Gestion budgétaire dans une organisation ecclésiastique. Cas du Poste Ecclésiastique de Goma de la 3ème CBCA de 2006 à 2010

CHAPITRE PREMIER : GENERALITES THEORIQUES SUR LA GESTION BUDGETAIRE

1.1. LA GESTION

La gestion est définit comme l'action d'administrer une affaire quelconque tant pour soit même que pour une autre personne ou une organisation. Ce terme a un aspect très complexe, de fait qu'il a un sens très large.

La gestion s'applique différemment, selon qu'il s'agit d'une matière ou d'une autre. On peut par exemple parler de la gestion du matériel dans une organisation (logistique), de la gestion des ressources humaines, de la gestion des investissements immobilisés, de la gestion du budget, de la gestion des stocks, etc.

La gestion implique une coordination harmonieuse d'une affaire, d'une organisation ou d'une activité suivant des normes scientifiques.

1.2. LE BUDGET

Le terme budget est couramment utilisé et désigne tout simplement l'action par laquelle un individu ou une organisation prévoit des recettes et autorise des dépenses pendant une période bien déterminée.

« J. LOCHARD considère le budget comme une prévision chiffrée en volume et en unité monétaire de tous les éléments correspondant à un programme d'activités, établies en fonction d'objectifs négociés et acceptés »^6(*).

Quant à C. HORNGREN, A. BRIMANI 8 S. DATAR, « le budget est l'expression quantitative du programme d'actions proposées par la Direction ». Il en couvre les aspects tant financiers que non financiers et tient lieu de feuille de route pour une entreprise.^7(*)

Partant des définitions ci - haut citées, trois points essentiels sont à considérer.

A. La prévision

La prévision se présente comme une ligne d'actions permettant à identifier les facteurs qui pourront influencer de façon concrète l'activité de l'entreprise à moyen et long terme.

Pour Bergeron P - G, «  la prévision est une activité qui permet à un gestionnaire d'utiliser les renseignements présents pour préciser le milieu dans lequel l'entreprise fonctionne »^8(*)

Le processus de prévision doit envisager les pistes d'actions en vue de maitriser et de tirer profit des modifications qui peuvent subvenir à l'environnement qu'il contrôle.

1. Cycle prévisionnel

Etant donné que le budget est l'expression quantitative du programme d'action proposé par la Direction, nombreuses organisations adoptent le cycle prévisionnel suivant :

1) Définitions des objectifs d'organisation, dans son ensemble comme un niveau de cette subdivision, l'équipe de direction donne son accord au projet.

2) Etablissement d'un cadre de référence, un ensemble des prévisions détaillées auxquelles les résultats réels sont comparés.

3) Recherche des écarts par rapport aux prévisions des actions correctives entreprises.

4) Redéfinition d'un programme, compte tenu du tour d'expérience et de l'évolution.

Dans la plupart de cas, les entreprises bien que cherchent la performance et l'amélioration, n'arrivent pas à atteindre d'une manière optimale les objectifs qu'elles poursuivent. Un objectif n'est rien autre chose que celle qu'on prétend d'atteindre ou obtenir en un moment fixé dans le temps et dans l'espace. Il n'est autre qu'une idée théorique que le gestionnaire se fixe à atteindre, la prévision quant à elle est conçue comme un cadre de référence auquel les résultats sont comparés. Il se définit comme une attitude volontaire, scientifique et collective face à l'action future.

2. Attitudes du budget

a. Attitude volontaire

Il est préférable que le budget soit dynamique. Pour le dynamise, la direction ainsi que les cadres doivent avoir un choix, un intérêt et un engagement qui traduisent une politique d'actions pour présenter l'avenir de leur organisation.

b. Attitude scientifique

La prévision s'établit nécessairement sur base des données économiques suivant une méthode scientifique et se réfère aux calculs statistiques et économiques. L'information économique doit alors être abondante (en quantité) et précise pour que l'exécution se rapproche des prévisions.

c. Attitude collective

Pour rendre la prévision plus réaliste, il est indispensable que les cadres de différents centres de responsabilité participent aux travaux de prévision ou encore que chacun à son niveau adhère au programme auquel il a participé.

B. Le programme

Un programme est une suite d'action ordonnée qu'une personne ou une organisation désire accomplir pour atteindre un résultat proposé à l'avance.

Le programme doit être établi sur base d'une durée bien déterminée et chaque action doit être chronométrée selon son importance. Dans une entreprise industrielle par exemple, le gestionnaire accordera beaucoup du temps et d'importance aux actions productives des revenus, contrairement aux organisations de développement où la direction considère plus les actions communautaires.

Néanmoins, dans une organisation ecclésiastique, les leaders religieux alloueront beaucoup du temps et d'importance aux actions d'évangélisation et dans le social.

Pour un budget, la durée préférable pour ce programme est l'année. Cette durée peut toute fois subir des modifications selon qu'il s'agit d'une organisation ou d'une autre, compte tenu des urgences qui se présentent tout au long de la période programmée.

Pour qu'un programme soit réaliste, il doit présenter des actions objectives qu'il s'est proposé. Le programme doit indiquer au préalable par qui, où et quand sera exécutée telle ou telle action.

C. L'objectif

L'objectif est définit comme un point contre lequel est dirigé une opération stratégique ou tactique ; un but précis que se propose l'action^9(*).

