Memoire Online - approche managériale de la gestion des aires protégées et son incidence sur la maximisation des recettes dans une entreprise publique de 2005-2009

Bon nombre d'auteurs ont déjà parlé du Management, de la gestion et de la maximisation des recettes de manière explicite dans le cadre de leurs études, travaux ou recherches et cela d'une façon non exhaustive cadrant ainsi leurs pensées.

· Le Yield Management, Revue de Management, publié aux USA dans son numéro du 19 mai 2010 prône une stratégie de maximisation des recettes par une méthode dite de Yield Management, qui jadis était exploitée seulement dans les compagnies aériennes et qui est utilisée maintenant dans tous les secteurs.

Le principal attrait du Yield Management est de maximiser la clientèle en proposant un service correspondant aux capacités de paiement de chaque segment de clientèle et de ce fait maximiser ainsi le chiffre d'affaires de l'entreprise.

La mise en place de cette méthode nécessite le plus souvent des investissements dans les logiciels adaptés, une communication renforcée et rapide afin d'informer les clients de toute évolution ainsi que la nécessité de la formation du personnel sur le plan commercial (^1(*)).

De nos jours, nul n'ignore et ne doit négliger l'apport du Management dans la performance des entreprises modernes qui tend à augmenter sensiblement les profits et expansion des activités. En effet, quand les Chefs d'entreprises se préoccupent de tout mettre en oeuvre en vue de l'augmentation de l'effort de maximisation des recettes, et cela dans le souci primordial de répondre aux objectifs et missions de l'entreprise et d'une méthodologie appuyée par des stratégies adéquates d'une part et d'autres part, la maîtrise d'autres paramètres peuvent leur échapper pour la réalisation de leur projet.

Ainsi, comme le définit le Chef de Travaux MUKENDI, un état de la question est un inventaire des travaux précédents afin d'éviter les redits sur le problème dont on recherche à établir un inventaire sur les autres réflexions aux travaux l'ayant précédés (^2(*)). D'autres auteurs aussi ont déjà fait des études ayant trait à la maximisation des recettes, gestion des entreprises publiques en leur temps. Nous citerons le cas de :

· John MBAMBU LUBILANJI, dans son Travail de Fin de Cycle de graduat sur « la relance du système bancaire congolais et la maximisation des recettes d'exploitation de petites et moyennes entreprises au Congo ; Kinshasa; cas de la Ville de Lubumbashi »,il soutient entre autre que la maximisation des recettes d'exploitation pour les entreprises publiques passe parfois par la recherche d'autres sources de financement telles que les prêts qu'octroient les institutions bancaires qui peuvent faire augmenter les recettes d'exploitation mais qui ont une certaine incidence quant à la gestion stricte par leur consommation. Il a noté aussi que cet octroi des crédits est soumis au préalable à certaines conditions qui doivent impérativement être respectées en vue de permettre leur remboursement aisé. Quant à l'impact de ces crédits précités sur les recettes d'exploitation, il soutiendra qu'il y a une incidence de ces prêts octroyés par les Banques sur les recettes d'exploitation relatives aux Petites et Moyennes Entreprises par leurs conditionnalités.

· Christian MUSENGA TSHIMANKINDA, dans son travail de fin d'études, présenté en 2010 à l'Université Protestante du Congo, « UPC », prône que depuis la création de l'humanité jusqu'aujourd'hui, aucun Etat ne peut survivre sans avoir au préalable mobilisé les recettes. Pour cela, il faudra mettre en place toutes les stratégies nécessaires pour une bonne collecte de ces ressources dans le but de garantir sa continuité. Ainsi, pour lutter contre la fraude en RDC, il faudra notamment instaurer l'utilisation du civisme fiscal, renforcer les audits, décourager l'impunité,...Bref, lutter avec la dernière énergie contre ce fléau. Il finit par épingler le renforcement des stratégies de l'administration fiscale pour lui permettre d'être compétitive à l'instar d'autres administrations du fisc dans le monde (^3(*)).

· Guillaume KULONGA NANA soutient dans son Travail de Fin d'Etudes défendue à l'Université Protestante du Congo, « UPC », en 2010 que, parmi les objectifs de tout Etat moderne, le développement économique et social occupe une place primordiale. La réalisation de celui-ci exige d'importants moyens financiers et que la grande préoccupation à ce sujet consiste pour l'Etat d'atteindre ses objectifs, de déterminer le mode de mobilisation et maximisation de ses ressources. Pour y parvenir, l'Etat peut recourir à plusieurs services, notamment les Régies financières (la DGDA, DGRAD et la DGI (^4(*)).Dans le cas de la DGDA, il convient de souligner que la mobilisation des ressources pour le compte de l'Etat connaît énormément des problèmes tels que la corruption, la concussion,...Pour résoudre ce fléau, on préconise la motivation des agents, la relance de l'éthique et la déontologie professionnelle.

Tout en nous inscrivant dans la logique de la pensée managériale du Professeur N'SAMAN-O-LUTU pour la recherche de l'efficacité et de l'efficience des entreprises publiques, nous estimons, à travers notre étude qu'une bonne maximisation des recettes tant pour les Entreprises Publiques que Privées dépend de la manière dont les stratégies managériales sont mises en oeuvre (^5(*)).

2. PROBLEMATIQUE

Le monde est en pleine mutation. Des nouvelles opportunités et menaces environnent les entreprises tant privées que publiques. L'ICCN, dès lors qu'elle est vivante, connaît des effets déstabilisateurs : qu'il s'agisse de l'organisation du travail, de l'influence des organismes internationaux, du ralentissement du tourisme, des dégâts causés aux aires protégées par les populations environnantes ; est loin d'atteindre ses objectifs.

De même, la réussite de certaines entreprises, grâce à la force d'un zèle aveugle ne leur donne pas la garantie d'espérer aux grands rendements ; certaines questions sérieuses et majeures comme celles liées au mode de gestion passent inaperçues alors que la gestion des ressources financières serait aussi au centre de leurs stratégies économico-sociales (^6(*)).

Il va sans dire que, pour mener à bien sa politique tant économique que sociale, l'Etat recourt toujours auprès des recettes mobilisées par ses services. Ainsi, les entreprises publiques constituent la source première des recettes que l'Etat s'approprie à travers son programme budgétaire.

Toute entreprise, pour se munir des risques d'étude de sa capacité de gestion, doit tout faire pour produire des biens et services dans le but d'une consommation sur le marché pour chercher à maximiser son profit.

Par ailleurs, le changement de l'environnement économique augmente les difficultés liées à la gestion des entreprises et les sociétés des pays développés n'échappent pas aux grandes mutations que subissent les entreprises des états modernes.

Afin de mener avec efficacité sa politique de maximisation des recettes, l'entreprise est appelée à mettre en oeuvre des stratégies tendant à faire tout d'abord des études sur les produits faisant l'objet de sa politique, les voies et moyens à prendre en compte dans une nouvelle politique d'adaptabilité, les stratégies à mettre en oeuvre pour atteindre son objectif.

L'ICCN n'échappe pas à la logique de toute entreprise qui cherche à réaliser les objectifs et missions lui confiées par l'Etat Congolais.

Ainsi, pour mener à bien notre réflexion sur l'étude de la maximisation des recettes dans cette entreprise, une série de questions constitue le socle de notre étude ; à savoir :

- Quels sont les problèmes auxquels l'ICCN est confronté dans la maximisation de ses recettes ? Ces problèmes sont ils conjoncturels ou structurels ?

- Quelle approche managériale peut aider cette entreprise à sortir du bourbier ?

3. HYPOTHESE DU TRAVAIL

Selon LA LANDE, l'hypothèse est une « conjoncture douteuse mais raisonnable et vraisemblable pour laquelle l'imagination anticipe sur la connaissance et qui est destinée à être ultérieurement vérifiée soit par l'observation directe, soit par l'apport de toutes ses conséquences avec l'observation. (^7(*)).

Afin de répondre à toutes ces questions fondamentales, nous avons formulé certaines hypothèses constituant une source de réflexion. En ce qui concerne la présente étude, nos hypothèses sont les suivantes :

-les problèmes auxquels la maximisation de recettes de l'ICCN est confrontée seraient dus essentiellement aux facteurs exogènes et endogènes notamment, la gestion financière et administrative suite à un niveau négatif du fonds de roulement, une trésorerie trop serrée et un personnel mois performant. Cependant, les problèmes précités seraient conjoncturels, structurels et auraient un impact négatif sur la maximisation des recettes

-le Management participatif et stratégique serait une solution à tous les problèmes qui se posent dans cette entreprise.

Nous croyons qu'avec l'apport de notre étude, l'ICCN pourra, à travers ses propres stratégies qui seront mis en place, accroître ses recettes afin d'atteindre les objectifs lui assignés par l'Etat Congolais ; à savoir la sauvegarde des Aires Protégées de la R.D.C

4. INTERET ET CHOIX DU SUJET

Choisir un sujet de recherche c'est aussi choisir un champ dans lequel il faudra s'ajourner aussi longtemps que possible ; c'est aussi s'approcher des travaux avec lesquels il faudra se familiariser. (^9(*))

Le choix du sujet faisant l'objet de notre étude se justifie par un intérêt certain et nécessaire pour le développement de la conservation de la nature et la maximisation des recettes des Entreprises Publiques. En effet, l'intérêt scientifique vise de concilier les théories apprises à la pratique sur terrain. Ainsi, sur base des données mises à notre disposition nous analyserons l'impact de la gestion des Aires Protégées sur la maximisation des recettes afin de mettre à la disposition des autorités de cette Entreprise des théories capables de faciliter la maximisation de ses recettes.

L'intérêt économique et social de ce travail constitue notre participation à l'élaboration d'une stratégie sectorielle permanente sur la gestion durable du patrimoine de l'Etat dans le domaine de la préservation des écosystèmes de la République Démocratique du Congo. Cette préservation contribuera ainsi à l'augmentation des ressources du secteur touristique, à l'amélioration du revenue des populations environnantes et des recettes de l'Etat qui, en définitive, stimulera l'emploi.

5. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE DU SUJET

Tout travail scientifique doit être délimité dans le temps et dans l'espace. Délimiter son travail, c'est déterminer ce que l'on veut étudier, définir ce que l'on retient ; mais aussi c'est écarter un certain nombre des problèmes. (^10(*)).

Cette délimitation se fait de la manière suivante : Sur le plan de l'espace, le sujet sur la maximisation des recettes d'une entreprise requiert une attention soutenue sur une entité décentralisée bien précise compte tenu de la délicatesse du secteur et de l'opportunité des données mises à la disposition du chercheur ainsi que du timing y relatif. Ainsi, nous avons ciblé une Entreprise Publique, à l'instar des entreprises du Portefeuille de l'Etat ; à savoir l'Institut Congolais pour la Conservation de la Nature, ICCN en sigle, dont le siège de la Direction Générale est située sur l'avenue des Cliniques, n° 13, dans la Commune de la Gombe à Kinshasa.

Sur la plan temporel, nous avons choisi de mener notre étude sur une période de cinq années, soit de 2005 jusqu'à 2009 afin de mieux identifier les paramètres récents, les analyser franchement et proposer des remèdes palliatifs y afférents.

6. METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Selon GRAWITZ M., la méthodologie est l'ensemble des démarches ordonnées et raisonnées par lesquelles les chercheurs réunissent, classifient et expriment les faits en vue de la découverte d'une vérité ou de la constitution d'un savoir scientifique (^11(*)).

Ainsi, les objectifs d'un travail scientifique sont atteints grâce aux méthodes et techniques employées qui doivent être élaborées et appropriées. Cela étant, il faudra souligner ici que notre apport dans cette étude au fin de chercher les voies et moyens d'accroître les recettes d'une institution de l'Etat, ne peut que s'obtenir à partir des méthodes et techniques qui constituent nos outils de travail que nous devons utiliser pour aboutir au résultat escompté.

6.1. METHODE

D'après PINTO et GRAWITZ, une méthode est l'ensemble des opérations intellectuelles pour lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontrer et les vérifier (^12(*)).

Pour notre étude, nous avons utilisé les méthodes suivantes qui ont constitué l'essentiel de notre analyse :

1.1. La méthode historique

Cette méthode nous a permis tout d'abord de situer avec exactitude l'évolution de l'entreprise de notre étude dans le temps, depuis sa création jusqu'à ce jour, afin de mieux appréhender le contexte de sa création par le législateur et de mieux analyser les objectifs lui assignés. Aussi, nous a-t-elle permis de retracer son passé et de ce fait, exploiter ou expliquer les faits par les situations liées à son passé.

1.2 La méthode analytique et comparative

Elle nous a permis d'émettre un jugement en nous référant aux résultats obtenus à partir des éléments comptables de différentes périodes de notre étude afin de tirer des leçons qui s'imposent dans le but de la recherche des points faibles ou forts relatifs à chaque période.

1.3. La méthode statistique

dans les états financiers de l'entreprise et ensuite les analyser pour enfin tirer des Conclusions pertinentes en connaissance des causes.

1.4. La méthode structuro - fonctionnelle

Cette méthode nous a permis d'analyser la structure, le fonctionnement de l'ICCN afin d'appréhender son rôle dans le secteur de l'environnement, Conservation de la Nature et Tourisme.

6.2. TECHNIQUES

Outre les méthodes, la concrétisation d'un travail scientifique nécessite aussi l'utilisation de certaines techniques dites d'enquête. Par définition, elles sont des moyens plus concrets et expressifs par rapport à la méthode. Elles sont destinées à rechercher une information originale lorsque celle-ci n'est pas disponible ou soit qu'elle n'existe pas ou soit qu'elle est inaccessible. (^13(*))

Selon P. ROYAL, la technique est l'ensemble des procédés que la méthode suppose et qui tend à la recherche des éléments constitutifs de la vérité (^14(*)).

2.1. Technique documentaire

Elle a été très indispensable pour notre travail. Elle nous a aidé à consulter les ouvrages, les revues, les Mémoires ayant un rapport soit direct ou indirect avec notre thème.

2.2. L'interview

Elle est selon BRINO, cité par Guillaume KULONGA NANA (^15(*)), dans son Travail de Fin de Cycle, une technique qui a pour but d'organiser un rapport de communication verbale entre deux personnes : l'enquêteur et l'enquêté afin de permettre à l'enquêteur de recueillir certaines informations concernant un sujet donné.

Cette technique nous a permis de recueillir, par le dialogue, certaines données et témoignages inexistants dans les documents écrits. Grâce à elle, nous avons récolté des données nécessaires au travers le personnel de notre institution.

2.3. L'Observation participante

Selon G. GRAWITZ, l'observateur est en même temps acteur, il s'intègre au groupe, étudie en participant à ses activités et manifestations diverses. Dans l'observation que l'on peut faire à autrui, on trouve toujours une ressemblance avec soi et on a tendance à valoriser cet aspect ou le lien selon que l'image ainsi reflétée apparaît comme positive ou négative (^16(*)).

Cette technique nous a aidés à orienter notre étude en rapport avec les réalités observées et vécues sur le terrain par nous même à l'ICCN où nous travaillons en tant que cadre.

7. SUBDIVISIONS DU TRAVAIL

Il convient de noter qu'en ce qui concerne notre travail, outre l'introduction et la conclusion ; nous l'avons subdivisé en deux parties :

-le chapitre premier, « Notions sur l'entreprise et la Maximisation des recettes », est consacré aux notions relatives à l'entreprise et à la maximisation des recettes ;

-Le deuxième chapitre, « Notions sur le Management», est consacré aux notions du management et celles des aires protégées.

La deuxième partie est une approche pratique qui comprend en son sein aussi deux chapitres, à savoir :

- et le chapitre quatre vise « l'analyse de la situation administrative et financière de l'ICCN, de 2005 à 2009 » devant déboucher enfin à l'interprétation des résultats obtenus et les perspectives d'avenir.

8. DIFFICULTES RENCONTREES

Comme tout travail de recherche, ce travail est le fruit d'un énorme sacrifice. En effet, au cours de notre étude, nous nous sommes buttés à certaines contraintes notamment :

- l'absence d'une documentation récente relative à la situation financière appliquée à des aires protégées ;

Malgré cela, nous avons réussi à les contourner grâce à certaines stratégies managériales et méthodes pour enfin réaliser la présente étude.

PREMIEREPARTIE :APPROCHE THEORIQUE

Dans cette Première Partie, l'accent est focalisé sur les Notions d'Entreprises et de la Maximisation des Recettes (Chapitre I) ainsi que sur le Management (Chapitre II).

CHAPITRE I : NOTIONS SUR L'ENTREPRISE ET SUR LA MAXIMISATION

DES RECETTES

Ce chapitre est consacré à la définition des notions sur l'entreprise (Section 1) ainsi que celles relatives à la maximisation des recettes (Section 2).

Section Première : L'ENTREPRISE

I.1. Définition

Plusieurs définitions du terme « Entreprise » ont été données par différents auteurs et il nous sera difficile d'en établir une liste exhaustive. Néanmoins, nous en avons retenu quelques unes.

D'après Bernard COLLASSE, l'entreprise est une organisation qui rassemble des hommes et des moyens financiers, informels, technologiques, matériels en vue de produire des biens et services destinés à être vendus (^17(*)).

Dans le même ordre d'idée, Gylles BRESSY et Christian KONUYT l'ont également définie comme une unité économique de production, l'agent économique dont la fonction principale est de produire des biens et services destinés à être vendus (^18(*)).

Ainsi donc, l'entreprise est une organisation qui utilise les facteurs de production (capital, nature, travail) qu'elle combine dans le but de produire des biens et services destinés à être vendus et réaliser un bénéfice.

La production de l'entreprise étant destinée à la vente, on parle de la production marchande ou de la production pour le marché. Cela nous permet de distinguer l'entreprise d'autres agents économiques produisant des services non marchands : administration publique (ministère, collectivité locales) et privées (association, syndicats) (^19(*)).

I.2. Mission

Généralement, l'entreprise a pour mission de mettre à la disposition de la communauté des biens et services dans le but de satisfaire ses

La mission de l'entreprise est représentée par l'objet social inscrit dans ses statuts.

Pour réussir, toute entreprise doit connaître le marché dans lequel elle désire s'engager, le marché à servir et comment le servir. De ce fait, l'entreprise est influencée par des facteurs tant internes qu'externes à son activité : ses atouts, ses compétences, les opportunités et les contraintes de son environnement.

I.3. Classification

Bien que les entreprises constituent chacune une entité originale, on peut les regrouper en catégories homogènes en fonction d'un ou plusieurs critères d'analyse : secteur d'activité, dimension, forme juridique. Cette classification permet de mieux comprendre les formes d'entreprises.

I.3.1 Classification suivant le secteur d'activité

Cette classification conduit à la ventilation des entreprises en trois secteurs :

· Le secteur primaire qui correspond aux activités agricoles et aux industries extractives ;

· Le secteur secondaire qui regroupe les activités de production, de transformations, bâtiment et travaux publics ;

· Le secteur tertiaire qui est celui des activités productrices des services (commerce, transport, tourisme, restauration, assurance, etc.).

« quartaire » rassemblant les entreprises utilisant la haute technologie et qui offrent des services aux autres entreprises : informatique, sécurité, conseil. Ce secteur connaît un important développement.

Cette classification présente des avantages d'offrir une structure pour la répartition de la population active et de correspondre avec le degré de développement des économies.

I.3.2 Classification suivant la dimension

Ce classement dégage des caractéristiques identiques dans le comportement des entreprises en fonction de leur taille. Le critère le plus retenu pour répertorier les entreprises est celui de l'effectif employé, c'est-à-dire le nombre de salariés. Selon ce critère, on distingue (^20(*)) :

Les petites et moyennes entreprises emploient généralement une grande proportion des effectifs des salariés. C'est un ensemble hétérogène dans lequel on distingue deux catégories aux caractéristiques identiques : les très petites entreprises comprennent 1 à 10 salariés. Les moyennes comptent 10 à plusieurs centaines de salariés.

Cette option de grande entreprise regroupe des firmes présentant des traits communs mais, qui peuvent aussi adopter des formes diverses telles que le groupe national ou multinational. Elles ont plus de 500 salariés.

Ces entreprises sont grandes par leur effectif, mais aussi par leur surface financière. Ce sont dans la plupart de cas, des sociétés qui sont constituées par un grand nombre d'associés propriétaires. Ce qui permet de mobiliser des moyens importants tant au niveau du capital social que ressources financières externes en faisant un appel public à l'épargne. Leur puissance est très importante (^21(*)) :

· Du point de vue financier : car elles peuvent facilement faire appel à des capitaux conséquents.

financières et économiques et contrôlées soit par une société mère, soit par une société de portefeuille (holding) : on parle de filiale quand le contrôle est supérieur à 50 % et prise de participation quand celui-ci est compris entre 10 et 50 (^22(*)).

grande entreprise, mais elle peut aussi être une petite et moyenne entreprise. Ici ce n'est pas le critère de l'effectif qui compte, mais celui du lieu de production.

Une firme multinationale est une entreprise qui possède des unités de production implantées dans plusieurs pays et gérées selon une stratégie mondiale (^23(*)).

I.3.3 Classification selon la forme

Suivant la structure, on distingue : les entreprises du secteur privé et celles du secteur public.

Le secteur privé regroupe les entreprises dont les capitaux nécessaires sont apportés par des personnes privées. On distingue deux catégories des capitaux (un ou plusieurs) ou suivant le risque encouru (limité ou illimité (^24(*)).

Ce sont des organisations à caractères industriel ou commercial placées sous l'autorité ou la tutelle de l'Etat ou d'une collectivité publique. Elles disposent d'une certaine autonomie de gestion (^25(*)).

Il convient ici de dissocier les entreprises publiques, semi-publiques qui sont des firmes contrôlées par le pouvoir public, mais où des personnes privées participent au financement ou à la gestion (^26(*))

Dans ces derniers, le contrôle de l'Etat ne s'exerce que sur les grandes options telles que le choix des investissements, le niveau des prix ou la politique de l'emploi.

Le Service Public est une expression très lointaine avant d'arriver à une véritable conception générale au fur et à mesure que s'accroissaient et se

Il se traduit par la manifestation concrète de l'intervention de l'Etat dans la vie sociale et économique de la nation et dont les habitants bénéficient, sans pour autant en avoir conscience nette. Son organisation et sa gestion constituent la responsabilité des personnes publiques en vue de la satisfaction de l'intérêt général.

D'après le lexique des termes juridiques, le Service Public peut être défini au sens matériel et au sens formel. En effet, au sens matériel, le Service Public est toute activité destiné à satisfaire à un besoin d'intérêt général et qui, en tant que telle, doit être assurée ou contrôlé par l'administration parce que la satisfaction continue de ce besoin ne peut être garantie que par elle.

Au sens formel, le service public désigne un ensemble organisé de moyens matériels et humains mis en oeuvre par l'Etat ou une autre collectivité publique, en vue de l'exécution de ses tâches (^27(*)).

D'après le professeur KABANGE NTABALA, le Service Public peut être défini comme une activité créée par l'autorité publique en vue de la satisfaction de l'intérêt général (^28(*)).

· stimuler l'activité économique en ce sens que les entreprises ont comme objet de générer des effets entraînant des bénéfices à l'ensemble de l'économie ;

· contribuer au maintien de l'équilibre macro-économique de base et à la réalisation du carré magique de la politique de stabilisation : emploi du facteur travail, équilibre du commerce extérieur et croissance économique.

L'entreprise publique, comme toutes les entreprises, produit des biens et services, marchands et soit du produit de leur vente. Comme toutes les entreprises capitalistes, elle appartient à celui ou à ceux qui ont financé son capital. Elle est dite publique parce que son capital est en tout ou en moyenne partie, la propriété de la puissance publique de l'Etat ; ce qui entraîne un certain nombre de spécificités propres à cette forme d'entreprise. Ces spécificités sont les suivantes (^29(*)) :

· Au plan économique, l'Etat propriétaire assigne souvent à ses entreprises du moins, quand elles bénéficient d'un monopole d'exploitation, des missions de service public auxquelles échappent les entreprises privées notamment leur demande de pratiquer des politiques tarifaires favorables à l'usage, mais qui ne correspondent pas au prix de revient des produits et services fournis par l'entreprise. Corrélativement, il se trouve dans la nécessité de leur accorder une dotation en capitaux, des subventions financières par les contribuables.

