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Management de la force de vente


par GREGORY PIT
ISEM - Montpellier I - Master 1 MPME 2011
Dans la categorie: Commerce et Marketing
   
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Sommaire

INTRODUCTION.................................................................................................................... 1

CHAPITRE 1 : L'ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE................................... 3

SECTION 1 : GÉNÉRALITÉS SUR LA FORCE DE VENTE.............................4

1.1 : Définition de la force de vente..................................................4

1.2 : La place de la force de vente dans la stratégie de l'entreprise....5

1.3 : La place de la force de vente dans la fonction commerciale.......5

1.3.1 : Définition de la fonction commerciale

1.3.2 : La place de la force de vente dans la fonction commerciale

1.4 : Mission et objectifs de la force de vente................................6

1.4.1 : La conduite de l'action de vente

1.4.1.1 : L'avant vente : la prospection

1.4.1.2 : La vente

1.4.1.3 : Le suivi et l'après vente

SECTION 2 : LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE.............................8

2.1 : Les différentes fonctions de l'équipe de vente.......................8

2.1.1 : Le vendeur

2.1.2 : Le chef de ventes

2.1.3 : Le directeur des ventes

2.1.4 : Le directeur commercial

2.2 : La structure de la force de vente................................10

2.2.1 : La structure géographique (par région

2.2.2 : La structure par produit

2.2.3 : La structure par marché ou type de clientèle

2.2.4 : La structure mixte

SECTION 3 : LES TYPES DE FORCE DE VENTE...................................................11

3.1 : Les types de force de vente.............................................11

3.1.1 : La typologie selon le type d'activité

3.1.1.1 : Force de vente interne

3.1.1.2 : Force de vente externe

3.1.2 : La typologie selon le lien juridique

3.1.2.1 : Force de vente propre

3.1.2.2 : Force de vente déléguée

3.2 : Les différents statuts des vendeurs.......................................13

3.2.1 : Le voyageur-représentant-placier (V.R.P.)

3.2.2 : L'agent commercial

3.2.3 : Les vendeurs non statutaires

CHAPITRE 2 : LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE.................................14

SECTION 1 : LE RECRUTEMENT DES VENDEURS.............................................14

1.1 : La préparation du recrutement.................................................................14

1.1.1 : L'évaluation des besoins

1.1.1.1 : La rotation du personnel (turn-over)

1.1.1.2 : Le besoin des compétences nouvelles

1.1.1.3 : Le développement ou la création d'entreprise

1.1.2 : La définition du poste........................................14

1.1.3 : Le profil du vendeur..........................................14

SECTION 2 : LA FORMATION DE LA FORCE DE VENTE..................................16

2.1 : Les besoins en formation.........................................................17

2.2 : Le contenu de la formation.......................................................17

2.2.1 : Formation de base

2.2.2 : Autres formations

2.3 : Les modalités de la formation...................................................18

2.4 : Le coût de la formation..........................................................18

2.5 : L'évaluation de la formation....................................................18

SECTION 3 : LA RÉMUNÉRATION DE LA FORCE DE VENTE..........................19

3.1 : Les composants d'un système de rémunération...............................19

3.1.1 : Le fixe

3.1.2 : La commission

3.1.3 : La prime

3.2 : L'élaboration d'un système de rémunération performant..................19

SECTION 4 : L'ANIMATION ET LA STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE

4.1 : L'animation de la force de vente.................................................20

4.2 : La stimulation de la force de vente..............................................21

SECTION 5 : LE CONTRÔLE ET L'ÉVALUATION DE LA FORCE DE VENTE.21

5.1 : Les types de contrôle de la force de vente......................................21

5.1.1 : Le contrôle quantitatif

5.1.2 : Le contrôle qualitatif

5.2 : Les modalités du contrôle de la force de vente................................22

5.2.1 : L'accompagnement

5.2.2 : Le contrôle à partir d'un tableau de bord

5.3 : L'évaluation de la force de vente...............................................22

5.3.1 : Les styles d'évaluation

5.3.2 : L'importance de l'évaluation

CHAPITRE 3 : PRÉSENTATION DE L'ORGANISME D'ACCUEIL.........................24

SECTION 1 : PRÉSENTATION DE LRG..................................................................24

1.1 : Historique..........................................................................24

1.2 : Le patrimoine......................................................................24

1.3 : Les métiers de l'entreprise.......................................................24

1.3.1 : La production au sein du Roy Gourmand

1.3.2 : La vente au sein du Roy Gourmand

1.4 : L'effectif...........................................................................25

1.5 : La politique.........................................................................26

1.6 : Les clients et concurrents........................................................26

SECTION 2 : LA DIRECTION COMMERCIALE.....................................................26

2.1 : Mission de la direction commerciale............................................26

2.2 : Organisation de la direction commerciale......................................26

CHAPITRE 4 : ÉTUDE DE LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE........................28

SECTION 1 : ANALYSE DE L'ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE.....28

1.1 : Organisation et structure de la force de vente.................................28

1.2 : Objectifs de la force de vente....................................................28

SECTION 2 : ANALYSE DE LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE...............28

2.1 : Le recrutement de la force de vente............................................29

2.2 : La formation de la force de vente...............................................30

2.3 : La rémunération de la force de vente...........................................30

2.4 : L'animation et la stimulation de la force de vente...........................30

2.5 : La contrôle et l'évaluation........................................................31

SECTION 3 : LES FORCES ET LES FAIBLESSES DE LA FORCE DE VENTE...32

SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS...........................................................34

Structure et taille

Objectifs

Recrutement

Formation

Rémunération

Animation et stimulation

Contrôle

CONCLUSION........................................................................................................................36

BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................................38

Introduction

Les évolutions que connaît l'économie Nationale (France), exigent des entreprises de s'apprêter aux changements et s'adapter aux nouvelles données de l'économie de marché où la qualité des produits et services, la maîtrise des divers coûts, le niveau des prix, le savoir et le savoir-faire managérial et commercial constituent des facteurs de compétitivité importants.

Les ventes forment l'intention d'une entreprise commerciale, elle constitue l'une des principales inquiétudes du manager.

La force de vente est l'un des axes sur lesquels repose la vente et la commercialisation des biens et services d'une entreprise. Elle forme un élément obligatoire dans la relation d'une entreprise avec ses clients. Elle est l'expression de la compétence commerciale de l'entreprise auprès des clients.

Chaque contact avec un client doit permettre de valoriser l'image de l'entreprise, et être cueilli comme une occasion de créer, de conforter ou de développer un courant d'affaire.

Le présent travail de recherche se propose d'étudier le cas d'une entreprise, en l'occurrence LE ROY GOURMAND « LRG ».

Ma contribution dans le cadre de cette analyse sur le terrain porte sur le thème suivant :

LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE D'UNE ENTREPRISE COMMERCIALE EN VUE D'OPTIMISER LES VENTES ET ASSURER LA COMPETENCE COMMERCIALE.

