Memoire Online - Effets de la prime de motivation du personnel sur la performance dans les institutions sanitaires au Rwanda, cas des centres de santé du district de Rwamagana, période 2007-2010

INDEPENDENT INSTITUTE OF LAY ADVENTISTS OF KIGALI
(INILAK)
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES
DEPARTEMENT DE GESTION
P.B 6392 KIGALI

EFFET DE LA PRIME DE MOTIVATION DU PERSONNEL SUR LA PERFORMANCE DANS LES INSTITUTIONS SANITAIRES AU RWANDA : CAS DES CENTRES DE SANTE DU DISTRICT DE RWAMAGANA

Mémoire présenté à la Faculté des sciences économiques dans la réalisation partielle des exigences pour l'obtention du diplôme de Bachelors en Gestion

DECLARATION

Je déclare que ce travail intitulé « Effets de la prime de motivation du personnel sur la performance dans les institutions sanitaires au Rwanda, cas des Centres de Santé du District de Rwamagana, période 2007-2010 » est mon travail propre, qui n'a été présenté ni pour l'obtention d'un diplôme, ni pour un examen dans une autre institution d'enseignement supérieur et que toutes les sources que j'ai utilisées ou citées ont été indiquées et justifiées par les références complètes.

CERTIFICATION

Je soussigné, KANYESHULI Josaphat, atteste par la présente que ce travail intitulé « Effets de la prime de motivation du personnel sur la performance dans les institutions sanitaires au Rwanda , cas des Centres de Santé du District de Rwamagana , période 2007 - 2010 » est une étude réalisée par NKUNDABATWARE Jean Damascène sous ma direction et supervision.

DEDICACE

A ma mère,
A mes frères,
A mes soeurs,
A toute personne qui m'a révélée les merveilles de l'amitié.

REMERCIEMENT

Au terme de ce travail de fin d'études de licence, nous nous estimons profondément redevable envers plusieurs personnes que nous tenons à remercier sincèrement car, sans leur contribution, ce travail n'aurait pas été terminé.

Nos remerciements s'adressent premièrement à notre Dieu pour son amour et sa protection tout au long de notre vie.

Nous exprimons aussi notre profonde gratitude à tous les enseignants du Département de Gestion pour leur contribution à notre formation académique.

Notre profonde gratitude est adressée à Monsieur KANYESHURI Josaphat, directeur de ce mémoire qui, malgré ses multiples charges, a bien voulu assurer valablement la direction de ce travail. Ses remarques et conseils pertinents nous ont permis de finaliser ce travail.

Notre reconnaissance s'adresse aussi à tous le personnel des Centres de Santé (CS) et les chargés de l'Unité Santé du District de Rwamagana pour la disponibilité et l'hospitalité dont nous avons été objet pendant la période de la collecte des données.

Ensuite nos sentiments de gratitude s'adressent à nos collègues de promotion, amis et connaissances avec qui nous avons partagé la joie et la peine tout au long de notre vie académique.

Nos remerciements s'adressent ensuite à mes parents qui nous ont montré le chemin de l'école.

Nos profondes vifs remerciements sont exprimés à l'endroit de la famille NZABONIMPA Jean Providence et MUREKETETE Beata, ma belle soeur, et ma chérie GASENGAYIRE Juliette pour leur assistance tant morale que matérielle au cours de la réalisation de ce mémoire.

Que tous ceux qui ont contribué, de près ou de loin, à la réalisation de ce travail, trouvent l'expression de notre gratitude et d'abondantes bénédictions de la part de l'Eternel notre Dieu.

RESUME

Les institutions sanitaires du Rwanda connaissent différents problèmes relatifs aux réponses qu'elles doivent réserver aux besoins de la population en matière de santé. Les infrastructures et le matériel ne satisfaisant pas à la demande de la population, l'insuffisance du personnel et sa faible motivation, régression de performances, etc. D'où l'introduction de la politique de l'Approche Contractuelle ou Financement Basé sur la Performance (FBP) a été prise comme une des solutions aux problèmes ci-haut évoquées. Le FBP avait pour objet d'améliorer la performance du système de santé. Il semble toutefois que l'objectif de la performance n'est pas encore effectif car les doléances y relaves se font sentir dans les différents Centres de santé du District Rwamagana. De ce fait, la présente étude portant sur les « Effet de la prime de motivation du personnel sur la performance dans les institutions sanitaires au Rwanda, cas des CS du District de Rwamagana » nous semble utile. Lors de cette étude, les questions suivantes ont été formulées :

Comme méthodologie, nous avons fait recours aux techniques documentaires, techniques d'échantillonnage et d'enquête par questionnaire. Les données collectées ont été saisies en Excel puis importées et analysées à l'aide du logiciel d'analyses statistiques SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). Les résultats de cette étude montrent que la prime est appliquée dans tous les CS du District Rwamagana, son effet sur la performance a été observe à 83.7% et 98.8% des enquêtés ont bénéficié de la PBF, ils ont en plus été satisfait et motivé à 98.8%, et nous avons en général conclu que la prime de motivation a un effet positif sur la performance.

SUMMARY

Health institutions in Rwanda are faced with various problems related to the responses they must reserve the needs of the population's health. Infrastructures and equipment does not meet the demand of population, insufficient staff and low motivation, regression testing, etc. Hence the introduction of policy of the contractual approach or performance based financing (PBF) was taken as a solution to one problem of them. The PBF was designed to improve health system performance. It seems that the goal of performance is not yet effective because the grievances are rewashing and are felt in different health centers (HC) in Rwamagana District. Thus, the present study on «Effect of premium staff motivation on performance in health institutions in Rwanda, case study of health centers in Rwamagana District » seems useful. In this study, the following questions were formulated:

+ The policy of the premium staff motivation applied to Rwamagana District HC is sufficient and well managed?

+ The policy of the premium staff motivation has an effect on performance? To achieve the results of our research, we have set the following objectives:

+ Determine the level of satisfaction and motivation of staff in receipt of the premium of
motivation and identify the factors of lack of motivation in Rwamagana District HC;

+ Measure the level of staff performance from 2007 to 2010. + Develop recommendations.

As methodology, we use documentary techniques, sampling techniques and questionnaire survey. The collected data were entered into Excel and then imported and analyzed using statistical analysis software SPSS.

The results of this study show that the premium is applied in all components of Rwamagana District HC, its effect on performance was observed in 83.7% and 98.8% of respondents have benefited of PBF, they were more satisfied and motivated at 98.8%, and we generally found that the premium staff motivation has a positive effect on performance.

MOTS CLES DE L'ETUDE

SIGLES ET ABREVIATIONS

COGE : Comité de Gestion COSA : Comité de Santé CPN : Consultation Prénatale

PBF/FBP : Performance-Based Financing/Financement Basé sur la Performance PECME : Prise en Charge des Maladies des Enfants

SIDA : Syndrome d'Immuno-Déficience Acquise SPSS : Statistical Package for the Social Sciences VCT : Voluntary Counseling and Testing

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 9 : Distribution des enquêtés selon la connaissance de la politique de prime de motivation dans leurs CS [N (%)] 66
Tableau 10 : Distribution des enquêtés selon leurs avis sur les facteurs de motivation déterminant

Tableau 12 : Distribution des enquêtés selon la reconnaissance du rôle de la prime comme

Tableau 13 : Contribution de la prime de motivation à la performance selon les CS [N (%)] 70

Tableau 15 : Encouragement de la prime et accomplissement des tâches [N (%)] 71

Tableau 16 : Niveau de contribution de la prime de motivation sur la performance [N (%)] 72

Tableau 17 : Répartition des enquêtés selon l'équité dans la distribution de la prime de

Tableau 18 : Evaluation de qualité des services dans les CS 2007-2010 (en %) 74

Tableau 20 : Distribution des enquêtés selon leur avis sur la relation entre la prime et la

Tableau 21 : Comparaison entre la prime de motivation et la performance dans les CS 77

LISTE DES FIGURES

Figure 4 : Distribution des enquêtés selon le 1^er facteur de motivation favorisant la performance

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Questionnaire d'enquête

Annexe 4 : Rapport d'évaluation de qualité des services dans les CS année 2007 Annexe 5 : Rapport d'évaluation de qualité des services dans les CS année 2008 Annexe 6 : Rapport d'évaluation de qualité des services dans les CS année 2009 Annexe 7 : Rapport d'évaluation de qualité des services dans les CS année 2010 Annexe 8 : Facture PMA du PBF des Centres de Santé année 2007

Annexe 9 : Facture PMA du PBF des Centres de Santé année 2008 Annexe 10 : Facture PMA du PBF des Centres de Santé année 2009 Annexe 11 : Facture PMA du PBF des Centres de Santé année 2010 Annexe 12 : Comment cibler la population par Centre de Santé

TABLE DES MATIERES

2.4.4 Différence entre la gestion des ressources humaines et gestion du personnel 37

4.1.2.3. Répartition des facteurs de motivation favorisant la performance dans CS 67

4.1.2.6. Contribution de la prime de motivation à la performance dans les CS 70

4.1.2.8. Encouragement de la prime de motivation pour mieux accomplir les tâches 71

4.1.2.9. Niveau de contribution de la prime de motivation sur la performance des CS 72

4.1.4.3 Relation existant entre la prime de motivation et la performance dans les CS 76

4.1.4.4. La comparaison entre la prime reçue avec l'évaluation de qualité des services 76

CHAPITRE 1 : INTRODUCTION GENERALE DE L'ETUDE

1.1. CADRE CONTEXTUEL DE LA RECHERCHE

Toute institution, quelque soit sa taille, son origine et sa fonction, cherche à optimiser la performance dans ses activités quotidiennes. De ce fait, il faut mobiliser toutes les ressources nécessaires tant humaines, matérielles que financières. Le personnel doit être bien motivé, car il est l'élément fondamental dans la réalisation de la performance. Pour que cette performance soit réalisée au degré souhaité, chaque institution doit prendre des mesures pour motiver ses employés.

Quand on gère une institution, il faut toujours faire en sorte que l'on motive son équipe pour permettre à chacun de travailler dans de bonnes conditions. Pour le bon fonctionnement d'une institution, il faut que chacun ait des moyens nécessaires pour bien réaliser son travail. Partant du proverbe arabe cité par PERETE (2002:25) « La différence entre un jardin et un désert, n'est pas l'eau, c'est l'homme ». Cela signifie que la différence entre une entreprise qui réussit et celle qui échoue, repose avant tout sur l'avantage compétitif, sur la qualité de son management des ressources humaines. De ce qui précède, on peut affirmer que toute entreprise voulant atteindre le haut niveau de la performance devrait accorder une attention particulière à son capital humain. Selon BRALIMAN (2001:329), le personnel constitue un capital inégalable de toute autre ressource de l'entreprise. Dans une entreprise l'homme est l'élément le plus considérable dans toutes les ressources disposées par l'entreprise. Le manque de motivation du personnel a des conséquences néfastes dans une organisation car certains employés non motivés ne participent pas au maximum à la réalisation des objectifs que l'organisation s'est fixés. Ces employés ont tendance à chercher des emplois dans d'autres organisations où ils trouveront des profits personnels stimulants et attrayants, contrairement à ceux que leur offre l'employeur actuel. Ils peuvent toujours avoir envie d'aller dans les institutions là où les conditions de travail sont les meilleures. De ce fait, quand le personnel n'est pas motivé, il devient improductif et déserte facilement le travail tant physiquement que psychologiquement.

Comme le souligne WERTHER et al (1990:409), si le service des ressources humaines peut
contribuer à la motivation et satisfaction du personnel de l'organisation, ce service contribue de

façon significative au rendement de l'organisation. En fait, les gestionnaires et les experts considèrent les ressources humaines comme la clé du succès de l'organisation (op.cit).

1.2. L'EXPOSE DU PROBLEME

Pour leur performance, les institutions sanitaires au Rwanda se sont fixé les objectifs ci-après :

- Améliorer la qualité par l'efficience dans l'utilisation des ressources humaines existantes ;

- Accroître la performance des services de santé avec fin ultime de l'amélioration de l'état de santé de la population comme la diminution des décès materno-infantiles, l'utilisation du planning familial, l'éradication du paludisme, la prévention du VIH/SIDA etc. MUSANGO (2007:13)

Partant des données issues des indicateurs sanitaires, il s'est avéré nécessaire de prendre des mesures pour faire face aux défis de santé. Plusieurs approches étaient possibles, comme l'introduction de la politique de Financement Basé sur la Performance (FBP) communément appelée Approche Contractuelle (AC) qui a été prise comme une option stratégique pour répondre aux objectifs ci-haut cités en vue d'améliorer la performance au sein des formations sanitaires.

