Redynamiser le tissu économique d'un territoire : efficacité des missions « industrialisation » du cabinet SODIE

ILLINGER Benoit

Redynamiser le tissu économique d'un territoire :

Efficacité des missions « industrialisation » du cabinet SODIE

THESE PROFESSIONNELLE

3^ème cycle Management du Développement Territorial

Ecole de Management de Normandie

- Novembre 2005 -

3ème Cycle MDT
C.E.S.E.C./ Ecole de Management de Normandie
9, rue Claude Bloch
14 052 CAEN Cedex 4

Remerciements

M. Barbe et Mme WILLEME - 3^ème Cycle du MDT

M. Rabant - SODIE - Homme et territoire

pour leur disponibilité et leurs précieux conseils.

Contact SODIE : M. Philippe Rabant : [e-mail]

Contact MDT : M. Barbe : [e-mail]

Contact rédacteur : B. ILLINGER : [e-mail]

SOMMAIRE

INTRODUCTION 5

6

1. SODIE 8

Une société en mouvement 8

Apprentissage sur le secteur sidérurgique (1983 - 1986) 9

Ouverture à d'autres secteurs (1986 - 1990) 9

Elargissement à l'activité de reconversion des hommes (1991 - 1995) 9

La route vers l'indépendance d'USINOR-SACILOR (1995 à aujourd'hui) 10

Aujourd'hui 10

Un panel de services complet et complémentaire 11

Hommes et territoires 11

Demeter 11

Talentis 11

Exemple d'intervention sur un territoire en difficulté : le cas du Soissonnais 12

Caractéristiques du territoire 12

1.3.1.1 Un territoire avec ses spécificités 12

1.3.1.2 Une situation difficile 13

Caractéristiques de l'intervention SODIE dans le Soisonnais 13

1.3.2.1 Préparer les hommes aux changements : le Reclassement 13

1.3.2.2 Favoriser la création d'emploi : La revitalisation économique du territoire. 15

1.3.2.3 Synergies existantes entre les départements 17

2. Efficacité des missions « industrialisation ». 19

Cibler l'intervention sur les entreprises créatrices d'emplois (taille et secteur) 20

Les PME : cibles idéales pour redynamiser le territoire 20

Les entreprises industrielles : cible idéale pour développer l'emploi 22

Entreprises industrielles : fortement créatrices d'emplois. 22

Entreprises industrielles : une plus forte capitalisation initiale 23

Entreprises industrielles : plus consommatrices de conseil 24

Favoriser la pérennité des entreprises et de leurs emplois : l'activité de conseil 25

Constat sur les entreprises 25

une mauvaise anticipation et une méconnaissance du marché réduit la durée de vie 25

La non-connaissance du marché 26

Les Pme ont peu accès au conseil 28

Le conseil aux PME est un des facteurs de survie et de croissance 30

Réponse du cabinet SODIE : l'activité de conseil 32

Phase de création : Aide au montage du business plan 34

Phase de croissance : Aide à la décision 35

Le suivi 35

Faciliter les démarrages d'entreprises et la croissance des entreprises existantes : financement du BFR 37

Rappel de la définition du BFR 37

Problème récurrent du fonds de roulement trop faible 40

Résolution du problème par SODIE 43

CARRACTERISTIQUES 43

CONDITIONS 44

AVANTAGES 44

Encourager la création d'entreprises et augmenter leur taux de survie : augmenter les capitaux disponibles 47

Le manque de capitaux... 47

... limite les créations d'entreprises et donc d'emplois 47

... réduit le taux de survie des entreprises et contribue donc à la destruction d'emplois 48

... limite le nombre d'emplois créés 49

Solution proposée par SODIE : faciliter l'accès aux capitaux par l'effet levier du prêt SODIE. 49

Solution proposée par SODIE : faciliter l'accès aux capitaux en réduisant l'asymétrie d'information 50

disfonctionnement du système bancaire traditionnel 50

asymétrie de l'information entre l'organisme de crédit et l'entreprise 52

L'endiguement de ces disfonctionnements passe par un surcroît de confiance de l'organisme financier dans le projet 55

Conclusion 59

Annexes 62

Présentation de SODIE et de ses missions sur le Soisonnais. 64

Création d'entreprise dans l'Aisne (02) 65

Exemple de programme Régional de la création d'entreprise 66

Rôle des d'organisme d'appui à la création d'entreprises : limites rencontrées et propositions d'ILO 67

Les créateurs et création industriels : profile, évolution, taux de survie. 68

72% des nouveaux chefs d'entreprise démarrent avec moins de 100.000 F de capitaux initiaux. Qui sont-ils ?  69

Dix ans de création d'entreprise (1993-2002) pour situer les évolutions marquantes  70

Premier mois d `activité des nouvelles entreprises : eccart entre prévisions et réalisations. 71

BIBLIOGRAPHIE 72

INTRODUCTION

Lorsque des entreprises fortement pourvoyeuses

d'emplois sont contraintes de fermer, elles laissent derrière elles un paysage économique morose du fait d'un surcroît de chercheurs d'emplois. Il est dans ce cas judicieux de faire appel à une société de reclassement afin de replacer le plus rapidement et efficacement possible cette main d'oeuvre inoccupée.

Sur le Bassin du Soissonnais, début 2002, différentes fermetures d'entreprises ont mis simultanément 622 personnes à la recherche d'un emploi. Dans ce contexte la préfecture de l'Aisne a pris l'initiative de lancer un ambitieux programme de reclassement qu'elle a confié à l'entreprise SODIE avec le soutien financier du Fonds Social Européen, de l'Etat, du conseil Régional et du Conseil général.

Cette mission de Reclassement a été doublée d'une mission dite de «redynamisation du tissu industriel ». Cette seconde mission a également été confiée au cabinet SODIE.

Quelle est la fonction de ce type de mission ? Son intérêt est-il, avéré ? Pour redynamiser le tissu économique d'un territoire est-il efficace^1(*) de faire appel aux missions « industrialisation » du cabinet SODIE ?