· Au point social, l'entreprise publique se veut plus démocratique que l'entreprise privée, ce qui se traduit par une organisation des pouvoirs compliqués, qui place auprès des dirigeants sociaux, un ou plusieurs conseils composés de représentant du personnel, de représentant des usagers et personnalités qualifiées choisies par le Gouvernement. Ces conseils entretiennent l'idée que l'entreprise publique appartient plus à ceux qu'elle sert (salariés, clients) plutôt qu'à ceux qui la financent, et qu'elle est moins la chose de l'Etat que celle de la nation. D'où, le titre « entreprise nationale » portée par la plupart d'entre elles.

I.4. Les différentes fonctions

Les fonctions dans l'entreprise permettent à celle-ci de réaliser les objectifs qu'elle s'est fixés. Parmi ces fonctions nous pouvons citer : la fonction administrative, financière et comptabilité, commerciale, technique, sécurité et hygiène ainsi que la fonction relations sociales.

I.4.1. La fonction administrative

C'est d'elle que dépendent les autres. Elle est le cerveau de l'entreprise et assure la bonne marche de l'entreprise quand elle s'atèle à prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Autrement dit, elle s'occupe de la direction, de la gestion et de l'exécution.

I.4.2. La fonction financière et comptabilité

Bien qu'associé à la fonction financière, la fonction comptable a pour but de traiter du jour au jour les opérations comptables et récapitule le mouvement des fonds de l'entreprise en distinguant leur affectation.

La fonction financière veille à maintenir l'équilibre de la trésorerie ou de la disponibilité financière ; principalement la possibilité d'investissement et toutes les conditions nécessaires pour promouvoir l'expansion de l'entreprise.

I.4.3. La fonction commerciale

La fonction commerciale regroupe les activités d'une entreprise concernant les échanges commerciaux. Elle est chargée de l'écoulement des produits fabriqués par l'entreprise en vue de générer les recettes qui seront à la base de la prospérité de l'entreprise.

I.4.4. La fonction technique

Cette fonction s'articule autour de l'organisation technique sur le plan produit, c'est-à-dire l'organisation de la main d'oeuvre et de l'utilisation du matériel mis à la disposition de l'entreprise, ainsi que l'organisation proprement dite du travail.

I.4.5. La fonction sécurité et hygiène

Elle assure la protection du personnel et de la préservation du patrimoine de l'entreprise. Elle organise la bonne application et l'observation des règles d'hygiène dans l'entreprise. Elle est la base essentielle de l'ergonomie.

I.4.6. La fonction relation sociale

Elle est une fonction au centre de l'entreprise. Selon Henri FAYOL, cette fonction peut être rattachée à la fonction sécurité ou à la fonction administrative.

I.5. L'Etablissement Public

A la différence d'un Service Public qui est un ensemble organisé de moyens matériels et humains mis en oeuvre par l'Etat ou une collectivité publique en vue de l'exécution de ses tâches d'intérêts généraux, l'Etat emploi un mode de gestion lui permettant une technique d'une certaine décentralisation par service qui jouit d'une personnalité juridique qui lui assure une autonomie financière ; un patrimoine propre qui lui permet de disposer des biens propres et un budget spécifique relevant des ressources d'origines variées telles que les subventions de l'Etat, libéralités, emprunts, revenus propres etc....

L'autonomie d'un Etablissement Public n'exclut pas une tutelle qui est exercée par le pouvoir central ou ses représentants.

Section Deuxième : NOTIONS DE MAXIMISATION DES RECETTES

II.1. Généralités

Depuis la nuit de temps jusqu'aujourd'hui, aucun Etat ne peut survivre sans avoir au préalable mobilisé ses recettes, en cela il faut mettre en place tout les mécanismes nécessaires pour la bonne collecte de ses ressources qui permettent de garantir sa continuité.

Il est également de bonne aloi pour la RD Congo où la fraude fiscale bas le plein, de lutter impérativement contre cette embûche qui empêche la mis en place des actions de mobilisation de recettes pouvant garantir la continuité de l'état et de lui permettre de s'atteler aux tâches du développement.

Depuis toujours, l'Etat ne fait que subir des reformes en vue de l'intérêt général de sa mission, toujours être orienté vers de la maximisation des recettes pouvant lui permettre de bien renflouer ses caisses pour un bon interventionnisme dans la vie économique et sociale de la population.

Pour ce faire, il faut renforcer les mécanismes de modernisation de son administration fiscale pour lui permettre d'être compétitif à l'instar d'autres administrations du fisc en fin de bien répondre à ses missions.

Ainsi, la maximisation des recettes n'est qu'un moyen qui permet à un Etat de renflouer ses caisses à travers ses régies, afin d'augmenter sa capacité à réaliser ses objectifs d'intérêts généraux.

II.2. Définitions

La maximisation se définit de plusieurs manières selon les auteurs. En effet, d'après le Petit Larousse illustré de 2002, elle se définit comme étant l'action de donner la plus haute valeur à une grandeur, un fait, une idée, etc. ; de porter une grande quantité au plus haut degré. (^30(*)).

Au vue du souci et de l'importance qu'accorde un Etat, maximiser les recettes fiscales se manifeste par des actions positives dont les résultats seraient d'accroître le compte du trésor public et de permettre à l'Etat de couvrir toutes ses dépenses.

II.3. Modèles théoriques de maximisation des profits.

L'analyse microéconomique étudie le comportement des consommateurs, de la production et de l'équilibre des marchés. Elle est une branche importante de l'économie. En effet, lorsque nous prenons en considération l'étude du comportement du producteur, l'équilibre est donc atteint lorsqu'il y a rencontre entre la courbe d'indifférence appelée « ISOQUANT » et la droite du budget appelée « ISOCOUT ». Mais, cet équilibre n'est pas final car l'entreprise doit comparer les recettes obtenues de la vente et les coûts (charges) dégagés par son activité afin de maximiser le « PROFIT » (^31(*)).

Deux modèles de cas sont à distinguer pour la maximisation des profits à partir de la théorie de la détermination des prix selon que l'entreprise doit se soumettre aux prix pratiqués par les concurrents ou qu'elle peut imposer son prix .Ces modèles sont les suivants : modèle de Concurrence Pure et Parfaite et le Modèle de Concurrence imparfaite.

3.1. Le modèle de concurrence pure et parfaite

sur le marché par l'offre et la demande globale. En raison de l'atomicité, chaque entreprise a une influence négligeable sur l'offre globale et donc sur le prix. Du fait de l'homogénéité du produit, de la transparence du marché et de la fluidité de la demande, aucune entreprise n'a avantage à pratiquer un prix différent du prix du marché ; avec un prix plus élevé, elle perdrait sa clientèle et avec un prix plus faible, elle ne pourrait répondre à la demande en raison de sa petite taille (^32(*)).

L'entreprise en concurrence pure et parfaite ne peut qu'adapter le prix de marché. En fait, le prix est donc une contrainte et, pour maximiser son profit, l'entreprise ne peut agir que sur les coûts .Or, les coûts unitaires varient avec les quantités : lorsque les quantités produites augmentent, ils sont d'abord décroissants puis croissants.

Pour la théorie microéconomique, l'entrepreneur doit prendre en compte le coût marginal. Tant que le coût marginal est décroissant, l'accroissement de

Arrivé dans la zone de coût marginal croissant, l'entrepreneur a avantage à accroître sa production tant que le coût marginal est inférieur au prix de marché.

Pour maximiser son profit, l'entreprise fixera la quantité produite de telle façon que le coût marginal devienne égal au prix de marché. Ainsi, Alfred MARSHALL, un des grands auteurs néo-classiques de l'école de Cambridge, a montré dans ses « Principes d'économie politique » (1890) que l'on devait distinguer deux périodes : la courte période et la longue période.

- En courte période, la quantité fabriquée par chaque entreprise de la branche est telle que le coût marginal est égal au prix de vente. Pour cette quantité, le profit total (au-delà de la rémunération normale du capital investi) est maximum.

- En longue période, l'existence d'un profit (au-delà de la rémunération normale du capital investi) attire de nouvelles entreprises dans la branche. L'offre augmente et, si la demande reste inchangée, il en résulte une baisse des prix. Chaque entreprise réduira alors sa production de telle façon que le coût marginal reste égal au prix de vente, tant qu'un écart positif (le profit) persiste entre le prix de vente et le coût moyen, de nouvelles entreprises arrivent sur le marché et le prix de vente diminue. Sa baisse se poursuit jusqu'au minimum du coût moyen. En ce point, le profit au-delà de la rémunération du capital investi a disparu : de nouvelles entreprises ne sont donc plus attirées dans la branche et le prix atteint est le prix d'équilibre à long terme de la branche. A long terme, on a donc :

A long terme, sur les marchés de concurrence pure et parfaite, l'offre augmente jusqu'à ce que le prix de vente devienne égal au minimum du coût moyen.

Les caractéristiques de l'équilibre en concurrence pure et parfaite sont donc très importantes :

-La production est réalisée au coût le plus bas possible (minimum du coût moyen).

Ainsi, à long terme, en concurrence pure et parfaite, le profit (au-delà de la rémunération normale du capital investi) est nul.

3.2. Les modèles de concurrence imparfaite

Dans tous les cas de concurrence imparfaite (monopole, oligopole, concurrence monopolistique), l'entreprise exerce un certain degré de contrôle sur son prix. L'entreprise en situation de concurrence imparfaite peut déterminer son prix.

Dans le cas de monopole, l'entreprise a la maîtrise totale de son prix. Toutefois, le prix le plus élevé possible n'est sans doute pas le meilleur, car la demande diminue lorsque le prix s'élève. A l'inverse, l'entreprise ne pourra souvent écouler une quantité supplémentaire qu'en abaissant son prix de vente. Dans ces conditions, comment savoir si l'augmentation de la production se traduira par un accroissement de la recette totale ? Le seul moyen de le savoir est de calculer la recette marginale ou le supplément de la recette totale correspondant à l'accroissement d'une unité de la quantité produite. Mais, il existe une relation inverse entre le prix et la quantité demandée. Ainsi, l'Entreprise doit évaluer la recette marginale ou le supplément de recette résultant de la vente d'une unité supplémentaire. Dès lors, le critère de décision est très simple : dans la zone des coûts marginaux croissants, on augmente la production tant que la recette marginale est supérieure au coût marginal.

Pour maximiser son profit total, l'entreprise doit pousser la production jusqu'à ce que le coût marginal soit égal à la recette marginale. On obtient ainsi la production optimale qui ne pourra être écoulée qu'à un certain niveau de prix par le biais de la recette moyenne. Le profit maximum est réalisé lorsque le coût marginal est égal à la recette marginale.

Après avoir déterminé la quantité qui permet de réaliser cette condition, l'entreprise doit ensuite fixer le prix auquel la production pourra être écoulée dans sa totalité. Elle le fera en tenant compte de la courbe de recette moyenne (ou courbe de demande) qui donne à chaque niveau de prix la quantité pouvant être écoulée sur le marché.

Les caractéristiques de l'équilibre de monopole diffèrent donc fortement de celles de l'équilibre de concurrence pure et parfaite :

-Le monopole fait un profit au-delà de la rémunération du capital (on parle de la rente du monopole).

-La production n'est pas réalisée au coût le plus bas. Le monopole limite la quantité produite.

Un certain nombre d'entreprises non monopolistes profitent des avantages de la situation de monopole. C'est le cas :

-Des entreprises qui différencient leurs produits et se placent ainsi en situation de monopole temporaire jusqu'à ce que des concurrences imitent la différenciation (cas de concurrence monopolistique).

Le prix d'équilibre du monopole permet à l'entreprise de réaliser un profit (au-delà de la rémunération normale du capital investi). Il s'agit de la

CHAPITRE II : NOTIONS SUR LE MANAGEMENT

Ce chapitre portera sur l'historique et l'évolution du management, ses différentes écoles, sa définition, ses fonctions, ses outils ainsi que de sa typologie (Section 1) ; les notions sur les Aires Protégées (Section 2) ainsi que la présentation et situation relatives aux Aires Protégées (Section 3).

Section Première : LE MANAGEMENT

I.1. Historique et évolution

Pour sa petite histoire, le management tire son origine de l'Italien managgiare ou manière, signifiant en Latin la main et du verbe manager (to manage) en Anglais, avait dans son empirisme au 16^ème siècle le sens de conduire ses biens ainsi que tout ce que l'homme possède comme moyens financiers avec raisonnement et managements. Ce n'est que vers les années 1868 - 1870 qu'il a été utilisé en Angleterre pour définir la conduite aisée d'une entreprise et ensuite vers les années 1907 - 1910 aux Etats-Unis dans un contexte scientifique de « Management » pour stigmatiser une nouvelle méthode de conduire les affaires (^33(*)).

De son sens empirique, le Management a connu un essor considérable vers les années 1895 avec la contribution d'une nouvelle connotation lancée par F.W. TAYLOR afin d'une organisation réelle du travail, de contrôle du temps d'exécution et de rémunération de l'ouvrier à partir d'une réflexion faite pour modifier certaines règles dans le sport, précisément dans le base-ball.

Actuellement, le terme « management » est utilisé par tous afin de rendre avec beaucoup d'efficacité et de rationalité une gestion dont on est appelé à conduire et cela dans un domaine bien précis.

Pour se constituer en une véritable science, le management a bénéficié de différents apports de certains peuples ainsi que de la Bible.

La Bible étant la source de toute inspiration et de toutes les sciences a influencé, d'une manière significative, la notion du management.

S'agissant de cet apport, nous recourons au Livre de Mathieu, chapitre 25 :14-30 relatif à la parabole des talents. Il ressort de ce passage que les deux premiers collaborateurs ont démontrés qu'ils avaient un esprit managérial, alors que le dernier, sans un esprit managérial n'a pas pu justifier ce qu'il a reçu de son Maitre car ayant mal géré son Don.

Ainsi, selon Mathieu, on lui a arraché tout ce qu'on lui a donné en vue de le remettre à ceux qui avaient bien travaillé ; d'où la similitude entre le comportement véritable d'un manager à celui de deux premiers serviteurs.

Dans l'Egypte antique (4.000 à 2.000 ans avant J.C.), les grands travaux de construction des pyramides étaient effectués et exigeaient plus au moins 2 millions de blocs pour 1 million d'hommes et cela pendant au moins 20 ans.

Ce genre de pratique ne pouvait que provenir d'une application du management puisqu'elle nécessitait de la planification, de l'organisation, de la coordination, de la communication de la motivation, de la délégation du pouvoir et du contrôle et fonctions constituant ainsi les principes du management.

Vers les années 500 avant Jésus Christ, les chinois parlaient de la personnalité et du rôle du chef car celui-ci ne pouvait pas être loin de ceux qui exécutaient les ordres. Ils avaient développés un esprit de commandement et de la personnalité pour ceux qui exécutaient les ordres en mettant en application des principes tels qu'il fallait compter sur ses propres efforts sans les principes du management. Ce principe ne pouvait qu'échouer pour une autosuffisance alimentaire vue leur nombre d'habitants.

Vers le 15 è siècle avant J.C., les hébreux ont introduit l'idée de Scalar principal qui signifie la notion du principe hiérarchique. Cette conception mettait l'accent sur la notion du chef ou d'échelle du pouvoir qui consistait à déléguer le pouvoir et la responsabilité au sein d'une entreprise constituant ainsi l'un des principes, le management.

I.2. Les écoles du management

Autant qu'il y a des tendances, autant qu'il ya aussi des écoles en management.

Cette école regroupe les auteurs les plus célèbres du XIXe siècle dont TAYLOR, FAYOL, MAX WEBER ainsi que Frédéric WILSO.

Pour ces auteurs, l'essentiel de leur recherche s'est attelée à analyser les conceptions suivantes :

-il faudra que l'homme soit impulsé à travailler et le satisfaire en conséquence. D'où, le principe de la division scientifique du travail, de la répartition des tâches et de salaire lié à la pièce.

Malheureusement, bien que les auteurs de cette école avaient réussi leur mission car la rentabilité et la productivité étaient évidentes dans les entreprise ;s mais ont oublié que l'être humain n'était pas une machine de production qu'il fallait faire travailler jusqu'à son amortissement. Mais, étant qu'acteur social à associer, a aussi des besoins physiologiques à résoudre. D'où, pour ces grands penseurs, l'homme devra beaucoup travailler afin de mieux être rémunéré.

Cette école est animée par Elton MAYO et Abraham MASLOW ; BLACK et MOUTON, VROOM et HERBERG. Elle dégage l'évidence selon laquelle le travailleur (être humain) est un animal social et excellent qui a des besoins divers.

En tant qu'animal social, le lien du travail doit être socialisé d'une meilleure manière par des mécanismes d'intégration sociale où il se sentira beaucoup plus aisé et intégré car la satisfaction de ses besoins constitue un « leitmotiv » au processus de production.

C'est ainsi que, Elton MAYO conseil d'abord aux maîtres et contre maîtres à créer les compétences en relations humaines en vue d'amener les employés à avoir un esprit de coopération et ensuite aux employeurs d'assoire leur pouvoir sur les compétences sociales et non sur des connaissances scientifiques qui ne sont pas sujet à discussion .

Par rapport aux deux précédentes écoles ,qui ont mis dans leur démarches l'accent sur l'influence des travailleurs dans l'organisation, les apologistes de cette approche essayent d'appréhender les problèmes complexes de l'organisation qui ne sont pas liés à l'individu se trouvant au sein de l'organisation et de persuader que le fonctionnement d'une organisation dépends des paramètres internes et externes et de son environnement qui ont un impact positif ou négatif sur le résultat de l'organisation.

C'est pourquoi, Henry MINTZBERG, pionnier du management moderne, édicte ce qui suit : « l'entreprise ou l'organisation évolue dans un environnement en perpétuel mutation. Par conséquent, son succès dépend de la manière dont ceux qui la gèrent y prennent face aux exigences de l'environnement ».

De ces différentes écoles managériales, il est à noter que les approches du management abordé par plusieurs auteurs émanant des écoles précitées, pour résoudre certains problèmes se posant dans la société, devraient savoir que le management s'occupe de toutes les organisations qui ont des objectifs à atteindre.

I.3. Définition

Dans tout le cas, certains grands penseurs ont définit ce concept chacun de sa manière.

Selon Peter DUCKER, le concept anglo-américain, « management » est tout ce qui est nécessaire pour mener à bien une affaire, petite ou grande, indépendante ou non (^34(*)). Il a prôné que le Management avait un but visant non seulement l'efficacité d'une gestion mais pour une grande productivité et cela dans l'intérêt de l'homme, de l'économie ainsi que de la société.

D'après les grands penseurs comme Elton MAYO, Abraham MASLOW et VREAM, le management se définit comme étant « l'art de combiner les ressources matérielles, humaines et techniques ainsi que les facultés intellectuelles et morales pour atteindre au mieux possible les objectifs fixés ». Ce que fut également soutenu par le Professeur IBULA, dans son ouvrage intitulé « la consolidation du management public Zaïrois (^35(*)).

Pour MAC NAMARA, le management est l'organisation du changement orienté vers la création des richesses à travers la satisfaction plus perfectionnée des besoins de l'homme.

Quant au professeur NSAMAN-O-LUTU, le management est une aptitude à faire faire un travail par quelqu'un d'autre d'une manière rationnelle et cela en impliquant un système de communication adéquat. De ce fait, le management est un processus rationnel de prise de décision qui évite que les retombés de cette décision ne se retourne contre son décideur (^36(*)).

Partant de toutes ces définitions, il va sans dire qu'il faudra retenir que le management en tant qu'art, science et technique vise trois grands concepts, à savoir : l'efficacité, l'efficience et la rationalité dans la conduite de toute gestion.

I.4. Fonctions managériales

Le Management, pour être plus opérationnel que rationnel, s'inscrit dans un processus tendant à une organisation permanente tant de l'entreprise que celle de tous les outils de gestion.

Ainsi, nous avons les fonctions ci-après représentant les principes clés du Management, à savoir :

I.4.1. Planification

Ce principe stipule un système de planification de l'action. Il y a lieu ici de concevoir, de façon intégrée, l'ensemble des décisions et des actions d'une organisation. Il y a lieu de noter aussi qu'il faudra clarifier que la planification de l'action est la contrepartie pour ce qui touche au changement tout en spécifiant ce qui doit être fait par qui, quand, comment et où afin que le changement puisse être réalisé.

Le Professeur NSAMAN et G. ATSWEL articulent que toute organisation, afin de s'acquitter de ses missions, doit traditionnellement remplir certaines fonctions. L'une de ces fonctions est la « planification » qui consiste à établir à court, moyen et long terme des objectifs qui correspondent à la mission ainsi qu'à mettre au point des stratégies pour atteindre ses objectifs (^37(*)).

I.4.2. Organisation

En Management, organiser signifie établir des structures de l'autorité, des responsabilités, des relations et de la division du travail.

Organiser, c'est établir la structure de l'organisation, délimiter les relations, créer les descriptions des postes et établir la qualification de ces postes. En d'autres termes, organiser c'est créer des relations efficaces entre personnes de telle sorte qu'elles puissent travailler ensemble avec efficience et tirer une satisfaction personnelle de diverses tâches qu'elles accomplissent dans un environnement donné et dans le but d'atteindre un certain objectif ou une certaine finalité.

Le système d'organisation correspond essentiellement au fonctionnement de l'organisation, en d'autres termes, mettre en place un système d'organisation dans une entité décentralisée, c'est mettre en place une structure bien définie en se basant sur cinq éléments principaux ; à savoir le sommet stratégique, la ligne hiérarchique, la technostructure, les fonctions de support logistiques ainsi qu'un centre opérationnel.

Il y a lieu d'ajouter ici qu'une organisation suppose une unité de commandement, la définition des tâches y afférentes, le cercle de qualité ainsi qu'une responsabilisation des tâches à accomplir.

I.4.3. Direction

Diriger c'est prendre de décision et les rendre opérationnelles sous forme d'ordre, d'instructions et des règles (^38(*)). La direction de l'entreprise consiste à concrétiser sa politique dans le cadre de la limite tracée par son administration. Dans son pouvoir de diriger, l'exécuteur doit donner les ordres et de se faire obéir car ayant le pouvoir et l'autorité.

Ainsi, diriger, c'est aussi cette utilisation rationnelle de quatre ressources qui sont les hommes, les finances, les matériels ainsi que le temps afin d'atteindre les objectifs assignés.

I.4.4. Coordination

Ce système est le plus important dans une organisation du fait qu'il se compose d'un ensemble des moyens par lesquels les organisations coordonnent leur activité et collaborent entre elles.

- l'ajustement mutuel : c'est la coordination du travail par simple communication informelle ;

- la supervision directe : qui est un mécanisme par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres ;

- la standardisation des procédés : elle est utilisée dans le cas où le contenu du travail est spécifié ou programmé ;

- la standardisation des résultats : il s'agit ici de standardiser les résultats du travail ;

- la standardisation des qualifications : elle est utilisée lorsque la formation de celui qui exécute le travail est spécifiée (d'après H. MNTZBERG : structures et dynamiques des organisations).

La coordination requiert du manager une parfaite connaissance des ressources mises à sa disposition et des objectifs lui assignés afin d'atteindre leur efficience.

4.5. Contrôle

L'objectif primordial du contrôle est de veiller à ce que tout soit fait conformément aux règles dictées et instructions données. Le système de contrôle est aussi un système qui a pour objectif le contrôle de la performance générale et globale de l'organisation qui a pour finalité de réguler les résultats de l'ensemble de l'organisation.

Ainsi, les principes du management peuvent se résumer d'après leurs auteurs selon le tableau ci-après :

D'après l'analyse de ces différents principes du management, il y a lieu de remarquer qu'ils ont connu une certaine évolution importante avec le temps compte tenu de diverses fluctuations et changement des facteurs environnementaux que chacun des auteurs cités ci haut évoqués a accordé une importance particulière à l'un ou l'autre principe :

· H. MINTZBERG : il précise qu'une bonne coordination des actions entre l'ensemble du personnel d'une organisation peut engendrer un effet de synergie très efficace qui peut constituer un atout concurrentiel pour l'organisation.

· H. FAYOL : il considérait que le commandement est le principe le plus important car il constitue la transmission des ordres de la hiérarchie vers les autres couches dont dépend toute la performance d'une organisation.

· P. DRUCKER : pour lui, l'élément moteur pour toute organisation, c'est la formation car elle assume tout le poids de l'organisation et qui peut peser lourdement sur l'efficacité de toute action menée dans l'entreprise.

I.5. Quelques outils du management

Ici, il ne s'agit que des apports ou théories édictées de certaines disciplines dont le management utilise comme outils afin de la réalisation de ses objectifs.

Il y a lieu de noter que les apports et théories dont il est question ci haut ne sont que les écrits de certains auteurs relatifs au management.

Parmi les sous disciplines auprès desquelles le management s'approvisionne, nous citerons : la planification, la comptabilité, la statistique, le marketing et la Communication.