La problématique abordée dans le cadre de cette recherche est :

« Comment manager la force de vente afin d'optimiser ces ventes ? ».

Afin de répondre à la problématique, les questions suivantes sont à se poser :

Ø Quel est le rôle de la force de vente dans une entreprise ?

Ø Comment la force de vente de LRG est-elle organisée et gérée ?

Ø Quelles sont les opérations à mettre en oeuvre pour faire progresser cette dernière ? 

Les hypothèses suivantes peuvent être retenues :

Ø La mise en place d'une force de vente est d'une utilité absolue pour l'amélioration des résultats commerciaux.

Ø Un bon management de la force de vente lui permet obligatoirement d'être performante.

Dans le premier chapitre, sera présenté des généralités sur la force de vente, en ce qui concerne ses missions et objectifs, sa structuration et ses multiples fonctions, ainsi que ses différents types et statuts.

Le deuxième chapitre est consacré aux fondements théoriques de son management, qui englobe le recrutement, la formation, la rémunération, l'animation et la stimulation ainsi que le contrôle et l'évaluation.

Le troisième chapitre, sera évoqué une présentation générale de l'organisme d'accueil, en occurrence LE ROY GOURMANG (LRG).

Le quatrième et ultime chapitre illustre l'étude et l'analyse de sa force de vente, en matière de gestion et d'organisation, tout en présentant ses forces et faiblesses.

En ce qui concerne la démarche méthodologique, et la nature du thème de recherche, les outils de recherches suivants sont utilisés :

- Le recours à l'entretien avec le personnel de l'entreprise, ainsi que l'observation.

- Des ouvrages traitant du management de la force de vente.

- De l'analyse documentaire et le traitement des informations recueillies.

- Des rapports d'activités de LRG.

Néanmoins, il m'a été difficile d'obtenir des informations détaillées.


CHAPITRE 1 : L'ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE

La force de vente utilise une place capitale dans la marche générale de l'entreprise dont elle est inséparable de sa politique marketing, puisque elle est dans le but d'atteindre les buts commerciaux.

SECTION 1 : GÉNÉRALITÉS SUR LA FORCE DE VENTE

1.1. DEFINITION DE LA FORCE DE VENTE

« La force de vente d'une entreprise se compose de l'ensemble des personnes qui ont pour mission principale de vendre les produits de l'entreprise au moyen de contactes directes avec les clients potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs de ces produits ». 1(*)

Selon Yves CHIROUZE, la force de vente «...d'une entreprise, également appelée réseau de vente ou encore équipe de vente, est l'ensemble du personnel commercial chargé de vendre les produits de l'entreprise et de stimuler la demande par des contacts de personne à personne avec les acheteurs actuels et potentiels ». 2(*)

« Une force de vente est bien plus que la somme de commerciaux qui la composent, elle dispose d'une organisation et d'une structure qui définissent les tâches de chacun des commerciaux ».3(*)

L'activité des vendeurs ne se limite pas strictement à la vente des produits ou services, mais aussi vers le perfectionnement de l'image de marque, la collecte d'information et la fidélisation de la clientèle. D'autres auteurs expriment souvent de représentants et non uniquement de vendeurs, car ce sont des "envoyés spéciaux" chargés de démontrer aux clients et aux concurrents la force et les atouts des entreprises qu'ils représentent.

1.2. LA PLACE DE LA FORCE DE VENTE DANS LA STRATEGIE DE L'ENTREPRISE

L'action d'une force de vente ne peut être isolée, bien au contraire, elle s'inscrit dans un ensemble d'actes commerciaux.

Elle ajuste le plan marketing en fonction des clients, aide à la préparation de la décision, la participation à la formation, et à la réalisation des objectifs de l'entreprise, alors que le marketing contribue à développer les responsabilités de la force de vente, en l'incitant à coopérer à la politique de l'entreprise, à transporter et créer de l'information, ainsi que d'éventuelles idées nouvelles.

Pour accéder à une productivité, l'entreprise doit avoir une direction stratégique, c'est-à-dire qu'elle doit incorporer la démarche commerciale (prévision des ventes, affectation des ressources...) dans une vraie démarche stratégique de marketing mix (politique de produit, de prix, de distribution et de communication).

1.3. LA PLACE DE LA FORCE DE VENTE DANS LA FONCTION COMMERCIALE

1.3.1. Définition de la fonction commerciale

La fonction commerciale est examinée comme un poumon pour toute entreprise, elle occupe une place plus qu'essentielle.

« La fonction commerciale regroupe toutes les activités liées directement ou non à la fonction de ses biens ou ses services. Elle intègre dans l'acte de vente proprement dit, la distribution, les activités d'analyse des marchés, d'études des comportements des consommateurs, de prévision des ventes, de communication et de promotion, avec la réaffirmation de la souveraineté du client et le développement des outils du marketing, la fonction commerciale tend a voir désormais un rôle d'intégration de l'ensemble des fonctions opérationnelles de l'entreprise ».4(*)

1.3.2. La place de la force de vente dans la fonction commerciale

La fonction commerciale rassemble des activités commerciales en un groupe homogène par rapport à leur finalité et leur objet : acheter les produits nécessaires à l'entreprise et vendre des produits. Elle comprend aussi d'autres aspects prospectifs liés à la recherche de nouveaux produits ou de nouveaux marchés.

L'entreprise peut produire les meilleurs produits, peut disposer de stratégie fine et avisée, peut définir une politique commerciale prometteuse, tout cela est insuffisant si elle ne dispose pas du bras séculier qu'est une force de vente active, entreprenante et audacieuse.

Afin d'accomplir les activités qui lui son assigné et de consolider sa place et son efficacité au sein de la fonction commerciale, la force de vente doit être organisée et gérée de façon optimale.

1.4. MISSIONS ET OBJECTIFS DE LA FORCE DE VENTE

La principale fonction pour la force de vente est de vendre. Vendre c'est un art, et posséder son art c'est maîtriser l'ensemble des techniques permettant l'accomplissement d'une oeuvre, vendre requiert des connaissances approfondies.

L'action de vendre suppose le contrôle successif de la prospection, de la démonstration, de la réponse aux objections, de la conclusion et du suivi.

Un bon vendeur n'est plus celui qui vend, mais également celui qui sait installer une relation durable avec les clients (fidélisation).

Lorsque les vendeurs croient au succès de leurs produits, leur argumentation est plus active et convaincante, ils jouent alors un rôle important dans la représentation directe de l'entreprise.

1.4.1. La conduite de l'action de vente

1.4.1.1. L'avant vente : la prospection

« Avant d'être un client effectif, un client est d'abord potentiel et il est appelé : PROSPECT ». La prospection consiste à rechercher de nouveaux clients potentiels auprès desquels des propositions de vente leur seront effectué.