Cette question de l'efficacité des missions « industrialisation » est intéressante pour plusieurs raisons :

Tout d'abord, elle permet de juger l'opportunité pour un bassin d'emploi de faire appel à un service de ce type.

Ensuite, cette question est intéressante pour les cabinets de conseil qui offrent ce type de prestation car elle permet d'avoir un argumentaire scientifique précis dans leur démarche commerciale.

Enfin, cette approche permet de mettre en exergue certaines lacunes du développement économique local traditionnel en pointant le fait que les cabinets offrant ce type de prestation comblent, lors de leurs missions « Industrialisation », un vide du développement économique local.

Afin de bien appréhender cette question de la redynamisation du tissu économique d'un territoire -qui passe par la création d'emplois-, nous allons tout particulièrement nous intéresser aux missions « industrialisation » du cabinet SODIE^2(*).

Nous débuterons par une brève description de la société SODIE (1.1) et de ses différentes missions (1.2).

Nous nous focaliserons ensuite sur la mission de SODIE dans le bassin du Soissonais.

Afin de bien comprendre l'impact d'une telle mission, nous présenterons un descriptif du bassin et l'action précise que SODIE a menée sur place (1.3).

Dans une seconde partie, nous nous interrogerons précisément sur l'efficacité de la mission « industrialisation » dans une perspective de création d'emplois : Pourquoi l'action que mènent les consultants SODIE est-elle efficace et en quoi permet-elle un redéploiement économique générateur d'emplois ?

Pour répondre à cette question, nous chercherons à déterminer quelle est la catégorie idéale d'entreprises (en terme de taille et de secteur) à aider pour faciliter la création d'emplois. Nous constaterons alors que SODIE, selon les termes de ses objectifs et les termes de son contrat aide essentiellement les Petites et Moyennes Entreprises (PME) industrielles qui sont plus créatrices d'emploi, qui jouent un rôle important dans le tissu économique local et qui ont une pérennité plus élevée (2.1).

Nous observerons ensuite que les entreprises ont généralement une durée de vie réduite du fait de leur méconnaissance du marché et de leurs anticipations erronées. Les entreprises pérennes sont le plus souvent les entreprises qui bénéficient de conseils qui est, comme nous le montrerons, un facteur de survie et de croissance réussie. Nous pointerons alors l'action SODIE en terme de conseil et démontrerons qu'elle est facteur d'accroissement de la survie des PME (2.2).

Nous exposerons ensuite qu'une des difficultés que rencontrent les entreprises lors de leur démarrage ou de leur croissance est le financement de leur BFR. Ce point étant le coeur de l'intervention SODIE, nous montrerons précisément son importance et la raison de son efficacité pour faciliter l'augmentation du nombre d'emplois créés sur un territoire (2.3) .

Enfin, nous montrerons qu'un niveau élevé de capitaux disponibles pour les porteurs de projet encourage les créations d'entreprises et augmente leur taux de survie. De surcroît, plus une entreprise est capitalisée, plus elle est créatrice d'emplois. Faciliter l'accès aux capitaux semble donc un moyen efficace de dynamisation du territoire. Ainsi, sans financer directement et totalement les entreprises, les missions « industrialisation » SODIE contribuent à augmenter le capital des entreprises en limitant certaines inefficiences du système bancaire (2.4)

1. SODIE

Une société en mouvement

Il y a plus de 20 ans, sous l'impulsion de l'Etat et d'Usinor-Sacilor (devenu Arcelor), SODIE était devenue l'outil de reconversion de la sidérurgie française. SODIE était la première structure à intervenir en synergie sur deux terrains, celui du développement économique (la reconversion des Territoires) et celui des ressources humaines (la mobilité des Hommes).

Durant cette période d'une vingtaine d'années près de 16 000 emplois seront créés sur les bassins sidérurgiques en reconversion.

Le début des années 80 marque en France la crise de la sidérurgie. Celle-ci devient incapable de maintenir son rythme de production. Aussi, la reconversion d'un secteur entier de l'économie devient indispensable. C'est dans cette optique qu'USINOR, qui doit supprimer plusieurs millier d'emplois d'ouvriers peu qualifiés, créé plusieurs organes d'accompagnement des restructurations^3(*). Ces diverses structures seront réunies en 1987 au sein de la direction du Développement régional d'USINOR-SACILOR. Elles fusionnent en 1992 pour constituer SODIE.

1983 Création de la société

1992 Société au service de l'emploi :

- Conseil en ressources Humaines

- Developpement économique local

2002 SODIE en 3 divisions :

- Hommes et territoires

- Demeter

- Talentis

Cinq principales étapes marquent cette jeune histoire^4(*) :

1983

1990

Apprentissage

Ouverture à d'autres secteurs

Indépendance

Elargissement

des activités

1986

1995

2004

Apprentissage sur le secteur sidérurgique (1983 - 1986)

Durant cette période les structures qui composeront par la suite SODIE avaient pour but d'aider à la création d'emplois au travers de l'implantation ou du développement d'entreprises, exclusivement sur les bassins d'emplois à dominante sidérurgique. Cette mission était alors exclusivement destinée au profit de la Siderurgie.

Cette période pourrait être caractérisée par son caractère initiatique puisque l'apprentissage du métier de ré-industrialisation conduit alors à des réussites mais aussi à de difficiles échecs.

Ouverture à d'autres secteurs (1986 - 1990)

C'est durant cette période que, tout en continuant sa mission première, SODIE est désormais mandatée par le ministère de l'industrie pour d'autres missions au cours desquelles pourrait être appliqué le savoir faire de l'entreprise. SODIE intervient par exemple dans les secteurs de la pêche (Calais-Boulogne) ou du textile (Roubaix-Tourcoing).