I.5.1. La planification

La planification implique un effort d'analyse de la situation présente pour envisager le déroulement possible des activités futures.

Comme le souligne le Chef de Travaux Thomas YEMBE, l'objet de la planification, c'est de scruter l'avenir. Pour cela, la planification est une sorte

En effet, un manager rationnel doit penser à l'avance et exerce son esprit afin de deviner et minimiser l'impact de l'imprévu par la gestion de l'incertitude sur les activités.

De ce qui précède, il dirige toutes ses activités en utilisant la technique de planification, fixe les objectifs à atteindre par une prévision rationnelle.

En se fixant ces objectifs par l'évaluation des moyens et procédures à mettre en oeuvre, le manager décèle les points faibles et est en mesure de les maîtriser. Ainsi, la planification constitue un pilier de taille d'un management efficace et efficient.

I.5.2. La comptabilité

La comptabilité est la science des comptes. Elle a pour but l'organisation des écritures par le choix judicieux des livres et des comptes nécessaires afin d'en suivre facilement les opérations et d'en présenter les résultats (^40(*)).

Elle constitue un outil pour le manager car elle fournit certaines données chiffrées d'ordre juridiques, économiques à partir des comptes utilisés dans une entreprise.

Ainsi, les données fournies nous renseignent sur l'applicabilité des normes légales, la situation financière de l'entreprise vis-à-vis des tiers ainsi que l'appréciation à tout moment de la santé tant comptable que financière d'une entreprise.

I.5.3. La statistique

Cette science est utilisée comme outil de planification en management de part sa méthode de collecte des données, d'organisation, de présentation ainsi que d'analyse des données en vue d'atteindre les objectifs assignés.

Ainsi, la statistique renseigne le manager par le niveau de la production, la grandeur économique, l'évolution des prix, les coûts d'exploitation, le taux d'intérêt sur le marché ainsi que sur les valeurs boursières.

I.5.4. Le marketing

Actuellement, le marketing est un concept qui a conquis plus d'un secteur sur la vie humaine à savoir les entreprises, les affaires, le

Le marketing est un ensemble des principes de gestion qui concourt à la rentabilité de l'activité de l'entreprise par une planification de toutes les actions de l'organisation tant internes qu'externes, à partir d'une analyse permanente du marché afin d'assurer une satisfaction élevée aux consommateurs (^41(*)).

Le marketing étant un outil pour le manager, il doit respecter les dix règles qu'il édicte. Parmi elles, nous citons (^42(*)) :

- confier la responsabilité de la fonction marketing au P.D.G. Celle-ci ne doit pas être déléguée ;

- embaucher des missionnaires passionnés plutôt que des simples professionnels du marketing ;

- créer des clubs des clients de façon à ce qu'ils se considèrent comme un groupe ayant beaucoup en commun, avec la marque comme élément fédérateur ;

I.5.5. La communication

La communication se définit selon le Petit Larousse comme étant une entreprise d'informer et de promouvoir son activité auprès du public, d'entretenir son image par tout procédé médiatique. En d'autres termes, la communication est ce qui permet de joindre deux choses, deux lieux, de les faire communiquer (^43(*)).

De ce qui précède, la communication est un processus d'envoi et de réception des messages afin de se faire comprendre dans le but de l'exécution d'un travail.

C'est un support le plus important pour le manager parce que ce sont les communications abondantes, descendantes, latérales qui assurent la cohésion d'une entreprise, d'une organisation (1)^44(*).

Il va sans dire que dans une entreprise, si les circuits de l'entreprise ne sont pas réunis entre eux par une communication, l'on remarquera qu'il y a blocage dans la mise en oeuvre des objectifs.

Ainsi, la communication pour un rôle primordial dans le management d'une entreprise, pour qu'elle permette de réguler le circuit d'informations qui doivent être combinée dans l'ensemble de l'appareil de cette entité en vue de son fonctionnement normal et régulier. Pour ce faire, il est recommandé au manager d'une entreprise de doter son administration des appareils de communication tels que le téléphone, le fax, l'internet, l'ordinateur, la télévision qui, en fait, permettra de créer et de s'adapter aux nouvelles technologies modernes.

I.6. La Typologie du Management

Le management peut être comparé à un caméléon qui change de couleur, à chaque fois qu'il passe et repasse sur une feuille, sur un arbre, bref, sur n'importe quel objet ; il opte la couleur de cette feuille, de cet arbre ou encore de cet objet (^45(*)).

La réflexion faite sur cette analyse nous amène à affirmer que le management est une discipline pluridimensionnelle car à chaque moment qu'il s'approprie un domaine de la vie, il s'y identifie. Ainsi, le management envahit toute la vie à savoir l'économie, la politique, la santé, ...

En tant que phénomène universel, le management n'épargne aucun secteur de la vie. Autant de secteurs, autant de managements. Vu ses multiplicités, nous avons :

I.6.1. Selon le secteur d'intervention :

Ce type de management ne s'applique qu'au niveau du secteur public de l'Etat et ne vise que les processus, ressources et autres paramètres utilisés par les individus et institutions relevant du domaine public pour un intérêt général.

Ce type de management s'inspire de la gestion privée afin de gérer les affaires publiques de l'Etat comme une entreprise car les êtres humains sont les mêmes partout tant dans le secteur privé que public.

Ce type de management s'applique dans le domaine privé car le secteur public se différencie du privé par ses finalités (intérêt général et intérêt privé) ainsi que par ses missions (simple ou complexe).

I.6.2. Selon le caractère Scientifique et Empirique

Ici, il y a lieu d'épingler la thèse soutenue par F. TAYLOR après 20 ans de recherche qui a organisé en octobre 1911 une conférence au Congrès sur les principes du management scientifique et publia en 1972 son oeuvre « principes of scientific management » dans lequel il a abordé les points essentiels ci-après :

-la recherche du maximum de la productivité et la promotion du développement de chaque employé pour sa plus grande efficacité.

I.6.3. Selon le secteur d'activité

Ici, on classe le management selon son apport sur chaque domaine car il fournit les nouvelles techniques, les nouvelles méthodes de gestion, les nouvelles stratégies, l'imagination nouvelle, des nouvelles propositions, conceptions et solutions.

Ainsi, nous avons le management économique, le management de santé publique, le management de développement, le management de projet, le Management des réseaux et communication, le management de service, ...

I.6.4. Selon le champ d'action

Selon ce genre de management, compte tenu de l'aspect économique d'une entreprise basée sur la croissance et la mondialisation des marchés financiers en tenant compte de l'environnement concurrentiel et stratégique, le management aura le rôle catalyseur d'introduire des innovations technologiques de l'information et de la communication.

Ici, pour avoir une certaine efficacité dans la manière de diriger l'organisation d'une entreprise comme un tout, le management intègre les paramètres communication, direction diagnostique ainsi que certaines options principales stratégiques.

I.6.5. Selon les stratégies organisationnelles

Dans cette catégorie, on retrouvera plusieurs sortes de management, nous citons :

Il y a lieu de constater que depuis les années 1980, on a remarqué une éclosion technologique par l'innovation à travers l'introduction dans l'appareil administratif de l'outil informatique.

Ici, le management tend à s'imposer de plus en plus pour englober de nouvelles procédures telles que la planification, la réflexion stratégique, ...

Ce genre de management est focalisé dans la mise à jour de nouvelles connaissances issues de celles existantes.

Il y a une certaine politique menée pour la mise en place d'un encadrement opérationnel efficace en vue de la maximisation des activités.

Ici, il y a innovation par la participation de tout le monde à la vie et à la culture de l'entreprise qui a comme résultat l'augmentation de la satisfaction de chaque travailleur par le biais d'une meilleure liaison entre la productivité et les conditions de travail dans l'entreprise.

Partant de ce type de management, Peter DRUCKER se pose la question suivante : « comment utiliser le gestionnaire d'une façon efficace pour qu'il transforme les ressources mises à sa disposition en une entreprise profitable ? » Il préconise qu'il faut gérer par objectif. D'où la théorie du « management par objectif » car il permet au manager d'expliquer, de prévoir et d'évaluer le comportement de l'entreprise (^46(*)).

Selon le Professeur NGOMA BINDA, le principe de la participation est une source d'unité et de paix. Ce principe prescrit la nécessité d'une solidarité sur le plan vertical et horizontal (^47(*)).

I.7. Différence entre Management, Gestion et Administration

La littérature sur le management renferme des termes qui ont trait aux techniques, aux méthodes et aux principes d'utilisation des ressources en vue d'atteindre les objectifs d'une organisation. Parmi ces termes, on peut citer l'administration, la gestion et le management qui sont souvent utilisés comme synonymes. Cette confusion s'intensifie d'avantage lorsqu'il s'agit de préciser les rôles, les compétences et les fonctions de ceux qui sont chargés de conduire les organisations vers leurs buts. Il est donc nécessaire de clarifier tous les concepts de base.

Quelle différence y a-t il entre ces trois concepts : l'administration, la gestion et le management ?

Selon le Professeur KIDINDA SHANDUNDO, le terme « administration » se réfère aux procédures, aux systèmes, aux processus et aux mécanismes qu'il faut connaître, respecter et faire respecter en rapport avec :

- la recherche des solutions aux problèmes liés au respect des procédures, des processus et des mécanismes prévus dans la mobilisation des ressources et dans leur utilisation en vue d'atteindre les objectifs d'une organisation.

Le verbe gérer est généralement employé en rapport avec l'utilisation rationnelle des ressources. Il sous entend un certain nombre d'opérations telle que l'inventaire, l'entrée et la sortie.

De manière générale, le terme gestion peut être définit comme étant l'utilisation rationnelle des ressources.

Le terme management est plus extensif que l'administration et la gestion qui en font partie. Le management s'appuie aussi bien sur le respect des procédures, des règles, des systèmes, des processus et des mécanismes que sur les principes et les techniques de l'utilisation rationnelle des ressources. Le management va au-delà des aspects couverts par l'administration et la gestion. Il implique surtout la canalisation des efforts et leurs orientations vers des objectifs de l'organisation.

Section Deuxième : NOTIONS SUR LES AIRES PROTEGEES

Cette section est consacrée aux différentes définitions des concepts relatives aux Aires Protégées, la présentation des structures et situation ainsi que des ressources humaines y afférentes.

II.1. Définitions

II. 1.1. Les Aires Protégées

On entend par « Aire Protégée », tout espace naturel identifié, circonscrit et géré comme tel, dans le respect d'une certaine diversité biologique (espèces et milieux) : parcs nationaux, réserves biologiques, zones de protection privées ou encore une portion de terre ou de mer vouée spécialement à la protection et au maintien de la diversité biologique, ainsi que des ressources naturelles et culturelles associées, et gérée par des moyens efficaces, juridiques ou autres.

Cette définition recouvre tout le "paysage" des aires protégées et doit être applicable à toutes les catégories. Cependant, même si toutes les aires protégées correspondent aux objectifs globaux que couvre cette définition, les objectifs précis de la gestion des aires protégées peuvent différer énormément dans la pratique.

II.1.2. Le Parc

Un parc est une zone délimitée d'un territoire, maintenu dans son état naturel (dans un but de conservation de la nature) ou semi-naturel et paysager (dans un but de loisirs).

La signification la plus ancienne ( XII^e siècle) du mot parc se réfère au caractère enclos du lieu (par exemple pour le parcage des animaux). Il se distingue du jardin public par le caractère naturel de son paysage et de sa végétation.

Un parc est une zone délimitée d'un territoire, maintenu dans son état naturel (dans un but de conservation de la nature) ou semi-naturel et paysager (dans un but de loisirs).

Il se distingue du jardin public par le caractère naturel de son paysage et de sa végétation.

II.1.3. La Biodiversité

La diversité biologique ou biodiversité, représente l'ensemble des espèces vivantes présentes sur la Terre (plantes, animaux, micro-organismes, etc.), les communautés formées par ces espèces et les habitats dans lesquels ils vivent.

La Convention sur la diversité biologique (CDB) définie de façon formelle dans son article 2, la biodiversité comme étant la "variabilité des organismes vivants de toute origine, y compris, entre autres, les écosystèmes terrestres, marins et autres écosystèmes aquatiques et les complexes écologiques dont ils font partie; cela comprend la diversité au sein des espèces, et entre les espèces et ainsi que celle des écosystèmes". (^48(*))

De façon spécifique, le terme «biodiversité» signifie la variété à trois niveaux (^49(*)):

· la diversité génétique au sein des espèces (cette variation génétique peut être apparente ou non). Elle se rapporte à la variété des gènes chez les plantes, animaux, champignons et micro-organismes et se rencontre aussi bien chez une espèce qu'entre les espèces. Par exemple, les caniches, les bergers allemands, les labradors sont tous des chiens, mais ils ont tous une apparence différente;

· la diversité des espèces qui fait référence à la variété des différentes espèces (plantes, animaux, champignons et micro-organismes) tels les palmiers, les éléphants ou les bactéries ;

· la diversité des écosystèmes. Elle fait référence à tous les différents habitats - ou endroits - qui existent sur la Terre, comme les forêts tropicales ou tempérées, les déserts chauds ou froids, les zones humides, les rivières, les montagnes, les barrières de corail, etc. Chaque écosystème correspond à une série de relations complexes entre les éléments biotiques (vivants), éléments abiotiques (non vivants) tels que la lumière du soleil, l'air, l'eau et les éléments nutritifs.

II.1.4. L'Écosystème

Un écosystème comprend un milieu, les êtres vivants qui le composent et toutes les relations qui peuvent exister et se développer à l'intérieur de ce système.

L'écosystème est la plus grande unité d'étude de l'écologie, elle peut même s'appliquer à la terre qui peut être considérée comme le plus gros écosystème terrien contenant toute la vie sur la planète terre.

Un écosystème est composé de deux éléments : la biocénose qui est l'ensemble des êtres vivants et le biotope qui est le milieu. L'écosystème est un ensemble de vie équilibré autonome et stable.

Les éléments constituant un écosystème développent un réseau d'échange d'énergie et de matière permettant le maintien et le développement de la vie. Le terme fut forgé par Arthur George TANSLEY en 1935 pour désigner l'unité de base de la nature. Unité dans laquelle les plantes, les animaux et l' habitat interagissent au sein d'un système.

Dans l'écosystème, le rôle du sol est de fournir une diversité d'habitats, d'agir comme accumulateur, transformateur et milieu de transfert pour l' eau et les autres produits apportés

Les écosystèmes outre qu'ils fournissent tout l' oxygène que nous respirons (la ressource naturelle la plus vitale, et la seule que nous ne payons pas encore) sont sources de très nombreux "Bienfaits" pour l'Homme, gratuits tant que les écosystèmes sont préservés.

II.1.5. Le Biotope

De manière grossièrement simplifiée, le biotope est un milieu et des conditions, relativement stables, permettant la persistance d'une certaine biocénose

En écologie, un biotope est un ensemble d'éléments caractérisant un milieu physico-chimique déterminé et uniforme qui héberge une flore et une faune et des populations de bactéries et autres microbes spécifiques (la biocénose). Le terme biotope ne doit pas être confondu avec le terme biome, qui lui est un regroupement homogène d'écosystèmes.

Biotope + biocénose = écosystème caractéristique, lequel tend dynamiquement vers un climax momentané. Celui-ci changera avec le climat, manifestant un nouvel emploi du nouveau biotope. Ainsi, la vie peut perdurer de façon viable, mais aux dépens de la stabilité démographique et de la biodiversité des espèces.

Les caractéristiques d'un biotope peuvent être classées de la manière suivante :

· hydrologiques (caractéristiques et mouvements des eaux, et interactions avec la biocénose .Par exemple, les sphaignes stockent de l'eau, les castors aussi, via leurs barrages),

II.1.6. L'Eco-tourisme

L'éco-tourisme est une forme de tourisme basée sur l'écologie ou les vestiges écologiques tendant à la conservation.

La première partie de notre étude a insisté sur l'analyse des notions de base notamment, celles relatives à l'entreprise et de la maximisation des recettes d'une part et sur le management et les aires protégées, d'autres part.

Concernant les notions sur l'entreprise, il était question de pouvoir définir ce que c'est l'entreprise et de donner sa mission et sa classification alors que les notions sur la maximisation des recettes ont consistées à définir et à présenter les modèles de maximisation des recettes à savoir, le modèle de concurrence pure et parfaite.

S'agissant des notions sur le management, notre étude a essayé de relater, d'une part l'historique, la définition du management et d'autre part, de donner les outils, la typologie ainsi que son domaine d'application.

L a partie s'est clôturée par les notions sur les Aires Protégées qu'on s'est contenté de définir les concepts.

DEUXIEME PARTIE : APPROCHE PRATIQUE

Cette partie aura pour objectif de présenter l'Institut Congolais pour la Conservation de la Nature, Entreprise Publique de notre étude (chapitre 3), d'analyser sa Structure Financière et Administrative et enfin, dégager les résultats ainsi que les perspectives d'avenirs (chapitre 4).

CHAPITRE III : Présentation de l'ICCN

Dans ce chapitre, notre attention est focalisée sur tous les aspects ayant trait à la présentation de l'Institut Congolais pour la Conservation de la Nature, « ICCN » en sigle, qui constitue l'entreprise de notre étude ; notamment son histoire, son organisation administrative, ses activités, son fonctionnement ainsi que ses relations avec les partenaires tant intérieurs qu'extérieurs.

L'Institut dispose d'une stratégie nationale de la conservation de la biodiversité qui lui sert de base de gestion des ressources naturelles. Cette stratégie s'inscrit dans sa vision d'assurer la gestion efficiente et coordonnée du réseau des Aires Protégées pour la pérennité de la biodiversité unique de la République Démocratique du Congo, cela en vue de contribuer au bien être des populations locales et de l'humanité toute entière.

Signalons, outre ce qui précède, que l'entreprise «I.C.C.N. » est créée par Ordonnance n° 78-190 du 05 Mai 1978.

Section Première : APERCU HISTORIQUE ET MISIONS

I.1. Aperçu historique

L'initiative de la création des premières réserves naturelles en République Démocratique du Congo découle de la menace grandissante qui pesait sur la faune et la flore de notre pays.

Au fait, les premières Réserves Naturelles ou Aires Protégées au monde remontent vers le 19è siècle avant la création même du premier Parc Naturel (Yellowstone Park aux Etats Unis d'Amérique en 1872 avec 885.300 hectares).

Déjà en 1889, le massacre inconsidéré de l'éléphant par les Arabes et Noirs arabisés amena les Colonisateurs à établir des Réserves à éléphants en vue de sauvegarder cette espèce contre son extermination par Décret du 25 Juillet 1889 (^50(*)). De même, la chasse aux Gorilles de montagne fut interdite car cet anthropoïde était recherché pour les jardins zoologiques et les musées.

En 1909, de retour d'un périple effectué dans la colonie, le prince Albert 1èr de Belgique exprimait à son tour la nécessité de prévoir la création au Congo des Réserves Naturelles, destinées à assurer la conservation de certaines espèces animales ou végétales menacées d'extinction. Un séjour aux Etats Unis en 1919, l'amena à reprendre la même suggestion, mais en y greffant la notion du Parc National dont il envisageait une application appropriée aux contingences équatoriales.

Après une exploration qui le conduira dans la Province du Kivu accompagné du naturaliste américain Carl AKELEY, le Roi Baudouin 1er signera un premier Décret créant le 24 Avril 1925 le « Parc National Albert », alors réserve de minime étendue, dont le but principal était la protection des derniers gorilles réfugiés entre les sommets des volcans éteints MIKENO, KARISIMBI et VISOKE.

Ainsi, l'Institut Congolais pour la Conservation de la Nature, né de la création du premier Parc National Albert 1èr en 1925, devenu Parc National des Virunga. Elle est une entreprise à caractère scientifique et technique et est régie par la Loi n° 078-002 du 06 Janvier 1978 portant dispositions générales applicables aux entreprises publiques. Il jouit d'une responsabilité propre et une autonomie de gestion financière conformément à la Loi 75-023 du 23 Juillet 1975 telle que modifiée par l'Ordonnance Loi n°78-190 du 05 Mai 1978.

L'ICCN a son Siège social à Kinshasa et ses Sièges d'exploitation sont constitués des Aires Protégées qu'il contrôle à travers toutes les Provinces de la République.

Bref, depuis son existence, l'ICCN fut dénommé sous plusieurs appellations à savoir :

- Institut des Parcs Nationaux du Congo Belge, « IPNC », par le Décret Royal du 26 Novembre 1934 ;

- Institut des Parcs Nationaux du Congo, « IPNC », par Ordonnance Loi n°67-514 du 1er Décembre 1967 ;

- Institut Zaïrois pour la Conservation de la Nature, « IZCN », par Ordonnance Présidentielle n° 75-023 du 22 Juillet 1975 et celle n° 78-190 du 05 Mai 1978 ;

- Institut Congolais pour la Conservation de la Nature, « ICCN », par Ordonnance Présidentielle n°75-023 du 22 Juillet 1975 et modifié par la Loi n°78-190 du O5 Mai 1978.

I.2. Missions

Placé désormais sous une seule tutelle administrative conformément à ses nouveaux statuts, à savoir celle du Ministère de l'Environnement, Conservation de la Nature et Tourisme ; l'Institut Congolais pour la Conservation de la Nature est une Institution à caractère technico-scientifique et doté d'une personnalité juridique propre et d'une autonomie financière de gestion .Il est régi par la Loi-cadre n° 78/002 du 2 Janvier 1978 portant Dispositions Générales applicables aux Entreprises Publiques.

En créant l'ICCN, l'Etat Congolais lui a assigné un certain nombre des missions principales à accomplir, à savoir :

- assurer la protection de la faune et de la flore de la République Démocratique du Congo dans les Réserves Naturelles, intégrales et quasi-intégrales ;

- favoriser en ces milieux, la recherche scientifique et l'éco-tourisme dans le respect des principes fondamentaux de la conservation de la nature ;

- gérer les Stations dites « de captures » établies dans ou en dehors des Réserves.

Section Deuxième : STUCTURE ORGANISATIONNELLE ET

FONCTIONNEMENT

Sous son actuel statut d'Entreprise Publique, l'Institut Congolais pour la Conservation de la Nature, « ICCN », est dirigé par un Administrateur Délégué Général, nommé par le Président de la République et assisté d'un Délégué Général Adjoint à la tête d'un Comité de Gestion et sous la supervision d'un Conseil d'Administration.

Les organes officiels de l'ICCN sont les suivants : Le Conseil d'Administration, le Comité de Gestion et le Collège des Commissaire aux Comptes.

II.1. Le Conseil d'Administration

Le Conseil d'Administration est l'organe de conception, d'orientation, de contrôle et de décision de l'Institut Congolais pour la Conservation de la Nature.

Composé de cinq membres, tous nommés et relevés de leurs fonctions ou révoqués par Ordonnance du Président de la République et cela sur propositions du Gouvernement délibérée en Conseil des Ministres, le Conseil d'Administration définit la politique générale de la Direction Générale, fixe l'Organigramme et les Statuts de l'ICCN qu'il soumet pour approbation au Ministre de tutelle.

II.2. Le Comité de Gestion

Le Comité de Gestion est l'organe d'exécution de toutes les décisions issues du Conseil d'Administration. Il assure la gestion quotidienne des activités de l'entreprise et est de l'Administrateur Délégué Général, de l'Administrateur Délégué Général Adjoint, de l'Administrateur Directeur Technique, de l'Administrateur Directeur Financier ainsi que du Représentant du personnel

II.3. La Direction Générale

Elle est assurée par un Directeur Général, qui est assisté éventuellement d'un Directeur Général Adjoint, tous nommés, relevés de leurs fonctions par Ordonnance Présidentielle et cela sur proposition du Gouvernement délibérée aussi en Conseil des Ministres.

La Direction Générale étant l'organe de gestion de l'Institut, exécute les décisions du Conseil d'Administration et assure la gestion courante. Elle ordonne les dépenses et assure la gestion courante des affaires.

Elle exécute aussi le Budget et élabore les états financiers ainsi que diriger l'ensemble des services et est subdivisée en Directions.

II.3.1. Direction Administrative

La Direction Administrative assure l'exécution de toutes les formalités administratives depuis celles d'embauche, les rémunérations, la gestion des ressources matérielles, les soins médicaux et autres achats ; la gestion des dossiers des agents et règle les contentieux administratifs .Elle assure la garde de touts les dossiers administratifs des agents et représente l'Institut auprès des Cours et Tribunaux ainsi que d'autres Instances compétentes.