Il y a déjà 6 ans que l'AC a vu le jour, malheureusement cette solution n'a pas résolu le problème de la performance comme on l'attendait car plusieurs insuffisances se font observer ici et là et leur raison d'être reste inconnue ou bien ne repose que sur des spéculations non empiriques. Parmi les insuffisantes qui se manifestent dans la prestation de services dans les formations sanitaires, on peut citer parmi tant d'autres :

- l'insuffisance de la réponse aux besoins de la population en matière de santé ; - la faible motivation du personnel de santé ;

- la diminution de l'utilisation des services de santé malgré l'augmentation des besoins de la population (croissance démographique, épidémie du VIH/SIDA, résurgence de la malaria, etc.). MUSANGO (2007:5)

Toutefois, il semble que là où la politique de la prime de motivation du personnel a été mise en application et bien gérée, elle permet d'améliorer la performance de l'institution. De même, là où cette motivation a été insuffisante ou mal gérée, elle est à l'origine de l'insatisfaction des employés. Aussi, cette insuffisance fait-elle tomber l'institution en échec d'autant plus qu'elle n'arrive pas à réaliser les activités importantes de production. De ce fait, les gestionnaires des institutions sanitaires doivent être les premiers à comprendre l'importance de la motivation du personnel en vue d'une meilleure performance (op.cit).

Sachant que la prime de motivation du personnel au sein d'une institution a un effet sur la performance, nous avons pensé à son effet sur la motivation du personnel des CS, c'est dans cette optique que nous avons choisi le sujet intitulé : «Effets de la prime de motivation du personnel sur la performance dans les institutions sanitaires au Rwanda : Cas des CS du District de Rwamagana, période 2007-2010».

Vu la problématique que nous venons de définir, il parait important d'étudier les effets de la prime de motivation du personnel des CS de Rwamagana et d'analyser son impact sur la performance du personnel. Ainsi, cette problématique s'articule autour des questions suivantes :

- La politique de la prime de motivation du personnel appliquée dans les CS du District de Rwamagana est-elle suffisante et bien gérée ?

- La politique de la prime de motivation du personnel a-t- elle un effet sur la performance du personnel ?

1.3. OBJECTIF DU TRAVAIL

Se référant aux questions directrices de cette étude, les objectifs de l'étude ont été formulés comme suit :

1.3.1. Objectif général

L'objectif général de cette étude est de contribuer à la performance des institutions de santé du Rwanda et en particulier celles du District de Rwamagana par l'évaluation de l'approche contractuelle et la formulation des recommandations y relatives.

1.3.2. Objectifs spécifiques

1. Déterminer le niveau de satisfaction et de motivation des agents bénéficiaires de la prime de motivation des CS du District Rwamagana ;

En se basant sur ces objectifs susmentionnés, cette étude nous a fait penser aux questions de recherche discutées dans la section suivante.

1.4. QUESTIONS DE RECHERCHE

On a souhaité formuler au préalable, des questions de recherche qui vont orienter notre démarche. Pour ce faire, nous nous sommes basés sur la problématique ci-haut énoncée et les objectifs fixés pour formuler les questions ci-après :

1.5. DELIMITATION DU SUJET

Dans le domaine des ressources humaines au Rwanda, la prime de motivation du personnel est
pratiquée dans quelques institutions sanitaires soient publiques ou privées. Il serait mieux

d'étendre notre étude à plusieurs institutions, mais puisque les ressources financières et le temps nous font défaut, nous avons limité notre étude aux CS du District de Rwamagana, de la période allant de 2007 à 2010.

1.6. CHOIX ET INTERET DU SUJET

1.6.1. Choix du sujet

Dans quelques institutions, la prime de motivation du personnel est le point de départ d'une évolution institutionnelle. Ainsi la performance est influencée par le niveau de la motivation des employés. Si le niveau de motivation est élevé, la performance va de plus en plus être positive. Le choix de ce sujet a été motivé par le souci de connaitre la vérité sur effet de la prime de motivation sur la performance dans les CS du District de Rwamagana.

1.6.2. Intérêts du sujet

Notre sujet a été choisi dans le cadre de faire comprendre aux responsables des institutions sanitaires, particulièrement ceux des CS du District de Rwamagana, que la prime de motivation est l'un des moyens efficace pour qu'une institution puisse atteindre ses objectifs. Ainsi, ce sujet revêt un triple intérêt à savoir : l'intérêt personnel, l'intérêt scientifique et l'intérêt institutionnel.

1.6.2.1. Intérêt personnel

En tant que futurs gestionnaires, ce sujet de recherche nous permettra de comprendre mieux ce qu'on doit faire sur terrain de travail en mobilisant le domaine des ressources humaines surtout au niveau de l'effet positif entre la prime de motivation et la performance.

1.6.2.2. Intérêt scientifique

Notre sujet a été choisi pour des raisons intellectuelles qui nous ont poussées a approfondir et consolider les connaissances acquises durant notre formation académique et de les relier aux réalités du milieu de travail. Il sert aux chercheurs ultérieurs qui pourront l'utiliser dans le cadre de référence académique dans des recherches similaires ou domaines connexes.

1.6.2.3. Intérêt institutionnel

Cette étude est menée dans le cadre de montrer aux gestionnaires des formations sanitaires l'importance de la prime de motivation du personnel vis à vis de la performance au sein de leurs institutions.

1.7. ORGANISATION DU TRAVAIL

Premier chapitre porte sur l'introduction générale : le contexte actuel, l'état du problème, les objectifs de l'étude, les questions de recherche intérêt et le choix du sujet ;

Le deuxième chapitre porte sur la revue de la littérature, il définit la conception du sujet et présente les généralités sur l'approche théorique sur la motivation du personnel et de la performance ;

Le troisième chapitre porte sur l'approche méthodologique de recherche : la présentation du terrain, les techniques utilisés dans cette étude, le plan de collecte, d'analyse et d'interprétation des données, la population cibles et l'échantillonnage, procédures de codification ;

Le quatrième chapitre sera centré sur la présentation des résultats, l'analyse et l'interprétation des données, les points faibles et les points forts identifies ;

En fin, le cinquième chapitre sera consacré sur la conclusion et recommandations

CHAPITRE 2 : REVUE DE LA LITTERATURE

2.1 QUELQUES DEFINITIONS

2.1.1 Approche contractuelle

L'Approche Contractuelle (AC) ou le Financement Basé sur la Performance (FBP) est une stratégie de financement des services de santé qui vise à augmenter la qualité et la quantité des soins de santé préventifs et curatifs fournis à la population dans le respect des normes, à travers « l'achat des résultats des soins fournis». MUSANGO (2007 :3)

2.1.2 Institution

Selon le dictionnaire LE PETIT ROBERT (1988:1015), l'institution est l'ensemble des formes ou structures sociales, telles qu'elles sont établies par la loi ou la coutume, celles qui relèvent du droit public.

2.1.3 Institution sanitaire

L'institution sanitaire est l'organisation qui offre des soins de santé primaires et permettant une prise en charge des individus au niveau préventif et curatif. < http://infirmiers.com/etudiants-en santé pub-ifs-html>. Consulté le 11/09/2010.

2.1.4 La prime

Une prime est une somme versée à un salarié, mais distincte de son salaire habituel. Elle présente donc un caractère relativement exceptionnel différent à son salaire. La prime est un supplément de rémunération versé en contrepartie des conditions de travail ou encore la prime pour heures supplémentaires. <http : // www.google.rw/search:prime.html>. Consulté le 11/09/2010.

2.1.5 Effet

Selon le dictionnaire, LE PETIT ROBERT (2003:146) définit l'effet comme « effet d'une action forte, brutale » est ce qui est produit par une cause, conséquence ou résultat d'une action.

C'est la conséquence positive ou négative produite directement ou indirectement par la réalisation d'un programme, projet ou une action. (op.cit)

2.1.6 Le personnel

Le personnel est l'ensemble des personnes employées par une entreprise, un service public ou un particulier, qui exercent des activités professionnelles en raison de laquelle elles ont été engagées par un contrat de travail. UWANTEGE (2009:9)

2.1.7 La performance

La performance est le résultat ultime et chiffré de l'ensemble des efforts d'une entreprise ou d'une organisation obtenue pour répondre aux besoins et aux attentes des clients, leur donner satisfaction et atteindre les objectifs fixés par l'organisation. Le dictionnaire LE PETIT ROBERT (1988:1402)

2.2 APPROCHE THEORIQUE SUR LA MOTIVATION

La motivation n'est pas un phénomène nouveau, mais aujourd'hui, on en parle et on essaie de la définir dans des termes précis. Tout au long de ce travail, nous allons donc essayer d'expliquer ce qu'est la motivation.

Ainsi, ce terme peut se définir comme un ensemble d'impulsions, désirs, de besoins de performance tant internes qu'externes qui poussent une personne à se comporter d'une certaine manière afin de réaliser un objectif précis. (op cit). Les définitions de la motivation, varient de l'auteur à l'autre.

Selon WERTHER (1990:307), la motivation est ce qui pousse quelqu'un à faire quelque chose.
Si une personne est forcée à faire cette chose ou si elle est poussée par quelqu'un d'autre, elle ne
peut pas réagir à ces pressions ; elle agit parce qu'elle a le sentiment qu'elle n'a pas de choix.

Toutefois, lorsqu'elle est motivée, cette tendance à agir vient de la personne même, elle décide alors de faire quelque chose parce que cela a un sens pour elle.

D'après LEBAN (2002:302), le terme "motivation" signifie moteur de l'action : processus psychologique et physiologique pour le responsable du déclenchement de la poursuite et de la cessation d'un comportement.

Motiver les salariés, pour ADAMS (1997:33), consiste à créer les conditions nécessaires à ce que les salariés s'épanouissent dans leurs travail qu'ils en perdent de vue leurs intérêts personnels. Mais cela ne signifie pas que les salariés oublient leurs intérêts personnels.

D'après SYLLAMY (1999:179) la motivation est un ensemble de facteurs qui déterminent la conduite d'un individu au travail. En effet, à l'origine de nos conduites il n'y a pas seulement une cause mais aussi toute un ensemble indissociable des facteurs conscients et inconscients, physiologiques, individuels, affectifs et sociaux qui sont en interaction réciproque.

Il s'agit de définir ce qui, dans l'esprit des employés, peut constituer des mobiles d'action, afin d'agir sur ces mobiles pour améliorer leurs prestations. Autrement dit, il s'agit de les pousser à faire mieux et plus dans l'accomplissement de leurs tâches. En effet, toute relation contractuelle entre un employeur et un employé pose la question de l'implication au travail, la bonne volonté d'un employé est indispensable à l'exécution efficace des tâches. C'est donc la qualité de la gestion qui se montre capable de respecter l'emploi du temps qu'elle a elle-même établie.

Le terme « motivation » signifie ensemble des facteurs déterminant le comportement de l'agent économique, plus particulièrement du consommateur. Nous nous intéressons au sens psychologique désignant l'action des forces conscientes ou inconscientes qui déterminent le comportement d'un employé face à son emploi. (op cit).

La motivation au travail est décrite comme une énergie qui détermine un type de comportement particulier stimulant la force des individus vers un but à atteindre, et qui les poussent à se comporter d'une certaine manière pour essayer de réaliser cet objectif (op.cit).

Partant de ces différentes définitions, nous pouvons dire que la motivation est un phénomène qui pousse l'individu à faire quelques choses, d'une façon consciente ou inconsciente et qui le pousse à adopter un certain comportement.

En résumé, la motivation est l'ensemble des facteurs déterminant l'action et le comportement d'un individu pour atteindre un objectif ou réaliser une activité. C'est l'ensemble des raisons conscientes ou non, collectives et individuelles, qui incitent l'individu à agir. (op cit).

2.2.1 La motivation du personnel

Pour TOMMEN (1991:485), la motivation du personnel est une formation qui fait appel à un système d'incitation pour augmenter le rendement des collaborateurs afin qu'il corresponde aux attentes de l'entreprise et aux exigences de sa planification.

2.2.2 La satisfaction

La satisfaction est un sentiment de bien être ; le plaisir qui résulte de l'accomplissement de ce qu'on attend ; le désire d'une chose souhaitable (op.cit).

Selon le dictionnaire LAROUSSE, le mot satisfaction signifie, l'action de satisfaire (une réclamation ; un besoin ; un désire) et satisfaire signifie agir de manière à se contenter d'un désir, à satisfaire un besoin.

Selon PERETTI (2003:206-207), la satisfaction est le résultat d'une confrontation des attentes avec les résultats effectivement obtenus ; c'est ainsi que la satisfaction est le niveau d'équilibre entre les efforts fournis et leur rémunération.

2.2.3 Motivation et la satisfaction

Le terme << satisfaction >> est quasiment inséparable des études sur la motivation. La satisfaction est un sentiment de bien-être, le plaisir accompagnant la réalisation de ce que l'on attend, de ce que l'on désire ou que l'on souhaite. La satisfaction au travail est donc liée à la motivation puisqu'elle résulte de l'évaluation par l'individu de l'intérêt de son emploi et du sentiment que les résultats obtenus dans son travail sont conformes à ses attentes.

La motivation et la satisfaction des employés sont des facteurs très importants, quelque soit l'organisation. Le service des ressources humaines influence la satisfaction des employés à travers toutes ses activités : formation et le développement, rémunération, avantages sociaux et services divers, sécurité physique et financière, santé au travail etc. :< http://efficienceergonomie.com/dotclear/index.php>. Consulté le 20/08/2010.