Elargissement à l'activité de reconversion des hommes (1991 - 1995)

Usinor-Sacilor rencontre à nouveau des difficultés, de nouvelles restructurations deviennent nécessaire Elle décide de mettre en place un dispositif de reclassement des salariés. Ce dispositif se veut commun à toutes les unités du groupe afin qu'il n'y ait pas de régions ou de structures défavorisées. Il est développé au sein de SODIE et devient donc son second département, rendant ainsi SODIE la seule société traitant parallèlement des deux problématiques de reconversion des territoires et des hommes. Cette approche du redéploiement territorial se retrouve encore aujourd'hui car, par exemple, le mission de Soissons comportait les deux volets.

La route vers l'indépendance d'USINOR-SACILOR (1995 à aujourd'hui)

En 1995, le groupe USINOR-SACILOR s'engage à ne plus effectuer de plans sociaux. Aussi afin d'éviter que SODIE ne voit disparaître la moitié de son activité (et reduise donc également son effectif de moitié), l'entreprise decide de proposer ses services à d'autres entreprises privées.

En 1996, SODIE devient une société à part entière, filière du groupe USINOR-SACILOR, et propose alors à des sociétés toutes ses compétences acquises depuis plus de 10 ans.

En 2001, afin de marquer encore plus clairement le détachement de sa maison mère, le groupe siderurgique propose à la SCET (filiale de la CDC) d'entrer à 45% dans le capital de la SODIE. Ce partenariat permet non seulement de conforter les activités traditionnelles mais aussi d'offrir de réelles perspectives de compléter sa palette d'intervention.

Enfin, Alpha Conseil entre également au capital de SODIE offrant là encore de réelles possibilités de synergie.

Aujourd'hui

Aujourd'hui SODIE est une société de services disposant de 40 implantations en région et réalisant un Chiffre d'Affaires (CA) de 24 millions d'euros, pour un effectif de près de 200 salariés dont 160 consultants. Elle a créé 2 filiales : SOFADEV et SODIE Belgique et possède des participations dans CMD, ACSAN, Institut Lorrain de Participation (ILP), EUREFI et SADEPAR.

Filiale commune d'ARCELOR, de la CDC (caisses des dépôts et consignations) et du groupe ALPHA Conseil.

Un panel de services complet et complémentaire

Actuellement, SODIE comporte 3 divisions afin d'exercer ses missions de la manière la plus effective et lisible pour la clientèle.

Les 3 divisions et leur rôle respectif sont  :

Hommes et territoires

dont le rôle est de :

· Préparer les hommes aux changements (mobilité interne et externe, conseil et ingénierie en plan social, étude d'impact social et territorial, reclassement collectif, Outplacement individuel)

· Développer l'emploi (création d'activités par le développement, création d'activités par le salarié, externalisation d'activités, ingénierie immobilière)

Demeter

dont le rôle est de :

· Développer des territoires (conseil aux collectivités territoriales, diagnostique de sites et de bassins, création et gestion d'agences de développement économique ou de pepinières)

Talentis

dont le rôle est le :

· Développement ou transition de carrière (gestion des parcours professionnels, Bilan de compétences, évaluation-assessment-recrutement, outplacement individuel, coatching individuel)

Chacune des 2 missions qui ont joué un rôle déterminant sur le territoire de Soissons sur lequel j'ai travaillé seront exposés plus en détails par la suite.

Exemple d'intervention sur un territoire en difficulté : le cas du Soissonnais

Caractéristiques du territoire

1.3.1.1 Un territoire avec ses spécificités

La zone est située à proximité de grands bassins de population :

- Le Bénélux,

- Le bassin Parisien,

- Le bassin Rhénan,

- La grande Bretagne ;

et jouit d'un réseau d'infrastructures de communication largement développé.

Le réseau routier comprend :

- l'A4 vers Paris et l'Allemagne

- l'A26 vers l'Angleterre et l'Europe du Sud

- l'A1 et la N2 vers Paris et Bruxelles

- Le réseau aérien s'appuie sur Roissy à moins d'une heure de Soissons, et Lille.

- Le réseau ferroviaire compte 3 Gares TGV environnantes : Roissy, Haute Picardie et Reims.

Soissons, étant moins sous l'influence francilienne que le sud de l'Aisne ou que le département de l'Oise, on y trouve des prix fonciers plus attractifs. Compte tenu du contexte de reconversion économique de la région, il devient facile d'obtenir des aides, tant européennes (Fond Structurel Objectif 2, Pic Interreg), que nationales (zones éligibles à la PAT et prime à l'emploi) ou locales (exonération de taxes, fonds d'aides).

En complément, il existe une dynamique sur cette zone qui permettra aux entreprises de trouver des partenaires à leur écoute pour les accompagner tout au long de leur développement. Les initiatives de travail en réseau et de synergies inter-entreprises sont aussi fortement encouragées.

Soissons représente le second bassin d'emploi du département. Ce bassin d'emploi qui se caractérise par sa jeunesse (40% de la population a moins de 25 ans). l'agriculture y est puissante et prospère., de grandes sociétés agroalimentaires y sont localisées (Vico , Mc Cain). L'industrie sucrière est aussi bien représentée.

Pour attirer les installations industrielles, Soissons a aménagé le Parc d'activités du Soissonnais, sur 150 ha en bordure de la RN2 dans un environnement de haute qualité (à seulement 45 minutes de Roissy).

Soissons cherche aussi à se démarquer au niveau technologique en se positionnant comme pôle national du logiciel libre, à l'initiative de Soissons Technopôle.

Le développement économique passe, en sus de la création d'activités endogènes, par l'implantation d'activités exogènes contribuant au renouvellement du tissu d'entreprises. La Picardie est en effet une région au taux naturel de régénération - création d'entreprises - notoirement insuffisant, nécessitant d'avoir largement recours à l'implantation de nouvelles entreprises pour maintenir l'emploi.