Dirigée par un Directeur Administratif, elle engobe les Services de Gestion des Ressources Humaines, Gestion des Ressources Matérielles ainsi que du Service des Contentieux dirigé par un Conseiller juridique.

II.3.2. Direction Financière

La Direction Financière est dirigée par un Directeur Financier qui a pour tâche la coordination de toutes les activités financières et comptables, l'élaboration du budget et des états financiers, les règlements financiers de toutes les opérations par la trésorerie, l'exécution des décisions financières de la Direction Générale, de faire mensuellement un rapport sur la gestion financière et comptable de la Direction Générale au Comité de Direction relatif à la situation des recettes et des dépenses ,au traitement de la comptabilité et apports des Partenaires ; aux recouvrements des créances et autres dettes. Outre ce qui précède, elle a aussi comme tâches managériales de :

- signer conjointement avec le Directeur Général tous les documents à caractère financier,

-et enfin de faire appliquer toutes les dispositions légales à caractère financier.

Cette Direction se compose des Services de Trésorerie, du Budget et Recouvrement ainsi que de la Comptabilité.

II.3.3. Direction Technique

Cette Direction est l'épine dorsale de l'Institut car elle regroupe toutes les activités liées à la protection des Aires Protégées pour l'ensemble de la République. Elle constitue d'ailleurs la raison d'être de 'Institu-

C'est elle qui coordonne toutes les prérogatives liées à la conception de la politique générale de gestion des Parcs et autres Réserves.

- de concevoir les orientations pour la lutte anti braconnage dans les Aires Protégées ;

- de concevoir ou mettre en oeuvre l'élaboration des plans d'aménagement des Aires Protégées ;

- de développer et maintenir un réseau viable des Aires Protégées et la Biodiversité de la République Démocratique du Congo par une gestion durable et participative avec les communautés riveraines ;

- de renforcer les capacités de l'Institut afin de lui permettre de contribuer efficacement au développement économique en milieu rural ;

- et enfin de Concevoir une politique pour la création des nouvelles Réserves de conservation pour compléter le réseau actuel d'Aires Protégées en République Démocratique du Congo de manière à améliorer la représentativité des écosystèmes naturelles.

II.3.4. Direction Scientifique

La Direction Scientifique, subdivisée en Services d'études, de recherche, de la documentation et de communication environnementale et de développement, est constituée des Bureaux chargés des statistiques, analyse et élaboration des projets, de cartographie ainsi que de la bibliothèque et archives afin de maintenir une bonne exécution des activités .

- assurer une meilleure gestion par la conception des cartes des Aires Protégées ;

- coordonner la conception de la revue scientifique et autre publication à caractère scientifique;

- élaborer et réaliser le programme de communication environnementale adapté, prenant en compte les spécifiques de chaque Aire Protégée ;

- élaborer et réaliser le programme de développement de communication environnementale des zones périphériques des parcs et réserves apparentées ;

- réaliser les enquêtes socio-économiques dans les zones périphériques des Aires protégées ;

-et enfin de sensibiliser les populations riveraines pour assurer une meilleure protection des Aires Protégées.

II.3.5. Direction du Tourisme

En ce qui concerne cette Direction qui a des affinités avec l'Office National du Tourisme(ONT) qui organise le tourisme ex situ, c'est-à-dire en dehors des Aires Protégées, elle a pour tâche :

-d'élaborer les stratégies de développement d'éco-tourisme dans les Aires Protégées ;

-de concevoir les circuits touristiques tout en préparant les « dépliants » sur les différents Sites ;

-d' organiser des contacts avec les tour-operators (Opérateurs économiques en matière du tourisme) ;

- de participer ou représenter l'ICCN à toutes les activités foraines organisées sur le plan tant national qu'international ;

-de collaborer avec les différents hôtels en vue de vulgariser l'activité touristique par la vente des produits que protège l'Institution qu'est la flore et la faune de la République Démocratique du Congo ;

-d' assurer la circulation de l'information ayant trait aux activités touristiques ;

- et enfin de développer la communication avec les Médias sur le plan du tourisme.

II.3.6. Direction des Domaines et Réserves

Cette Direction qui a en charge la gestion des Domaines et Réserves a pour tâches :

- d'assurer la coordination de toutes les activités relatives aux Domaines et Réserves de chasse sur toute l'étendue de la République ;

- d'étudier les stratégies nécessaires à appliquer pour la surveillance des Domaines et Réserves ;

- de s'assurer de l'applicabilité des Textes Légaux sur la réglementation de la Chasse en République Démocratique du Congo ;

-et enfin de faire appliquer sur terrain toutes les dispositions relatives aux techniques de gestion des réserves.

II.3.7. Direction du SYGIAP

- d'assurer la collette, l'intégrité, la consolidation et l'harmonisation de données récoltées dans tous les Site ;

-de mettre en place et à jour les bases de données, organiser, gérer et assurer le fonctionnement de la base de données ou la banque de données au niveau des Sites et de la Direction Générale, protéger les informations y incluses et en assurer l'intégrité ;

-de préparer et assurer le flux d'informations entre les Unités de Gestion d'Informations (UGI) dans les cinq sites du patrimoine mondial et les Universités Catholiques de Louvain et de Gand ;

-de garantir l'exploitation efficiente de données et la transmission de l'information des UGI/Sites à l'UGI/Direction Générale à travers la production ou la mise à jour de la carte de base de chaque Site et de la Direction Générale ;

- d'assurer le renforcement des capacités techniques et méthodologiques dans le domaine du Système d'Information Géographique (SIG) ;

-de s'impliquer dans les perspectives d'extension des activités du SYGIAP dans les autres Sites potentiels ;

- d'assurer le système de communication régulière et d'échanges dans les programmes de conservation en République Démocratique du Congo et d'autres Institutions cartographiques et de gestion d'informations sur les ressources naturelles en RDC et dans la région (Affaires Foncières, Cadastre Minier, Institut Géographique du Congo) et aider à mobiliser le soutien des partenaires à travers les Sites (CoCoCongo et CoCosi) ;

-de développer le Site Web de l'ICCN et assurer la diffusion d'une information appropriée et de grande qualité ;

- d'assurer et cela sur instruction de la Direction Générale la communication avec la Presse et autres Médias ;

-et enfin d'élaborer les produits informatiques y compris les rapports, cartes, Tableaux synthétiques, analyses générales, statistiques, dépliants, Cartes de visite ainsi que les Facts Seets et en assurer la diffusion.

II.3.8. Direction d'Audit

Cette Direction a comme responsabilité l'organisation des missions de contrôle financières et administratives dans le but de l'amélioration de la gestion des services .Elle a aussi comme tâches, l'élaboration en concert avec le Conseil Supérieur du Portefeuille (CSP) le programme d'actions annuel de l'audit et d`en assurer le suivi et l'évaluation ; de veiller à la mise à jour du manuel des procédures sur base des notes de services et des instructions reçues de la Direction générale ; de contrôler l'application pratique des procédures tant comptables, financières, budgétaires, logistiques qu'organisationnelles ; de coordonner les travaux d'inventaires physiques de tous les actifs ; de donner des avis techniques sur les états financiers et les prévisions budgétaires élaborés ; d'enquêter sur les cas de vols, fraudes ainsi que de tout autre cas de flagrance commis par le personnel de l'Institut en vue d'orienter la totalité de la gestion de l'entreprise et d'assurer le contrôle régulier de la comptabilité et de la caisse ; de vérifier la conformité des pièces justificatives transmises à la comptabilité par les différentes Directions et Services afin de formuler des recommandations spécifiques et motivées à la Direction Générale en vue d`une meilleure gestion. Bref, c'est l'oeil de la Direction Générale pour sa propre et saine gestion.

Notons ici que cette Direction est subdivisée en Audit Financier et Audit Administratif.

II. 3.9. Direction de Recherche

Cette Direction dont la responsabilité assignée est de promouvoir toute les activités de recherche de l'Institut, a comme tâches :

- assurer l'encadrement, le suivi, le contrôle et l'évaluation des activités des chercheurs ;

- mettre en place une stratégie de recherche pour la bonne gestion des Aires Protégées ;

-élaborer le programme de recherche réaliste, compatible avec les ressources disponibles et répondant en priorité à l'objectif de la conservation durable des ressources naturelles des Aires Protégées ;

- réaliser sur base des résultats de recherche les études relatives aux possibilités de développement des Aires Protégées ;

- participer à la conception des outils promotionnels relatifs à la conservation de la nature ;

- et enfin établir et élaborer des ouvrages, les publications et des résumés des ouvrages de la bibliothèque.

II.3.10. Direction de la Coopération Internationale

La Direction de la Coopération Internationale a pour tâche de servir d'interface entre la Direction Générale de l'Institut et l'ensemble des organismes internationaux et partenaires (Bailleurs de fonds, Organisations tant nationales qu'internationales, Projets et Programmes).

- d'assurer l'exécution du programme de suivi et d'évaluation des activités des partenaires et cela en conformité avec les accords de partenariat, de collaboration ou convention ;

-de participer aux missions de planification et d'évaluation des projets des partenaires ;

-d' assurer la coordination du secrétariat exécutif de la coordination de la coalition pour la conservation au Congo (CoCoCongo).

II.4. Le Collège des Commissaires aux Comptes

Le Collège des Commissaires aux Comptes, composé de deux personnes issues des structures professionnelles distinctes et nommés par Décret du Premier Ministre sur proposition du Ministre de l'Environnement et relevés de leurs fonctions par l'organe de leur nomination est instauré pour assurer le contrôle et la surveillance sur toutes les opérations de l'Institut.

A cet égard, il a reçu pour mandat de vérifier les Livres, la Caisse, le Portefeuille et les valeurs de l'Institut, de contrôler la régularité et la sincérité des inventaires et des états financiers ainsi que l'exactitude des informations données sur les comptes de l'Institut dans les rapports du Conseil d'Administration.

II.5. Organigramme de l'ICCN

Section troisième. PRESENTATION ET SITUATION DES AIRES

PROTEGEES

Parmi les Aires Protégées que l'ICCN protège pour l'ensemble de la République, on retrouve Sept Parcs Nationaux dont Cinq font partie des Sites du patrimoine mondiale (protégés par la Communauté Internationale) ainsi qu'au moins cinquante Domaines de Chasse et autres Réserves d'Aires Protégées avec leurs spécificités respectives tenant compte des espèces phares du milieu et des particularités des sites, tous militant pour le même but à savoir la conservation de la nature.

Dans leur fonctionnement, les Aires Protégées sont reparties en plusieurs Sites qui englobent en leur sein plusieurs Parcs Nationaux, Domaines et Réserves de Chasse qui sont à leur tour divisés en plusieurs Secteurs ou Stations et Sous Stations renfermant aussi quelques Postes de Patrouilles.

III.1.Les Parcs Nationaux

Les Parcs Nationaux sont des Zones limités d'un territoire régis par des Textes légaux et maintenus dans leur état naturel ou semi naturel et paysager (pour le loisir), ceci dans le but de la conservation intégrale de son habitat.

Les Parcs Nationaux sont des Aires protégées qui constituent des Zones géographiquement désignées, délimitées, réglementées et gérées en vue d'atteindre des objectifs spécifiques de conservation.

Il va sans dire qu'il y a au préalable, une réglementation en matière de création d'un Parc ou Aire Protégée.

Ces Aires Protégées sont crées après un long processus, c'est à dire des études appropriées d'impacts environnementaux pour touts les travaux d'infrastructures, toutes les installations ou activités agricoles, forestières, industrielles, minières ou des carrières, y compris tous les investissements, susceptibles de nuire de manière significative la population riveraine, aux habitats naturels, à la faune et flore sauvage ou aux écosystèmes.

Notons que, lorsqu'il y a nécessité de la création d'une Aire Protégée, dans les études à mener, se trouve aussi représentée la population locale pour une gestion participative par ce que la création d'un Parc ou Réserve requière aussi d'autres préalables tels que le déplacement de la population riveraine et leur indemnisation, leur installation hors de l'espace visé à ériger...Ainsi, après avis de tous, d'une manière consultée et concrétisée par la signature des Procès-verbaux, les Aires Protégées ou Réserves sont crées soit par Ordonnance Présidentielle, soit par Arrêté Ministériel.

Dans les Aires Protégées, les activités humaines sont réglementées en raison de leur intérêt écologique, biologique et toutes autres sortes de ressources naturelles.

III.1.1. Parc National des Virunga(Pnvi)

Géographiquement, le Parc National des Virunga ou « Pnvi » est situé à l'Est de la République Démocratique du Congo, à la frontière avec l'Ouganda et le Rwanda, dans les Provinces du Nord Kivu et Maniema constituant ainsi le dernier sanctuaire des Gorilles de montagne et est contigu avec le Parc National des Volcans du Rwanda. (^51(*))

Ce Parc National se compose des Secteurs ou Stations de Rumangabo, Lulimbi, Kabaraza, Rwindi, Mutsora et du Domaine de Chasse de Rutshuru.

Historiquement, le Parc National des Virunga a été crée par le Décret Royal du 24 Avril 1925 afin de protéger les éléphants contre les destructions incontrôlées des écosystèmes forestiers et sauvegarder les Gorilles de montagne.

Il est le plus ancien de la République et le premier Parc National d'Afrique. Ce Parc est reconnu mondialement comme l'un des Sites du Patrimoine mondial et constitue le prestige touristique de la République. En effet, du côté faune, il est l'un des Sites où l'on rencontre une forte concentration d'hippopotames, d'éléphants, des Buffles, une grande variété d'antilopes, des Lions, des Singes et Chimpanzés , surtout les Gorilles de montagne.

Ce Parc National abrite également, dans sa partie d'extrême nord, des Okapi (Espèces endémiques en RDC) ainsi qu'un important refuge d'oiseaux migrateurs qui a été à l'origine de la création d'un Centre de recherche ornithologique à Lulimbi.

Du côté flore, de part son étendu, sa position géographique qui est à cheval sur l'Equateur et en zone de contact entre deux grandes régions biogéographiques (Guinéenne et Soudano-Zambézienne) ainsi que le caractère accidenté de son relief, il renferme des habitats tels que la forêt, la savane, la plaine, les forêts de bambous, des neiges éternelles et des pousses au sommet du Mont Ruwenzori.

III.1.2. Parc National de la Garamba (PNG)

Géographiquement, le Parc National de la Garamba, crée par Décret Royal du 17 Mars 1938 abritait jadis la Station de capture et de domestication des éléphants africains, est situé au Nord-est de la République dans la Province Orientale, aux confins du Soudan entre 28 48'-30' 00' de longitude Est et 3 45' - 4' 41' de la latitude Nord et couvre une superficie de 500.000 hectares. Il englobe en son sein les Secteurs de NAGERO et de GANGALA na BODIO ainsi que des Domaines de Chasse des Azande et de Mondo Missa.

Côté faune, dernier refuge de la population des Rhinocéros blanc du nord, ce Parc National abrite également d'autres espèces telles que les éléphants, les Girafes, les Hippopotames, les Buffles, les Chimpanzés, les Antilopes, les Phacochères, les Lions et les Léopards.

Pour la flore, la position de ce Parc National de la Garamba (un des Sites du Patrimoine mondiale aussi) entre les territoires biogéographiques Guinéens et Soudanais, constitue une pluralité intéressante .La savane très boisée, les galeries forestières et les marécages à papyrus ainsi qu'une savane boisée et ouverte.

III.1.3. Parc National de l'Upemba

Ce Parc National est entièrement localisé dans la Province du Katanga, Zone de Malembankulu et Bukama, sous Région du Haut-Lomami, Zone de Mitwaba dans la Sous-région du Haut Katanga et la Zone de Lubudi dans la Sous-région de Lualaba.

Historiquement, ce Parc fut crée en 1939 par Décret Royal du 15 Mai 1939 dont la superficie est de 1.000.000 hectares et a comme coordonnées géographiques 9 5' de latitude Sud à 8 45' de latitude Nord entre 26 et 27 10' de longitude Est.

Du côté flore, le Parc National de l'Upemba est constitué des vastes régions de savane herbeuse, de marécages et de haut plateau, une bande de végétation arbustive, de la savane boisée ainsi que d'une galerie forestière.

Sur le plan faune, il est le seul endroit de la République où existent encore les Zèbres dans son milieu naturel ainsi que les espèces tels que l'éléphant, le Buffle, l'Antilope....

Ce Parc National abrite les Secteurs ou Stations de Kayo et de Lusinga ainsi que les Domaines de Chasse de Lubudi, Luama Katanga et de Basse Kando.

III.1.4 .Parc National de la Maiko

Géographiquement, le Parc National de la Maiko est situé à cheval entre les Provinces Orientale et celle du Nord Kivu (Territoire de Lubutu, Lubero et Bafwasende).Ce Parc s'étend sur une superficie de 1.000.000 hectares et a comme cordonnées géographiques : entre 1 Latitude nord et 1 Latitude sud, entre 26 et 29 Longitude Est.

Historiquement, ce Parc National fut crée par l'Ordonnance Présidentielle n°70-312 du 30 Novembre 1970 et est divisé en Secteurs ou Stations de Loya et celle de Lubutu. (^52(*))

Pour la Flore, ce Parc abrite un bloc de forêt ombrophile pratiquement vierge, tout à fait très fertile.

Coté faune, en dehors des animaux tels que les éléphants de forêts, les antilopes, les Buffles de forêts et le Léopard ,on en trouve également trois animaux les plus rares au monde à savoir, le Gorille de montagne, l'Okapi et le Paon Congolais.

III.1.5. Parc National des Kundelungu

Géographiquement, le Parc National des Kundelungu est situé dans la Province du Katanga, au sud de la République Démocratique du Congo et couvre une superficie de 600.000 hectares avec comme coordonnées géographiques ci-après : Latitude 10 35' Sud et les Longitudes 27 51' - 30 00' Est.

Ce Parc a été crée par Ordonnance Présidentielle n°70-317 du 30 Novembre 1970.C'est dans ce Parc que l'on retrouve les plus belles chutes et hautes d'Afrique : Chutes de la Lofoi (384 m avec entre autre un jet ininterrompu de 347 m !) (^53(*))

Du côté flore, il est formé de hauts plateaux entrecoupés de belles galeries forestières qui tombent à pic dans les savanes plus basses.

Pour la faune, ce Parc renferme également de nombreuses espèces animales telles que l'éléphant et buffles des forêts, Chevrotins aquatiques et le Léopard.

III. 1.6. Parc National de Kahuzi-Biega

Géographiquement, le Parc National de Kahuzi-Biega est situé dans la Province du Sud-Kivu et s'étend dans les Zones de Kabare, Kalehe, Walikale, Shabunda, Walungu et Punia.

Les coordonnées géographiques sont les suivantes : 1 36' - 2 37' latitude Sud et 27 33' - 28 46' longitude Est. Sa superficie est de 600.000 hectares.

Historiquement, le Parc National de Kahuzi Biega était d'abord crée comme Site touristique par le Décret n°18/Agri de Monsieur RYCKMANS, alors Gouverneur Général du Congo-Belge mais qui sera relevé au rang de Parc National par l'Ordonnance présidentielle n°70-316 du 30 Novembre 1970.

Cette Aire Protégée regroupe en son sein les Secteurs ou Stations de Tshivanga, d'Itebero et d'Itombwe.

Du côté flore, les 2/3 de la forêt de montagne sont constituées des forêts denses mélangées des ilots de bambous. Pour la faune, ce Parc a été crée pour la protection des Gorilles de montagne mais on y trouve aussi des Chimpanzés, des Singes blancs et noirs, l'éléphant et l'antilope.

III. 1.7. Parc National de la Salonga

Géographiquement, le Parc National de la Salonga est localisé dans les Provinces de l'Equateur, de Bandundu et des Kasaï Orientale et Occidentale et a comme coordonnées géographiques : entre 1 et 3 30' de latitude Sud, 20 et 23 Longitude Est et couvre une superficie de 3.600.000 hectares.

Historiquement, le Parc National de la Salonga a été crée par Ordonnance Présidentielle n° 70-318 du 30 Novembre 1970 et est divisé en Six Secteurs, à savoir Monkoto, Watshikengo, Anga, Yokelelu, Mundja et Mondjoku.

Du côté flore, ce Parc est une Réserve encore pratiquement constituée d'une immense forêt intacte .On y trouve des endroits où l'homme n'a jamais mis les pieds depuis la naissance de l'humanité !

Pour la faune, presque toutes les espèces y sont représentées et notamment les espèces endémiques ci-après : le Chimpanzé nain en voie de disparition (Bonobo), le Paon Congolais.......

III.2. : Tableau Synoptique des Parcs Nationaux

Dénomination	Secteurs/Stations	Création	Superficie	Localisation
Parc National des Virunga	-Rwindi -Mutsora -Lulimbi -Rumangabo	25/04/ 1925	800.000ha	Nord-Kivu
Parc National de la Garamba	-Nagero -Gangala na Bodio	17 /03/1938	500.000ha	Prov. 0rientale
Parc National de l'Upemba	-Kayo -Lusinga	15/05/1939	1.000.000ha	Katanga
Parc National de la Maiko	-Lubutu -Loya -Etaito	30/11/1970	1.000.000 ha	Prov. Orientale Maniema Nord-Kivu
Parc National des Kundelungu	Katwe	30/11/1970	210.000 ha	Katanga
Parc National de Kahuzi Biega	-Tshivanga -Itebero -Nzovu	30/11/1970	6OO.000 ha	Sud- Kivu
Parc National de la Salonga	-Monkoto -Yokelelu -Watshikengo -Anga	30/11/1970	3.600.OOO ha	Equateur Bandundu Kasaï-Oriental. Kasaï-Occidental
Reserve de Faune à Okapi	Epulu	1O/12/1938	300.000 ha	Prov. Orientale

III.3. Les Domaines de Chasse et autres Réserves

Un Domaine de Chasse est une Réserve créée par un Arrêté du Ministre ayant l'environnement dans ses attributions. La chasse y est organisée mais d'une manière contrôlée.

Parmi les Domaines de Chasse et autres Réserves Naturelles qui sont sous la supervision de l'Institut Congolais pour la Conservation de la Nature, « ICCN » , nous pouvons citer :Le Rubitele, la Luama/Kivu et La Luama/Katanga, Mangai, Maika Penge, Les Azande, Swa Kibula, Bombo-Lumene, Bushimaie, Rutshuru, Gangala na Bodio ,Mondo Missa, Bili-Uéré,Basse Kando, Lomako, Tshangalele, Tshuapa Lomami-Lualaba,Lac Tumba, Parc de la N'Sele, Massif d'Itombwe et le Parc Marin des Mangroves.

III.4.Tableau synoptique des Domaines de Chasse et autres Réserves

Dénomination	Secteurs/Stations		Création		Superficie	Localisation
Bili Uere		Digba		1974	6.000.000ha	Prov. Orientale
Mondo Missa		Gangala na Bodio		1974	1.000.000ha	Prov. Orientale
Azande		Gangala na Bodio		1974	1.000.000ha	Prov. Orientale
Gangala na Bodio		Gangala na Bodio		1974	1.000.000ha	Prov. Orientale
Maika Penge		Penge		1951	250.000.ha	Prov. Orientale
Rubi Télé		Rubi Télé		1930	100.000 ha	Prov. Orientale
Swa- Kibula		Ngundu Mayala		1952	140.000 ha	Bandundu
Mangai		Mangai		1952	360.000 ha	Bandundu
Bombo Lumene		Bombo Lumene		1968	350.000 ha	Kinshasa
Rutshuru		Rutshuru		1974	100.000 ha	Nord-Kivu
Luama-Kivu		Kimano		1935	340.000 ha	Maniema
Bushimaie		Shetshi		1958	60.000. ha	Kasaï Occidentale
Luama Katanga		Luama Katanga		1954	50.000. Km2	Katanga
Basse Kando		Basse Kando		1957	175.000 Km2	Katanga
Lomako		Lomako		2006	3.625 Km2	Bandundu
Tshangalele		Tshangalele		1955	395,25 Km2	Katanga
Tswapa Lomami -Lualaba		Tswapa- Lomami -Lualaba		En création	20.000 Km2	Prov. Orientale
Lac Tumba		Ledima		2006	7.500 Km2	Bandundu /Equateur
Parc Présidentiel de la N'sele		N'sele		1969	3.550 ha	Kinshasa
Massif d'Itombwe		Massif d'Itombwe		2006	700.000 ha	Sud Kivu
Parc Marin des Mangroves		Muanda		1992	76.000 ha	Bas Congo

III.5. Les Ressources Humaines dans les Aires Protégées

Les Parcs Nationaux, les Domaines de Chasse et autres Réserves sont des Aires les mieux protégées et couvrent actuellement environ 12% du Territoire de la République Démocratique du Congo.