2.2.4 Origine de la motivation

La motivation n'est pas un phénomène nouveau, mais aujourd'hui, on essaie d'en parler et de la définir en termes précis. En gestion, d'une façon historique le terme << motivation >> serait apparu pour la première fois aux Etats-Unis, au cours des années 1930, dans le champ de la vente. Elle aurait été proposée pour rendre compte du comportement d'achat des clients. Elle s'est ensuite diffusée dans d'autres domaines du savoir et a été adoptée également par les directeurs d'entreprises pour tenter de comprendre et d'influencer le comportement des hommes au travail (op.cit).

DECKER (1989:28), a parlé de la motivation d'origine biologique, en disant que le début de notre vie est caractérisé par une indépendance totale vis-à-vis de l'organisme matériel, puis l'environnement humain. C'est dans cet angle que nous n'avons pas de motivation parce que le terme de motivation suppose un comportement actif, et nous ne pouvons pas ressentir

passivement des satisfactions qui sont à l' origine purement physique et liées à la satisfaction de nos besoins de base.

Ces satisfactions primaires résultent en effet de la volonté de vivre qui est sans doute la seule motivation congénitale chez l'homme. C'est cette motivation particulière d'origine biologique qui nous conduit à ressentir la satisfaction lorsque nos besoins physiques sont satisfaits et notre sécurité assurée. NIYOMURAGIJE (2007:12)

2.2.5 Aperçu sur le processus de motivation

Selon FRANCES (1995:43), le processus de motivation consiste à démontrer les différents besoins qui conditionnent l'homme avant d'adapter un comportement précis. La plupart des comportements ont plusieurs conséquences, celles-ci correspondent aux attentes. Chaque attente est évaluée par l'homme et affectée par une volonté qui augmente une valence ou diminue selon l'importance de l'attente ou la valeur des avantages.

Le processus de motivation exige que la motivation ait une force ayant trois éléments.

Apres avoir vérifié que la valence est positive, individu se posera d'autres questions notamment le rapport entre les efforts fournis et la rémunération, la personne va vérifier en dernier lieu si elle a les capacités exigées pour accomplir les tâches assignées.

L'employé prévoit être à la hauteur des tâches à effectuer. Ses capacités ne doivent être ni au-
dessus pour éviter l'échec et être démotivé ni en dessous de celles exigées par la poste pour ne

pas s'en lasser. C'est seulement après la vérification et l'obtention des réponses positives anticipées que l'homme décide de modifier son comportement.

Il est vrai que si la valeur de l'un de trois éléments (valence, expectation et instrumentalité) est zéro, l'individu est motivé. La motivation est donc la somme de ces trois éléments établis pour chacun résultat.

Qu'est-ce que cela m'apporte ? Est-ce que je me sens capable ? de...?
Source : (op cit)

2.3. L'APPROCHE THEORIQUE SUR LA PERFORMANCE

Dans le domaine de la gestion, la performance est le résultat ultime de l'ensemble des efforts d'une entreprise ou d'une organisation. Ces efforts consistent à faire les bonnes choses, de la bonne façon, rapidement, au bon moment, au moindre coût, pour produire les bons résultats répondant aux besoins et aux attentes des clients, leur donner satisfaction et atteindre les objectifs fixés par l'organisation. (op cit).

Selon MARTORY et CROZET (2001:149), la performance dans le court et le moyen terme s`apprécie toujours à deux niveaux :

a) l'efficacité : c'est -à- dire le degré d'atteinte des objectifs quels que soient les moyens utilisés. La performance en termes d'efficacité sera appréciée sur base d'indicateur de qualité. Le niveau de qualité de performance des individus est directement influencé par la motivation, la capacité à produire, l'environnement et ses caractéristiques. Cet environnement de l'organisation peut être décrit en termes des caractéristiques culturelles, légales, politiques, économiques, techniques et sociales affectant soit

b) L'efficience : c'est le rapport entre les résultats obtenus et les moyens mis en oeuvre pour les obtenir.

WEISS (2003:242), parle de trois critères de la performance en ces termes : on dira que la performance d'une action (ou d'un ensemble d'action) peut- être jugée à travers ces différents critères qui sont cependant complémentaires : l'utilité de ce qu'elle vise (pertinence) ; l'ampleur de ce qu'elle obtient (efficacité) et la manière dont elle l'a obtenu (efficience).

Lorsque nous parlons de la performance globale, c'est une performance qui remplit les trois critères qui sont : l'efficacité, l'efficience et l'effectivité (la pertinence). Cette performance globale consistera à vérifier simultanément ces trois critères. Ce que WEISS (2003:243) a pu traduire par l'adage : « faire bien les bonnes choses » ou encore :

c) La pertinence ou effectivité : certains ne considèrent pas la pertinence comme critère de la performance, d'autres la substituent à un autre critère d'effectivité. Nous pouvons définir la pertinence comme étant l'utilité de savoir choisir les objectifs qui conviennent.

2.3.1 Identification des sources de performance

Selon COSCIO (1992:414), la performance trouve son origine dans deux sources dont l'incidence est combinée : l'une est interne l'autre est héritée de l'environnement (externe).

Selon cet Auteur, d'un côté, il ya la performance intrinsèque ou la performance de l'unité qui résulte elle-même de la combinaison :

De la performance technique qui est défini comme l'orientation à mettre en oeuvre avec l'efficacité des placements (investissements) ;

De la performance humaine : c'est-à-dire celle de coopération de l'organisation, à laquelle nous rapporterons prioritairement les meilleurs d'efficacité parce que notre but est celui de la gestion sociale et qu'il n'y a pas des rendements sans hommes pour la concevoir ou la réaliser ;

De la performance financière : décrivant l'efficacité dans la mobilisation et l'emploi des moyens financiers. D'un autre côté, la performance extrinsèque ou héritée de l'environnement, elle tient à l'ensemble des évolutions externes.

2.3.2 Identification des niveaux de mesure de la performance

La performance peut être mesurée sous quatre modèles : SEBAGARURA (2009 : 23).

2.3.3 Evaluation de la performance des ressources humaines

En général, l'évaluation est faite s'il y a suspections de la déviation sur la ligne des activités afin d'instaurer les actions correctrices pour la prochaine fois.

Selon ALPANDER (1989:39), l'évaluation de la performance est une procédure formelle, d'estimation par laquelle une entreprise établit les documents concernant les performances de travail et les potentiels de développement de ses employés. S'il est conçu, un système d'évaluation des performances peut servir à de nombreuses fonctions de planification des ressources humaines, en fournissant à la direction, l'information essentielle à la prise de décisions stratégiques sur le fait de conserver et motiver, renvoyer ou promouvoir les employés. Un bon système d'évaluation de performance relie à long terme les programmes de formation, de développement et de planification de carrières avec les besoins en ressources humaines de l'organisation.

D'après BERGERON (1982:17), une fois que l'employé a été choisi, embauché, orienté, entrainé et motivé, il faut s'assurer que ses talents sont exploités au maximum. Cette phase consiste donc à évaluer la performance de l'employé en plus, cette évaluation doit être une partie intégrante de tout système de gestion et permet la révision de sa performance et la vérification en vue d'atteindre les objectifs visés.

Selon le même auteur, la mise en oeuvre d'un système rationnel d'évaluation des performances doit viser les objectifs suivants :

- Améliorer la communication entre l'encadrement et le personnel et créer un climat de travail plus favorable ;

- Rendre plus rationnelles les décisions prises à l'égard du personnel telles que la mutation, la promotion, la formation, la rémunération etc.

- Analyser la situation dans le poste en prenant en compte l'efficacité, les connaissances, les méthodes de travail et la personnalité.

2.4 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La gestion des ressources humaines (GRH) est définie comme une branche de la gestion consistant non seulement à attacher sur les différents besoins humaines et sociaux des employés mais encore et surtout de les résoudre afin d'atteindre les aspirations de l'organisation.

La GRH est aussi définie comme un ensemble d'activités ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale de l'organisation, notamment de permettre à celle-ci de disposer le temps nécessaire des ressources humaines correspondant à ses besoins en qualité et en quantité. Cela permette de reconnaitre, d'analyser, d'évaluer et de prévoir ses besoins en main-d'oeuvre pour répondre à la fois aux objectifs de l'organisation et aux objectifs particuliers des personnes à travers une stratégie mise en place par l'organisation. MUKAMUSANGA (2007:27).

2.4.1 Importance des ressources humaines

Les ressources humaines d'une organisation mises en oeuvre peuvent être classées en différentes catégories. Il y a des ressources actives (animées) et inactives (inanimées).

Le ressources actives sont généralement constituées par l'effectif humain (ressources humaines) et les ressources inactives sont constituées par le matériel (ressources matérielles : mobiliers et immobiliers) et les finances (comptes en banque, en espèce, prêt et emprunt). (op cit).

La gestion des ressources humaines doit chercher à rendre compatible la finalité humaine et la finalité économique du travail. La GRH et surtout en voie de développement, retrouve et confronte des situations complexes qui nécessitent des choix et des adaptations indispensables. Cependant, la meilleure stratégie serait celle qui optimise l'atteinte de la satisfaction des hommes mais en même temps qui réalise la plus grande production de l'organisation. (op cit).

2.4.2 Fonctions des ressources humaines

2.4.2.1 Gestion administrative

La fonction administrative a des multiples attributions à accomplir pour une bonne gestion de la ligne hiérarchique qui aide les ressources humaines à accomplir leurs responsabilités.

- Tenir les études statistiques concernant les effectifs, l'absentéisme, les congés, répartition des taches et des responsabilités ;

2.4.2.2 Gestion des personnes

La gestion de l'être humain est constituée de l'ensemble de processus qui, dès son recrutement jusqu' à son départ, l'accompagnent d'un employé est nécessaire dans l'organisation. L'employé recruté, doit être intégré, formé, et éventuellement sanctionné par l'organisation. (op cit)

2.4.3 Le personnel et ressources humaines

D'après CADIN et al (2002:6), la motivation du personnel et celle des ressources humaines ne sont pas neutres. Elles sont les produits de convention, ont des notations et constituent des indicateurs découlant d'idées et de sensibilités.

Les termes << personnel >> et << ressources humaines >> recouvrent un champ très complexe et on ne manquera pas de les rencontrer dans diverses organisations qu'on peut être amené à fréquenter. Ils renvoient quelques fois à la distinction entre collaborateurs et cadres. Le personnel est constitué de non cadres (ouvriers, employés, technicien et agent de maîtrise). Les ressources humaines font l'objet d'une gestion individualisée intégrant une dimension d'évaluation de carrière : les instruments de gestion et les interlocuteurs mobilisés dans cette perspective sont différents de ceux qui correspondent à la catégorie << personnel >>.

2.4.4 Différence entre la gestion des ressources humaines et gestion du personnel

IGALENS (2000:17) précise et renforce l'idée précédente en donnant deux conceptions de l'homme dans l'organisation, qui se traduit dans le tableau suivant :

	Gestion du personnel	Gestion des RH
Assomption principale.	L'homme est un coût qu'il faut minimiser.	L'homme est une ressource qu'il faut développer
Formation	Elle sert à adapter l'homme à son travail.	Elle est un investissement dans le développement de la RH.
Horizon de prévision	Court et moyen terme	Long terme et plus de cinq ans
Avantage compétitif	Marché aux technologies	Qualité des ressources humaines.
Source d'efficacité productivité	Machine + Organisation	Machine+Organisation+Qualité des RH
Source de la motivation	Argent + Progression de la carrière	Argent+ Progression de carrière + Nature de travail confié.
Face au changement	L'homme résiste il faut souvent le remplacer	La RH est flexible, elle peut s'adapter au changement

2.6 QUELQUES THEORIES DE LA MOTIVATION

2.6.1 Théorie d'hiérarchie des besoins

L'une des théories de la motivation la plus commune et plus reconnue est la théorie d'Abraham H. MASLOW. Selon lui, les individus ont un ensemble complexe de besoins exceptionnellement forts, qui peuvent être classés en ordre hiérarchique de cinq catégories de besoins. KAYINAMURA (2008:64).

2.6.1.1 Besoins Physiologiques

Ces sont des besoins essentiels à la vie, (le sommeil, la faim, la nourriture de l'eau ou la soif, repos, relations sexuelles etc.). Les individus cherchent les formules de satisfaire ces besoins avant d'entamer les autres besoins d'ordre supérieur. Dans le contexte de notre travail, nous nous referons surtout aux conditions physiologiques d'exercer les tâches, telles que la chaleur, le sommeil, repos etc.

Tous les gestionnaires d`une organisation doivent bien comprendre que dans les circonstances ^oüles salariés sont incités par les besoins physiologiques, leurs activités ne reposent pas

essentiellement au travail qu'ils réalisent, mais aussi ils accepteront n'importe quelle activité qui leur permet de satisfaire les besoins physiologiques. Les gestionnaires cherchent les moyens possibles pour la motivation de leurs employés en leurs donnant des primes, des promotions, des bonnes conditions de travail, etc. KAYINAMURA (2008:65).

2.6.1.2 Besoins de Sécurité

Les besoins de sécurité de lutte contre les agressions d'ordre physiques et les agressions d'ordre psychologiques sont :

- La sécurité familiale ; - La sécurité de la santé. - La sécurité physique ;

L'employé cherche à se défendre pour lutte contre l'insatisfaction des besoins de sécurité. Ils apprécient surtout leurs emplois s'ils sont bien motivés par les besoins de sécurité parce qu'il les empêche de perdre tous moyens de les satisfaire. (op cit).