La force de vente joue un rôle de prospection, il s'agit de distinguer de nouveaux clients, pour élargir son portefeuille client, en renseignant leur profil et leur localisation géographique, il faudra analyser leurs problèmes et peut être provoquer des besoins.

1.4.1.2. La vente

« Toute conversation orale entreprise avec un ou plusieurs acheteurs potentiels, dans le but de présenter un produit, répondre à des objections et conclure une affaire ».5(*)

La vente est le face à face entre un vendeur et un acheteur. Elle contient plusieurs étapes : l'approche du client, la présentation commerciale des produits et services, la réponse aux objections et les réclamations du client, et la conclusion de la vente.

L'entretien de la vente se déroule suivant 7 étapes :

Ø La préparation de l'entretien ;

Ø La prise de contact ;

Ø La découverte des besoins ;

Ø La présentation du produit et l'argumentaire ;

Ø La réponse aux objections ;

Ø La préparation du prix et l a négociation ;

Ø La conclusion de la vente.

1.4.1.3. Le suivi et l'après vente

Le vendeur a pour responsabilité de suivre son client, il doit dresser le bilan de l'entretien, qui consiste à confronter le résultat obtenu aux objectifs préalablement fixés, ainsi qu'à identifier les causes d'un écart possible, en analysant ses points forts et points faibles afin d'assurer le suivi.

Il y'a en effet deux types de suivi 6(*) :

Ø Le suivi client : mise à jour de la fiche et dossier client, et prévoir la date pour le rencontrer.

Ø Le suivi de la vente : traiter la commande et assurer le suivi jusqu'au paiement.

Le service après vente est également important, il permet la fidélité des produits et la notoriété de l'entité.

SECTION 2 : LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE

Elle est indispensable à la réalisation des objectifs et à la mise en oeuvre de la politique commerciale.

2.1. LES DIFFERENTES FONCTIONS DE L'EQUIPE DE VENTE

2.1.1. Le vendeur

Il est observé comme un lien essentiel entre l'entreprise et le client. Il véhicule l'image de l'entreprise. Il est chargé non seulement d'effectuer la vente, mais doit avoir une connaissance parfaite de son produit et la nécessiter de lier une relation de fidélisation avec le client.

Il a pour mission d'assurer la distribution des produits. Il transmet vers la direction toutes les informations du marché concernant l'environnement et les besoins des clients.

Les vendeurs peuvent exercer des fonctions spécifiques :

Ø Délégué commercial : il représente l'entreprise et assure la promotion de la gamme de produit auprès de prescripteurs sans enregistrer directement de commandes.

Ø Ingénieur commercial : Il s'agit de la vente de service ou de solutions complexes (exemple : secteur informatique).

Ø Technico-commercial : appellation utilisée lorsque le produit est très technique et que la compétence du vendeur fait la différence.

Ø Promoteur des ventes (marchandiseurs) : il visite les acheteurs, négocie et assure la promotion des produits.

2.1.2. Le chef des ventes

Le chef des ventes encadre, anime, contrôle et assure des missions de ventes auprès de certains clients (gros clients). Il est responsable de l'accomplissement des objectifs de son secteur avec son équipe de vendeurs.

2.1.3. Le directeur des ventes

Il est en relation directe avec la direction, il est chargé d'appliquer la politique commerciale. Il fixe les objectifs régionaux en fonction des objectifs nationaux. Il négocie les référencements avec les centrales d'achats.

2.1.4. Le directeur commercial

Il définie la stratégie commerciale de l'entreprise (choix des produits à développer, des actions de communication à mener, des circuits de distribution à privilégier, la politique de prix, la clientèle à cibler...). Il analyse les résultats commerciaux de l'entreprise (réalisation des objectifs), propose les actions à mener sur le terrain et définit les budgets des équipes de ventes.

2.2. LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE

2.2.1. La structure géographique (par région)

Elle consiste à confier à chaque vendeur une zone définie et limitée. A l'intérieur de cette région, le représentant est chargé de promouvoir ou de vendre la totalité de la gamme de produits auprès de toute la clientèle de l'entreprise.

Ce système permet à l'entreprise de :

- Minimiser les frais de déplacements.

- Définir clairement les responsabilités : chaque vendeur est responsable de son secteur,

- Réduire les risques de conflits entre représentants,

Mais il présente des inconvénients :

- Difficultés de bâtir des secteurs plus au moins équivalents, ainsi les vendeurs se trouveront devant des charges de travail plus importantes.

- Le vendeur doit s'adapter à toutes les catégories de clients,

Cette structure convient mieux, lorsque la clientèle de l'entreprise est relativement homogène et sa gamme de produit est peu diversifiée. Dans le cas contraire, l'entreprise peut songer à une structure par produit ou par client.

2.2.2. La structure par produit

La structuration par produit est utilisée lorsque les produits sont techniquement complexes, hétérogènes ou nombreux.

Cette structure offre des avantages :

- Meilleure connaissance des besoins spécifiques des clients,

- Meilleur conseil de la part du représentant auprès des clients.

Mais elle dispose d'inconvénients :

- Risque de confusion (plusieurs vendeurs par client),

- Le coût élevé des frais de déplacement,

2.2.3. La structure par marché ou type de clientèle

Ce mode est appliqué lorsque les clients présentent une certaine hétérogénéité. Cette structuration permet aux représentants de mieux connaitre leurs clients, donc à mieux les satisfaire.

L'inconvénient majeur apparait lorsque la clientèle est trop dispersée, avec l'augmentation des frais de déplacements et un dédoublement de tâches (plusieurs vendeurs sur le même secteur).

2.2.4. La structure mixte

Les représentants peuvent être spécialisés par couple : secteur/produit, secteur/client, client/produit ou par triade : secteur/produit/client.

Cette structure est complexe et implique un risque de conflits entre les différents responsables de produits et marchés.

Il n'existe pas de structure parfaite, une structure compétitive évolue en fonction du développement des produits et de la clientèle et de l'évolution du marché.

SECTION 3 : LES DIFFERENTS TYPES ET STATUTS DE LA FORCE DE VENTE

3.1. LES TYPES DE FORCE DE VENTE

3.1.1. La typologie selon le type d'activité

3.1.1.1. Force de vente interne

Les commerciaux oeuvrent de façon sédentaire, il s'agit des clients qui se déplacent vers les points de ventes.

3.1.1.2. Force de vente externe

Les vendeurs se déplacent et ont l'initiative du contact (prise de rendez- vous, négociation).

3.1.2. La typologie selon le lien juridique

3.1.2.1. Force de vente propre

Elle est formée de vendeurs salariés, ils sont sous le contrôle de l'entreprise avec un lien de subordination juridique (contrat).

Ø Avantages

- Meilleure intégration et développement de l'esprit d'équipe.

- L'entreprise oriente les vendeurs vers les tâches qu'elle désire.

Ø Inconvénients

- Charges élevées quand le chiffre d'affaire baisse.