Pour faciliter une bonne administration et plus particulièrement la lutte contre le braconnage et autres formes de surveillance, les Parcs Nationaux et les Réserves sont gérés par les Conservateurs et Régisseurs tous, secondés par des éco-gardes qui forment l'essentiel du personnel administratif et de surveillance dans les Parcs Nationaux, Réserves de Chasse et autres (Aires Protégées).

5.1. Les Conservateurs et Régisseurs

Le petit Robert définit un Conservateur comme étant une personne préposée à la garde de quelque chose (^54(*)).

Pour un Parc National, le Conservateur est celui qui est chargé de la gestion technique, scientifique, administrative et financière du Parc (^55(*)).

Le Conservateur et le Régisseur des Parcs Nationaux et Réserves Naturelles sont des Officiers de Police judiciaire à compétence limitée. Leur compétence matérielle est limitée aux infractions à la Loi n°75 et 023 du 22 Juillet 1975, à la Législation sur la chasse et la pêche ainsi qu'à la Législation sur le régime forestier (^56(*)).

5.2. L `Eco-garde :

Le petit Robert définit le mot « Garde » comme étant l'action de garder avec attention, en surveillance ou en protégeant (^57(*)).

Pour un Parc National, est Eco-Garde, un agent para militaire chargé de la protection d'un Parc ou d'une Réserve naturelle protégée.

L'Eco- Garde a pour rôle d'assister les Conservateurs ou Régisseurs dans leurs fonctions d'Officier de Police Judiciaire et accomplissent les tâches suivantes :

- prévenir, rechercher et signaler au Conservateur toute infraction à la loi sur la législation de la chasse, la pêche ainsi que celle sur le régime forestier ;

- identifier et appréhender, conduire devant l'autorité compétente, toute personne surprise en flagrant délit dans les Aires Protégées ainsi que ceux qui sont trouvées nantis d'objets faisant la preuve de leur culpabilité notamment les armes, instruments tranchants, papiers, végétaux, animaux morts ou vivants et trophées ;

- empêcher toute personne de faire disparaître les traces matérielles des infractions (^58(*)).

Notons ici que les Conservateurs, Régisseurs et Gardes sont revêtus d'armes à feu conformément à l'Article 10 de l'Ordonnance-Loi n°85-035 du 03 Septembre 1985 portant régime des armes et munitions, d'une uniforme militaire avec insignes distinctifs d'une couleur qui se confond avec celle de la nature (vert).

Section Quatrième. LES ACTIVITES ET RELATIONS AVEC LES

PARTENAIRES

IV.1. Les Activités

Dans le cadre de son rôle de gestionnaire des Aires Protégées de la République Démocratique du Congo, l'Institut Congolais pour la Conservation de la Nature a comme activités, les opérations suivantes ceci tenant compte de son statut de paramilitaire, de son importance dans le cadre de la recherche scientifique, de la protection de toute la faune et flore de la République :

- La création des nouvelles Aires Protégées en République Démocratique du Congo conformément à la vision datant de l'époque de l'ancien Président de la République MOBUTU SESE SEKO à ramener l'étendue des Aires à protéger à la hauteur d'au moins 15% du territoire national alors qu'à ce jour les Aires Protégées que l'ICCN gère arrive à plus de 12 % du Territoire national.

IV.2. Relations avec les partenaires

L'Institut Congolais pour la Conservation de la Nature « I.C.C.N. » bénéficie, pour son fonctionnement et la gestion des Aires Protégées qui sont sous sa garde, d'un apport substantiel de beaucoup de ses partenaires intérieurs et extérieurs du domaine de la conservation de la nature et du développement durable des écosystèmes forestiers qui, sans leur apport tant financier que matériel, car l'apport du Gouvernement Congolais fait défaut, la Conservation de la nature en République Démocratique du Congo serait en péril .

Outre ces Partenaires, certains Gouvernements appuient aussi l'I.C.C.N. en vue de la préservation de la Biodiversité .Nous pouvons citer le cas de la République d'Allemagne, la République Française, l'Angleterre, l'Italie.....

Grace à leurs interventions qui se font souvent in situ, c'est-à-dire sur terrain relatives à la dotation en équipement de brousse pour les actions de surveillance des Parcs, la formation tant scientifique et technique (à l'étranger et au pays), para militaire, administrative des éco-gardes que pour la prise en compte de l'amélioration des conditions socio-économiques des populations riveraines dans le cadre de la conservation communautaire , à l'amélioration et construction des infrastructures , à la dotation du petit matériel d'entretien et autres équipements de mobilité.

IV.2.1. L'UNESCO :

Grâce à cette Institution internationale, l'Institut bénéficie de beaucoup d'aides tant sur le plan matériel que financier pour la gestion des ressources humaines par l'octroi des bourses, la formation du personnel, les stages de formation, l'organisation des séminaires stratégiques, la construction des infrastructures dans les Aires Protégées, la dotation en matériels et autres équipements de brousse ....

IV.2.2. La GTZ

Avec la Coopération Technique Allemande, l'Institut peut se permettre de rendre efficace son outil de gestion. Grâce à cette coopération, le transport du personnel de la Direction Générale a été assuré avec un Don d'au moins quatre grands Bus, son fonctionnement est assuré par des subsides mensuels, le Secteur du Parc National de Kahuzi Biega est desservi régulièrement en matériels et autres équipements de brousse sans compter l'appui tant financiers que matériel sur les actions pour la sauvegarde de la faune et flore de ce Secteur; la formation est aussi un des plus grands points forts de cette coopération.

IV.2.3. L'UNION EUROPEENNE

Grâce à cette coopération beaucoup de projets ont été financés tant au niveau de la Direction Générale qu'à travers certains petits projets que dans l'ensemble de la République à travers les Aires Protégées.

Ce grand Projet milite ensemble avec l'ICCN dans presque toutes les activités qu'il organise dans le cadre de l'amélioration de son secteur ;

IV.2.4. LA BANQUE MONDIALE

plusieurs programmes ont été réalisés à travers tous les Parcs Nationaux par des actions très concrètes de financement pour la sauvegarde de la biodiversité nationale.

Signalons aussi qu'elle concourt au financement de plusieurs Projets dont beaucoup de Programmes son les exécutants !

IV.2.5. LE RAPAC

Le Réseau des Aires Protégées pour l'Afrique Centrale dont le Siège est situé à Libreville au Gabon, assiste nos Aires Protégées dans l'élaboration des stratégies de recherche de financement en vue de la sauvegarde des Aires Protégées de l'Afrique Centrale .Il a aussi pour objectifs l'appui institutionnel, la gestion intégrée et le développement économique durable des aires protégées.

IV.2.6. Autres Partenaires

Parmi les autres partenaires soutenant l'action de l'ICCN dans le cadre de la Conservation de la biodiversité, nous citerons essentiellement: l'ECOFAC (Ecosystèmes Forestiers en Afrique Centrale) ; le COMIFAC (Commission des Forêts d'Afrique Centrale) ; le WWF (Fonds Mondial pour la Nature) ; l'UICN (Union Mondiale pour la Conservation de la Nature) ;le WCS (Wildlife Conservation Society) ; SZM (Société Zoologique de Milwaukee) ; SZF (Société Zoologique de Francfort) ; LWRP (Lukuru Wildlife Research Project) ; AWF (African Wildlife Foundation) ; MPI (Max Planck Institute) ; FFF (Fauna and Flora International), TL2 (Tshuapa-Lomami-Lualaba);USAID (Agence Américaine pour le Développement); APF (African Parks Network) ; NATURE + ; GIC (Gilman International Conservation); CARPE (Central African Regional Program for Environment); GEF (Global Environment Found).

CHAPITRE IV : ANALYSE DE LA SITUATION DES RECETTES ET DE

LA STRUCTURE ADMINISTRATIVE ET INANCIERE

DE L'ICCN

Ce Chapitre aura pour objet d'analyser la situation de la structure administrative ainsi que financière de l'ICCN afin de dégager leur impact sur la maximisation des recettes.

L'analyse de l'évolution des Recettes (section première) de notre entreprise nous permettra de voir le degré de leurs réalisations par rapport aux prévisions afin de dégager les écarts éventuels pour une meilleure interprétation. Le diagnostique administratif (section deuxième) nous amènera à évaluer les poids de la structure organisationnelle et les tâches des cadres des directions dans la réalisation des objectifs leur assignés par la Direction Générale. Ensuite le diagnostique financier (section troisième) tentera d'analyser l'équilibre financier au regard de la politique financière adoptée par cette entreprise. Enfin les perspectives d'avenir (section quatrième) nous permettra de dégager les stratégies managériales à envisager pour cette entreprise à court, moyen et long terme afin maximiser les recettes.

Nous avons privilégié dans notre analyse l'approche par l'étude des « Ratios » et en même temps l'analyse en francs constants pour faciliter la comparaison des masses financières.

Section Première : ETAT DE LIEU DE LA SITUATION DES

RECETTES

Il y a lieu de souligner ici que, l'ICCN a réalisé au cours de la période de notre étude, certaines recettes à partir de ses activités et cela en vue de son fonctionnement. Ainsi, dans cette section première, nous allons présenter les différentes sources des recettes de l'ICCN ainsi que leur évolution pendant la période de notre étude.

I.1. Différentes Sources des recettes de l'ICCN

Les recettes de l'ICCN sont constituées essentiellement des produits des ventes des services touristiques et autres relatives aux visites des animaux dans les Parcs, Réserves ainsi que dans les Sites touristiques tels que les Volcans, Chutes, Grottes.

-des visites aux Gorilles, Chimpanzés, Okapi, Zèbres, Rhinocéros blancs du nord, Volcans, Chutes, Grottes, Monts,...

-Redevances des Sociétés téléphoniques dont les antennes de relais sont implantées dans les Aires Protégées;

Notons ici, qu'on a pris en considération, essentiellement les comptes : Vente (70), Production Vendue (71) ainsi que les Produits et Profils Divers(74).

Tableau n° 3 I.2. Evolution des performances des recettes de l'ICCN en Fc de 2005 à 2009

Source : tableau élaboré par nous même sur base des prévisions budgétaires et des états financiers en annexe.De part ce tableau, il ressort le graphique suivant :

Il ressort de l'analyse minutieuse de ce tableau n°3 et graphique n°1, que la réalisation des recettes a été faible sur quatre années et forte seulement à la dernière. Les chiffres se présentent comme suit : -89,86% ;-38,63 % e t- 80,37 pour respectivement les années 2006,2007 et 2008.Cette baisse est imputable à une faible capacité de l'ICCN à pouvoir mobiliser les ressources nécessaires pour la réalisation des recettes .Il s'agit notamment des moyens financiers ,humains et matériels .Cependant, au cours de l'année 2009,on a remarqué une forte réalisation des recettes qui ont été supérieurs aux prévisions ,situation due à une augmentation des moyens financiers, matériels et humains mis à la disposition ,pour la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Section Deuxième : ANALYSE ADMINISTRATIVE

Le diagnostique administratif consiste à analyser les forces et faiblesses de la fonction administrative tant sur le plan de la structure que sur le plan des moyens et outils mis en oeuvre pour réaliser les tâches assignées à cette fonction.

Il s'agit ici des tâches que nous avons choisies parmi celles rencontrées au sein de notre entreprise d'étude ; à savoir l'administration, les finances ainsi que la technique.

Ainsi, notre diagnostique portera sur deux aspects à savoir celui sur l'organisation structurelle et celle des tâches administratives.

II.1. Analyse de la structure organisationnelle.

Pour mieux cerner cette rubrique, nous avons jugé nécessaire de la présenter sous forme des tableaux dans les quels nous épinglons les éléments faisant l'objet de notre structure à savoir les moyens humains présentés ainsi que les qualifications requises trouvées, cela en vue de connaître son évolution durant la période de notre étude et relatif à l'organigramme de cette entreprise.

Tableau n° 4 II.1.1. Nombre d'agents par Secteur ou Station

N°	Années Secteur/Station	2005	2006	2007	2008	2009
01	DIRECTION GENERALE	60	77	74	78	84
02	BOMBO LUMENE	23	25	24	23	24
03	NS'SELE	80	79	83	81	85
04	LUSINGA	73	67	66	62	62
05	KAYO	49	47	49	49	49
06	KATWE	39	39	37	38	40
07	B/L Lubumbashi	04	04	05	05	06
08	LUAMA/KATANGA	01	01	01	02	02
09	DC KANIAMA	02	02	02	02	02
10	MONKOTO	84	22	27	47	47
11	WATSHIKENGO	-	21	24	41	40
12	MONDJOIKU	-	22	22	30	29
13	YOKELELU	-	20	19	32	32
14	LOMAKO	-	-	-	55	65
15	ANGA	94	53	53	55	56
16	MUNDJA	_	16	16	24	25
17	BUSHIMAIE	33	33	33	35	35
18	SWAKIBULA	40	40	40	28	30
19	MANGAI	45	21	21	21	22
20	MUANDA	37	26	26	24	26
21	LAC TUMBA	-	-	-	54	03
22	D.P. GOMA	10	10	13	18	19
23	RWINDI	85	85	87	87	92
24	MUTSORA	111	112	114	107	103
25	RUMANGABO	113	131	132	130	113
26	LULIMBI	84	84	87	79	73
27	KABARAZA	34	34	34	34	34
28	RUTSHURU	22	22	22	21	22
29	D.P. BUKAVU	06	08	09	07	05
30	TSHIVANGA	143	145	143	135	152
31	LUAMA/KIVU	16	16	16	17	16
32	ITOMBWE	-	-	-	03	18
33	NAGERO+GANGALA	293	295	258	199	164
34	LOYA	26	27	26	22	22
35	ETAITO	25	25	25	29	36
36	LUBUTU	26	27	27	30	33
37	DIBGA	112	112	112	85	85
38	MAIKA PENGE	50	50	50	47	47
39	RUBI TELE	11	12	12	06	07
40	EPULU	108	107	110	99	83
TOTAL		1961	1917	1397	1954	1942
Variations		-	- 44	- 564	- 7	- 19
Taux de variation en %			(2,2 %)	(28,8 %)	(0,4 %)	(1 %)

II.1.2. Graphique n° 3 : Variation du personnel

Il ressort de l'analyse minutieuse de ce tableau et graphique que le nombre d'agents par secteur ou station a évolué en dents de scie de manière assez disproportionnée mais avec une tendance générale vers la hausse.

En termes des chiffres relatifs, on note une baisse de l'ordre de 2,2 % ; 28,8 % ; 0,4 % et 1 % respectivement pour les années 2006, 2007 et 2009 et une légère hausse en 2008.

I.1.3. Niveau d'études des Effectifs

L'Institut Congolais pour la Conservation de la Nature, comme toute entreprise publique est obligé, pour augmenter son effectif afin de garantir la protection de toute l'étendue des aires protégées de suivre les procédures légales en matière de recrutement et cela, conformément aux budgets lui alloués par l'Etat congolais.

Ainsi, sans budget, il n'est pas possible de procéder aux engagements au risque de manquer des subsides nécessaires pour la rémunération de l'effectif recruté. A cet effet, l'ICCN procède souvent, pour combler les vides laissés par les cas de désertions, décès, démissions et autres cas de départs, au remplacement du personnel.

C'est ce qui justifie l'augmentation minime ou insignifiant de son effectif compte tenu de manque de budget nécessaire. Ainsi, au cours da la période sous étude, nous avons constaté une évolution par grade académique en dents de scie de manière assez disproportionnée avec une tendance générale vers la hausse .Les chiffres se présentent comme suit : 0,9 % ; 1,7 % ; 3,1 % et 5,7 % respectivement pour les années 2006, 2007, 2008 et 2009.

I.2. Analyse des tâches administratives

Dans cette rubrique, nous allons faire la description des différentes tâches administratives de nos trois fonctions choisies (Administration, Finances et Technique) et cela, par rapport aux fonctions managériales.

Tableau n° 6 Matrice des fonctions managériales en fonction des Directions de l'entreprise

Fonctions/Directions

Direction Administrative

Direction Financière

Direction Technique

Planification

*Planification d'avance des objectifs

*Les activités sont d'office programmées selon une planification prévisionnelle

*Toutes les activités sont déjà planifiées par la hiérarchie

*Exécution mais tout en faisant face aux Imprévues

*Le budget est un élément de planification financière

*Les Moyens matériels sont prévus (matériel et mobilier du budget)

*Tout est planifié à partir du P.O.

*Les imprévues sont exécutées par rapport aux moyens de bord

*L'exécution des activités est faite selon le Plan d'Opération

Organisation

*Les tâches à remplir sont précisées

d'avance

*Tout est prévu pour l'exécution des

tâches

*Les relations inter services sont bien

définies

*L'organigramme a tout prévu

*L'Organigramme a déjà défini les

tâches à remplir par la Direction.

*Les relations entre services financiers sont respectées.

*Les chevauchements sont évités dans lesdits services

*Le travail est organisé à partir du job description

*Les activités à remplir sont définies

*Tout est prévu par l'organigramme

Commandement

*Les conseils sont donnés aux

collaborateurs

*Le travail se déroule avec la

participation des collaborateurs

*Les consignes sont suivies et pas suivies

*La discipline est de rigueur dans l'exécution du budget

*Le suivi est fait

*Les instructions sont exécutées parfois

par une motivation

*Participation des collaborateurs aux décisions de services

*Souvent les consignes ne sont pas suivis à la lettre

Coordination

*Les réunions de services sont

organisées par services

*Celles de services occasionnellement

*L'association parfois des proches

collaborateurs directs aux décisions

*Tenue des réunions d'évaluation des

activités chaque semaine

*Appropriation des tâches par les

collaborateurs

*Tenue des réunions de services hebdomadaires

*collaboration entre services dans les dossiers à traiter

Contrôle

*Un carnet de suivi d'activités est prévu

*Les descentes sur terrain sont

régulières pour s'assurer du suivi

*La Direction fait le suivi de ses propres

Activités sans l'audit opérationnel permanent approprié et Inspecteurs

*Le suivi journalier est fait

*Vérification hebdomadaire du cahier de transmission des dossiers à traiter

*Stratégie du contact permanent

Sources : Elaboré par nous même sur base des données fournies par les responsables des Directions de l'ICCN

Tableau n° 7 : Evolution de la productivité du travail de 2005 à 2009 en milliers de Fc

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

Il ressort de l'analyse minutieuse de ce tableau n° 7 et graphique n°5 que l'effectif utilisé eu égard à la production a été en moyenne de 1834 agents pour une production de 238.640.470,40 $ et leur rendement est très faible.

L'effectif étant anormal relativement à l'étendu des Aires Protégées à conserver intégralement, le rendement de la majorité laisse à désirer. Aussi, relativement, la Valeur Ajoutée de l'entreprise est trop faible. Ce qui signifie que, l'apport du capital machine et capital travail parait très insuffisant.

On peut donc penser que les équipements sont inefficaces et que le personnel est insuffisant ou aussi inefficace.

Tableau n° 8 : Evolution du coût des facteurs du travail de 2005 à 2009 en milliers de Fc

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

Il y a lieu de faire remarquer à travers ce tableau n° 8 et graphique n° 7, que le coût du facteur travail qui représente la contribution du travail dans la valeur ajoutée est en moyenne de 6,23 % ; donc, supérieur à 1.Ce qui est donc anormal pour une entreprise. Ce travail ne coûte qu'il ne rapporte. L'ICCN devra revoir sa politique en matière de gestion du personnel au regard de ces charges !!!.

Tableau n° 9 : Evolution de la productivité des équipements en milliers de Fc

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

Il ressort de l'analyse minutieuse de ce tableau que la productivité des équipements qui représente la contribution des équipements dans la production laisse à désirer. En effet, le rendement des équipements s'est détérioré au fil des années et même à suffisance que l'ICCN n'a pas une bonne politique en matière d'amortissement des équipements. L'outillage utilisé par cette entreprise n'a pas un bon rendement. La moyenne est de 0,16 sur l'ensemble de la période sous étude. Au regard de la rubrique (3) La productivité est donc très faible.

Section Troisième : ANALYSE FINANCIERE

Sur cet aspect de diagnostique, notre attention sera focalisée sur la présentation du matériel de l'analyse financière de l'ICCN tel que fournis par la comptabilité ; en passant par l'analyse des Postes des Bilans ainsi que les comptes des résultats.

III.1.Présentation du matériel de l'analyse financière

Les Etats Financiers qui sont présentés dans les lignes qui suivent sont ceux nous fournis par notre Institution d'analyse tels qu'ils sont présentés devant toutes les instances tant administratives officielles telles que le Conseil Permanent de la Comptabilité au Congo(CPCC), le Conseil Supérieur du Portefeuille(CSP) que politique à savoir : la Présidence de la République et le Ministère de Tutelle technique (Environnement, Conservation de la Nature et Tourisme) et s'étend sur cinq exercices, soit de 2005 à 2009.

Ainsi, ces états financiers sont constitués des Bilans et des Comptes de Résultats

III.1.1. Analyse des Postes du Bilan

L'Actif montre l'emploi des différentes ressources dont dispose l'Institut pour son bon fonctionnement.

Dans ce poste, le montant repris dans nos états financiers représente la valeur symbolique de deux terrains que l'Institut a acquis depuis les années 1990 à Muanda dans la Province du Bas-Congo, réévaluée à la valeur symbolique de 1 ainsi que les autres terrains acquis au cours des cinq dernières années, soit un montant total de Fc. 330.001.

Ici, il s'agit de la valeur brute de toutes les Immobilisations réévaluées de l'Institut conformément aux coefficients de réévaluation édictés par le dernier Arrêté Ministériel des Finances n° 004/CAB/MIN-FINANCES2006 du 17/02/2006 portant fixation des coefficients de réévaluation applicables aux bilans clos au 31 Décembre 2009 soit au total un montant de Fc 1.542.845.994.

Ce compte représente un investissement en cours pour la fabrication locale d'une partie de besoin en briques cuites pour la construction de la Station de Monkoto.

Ce poste comprend essentiellement la Garantie locative versée par l'Institut pour le Bureau Régionale de Goma au Nord Kivu, soit un montant de Fc 140.000 ainsi que le paiement de la garantie locative à la Régie des Voies Aériennes (RVA) à l'Aéroport de N'djili pour l'installation du Stand d'exploitation de l'ICCN.

Le montant repris dans ces bilans représente le cumul des amortissements de toutes les valeurs immobilisées réévaluées au 31 Décembre 2009 ainsi qu'une partie des amortissements opérés en annulation au cours de l'année 2006 suite au déclassement de certains biens complètement amortis dont il fallait sortir la part du montant prévu pour leur amortissement.

Cette rubrique enregistre un montant représentant la valeur de l'équipement des Eco-Garde se trouvant en stocks.

Le montant contenu dans cet ouvrage représente le stock des imprimés de valeur comptable. Il s'agit des factures, reçus, Quittanciers, Livres de Caisse, Permis de Visite et autres documents de valeur au 31 Décembre 2008 soit un montant total de Fc 2.877.857.

Le montant repris dans nos travaux représente la valeur de toutes les avances et autres prêts que l'Institut a accordés à ses Agents et non encore remboursés au 31 Décembre 2009 soit un total de Fc 364.370

Le montant repris ici représente la somme que l'Etat Congolais doit à l'ICCN relatif aux subventions de rémunérations des exercices antérieures ainsi que les Salaires des Agents de l'Institut du Mois de Février 2007 et du Mois de Décembre 2007 détournés par le Comptable d'Etat ainsi que le Montant de Frais des missions des Mandataires non payés à ce jour.

Ici, il s'agit de la valeur comptable du stock des Livres « Guides du Parc National des Virunga » détenus à l'extérieur par le WWF/Bruxelles pour leur vente au compte de l'ICCN valorisés à FC 10.090.909

Ce compte enregistre toutes les régularisations suite aux différents transferts des fonds déclarés mais non encore réceptionnés ainsi que d'autres frais de fonctionnement transférés mais pas encore réceptionnés.

Ce poste représente les différents soldes des Comptes Bancaires de l'ICCN auprès des Institutions financières, soit un montant au 31 Décembre 2009 de Fc 86.862.383.

Ce Poste enregistre le solde au 31 Décembre 2009 d'un import de Fc. 16.551.864 de toutes les encaisses des Stations ou Secteurs ainsi que d'autres Aires Protégées de l'ICCN.

Cette rubrique regroupe l'origine des ressources dont dispose l'ICCN. Ces éléments sont classés suivant le degré de leur exigibilité.

