II . Classification des compétences 39

II.1 Selon l'ampleur de la compétence : 39

II.1.A La compétence individuelle : 39

II.1.B Les compétences collective 39

II.2 Selon la nature de compétence 39

II.3 Selon la fonction occupée 39

II.3.A La compétence technique 39

II.3.B La compétence humaine 39

II.3.C La compétence conceptuelle 39

III .De la compétence au professionnalisme 39

III.1 Les caractères du professionnel 39

A retenir 39

CHAPITRE 5  : valoriser le capital humain par le développement des compétences 39

I . Le développement des compétences par la formation 39

I.1 Définition de la formation 39

I.1.A Formation d'un point de vue juridique 39

I.1.B La formation d'un point du vue juridique ( chez le législateur Algérien ) 39

I.2 . Le rôle de la formation 39

I.3. Le financement de la formation 39

I.4. Le processus de formation 39

2^ème étape : la mise en application, au cours de laquelle certaines méthodes d'apprentissage et certaines méthodes d'apprentissage et certains programmes seront utilisés pour susciter l'acquisition de nouvelles attitudes . 39

I.4.A La détermination des besoins de formation des ressources humaines 39

I.5. La mise en application 39

I. 5 .A. Les habiletés sont classés en trois niveaux 39

I.6.Evaluation de la formation 39

II. Le développement des compétences par l'apprentissage ( l'organisation apprenante ) 39

II.1 Apprendre 39

II.2 L'organisation apprenante 39

II.2. A. Peter SENGE et l'organisation apprenante 39

II.2.B. Les cinq discipline de Peter SENGE 39

II.2.C. Kolb et Fry et la roue de l'apprentissage 39

II.2.D Le BOTERF et les trois boucles pour l'apprentissage individuel et collectif 39

II.3 . L' apprentissage organisationnel et le e-learning 39

II.3.A .Qui -est ce que le e-learning ? 39

II.3.B. Les plates formes du e-learning 39

II.3.C.Les avantages et les inconvénients du e-learning 39

III.1 Historique du Benchmarking 39

III.2 définition du Benchmarking 39

III.3.Le processus de Benchmarking 39

III.4 .Type de Benchmarking 39

VI .Le développement des compétences par le Brainstorming 39

V . Le rôle de l'organisation du travail 39

V.1 .Les modes d'organisation 39

V. 2. Aperçu sur l'organisation orientée processus et horizontale 39

V.2.A. Définition 39

V.2.B Caractéristiques 39

V.3 .La politique de gestion des RH 39

V.3.A.Politique de recrutement 39

II.5.2.B. Autre causes de déficit des compétences ( la mort des compétences ) 39

A retenir 39

Conclusion de la partie II 39

Partie III : La compétence : dimension humaine de la qualité totale 39

I. introduction 39

Chapitre 6  : La qualité signe de compétence 39

I. Qu est ce que la qualité ? 39

I.1. Historique du concept 39

I.2. Management de la qualité selon l'exemple Iso 9000 39

I.2.A .Que est -ce que l'Iso 39

I.2.B.Historique des normes Iso 9000 39

I.2.C Les principaux chapitres de la norme Iso 9000 39

I.2.D.La série de normes Iso 9000  : 39

I.2.E La dimension humaine de la norme Iso 39

I.3 Rôle de la compétence dans les modèles du management par la qualité totale 39

I.3.A Le TQM système basé sur les RH 39

I.3.B Le Dr .Edward. W. Deming ( 1900 - 1993 ) 39

I.3.C.Principes de la démarche TQM 39

A retenir : 39

CHAPITRE 7  : Relation compétence / performance 39

I . la compétence : centre de gravité du TQM 39

II . La performance : résultat pertinent de la compétence 39

Conclusion de la partie théorique 39

Partie pratique : le management des savoirs et des compétences : le cas de SONATRACH 39

I. Introduction 39

CHAPITRE 8  : Les caractéristique de l'économie Algérienne 39

I . L `ajustement structurel 39

II. L' Algérie après le PAS 39

III. Situation actuelle de l'Algérie 39

III.1. Une économie fortement dépendante du secteur des hydrocarbures 39

VI. L'Algérie et l'économie du savoir 39

CHAPITRE 09 : le rôle du savoir et de la compétence dans la réussite d'une démarche qualité ( le cas du Groupe SONATRACH ) 39