2.6.1.3 Besoins sociaux ou d'appartenance

Après les besoins physiologiques et les besoins de sécurité viennent les besoins d'appartenance. Il s'agit des besoins d'avoir une bonne relation interpersonnelle. Généralement, un individu ressent le besoin d'être aimé et d'être accepté par les membres de ses familles, sa communauté. Les gestionnaires rassurent que leurs employés agissent d'une manière plus positive, plus compréhensive, facilitant l'acceptation de l'employé par ses collègues. (op cit).

2.6.1.4 Besoins d'estime

Les besoins d'être respect, de se respecter soi-même, de respecter les autres et d'être compétents et capables dans un groupe. Les personnes ont besoins de s'occuper pour être reconnus, d'avoir une activité de valorisation, quelque soit dans le domaine du travail ou celui des loisirs. C'est dans cet angle, qu'on peut interpréter que dans le milieu de travail, on a besoin d'autonomie professionnelle et d'autogestion. (op cit).

2.6.1.5 Besoin d'accomplissement ou d'auto-réalisation

Le besoin de s'être réalisé dans la vie pour satisfaire un besoin d'accomplissement personnel. Les personnes qui cherchent à s'accomplir, s'accepter elles-mêmes, se faire accepter par les autres et augmenter leurs aptitudes à résoudre les problèmes. Les gestionnaires qui privilégient ce besoin d'accomplissement peuvent impliquer les employés dans la définition de leurs emplois, attribuer à l'un ou à l'autre des missions spéciales qui mettent en valeur les aptitudes uniques de chacun, ou accorder à des groupes d'employés une certaine liberté d'action dans la planification du travail et l'application des procédures liées à l'exécution de la tâche. KAYINAMURA (2008:67).

2.6.1.6 Pyramide des Besoins de MASLOW

La pyramide de Maslow permet de comprendre l'hiérarchie des besoins de l'homme. Selon Abraham Maslow en effet, la satisfaction d'un besoin ne peut être réalisée que si les besoins de niveau inférieur sont eux-mêmes satisfaits.

Tant qu'un besoin n'est pas satisfait, il constitue une source de motivation. A partir du moment où il est satisfait, c'est le besoin de niveau supérieur qui apparaît comme une nouvelle source de motivation.

En somme, cette théorie nous a fait comprendre qu'à travers les diverses manières, les personnes ressent les différent besoins qu'ils cherchent à satisfaire. Pour bien comprendre les comportements des employés, il faut connaître les besoins qu'il faut satisfaire.

2.6.2 Théorie de deux facteurs de motivation et d'hygiènes

Fréderic HERZEBERG avec ses collaborateurs (1959) ont élaboré un modèle de motivation comprenant deux facteurs. Ils ont interviewé des employés pour déterminer les facteurs entraînant des sentiments positifs ou négatifs à l'égard de leur travail. Ils sont arrivés à la conclusion que, d'une part, certains facteurs génèrent essentiellement une augmentation de la motivation et apportent la satisfaction des employés. Ces facteurs poussent les employés à trouver en eux-mêmes les désirs de produire mieux et d'avantage, par contre l'absence de ces facteurs de motivation est à l'origine du sentiment fortement négatif. < http://www.theorieperformance du travail.com.html>. Consulté le 20/08/2010.

Souvent les responsables des ressources humaines se demandent pourquoi leurs programmes ou les avantages sociaux n'augmentent pas la motivation de leurs employés. La notion de facteur d'hygiène explique ce phénomène en disant que les avantages sociaux, tout comme un salaire acceptable, sont nécessaires pour que les individus demeurent à l'emploi de l'organisation, ils les maintiennent donc à l'emploi, mais ne constituent pas en aux mêmes une source de motivation. Si on compare cette théorie à celle de MASLOW, il y a lieu de dire que les facteurs de motivation contribuent à la satisfaction des besoins sociaux ; d'estime et d'accomplissement alors que les facteurs d'hygiènes satisfont les besoins physiologiques et ceux de sécurité. (op.cit).

Les facteurs de motivation	Les facteurs d'hygiène ou d'insatisfaction
Travail	Statuts
Accomplissement	Relations avec le supérieur
Possibilités de croissance	Relations avec les subordonnées
Avancement	Relations avec les collègues
Reconnaissance	Supervision technique
	Politique et administration de l'entreprise
	Sécurité de l'emploi
	Salaire

2.6.3 Théorie de l'équité d'ADAMS

D'après PERETI (2003:19), chaque salarié évalue ce qu'il apporte, ses inputs, ses contributions au profit de l'entreprise telles que ses efforts, ses compétences et ses résultats. Il évalue également ce qu'il reçoit, ses outputs, comme les avantages qu'il en retire en termes de rémunération, de reconnaissance. Il calcule un ratio de rétribution/contribution qu'il compare avec la connaissance qu'il a du même ratio concernant d'autres salariés dans ou en dehors de l'entreprise.

Pour la théorie d'équité d'Adams Smith, il a noté qu'une politique de l'équité, entraine une action stimulant la modification de ratio en faisant une variation des contributions. En condition d'un système de contrôle efficace, les salariés essayent d'accroître sa rétribution en détournant des fournitures, remboursements abusifs de frais etc. En plus, généralement en réduisant discrètement la contribution (moindre qualité d'emploi, ralentissement des activités, non collaboration, par exemple). En situation d'équité et de responsabilité, le salarié accroît sa contribution.

Chaque employé cherche un traitement équitable et susceptible de satisfaire aux besoins vitaux pour ce faire, on suppose que :

- Le lien entre l'accroissement de la contribution et l'accroissement de la rétribution soit précis et respecté ;

- La possibilité d'accroître sa contribution et la rétribution lui soit offerte.

En résume on peut conclure que la pratique de l'équité et l'honnêteté dans une organisation est une source de la confiance et de motivation du personnel. Chaque employé souhaite et recherche le traitement égal à celui de son collègue de même qualification.

2.6.4 Concepts actuels de la motivation

Pour gagner en productivité, l'entreprise rationalise, organise, parcellise, standardise les modes
opératoires. Privé de la possibilité de s'exprimer dans son travail, pressé d'aller vite, chaque

exécutant est moins motivé. La motivation au travail est liée à la satisfaction de la concordance entre ce que le sujet attend du travail et ce que le travail est susceptible de lui apporter. La motivation au travail, est donc le goût que le sujet a de le faire, la mesure dans laquelle il s'y implique, la persévérance, la continuité de l'effort qu'il consent. < http// www.cadredesante.com>. Consulté le 20/09/2010

Il est important de préciser certains critères qui constituent la motivation :

Si l'on veut travailler, il faut connaître et non supposer les attentes des agents et organiser le travail (contenu et contexte) de manière à ce que celui-ci soit une source crédible de satisfaction de ces attentes. Il ne s'agit pas d'offrir de satisfaction, mais d'offrir une possibilité de satisfaction par le travail. Motivation n'est pas égale à satisfaction et vice versa. Il faut surtout éviter ou réduire les démotivations.

Les sources de démotivations sont : un travail aliénant, désintéressant, inutile, le professionnel ne sait pas vraiment ce qui est attendu. Il y a un manque d'objectifs clairs. Demander à quelqu'un de travailler sans lui indiquer des objectifs équivaut à faire viser quelqu'un en lui cachant la cible. Faire un travail pour lequel le salarié ne se sent pas qualifié, l'employé ne reçoit aucun "feed back" ou alors négatif. Personne ne se donne longtemps de la peine s'il ne sait pas si ce qu'il fait est bien ou pas et s'il a l'impression de tourner dans le vide. L'agent est traité inéquitablement et ne reçoit aucune reconnaissance pour une performance au-dessus de la moyenne. AUBRET (1998:163-171).

2.7. FACTEURS DE LA MOTIVATION

Les facteurs de motivation sont des éléments qui incitent un individu à fournir un bon rendement. Ces facteurs sont aussi nombreux et variés.

Les gens peuvent satisfaire leurs besoins de plusieurs façons. Le système de rémunération reste
le principal facteur de motivation et le véritable communicateur des valeurs et attentes de

l'organisation, mais les salaires en tant que tels ne peuvent constituer à eux seuls un facteur de motivation.

Selon BRALIMAN (2001:331) les principaux déterminants de la motivation des employés sont les contenus du travail, l'autonomie, l'intérêt de la tâche et le feedback sur le travail ou la reconnaissance.

Les facteurs de la motivation sont le recrutement, la formation et le développement, la communication interne, la rémunération, condition de travail, la reconnaissance et la participation à la prise de décision.

2.7.1 Recrutement

Le recrutement est définit comme un processus qui consiste à identifier les personnes compétentes, motivées, dynamiques et de les inciter à poser de leurs candidatures aux postes disponibles au sein de l'organisation.

Pour LYON-CAEN et al (1998:243), le recrutement est une opération effectuée par le chef de l'entreprise et consiste à chercher les personnes susceptibles de tenir les emplois disponibles dans l'entreprise et à sélectionner celles qui semblent les plus aptes.

2.7.2 Formation et développement

Il faut avant tout faire une petite distinction entre la formation et le développement des ressources humaines.

> On parle de la formation, lorsqu'il s'agit d' d'accroître les connaissances ou habiletés d'un employé pour lui permettre d'améliorer sa performance dans le poste qu'il occupe actuellement.

> On parle de développement, lorsque l'objectif est de préparer l'individu à faire des éventuelles responsabilités ou de l'aider à acquérir d'autres connaissances qui n'ont pas un lien direct avec ses responsabilités actuelles. (op cit)

Selon CITEAU (1997:85), le plan de formation comme une voie concrète de la politique de formation d'une entreprise. Il résume l'ensemble des objectifs et des moyens associés dans un horizon donné. Le plan de formation doit assurer la valorisation des compétences et le développement de l'entreprise. Il vise à donner au personnel de l'entreprise des savoirs susceptibles d'accroître son efficacité ou lui apporter les acquisitions nécessaires à son accession à des nouvelles fonctions dans l'entreprise.

De ce qui précède, il résulte qu'une attention particulière doit être portée à la définition des objectifs de chaque action de formation, car la formation est devenue l'instrument privilégié du développement des compétences.

Selon LELARGE (2002:146), le monde actuel exige de plus en plus des collaborateurs qui sont capables de s'adapter aux nouvelles méthodes de travail, aux nouvelles technologies, aux nouveaux métiers et aux changements de l'environnement de travail. La formation est devenue une préoccupation majeure de la gestion des ressources humaines.

2.7.3 Communication interne

La communication est définie comme un processus d'échange et compréhension de l'information d'une personne à l'autre. C'est la façon dont quelqu'un communique des idées, des faits, des pensés et des valeurs. Elle forme une relation entre des personnes, en leur admettant d'échanger ce qu'elles sentent et ce qu'elles savent. Cette communication a pour objectif de joindre les salariés de toute activité de l'entreprise et de faire en sorte que ceux-ci se sentent pris en compte et reconnus afin de garder un climat social et motivant. L'information descendante provient de la direction, il s'agit d'ordre, de directives, de données opérationnelles. (op cit)

Selon DEMONT (2000:54), la communication interne facilite l'animation et l'orientation des salariés dans leurs actions. Les cadres ont ici un rôle important, ils sont intermédiaires entre la direction et les salariés dans leurs actions. Ils sont encore relais de l'information ascendante et descendante.

2.7.4 Condition de travail

Selon COHEN (1997:95), bien que la plus parte des gens soient heureux de recevoir une augmentation ; il y a d'autres types d'encouragement. En règle générale, il est recommandé d'aider les employés à s'intégrer mieux dans leurs travaux et équilibrer leur vie professionnelle et privée dans l'intérêt de même entreprise.

En fin d'atteindre les objectifs capitaux de l'entreprise. Cette dernière doit installer ses employés dans les meilleures conditions physiques et matérielles ne poussant pas nécessairement l'employé à manifester ses comportements au travail, raison pour laquelle le gestionnaire de l'entreprise doit investir dans les divers systèmes de motivation de leurs employés.

2.7.5 Rémunération

La rémunération désigne un ensemble des avantages économiques, sociaux et autres que l'individu tire de son travail, c'est-à-dire ce que les employés reçoivent en échange de leurs activités. En général, la rémunération est composé par : le salaire de base, les indemnités (de logement, de transport, de voyage, etc.) et primes et gratification. ZIGAMA (2008 :54)

- La compétitivité (attirer et motiver le personnel par les salaires compétitifs en fonction du marché de travail) ;

- Rémunérer quelqu'un en fonctions de leurs performances et de poste occupé ; - Etc.

- L'attribution : correspond à une logique du poste. On rémunère un niveau de

qualification et des conditions de travail (pénibilité, nuisances) attachées à ce poste

- La contribution : correspond à une logique de personne. On prend en considération les compétences de l'individu. Cette compétence dépend elle-même de la formation, de l'expérience ou du comportement et des performances. Le but est de développer la motivation et l'implication du salarié.