Ce poste reprend le montant du Capital social de l'ICCN tel que fixé par les Textes Légaux au 31 Décembre 2009, soit un montant de Fc. 4.337.260

Ce poste enregistre le report des soldes des exercices dû au Résultat Net positif réalisé au courant de la période de notre étude, soit un import symbolique de Fc 2

Il s'agit ici du solde du compte de Résultat Net augmenté du cumul des années antérieures soit un montant négatif au 31 Décembre 2009 de Fc 183.870.735.

Le montant repris ici représente le Résultat Net du cumul des exercices soit un montant négatif de Fc 4.035.054 au 31Décembre 2009.

Ce poste enregistre le cumul du niveau de réévaluation déduit des amortissements pour un import de Fc 573.143.763 au 31 Décembre 2009.

Ici, il est enregistré la caution reçue par l'ICCN pour le Filmage au Parc National de Kahuzi Biega par la Firme Japan Télévision Work Shop depuis 1990 actualisée au 31 Décembre 2009 à Fc 1.745.250

Ce poste représente le cumul des soldes des fournisseurs au cours de la période de notre étude, soit au 31 Décembre 2009 d'un montant de Fc 52.461.721.

Ce poste représente la dette de l'Institut vis à vis du personnel au titre de différentes créances et rémunérations dues, soit Fc 670.407.089 au 31 Décembre 2009.

Ce compte représente les créances des Mandataires auprès de l'ICCN non payés relatives aux Frais de missions, indemnités kilométriques, Jetons de présence et

Cette rubrique reprend les Dettes de l'Institut auprès de l'Etat Congolais relative aux honoraires dû au Conseil Supérieur du Portefeuille, aux arriérées des Dividendes et autres astreints dus au Conseil Permanent de la Comptabilité au Congo(CPCC).

Ce compte enregistre les soldes des dettes de l'ICCN vis à bis des particuliers et de certains organismes au titre de contributions, soit un import de Fc au 31 Décembre 2009 de Fc 13.041.125.

Ce compte enregistre toutes les régularisations des postes du Passif suite à différents transferts de fonds envoyés par la Direction Générale de l'ICCN, soit un montant au 31 Décembre de Fc 16.459.658.

Il est constitué aussi des régularisations des subventions de la GTZ (Coopération Technique Allemande), Partenaires, débiteurs ainsi que des régularisations des virements des salaires.

Ce poste représente le montant de la provision constituée suite à l'écart (complément de dette) constaté lors de la confirmation des soldes entre l'ICCN et le C.M.G.(Centre Médical de la Gombele) pendant la circularisation.

III.1.2. Analyse de Postes des comptes de Résultat

Ce poste est constitué essentiellement du stock des Livres « Guide du Parc National des Virunga » dont une partie fut confiée pour la vente en faveur de l'ICCN au W.W.WF. / Bruxelles en Belgique.

d'entretiens bâtiments et matériels, les pièces de rechange pour véhicules, hors bords, celles relatives aux tenues des éco-gardes, les fournitures de bureau, le carburant et lubrifiant consommés, les factures de l'eau ainsi que celles pour l'électricité.

Ce poste représente les charges sur les billets d'avion consommés, les frais relatifs au transport des agents, les frais de locations des véhicules et motos ainsi que les frais relatifs à l'acheminement de matériel hors courriers.

Ce poste concerne toutes sortes de loyers et charges locatives payés, les frais relatifs à l'entretien et réparation des bâtiments, matériels et mobiliers tant de bureau que ceux des habitations, les honoraires des Consultants, Avocats et Notaires, les frais relatifs aux actes et aux visas, les frais bancaires et transferts d'argent, les fax et communication, ceux relatifs aux hôtels et restaurants, publicités, expositions et promotions.

Cette rubrique concerne les frais et primes des assurances payés pour le matériel, les rémunérations, transports, indemnités de sorties, Emoluments , jetons de présences, collations ,soins de santé et logements des mandataires, les cotisations aux associations, frais relatifs aux rencontres locales et extérieures, les dons et libéralités, les différences de change, les amendes et pénalités payées, les frais de missions et de patrouilles , les frais de rétrocession des recettes touristiques aux éco-gardes ainsi que les collations et per diem payés au personnel.

Ce poste regroupe les rémunérations du personnel provenant du budget de l'Etat et celles pour le personnel temporaire, les primes et gratifications, les frais funéraires et médicaux, les heures supplémentaires ainsi que les indemnités de transport payés au personnel.

C'est ici que sont enregistrées toutes les dépenses relatives à toutes sortes des contributions et taxes payées tants au trésor publique qu'aux Institutions légales.

Ce poste enregistre les intérêts payés par l'ICCN en faveur des institutions bancaires pour les opérations effectuées durant une certaine période. Pour la période de notre étude, l'Iccn n'a payé qu'un montant de 199 Fc au cours de l'année 2008

C'est dans ce compte que sont enregistrés les produits de vente des Revues, Publications et autres produits de récupération relatifs à la conservation.

Ce poste enregistre les produits de la vente des services touristiques et autres relatifs aux visites des Sites touristiques dans les Parcs ainsi que celles des espèces rares telles que les Gorilles ,les Chimpanzés, l'Okapi, les Zèbres, le Rhinocéros blancs du nord et Volcans, les différentes taxes, la quote-part de la rétrocession des recettes du Rwanda relative à la migration saisonnière de nos Gorilles de montagne, les redevances payées par les Tours Opérators sur la chasse ainsi que les produits de loyers sur les Gîtes, Chalets et Campings dans les Aires Protégées.

C'est dans cette rubrique que sont enregistrée les redevances reçues des opérateurs téléphoniques pour les installations implantées dans les Aires Protégées, les droits de passage perçus pour les bétails, personnes et véhicules, les droits de pêche et de conservation(frais de recherche),les amendes transactionnelles diverses ; les taxes pour filmages ,les différences de change, les autres produits et profits divers, les reprises des salaires des agents non payés(prises en recettes) ainsi que les reprises des quote-part des subventions d'équipement reçue des partenaires de l'ICCN.

Ce poste enregistre toutes sortes de subventions exploitation reçues tant de l'Etat Congolais (sur le budget annexe) que ceux provenant des Partenaires internationaux et locaux en appui à l'ICCN.

D'un import de Fc 19.449.948 en 2006, ce poste a enregistré en reprise, le montant comptabilisé par défaut comme charges d'exploitation, toutes les dépenses y afférentes aux immobilisations acquises relatives aux dons du Projet GTZ et ceci sur recommandation des Experts du Conseil Permanent de la Comptabilité au Congo(CPCC) puisque n'étant pas propriétaire de ces immobilisations. Notons ici que cette rectification a eu lieu lorsque l'équipe a constaté que ces amortissements ont augmentées faussement les charges de l'entreprise, ce qui a biaisé le résultat net de l'année.

III.2. Analyse de l'équilibre financière de l'ICCN

Afin de mener à bien notre étude financière, nous allons schématiser nos différents Bilans de la période de notre analyse sous deux formes, à savoir celle condensée et celle synthétique.

Cette présentation nous permettra de mettre en rapport dans les grandes mases du Bilan, l'origine des capitaux et leurs emplois. Outre ce qui précède, il nous permettra d'étudier nos Bilans d'une manière objective cela afin d`en dégager clairement les lignes maitresses par regroupement des différentes rubriques d'éléments d'un vrai Bilan.

Les Bilans Condensées regroupent les postes d'actif en quatre grandes rubriques qui sont :

Tandis que les valeurs du Passif sont amassées dans les trois grandes rubriques suivantes :

Les Bilans Synthétiques comme le qualificatif l'indique, ne sont qu'une synthèse en deux grandes masses tant à l'actif qu'au passif de toutes les rubriques se trouvant dans les Bilans Condensés.

III.2.1. Présentation du tableau de cristallisation et visualisation

A C T I F Valeurs Immobilisées Valeurs d'Exploitation Valeurs Réalisables Valeurs Disponibles TOTAL P A S S I F Capitaux Propres Dettes à L & M/ Terme Dettes à Court Terme TOTAL	2005		2006		2007		2008		2009		- X V.R.
	(1) Val. Absolue	(2) V.R	(1) Val. Absolue	(2)V.R	(1) Val. Absolue	(2) V.R	(1) Val. Absolue	(2) V.R	(1) Val. Absolue	(2)V.R	- X V.R.
	187.746.677 4.603.290 42.684.769 22.821.081	72,81 1,79 16,56 8,85	202.513.956 3.639.676 13.926.251 2.500.865	90,99 1,64 6,26 1,13	368.002.670 1.738.346 206.554.947 9.594.291	62,80 0,30 35,25 1,66	589.181.951 4.973.209 80.867.005 15.755.022	85,30 0,72 11,71 2,28	1.550.004.884 2.877.857. 128.228.334 103.414.247	86,86 0,17 7,19 5,80	79,75 0,92 15,4 3,94
	257.855.817	10 0%	222.580.748	100 %	585.890.254	100 %	690.777.187	100 %	1.784.525.322	100 %	100 %

	(106.254.383) 88.579.063 275.531.137	(41,21) 34,35 106,90	(139.039.624) 89.342.602 272.277.770	(62,48) 40,14 122,33	(90.977.084) 156.526.787 520.340.551	(15,53) 26,72 88,81	(169.500.370) 225.612.961 634.664.596	(24,54) 32,66 91,88	389.575.235 642.580.494 752.369.593	21,83 36,01 42,16	24,39 33,98 90,42
	257.855.817	100 %	222.580.748	100 %	585.890.254	100 %	690.777.187	100 %	1.784.525.322	100	100%

Source : Tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

A travers ce graphique, nous avons essayé de rendre visible les différentes grandes masses de nos bilans condensés successifs sans recours aux valeurs absolues.

Il a pour but de nous faire voir la proportion de chaque masse par rapport au total du bilan tout en nous permettant de savoir le degré de financement des emplois par les différentes ressources de l'ICCN au cours d'un exercice.

Il ressort de l'analyse minutieuse des tableaux n° 5 et graphique n° 1 ce qui suit :

-la première colonne, représente l'actif en pourcentage. En moyenne, les Valeurs Immobilisées Nettes sont de 79,75 % ; les Valeurs d'Exploitation sont de 0,924 % ; les Valeurs Réalisables de -15,394 et enfin les Valeurs Disponibles de 3,944 %.

-la deuxième colonne, outre l'actif et le passif, servira à dégager les différentes zones du bilan et régulièrement le Fonds de Roulement.

-la troisième colonne, repartie le Passif. Ainsi, l'examen de ce graphique permet de mettre en évidence ce qui suit :

*Zone d'investissement, soit 73 % ; 91 % ; 63 % ; 85 % et 87 % respectivement pour les années 2005, 2006, 2007,2008 et 2009.Soit une moyenne de 79,8 %.

*Zone de financement soit, 107 % ; 122 % ; 89 % ; 92 % et 42 % respectivement pour les années2005, 2006, 2007,2008 et 2009 ; soit une moyenne de 90,4.Cette zone est constituée essentiellement par les Fonds Propres et les Dettes à Long, Moyen et Court Terme.

A C T I F Emplois Fixes Actifs Circulants TOTAL P A S S I F Capitaux Permanents Dettes à Court Terme TOTAL	2005		2006		2007		2008		2009
	(1)Val. Absolue	(2)V.R	(1)Val. Absolue	(2)V.R	(1)Val. Absolue	(2)V.R	(1)Val .Absolue	(2)V.R	(1)Val. Absolue	(2)V.R
	187.746.677 70.109.140	72.81 27.19	202.513.956 20.066.792	90.99 9.02	368.002.670 217.980.414	62.80 37.20	589.181.951 101.595.236	85.30 14.71	1.550.004.884 234.520.438	86.86 13.15
	257.855.817	100	222.580.748	100	585.890.254	100	690.777.187	100	1.784.525.322	100

	(17.675.320) 275.531.137	(6.86) 106.86	(49.697.022) 272.277.770	(22.33) 122.33	65.549.703 520.340.551	11.19 88.82	56.112.591 634.664.596	8.13 91.88	1.032.155.729 752.369.593	57.84 42.16
	257.855.817	100	222.580.748	100	585.890.254	100	690.777.187	100	1.784.525.322	100

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe.

III.2.2. Analyse du Fonds de Roulement Net, Besoins en Fonds

de Roulement et Trésorerie Nette

Dans le cadre de l'analyse de l'équilibre financier de notre entreprise d'étude, plusieurs aspects seront pris en compte afin que nous puissions épingler certains paramètres qui peuvent influer sur la bonne compréhension tant des éléments constitutifs mis sous nos dispositions que sur certains concepts à caractère financier. Ainsi, nous auront à présenter les états financiers de notre entreprise relatif à la période de notre étude; à faire l'analyse des différents Postes de ses Bilans conformément aux rubriques utilisées dans l'entreprise ; à représenter financièrement nos Bilans sous différentes formes ; à rechercher le Fonds de Roulement ainsi que les Besoins en fonds de Roulement ; d'étudier la Trésorerie de notre entreprise et enfin de faire des calculs sur certains Ratios de structure choisis à cet effet.

L'étude du Fonds de Roulement est bénéfique en analyse financière en vue d'apprécier la structure financière d'une entreprise donnée.

La notion du Fonds de Roulement répond à l'adage fondamental de l'équilibre financier ainsi qu'à l'observation suivante : « Les capitaux utilisés par une entreprise pour financer une immobilisation, un stock, ou une autre valeur d'Actif, doivent pouvoir rester à la disposition de l'entreprise pendant un temps qui correspond au moins à celui de la durée de l'immobilisation, des stocks ou de la valeur acquise de ces capitaux » (^59(*)).

-les capitaux permanents doivent financer les Actifs immobilisé car ayant une durée suffisante permettant aux Actifs immobilisés de secréter, par leurs amortissements et leur rentabilité, une marge financière positive capable de couvrir le capital investi et d'apurer les dettes correspondantes ainsi que les intérêts.

-Les Emprunts à court terme doivent couvrir les Réalisables à court terme et le Disponible.

Compte tenu de l'origine des capitaux et de leur emploi, nous pouvons dire que, chaque poste de l'Actif devra être financé par des capitaux du Passif de la même durée. (^60(*))

Ainsi, pour des raisons de sécurité financière, les Actifs de Roulement doivent être supérieurs aux dettes à court terme, l'excédent constitue donc une marge de sécurité que l'Entreprise doit garder. Cette marge de sécurité est appelée « Fonds de Roulement », en sigle « FR ».

Comme évoqué ci-dessus, nous pouvons dire que le Fonds de Roulement est la marge de sécurité représentée par la fraction des capitaux qui n'est pas financée par les dettes à court terme mais par une partie des capitaux permanents ou encore elle se définit comme étant la part des capitaux circulants restant à la disposition de l'entreprise ,une fois réservée ,celle qui devra servir à couvrir l'exigible à court terme ou encore, il représente la part des capitaux du Passif qui reste à la disposition de l'entreprises pour financer l'Actif ,après qu'elle a acquis ses immobilisation et réservée les capitaux exigibles à court terme (^61(*)).

Compte tenu de son importance, le Fonds de Roulement varie en fonction de la nature de l'entreprise .C'est à dire que ,pour une entreprise industrielle par exemple, les charges d'exploitation ,les stocks, les crédits accordés, la durée du processus de fabrication exigent en principe un Fonds de Roulement important que dans une petite entreprise ,ainsi que de la vitesse de rotation de ses stocks d'autant plus que quand la rotation de son stock est rapide, on l'accumule moins et plus le Fonds de Roulement pourra être réduit. Nous disons en outre que, le FR est la marge de sécurité constituée par l'excédent des capitaux permanents sur les valeurs immobilières (^62(*))

Le Fonds de Roulement Brut ou Total est égal à l'ensemble de l'Actif de Circulation, c'est-à-dire qu'il est égal aux valeurs d'exploitation ajoutées des valeurs réalisables ainsi que celles disponibles .Ou encore, il est égal au total de l'Actif du Bilan moins les Capitaux Fixes ou Valeurs Immobilières. D'où, ressortent les formules ci-après :

Notons que les Capitaux Circulants ou Actifs de Roulement sont aussi appelés « Fonds de Roulement Brut ou Total économique ou industriel ».

Georges DEPALLENS définit le Fonds de Roulement Net ou Permanent comme suit : (^63(*)).

a)Le Fonds de Roulement Net est la marge de sécurité constituée par l'excédent des Capitaux Circulants sur les Dettes à Court Terme.

b) Le Fonds de Roulement Net est la marge de sécurité représentée par la fraction des capitaux circulants qui n'est pas financée par les dettes à court terme mais par une partie des capitaux permanents.

c) Le Fonds de Roulement Net est constituée par la partie des capitaux permanents qui n'est pas utilisée par le financement des valeurs immobilisées nettes.

Notons que ce Fonds de Roulement se calcule de deux manières soit par le haut du Bilan, soit par le bas du Bilan. D'où les formules suivantes:

Le Fonds de Roulement Propre nous permet de déterminer dans quelle mesure les capitaux propres financent le Fonds de Roulement Total. Il convient pour cela, de retrancher du Fonds de Roulement Total le montant des capitaux étrangers. (^64(*)).

En d'autres termes, ce Fonds de Roulement est la différence entre le Fonds de Roulement Propre et les Immobilisations Nettes. Ici, nous avons comme formule :

Le Fonds de Roulement Etranger ou Extérieur représente la par des capitaux circulants financés par les Capitaux Etrangers. Il est aussi la différence entre le Fonds de Roulement Total et le Fonds de Roulement Propre ou encore à la somme des Capitaux Etrangers.

L'appréciation du niveau du Fonds de Roulement Net et celle de la structure financière d'une entreprise permettent de déterminer si cette entreprise est équilibrée sur le plan financier ou si certains types des capitaux lui manque ou au contraire se trouvent en excédent de façon à examiner les opérations à réaliser en liaison avec le plan d'activités de cette entreprise.

En vertu de la règle de « l'équilibre financier », le Fonds de Roulement doit financer les stocks et les produits des travaux en cours pour que ces équilibres financiers soient assurés.

Ce Fonds de Roulement peut être alors excessif, pléthorique), insuffisant ou suffisant.

C'est celui qui couvre la totalité de valeur d'exploitation (zone de risque), soit une partie ou la totalité de valeur réalisable à court terme. C'est un fonds de roulement trop important et exagéré par rapport aux besoins réels de l'activité de l'entreprise ; Il exprime une mauvaise affectation des capitaux. Pour remédier à une telle situation, il faut :

Schématiquement, le fonds de roulement pléthorique peut se présenter comme suit :

Le Fonds de Roulement est insuffisant lorsque, quand bien même étant possible, il ne couvre qu'une partie de valeur d'exploitation. En principe, le Fonds de Roulement doit couvrir la totalité de la zone de risque, et pour ce cas, nous disons qu'il est positif mais insuffisant.

Schématiquement, le fonds de roulement insuffisant peut se présenter comme suit :

Contrairement au cas précédent où les deux règles de base, celle de l'équilibre financier minimum et celle de la sécurité financière, sont respectées ; dans ce cas d'espèces, il y a présence d'une sécurité financière qui est exclue.

Les capitaux permanents sont égaux aux valeurs immobilisées et les capitaux circulants aux dettes à court terme.

Le fonds de roulement est négatif lorsque les capitaux permanents sont inférieurs aux valeurs immobilisées et que les dettes à court terme sont supérieures aux capitaux circulants.

Parmi les causes qui peuvent influencer le F.R.N., nous évoquerons le paramètre de variation de « deux composantes », à savoir, l'action sur l'Actif immobilisé ainsi que celle des Capitaux Stables. (7)

-les nouveaux emprunts (sauf les augmentations des concours bancaires courants),

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

Il ressort de l'analyse minutieuse de ce tableau n° 12 et du graphique n° 10 que le Fonds de Roulement Brut a évolué en dents de scie de manière disproportionnée mais avec une tendance vers la hausse.

La variation a été de 28,62 %, 310,8 %, 144,9 % et 334 % respectivement pour les années 2006, 2007,2008 et 2009. Cela se justifie par la variation ayant affectée les postes d'actif total et des immobilisations nettes.

3.2. Le Fonds de Roulement Net ou Permanent

	Rubriques/Exercices	2005	2006	2007	2008	2009
Haut du Bilan	Capitaux Permanents (1) Immobilisations Nettes (2)	(17.675.320) 187.746.677	(49.697.022) 202.513.956	65.549.703 368.002.670	56.112.591 589.181.951	1.032.155.729 1.550.004.884
	F.R.N. =(1) - (2) ou (3) - (4)	(205.421.997)	(252.210.978)	(302.452.967)	(533.069.360)	(517.849.155)
Bas du Bilan	Actifs Circulants (3) Dettes à Court Terme(4)	70.109.140 275.531.137	20.066.792 272.277.770	217.887.584 520.340.551	101.595.236 634.664.596	234.520.438 752.369.593
Variations		-	+(46.788.981)	+(97.030.970)	+(327.647.363)	+(312.427.158)
Taux de Variation en %			122,8%	147,2%	259,5%	252,1%

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

Il ressort de l'analyse de ce tableau n° 13 et du graphique n° 11 que le Fonds de Roulement Net est resté négatif sur l'ensemble de la période en étude montrant bel et bien l'insuffisance des Capitaux Permanents et l'Actif Circulant à couvrir les Immobilisations Nettes et les Dettes à Court Terme. En terme d'augmentation, on a noté ce qui suit : 122,8 % ; 147,2 % ; 259,5 % et 252,1 respectivement pour les années 2006, 2007,2008 et 2009.

3.3. Le Fonds de Roulement Propre

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

Il ressort de l'analyse de ce tableau n°14 et du graphique n° 12 que les Fonds de Roulement Propre sont restés négatifs sur l'ensemble de la période sous étude, montrant bel et bien l'impossibilité pour les Capitaux Propres à couvrir les Immobilisations Nettes.

Tableau n° 15 : Evolution du Fonds de Roulement Etranger ou Extérieur de 2005 à 2009

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

Il ressort de l'analyse de ce tableau n° 15 et du graphique n° 13 que les Fonds de Roulement Etrangers sont restés négatifs sur toute la période sous étude .Soit en terme d'augmentation de 22% ; 147,2 % ; 259,5 et 252 % respectivement pour les années 2006, 2007,2008 et 2009.

III.1.4. Causes des variations du Fonds de Roulement Net

En ce qui concerne les facteurs relatifs aux variations du Fonds de Roulement, les seules opérations qui ont une incidence sur cette situation sont celles qui modifient les postes du haut du bilan, c'est à dire les capitaux permanents et les immobilisations du bilan corrigé.

Le Fonds de Roulement reste donc insensible aux variations des postes du bas du bilan ; c'est ainsi par exemple que, le fait de payer un fournisseur à 90 Jours au lieu de le payer à 60 jours ne modifie nullement la valeur du Fonds de Roulement alors qu'il modifie celui du poste fournisseur et par suite celui des B.F.R.

Le tableau ci-après résume les principales opérations touchant les postes du haut du bilan et ayant une incidence sur le Fonds de Roulement.

Ainsi, comme indiqué ci-avant, les variations des postes d'actif circulant ou des dettes à court terme ne changent pas le F.R. puisqu'un accroissement d'un poste d'actif circulant par exemple, entraine soit une diminution d'un autre poste d'actif circulant, soit un accroissement d'un autre poste du passif à C/T (ex. vente des marchandises à crédit au comptant).

Tableau n° 16 : Variation du Fonds de Roulement Net en pourcentage de 2005 à 2009

Sources : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

Le Fonds de Roulement Net de l'ICCN, comme nous l'avons souligné précédemment, est resté négatif durant toute la période de notre étude à tel point qu'il a évolué d'une manière toujours négative de la première année (année de base) jusqu'en quatrième année (très sensiblement en 2008), allant en augmentation d'une façon négative. Notons qu'au cours de la dernière année, il a évolué en sens contraire, c'est-à-dire, en diminution de sa valeur absolue et relative, malgré qu'il soit resté négatif pour cette année.

La diminution ou l'augmentation du FRN est dû à la modification ayant affectée dans un sens comme dans l'autre, les postes composant les Capitaux Permanents d'une part et d'autres part les Immobilisations Nettes.

Lorsque nous comparons les Fonds de Roulements Net aux Valeurs d'Exploitation, l'analyse fait remarquer que les Fonds de Roulement Net sont restés très largement inférieurs aux Valeurs d'Exploitation. Donc, insuffisant pour couvrir les Valeurs d'Exploitation.

III.1.5. Graphique n°14 : Evolution du Fonds de Roulement Net

Tant qu'une Entreprise vit, elle doit en principe augmenter ou diminuer sa production ou à défaut, adopter une certaine politique en vue d'améliorer sa situation financière compte tenu de son objectif visé et la réalisation du profit.