1.3.1.2 Une situation difficile

Sur le bassin d'emploi du Soissonais, 622 personnes issues de quatre entreprises se sont simultanément retrouvées sur le marché de l'emploi aux mois d'avril et mai 2002. Ce constat, déjà problématique, ne prend pas en compte les impacts de cette situation sur la sous-traitance qui ne sont, de loin, pas négligeables.

La Préfecture de l'Aisne a pris l'initiative de lancer un programme opérationnel de reclassement des salariés du Soissonais, associant les ressources et compétences du Fonds Social Européen, de l'Etat (DDTEFP de l'Aisne), du Conseil Régional de Picardie, du Conseil Général de l'Aisne et du MEDEF du Sud-Aisne. Afin de redynamiser le bassin d'emploi du Soissonnais, la Préfecture de l'Aisne a ainsi mis en place un plan de reclassement ambitieux. Tenant compte des spécificités de chacun et s'adressant à tous, ce projet avait pris le parti d'accroître les chances de retour à l'emploi : Financement d'actions de formation, aide à la création d'entreprise, suivi individualisé. Les moyens offerts aux salariés licenciés sont multiples.

Caractéristiques de l'intervention SODIE dans le Soisonnais

1.3.2.1 Préparer les hommes aux changements : le Reclassement

SODIE a pour rôle d'accompagner les entreprises dans leur politique d'emploi et de les aider à anticiper leurs évolutions (bilans de compétences, gestion des parcours professionnels, évaluations) et à préparer les hommes aux changements et à les accompagner dans cette démarche (accompagnement des restructurations avec mise en place d'antennes emploi reclassement, aides à la mobilité professionnelle et géographique...).

En moyenne, durant les 15 dernières années, le rythme annuel a été de 2 800 personnes accompagnées dans leur mobilité interne ou externe.

Dans le cas de Soissons, l'antenne Emploi reclassement avait pour mission « la reconversion des hommes ».

Les mandants de cette missions étaient :

- L'Etat (Prefecture et DDTEFP)

- Le liquidateur des sociétés

- Les collectivités territoriales

- L'union Européenne (FSE)

La structure de portage de cette mission étant l'Association pour le Programme Opérationnel de Reclassement du Soissonnais (APORS)

Trois objectifs prioritaires ont été retenus pour le reclassement des salariés :

· Mutualiser les moyens offerts aux salariés licenciés afin de leur assurer des chances équivalentes de retour à l'emploi, que ces personnes aient ou non bénéficié d'un plan social.

· Développer les actions permettant d'accroître les chances de retour à l'emploi (financement d'actions de formation, aide à la création d'entreprise, aide à la mobilité géographique).

· Renforcer l'accompagnement au retour à l'emploi par l'intervention d'une cellule de reclassement inter-entreprises sur 18 mois, assurant un accueil permanent des salariés concernés, tenant compte de leurs spécificités (faible niveau de formation et de qualification pour certains, expérience professionnelle mono-entreprise, âge élevé, freins importants à la mobilité).

Les missions suivantes ont été confiées dans ce cadre au cabinet SODIE, spécialisé dans la reconversion professionnelle :

· Réalisation d'un bilan professionnel et personnel de chaque bénéficiaire.

· Acquisition des techniques de recherche d'emploi et d'entretien.

· Réalisation d'un projet professionnel individuel adapté.

· Formation éventuelle permettant la réalisation de ce projet.

· Suivi individualisé, actions de motivation et redynamisation des individus.

· Prospection du marché de l'emploi.

Le comité de pilotage a également décidé l'allocation d'aides financières à la formation et de leurs règles d'attribution. Ces aides financières avaient pour finalité d'aider à lever les freins identifiés à la mobilité géographique (entretiens d'embauche éloignés, déplacements nécessaires à la reprise d'emploi ou à la formation, permis Véhicule Léger , déménagements...), et favoriser la création d'entreprises.

CHIFFRES CLES :

En 2002, sur 524 personnes suivies, 220 ont pu retrouver un emploi.

Objectif sur 18 mois (à fin 2003) : accompagner 576 salariés licenciés pour motif économique

Coût total prévisionnel du projet :

1 953 213 euros sur 18 mois

(Part FSE : 35%)

Autres cofinanceurs : DDTEFP de l'Aisne, Conseil régional, Conseil général, Fonds privés.

Le comité de pilotage a enfin mis en place un large partenariat avec les structures proches des domaines de la formation (AREAF, AFPA, organismes divers...), de l'emploi (ANPE, ASSEDIC, ...) ou de la création d'entreprise (Agence de développement de l'Aisne, Cap Développement).

L'objectif de cette mission était de reclasser 576 ex-salariés issus des sociétés liquidées A&R Carton, Pecquet-Tesson et BSL industrie.

La mission était au début prévue pour une durée de 18 mois mais sa durée a été prolongé par la suite.

Les moyens qui ont été mis en place étaient  :

- une équipe de consultants spécialisés et dédiés (plus d'une quinzaine simultanément sur certaines phases de la mission)

- Les locaux étaient mis à disposition dans un premier temps par A&R Carton (entreprise liquidée) puis par la communauté d'agglomération.

1.3.2.2 Favoriser la création d'emploi : La revitalisation économique du territoire.

SODIE a pour rôle de développer un territoire rencontrant un certain nombre de difficultés en contribuant à la revitalisation économique de celui-ci. Cette revitalisation passe par la création d'emplois découlant de créations ou d'expansions d'entreprises. Aussi, la mission de revitalisation économique instruit des dossier de création et d'expansion d'entreprises afin d'aider le porteur de projet ou l'entrepreneur dans sa démarche. SODIE accorde également, dans ce cadre, des prêts à taux bonifiés sans affectation dont le montant est défini en fonction des créations d'emplois programmées sur les 3 ans du plan.

Pour Soissons, la mission d'aide à la création d'emplois a été mandatée par le ministère de l'industrie. Elle à pour principal objectif d'aider à la création effective de 500 emplois. Cela signifie que la mission doit accompagner 650 créations programmées.