- La participation : correspond à une logique organisationnelle. L'appartenance à une équipe, les performances économiques collectives vont infléchir la rémunération.

2.7.6 Reconnaissance

La reconnaissance est ce que les employés reçoivent en échange avec leurs efforts dépensés au travail.

L'employé s'est inclus personnellement dans un travail avec ses efforts. Ces efforts doivent être reconnus par son hiérarchie et ses dirigeants ce qui le pousse à mieux faire son travail. Il en résulte non seulement des difficultés dans le fonctionnement de l'entreprise, mais aussi des souffrances psychologiques de cet employé qui met sa santé en danger. (op cit)

2.7.7 Participation à la prise de décision

La participation consiste à permettre aux employés de s'exprimer, de participer à la prise des décisions, d'agir et d'accomplir un objectif. Les employés participent fortement à toutes les activités de la démarche du travail et de mise en oeuvre. (op cit)

2.8 GESTION PAR RESULTATS

La gestion par résultats est un système où chaque employé participe à la détermination des objectifs qui le concernent. La gestion par résultats met l'accent sur les résultats ou sur la réalisation des objectifs, et non sur les activités.

Les objectifs et les plans qui visent à les atteindre sont développés dans le cadre des limites générales fixées par un supérieur. Ces limites sont discutées entre la personne concernée et son supérieur, modifiées si nécessaire et finalement approuvées s'ils sont d'accord.

Les résultats précis orientent les opérations et constituent les normes de réalisation qui
permettront l'évaluation des subordonnées. La gestion par résultats fait en sorte que chaque
employé dirige son travail spécifique. Elle a un caractère autoritaire d'une démarche par laquelle

on décide ce que feront les subordonnées. L'individu joue un grand rôle dans les décisions et les objectifs correspondant à son travail propre.

Cette figure montre les trois composantes principales de la gestion par les résultats. Dans la première composante les domaines clés se rapportent aux activités qu'on estime pour la réussite de l'organisation. Ils comprennent la productivité ; la responsabilité sociale ; le développement individuel et la situation sur le marché.

Dans la deuxième composante on tire l'attention qui convient. La qualité de la mise au point des plans d'action peut faire réussir ou échouer toute la démarche. Il ne suffit pas d'identifier et d'expliciter les objectifs, mais il faut aussi déterminer comment ces objectifs seront réalisés dans la pratique.

La dernière composante donne aux résultats un cadre temporel qu'il importe. Il est indispensable de découler à des examens périodiques pour énumérer des écarts excessifs par rapport aux objectifs fixés avant que leur gravité ou leur durée ne prenne de pourcentage trop élevée.

Pour la gestion par résultats, les employés débutent en faisant une auto-évaluation de leurs accomplissements ; de leurs aptitudes et de leurs puissances ; qui leur permet de commencer à cerner leurs capacités personnelles ; à prendre confiance en eux-mêmes et à recevoir les résultats de leurs accomplissements. Les employés sont poussés à réfléchir sur leur propre travail, à tirer le profit de leur expérience et en participant à la fixation de leurs propres objectifs. ASIMWE (2007 : 27).

Les individus ont une image plus claire de ce que les résultats finals devraient et peuvent être, ils sentent qu'ils jouent un rôle important dans le travail à réaliser, et qu'ils occupent une place importante dans le travail, tous ces aspects contribuent à l'efficacité de la gestion.

Dans la gestion par les résultats, on considère que l'implication fait une canalisation vers l'engagement et beaucoup d'employés assument des responsabilités dans la mesure où on leur permet de s'exprimer sur le contenu et le cadre de leur travail. (op cit)

La gestion par les résultats aide à satisfaire le besoin d'accomplissement des êtres humains. La plupart des individus souhaitent obtenir des résultats, mener quelque chose à bien par l'intermédiaire des efforts qu'ils font.

La gestion par les résultats offre un cadre particulier à la participation. Les décisions et les actions qui concernent le travail de chacun sont déterminées. Et la participation est étroitement liée aux résultats, si bien qu'ils se soutiennent mutuellement. Cette combinaison entraine une motivation élevée. (op cit)

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

3.1. CONCEPTS CLES ET VARIABLES DE L'ETUDE

3.1.1. Concepts clés de l'étude

Les concepts clés de cette étude repris ci-dessous, ont été définis dans chapitre 2.

3.1.2. Variables de l'étude

Notre étude intitulée « Effet de la prime de motivation du personnel sur la performance dans les institutions sanitaires au Rwanda : cas des CS du District de Rwamagana, période d'étude 2007- 2010. » a deux types de variables :

3.2. INSTRUMENTS DE RECHERCHE

Il est très important de justifier les méthodes et les techniques utilisées pour un travail scientifique. C'est dans cet angle que dans ce chapitre nous avons fait une description et une évaluation des instruments de recherche utilisés dans notre recherche les méthodes et les techniques ainsi que les procédures utilisées pour la collecte, l'analyse des données et interprétation des résultats de notre recherche.

Les techniques qui ont été utilisées pour nous faciliter d'aboutir aux résultats fiables et ceux qui nous ont grandement servi dans notre recherche sont notamment la technique documentaire, technique d'échantillonnage et la technique d'enquête par questionnaire.

La documentation est définie comme étant un procédé orienté vers une fouille systématique de tout ce qui est écrit ayant une liaison avec le domaine de recherche. GRAWITZ (2001:352).

Cette documentation nous a permis de recueillir des renseignements et des informations utiles sur base des ouvrages, mémoires, sites web, rapports d'activités, les états financiers en base de la prime de motivation et tout autre les écrits en rapport avec la motivation, les ressources humaines et la performance.

Cette technique nous semble très utile pour notre travail car il nous a facilité aussi de parcourir tous les factures PMA du PBF des CS 2007-2010 auprès du comité de pilotage du District de Rwamagana et les rapports d'évaluation de l'évolution de la qualité des services des années 2007-2010 auprès des superviseurs des CS du District de Rwamagana.

3.3. OUTILS DE COLLECTE DES DONNEES

Dans la collecte des données de notre étude nous avons utilisé un questionnaire d'enquête élaboré pour les personnels des CS du District de Rwamagana.

3.3.1. Préparation d'enquête

Dans la préparation du questionnaire nous nous sommes basés sur le fond et la forme, pour rendre les questions plus compréhensibles aux enquêtés.

v' Les questions fermées ou questions structurées : ce sont des questions ou les enquêtés ont plusieurs choix de réponses courtes, il y a des possibilités de répondre << Oui » ou << Non », vrai ou faux. (op.cit).

v' Les questions à choix multiples représentent une voie moyenne. Elles possèdent des réponses plus diversifiées que les questions fermées et sont plus facile à chiffrer que les questions ouvertes, et le répondant doit choisir la réponse parmi les réponses présentées. (op.cit).

3.3.2. Questionnaire d'enquête

Un questionnaire est un ensemble d'énoncés ou questions soigneusement structurées, préparées par le chercheur et soumises aux personnes à interroger pour obtenir des informations sur certains faits sous forme écrits. OKENYI et ODERA (2006:38)

Ce questionnaire destiné à la population cible, plus précisément à un échantillon de cette population en vue de répondre par écrit à cette question. Ce questionnaire a facilité de recueillir des opinions, les comportements des enquêtés, leur connaissances, leurs attitudes, leurs préférences, leurs motivations et leurs intentions.

Bref un questionnaire nous a permis de collecter des données relatives à la prime de motivation du personnel et ses effets sur la performance au sein des CS du District de Rwamagana. Les grandes lignes du questionnaire sont :

Ainsi il contient des questions fermées relatives à la prime de motivation, le dégrée de la motivation et son effet sur la performance du travail. Avec ce questionnaire, on a collecté les données dans les CS ciblés par la technique d'échantillonnage. Les détails de ce questionnaire se trouvent en annexe.

L'enquête a été menée grâce à un questionnaire adressé aux employés de 6 CS et le traitement des données a été fait par la méthode statistique. Nous avons utilisé la méthode aléatoire simple (tirage sans remise dans une urne) pour choisir les 6 CS parmi les 11 du District de Rwamagana. Cette technique permet à tous les CS d'avoir la même chance d'appartenir à l'échantillon.

3.4. POPULATION ET CHOIX DE L'ECHANTILLON

3.4.1. La Population Cible

Population cible : C'est la population à laquelle on veut généraliser les résultats d'une étude. Donc c'est un groupe ou unité statistique délimité d'une manière bien précise et c'est un ensemble fondamental ou ensemble de référence pour une étude statistique. (op.cit).

En vue d'une meilleure réalisation de cette étude, on a ciblé le personnel des CS du District de Rwamagana. Il fallait distribuer les questionnaires à tout le personnel de ces CS, malheureusement les ressources et le temps nous font défaut, raison pour laquelle, nous avons choisis aléatoirement la moitié des CS de District de Rwamagana équivalent à 6/11 CS.

3.4.2. Echantillonnage et taille de l'échantillon

L'échantillonnage : Opération consistant à identifier un sous groupe d'individus dans une population cible afin d'y recueillir les données statistiques.

Ainsi pour notre cas, on a utilisé l'échantillonnage à plusieurs degrés qui est une technique permettant de constituer un échantillon par combinaison de différentes techniques d'échantillonnage aléatoire dans un processus à plusieurs étapes. MAGNANI (1997:14).

Comme le sujet l'indique, la collecte des données a ciblée les agents des CS du District de Rwamagana.

Le premier exercice a été de déterminer l'échantillon de cette étude, on a fait recours à des techniques aléatoires à Y2 des CS du District de Rwamagana. Par la technique aléatoire simple là où nous avons numéroté les 11 CS du district. La deuxième étape, nous les avons mis dans une boite puis nous avons tiré Y2 de 11 CS par tirage sans remise dans une urne, qui par formule 11/2 = 5.5 par la règle d'arrondissement nous avons pris 6 CS.

Pour déterminer la taille de notre étude représentant la population cible constituée par 172 agents répartis dans 6 CS du District de Rwamagana.

La troisième étape est de cibler le personnel dans 6 CS choisis à administrer les questionnaires, nous avons pris aussi la moitié des personnes travaillant dans le même service. Le nombre des personnes enquêtées varient selon les services qui se trouvent dans chaque CS. D'où notre échantillon d'étude est de 86 personnes auxquelles nous avons distribués les questionnaires d'enquête de manière aléatoire. Ils sont répartis dans 6 CS choisis du District de Rwamagana comme suit :

En vertu nous avons recueilli les données nécessaires à l'atteinte des objectifs préalablement fixés. Pour de plus amples informations, les autres détails concernant comment nous avons ciblé les personnels se trouvent en annexe.

3.4.4. Choix de l'échantillon

L'échantillon : Groupe d'individus sélectionnés, image réduite mais fidèle de la population cible. Ainsi pour déterminer la taille de notre échantillon nous nous sommes servis de la méthode statistique. (op cit)

- Existence d'une population de grande taille ; - La population est éparpillée ;

3.5. PLAN DE COLLECTE, TRAITEMENT ET ANALYSE DES DONNEES

3.5.1. Plan de collecte

La collecte des données a été effectuée depuis Octobre 2010 au Janvier 2011. Nous avons collecté les données dans de 6 CS choisis là où nous avons distribué les questionnaires aux prestataires de ces CS d'une façon aléatoire. Les activités de collecter des données ont été précédées par l'obtention de l'autorisation de l'unité de santé du District Rwamagana, on a ensuite contacté les titulaires des CS, on présentait l'autorisation et on les expliquait le bien fondé de la recherche pour leur demander ensuite le rendez-vous de celle-ci.

Lors de la collecte des données, le questionnaire se remplissait par les enquêtés eux-mêmes car ils sont tous éduqués.

3.5.2. Traitement et analyse des données

Les données collectées au niveau des CS du District de Rwamagana ont été saisies en Excel et analysées en SPSS (Statistical Package for the Social Science). Les résultats principaux sont constitués par des données collectées à partir des trois sources principales : notamment les prestataires de santé dans les 6 CS du District de Rwamagana ; les factures PMA du PBF des CS et les rapports d'évaluation de l'évolution de qualité des services.

Les résultats des données collectées peuvent donner l'image de la réalité de l'effet de la prime de motivation sur la performance des services de santé sur 11 CS du District de Rwamagana

- Mesurer les relations entre les variables (dépendante et indépendante) ; - Comparer les résultats attendus et les résultats observés(SPSS) ;

- Tirer la conclusion et formuler les recommandations sur les résultats trouvés.

3.5.3. Approche d'appréciation des résultats

Il est question de planifier les critères de base qui devront conduire nos conclusions. Les résultats issus de la collecte des données seront comparés aux indicateurs fixés pour pouvoir porter un jugement sur l'existence ou non d'un problème d'étude.

- Détermination de niveau de satisfaction de la prime de motivation par des agents des CS de District de Rwamagana : Si les résultats montrent que parmi les enquêtés, 80% ou plus sont satisfaits par la prime, cette variable sera considéré comme l'un des facteurs de motivation des employés. Dans le cas contraire, elle sera considérée que le facteur n'a pas atteint son objectif de motiver les employés.