I .Les considération générale du contexte 39

I.1. Présentation de l'entreprise 39

I.2.SONATRACH en quelque chiffres 39

I.3 Caractéristique de la société 39

I.4 L'activité AVAL 39

II . La méthodologie de travail 39

II.1 L'observation critique 39

II.2. L'analyse des documents ( manuel de gestion, documentations, ...) 39

II.3. Questionnaire écrit 39

II.3.A.Population ciblée 39

II.3. B L'échantillonnage 39

II.3.C. Le traitement des résultats 39

II.3.D. Remarques et commentaires 39

III. La démarche management des savoirs au sein de SONATRACH 39

III.1 Les savoirs explicites 39

III.2. Les savoirs tacites 39

III.2.A Le travail collaboratif 39

III.3.Le développement des compétences 39

VI . Management de la qualité 39

V. Conclusion de la partie pratique 39

Recommandations : 39

Conclusion générale 39

Liste des figures

Figure 1 : L'organisation scientifique du travail 14

Figure 2 : Le management participatif 18

Figure 3 : La pyramide des besoins selon Maslow 19

Figure 5 : sommes des ouvrages en anglais publiés entre 1980-2003 30

Figure 6 : la pyramide de la connaissance 34

Figure 7 : modes de création des connaissances d'après Nonaka 36

Figure 8 : la spirale de la connaissance 37

Figure 10 : périmètre du Knowledge management, 39

Figure 11 : modèle de Jaspers du KM ( 1999 ) 10

Figure 12 : modèle de DAVENPORT du KM 10

Figure 14 : quatre valeurs à la base d'une culture organisationnelle favorisant le KM 39

Figure 15 : le curseur de la compétence 39

Figure 16 : les phases du processus de formation 39

Figure 17 : le processus d'analyse des besoins de formation ( point de vue des taches ) 39

Figure 18 : la démarche du plan de formation selon LE BOTERF 10

Figure 19 : les piliers de l'apprentissage organisationnel 39

Figure 20 : le cycle de l'apprentissage de Klob et Fry ( 1975 ) 39

Figure 21 : l'apprentissage en simple boucle 39

Figure 22 : l'apprentissage en double boucle 39

Figure 23 : l'apprentissage de l'apprentissage 39

Figure 24 : l'entreprise orientée processus horizontales 39

Figure 25 : l'approche processus du management de la qualité selon Iso 9001 : 2000 39

Figure 26 : les éléments clés du TQM 39

Figure 27 : la roue de Deming PCDA et l'amélioration continue 39

Figure 28 : la ligne de partage intellectuel dans l'entreprise 39

Figure 30 : schéma organisationnel et fonctionnel de la Macro structure SONATRACH 39

Figure 31: schéma organisationnel de l'activité AVAL 39

Figure 35 : le management des savoirs 39

Liste des tableaux

Tableau 1 : différences entre GP et GRH.............................................................24

Tableau 2 : les TICS instruments et outils du KM.................................................. .45

Tableau 3 : les constituants de la compétence........................................................60

Tableau 4 : les principaux facteurs explicatifs de la compétence collective .....................62

Tableau 5 : la classification de la compétence selon sa nature.....................................64

Tableau 6 : les avantages et les inconvénients des programmes de formation au milieu de travail et à l'extérieur du milieu de travail ............................................................84

Tableau 7 : le pourcentage des entreprises certifiées ( année 1995 ) ............................116

Tableau 8 : les principaux outils de l'amélioration de la qualité .................................127

Tableau 9 : éléments du contexte des cas étudiés ..................................................148

Tableau 10 : structures fonctionnelle ( échantillon ) ..............................................149

Tableau 11 : structures opérationnelle ( échantillon ) .............................................149

* ¹ Jean FONBONNE , pour un historique de la fonction personnel, Ed organisation, Paris, 1992, P : 46

* ¹ L.BOYER et N.EQUILBEY, GRH nouvelles pratiques, Ed EMS management et société, France,2003,P : 39

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* ³ Idem, p 42

* ¹ Henry MINTZBERG, structure et dynamique des organisation, Ed organisation, Paris, 1999, P : 91

* ² Jean Pierre CITEAU, gestion des ressources humaines ( principes généraux et des pratiques), 3^ème Edition Dalloz, Paris,2000, P : 2