L'objectif présente des aspects mesurables et non mesurables qui dépendent du courage et de la détermination qu'une personne ou une organisation possède pour son atteinte. « L'objectif est un résultat précis à atteindre dans un délai bien déterminé, défini quantitativement et qualitativement avec les moyens attribués pour l'atteindre »^10(*). Les objectifs sont mesurables selon les organisations ; ils doivent être clairs et précis.

Plusieurs caractéristiques sont allouées aux objectifs d'une entreprise ou d'une organisation, notamment la spécification, la mesurabilité, l'acceptabilité, le réalisme et la situation dans le temps : Objectifs SMART.

La formulation d'un objectif implique donc :

§ Un attribut, la dimension

§ Une échelle de mesure

§ Une norme

§ Un horizon temporel

Les objectifs sont classifiés par rapport à la forme de l'organisation selon le domaine d'application. On peut parler alors :

§ D'objectif économiques (qui visent la rentabilité, la productivité, etc, de l'entreprise à court, à moyen et long terme)

§ D'objectifs non économiques (qui sont fonctions des aspirations qu'une personne souhaite atteindre tel que : avoir un monopole, créer de l'emploi, l'autonomie, ...)

3. Sortes de budgets

Toute entreprise possède une forme d'organisation qu'elle adopte pour son fonctionnement. Le budget étant conçu comme un tableau de bord n'est toujours pas unique. Dans une entreprise multifonctionnelle par exemple chaque cadre doit savoir au préalable les besoins en ressources et les différentes charges que pourront subvenir dans son fonctionnement. On peut toute fois citer quelques types des budgets tels que :

1) Le budget des approvisionnements

Ce budget est l'échelonnement des prévisions concernant les commandes des matières, des matériels, mobiliers des fournitures et des marchandises traduit en quantité et en valeur dans le temps.

2) Le budget des ventes

C'est un tableau récapitulatif des ventes, en quantité et en valeur, en les ventilant : Par période (trimestre, mois, semaine) ; par rapport aux familles de produit, par région géographique, etc.^11(*)

3) Le budget de trésorerie

C'est un tableau récapitulatif des recettes et des dépenses provenant des autres budgets en opérant une ventilation dans le temps (tous les mois par exemple), de manière à vérifier l'équilibre (mensuel ou autre des recettes et des dépenses).^12(*)

Le budget de trésorerie est généralement présenté en trois parties à savoir :

a) Le budget des encaissements

Peut être régénéré par deux sources qui sont :

Ø L'exploitation, essentiellement des ventes. Il peut provenir aussi de l'exploitation des produits de gestion courante ou des produits financiers.

Ø Les opérations en capital, ces encaissement sont formés des apports en numéraire de l'exploitation ou de l'associé ; des nouveaux emprunts, des cessions d'immobilisations, des ressources d'exploitation.

b) Le budget des décaissements

Il se présente aussi de deux formes :

Ø Les décaissements dus à l'exploitation. On peut évoquer ici les écarts des matières, des marchandises, des règlements, des salaires, des impôts et taxes, les paiements des emprunts des diverses charges financières telles que les intérêts d'emprunt, etc.

Ø Les décaissements sur opération en capital tes que les prêts accordés, les remboursements d'emprunt ou les dividendes, les acquisitions d'immobilisations suivant les échelons du plan de financement de l'entreprise.

c) La situation prévisionnelle de trésorerie

Elle est une récapitulation des encaissements et des décaissements dans laquelle est dégagée la différence entre les encaissements et les décaissements (solde final) de chaque période en tenant compte du solde initial de trésorerie.

Le budget de trésorerie permet donc de prévoir en cas de déséquilibre les besoins en trésorerie (c'est-à-dire les crédits à court terme nécessaire pour assurer la solvabilité de l'entreprise) ; les placements de trésorerie et les placements qui doivent être fait, pour ne pas laisser improductive l'encaisse disponible.

4) Le budget de production

Le budget de production est un tableau donnant la répartition définitive de la production prévue ; détaillée par produit, par stade de production, par atelier et par période présentée en quantité et en valeur.

Les produits semi - finis et les produits finis sont valorisés en utilisant les couts standards de production ; tandis que les charges indirectes sont valorisées selon la notion du budget flexible :

5) Le budget d'investissement

C'est un tableau récapitulatif en quantité et en valeur des besoins en investissement. Signalons qu'un investissement est un bien que se procure une organisation destiné à rester longtemps au sein de l'organisation.

* ⁶ J. LOCHARD, le contrôle de gestion, Outil de pilotage des managers. Ed. de l'organisation, Paris 1998, P12

* ⁷ C. HORNGREN, A. BRIMANI et S. DATAR, contrôle de gestion et Gestion budgétaire, 3^ème Edition, Nouveau Horizon, Paris 2006, P172.

* ⁸ P. G. BERGERON, la gestion moderne, Théorie et cas, Gaestar Maurice

* ⁹ Dictionnaire le ROBERT pratique de la langue française, Edition France loisir, Paris 2004

* ¹⁰ J. LOCHARD, Op Cit P.

* ¹¹ Georges SAUVAGEOT, La comptabilité, repère pratique, Edition Magali Hubert - Laurence Accordo, France 2003, P. 148

* ¹² Georges SAUVAGEOT, Idem, P154