- Pour les autres facteurs de motivation, il sera considéré comme facteur de motivation important, celui qui sera évoqué par 5% des enquêtés ;

- Mesurer la croissance de la performance de 2007-2010 : Si pour chaque année, l'évaluation de la qualité des services de santé ne s'augmente pas de 5%, on dira que la qualité n'est pas performante.

3.5.4. Description détaillées des procédures de collecte

En vue du bon déroulement de la collecte des données nous nous sommes préparé les étapes à suivre. A part le questionnaire d'enquête distribué aux personnels des CS, nous avons aussi fait la compilation des données pour les factures PMA du PBF des CS depuis 2007-2010 et les rapports d'évaluation de l'évolution de qualité des services prestés 2007-2010 des 6 CS du District de Rwamagana.

- Recherche des rapports d'évaluation de la qualité auprès des superviseurs des CS ;

- Recherche des factures de PMA du PBF des CS auprès de comité de pilotage du District de Rwamagana ;

- Distribution des questionnaires d'enquête ; - Récupération des questionnaires ;

3.5.5. Mesures adoptées et procédures de codification

Pour minimiser les erreurs dans notre recherche surtout dans les questionnaires après avoir récupérés tous les questionnaires distribués, nous avons donné les numéros de chaque questionnaire en suivant les CS, c'est-à-dire de 1 à 86 questionnaires. Comme l'indique notre calcule, l`échantillon détermine la taille des personnes à chaque CS nous avons numéroté les 86 questionnaires comme suit :

o No 1 à No 16 CS Nyagasambu, c'est-à-dire 16 personnes ; o No 17 à No 31 CS Muyumbu, c'est-à-dire 15 personnes ; o No 32 à No 44 CS Karenge, c'est-à-dire 13 personnes ;

o No 45 à No 57 CS Musha, c'est-à-dire 13 personnes ; o No 58 à No 72 CS Nzige, c'est-à-dire 15 personnes ;

Nous avons fait une vérification de chaque questionnaire distribué pour voir si tout le questionnaire a été complété. Ceci nous a facilité la saisie des données en Excel et leur analyse par le programme de SPSS. .

3.5.6. Modalités et choix de la procédure d'analyse

- Faciliter l'interprétation et analyse des données ; - Permettre de voir les questionnaires perdues ;

- Trouver les questionnaires retournés sans réponses ; - Faciliter de travailler rapidement.

3.6. DIFFICULTES RENCONTREES

Pour cette recherche on a recueilli des données sur la prime de motivation et sur la performance. A part les informations recueillies grâce au questionnaire, on a utilisé des rapports d'évaluation de la qualité de services des CS et les factures PMA du PBF des CS des années 2007-2010.

Quelque fois, lors de collecte et d'analyse des données, on a rencontré des difficultés qui ont gêné notre recherche, dont entre autre :

v' Problèmes de mobilité du personnel : le changement de l'institution d'attache durant la période d'étude ;

v' Problèmes géographiques : les CS du District de Rwamagana sont éparpillées ;

v' Problème financier : les moyens financiers limités ont retardé le processus de la collecte des données ;

v' Non disponibilité du personnel dans les CS, il était difficile de trouver les agents, sujets de l'échantillon, surtout dans les heures d'avant midi, il fallait les attendre les aprèsmidis, lorsqu'ils terminaient leurs tâches respectives.

v' Parmi les enquêtés, il y avait ceux qui manquaient au travail à cause de leur récupération de la garde nuit, il fallait passer au service le jour suivant.

3.7. DESCRIPTION DU MILIEU D'ETUDE

Le District de Rwamagana créé en janvier 2006, est l'un des sept districts qui constituent la Province de l'Est. Il est composé de 14 secteurs, 82 cellules et 474 villages et s'étend sur une superficie de 691.6 km², avec une population de 267525 soit une densité de 386.8 habitats/km². < www.rwamaganadistrict.ac.gov.rw> consulté le 15/11/2010

Le District de Rwamagana est limité au Sud par le district de Ngoma, au Nord par les districts de Gatsibo et Gicumbi, à l'Est par le district de Kayonza et à l'Ouest par les Districts de Gasabo, Kicukiro et Bugesera. Son relief est caractérisé par des plateaux dont l'altitude varie entre 1400 m et 1700 m. La configuration générale du relief est constituée par un soulèvement d'altitude à partir de l'Est et d'un abaissement notoire des mini plateaux en dorsales orientés vers le lac Muhazi au Nord et le lac Mugesera au Sud. (op cit)

Il connaît quatre saisons : deux saisons pluvieuses et deux saisons sèches. La température moyenne comprise entre 19 et 30°C est constante sur toute l'année. La pluviométrie annuelle moyenne tourne autour de 1000 mm. Le réseau hydrographique du District de Rwamagana fait partie du bassin de la rivière Akagera. Il touche au lac Mugesera au Sud et le lac Muhazi au Nord. Il est séparé des districts Kicukiro et Bugesera par la rivière Nyabarongo et contient également quelques marais gorgés d'eau servant de potentiel pour le développement de l'agriculture. (op cit)

3.7.1. Plan sanitaire

Sur le plan sanitaire, le District de Rwamagana dispose d'un hôpital de district (Hôpital Rwamagana) et 14 CS. Ainsi dans ces 14 CS, 6 se trouvent dans la zone rurale et 4 dans la zone urbaine. Les assureurs qui collaborent avec ces CS, il y a Médical Military Insurance (MMI), La Rwandaise d'Assurance Maladie (RAMA) et Mutuel de Santé (MUSA). Pour le moment, les CS du District de Rwamagana sont dirigés par les titulaires de niveau A2 de formation en sciences infirmières.

Les CS du district ont les partenaires différents pour les soutenir dans leurs activités surtout dans la lutte contre le VIH/SIDA, la tuberculose, le paludisme, les équipements et dans la gestion financière on peut citer comme Elisabeth Glaisant Pediatric Aids Foundation (EGPAF), Global Found (GF), Access Projet et Luxdevelopment.

Le District de Rwamagana, pour le moment connaît 10 premières pathologies qui causent la
morbidité. Elles sont les infections des voies respiratoires supérieures, les infections des voies
respiratoires inférieures, les affections cutanées, les traumatismes physiques, les affections

gynéco-obstétriques, les affections bucco-dentaires, la diarrhée non sanglante, les parasitoses intestinales, les infections sexuellement transmissibles et le paludisme.

3.7.2. Objectifs des CS du District de Rwamagana

Comme toutes autres institutions sanitaires, les CS du District de Rwamagana ont comme principaux objectifs, notamment :

- Offrir des services de santé avec fin ultime de l'amélioration de l'état de santé de la population ;

- Réduire de 3/4 les mortalités maternelles et 3/4 la mortalité des enfants de moins de 5 ans ; - Augmenter des activités préventives des épidémies et autres pathologies comme la vaccination, la prévention de la tuberculose etc. ;

3.7.3. Structure organisationnelle d'un CS

Dans l'organigramme d'un Centre de Santé tel que présenté en annexe du présent travail, les principaux postes sont les suivants :

3.7.4. Perspectives d'avenir des CS du District de Rwamagana

Les Plans d'Action des CS du District de Rwamagana stipulent que, la vision de ces derniers est de s'engager résolument à répondre aux besoins de la population en matière de santé, maximiser les indicateurs de santé envisagés par MINISANTE de manière à mériter le privilège d'être le premier au niveau national.

CHAPITRE 4 : RESULTATS ET DISCUSSION

Dans le quatrième chapitre de ce travail, nous avons fait une brève présentation des resultats et la discussion des résultats.

4.1.PRESENTATION DES RESULTATS

4.1.1 Caractéristique de la population d'étude

4.1.1.1. Répartition des enquêtés selon les CS

Centre de Santé	Fréquence	%
1. Nyagasambu	16	18.6
2. Muyumbu	15	17.4
3. Karenge	13	15.1
4. Musha	13	15.1
5. Nzige	15	17.4
6. Rwamagana	14	16.3
Total	86	100.0

Le tableau 3 montre que le CS de Nyagasambu est représenté par 18.9% des enquêtés, le CS Muyumbu et le CS Nzige sont représentés chacun par 17.4% des enquêtés. Le CS Karenge et CS Musha sont représentés par 15.1% des enquêtés chacun et le CS Rwamagana est représenté par 16.3% des enquêtés.

4.1.1.2. Répartition des enquêtés selon l'ancienneté

Ancienneté	Fréquence	%
Entre 0 et 2 ans	8	9.3
Entre 3 et 5 ans	34	39.5
6 ans et plus	44	51.2
Total	86	100

Le tableau 4 montre que les agents ayant l'ancienneté de 0 à 2 ans représentent 9% des enquêtés. Ceux ayant l'ancienneté de 3 à 5 ans 39.5% des enquêtés alors que les agents qui ont l'ancienneté de 6 ans et plus représentent 51% des enquêtés.

4.1.1.3 Répartition des enquêtés selon le niveau d'études

Centre de Santé	Niveau d'études				Total
Centre de Santé	Niveau supérieur	Niveau A2	Niveau A3	Primaire	Total
Nyagasambu	2 (12.5)	11(68.7)	1(6.25)	2(12.5)	16(18.6)
Muyumbu	2(13.3)	9(60)	2(13.3)	2(13.3)	15(17.4)
Karenge	1(7.6)	10(76.9)	1(7.6)	1(7.6)	13(15.1)
Musha	1(7.6)	10(76.9)	0(0)	2(15.4)	13(15.1)
Nzige	1(6.6)	12(80)	1(6.6)	1(6.6)	15(17.4)
Rwamagana	1(7.1)	11(78.6)	1(7.1)	1(7.1)	14(16.3)
Total	8 (9.3%)	63 (73.2%)	6 (7%)	9 (10.4%)	86 (100%)

Le tableau 5 fait ressortir que 9.3% des enquêtés ont un niveau d'études supérieures, 73,2% des
enquêtés ont un niveau A2, 7% des enquêtés ont un niveau A3 et 10.4% ont un niveau primaire.

4.1.1.4. Répartition des enquêtés selon le poste occupé

Centre de Santé	Infirmier	Comptable	Assistant social	Laborantin	Travailleur Veilleur	Autres	Total
Nyagasambu	7(43.7)	2(12.5)	2(12.5)	1(6.2)	2(12.5)	2(12.5)	16(18.6)
Muyumbu	7(46.6)	2(13.3)	2(13.3)	1(6.6)	2(13.3)	1(6.6)	15(17.4)
Karenge	6(46.1)	3(23.1)	2(15.3)	0(0.0)	1(7.7)	1(7.7)	13(15.1)
Musha	6(46.1)	2(15.3)	1(7.6)	1(7.6)	2(15.3)	1(7.6)	13(15.1)
Nzige	7(46.6)	4(26.6)	1(6.6)	1(6.6)	1(6.6)	1(6.6)	15(17.4)
Rwamagana	5(35.7)	5(35.7)	1(7.1)	1(7.1)	1(7.1)	1(7.1)	14(16.3)
Total	38(44.1)	18(20.9)	9(10.4)	5(5.8)	9(10.4)	7(8.1)	86(100)

Le tableau 6 montre que les enquêtés sont agents attachés à différents postes à savoir : 44.1% d'infirmiers, 20.9% des comptables, 10.4%, des assistants sociaux 5.8% des laborantins, 10.4% des travailleurs et les veilleurs et 8.1%.de ceux qui occupaient d'autres postes comme des agents de santé communautaires et ceux chargés de l'hygiène.

Cette répartition a aidé à accéder à différentes informations car provenant de différentes couches.

4.1.1.5. Répartition des enquêtés selon le sexe et âge

âge/sexe	Masculin	Féminin	Total
Inférieure ou égale à 24 ans	8(50.0)	8(50.0)	16(18.6)
Entre 25 ans et 34 ans	30(50.8)	29(49.2)	59(68.6)
Entre 35 ans et 44 ans	6(66.67)	3(33.3)	9(10.4)
Supérieur à 45 ans	1(50.0)	1(50.0)	2(2.3)
Total	45(52.3)	41(47.7)	86(100)

Il ressort du tableau 7 que les enquêtés du sexe féminin représentent 47.7% et ceux du sexe masculin représentent 52.3% et selon l'âge, la tranche entre 25 ans et 34 ans est représenté par 68.6% alors que celle de l'âge supérieur à 45 ans est représenté par 2.3%.

4.1.1.6. Répartition des enquêtés selon la religion

Centre de Santé	Religion					Total
Centre de Santé	Protestant	Catholique	Adventiste	Musulman	Autre	Total
Nyagasambu	2(12.5)	5(31.2)	1(6.25)	1(6.25)	7(43.75)	16(18.6)
Muyumbu	6(40)	3(20)	3(20)	1(6.6)	2(13.3)	15(17.4)
Karenge	5(38.4)	3(23.1)	3(23.1)	2(15.3)	0(0.0)	13(15.1)
Musha	4(30.7)	2(15.3)	3(23.1)	2(15.3)	2(15.3)	13(15.1)
Nzige	4(26.6)	7(46.6)	3(20)	1(6.6)	0(0.0)	14(16.3)
Rwamagana	4(28.5)	2(14.2)	4(28.5)	2(14.2)	2(14.2)	15(17.4)
Total	25(29.1)	22(25.5)	17(19.7)	9(10.4)	13(15.1)	86(100)

Le tableau 8 montre que parmi des enquêtés 29.1% sont les protestants, 25.5% sont catholiques, 19.7% sont adventistes, 10.4% sont musulmans et 15.1% sont des autres croyances comme les témoins de Jehova, bahaïs et autres.