* ¹ Henry ( MINTZBZRG ), structure et dynamique des organisations, Ed , Organisation, Paris,1999, P : 94

* ¹ Jean FONBONNE, opcit, 1996, P

* ¹ Alain MEIGNANT, ressources humaines déployer la stratégie, ED liaisons, Paris, 2000 : p 230

* ² Alain MEIGNANT, op-cit , 2000, P : 231

* ¹ Norbert GUEDJ, le contrôle de gestion , Ed d'organisation, paris, 2001, P : 430

* ¹ Céline MENSENCAL, Didier MAICHEL, les théories des organisations, Académie de Versailles .

* ¹ Céline MANSENCAL, Didier MICHEL, théories des organisations, Académie de Versailles site ........

* ¹ D. Mac ( CARTHY ), la fonction personnel, Ed Organisation, Paris,1983, p

* ¹ J.BARRAND, F.KITTEL, M. MOULE, La fonction ressources humaine, métiers , compétences et formation, Ed Dunod, Paris, 2000, P : 13- 14- 15

* ¹ les auteurs en GSRH abordent le changement des organisations dans une perspective qui met directement l'accent sur la créativité, la responsabilité, l'autonomie, la collaboration et l'implantation des RH, il s'agit de remettre à l'homme tous ce que les organisations mécaniste ont eu tendance à détruire par des règles et des procédures au nom de l'efficacité organisationnel ( Arman DAYAN, opcit, P : 334 )

* ¹ voir site de Jean marc BLANCHERIE, fondateur de i-KM

* ¹ Laurent ( YEBEL) , Patrick ( PRIEUR ) , le Knowledge management dans tous ces états, Ed d'Organisation, Paris, Janvier 2003 : p : 04

* ¹ la notion de l'entreprise apprenante est considérer comme le bas de ce qu'on appelle aujourd'hui Knowledge management, l'entreprise apprenante se situe à travers ses cinq piliers ( fondements ) que propose l'un de ses initiateurs Peter Senge à savoir « pensée systémique, maîtrise personnelle, cartes ou modèles mentaux, vision partagée et apprentissage en équipe »

l'entreprise apprenante c'est un système, qui tiendrait compte de l'individu et du groupe, ou l'individu n'évolue

( n'apprend ) que par son investissement dans le groupe et que le fruit du groupe est inhérent dans son apprentissage collectif ( voir partie II )

* ² Michel GRUNDSTEIN, voir site www.sop.inrina.fr/intech/knowldge.management.PRGRUNDTEIN.PDF ( site consulté le 03/12/2005 à 13 : 50 )

* ¹ Michel ( GRUNDSTEIN ) , voir site www.sop.inrina.fr/kowledge.management.prgrudtein.pdf ( site consulté 03/12/2006 à 13:50 )

* ¹ Jean ( BRILMAN ), Opcit, P : 444.

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* ³ Real ( JACOB ) , gérer les connaissances ` un défi de la nouvelle compétitivité du 21 ^ème siècle, voir publication sur Internet. http://www.knowings.com consulté le 04 /08/ 2006 à 18 : 30

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* · la complexité est l'aptitude d'un système a pouvoir passer par un grand d'états distincts sur une courte période.( définition citée par PROBEST G, URIICH H, «  pensée globales et management », Ed d'Organisation 1989 ( concept a :1 )

* ^* ergonomie c'est l'étude de l'adaptation du travail et des machines au possibilités de l'homme .

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* ² le petit Robert 2000.

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* ^* le terme employabilité se rapporte aux compétences et aux qualification transférables qui renforcent la capacité d'un individu à tirer parti des possibilités d'éducation et de formation qui se présentent pour trouver un travail décent et le garder, progresser dans l'entreprise ou en changeant d'emploi, ainsi que s'adapter aux évolutions de la technologie et des conditions du marché du travail .

* ^* le Turn Over = nombre de départ / effectif moyen .

* ¹ rapport de bureau international de travail , 2006

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* ^* Empowerment : c'est l'accroissement du pouvoir de décision des employés, ce qui hier, supposait la consultation et l'accord du supérieur hiérarchique est aujourd'hui décidé directement par le collaborateur.

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* ^* KAIZEN : mot Japonais qui signifie, approximativement, amélioration continue et constante .

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