- Cette force de vente nécessite la gestion, la formation, le suivi,...etc.

3.1.2.2. Force de vente déléguée

Les commerciaux travaillent pour plusieurs entités, ils exécutent leurs activités de façon permanente ou temporaire.

Ø Avantages

- Vendeurs autonomes, indépendants, disposent d'un portefeuille clients.

- Coût des ventes proportionnelles au chiffre d'affaire (pourcentage).

Ø Inconvénients

- Peu de contrôle de l'activité des vendeurs.

- Taux de commission élevé.

- L'entreprise ne peut pas orienter le vendeur vers ses objectifs.

Ces différents modes d'organisations peuvent exister au sein d'une même force de vente.

3.2. LES DIFFERENTS STATUTS DES VENDEURS

3.2.1. Le voyageur-représentant-placier (V.R.P.)

Ø Le VRP exclusif : il travaille pour le compte d'une seule entreprise.

Ø Le VRP multicarte : il travaille pour le compte de plusieurs entreprises.

3.2.2. L'agent commercial

L'agent commercial est un mandataire chargé de négocier et de conclure des contrats de ventes, d'achats ou de locations pour le compte de son mandateur.

3.2.3. Les vendeurs non statutaires

Ils sont liés juridiquement à l'entreprise par un contrat de travail. Ces vendeurs sont salariés, ils ont les mêmes avantages et inconvénients que les autres salariés.

La détermination du nombre de vendeurs nécessaire est fondamentale pour optimiser la force de vente et la rendre efficace.

On peut dire que la force de vente assume le lien entre l'entreprise et ses clients. Dans plusieurs cas, le vendeur est l'entreprise et c'est lui qui l'alimente en informations sur le marché.

CHAPITRE 2 : LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE

Diriger la force de vente, c'est un art : les reflexes, les règles, la représentation, le savoir-faire sont plus importants que les outils.

« Gérer une force de vente, c'est optimiser l'efficacité des vendeurs pour atteindre les objectifs fixés. Cela passe par plusieurs étapes : le recrutement ; la rémunération ; la formation ; l'animation et la stimulation de la force de vente ; ainsi que son contrôle ».7(*)

SECTION 1 : LE RECRUTEMENT DES VENDEURS

De nos jours, les entreprises ont utilité de vendeurs de plus en plus compétents et performants, car la concurrence est de plus en plus impitoyable ; c'est la raison pour laquelle le recrutement est d'un enjeu indispensable et capital.

« Le recrutement des vendeurs représente un enjeu important, le coût de l'échec en ce domaine est élevé compte tenu des frais de recrutement et de formation et du manque à gagner résultat de la mauvaise exploitation du territoire de vente».8(*)

Aujourd'hui, la qualité des équipes commerciales est de plus en plus importante. Les entreprises sont alors appelées à être vigilantes, en commençant par le recrutement des vendeurs.

1.1. LA PREPARATION DU RECRUTEMENT

Cette étape repose sur la connaissance des besoins de l'entreprise, la définition du poste et du profil du vendeur.

1.1.1. L'évaluation des besoins

1.1.1.1. La rotation du personnel (turn-over)

Ø Les départs volontaires de certains salariés (retraite, changement d'entreprise).

Ø Les départs provoqués (licenciements).

Ø Les promotions et mutations au sein de l'entreprise.

1.1.1.2. Le besoin des compétences nouvelles

Ø Le vendeur doit proposer à ses clients des solutions adaptées à leurs besoins.

Ø De nouveaux métiers commerciaux se développent (marchandiseurs, technico-commerciaux).

Ø Présence de l'informatique et des nouvelles techniques de communication.

Ø Férocité de la concurrence.

1.1.1.3. Le développement ou la création d'entreprise

La création ou le développement d'une entreprise doit recruter pour constituer son équipe commerciale. Elle doit avoir des commerciaux qualifiés afin d'accompagner et conquérir des parts de marchés.

1.1.2. La définition du poste

Ø Fonction (rôle ou mission) : brève description du poste.

ØLes principales responsabilités (attributions) : recensement des responsabilités du poste et des activités a exercer.

Ø Liaisons (positionnement dans la structure) : situer le poste dans la structure et dévoiler les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles.

1.1.3. Le profil du vendeur

Le profil traduit les compétences (savoir-faire), le comportement (savoir être) et les caractéristiques du vendeur. Ces dernières doivent correspondre au profil du poste à pourvoir.

Trois caractéristiques suffisent majoritairement 9(*) :

Ø L'empathie : Capacité de sentir les besoins du client et s'y adapter.

Ø L'adaptabilité : Capacité de se mettre en phase avec le poste.

Ø L'ego drive : Force qui pousse le vendeur à faire la vente en réalisant ses besoins profonds.

Ø Qualités intellectuelles : Ouverture d'esprit, souplesse, sens du contact, esprit d'analyse et/ou de synthèse, esprit logique, mémoire.

Ø Qualités morales : Sérieux, sens de responsabilité, maturité, enthousiasme.

Ø Qualités d'organisation : Ordre, méthode, capacité à déléguer et à rendre compte, esprit d'équipe.

Ø La communication : Écoute, capacité d'argumentation, attitude empathique.

Ø Caractère favorisant l'action : Ambition dynamique, esprit innovateur et créatif, esprit de décision, confiance en soi.

Ø Qualités physiques : Résistance, endurance, bon état général de santé, résistance au stress.

SECTION 2 : LA FORMATION DE LA FORCE DE VENTE

« Former, c'est transmettre des connaissances (savoir), des méthodes techniques (savoir-faire) et de développer les capacités d'une personne ».10(*)

« Si le recrutement est un élément essentiel dans le management d'une force de vente, des actions de formation sont indispensables pour maintenir les performances dans la durée ».11(*)

La formation est une exigence importante dans un développement, elle représente un investissement pour l'entreprise, elle contribue à faire de l'élément humain un facteur clé de succès.

La formation a pour fin de :

Ø Contribuer à l'efficacité collective,

Ø Préparer aux évolutions,

Ø Prévenir les inadaptations,

Ø Atteindre les objectifs.

2.1. LES BESOINS EN FORMATION

La formation des nouveaux vendeurs contient à leurs enseigner les connaissances et savoir-faire nécessaire à l'exécution de leur travail. Cette formation comprend : la présentation de la culture d'entreprise, son règlement interne, ses produits et clients, ses techniques de négociation et ses objectifs futurs.

Ø En présence d'un nouvel investissement, une nouvelle procédure, un nouveau processus de fabrication, une nouvelle technologie, un nouvel équipement, un nouveau produit.

Ø Apparition de problèmes dans l'équipe de façon récurrente, retards importants, baisses des indicateurs de performances, erreurs.

2.2. LE CONTENU DE LA FORMATION

2.2.1. Formation de base

Ø La présentation de la gamme de produits.