4.1.2 Niveau de satisfaction et de motivation

4.1.2.1. Politique de la prime de motivation dans les CS

Tableau 9 : Distribution des enquêtés selon la connaissance de la politique de prime de motivation dans leurs CS [N (%)]

Centre de Santé	Existe-t-il une politique de la prime de motivation dans votre CS ?		Total
Centre de Santé	Oui	Non	Total
Nyagasambu	16(100)	0(0.0)	16(18.6)
Muyumbu	15(100)	0(0.0)	15(17.4)
Karenge	13(100)	0(0.0)	13(15.1)
Musha	13(100)	0(0.0)	13(15.1)
Nzige	14(100)	0(0.0)	14(16.3)
Rwamagana	14(93.3)	1(6.7)	15(17.4)
Total	85(98.8)	1(1.2)	86(100)

Ce tableau montre que dans les CS du District de Rwamagana, 98.8% ont répondues qu'il existe la politique de la prime de motivation dans les CS et 1.2% ont répondues négativement à cette question.

4.1.2.2. Facteurs de motivation présents dans les CS

Tableau 10 : Distribution des enquêtés selon leurs avis sur les facteurs de motivation

Facteur de motivation susceptible d'influencer la performance	Fréquence	%
La prime de motivation	71	82.6
Une bonne organisation interne	8	9.3
Salaire élevé	2	2.3
Des bonnes conditions du travail	3	3.5
Participation à la prise de décision	1	1.2
Pic-Nic des employés	1	1.2
Total	86	100.0

Les données de notre recherche montrent que dans les facteurs de motivation présents dans les CS, la prime de motivation a été évoqué par 82.6% suivie par une bonne organisation pour 9.3% des enquêtés.

4.1.2.3. Répartition des facteurs de motivation favorisant la performance dans CS

Centre de santé	La prime de motivation	Une bonne organisation	Salaire eleve	Des bonnes conditions du travail	Participation a la prise de decision	Pic-Nic des employes	Total
Nyagasambu	15(21.1)	1(12.5)	0(0.0)	0(0.0)	0(0.0)	0(0.0)	16(18.6)
Muyumbu	15(21.1)	0(0.0)	0(0.0)	0(0.0)	0(0.0)	0(0.0)	15(17.4)
Karenge	7(9.8)	2(25)	2(100)	1(33.3)	0(0.0)	1(100)	13(15.1)
Musha	8(11.2)	2(25)	0(0.0)	2(66.6)	1(100)	0(0.0)	13(15.1)
Nzige	14(19.7)	1(12.5)	0(0.0)	0(0.0)	0(0.0)	0(0.0)	15(17.4)
Rwamagana	12(16.9)	2(25)	0(0.0)	0(0.0)	0(0.0)	0(0.0)	14(16.2)
Total	71(82.5)	8(9.3)	2(2.3)	3(3.4)	1(1.1)	1(1.1)	86(100%)

En lisant ce tableau ci-dessus, on constate que parmi les facteurs de motivation, la prime de motivation apparaît presque dans tous les CS comme le plus motivant pour au total 82.5%. Selon les CS, le même tableau montre que les CS de Nyagasambu et Muyumbu sont représentés par 21.1% pour chacun, CS est représenté par Nzige 19.7%, CS Rwamagana est représenté par 16.9%, CS Musha est représenté par 11.2% et CS Karenge est représenté par 9.8%

4.1.2.4. Facteur de motivation favorisant la performance dans les CS

Figure 4 : Distribution des enquêtés selon le 1^er facteur de motivation favorisant la performance du CS

Il ressort de ce graphique montre que la prime de motivation est le facteur jugé par 62.8% des enquêtés comme 1^er facteur de motivation des agents suivi par la disponibilité du matériel pour 11.6% des enquêtés. Les autres ont été évoqués respectivement par 7% pour une bonne sélection des employés et la compétence des employés, 5.8% pour l'arrangement des différends entre agents et la formation continue des employés.

4.1.2.5. Motivation des employés par la prime de motivation dans les CS

Tableau 12 : Distribution des enquêtés selon la reconnaissance du rôle de la prime comme facteur de motivation [N (%)]

Centre de Santé	La prime a-t-elle stimulé votre motivation ?		Total
Centre de Santé	Oui	Non	Total
Nyagasambu	15(93.6)	1(6.3)	16(18.6)
Muyumbu	15(100)	0(0.0)	15(17.4)
Karenge	13(100)	0(0.0)	13(15.1)
Musha	13(100)	0(0.0)	13(15.1)
Nzige	15(100)	0(0.0)	15(17.4)
Rwamagana	14(100)	0(0.0)	14(16.2)
Total	85(98.8)	1(1.2)	86(100)

Il ressort du tableau 12 que les employés des CS du District de Rwamagana sont motivés par la prime de motivation comme les résultats ci-haut le montrent, 98.8% contre 1.2%. Enquêtés sont motivés par la prime.

4.1.2.6. Contribution de la prime de motivation à la performance dans les CS

Tableau 13 : Contribution de la prime de motivation à la performance selon les CS [N (%)]

Centre de santé	La prime de motivation contribue à la performance du CS		Total
Centre de santé	Oui	Non	Total
Nyagasambu	15(93.7)	1(6.2)	16(18.6)
Muyumbu	15(100)	0(0.0)	15(17.4)
Karenge	13(100)	0(0.0)	13(15.1)
Musha	10(76.9)	3(23)	13(15.1)
Nzige	12(80)	3(20)	15(17.4)
Rwamagana	14(100)	0(0.0)	14(16.2)
Total	79 (91.9)	7(8.1)	86(100)

Le tableau ci-haut nous montre que la prime de motivation contribue à performance d'une façon significative à 91.9% contre 8.1% des enquêtés.

4.1.2.7. Motivation proportionnelle à la tâche

Centre de Santé	Estimez-vous que la prime de motivation est-t-elle proportionnelle à votre tâche ?		Total
Centre de Santé	Oui	Non	Total
Nyagasambu	5(31.25)	11(68.75)	16(18.6)
Muyumbu	0(0.0)	15(100)	15(17.4)
Karenge	9(69.2)	4(30.7)	13(15.1)
Musha	7(53.8)	6(46.1)	13(15.1)
Nzige	8(53.3)	7(46.6)	15(17.4)
Rwamagana	12(85.7)	2(14.2)	14(16.3)
Total	41(47.6)	45(52.3)	86(100)

Même si la prime de motivation contribue à la performance des CS, ce tableau montre que les primes reçues par les employés ne sont pas proportionnelle aux tâches accomplies pour 52.3% enquêtés.

4.1.2.8. Encouragement de la prime de motivation pour mieux accomplir les tâches

Tableau 15 : Encouragement de la prime et accomplissement des tâches [N (%)]

Centre de Santé	La prime encourage les employés du CS à mieux accomplir leurs tâches		Total
Centre de Santé	Oui	Non	Total
Nyagasambu	15(93.7)	1(6.2)	16(18.6)
Muyumbu	15(100)	0(0)	15(17.4)
Karenge	10(76.9)	3(23.1)	13(15.1)
Musha	9 (69.2)	4(30.7)	13(15.1)
Nzige	10(6.6)	5(33.3)	15(17.4)
Rwamagana	13(92.8)	1(7.1)	14(16.3)
Total	72(83.7)	14(16.2)	86(100)

Il ressort du tableau 15 que 83.7% des enquêtés trouvent que la prime stimule l'accomplissement des tâches alors que 16.3% ne le trouvent pas ainsi.

4.1.2.9. Niveau de contribution de la prime de motivation sur la performance des CS

Tableau 16 : Niveau de contribution de la prime de motivation sur la performance [N (%)]

Centre de santé	Niveau de contribution de la prime de motivation				Total
Centre de santé	Tres remarquable	Remarquable	Peu remarquable	Pas remarquable	Total
Nyagasambu	0(0.0)	11(68.7)	5(31.2)	0(0.0)	16(18.6)
Muyumbu	0 (0.0)	15(100)	0(0.0)	0(0.0)	15(17.4)
Karenge	9 (69.2)	4(30.7)	0(0.0)	0(0.0)	13(15.1)
Musha	3(23.1)	7(53.8)	3(23.1)	0(0.0)	13(15.1)
Nzige	0(0.0)	6(40)	9(60)	0(0.0)	15(17.4)
Rwamagana	0(0.0)	6(42.8)	8(57.1)	0(0.0)	14(16.3)
Total	12(13.9)	49(56.9)	25(29.1)	0(0.0)	86(100)

Le tableau 16 fait ressortir que le niveau de contribution de la prime à la performance est pour plus de la moitie remarquable soit 56.9%, peu remarquable pour 29.1%, très remarquable pour 13.9%.

4.1.2.10. Distribution de la prime aux agents en fonction de leur apport au travail

Tableau 17 : Répartition des enquêtés selon l'équité dans la distribution de la prime de motivation dans les CS en [N (%)]

Centre de santé	la prime de motivation est distribuée aux agents en fonction de leur apport au travail		Total
Centre de santé	Oui	Non	Total
Nyagasambu	3(18.7)	13(81.3)	16(18.6)
Muyumbu	3(20)	12(80)	15(17.4)
Karenge	10(76.9)	3(23.1)	13(15.1)
Musha	1(7.6)	12(92.3)	13(15.1)
Nzige	7(46.7)	8 (53.3)	15(17.4)
Rwamagana	12(85.7)	2(14.2)	14(16.3)
Total	36(41.8)	50(58.1)	86(100)

Il ressort du tableau 17 que 41.8% des enquêtés voient que la distribution de la prime de motivation est en rapport avec les apports des employés au travail tandis que 58.1% voient que cette distribution n'est pas associe au travail, pour eux, elle se base à d'autres facteurs.

4.1.3 Facteurs de la non motivation

Comme on l'a indiqué dans le ^3ième chapitre, les facteurs de motivation n'ayant pas un impact important dans les CS du district de Rwamagana sont ceux qui n'auront pas été évoqués au moins à 5% des enquêtés.

> Ainsi seule, la bonne organisation interne, évoqué par 9.3% est en plus de la prime de motivation celui qui peut retenir l'attention des gestionnaires comme facteur de motivation important. Les autres sont moins motivants car ils ont été évoqués selon les proportions ci-après

> Parmis les facteurs de motivation favorisants la performance dans les CS, ceux qui ne favorisent pas la performance sont :

4.1.4. Croissance de la performance 2007-2010

4.1.4.1. Evaluation de la qualité des services dans les CS 2007-2010

Tableau 18 : Evaluation de qualité des services dans les CS 2007-2010 (en %)

Centre de Santé	2007	2008	2009	2010
Centre de Santé	Evaluation	Evaluation	Evaluation	Evaluation
Nyagasambu	76	84	89	94
Muyumbu	74	79	84	92
Karenge	71	77	86	91
Musha	73	79	82	92
Nzige	78	86	91	95
Rwamagana	69	76	84	89
Moyenne annuel	73.5	80.2	86	92.2

Source : Rapport d'évaluation de qualité des services dans les CS, 2007-2010

Le tableau 18 montre que comme les années se sont suivies, il y a eu amélioration d'une moyenne de 6.2% par année des services de santé dans les CS de la façon suivante : Elle était en moyenne de73.5% pour 2007, de 80.2% pour 2008, de 86% pour 2009 et 92.2% pour 2010.

Source : Rapport d'évaluation de qualité des services dans les CS 2007-2010.

Ce graphique montre une évolution de la performance dans les CS du District du Rwamagana de 2007 au 2010. Les qualités des services vont de 73.5% en 2007 à 92.2 en 2010

4.1.4.2. Primes annuelles reçues par les CS 2007-2010

Centre de Santé	2007	2008	2009	2010
Centre de Santé	Prime	Prime	Prime	Prime
Nyagasambu	9025504	11414378	12335422	13161294
Muyumbu	9359362	10699839	11560420	11969504
Karenge	8411352	9758133	11124735	12436971
Musha	7485172	9454645	9930938	10948510
Nzige	9376962	11831411	12640365	13958117
Rwamagana	7365047	8272145	8950621	10996254
Total annuel	51023398	61430551	66542501	73470650

Le tableau 19 montre qu'il y a des augmentations progressives des primes. Ainsi pour l'année 2007 la prime annuelle était 51023398Frw, en 2008, elle était 51023398Frw, en 2009 était 66542501Frw et en 2010 était 73470650Frw.