La zone d'intervention recouvre plus que la simple zone de la communauté d'agglomération du Soissonnais : elle recouvre la Zone d'emploi INSEE n° 2207 (cantons de Braine, Oulchy-le-château, Soissons (nord et sud), Vailly sur Aisne, Vic sur Aisne et Villers-Coterêts).

Pour réaliser cette mission, un fonds d'intervention spécifique à été libéré. Celui-ci permet de mettre en oeuvre des prêts afin d'accompagner les projets générateurs d'emploi.

La missions se déroule sur 27 mois au minimum (jusque fin 2004) avec deux consultants spécialisés et dédiés. Elle a été prolongée depuis.

Elle nécessite préalablement à l'accompagnement de projets, l'identification de ces derniers. Aussi, dans cette optique, il est nécessaire pour les consultants de :

- rencontrer les principaux acteurs du développement local et d'annoncer aux élus locaux le rôle de la mission d'aide à la création d'emplois afin de pouvoir déceler les projet de création,

- d'effectuer un mailing des entreprises existantes afin de détecter toute expansion possible,

- visiter les sites industriels des entreprises liquidées afin de faciliter leur reprise,

- visiter le bassin d'emploi accompagné des consultants étrangers de ACSAN afin de faciliter la prospection de projets exogènes.

CONSULTANT

SODIE « indus »

Rencontre acteurs du développement

Mailing entreprises existantes

Visite des sites industriels à « replacer »

Faciliter la prospection des projets exogènes

Détection de projets « dormants »

Détection de nouveaux projets

Etudes, accompagnement, octroi du prêt...

Quels projet SODIE peut-elle aider ?

Les projets créateurs d'emplois ne sont étudiés et fiancés par SODIE que s'ils répondent à un certains nombre de critères.

Il doit s'agir de projet de type création, extension, ou délocalisation d'entreprises

Pour les créations ou les extensions, les entreprises doivent impérativement témoigner d'un besoin financier qui soit lié à un investissement créateur d'au moins 3 emplois sur 3 ans et pouvant constituer un projet économique rentable.

Les délocalisations qui peuvent être accompagnées par SODIE doivent nécessairement se délocaliser à partir de la région Ile-de-France lorsqu'il s'agit de contrats « Etat » ou « USINOR », ou provenir d'une zone où il n'y a pas d'intervention SODIE pour les autres clients.

En règle générale, il faut que les entreprises aient une activité industrielle ou de service à l'industrie, y compris si cette activité s'exerce dans le domaine agroalimentaire. Sont donc exclus tous les commerces, l'hôtellerie, le BTP et les transports (sauf la logistique, si les investissements sont parfaitement identifiés et « non mobiles »)

Dans le cas d'un contrat passé avec une entreprise privée, les activités concurrentes à celle du mandant sont elles aussi généralement exclues.

1.3.2.3 Synergies existantes entre les départements

Il existe une réelle synergie entre les deux types de mission industrialisation et reconversion.

En effet, d'une part lorsque la mission « indus » reçoit des porteurs de projet ou des entrepreneurs qui souhaitent embaucher des salariés, elle peut proposer d'aller voir un consultant reclassement afin que celui-ci cherche dans son fichier s'il ne possède pas de candidats répondant aux exigences requises.

D'autre part, les consultants « indus » ou « reclassement » lors de leur contact avec les entrepreneurs vont toujours être à l'écoute d'informations pouvant concerner toutes les missions SODIE. Si un consultant reclassement lors de sa prospection afin de replacer certains candidats rencontre une entreprise qui embauche car elle a un projet d'extension, il va aussitôt diriger celui-ci vers un consultant indus afin qu'elle puisse bénéficier de toute l'assistance nécessaire à son projet.

De surcroît, certains candidats de la mission reclassement peuvent décider de recréer leur emploi eux-même en devenant entrepreneur. Dans ce cas ils sont orientés vers un entretien avec un consultant indus afin que celui-ci étudie la faisabilité du projet et, le cas échéant, instruise un dossier afin que le candidat bénéficie de toute l'assistance (conseil et prêt) nécessaire à la réalisation de son projet.

Enfin, nous noterons également que, souvent, le préalable des missions d'aide à la création d'emplois est l'élaboration d'un diagnostic sur les potentiels de reconversion des sites et des entreprises liquidées.

Aussi pour la mission de Soissons, ce diagnostic a été élaboré par Demeter, la division spécialisée de SODIE et financé par le conseil Régional de Picardie. Ce diagnostic avait précisément comme objectif d'identifier les potentiels de reconversion des sites de A&R Carton, BSL industrie et Pecquet-Tesson afin d'orienter les actions de prospection de projets de manière efficace.

2. Efficacité des missions « industrialisation ».

L'intervention du cabinet SODIE à Soissons comportait un certain nombre de spécificités car les entreprises fermées, en quittant un territoire déjà fragile, avaient contribué à aggraver la crise d'un bassin d'activités déclinant.

Aussi, pour cette mission, il ne s'agissait pas uniquement d'effacer les traces qu'avaient laissé des entreprises fermées. SODIE devait participer d'une part, à limiter les dégâts de cette crise en replaçant les salariés nouvellement chômeurs et, d'autre part, à effacer ce sentiment de crise en redynamisant le territoire par le biais de créations d'emploi issues de nouvelles implantations ou de croissance d'implantations existantes.

Dans cette partie nous nous intéresserons uniquement au second pendant de la mission et tenterons de montrer l'efficacité du cabinet SDODIE pour redéployer l'emploi d'un territoire.

Il est indispensable d'agir sur la création d'emploi pour redynamiser un territoire et ceci par le biais d'une aide à la création, au maintien, et à l'expansion d'entreprise.

Dans ce cadre le cabinet SODIE propose une aide qui comporte plusieurs volets spécifiquement élaborés afin d'être les plus efficaces possible.