Ø La présentation de l'entreprise.

Ø La description des caractéristiques de la clientèle.

Ø La description du marché, du domaine d'activité et du territoire de vente.

Ø La description des caractéristiques des concurrents.

2.2.2. Autres formations

Elles complètent la formation de base :

Ø L'amélioration du niveau général : amélioration de la culture générale (langues, économie, marketing...), afin de le projeter dans des possibles promotions interne.

Ø La gestion du temps, l'organisation des tournées : ces formations visent à améliorer l'organisation du vendeur dans ses tâches quotidiennes et à planifier ses activités.

2.3. LES MODALITÉS DE LA FORMATION

La taille de l'entreprise, le nombre de personnel nécessitant formation et le contenu des programmes conduisent à une formation.

La formation est administrée en interne ou par des organismes externes spécialisés.

2.4. LE COÛT DE LA FORMATION

Ils correspondent aux coûts de la formation elle-même (coûts d'un organisme spécialisé, soit le coût de formation interne). Sont inclus, les frais d'hébergement, d'organisation et de déplacement.

2.5. L'ÉVALUATION DE LA FORMATION

J.M.PERITTI distingue trois niveaux 12(*) :

Ø Celui de l'acquisition effective, pendant le stage, de connaissances et de savoir-faire nouveaux.

Ø Celui du transfert de ces apprentissages dans la pratique professionnelle.

Ø Celui de l'évolution des effets de ce transfert sur les performances de l'entreprise.

SECTION 3 : LA RÉMUNÉRATION DE LA FORCE DE VENTE

Un bon système de rémunération doit :

- Être attractif et stimulant.

- Simple à calculer, à comprendre et à mettre en place.

- Equitable par rapport au marché du travail et à la qualification.

- Utile à la réalisation des objectifs.

- Etre le reflet le plus exact possible de la quantité et de la qualité de travail fondé.

- Permettre de recruter et de conserver des commerciaux de qualité.

- Correspondre aux mutations du marché de l'entreprise.

3.1. LES COMPOSANTS D'UN SYSTEME DE RÉMUNÉRATION

3.1.1. Le fixe

Montant fixé par avance sur le contrat de travail et versé mensuellement, il est indépendant du résultat, il ne peut être inférieur au SMIG (Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti).

3.1.2. La commission

L'employé est rémunéré selon ses résultats. Cette commission est chiffrée à partir d'une base à laquelle on appose un pourcentage « taux de commission ».

3.1.3. La prime

« La prime est une composante plus subtile, attaché à des objectifs temporaires ».13(*)

Elle permet aux entreprises d'orienter les efforts de ses vendeurs vers des objectifs précis quantitatifs et/ou qualitatifs. Elle complète une rémunération minimale fixe.

3.2. L'ELABORATION D'UN SYSTEME DE RÉMUNÉRATION PERFORMANT

Un système de rémunération efficace appartient au pourcentage déterminé par l'entreprise entre les différents systèmes, et de l'adéquation entre le contexte commercial et l'activité des vendeurs.

L'intérêt est de fournir un revenu acceptable mais surtout de guider les vendeurs vers les objectifs attendus.

SECTION 4 : L'ANIMATION ET LA STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE

4.1. L'ANIMATION DE LA FORCE DE VENTE

« Même si le recrutement est efficace, la rémunération motivante et adaptée, la formation attrayante, le style de management doit maintenir et améliorer la productivité commerciale, c'est le rôle de l'animation d'améliorer les résultats ». 14(*)

L'animation se concrétise dans les actions quotidiennes et le style de management adopté par le responsable commercial.

Objectifs et rôle de l'animateur :

Ø Motiver les vendeurs afin de véhiculer une bonne image,

Ø Développer un climat de confiance et créer un esprit d'équipe afin d'inciter les échanges et faire progresser les résultats.

Ø En tant que chef, il doit être connaisseur, expérimenté et assumer les responsabilités.

Ø En tant qu'animateur, il doit être guide, influencer son équipe, créer un esprit d'équipe, coordonner et motiver ses troupes.

Ø En tant qu'arbitre, il doit être droit, régler les conflits, redonner confiance, féliciter.

« Animer, c'est faire sentir une présence permanente même à distance ».15(*)

« L'animateur domine les situations sans dominer les hommes ».16(*)

4.2. LA STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE

La stimulation comprend un ensemble de procédés permanents ou d'opérations ponctuelles misent au service d'objectifs.

Ø Les concours : Challenge durant une période afin d'augmenter la productivité.

Ø Les récompenses honorifiques Accès sur le besoin de considération de chacun, elles permettent d'étendre l'esprit d'appartenance à l'entreprise.

Ø Les jeux

SECTION 5 : LE CONTRÔLE ET L'ÉVALUATION DE LA FORCE DE VENTE

« Le contrôle est l'outil qui permet de mettre en évidence l'existence d'un écart entre le prévu et le réalisé ».17(*)

Il est essentiel de se prémunir d'outils de suivi et de contrôle afin de percevoir la réalisation des objectifs et des expériences à dégager.

5.1. LES TYPES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE

5.1.1. Le contrôle quantitatif

Ø Nombre de nouveaux clients.

Ø Chiffre d'affaires moyen par visite.

Ø Fréquence des visites effectuées.

Ø Nombre et taille des commandes prises.

Ø Frais d'exploitation du vendeur.

Ø Comparaison des ventes

Ø Rentabilité des ventes (ratios : bénéfice/vente).

5.1.2. Le contrôle qualitatif

Ce contrôle porte sur les connaissances du vendeur (produits, clients, société), sa personnalité, son niveau de motivation, son niveau d'intégration et sa capacité à satisfaire les clients.

5.2. LES MODALITÉS DU CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE

5.2.1. L'accompagnement

Le responsable des ventes peut accompagner un commercial afin de comprendre son fonctionnement, sa méthode de communication, son relationnel avec les clients et l'organisation de son travail.

5.2.2. Le contrôle à partir d'un tableau de bord

Le tableau de bord est un document synthétique qui permet de confronter les résultats obtenus avec ceux prévus, et déterminer les écarts.

Ø Chiffre d'affaires par clients, par produit, nombre de nouveaux clients, taux moyen de remise, nombre de commandes, indice de satisfaction des clients (pourcentage de réclamation)...

5.3. L'ÉVALUATION DE LA FORCE DE VENTE

« L'évaluation du travail des vendeurs est indispensable du fait de l'importance de la fonction qu'il remplisse, cette évaluation ne peut se faire que par rapport aux objectifs assignés, en analysant les écarts par rapport aux réalisations ».18(*)

Cette évaluation constitue « un ensemble de méthodes de moyens et de pratique ayant pour objectif d'éclairer le commercial sur ses qualification et ses compétences ».19(*)

5.3.1. Les styles d'évaluation

Øl'évaluation mensuelle : portant sur les activités et les résultats du mois écoulé et les prévisions d'activité et de vente du mois suivant.