Sur ce, elle aura à faire face à certains besoins pour s'y maintenir en observant à cet effet ses capitaux qui de fois, pèsent très lourds sur la trésorerie et qui lui nécessitent la recherche d'autres débouchés des ressources.

Parmi ces besoins, nous citerons l'exemple de ceux d'investissements acycliques non liés directement au cycle d'exploitation mais qui sont issus des moyens de production ainsi que ceux cycliques qui directement sont liés au cycle d'exploitation dont ils suivent la fréquence.

Comme cette notion de besoins en Fonds de Roulement revêt une importance particulière et fondamentale pour l'appréciation de la Trésorerie de l'Entreprise, il va sans dire que le Fonds de Roulement insuffisant en soi ne permet pas de mesurer la situation financière d'une Enterprise ou de porter un jugement exact de sa trésorerie et de sa solvabilité.

Comme nous l'avons souligné dans notre précédente rubrique, il y a lieu de définir les Besoins en Fonds de Roulement comme suit :

- Les besoins en Fonds de Roulement ou besoins d'exploitation sont la part des besoins cycliques non absorbés par les ressources cycliques et qui restent à la charge de l'Entreprise (^65(*)).

- Les besoins en Fonds de Roulement d'une Entreprise représentent les Fonds de Roulement dont cette Entreprise a besoin à une date donnée pour que, compte tenu des besoins liés à l'exploitation, sa trésorerie ne soit pas négative à cette date (^66(*)).

Les besoins en Fonds de Roulement comme nous le verrons, peuvent être calculés soit à partir du bilan ou méthode bancaire, soit à partit du tableau de Formation du Résultat ou méthode des Experts Comptables.

Sur ce, nous vous présentons dans les lignes qui suivent, les éléments qui nous servirons pour l'évolution et l'appréciation ainsi que les calculs des besoins en Fonds de Roulement de l'ICCN. Il s'agit notamment des Emplois Cycliques et des Ressources cycliques.

Cette masse des capitaux se composent d'éléments d'actifs du bilan qui se transforment au cours du cycle d'exploitation de l'Entreprise. Ces valeurs sont donc non perpétuels mouvements et sont encore appelées actifs ou capitaux circulants puisqu'elles varient en même temps que le cycle d'exploitation.

Cette autre masse représente la part des engagements de l'Entreprise ayant pour but d'entrer dans le cycle d'exploitation come les valeurs circulantes de l'Actif afin de financer celles au cours de ce cycle d'exploitation.

Ce sont les éléments du passif du bilan variant pour l'exploitation compte tenu des besoins cycliques.

Le BFRE est obtenu en faisant la différence entre les actifs circulants restructurés d'exploitation (ACE) et le passif d'exploitation (PE). Les ACE sont constitués des valeurs d'exploitation, des créances commerciales à court terme et des comptes de régularisation de l'actif liés à l'exploitation. Les PE comprennent toutes les dettes commerciales à court terme ainsi que les comptes de régularisation du passif liés à l'exploitation.

Le BFRHE est la différence entre les actifs circulants restructurés hors exploitation (ACHE), c'est-à-dire les autres créances à court terme et les comptes de régularisation actif hors exploitation) et les dettes à court terme hors exploitation (DCTHE), c'est-à-dire toutes les autres dettes à court terme hors exploitation et hors dettes financières à court terme).

Le BFR, in fine, est la somme du Besoin en Fonds d'Exploitation (BFRE) et du Besoin en Fonds de Roulement Hors Exploitation (BFRHE).

Le besoin en Fonds de Roulement de la majorité des entreprises est positif en raison de leur cycle d'exploitation. C'est principalement vrai pour les entreprises industrielles qui doivent financer les stocks de matières premières, de marchandises et de produits finis, ainsi que les créances commerciales. En gros, plus le cycle d'exploitation est long, plus il faudra de temps pour récupérer les sommes investies dans la production et moins le délai accordé par les fournisseurs suffira.

Source : A. CORHAY et Mapapa MBANGALA, Fondements de gestion Financière ; 4è 2d.2009 ; p58

Il sied de noter que la notion de FR vu précédemment, ne rencontre son importance la plus complète que, quand on la rapproche à celle de BFR. En effet, pris en évidence, le FR reste incapable de fournir à l'analyse des éléments d'appréciation nécessaire de la situation de l'entreprise et ne peut donc, à cet égard, permettre une bonne prise de décisions. Il ne suffit pas de financer les immobilisations avec des capitaux permanents et de posséder un FR positif, mais il faut par contre, être certain de pouvoir assurer les financements de BFR. Les responsables de l'entreprise doivent donc analyser à fond la composition, la qualité et le degré de liquidité de leurs capitaux circulants d'une part, et d'étudier le degré d'exigibilité habituel des dettes à court terme d'autre part. Le résultat de cette analyse doit conduire à l'estimation du BFR ou FRN nécessaires pour travailler dans les conditions de sécurité financière normale. Bref, nous soutenons que l'évaluation de BFR reste très importante dans la mesure où elle permet d'envisager un FR conséquent et renseigne sur le solde ou le niveau de trésorerie nette.

Plusieurs facteurs peuvent intervenir pour influencer les Besoins en Fonds de Roulement parmi lesquels nous pouvons citer : (^67(*));

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

A travers ce tableau de calcul n° 18 et du graphique n° 15, il y a lieu de constater que les Besoins en Fonds de Roulement de l'Institut Congolais pour la Conservation de la Nature sont négatifs d'année en année.

Ces Besoins en Fonds de Roulement montrent à suffisance que l'ICCN dégage plus de ressources que les emplois. Ce qui est donc la caractéristique des entreprises de distribution ou de services. Cependant, en termes d'accroissement, l'étude montre qu'il y a eu une augmentation sensible de ces Besoins au fil du temps. Soit 111,6 %, 136,7 %, 240,5 % et 272,2 % respectivement pour les années 2006, 2007,2008 et 2009.Le BFR négatif indique que le délai de paiement des clients de l'ICCN est quasi nul d'un côté et qui de l'autre, bénéficient de délai de paiement suffisamment long de la part de leurs fournisseurs

Tableau n° 19 : Evolution du Ratio de couverture de B.F.R par le F.R.N. de 2005 à 2009

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

A partir de ce tableau, le calcul de ce Ratio nous a permis de noter que les Fonds de Roulement Net successifs n'ont jamais atteint le niveau de couverture entière des Besoins en Fonds de Roulement comme le prônent les règles usuelles au cours de la période de notre étude, soit de 0,99 en 2006 ; 0,97 en 2007 et 2008 ainsi que 0,83 en 2009.Ceci laisse ressortir un problème sérieux au niveau de la politique financière de l'entreprise qui est assez mauvaise. D'où, cela peut engendrer des problèmes sérieux de trésorerie au niveau de l'entreprise. Ce ratio est inférieur à l'unité et démontre à suffisance que la trésorerie nette est négative.

La notion de trésorerie est très importante car il est indispensable pour une entreprise de disposer d'un niveau de disponibilité suffisante pour payer en bonne date et ce, compte tenu de son cycle d'exploitation de ces variations saisonnières éventuelles et les délais de crédit client (^68(*)).

Il y a quelques années, la trésorerie est entrée dans les moeurs de chef d'entreprise suite principalement aux faits suivants :

· beaucoup d'entreprises pourtant solides, (patrimoines) disparaissaient souvent par des banqueroutes et des faillites imprévisibles ;

· les entreprises avaient, de plus en plus, pour leur fonctionnement et leur expansion, d'un peu plus de beaucoup d'argent.

Ainsi, il y a le fait d'éviter la confusion autour des termes « trésor » et « trésorerie ».

Le Trésor désigne couramment le service, la caisse, le fonds, contenus dans les caisses. Le trésor est l'affaire des comptables, tandis que la trésorerie est celle des financiers.

Le terme « trésorerie » est conçu de plusieurs façons. Pour certains auteurs, la trésorerie est la confrontation entre les ressources acycliques et cyclique d'une part, les besoins de l'investissement d'autre part.

La trésorerie de l'entreprise est la différence entre FRN et BFR, autrement dit la différence des ressources mises en oeuvre pour financer son activité et les besoins entrainés par cette activité.

La trésorerie est la différence à une date donnée entre les valeurs réalisables et celles disponibles d'une part et dettes à court terme d'autre part.

Ces moyens ne sont outre que les disponibles et certaines valeurs réalisables dont le délai de transformation en liquide est relativement court.

La trésorerie est une notion générale qui fait intervenir tous les capitaux circulants face aux dettes à court terme quelque soit leur degré de liquidité ou

La trésorerie est le moment de la disponibilité à vue, ou facilement mobilisables possédés par une entreprise de manière à pouvoir couvrir sans difficultés les dettes qui arrivent aux échéances, donc, au vu de toutes ces définitions, nous pouvons dire que la trésorerie d'une entreprise peut être aisée, relative ou serrée selon que les valeurs réalisables à court terme, et les valeurs disponibles supérieures, égales ou inférieures aux dettes à court terme.

Sur le plan comptable, la trésorerie est un moyen de paiement permettant à l'entreprise de s'acquitter de ses obligations à court terme tandis que sur l'aspect financier, la trésorerie se présente comme étant la différence entre les ressources et les emplois. C'est aspect qui permet souvent à comprendre l'origine des emplois dune trésorerie.

Lorsqu'on examine attentivement un bilan, l'on perçoit qu'il se subdivise en un certain nombre de zones dont la zone de trésorerie qui apparaît entre les valeurs réalisables et disponibles d'une part, et les exigibles à court terme d'autre part. Si les premières sont supérieures aux secondes, la trésorerie est positive dans ce cas contraire, l'entreprise a une trésorerie généralement insuffisante ou négative.

Il importe de savoir que les problèmes de la trésorerie d'une entreprise ne relèvent pas l'observation périodique d'un bilan mais tous les jours (^69(*)).

La trésorerie doit être positive, pour faire face aux dépenses, c'est-à-dire que, les entrées doivent être supérieures aux sorties.

La trésorerie est la masse des capitaux rendus possibles par le jeu des dépenses et des recettes et qui, doit constamment permettre à l'entreprise de faire face aux dettes au jour le jour.

C'est la différence entre les sommes des valeurs d'exploitation, réalisables et disponibles diminuées des Dettes à Court Terme.

C'est la différence entre la somme de valeurs réalisables et les valeurs disponibles d'une part et les dettes à court terme d'autre part. D'où la formule :

Elle constitue l'écart entre les valeurs disponibles et les dettes à court terme. Sa formule est la suivante:

Ce ratio permet de mesurer la capacité qu'a une entreprise de faire face à ses dettes arrivées à l'échéance au moyen de ses valeurs disponibles. En principe, on permet qu'il soit égal à 0,75.

D'où les formules suivantes qui nous permettront de calculer les valeurs de la trésorerie de notre Institution d'étude :

Parmi les critères reconnus pour apprécier une trésorerie, nous avons retenus dans ce cadre trois, à savoir :

La trésorerie est aisée si les dettes à court terme sont inférieures aux valeurs disponibles, ou si les valeurs disponibles ajoutées à celles réalisables à court terme sont supérieures aux dettes à court terme, encore si les FRN sont supérieurs aux BFR.

La trésorerie est serrée si les valeurs dites disponibles sont inférieures à des dettes à court terme, ou si les FRN sont inférieures aux BFR.

La trésorerie est relative ou nulle si les valeurs disponibles sont égales aux dettes à court terme, soit les valeurs disponibles plus celles réalisables sont égales aux dettes à court terme ; soit encore les FRN sont égaux aux BFR.

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

Il ressort de l'analyse minutieuse de ce tableau que le FRN est négatif mais supérieur au BFR négatif .On est dans le cas où l'entreprise dispose d'une capacité importante de financement de son cycle d'exploitation .Ces ressources sont utilisées pour financer une partie des actifs fixes de l'entreprise et la différence est placée dans les valeurs disponibles. Ce qui engendre une trésorerie nette positive. Cette situation est tolérable dans une entreprise commerciale mais pas pour une entreprise industrielle.

Au cours de la période sous examen, la trésorerie nette a connue une variation négative de l'ordre de 11,9 % ; 42,1 % ; 69,1 % et 453,2 % respectivement pour les années 2006, 2007, 2008 et 2009.

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

Il y a lieu de faire remarquer qu'à travers ce tableau, nous constatons que la trésorerie serrée est restée positive sur l'ensemble de la période sous étude. Mais, en termes de variation remarque cette trésorerie réduite a été de l'ordre de 122 % ; 151,3 % ; 256,2 % et 247,9 % respectivement pour les années 2006, 2007,2008 et 2009.Donc, une évolution en dents de scie de manière assez disproportionnée avec une tendance générale vers la hausse.

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

L'analyse minutieuse de ce tableau montre que la trésorerie immédiate est restée positive mais trop serrée. On remarqu'au fil des années, les dettes à Court Terme sont restées très largement supérieures aux valeurs disponibles mettant ainsi l'ICCN dans les difficultés énormes d'honorer ses engagements immédiats.

En principe, le F.R.N. d'une entreprise doit rester positif pour qu'elle ne puisse pas recourir aux emprunts à court terme afin de financer ses capitaux fixes.

Au cours de notre période, le F.R.N. de l'Institut Congolais pour la Conservation de la Nature « ICCN » est resté négatif. Cela dénote qu'il n'y a pas moyen de dégage une marge de sécurité financière.

Compte tenu du niveau de ce F.R.N., variant suivant le type d'entreprise, ce caractère négatif successif s'avère insuffisant pour l'appréciation de l'équilibre financier de notre entreprise.

Ainsi, nous l'avons calculé afin de déterminer dans quelles proportions le F.R.N. couvre l'Actif de Roulement.

caractéristique entre deux grandeurs. Un ratio peut être exprimé soit sous forme d'un quotient, soit sous forme d'un pourcentage (^70(*)).

L'intérêt d'un ratio réside essentiellement dans le fait qu'il permet une certaine comparaison sur deux exercices. Son choix porte sur la capacité de remboursement, l'importance, la nature ainsi que la capacité de l'endettement.

Ce ratio exprime l'importance des biens auxquels l'entreprise peut faire appel pour réaliser ses dettes à court terme et fournit un indice sur la solvabilité à court terme d'une entreprise. Ce ratio exprime la capacité générale de l'entreprise à faire face à ses engagements exigibles en réalisant tous ses actifs. Ce ratio isolé, ne donne pas une idée précise sur les possibilités de paiement à court terme d'une entreprise. C'est ainsi qu'il est conseillé de le compléter par l'étude de la rotation des Actifs Circulants.

Si le ratio est supérieur à 1, le FRN est positif car plus il est élevé, plus la liquidité générale de l'entreprise est grande tandis que s'il est inférieur à 1, le FRN est négatif mais néanmoins cette situation, il ne constitue pas pour une entreprise un handicap de fonctionnement. En général, il doit être supérieur à 1 (situation favorable) et non inférieur à 1 (trésorerie insuffisante).

Ce type de ratio mesure la capacité d'une entreprise à payer ses créances sans être obligée de vendre son stock.

Ce ratio permet à une entreprise de mesurer la capacité qu'a une entreprise de faire face à ses dettes arrivées à échéances au moyen de ses valeurs disponibles. En principe, il est permis qu'il soit égal à 0,75.

Le ratio de solvabilité se calcule par le rapport entre le total des actifs et le total des dettes.

Ce ratio détermine l'indépendance financière d'une entreprise à apurer ses dettes sans recourir à l'environnement financier.

Ce type de ration nous permet de déterminer le degré ou la proportion qu'a une entreprise, suivant ses propres moyens financiers, à s'endetter sans pourtant entamer ses capacités disponibles financières de fonctionnement.

Ce ratio indique la proportion de la couverture des Immobilisations par les Capitaux permanents. Il est souhaitable qu'il soit supérieur à 1. S'il est inférieur à l'unité, le F.R.N. est négatif. Ce qui entraîne le financement en partie des capitaux fixes par les dettes à court terme.

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

Il ressort de l'analyse minutieuse de ce tableau n° 23 que le ratio de liquidité générale a évolué en dents de scie de manière assez disproportionnée. Ceci montre l'incapacité de l'ICCN à pouvoir honorer ses engagements avec son actif circulant. La moyenne est de 0,26 donc inférieure à l'unité.

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

Il ressort de l'analyse de ce tableau que la liquidité réduite est en moyenne de 0,26, donc inférieure à l'unité montrant l'incapacité de l'ICCN de pouvoir honorer ses engagements à court terme avec ses stocks et réalisables.

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

L'analyse de ce tableau nous permet de mettre en évidence ce qui suit l'insolvabilité de l'ICCN au cours de la période sous examen car le ratio est resté inférieur à l'unité, soit 0,88. Cependant, il y a seulement au cours de l'année 2009 où l'ICCN était appelé d'honorer ses engagements à court, moyen et long terme en vendant tout son actif.

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

L'analyse minutieuse de ce tableau nous permet de mettre en évidence deux faits :

*Primo, une détérioration nette des capitaux propres à cause des résultats très négatifs sur les 4 premières années sauf la dernière année.

*Secundo, une amélioration des capitaux permanents dès 2007 et 2009. Cependant, lorsqu'on calcule le rapport capitaux propres / capitaux permanents, nous constatons en moyenne 0,96. Donc, un ratio très proche, montrant l'amélioration de l'indépendance financière de l'ICCN.

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

Il ressort de l'analyse de ce tableau que le ratio est resté largement inférieur à l'unité soit - 0,54 en moyenne. Cela montre que l'ICCN dispose d'une autonomie financière. Mais, cependant il y a lieu de faire remarquer que les 4 premières années ont été catastrophiques à cause de la détérioration des capitaux propres donc négatifs.

Tableau n°28 Evolution du Ratio de couverture des immobilisations de 2005 à 2009

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

Il ressort de l'analyse minutieuse de ce tableau que le taux de couverture des valeurs immobilisées nettes a été très largement faible au cours de la période sous examen, soit 0,12. Cela se justifie par l'insuffisance des capitaux permanents qui sont faibles voir même négatifs. Ceci démontre bel et bien l'absence d'une politique financière assez cohérente de la part des gestionnaires de cette entreprise.

III.3. Analyse de l'activité de l'ICCN de 2005 à 2009

Rubriques/Années	2005	2006	2007	2008	2009	TOTAUX (5 Ans)	Moyenne
60. Stocks Vendus 61. Mat. et Fourn. Consom. 62. Transport Consommés 63. Autres Serv. Consom. 64. Charges et Pertes Div. 65. Charges du Personnel 66. Contributions et Taxes 67. Intérêts Payés	364.452 42.223.804 5.325.900 15.311.300 34.467.188 223.281.109 10.023.660 -	- 27.408.133 4.720.037 15.659.078 105.211.931 205.730.879 61.617 -	- 43.693.125 14.739.530 227.389.195 392.724.411 438.776.265 8.900 -	- 58.557.118 13.301.384 158.121.850 308.637.203 901.378.060 - 199	- 65.114.248 22.009.800 79.573.003 186.420.235 1.050.055.368 710.463 -	364.452 236.996.428 60.096.651 496.054.426 1.027.460.968 2.819.221.681 10.804.640 199	0,01 % 5,1 % 1,29 % 10,67 % 22,09 % 60,62 % 0,24 % 0,00 %
Total des Charges	330.997.413	358.791.675	1.117.331.426	1.439.995.814	1.403.883.117	4.650.999.445	100 %
Variation	-	+27.794.262	+786.334.013	+1.108.998.401	+1.072.885.704	-	-
Taux de variation en %	100 %	108,4 %	337,6 %	435,1 %	424,2 %

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

Il ressort de l'analyse minutieuse de ce tableau n°29 et graphique n°16 que les charges d'exploitation ont évoluées en hausse. Les chiffres se présentent comme suit : 108,4 % ; 337,6 % ; 435,1 % et 424,2 % respectivement pour les années 2006, 2007,2008 et 2009.Ainsi, les charges les plus élevées sont celles liées au personnel, soit 60,62 % suivie des charges et pertes diverses soit 22,09 %. Les autres rubriques se partagent les restes soit à 17,29 %.

Tableau n°30 Evolution de la part des charges dans les charges totales de 2005 à 2009

Rubriques/Années

2005

2006

2007

2008

2009

60. Stocks Vendus

61. Mat. et Fourn. Cons.

62. Transport Consom.

63. Autres Serv. Consom.

64. Charges et Pertes Div.

65. Charges du Personnel

66. Contributions et Taxes

67. Intérêts Payés

364.452

42.223.804

5.325.900

15.311.300

34.467.188

223.281.109

10.023.660

0,11

12,75

1,61

4,63

10,42

67,4

3,03

27.408.133

4.720.037

15.659.078

105.211.931

205.730.879

61.617

7,64

1,32

4,37

29,33

57,34

0,02

43.693.125

14.739.530

227.389.195

392.724.411

438.776.265

8.900

3,91

1,32

20,35

35,15

39,27

0,01

58.557.118

13.301.384

158.121.850

308.637.203

901.378.060

199

4,10

0,93

10,99

21,44

62,60

0,01

65.114.248

22.009.800

79.573.003

186.420.235

1.050.055.368

710.463

4,64

1,57

5,67

13,28

74,80

0,05

0,02

6,61

1,35

9,21

21,93

60,29

0,63

Total Charges

330.997.413

100%

358.791.675

100%

1.117.331.426

100%

1.439.995.814

100%

1.403.883.117

100%

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

Il ressort de l'analyse minutieuse de ce tableau, que les charges sont en hausse au fil des années. Mais de toutes les charges, les charges du personnel représentent à peu près 60,2 %, soit plus de la moitié du totale des charges.

Rubriques/Années	2005	2006	2007	2008	2009	Totaux Produits (5 ans)	Moyenne
70. Ventes 71. Production vendue 74. Produits et Profits Div. 76. Subventions d'Exploit. 78. Reprises s/Am. et Prov.	483.840 13.628.988 38.409.977 216.621.519 -	- 34.620.447 36.898.525 216.362.798 19.449.948	- 179.004.379 35.185.137 870.576.984 -	60.000 289.143.307 51.514.162 1.011.903.612 -	10.000 391.227.352 123.016.238 912.629.443 -	553.840 907.624.473 285.024.039 3.228.094.356 19.449.948	0,01 20,44 6,42 72,70 0,44
Total Produits	269.144.324	307.331.718	1.084.766.500	1.352.621.081	1.426.883.033	4.440.746.656	100%
Variation	-	38.184.394	815.319.176	1.083.473.757	1.157.735.709
Taux de variation en %	100 %	114,2 %	403 %	502,6 %	530,2 %

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

Il ressort de l'analyse minutieuse de ce tableau que les produits de ventes représentent en moyenne 0,01 % ; la production Vendue 20,44 % ; les produits et profits divers 6 ; 42 %, les subventions d'exploitation 72,70 % et enfin la reprise sur amortissement et provisions 0,44 %. De ce tableau, nous constatons que les subventions d'exploitation occupent une proportion importante, soit 72,70 % en moyenne sur l'ensemble de la période .Il s'agit de subventions

provenant de l'Etat et celles des partenaires internationaux et locaux, notamment la GTZ, l'UNESCO, le RAPAC, la Banque Mondiale, l'Union Européenne, l'UICN, le WWF,...

Les produits d'exploitation au cours de cette période sont en progression considérables. On a enregistré une hausse de 112,2 %,403% ; 502,6 % et 530,2 % respectivement pour les années 2006,2007 2008 et 2009. Cette hausse se justifie par une forte accélération de la politique adoptée par l'entreprise dans la mobilisation des ressources pour financer la production vendue et aussi et surtout un accroissement des subventions d'exploitation.

Tableau n°32 Evolution de la part des Produits dans les Produits totaux de 2005 à 2009

Rubriques/Années

2005

2006

2007

2008

2009

70. Ventes

71. Production vendue

74. Produits et Profits D.

76. Subventions d'Expl.

78. Reprises s/Am. et Provisions

483.840

13.628.988

38.409.977

216.621.519

0,18

5,07

14,27

80,49

34.620.447

36.898.525

216.362.798

19.449.948

11,27

12,01

70,40

6,33

179.004.379

35.185.137

870.576.984

16,50

3,25

80,26

60.000

289.143.307

51.514.162

1.011.903.612

0,01

21,38

3,81

74,81

10.000

391.227.352

123.016.238

912.629.443

0,01

27,42

8,62

63,96

0,02

20,42

6,42

72,70

0,44

Total Produits

269.144.324

100%

307.331.718

100%

1.084.766.500

100%

1.352.621.081

100%

1.426.883.033

100%

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

Il ressort de l'analyse de ce tableau que les subventions d'exploitation occupent une part importante dans les produits totaux de l'entreprise soit 72,70 % suivie de la production vendue, soit 20,42 % tandis que les autres rubriques se partagent la différence, soit 6,88 %.