L'action du cabinet SODIE a un effet bénéfique sur les entreprises et les emplois du territoire par le choix du type d'entreprises aidées (2.1), par la prestation de conseil offerte aux porteurs de projet^5(*) (2.2) par son rôle de financeur du BFR (2.3) et par son rôle de « facilitateur » d'emprunt bancaire (2.4).

Cibler l'intervention sur les entreprises créatrices d'emplois (taille et secteur)

Le développement économique passe nécessairement par l'entreprise.

SODIE dans sa mission d'aide à la création d'emplois oriente son action vers les PME industrielles et de services à l'industrie comme nous l'avons exposé au point 1.3.2.2.

Pourquoi l'action de SODIE se dirige-t-elle vers les PME industrielles ?

Les PME : cibles idéales pour redynamiser le territoire

L'importance du rôle des PME dans le développement est un fait reconnu par de nombreux spécialistes, experts, institutions nationales et internationales et acteurs du développement. Il y a réellement un large consensus autour de la capacité des PME à générer de la richesse, à créer de l'emploi, à promouvoir la structuration des territoires autour de régions motrices et à susciter l'émergence d'une classe moyenne, vecteur d'un développement à effet d'entraînement bénéfique et durable pour la diffusion des fruits de la croissance.

En effet, agir en priorité sur les PME lors d'une revitalisation de territoire comporte un certain nombre d'avantages :

-

93 % des entreprises Françaises ont moins de 10 salariés

99,9% des entreprises Françaises ont moins de 500 salariés

Les PME sont nombreuses (93% des entreprises françaises ont moins de 10 salariés, 99,9% moins de 500^6(*))

- Les PME disposent d'une grande efficacité économique et sociale. En effet celle-ci ont une capacité de résistance à la crise et donc elle ont une nette contribution au maintien et à la croissance des emplois en période de faible croissance^7(*).

- Les PME sont, en période de crise ou en zone sinistrée, un moyen efficace pour répondre à un besoin d'adaptation radical des agents économiques en termes

de flexibilité et de décentralisation^8(*).

- Les PME sont indispensables à l'implantation d'unités de production plus importantes^9(*)

Suivant ce raisonnement, la majorité des territoires en crise mettent l'accent sur le développement de leur tissu d'entreprises en favorisant en premier lieu les PME. Par exemple, la Région Nord-Pas-de-Calais^10(*) préconisait, pour faciliter la création d'emplois une action en trois temps favorisant la création d'entreprise axée sur les PME:

- L'accompagnement à la création d'entreprises

- Le financement de la création d'entreprises

- La pérennisation de ces créations

Aussi l'action de reconversion des territoires que pratique SODIE se tourne vers un accompagnement de celles-ci en trois phases : La détection des projets, l'étude de ceux-ci et leur financement (qui implique leur suivi).

- La détections des projets

Il s'agit dans un premier temps de faire émerger sur le bassin d'emploi des projets « dormants » en organisant une prospection systématique du bassin d'emploi.

- L'étude des projets

Le consultant, en liaison avec le porteur de projet, va analyser le projet et le valider sur le plan commercial, technique et humain.

Le consultant accompagne ensuite le porteur de projet dans la construction de son plan d'affaires.

- Le financement des projets

Les financements accordés aux entreprises sont réalisés sous la forme de prêts à moyen terme, sans garantie destinés à l'investissement immatériel (Besoin en fond de roulement).

SODIE contribue également à diriger les porteurs de projets vers les aides locales, régionales et nationales dont ils peuvent bénéficier sur le bassin d'emploi.

- suivi des projet

Enfin, il existe un suivi de l'entreprise qui consiste à « épauler » le chef d'entreprise sur ses trois à cinq premières années (correspondantes à l'échéance du prêt) afin d'éviter et de prévenir les défaillance éventuelles et ainsi contribuer à la pérénisation des emplois créés.

Nous venons de montrer en quoi l'action qui consiste à faciliter la création des PME est efficace pour un territoire en difficulté et quelles en sont les phases. Nous allons maintenant montrer pour quelles raisons (en plus de la raison de son héritage historique), le cabinet SODIE cible-t-il les entreprises industrielles et de services à l'industrie.

Les entreprises industrielles : cible idéale pour développer l'emploi

Le fait de favoriser les entreprises industrielles dans la volonté de recréer de l'emploi sur un territoire trouve son origine dans 3 constatations :

- les entreprises industrielles sont plus créatrices d'emplois

- les entreprises industrielles sont mieux capitalisées (facteur de durabilité)

- les entreprises industrielles sont plus demandeuses de conseil (facteur de durabilité)

Entreprises industrielles : fortement créatrices d'emplois.

Selon les statistiques de l'APCE, on observe que les créations d'entreprises industrielles ont eu pour conséquences plus de créations d'emplois que les autres activités :

Moyenne en salariés	Industrie	BTP	Services aux entreprises	Toutes activités
Création	1,3	1,1	0,7	0,7

Source : APCE [1998] « Les créateurs et créations industriels : profil, évolution, taux de survie »,

Fiche Décideur - APCE - Observatoire, juin.

On note par ailleurs que pour les entreprises industrielles :

- 62 % n'ont pas de salarié au démarrage, contre 72 % pour l'ensemble des activités.

- 17 % ont, dès les premiers mois de leur création, au moins 3 salariés contre 15 % dans la construction, 5 % dans les services aux entreprises et 8 % pour l'ensemble des activités.

- 34 % des créateurs industriels envisagent d'embaucher dans l'année à venir, contre 24 % pour les créateurs toutes activités.

Entreprises industrielles : une plus forte capitalisation initiale

Comme nous le démontrerons par la suite, les entreprises ayant un niveau de capitalisation fort au démarrage augmentent leur taux de survie.

Or, les entreprises industrielles disposent en moyenne de plus de capitaux initiaux que les autres entreprises.