Ø l'évaluation annuelle : événements marquants de l'année, les progrès accomplis, les difficultés rencontrées, les propositions d'amélioration de l'organisation, des méthodes et des procédures internes, les progrès à accomplir et les accompagnements éventuels en formation.

5.3.2. L'importance de l'évaluation

Ø Vérification des objectifs ;

Ø Expliquer les écarts étudiés ;

Ø Hiérarchiser les besoins en formation ;

Ø Faire progresser les vendeurs et améliorer la communication au sein du groupe.

Gérer une force de vente signifie : recruter, former, animer, stimuler, contrôler et évaluer.

Le recrutement et la sélection se réalise avec précision afin de limiter le coût d'un salarié inadapté.

La formation acclimate les nouveaux entrants avec l'entreprise, ses produits, ses marchés et ses techniques de ventes.

La rémunération participe à la réalisation des objectifs de l'entreprise et à la satifaction des vendeurs.

Une stimulation et une animation efficace permet une amélioration des résultats grâce à la démotivation

Enfin, une évaluation et un contrôle fréquent permettent de faire progresser les performances.

CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE L'ORGANISME D'ACCEUIL

SECTION 1 : PRÉSENTATION DE LRG

1.1. HISTORIQUE

La Société à Responsabilité Limitée LE ROY GOURMAND "LRG" crée par PIT Denis en 1998, dont le capital social est de 7500 euros.

Le siège de l'entreprise est implanté Chaldecoste - 48160 Saint Andéol de Clergurmort.

A compter de l'année 2000, l'activité économique est relancée, ce qui permet au LRG de renforcer davantage son activité en confortant sa présence sur le marché national et en réalisant des performances en matière de résultats financiers.

1.2. LE PATRIMOINE

Création de magasins et d'ateliers de confection à Moliets et Maa (40 660) et Remire Montjoly en Guyane (97 354)

Acquisition de vignobles et laboratoire de production à Bosdarros (64 290).

1.3. LES METIERS DE L'ENTREPRISE

Le Roy Gourmand est produit du vin et produits à base de canard (foie gras, magrets, ...) et commercialise ces derniers en coffret cadeaux destinés aux comités d'entreprises prioritairement.

1.3.1. La production au sein du Roy Gourmand

La production est venue après l'achat, suite à difficulté en 2002, du fournisseur de canards.

L'entreprise à décidée de laisser la gérance à l'ancienne équipe.

Concernant le vignoble, une cessation d'activité à donner lieu également au refinancement afin de disposer et gérer son propre chai.

1.3.2. La vente au sein du Roy Gourmand

La vente

La commercialisation est réalisée par le service commercial qui négocie, enregistre les commandes et suit jusqu'aux livraisons auprès des comités d'entreprises.

La vente se réalise similairement au niveau des deux magasins.

Les ventes sont réalisées sur contrat (groupes), sur bon de commande, sans bon de commande et sans contrat (magasins).

Le Prix

Les prix de vente sont fixés par décision de la direction. Cette décision fait l'objet d'une ample diffusion auprès de la clientèle existante ou potentielle.

Le Paiement

Le paiement intervient par avance pour les clients non contractuels, selon les termes du contrat pour les clients contractuels.

Les chèques, chèques de banque, virements et espèces forment les modalités de paiements.

1.4. L'EFFECTIF

LRG emploie un effectif total de 6 salariés (force de vente) plus les salariés de l'exploitation viticole et du laboratoire qui ne sont pas rattaché directement à l'entité.

1.5. LA POLITIQUE

L'entreprise a constamment eu pour contrariété une fabrication et une commercialisation de produits de qualité dans un contexte d'écoute continuelle du client.

La politique adoptée par la direction est fondée sur les objectifs :

Ø Satisfaction des besoins du client, produits de qualité selon ses exigences à des prix compétitifs et dans ses conditions.

Ø Développement de la gamme des produits.

Ø Préservation et augmentation de la part de marché de l'entreprise.

1.6. LES CLIENTS ET LES CONCURRENTS

Les clients

Le fichier clients possède une liste de plus de 162 clients nationaux et étrangers (hors magasins).

Les concurrents

L'entreprise ne dispose pas de concurrents directs sur ses produits, ce sont des concurrents de petites et grandes tailles qui proposent des produits différents.

De plus, avec le contexte économique actuel, la concurrence est très accrue pour le nombre de clients potentiels (de moins en moins de cadeaux d'entreprise).

SECTION 2 : LA DIRECTION COMMERCIALE

2.1. MISSIONS DE LA DIRECTION COMMERCIALE

La mission principale de la Direction Commerciale consiste à connaître et satisfaire les besoins de la clientèle à travers une organisation adaptée et un réseau de distribution efficace.

Elle doit  définir la stratégie (avec le gérant) et mettre en oeuvre les politiques de l'entreprise en matière commerciale, promouvoir les produits sur les marchés (intérieurs et extérieurs), négocier avec les clients en fonction de leurs exigences.

Les opérations de gestion commerciale sont contrôler afin que l'ensemble des produits livrés font l'objet d'une facturation régulière et dans les délais, que les montants facturés sont correctement et intégralement saisis en comptabilités, que la situation des clients est systématiquement suivie.

2.2. ORGANISATION DE LA DIRECTION COMMERCIALE

La Direction Commerciale du LRG est structurée avec un Directeur Commercial, une secrétaire-comptable et 5 commerciaux.

CHAPITRE 4 : ETUDE DE LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE

SECTION 1 : ANALYSE DE L'ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE

1.1. ORGANISATION ET STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE

La force de vente est propre et interne à l'entreprise, ses vendeurs sont des salariés permanents.

L'équipe commerciale dépend du Directeur Commercial qui est en charge de la réception des commandes et de la négociation avec les clients étrangers. Chaque vendeur est libre dans son travail, aucun secteur géographique n'est établie (Comités d'entreprises généralement concentrés sur la région parisienne).

Ce type de structure (national) n'est pas très adopté pour réduire les coûts de transports qui sont très élevés. Néanmoins, les commerciaux peuvent vendre sur tout le territoire national ce qui offre une palette adaptée à la taille de l'entreprise.

1.2. OBJECTIFS DE LA FORCE DE VENTE

L'objectif principal de la force de vente est de contribuer à l'atteinte du chiffre d'affaire annuel prévu par le gérant et directeur commercial.

Chaque vendeur a des tâches propres et des objectifs propres à lui qui doivent atteindre.

SECTION 2 : ANALYSE DE LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE

Suit l'étude sur les éléments constitutifs de la gestion de la force de vente au sein du Roy Gourmand, tels que le recrutement, la formation, la rémunération, l'animation et la stimulation et enfin le contrôle et l'évaluation.