4.1.4.3 Relation existant entre la prime de motivation et la performance dans les CS

Tableau 20 : Distribution des enquêtés selon leur avis sur la relation entre la prime et la performance dans les CS en [N (%)]

Centre de Santé	Relation entre la prime de motivation et la performance du CS			Total
Centre de Santé	Pas de relation	Une petite relation	Une grande relation	Total
Nyagasambu	1(6.2)	9(56.25)	6(37.5)	16(18.6)
Muyumbu	0(0.0)	1(6.7)	14(93.3)	15(17.4)
Karenge	0(0.0)	3(23.1)	10(76.9)	13(15.1)
Musha	1(7.6)	9(69.2)	3(23.1)	13(15.1)
Nzige	0(0)	10(66.7)	5(33.3)	15(17.4)
Rwamagana	0(0)	11(78.5)	3(21.4)	14(16.3)
Total	2(2.3)	43(50.0)	41(47.6)	86(100)

Ce tableau montre qu'il y a la relation entre la prime de motivation et la performance dans les CS du District de Rwamagana. Une petite relation a été évoqué par 50.0%, une grande relation a été évoqué par 47.3% et peu d'enquêtés équivalent à 2.3% ont dit qu'il n'y a pas de relation entre la prime de motivation et la performance.

Ainsi ces relations se différent selon les CS. CS Muyumbu a une grande relation représenté par 93.3%.

4.1.4.4. La comparaison entre la prime reçue avec l'évaluation de qualité des services

Comme indiqué par les tableaux 18 et 19 montrent qu'il y a une relation entre deux variables, la prime de motivation et la performance au travail. Avec l'augmentation de la prime de motivation, la qualité des services de santé augmente aussi. Ceci nous montre qu'il y a une relation interdépendante entre la prime de motivation et la performance.

Tableau 21 : Comparaison entre la prime de motivation et la performance dans les CS

Année	Evaluation de la qualité des services dans les CS (%)	Prime de motivation (Frw)
2007	73.5	51023398
2008	80.2	61430551
2009	86	66542501
2010	92.2	73470650

Le tableau 21 montre que si le score qualité augmente la prime de motivation aussi va augmenter. De 2007 au 2010 l'évaluation de la qualité va de 73.5% à 92.2%, la prime de motivation s'accroit de la moyenne de 6792894frw/an

4.2. DISCUSSION DES RESULTATS

Comme le montre, les résultats de cette étude intitulée « Effet de la prime de motivation du personnel sur la performance dans les institutions sanitaires au Rwanda, cas des Centres de Santé du District de Rwamagana, période 2007-2010 ». Les questions posées au départ de notre étude ont été répondues et les objectifs de l'étude ont été atteints.

4.2.1 Niveau de satisfaction et motivation des employés

> Selon les données trouvées dans les CS, la politique de la prime de motivation dans les CS est appliquée à 98.8%, et parmi les facteurs de motivation qui existaient dans les CS celle de la prime de motivation vient au premier rang (82,6%) dans les 8 autres facteurs évoqués. Cela signifie qu'en comparant ces deux variables : existence de la prime de motivation et celle des facteurs de motivation dans les CS, nous constatons que la

politique de la prime de motivation est présente dans les CS du District de Rwamagana. (Voir tableau 9 et 10)

> Concernant la motivation des employés par la prime de motivation, pour 86 enquêtés, 98.8% sont motivées par la prime et elle les encourage à accomplir leurs tâches au travail à 83.7% enquêtés. (Voir tableau 9 et 15)

4.2.2. Facteurs de non motivation

Parmi les facteurs de motivation favorisants la performance des CS du District de Rwamagana, on peut citer en plus de la prime de motivation, la bonne organisation interne, l'arrangement des différends entre agents, la bonne sélection des employés, la compétence des employés, la formation continue des employés.

4.2.3 Croissance de la performance

Comme les résultats de l'étude le montrent, il existe la croissance de performance des années 2007-1020.

De tout ce qui contribue à la réalisation de la performance, la prime de motivation vient en premier lieu car elle a été évoqué par 91.9% des enquêtées. (Voir tableau 13)

Ainsi au fur des années 2007, 2008, 2009 et 2010, l'aspect économique et l'aspect professionnel ont une relation étroitement liée, car en comparant les rapports de la prime de motivation et évaluation de la performance dans les CS, on trouve que les primes de motivation reçues par les CS dépendent de l'évaluation des qualités des services. Si la qualité des services de santé augmente, la prime augmente aussi. D'où la prime de motivation dépend de la performance. (Voir tableau 21)

Les résultats montrent qu'il existe une relation entre la prime et la performance des CS. Les enquêtés ont confirmé à 50.0% une existence de petite relation et 47.3%., une grande relation. (Voir tableau 20)

SEBAGARURA Claude (2009). Dans son étude intitulée « La motivation du personnel comme facteur d'amélioration de la performance dans les entreprises d'assurance au Rwanda >> cas du SONARWA, la motivation du personnel et la performance du travail, il a trouvé que ces deux variables ont une relation interdépendante. Parmis 56 personnes enquêtées dans son étude relation très remarquable est représenté par 77% et remarquable représenté par 43%.

La motivation a un impact sur la performance du travail à 89% c'est-à-dire 50 des enquêtés dans 56 des enquêtés.

UWANTEGE Peace (2009). Dans son étude intitulée : « Effets de la formation sur le développement et la motivation du personnel pour la performance des entreprises industrielles privées au Rwanda >> cas de l'AMEKI COLOR. Elle a trouvé que dans les 53 personnes enquêtés, 5 enquêtés soit 10% ont affirmé qu'il y a une relation trop positive entre la motivation personnel et performance, 40 enquêtés soit 75%, ont affirmé qu'il y a une relation positive entre la motivation du personnel et la performance, 8 enquêtés, soit 15%, ont affirmé qu'il y a une relation modérée.

Ces résultats nous montrent qu'il y a que a une relation la motivation entre et la performance et cette relation est positive et a un effet sur la performance comme l'a affirmé la majorité des enquêtés.

Comme l'indiquée par notre résultats de recherche, au fur des années 2007-2010, il y a une augmentation croissante de la prime de motivation qui dépend de niveau de l'évaluation des qualités des services.

D'où la prime de motivation a un effet positif sur la prestation des services sanitaires. Ainsi il y a une relation existe entre la prime de motivation et la performance.

En les comparant avec ceux présentés par chercheurs mentionnes ci hauts, nous montrent sans doute que la relation entre la motivation et la performance existe et cette relation est positive comme l'a affirmé par la majorité des enquêtés.

4.2.4 Points forts et points faibles Tableau 22 : Points forts et points faibles

Points forts	Points faibles
- Existe la politique de motivation dans les	- Quelques facteurs de motivation
CS du District de Rwamagana ;	internationalement reconnus sont moins connus et motivent moins les
- La prime est le 1^er facteur de motivation qui joue un grand rôle sur la performance dans les CS du District de Rwamagana ;	agents des CS du District Rwamagana notamment : les bonnes conditions de travail ; participation à la prise de
- Les employés des services de santé du	décision ; Pic-Nic des employés.
District de Rwamagana sont motivés par	- Il existe des facteurs de motivation
la prime de motivation.	évoqués par les enquêtés comme pouvant favoriser la performance des
- La prime de motivation est appréciée par les employés du District de	institutions sanitaires qui par contre ne sont moins organisées dans les CS du
Rwamagana et les encourage à accomplir
leurs tâches ;	District Rwamagana. Ces facteurs sont notamment : arranger les différends
- La prime de motivation influence sur la	entre agents ; bonne sélection des
performance des CS du District de	employés ; compétence des employés ;
Rwamagana ;	la formation continue des employés.
	- La prime de motivation n'est pas
- Pendant les années 2007-2010, il y a une augmentation de la qualité de services et accroissement de la prime dans les CS du	proportionnelle aux tâches accomplies.
District de Rwamagana.

CHAPITRE 5 : CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

Le présent travail intitulé « Effet de la prime de motivation du personnel dans les institutions sanitaires au Rwanda, cas des Centres de Santé du District de Rwamagana, période 2007-2010» a pour intérêt de mettre en évidence le rôle de la prime de motivation sur la performance dans les CS de du dit District et d'identifier des lacunes liées à sa gestion pour aider les responsables des institutions sanitaires à ajuster ce projet susceptible de les aider à atteindre leurs objectifs.

Les objectifs ont été atteints et les questions de recherche ont trouvé des réponses des manières suivantes :

+ Evaluation le niveau de satisfaction et de motivation des agents bénéficiaires de la prime de motivation des CS de Rwamagana : il ressort des résultats de l'étude que la politique de prime de motivation dans les CS est appliquée à 100% des CS du District et elle a été reconnue par 98.8% des enquêtés. Parmi les facteurs de motivation susceptibles de promouvoir la performance des CS, celle de la prime de motivation vient au premier rang (82,6%) parmi les 8 facteurs évoqués. Les enquêtés sont motivées à 98.8% par la prime. Celle-ci les encourage à accomplir leurs tâches au travail pour 83.7% enquêtés. (Voir tableau 9, 12 et 15)

+ Identifier les facteurs du non motivation : Parmi les facteurs de motivation théoriquement reconnues comme favorisant la performance, il ya celles qui motivent moins les agents des CS du District de Rwamagana. On peut citer notamment : les bonnes conditions du travail ; la participation à la prise de décision et Pic-Nic des employés. (Voir tableau 10 et 11)

+ Mesurer la croissance de la performance de 2007-2010 : Les rapports des évaluations des qualités des services et les factures de PMA PBF des CS augmentent d'une façon croissante. De 2007 au 2010 l'évaluation de la qualité va de 73.5% à 92.2%, en moyenne 6.2 % de plus/an. et la prime de motivation s'accroit en moyenne de 6.792.894frw/an.

+ La question de voir si la prime de motivation du personnel a un effet sur la performance dans les institutions sanitaires a été répondu comme suit : On a analysé systématiquement

les facteurs favorisant la performance dans les CS, il ressort de cette analyse que la prime de motivation favorise la performance (voir tableaux 11, 13, 16, 21)

+ La question de voir si la prime de motivation du personnel dans les CS du District de Rwamagana est suffisante et bien gérée. Nous avons constaté qu'il existe encore des lacunes relatives à sa gestion. On peut citer entre autre la distribution des primes ne correspondant pas aux tâches accomplies mais aux qualifications. Il y a en plus des facteurs de motivation non reconnus, le non considération de ces facteurs et leurs insuffisances dans les CS peuvent retarder la performance.

+ La question d'établir la relation existant entre la prime et la performance, les résultats montrent qu'il existe relation entre la prime de motivation et la performance dans les CS du District de Rwamagana à 97.6%, c'est-à-dire pour une petite relation représentée par 47.6% et pour une grande relation représentée par 50%. (Voir tableaux 20 et 21). Dans l'ensemble, les résultats ont montré que l'effet de la prime de motivation est évolutif et encourageant.

Se basant aux points faibles constatés grâce aux résultats de cette étude, on a formulé des recommandations suivantes :

- Organiser des formations continues des employés pour renforcer la connaissance et pour

développer le dévouement des ressources humaines en favorisant la performance ;

- Elaborer une guide de distribution de l'approche contractuelle en rapport avec les tâches

- Améliorer la façon d'évaluer le dévouement des ressources humaines afin de comparer la performance.

- Organiser de fois des Pic-Nic des employés pour les permettre de se détendre ; - Arranger les différends entre agents pour éviter les conflits au travail ;

- Assurer des formations continues internes des employés pour échanger des connaissances.

- Fournir plus d'efforts en vue d'atteindre la performance et de tirer le maximum de la prime ;

Si les objectifs désignés à cette étude ont été atteints, nous ne pouvons pas dire que l'étude a épuisé tous les paramètres de la performance et de motivation du personnel car la gestion du personnel est très large et complexe. C'est pour cette raison que nous encourageons d'autres chercheurs à approfondir la présente étude, pour traiter les autres aspects d'importance capitale. Comme par exemple l'étude évaluatif de satisfaction des clients par les services de santé au sein des formations sanitaires, étude analytique des indicateurs de santé dans les formations sanitaires.

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LES ANNEXES

Je suis un étudiant finaliste conduit une recherche sur l'effet de la prime de motivation du personnel dans les institutions sanitaires rwandaises pour remplir une des conditions de l'obtention de grade de licence en Gestion dans l'Independent Institute of Lay Adventiste of Kigali (INILAK). Le questionnaire suivant nous permettra de collecter les données y relatives. Vos réponses constituent une grande contribution à la réalisation de celle-ci. Nous profitons de l'occasion pour vous assurer que la confidentialité est assurée. Nous vous en remercions.

9. Quels sont le meilleur facteur de motivation présent dans votre Centre de Santé?

10. Essayer de classer ces facteurs des motivations ci-haut selon leur importance ?

13. D'après-vous, la prime de motivation contribue-t-elle à la performance de votre CS ? 1. Oui

15. Estimez-vous que la prime de motivation est-t-elle proportionnelle à votre tâche?

16. La prime de motivation des employés de votre Centre de Santé encourage-t-elle les

17. Si la prime de la motivation joue un rôle de performance dans votre CS, quelle serrait le

18. Quelle relation établissez-vous entre la prime de motivation et la performance dans votre CS ?

19. D'après vous, qu'est-ce qui manque dans votre CS qui malheureusement pouvait

20. Selon vous la prime de motivation est-elle distribuée aux agents en fonction de leur

22. Si vous étiez le décideur du CS, alliez-vous renforcer la politique de la prime de