Selon les statistiques de l'APCE, on constate que même si le montant des capitaux initiaux mobilisés pour les entreprises industrielles est plus fort que dans les autres secteurs, il demeure faible. La structure par tranche de montants de capitaux est la suivante :

En %	Industrie	BTP	Services aux entreprises	Toutes activités
Moins de 50 KF	44	63	58	53
50 à 100 KF	27	24	22	23

56%

17

47%

13

250 à 500 KF	7	2	5	6
500 et plus	6	1	5	5

Source : APCE [1998] « Les créateurs et créations industriels : profil, évolution, taux de survie »,

Fiche Décideur - APCE - Observatoire, juin.

30 % des créateurs industriels ont mobilisé au moins 15 000 €.

25 % ont bénéficié d'un prêt (contre 22 % pour l'ensemble des secteurs d'activités, 20 % pour le BTP et 14 % pour les services aux entreprises).

10 % seulement ont une ou des personnes morales à leur capital, à peine plus que pour l'ensemble des activités (7 %).

Néanmoins, il faut relativiser cet argument dans la mesure où structurellement les entreprises industrielles nécessitent plus de capitaux du fait de leurs investissements en machines. C'est pourquoi en effet, on constate qu'en ce qui concerne le taux de survie, celui-ci est supérieur dans le secteur industriel mais pas de manière significative. En effet, l'observation par l'APCE de la génération 1987, cinq ans après, montre un taux de survie des créateurs ex-nihilo de l'industrie (hors IAA) de 48 % (à comparer au taux toutes activités de 46 %) ; à 7 ans, le taux est de 38 % (moyenne 37 %).

Entreprises industrielles : plus consommatrices de conseil

Le conseil, comme nous le montrerons également par la suite (point 2.2) est un facteur favorisant la santé et la pérennité des entreprises.

Or, on constate que les entreprises industrielles ont tendance a avoir un recours plus prononcé pour ce type de services que les entreprises des autres secteurs (63% contre 52%), que se soit avant ou après leur création.

En %	Industrie	BTP	Service aux entreprises	Toutes activités
Appel au conseil	63	53	49	52
Appel à 5 heures de conseil	32	25	22	23

Source : APCE [1998] « Les créateurs et créations industriels : profil, évolution, taux de survie », Fiche Décideur - APCE - Observatoire, juin.

Les entreprises industrielles préparent davantage leurs projets en conduisant des études :

En %	Industrie	BTP	Service aux entreprises	Toutes activités
Etude financière	71	57	63	62
Etude technique	41	21	35	31
Etude de concurrence	41	23	35	36

Source : APCE [1998] « Les créateurs et créations industriels : profil, évolution, taux de survie », Fiche Décideur - APCE - Observatoire, juin.

Les entreprises industrielles sont donc plus créatrices d'emplois que les autres secteurs de l'économie et disposent de deux caractéristiques (capitalisation supérieure et recours accru au conseil) qui augmentent leur pérennité. Aussi, l'action de SODIE vers le secteur industriel est judicieux pour faciliter la création d'emplois pérennes sur un territoire.

Favoriser la pérennité des entreprises et de leurs emplois : l'activité de conseil

Nous allons montrer dans cette section que l'activité de conseil est décisive pour faciliter la création et augmenter la pérennité des entreprises. Néanmoins, nous observerons que peu d'entreprises y ont recours et ceci essentiellement pour des raisons de coûts.

Dans ces circonstances, il apparaît donc qu'une activité de conseil « gratuite » comme celle offerte par le Cabinet SODIE a une influence positive sur la création d'emplois et sa pérennisation.

Constat sur les entreprises

une mauvaise anticipation et une méconnaissance du marché réduit la durée de vie

L'activité de conseil est très utile pour faciliter la création, le développement et le maintien des PME car certaines des difficultés rencontrées par les porteurs de projets/entreprises provient de mauvaises anticipations dans les domaines de l'approche du marché, de l'embauche, des prévisions financières, et dans la définition des tâches...

En effet, une nouvelle entreprise est, dès sa première année d'existence, fragile et exige une réelle capacité d'adaptation.

On constate que dès la première année après sa création, le taux de « casse » est élevé (25% contre 11% pour les sociétés tout âge confondu).

Ce chiffre démontre l'inadaptation des nouveaux chefs d'entreprise au monde économique. Cette capacité d'adaptation est à nouveau nécessaire la 2ème ou 3ème année surtout pour les créateurs de logique entrepreneuriale ; ces derniers sont très fréquemment tenus de réadapter produit, clientèle, organisation du travail...

Cette capacité d'adaptation est liée à « l'acceptation et à la bonne connaissance des pratiques concurrentielles, du secteur d'activité et des règles de rentabilité »¹¹. Elle l'est tout autant à la qualité d'analyse et d'adaptation stratégique, même si de nombreux chefs d'entreprises ne savent pas conceptuellement ce qu'est la stratégie. Les modes d'adaptation sont très dépendants du type d'entreprise et de son champ d'activité, et demeurent donc liés à la capacité de provision, d'organisation, de planification du créateur.

Ce qui apparaît déterminant pour pérenniser une entreprise, c'est à la fois « la bonne connaissance de l'environnement, la reproduction de ce que l'on sait faire ou de ce que l'on a vu faire, la motivation. La préparation méthodique, la capacité stratégique, l'appel au conseil n'apparaissent pas ici comme à défaut d'être habituellement utilisés ; mais ce seront des caractéristiques communes aux créateurs développeurs d'emploi. »^11(*)

La non-connaissance du marché

Selon l'APCE, les créateurs sont trop peu conscients des difficultés générées par la concurrence (15,5%) et par la clientèle (17%). Ces créateurs ont un taux de mortalité de 38 à 41% dans les 3 ans.

En effet peu de créateurs se préoccupent de ces questions avant de s'implanter :

- beaucoup estiment que c'est à l'Etat d'intervenir pour les garantir contre la concurrence et les pratiques qu'ils estiment déloyales

- peu pratiquent une vérification nominative de la clientèle potentielle, de ses attentes, de ce que leur apporte la concurrence, ainsi que des pratiques commerciales propres à leur secteur d'activité dans la région où ils se trouvent.