2.1. LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE

L'entreprise conduit une politique de recrutement en fonction des besoins liés à ses activités et perspectives. Si elle est dans le besoin, elle recrute. Un turn-over important permet une vision extérieure nouvelle utile à une PME.

Le recrutement est une action essentielle dans une entreprise commerciale. C'est un ensemble de faits mises en oeuvre pour trouver un candidat correspondant à la volonté du dirigeant.

La première phase à mener au cours de la procédure de recrutement consiste dans l'analyse précise du besoin, dans la définition exacte du poste à pourvoir et dans le respect de l'organigramme de l'entreprise.

Pour réaliser le recrutement, l'entreprise doit avoir connaissance du profil recherché (formation, compétence, expérience professionnel, qualité personnelles,...) et étudier les candidatures possibles ou bien consulter les annonces.

Le vendeur est recruté comme n'importe quelle autre personne, ceci est négatif pour l'entreprise, car du point de vue de son rôle très important, où il est chargé de la vente et représente l'entreprise auprès de la clientèle.

Dans ces conditions, cette procédure de recrutement n'est pas très adaptée à la sélection du « bon » candidat, car elle ne met pas en valeur les qualités recherchées.

Cette sélection doit se faire selon plusieurs critères :

Ø être motivé.

Ø aptitude au travail en équipe.

Ø disposer d'une communication adapté.

Ø avoir la capacité de conviction.

Ø avoir la capacité de s'adapter à chaque situation.

Ø être organiser.

Ø avoir une bonne présentation.

2.2. LA FORMATION DE LA FORCE DE VENTE

La formation consent de faire évoluer les connaissances et compétences afin de se présenter comme un levier capital à la croissance de l'entreprise.

Le budget alloué à la formation représente 3800 € HT pour l'année 2010 plus la formation trimestrielle réalisée en interne par le directeur commercial (réduction des coûts et connaissance parfaite des besoins et objectifs).

Le Roy Gourmand à compris l'importance de la formation de sa force de vente avec des retours clientèle satisfaisants, ainsi qu'une évolution du chiffre d'affaire.

2.3. LA RÉMUNÉRATION DE LA FORCE DE VENTE

La productivité et l'efficacité de la force de vente sont étroitement liées au système de rémunération des vendeurs.

Le système de rémunération adopté par Le Roy Gourmand est constitué d'un salaire fixe auquel sont ajoutées des primes. Les primes sont établies en fonction des résultats obtenus par rapport aux prévisionnels.

Le salaire fixe

Tous les membres de l'équipe de la force de vente ont un salaire fixe proportionnel au poste occupé et à la responsabilité de ce dernier.

Les primes

Ø Mensuelle : elle représente un pourcentage du salaire fixe.

Ø Annuelle : elle est calculer après les résultats de l'entreprise en fin d'année. Elle est égale à tous les salariés.

2.4. L'ANIMATION ET LA STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE

Les techniques d'animation et de stimulation au sein de l'entité se basent particulièrement sur la rémunération.

Les vendeurs ont un certain espace décisionnel, ce qui leur permet d'affirmer et d'améliorer leurs compétences.

L'entreprise accorde une forte importance aux réunions, aux rapports et notes d'information comme moyen de communication et d'animation de sa force de vente. Ainsi que les aides techniques, telles que les échantillons de produits et le fichier clients.

Les réunions sont usuellement organisées, où surgit une remontée de l'information et une écoute des vendeurs, ce qui permet une interaction entre les membres, et cela dans l'objectif d'améliorer les résultats commerciaux et de créer un climat de travail favorable.

Le niveau de motivation n'est pas très important, car la routine du travail s'est installée, ainsi que le manque des autres types de motivation et de stimulation tels que les cadeaux, les récompenses honorifiques et les concours, sont totalement absents. Le contexte économique actuel ne facilitant pas également la réalisation des résultats attendus.

2.5. LE CONTRÔLE ET L'ÉVALUATION

LRG contrôle ses vendeurs par l'analyse des documents qu'ils remplissent constamment, ces documents sont : les bons de commandes, les bon de livraison et les comptes rendues d'activité, ce qui permet de connaître au jour le jour l'état des ventes, c'est-à-dire les quantités vendues, la valeur des ventes, les produits livrés et non encore livrés, ainsi que clients concernés par la vente.

Ces évaluations permettent à détecter les besoins en formation pour améliorer leur rendement.

On constate l'absence de tableau de bord, qui pourrait se rendre utile en permettant un contrôle en temps réel.

SECTION 3 : LES FORCES ET LES FAIBLESSES DE LA FORCE DE VENTE

Suite à la présentation et l'étude globale de la force de vente du Roy Gourmand, et à l'aide des informations que j'ai pu recueillir et traiter, ses forces et faiblesses sont illustrées ci-après :

Tableau I : Les forces et faiblesses de la force de vente du ROY GOURMAND.

DESIGNATION

FORCES

FAIBLESSES

Structure

. Liberté et autonomie d'action de la force de vente.

. Forte responsabilité

. Entente parfaite entre les divers vendeurs

. Charges de travail équilibré entre les équipes de vente.

. Risque de conflits entre les vendeurs

. Les clients diffèrent d'un vendeur à l'autre (problème des doublons).

. Trop de turn-over

. Confiance aveugle du dirigeant

Objectifs

. Fixation des objectifs par le gérant.

. Répartition des objectifs par vendeurs.

. Chaque vendeur est seul gérant de son chiffre (risque de conflits dans l'équipe)

Recrutement

. Procédure rigoureuse.

. Analyse précise du poste.

. Les offres d'emploi ne sont pas très médiatisées.

. Même procédure de recrutement pour les vendeurs que pour les autres salariés.

Formation

. Formation technique.

. Formation selon les besoins individuels.

. Formation commerciale peu approfondie.

. Absence d'une formation sur les nouvelles techniques de vente et de négociation.

. Coûts trop important

Rémunération

. Salaire fixe + primes (sécurisant pour le vendeur).

. Absence de commissions

. Système de rémunération peu motivant, la prime ne dépasse jamais le salaire fixe.

Animation et stimulation

. Organisation régulière de réunions.

. Rapports et notes comme moyen de communication.

. Absence d'une politique claire d'animation.

. Techniques de stimulation totalement absentes.

Contrôle et évaluation

. Contrôle des vendeurs par l'analyse des documents de vente.

. Évaluation des écarts mensuellement.

. Absence de tableaux de bord.

Ce présent chapitre a permis de constaté :

Ø La procédure de recrutement rigoureuse mais classique.

Ø Le recrutement ne met pas en valeur les qualités recherchées pour la sélection du « bon » candidat.

Ø La formation commerciale est peu approfondie.

Ø Le système de rémunération est sécurisant mais peu motivant.

Ø Absence d'une politique claire d'animation.

Ø Les techniques de stimulation sont totalement absentes.

Ø Absence de tableaux de bord pour le contrôle des vendeurs.

SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS

STRUCTURE ET TAILLE

- Donner à chaque vendeur, une région géographique déterminée et des moyens par rapport à sa taille, aux charges de travail et au nombre et à l'importance de ses clients.

OBJECTIFS

- Impliquer les vendeurs lors de la fixation des objectifs généraux, parce que les résultats de l'entreprise sont directement liés à eux, de ce fait ils se sentiront importants.

- Responsabiliser et associer les vendeurs en leurs donnant une marge de manoeuvre.

RECRUTEMENT

- Diffuser les offres d'emploi dans les médias pour avoir plus de demandeurs d'emploi, afin de dénicher « l'oiseau rare ».

- Mettre en place une procédure spécialement destinée au recrutement des hommes et des femmes de la force de vente, avec des critères de sélection pertinents.

FORMATION

- Assurer une formation périodique pour actualiser les connaissances et développer l'esprit d'adaptation aux nouvelles techniques commerciales (négociation, techniques de vente, communication) et aux réalités du marché en évolution et de plus en plus incertain.

RÉMUNÉRATION

- Le système de rémunération choisi doit être stimulant et assure une stabilité du revenu, c'est-à-dire opter pour le salaire fixe + commissions visant la croissance et favorisant l'esprit d'initiative des vendeurs.

ANIMATION ET STIMULATION

- Organiser des réunions régulières avec les vendeurs pour le feed-back, pour expliquer les situations clients afin de réagir dans des délais respectables.

- Maintenir le climat de confiance et gérer l'esprit d'équipe, afin d'encourager les échanges d'informations et d'idées, et d'améliorer les actions et les résultats de tous.

- Récompenser les performances avec des cadeaux.

CONTROLE

- Mettre en place un tableau de bord pour un contrôle en temps réel, qui permet de comparer les résultats obtenus aux objectifs prévus, et de déterminer les écarts qui peuvent être favorables ou défavorables.

Conclusion

À travers une organisation et une gestion efficace de sa force de vente, la SARL Le Roy Gourmand (LRG) a su se positionner et s'imposer dans le cercle des entreprises activant dans le même secteur (la commercialisation de coffrets cadeaux aux comités d'entreprises), alimentant un marché amont et aval en pleine décroissance (marché du canards et du vins mais aussi celui des comités d'entreprises de plus en plus restreint).

L'étude menée sur le terrain a permis de mieux comprendre l'importance de la force de vente pour une entreprise commerciale, comme étant « le nerf de la guerre ».

À la lumière des analyses accomplies, on peut signaler que le rôle de la force de vente est primordial, vital et indispensable dans la relation d'une enseigne avec ses clients, aussi bien que pour la remontée des informations récoltées du terrain aux responsables hiérarchiques.

Etant donné l'activité de l'entreprise, elle doit se doter d'une force de vente efficace et performante afin d'accompagner les efforts et les investissements réalisés en amont en matière de production, et ainsi améliorer les ventes et donc les résultats.

Une entreprise performante ne se définit pas seulement par sa capacité de production ou la qualité de ses produits, mais aussi bien par l'image que lui procure son équipe de vente auprès de ses clients, et sa capacité à répondre à leurs attentes et exigences.

Une force de vente efficace doit être gérée et managée d'une manière professionnelle, en pratiquant un management moderne en ce qui concerne le recrutement, la formation, la rémunération, la stimulation, l'animation, le contrôle et l'évaluation des vendeurs.

Même si, au sein de l'entité, l'équipe de vente est organisée et gérée d'une façon rigoureuse, ma recherche a permit de détecter certaines défaillances, qui diminuent à un certain degré l'efficacité souhaitée.

Les principales défaillances constatées sont :

Ø Gestion classique et non optimisée de la force de vente.

Ø Faible effectif de la force de vente dû à la taille de l'entreprise ne permettant pas de couvrir le territoire et encore moins à l'international.

Ø Système de rémunération peu motivant entrainant beaucoup de turn-over dans l'effectif

Ø Animation et stimulation faibles par manque de moyens à cause des résultats.

Ainsi, cette étude a permit de formuler des suggestions et recommandations pour atténuer ces défaillances, et qui peuvent être approfondies et analysées dans d'autres projets de recherches, afin d'apporter une continuité.

Il est opportun de signaler que j'ai rencontré beaucoup de problèmes et contraintes lors de la réalisation de ce travail, dont les difficultés d'accès à l'information et aux pratiques liés à chaque vendeur.

Bibliographie

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· R.MOULINIER, Les 500 mots clés de la vente, édition DUNOD, Paris, 1997, page 119.

* 1 J. LENDREVIE, D. LINDON, Mercator, éd. DALLOZ, 5éme édition, Paris, 1997, page 392.

* 2 Y. CHIROUZE, le marketing, étude et stratégie, éd. Ellipses, Paris, 2003, page 66.

* 3 R. DARMON, Pilotage dynamique de la force de vente, Edition Village Mondial, Paris, 2001, page 68.

* 4 P. CHARPENTIER, Organisation et gestion de l'entreprise, Edition Nathan, Paris, 1997, page 230.

* 5 P. KOTLER, B. DUBOIS, Marketing Management, 10e édition, Publi-Union édition, Paris, 2000, page 734.

* 6 C.DEMEURE, Marketing, Edition SIREY, Paris, 1997, Page 243.

* 7 C. DEMEURE, Marketing, éd DALLOZ, Paris, 1996, page 256.

* 8 A. MACQUIN, Vendre : Stratégie, Hommes, Négociation, Edition Publi-Union, Paris, 1999, page 196.

* 9 A. ZEYL, A.DAYAN, Force de vente : Direction, Organisation, Gestion, 3éme édition, Edition d'Organisation, Paris, 2003, page 232.

* 10 P. RAMOND, Management Opérationnel, direction et animation des équipes, 2e édition, Ed MEXIMA, Paris, 2002, page 143.

* 11 C. HAMON, P. LEZIN, A. TOULLEC, Gestion commercial et Management de la force de vente, Edition DUNOD, Paris, 1993, page 38.

* 12 J. M. PERITTI, Gestion des ressources humaines, 5éme édition, Edition Vuibert, 2000, Paris, page 436.

* 13 A. ZEYL, A. DAYAN, Op. Cit, page 411.

* 14 C.HAMON, P.LEZEN, A.TOULLEC, Op. Cit., page 261.

* 15 J.P. FERY, Manager sa force de vente, les éditions d'Organisation, 1e édition, Paris, 1988, page 9.

* 16 J.P. FERY, Manager sa force de vente, les éditions d'Organisation, 1e édition, Paris, 1988, page 9.

* 17 A.ZEYL, A.DAYAN, Op. Cit., page 62.

* 18 C. DEMEUR, Marketing, 2éme édition, édition SIREY, Paris, 2001, page 262.

* 19 R.MOULINIER, Les 500 mots clés de la vente, édition DUNOD, Paris, 1997, page 119.