Tableau n° 33 : Evolution du rapport des Charges totales et produits totaux de 2005 à 2009

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

Il ressort de l'analyse minutieuse de ce tableau, que les charges totales dépassent très largement les produits de l'entreprise .En dehors de l'année 2009 où les charges ont été maitrisées, pour le reste des années ,l'ICCN est en difficultés .On note alors au cours de la période sous examen en termes de proportions(charges totales/produits totaux),un taux de 1,05 en moyenne sur cinq.

Tableau n°34 : 3.2. Evolution du Résultat Brut d'exploitation de 2005 à 2009

Source : tableau élaboré par nous même sur base des états financiers en annexe

Il ressort de l'analyse minutieuse de ce tableau n°34 et graphique n°9, que les charges totales d'exploitation dépassent les produits laissant par là sortir un résultat d'exploitation négatif sur les quatre premières années et positif à la cinquième année, soit l'année 2009.

Le taux de régression du résultat d'exploitation est de 83,3 % ; 53,1 % ; 141,3 % respectivement pour les années 2006, 2007 et 2008. En revanche, pour l'année 2009, le taux de progression du résultat est de 37,2Graphique n°17 : Evolution des Charges et Produits de 2005 à 2009

Section Quatrième. CONSTATS, INTERPRETATION DES RESULTATS OBTENUS

ET PERSPECTIVES MANAGERIALES

IV. 1. : Constats et interprétation des Résultats obtenus

De l'analyse de la politique de maximisation des recettes de l'ICCN, il convient de relever ce qui suit :

On a constaté que la réalisation des recettes a été très faible durant les quatre premières années mais forte pour la dernière année, c'est-à-dire en 2009. Cette faiblesse est due essentiellement aux capacités insuffisantes de l'ICCN à pouvoir mobiliser ses ressources nécessaires tant matérielles, financières qu'humaines afin de maximiser les recettes. Ce qui explique donc la diminution de la production vendue de l'entreprise avec un taux de réalisation faible.

Il y a lieu de relever deux aspects à savoir : l'équilibre financier et le niveau de l'activité.

-le Fonds de Roulement sont négatifs et cela est dû à l'insuffisance des capitaux de couvrir les valeurs immobilisées nettes et met ainsi l'ICCN dans les difficultés pour couvrir les valeurs d'exploitation;

-les Besoins en Fonds de Roulement sont négatifs, montrant que l'ICCN dégage plus de ressources que les emplois. Elle n'a pas de besoin d'exploitation. Le délai de paiement des clients de l'ICCN est quasi nul d'une part et il bénéficie de délai de paiement long de la part de ses fournisseurs ; d'autre part.

-la trésorerie nette de l'entreprise est positive mais trop serrée .Ce qui ne lui a pas permis de faire face à ses engagements immédiats. Celui-ci se justifie par l'étude des ratios de liquidité immédiate très largement inférieur à l'unité ;

Du point de vue de l'analyse de l'activité, les charges de l'ICCN ont été supérieures aux produits d'exploitation laissant alors un résultat très négatif. Les charges du personnel qui sont non maitrisables, occupent plus de 50 % des charges totales. Sur le plan des produits, il n'y a que les subventions d'exploitation du reste non inclues essentiellement comme recettes propres secrétées, représentent une proportion importante.

IV. 2 : Perspectives managériales

Les perspectives managériales consistent en une introduction dans cette entreprise d'un nouveau type de management au regard des constats et résultats obtenus sur terrain. Il s`agit de promouvoir le management stratégique auquel on doit ajouter une dose participative.

Le management stratégique vise à piloter les modifications de relation du système de gestion de l'ICCN avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n'est pas à lui, à faire en sorte que cette entreprise dégage des profits durables sur le long terme, de maximiser sa valeur aussi bien pour l'intérêt des travailleurs que de la RDC.

Etant donné que le management stratégique a des visés à moyen et long terme, il doit s'appuyer également à court terme sur le management participatif notamment, en faisant participer les salariés aux décisions tant opérationnelles qu'administratives. Le management participatif a des visées plus ambitieuses en matière d'implications des salariés aux décisions de l'entreprise ; il tente de leur permettre de se réapproprier leur travail en participant aux décisions qui les concernent, ce qui est bon pour un climat de paix, source de croissance et de développement des profits.

Dans cette deuxième partie de notre étude, il était question de présenter l'ICCN d'une part et d'autre part, d'essayer d'analyser la situation de la maximisation des recettes au cours de la période de 2005 à 2009.

Concernant la présentation de l'ICCN qui a été l'objet de notre troisième chapitre, nous avons donné l'historique, la structure organisationnelle, l'organigramme ainsi que la situation des aires protégées et enfin, les principales activités de l'ICCN et ses partenaires privilégiés.

Quant au quatrième chapitre et le dernier, nous avons essayé d'analyser la situation de maximisation des recettes en passant par une analyse sur la structure administrative ainsi que financière de notre entreprise d'études. Ceci nous a permis de faire un constat général et de dégager les perspectives managériales d'avenir pour l'ICCN. Le constat est que, la maximisation des recettes n'est pas assurée. Les performances sont faibles. Par rapport aux prévisions, les réalisations sont restées en dessous du plafond. Comme conséquence, l'inefficacité dans la mission de l'ICCN et comme perspectives, il faut administrer à cette entreprise un management stratégique et participatif. Ce type de management pourra permettre à cette entreprise de s'adapter aux réalités socio-économiques de l'environnement afin de répondre efficacement aux objectifs lui assignés par l'Etat congolais.

CONCLUSION GENERALE

Notre étude a consisté à analyser la gestion des aires protégées et son incidence sur la maximisation des recettes. une approche managériale faite dans une entreprise publique, cas de l'ICCN de 2005 à 2009.

L'objectif poursuivi par cette étude est de concilier donc la théorie à la pratique d'une part, et de montrer l'importance de la conservation de la nature pour un pays comme la République Démocratique du Congo qui a besoin des ressources pour assurer son développement économique et sociale, d'autre part.

Aussi, à travers cette étude sur la maximisation des recettes à l'ICCN, nous voudrions conscientiser les autorités de cette entreprise afin qu'elles réalisent que la situation que traverse l'ICCN mérite des analyses et réflexions appropriées sur sa politique afin que celui-ci réponde exactement à la mission pour laquelle il a été créé. Autrement dit, à travers notre thème, nous voudrions donc produire un document de référence sur base duquel les autorités de cette entreprise pourront recourir pour prendre des décisions rationnelles en matière de politique de maximisation des recettes.

- Quels sont les problèmes auxquels l'ICCN est confronté au fin de la maximisation de ses recettes ?

- Et enfin, quelle approche managériale peut aider cette entreprise à sortir du bourbier ?

Face à ces différentes interrogations, les hypothèses suivantes ont été formulées :

- la gestion des aires protégées serait gérée à l'ICCN de manière peu efficace à cause de l'absence de la mise en oeuvre d'une politique générale claire et nette. Et surtout par manque d'un suivi régulier des opérations comptables et financières ;

- les réalisations des recettes seraient très faibles par rapport aux prévisions ;

- les problèmes de cette entreprise seraient dus à l'environnement interne et externe qui n'est pas bon. Notamment le rendement du facteur travail et capital peu efficace l'empêchant de réaliser son objectif premier à savoir la protection des Aires Protégées mais aussi de concourir au budget de l'Etat par les actions du tourisme ;

- cette situation aurait un impact négatif sur le plan administratif et financier ;

- l'application du management à la fois participatif et stratégique serait une solution salutaire pour la survie de cette entreprise.

Eu égard à ces différentes hypothèses retenues, nous avons opté pour l'usage de la méthode historique, analytico-comparative, statistique et structuro-fonctionnelle. Ces quatre méthodes ont été appuyées par la technique documentaire, d'interview et celle d'observation participante. Ce qui nous a conduit à subdiviser notre thème en deux parties outre l'introduction générale et la conclusion.

La première partie est une approche théorique et comprend deux chapitres dont le premier traite les notions sur l'entreprise et la maximisation des recettes et le second a été focalisé sur celles relatives au management et les aires protégées.

La deuxième partie, qui est une approche pratique, comprend deux chapitres dont le troisième présente l'ICCN, son historique, sa mission, sa structure organisationnelle ainsi que ses activités et ses relations avec les partenaires extérieurs. Le quatrième chapitre tente d'analyser la situation de maximisation des recettes de l'ICCN de 2005 à 2009 devant déboucher sur l'interprétation des résultats obtenus et les perspectives managériales à venir.

Après analyse et traitement des données mises à notre disposition, nous avons obtenu les résultats suivants :

- une baisse sensible des recettes due à une faible productivité du facteur capital et travail,

- un faible taux de réalisation des recettes propres, soit 46,68 %. Donc, une performance insuffisante en moyenne sauf pour la cinquième année où le taux de réalisation est assez élevé ;

- le chevauchement des tâches à accomplir y afférent aux termes de référence;

- l'insuffisance de la motivation du personnel de terrain sauf ceux se trouvant dans les Sites du Patrimoine mondial ;

- et une trésorerie trop serrée ne lui permettant pas de faire face à certains engagements immédiats.

Les charges sont très largement supérieures aux produits ; d'où, un résultat successif négatif. Ce qui empêche l'ICCN de constituer des réserves pouvant lui permettre d'assurer sa capacité d'autofinancement.

Ces résultats obtenus confirment donc nos hypothèses de base et la politique inefficace de maximisation des recettes. Il y a au fil des années, un constat de contreperformance qui illustre et démontre qu'il faut mettre en place des nouvelles stratégies afin de lui permettre de faire face au dynamisme de son environnement.

Notons ici qu'un grand effort doit être de mise à l'ICCN afin de palier à l'absence des subsides de l'Etat congolais car celui-ci n'est plus capable d'octroyer des subventions à l'ICCN depuis plusieurs années.

- le suivi de la consommation des imprimés comptables transmises aux Sites et dont l'existence d'un seul centre d'émission doit être de rigueur et souhaité;

- la création des nouvelles sources génératrices des recettes telles que l'impression des cartes postales ; T-shirts et autres supports à vendre aux touristes et Tours Opérators tant sur terrain qu'aux grands centres ciblés comme les Aéroports, les Ports, les Gares et autres endroits stratégiques ;

- la réalisation légale et suivi des opérations d'inventaires physiques du patrimoine de l'entreprise ;

- l'instauration d'une politique de recrutement basée sur des critères objectifs et conformément au statut ;

- le renforcement de la capacité du personnel cadre et de terrain par des formations et autres séminaires et sessions ;.

- augmentation du fonds de roulement par l'accroissement des capitaux permanents afin d'assurer à l'ICCN sa liquidité ainsi que sa solvabilité.

- Changement de la politique financière pour la maitrise des apports des partenaires, opérés dans les Secteurs ;

- Formation souhaitée des chefs des secteurs et Sites pour la maitrise des outils managériaux sur la maximisation des recettes ;

- Réanimation de la Direction de l'Audit quasi inexistante d'une manière opérationnelle car ne dit on pas que la peur du contrôle est le commencement de la sagesse ?

- Maitrise et canalisation de toutes les recettes potentielles et extraordinaires de tout genre, vers un seul centre de péréquation.

- la diminution des charges du personnel par la mise en retraite de certains agents.

Ces résultats ne sont possibles que par l'application d'un management particulier notamment, celui participatif dont la vocation de faire participer les salariés aux décisions qui les concernent. Cette participation ne peut se limiter aux décisions opérationnelles en relation avec le processus matériel de production mais aussi s'étendre à des décisions administratives. Le management stratégique, parce que l'analyse stratégique met à la disposition des dirigeants des outils du management susceptible de modifier les caractéristiques de l'entreprise et les conditions de l'environnement dont le modèle SWOT (Stengths=forces ; Weakness=faiblesses, Opportunities = Opportunités, Treat=Menaces) est considéré comme un des moyens efficaces pour l'analyse du diagnostic entreprise - Environnement.

Certes, notre travail est fouillé mais pas exhaustif. Toutes choses restant égales par ailleurs, nous ne prétendons pas avoir épuisé notre thème. C'est pourquoi, aux futurs chercheurs qui nous emboîteront le pas ,d'orienter la recherche sur la nature des exploitations au sein de l'ICCN.

BIBLIOGRAPHIE

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18. KINZONZI V.G., Comptabilité générale élémentaire, Ed. Foucher, Paris, 1989

20. LUB0YA, J. et NGOUBILU C., Gestion rationnelle de la trésorerie, regard d'un

23. MINTZBERG (H) : Le manager au quotidien, les 10 rôles du cadre, Paris, Groupe

25. Muyere OYONG : Introduction à la science administrative, Kinshasa, CIDEP, 1988

28. PINTO R. et GRAWTZ M., Méthode de recherche en Sciences Sociales, Ed. Dalloz,

29. PINTO R., Méthode de recherche en Sciences Sociales, Ed. Dalloz, Paris, 1971

2. MVONDO MASAÏ Del Doul ; Cours d'Analyse du Bilan 83-84, CIDEP-UNIKIN, Kinshasa

3. MVONDO MASAÏ Del Doul ; Cours d'Analyse Financière, CIDEP-UNIKIN, Kinshasa,

5. PORT ROYAL, Cours des techniques de recherche et analyse en Sciences Sociales, G2

7. P.A . MUHINDO KIBWANA, Cours de Politique générale d'entreprise, UNIC-BENI, L2

1. Christian MUSENGA; Analyse de l'équilibre financier dans une Enterprise. Cas de

2. Fiston MBUYI KANA; Etude de la structure financière d'une Enterprise. Cas de

3. Guillaume KULONGA, Aspect d'une régie financière dans les recettes de l'Etat, cas

5. MBENZA-NGOMA, Evaluation de la politique de financement d'une entreprise .Cas

6. MUYAMUNA MABUNDA Pulchérie ; Analyse de l'équilibre financier d'une entreprise.

TABLE DES MATIERES

EPIGRAPHE....................................................................................................................................I

DEDICACE.....................................................................................................................................II

AVANT - PROPOS.......................................................................................................................III SIGLES ET ABREVIATIONS UTILISES...........................................................................................V

INTRODUCTION GENERALE........................................................................................................1

1. ETAT DE LA QUESTION..........................................................................................................3

2. PROBLEMATIQUE...................................................................................................................3

3. HYPOTHESE DU TRAVAIL.......................................................................................................4

4. INTERET ET CHOIX DU SUJET...............................................................................................5

5. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE DU SUJET................................................................6

6. METHODOLOGIE DE RECHERCHE........................................................................................6

6.1. METHODES........................................................................................................................7

6.2. TECHNIQUES......................................................................................................................8

7. SUBDIVISIONS DU TRAVAIL...................................................................................................9

8. DIFFICULTES RENCONTREES..................................................................................................9

PREMIERE PARTIE : APPROCHE THEORIQUE.........................................................................11

CHAPITRE I : NOTIONS D'ENTREPRISE ET MAXIMISATION DES RECETTES........................12

Section Première : NOTIONS D'ENTREPRISE......................................................................12

1. Définition..........................................................................................................................12

2. Mission..............................................................................................................................12

3. Classification.....................................................................................................................13

4. Les différentes fonctions................................................................................................17

5. L'Etablissement Public....................................................................................................19

Section Deuxième : NOTIONS DE MAXIMISATION DES RECETTES....................................19

II.1. Généralités......................................................................................................................19

II.2. Définitions.......................................................................................................................20

II.3. Modèles théoriques de maximisation des profits.....................................................20

CHAPITRE II : NOTIONS SUR LE MANAGEMENT...................................................................24

Section Première : LE MANAGEMENT..................................................................................24

I.1. Historique et évolution................................................................................................24

I.2. Les écoles du management ........................................................................................25

I.3. Définition.......................................................................................................................27

I.4. Fonctions managériales...............................................................................................28

I.5. Quelques outils du management...............................................................................31

1. La planification...............................................................................................................31

2. La comptabilité...............................................................................................................32

3. La statistique..................................................................................................................32

4. Le marketing...................................................................................................................32

5. La communication.........................................................................................................33

I.6. La Typologie du Management......................................................................................34

1. Selon le secteur d'intervention ..................................................................................34

2. Selon le caractère Scientifique et Empirique.............................................................35

3. Selon le secteur d'activité.............................................................................................35

4. Selon le champ d'action................................................................................................35

5. Selon les stratégies organisationnelles.......................................................................36

I.7. Différence entre Management, Gestion et Administration.....................................37

a. Administration...............................................................................................................37

b. Gestion...........................................................................................................................38

c. Management..................................................................................................................38

Section Deuxième : NOTIONS SUR LES AIRES PROTEGEES...............................................38

II.1. Définitions....................................................................................................................39

1. Les Aires Protégées...................................................................................................39

2. Le Parc..........................................................................................................................39

3. La Biodiversité................................................................................................................................40

4. L'Écosystème...............................................................................................................41

5. Le Biotope....................................................................................................................42

6. L'Eco-tourisme............................................................................................................42

Conclusion Partielle..................................................................................................................43

DEUXIEME PARTIE : APPROCHE PRATIQUE..........................................................................44

CHAPITRE III : PRESENTATION DE L'ICCN...........................................................................45

Section Première : APERCU HISTORIQUE ET MISSIONS...............................................45

I. Aperçu historique.......................................................................................................45

II. Missions......................................................................................................................47

III. Organigramme..........................................................................................................55

Section troisième : PRESENTATION ET SITUATION DES AIRES PROTEGEES................56

1. Les Parcs Nationaux...............................................................................................56

2. Tableau synoptique des Parcs Nationaux...........................................................57

3. Les Domaines de Chasse et autres Réserves......................................................63

4. Tableau synoptique des Domaines et autres Réserves.....................................64

5. Les Ressources Humaines dans les Aires Protégées........................................ 65

Section Quatrième : LES ACTIVITES ET RELATIONS AVEC LES PARTENAIRES.............66

1. Les Activités.............................................................................................................66

2. Relations avec les partenaires..............................................................................67

Section Première : ETAT DE LIEU DE LA SITUATION DES RECETTES..............................70

1. Différentes sources des recettes de l'ICCN.........................................................70

Section Deuxième : ANALYSE ADMINISTRATIVE..................................................................75

1. Analyse de la structure organisationnelle......................................................................75

2. Analyse des tâches administratives................................................................................80

Section Troisième: ANALYSE FINANCIERE.............................................................................89

1. Présentation du matériel de l'analyse financière.........................................................89

1. Analyse des Postes du Bilan....................................................................................90

2. Analyse des Postes des Comptes des Résultats.............................. ;...................95

2. Analyse de l'équilibre financier.......................................................................................97

1. Le Fonds de Roulement.........................................................................................104

2. Les Besoins en Fonds de Roulement....................................................................122

3. La Trésorerie...........................................................................................................130

4. Analyse de quelques Ratios de la Structure financière.....................................137

3. Analyse de l'activité........................................................................ ...............................146

1. Analyse des comptes de gestion.........................................................................146

PERSPECTIVES MANAGERIALES.......................................................................156

1. Constats et interprétation des Résultats....................................... ....................156

2. Perspectives managériales...................................................................................157

Conclusion partielle................................................................................................................158

CONCLUSION GENERALE.......................................................................................................159

BIBLIOGRAPHIE.......................................................................................................................164

TABLE DES MATIERES.............................................................................................................166

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* ³ Christian MUSENGA, « La DGI et les mécanismes de lutte contre la fraude »,

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* ⁴ Guillaume KULONGA, Aspect d'une régie financière dans les recettes de l'Etat, cas de la DGI de 2003 à 2007, Université Protestante au Congo, TFC de graduat en Administration des affaires et Sciences Economiques,

* ⁵ N'SAMAN-O-LUTU, Cours inédit de Management, CEPROMAD, 2008-2009 ; Lubumbashi, 1988, p. 31

* ⁶ Prof. MUHINDO KIBWANA, Politique générale d'entreprise, cours inédit, UNIC-BENI, L2, 2010-2011, p. 77

* ⁷ Prof. MUHINDO KIBWANA, Initiation à la recherche scientifique, cours inédit,UNIC/KINSHASA, G1, 2009-2010, p. 20

* ⁸ PINTOR R., Méthodes de recherche en Sciences Sociales, éd. Dalloz, Paris, 1971, p. 20

* ¹¹ PINTO et GRAWTZ M., Méthodes de recherche en Sciences Sociales, 4^ème éd., Dalloz, paris, 1971, p. 31

* ¹⁴ PORT ROYAL, Cours des techniques de recherche et analyse en Sciences Sociales , G2 Sociologie

* ¹⁷ B. COLLASSE : Gestion financière de l'entreprise, éd. Economica, Paris 1982, p. 16

* ¹⁹ BUSSENAULT CHANTAL, Notions d'entreprise, éd. Dunod, Paris, 2000, p. 12

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* ³¹ Jules LUBOYA, Cours inédit de Microéconomie, L1 Management UNIC,Kinshasa, 2007, p. 15.

* ³² Biales et Leurion, Notions Fondamentales d'Economie, éd. Fouchier, Paris, 2001, p. 64

* ³³ MECAMI P., Le système de management, éd. D'Organisation, Paris, 1973, p. 19

* ³⁴ DRUCKER Peter, le Management en question, éd. Tendance actuelle, Paris, 1972, p. 50

* ³⁵ IBULA M.K., la consolidation du management public Zaïrois, éd. PUZ, Kinshasa, 1985, p. 67

* ³⁶ NSAMAN O LUTU, Comprendre le management, éd. CAPM, Kinshasa, 2007, p. 45

* ³⁹ YEMBE T., cours inédit de planification, L1, UNIC, Kinshasa : 2009-2010

* ⁴⁰ KINZONZI M.G.K. : Comptabilité générale élémentaire, éd. Faucher, Paris, 1989, p. 1

* ⁴⁵ O. NSAMAN et G. ATSWEL, Notes de cours de théorie générale de management, UNIC,G2, 2009,Inédit

* ⁴⁷ P. NGOMA BINDA, Participation politique, Ed. FIKA ; Kinshasa, 1995, p. 26

* ⁴⁸ P. MBALANDA, Recueil des Textes Juridiques en matière environnementale en RDC, 3^ème éd., 2009, p. 599

* ⁵⁰ Le Décret du 25 Juillet 1889 fut le premier acte réglementaire qui interdit la chasse aux éléphants dans l'Etat Indépendant du Congo.

* ⁵¹ Fiches descriptives des Parcs Nationaux et Aires apparentées au Zaïre USAID/PRM-IZCN, Kinshasa, p. 18

* ⁵³ Dr LWASHOLO MASHASHA, Application de la Législation en Zone annexe du Parc National des Kundelungu, Résistances et difficultés rencontrées. In Acte du Séminaire-atelier sous-régional de formation et de recyclage des Conservateurs des Parcs Nationaux et des Aires Protégées du 7 au 10 août 1989, Rwindi, p. 117

* ⁵⁸ Décret n° 10/15 du 10 Avril 2010 fixant les statuts d'un établissement public « ICCN »

* ⁵⁹ G. DEPALENS, Gestion Financière de l'entreprise, Sirey, Paris, 1974 ; P28

* ⁶⁰ J.C. D'ABOVILLE, Initiation aux Mécanismes Comptables et la Gestion Financière, op. Cit. P 123

* ⁶¹ MVONDO MASAÏ, Cours d'Analyse du Bilan, CIDEP-UNIKIN, 1983-1984 ; p. 10

* ⁶² TSHIBOLA MUYA, Analyse de la structure Financière de l'entreprise ; ISP/Gombe ; 2004-2005 ; P16

* ⁶⁵ DIGATA, Cours d'Analyse Financière, 3^ème Gr., ISC/Kinshasa, 1982-1983 ;P28

* ⁶⁶ MBENZA,N, Analyse de la structure financière d'une entreprise,TFC,ISC-Kisangani; Kisangani, 1982-1983,

* ⁶⁷ Marguerite TENDA NGOMA ; La crise financière internationale et son impact sur la gestion de trésorerie d'une entreprise, UNIC ; 2008-2009 ; P 25

* ⁶⁸ Jeunion et F. CHABRIAL, Analyse bilantaire et de gestion, éd. Dunod Paris, 1983, p. 9

* ⁶⁹ Fabienne GUERRA, Diagnostic financier, 2^ème éd. De Book, Bruxelles, 1995, p. 237

* ⁷⁰ P. CONSO, La Gestion Financière de l'entreprise, Tome I, 4^ème édition Dunod. ;P16