« Un trait est commun à la plupart des cessations à savoir une trop grande inadéquation entre un projet de création souvent peu élaboré et vérifié et la réalité économique ; la correction de cet handicap (la préparation de la création ou la prise de recul pour analyser les difficultés) se heurte à la culture des créateurs qui vivent au jour le jour sans prévoir ni solliciter d'appui pour choisir la meilleure solution. D'autres ont la culture du recul, mais sont déconnectés de la réalité économique dans laquelle ils sont immergés. »^12(*)

Enfin, un dernier argument pour appuyer le fait que la pérennité des entreprises est déterminée par une méconnaissance du marché (et une mauvaise préparation en amont), est présenté dans une étude de l'APCE^13(*).

Celle-ci identifie 5 principales causes de cessation^14(*) pour les nouvelles entreprises :

1. La culture du créateur, son expérience dans la vie économique, dans le secteur d'activité, sa capacité d'analyse et d'adaptation, et bien sûr sa motivation ;

2. La connaissance pointue de la clientèle, de la concurrence, des pratiques commerciales du secteur d'activité et la capacité de s'y adapter et de s'y "imposer" en confiance ;

3. La suffisance et la qualité des moyens disponibles, qu'il s'agisse de fonds propres, d'emprunt ou de crédit court terme, ou qu'il s'agisse des ressources humaines (associé, conjoint, personnel polyvalent...) ;

4. La conjoncture du moment et les accidents imprévus (divorce, maladie grave, incendie...).

(5.) Pour les entreprises nouvelles en développement s'ajoutent les difficultés relatives au financement aléatoire d'un développement trop rapide.

Le cabinet SODIE ne peut bien évidemment pas agir sur les point 1 et 4. Néanmoins, son action peut cibler et limiter les causes 2,3 et 5.

Nous allons exposer tout d'abord les caractéristique du conseil au PME puis nous observerons en quoi le conseil sur lequel SODIE axe son action peut être un déterminant important de la création d'emploi.

Les Pme ont peu accès au conseil

On constate qu'en règle générale et d'après un rapport de la CDC^15(*), il existe une faible prise en compte de la dimension financière du projet, puisque plus de 70 % des créateurs interrogés n'ont pas fait d'étude financière de leur projet ou alors de façon très approximative.

Lorsque cette étude a été réalisée, c'est avant tout pour apprécier de manière globale la viabilité du projet (41.6 %), plus rarement pour obtenir un crédit (22.5 %) et presque jamais pour évaluer le besoin en fonds de roulement (2.8 %). De sorte que l'essentiel des apports (10 k€ pour les entreprises individuelles et 15 k€ pour les sociétés) est affecté aux moyens de production, le solde, en général insuffisant, allant à la constitution du fonds de roulement.

Ce rapport montre également qu'une large majorité de créateurs - 80 à 90% - n'engagent pas d'étude précise de leur marché et des modalités techniques de leur activité.

Les études préalablement réalisées

	Étude précise	Étude approximative	Pas d'étude
Analyse du marché	16.1 %	20.5 %	63.4 %
Analyse technique	12.7 %	9.7 %	77.6 %
Analyse financière	29.3 %	21.7 %	50.0 %

Source : Caisse des Dépôts et Consignations, APCE & Banque du développement des PME [2000] « Le financement des plus petites créations d'entreprises ».

Même dans le cas, plus fréquent, où une étude financière a été réalisée (29,3+21,7%), les conditions de sa mise en oeuvre sont assez largement " artisanales " puisque alors 60% de celles-ci sont réalisées par le créateur lui-même.

Aussi ont peu retenir que le conseil est peu mis en oeuvre pour la phase de création.

Pour les phases de développement, le recours au conseil par les PME en activité n'est pas une opération neutre ni sur le plan financier, ni sur le plan organisationnel.

En effet, les honoraires moyens (de 1 735 à 2 480 euros par jour) dépassent largement les possibilités des PME^16(*).

De surcroît le recours au conseil implique de nombreuses transformations qui peuvent parfois s'avérer fondamentales et remettre en cause profondément le fonctionnement classique de la PME : le conseil induit souvent de formaliser ce qui est informel, d'expliciter ce qui est implicite, d'avoir une vision de moyen terme pour ce qui n'est d'habitude pas planifié... En somme, le conseil peut s'avérer un facteur qui remet en cause les principales caractéristiques spécifiques de la PME. On dira que le conseil peut être un facteur de « dénaturation de la PME ».^17(*)

	Raisons du non recourt au conseil par les Pme
	coûts élevés du conseil extérieur conseil pas adapté aux besoins conseil est de nature trop générale information sur le conseil extérieur insuffisante	40% 26% 22% 17%

C'est pour ces deux raisons que les PME n'ont que rarement recours au conseil. En effet, les résultats de l'enquête ENSR Enterprise Survey 1997 confirment ces entraves. « Les barrières les plus perçues par les PME relèvent des ressources (coûts élevés du conseil extérieur, 40% des répondants), du contenu du conseil (le conseil n'est pas adapté aux besoins, 26% des répondants; le conseil est de nature trop générale, 22% des répondants) et de l'information (information sur le conseil extérieur insuffisante, 17% des répondants) ». On notera par ailleurs que les résultats de l'enquête ENSR Enterprise Survey 1997 montrent que les barrières en matière d'information sont plus fréquemment citées par les très petites et petites entreprises.

Les principales barrières au recours au conseil par les PME peuvent être classées de la façon suivante^18(*):

- ??Barrières liées aux ressources;

- ??Barrières liées au contenu du conseil;

- ??Barrières liées à la disponibilité de l'information;

- Barrières liées à la mise en pratique du conseil.

On peut ainsi retenir que le conseil aux PME est peu mis en oeuvre (tant avant la création que durant ces différentes phases de vie) et ceci en partie à cause de son coût.

Le conseil aux PME est un des facteurs de survie et de croissance

On constate néanmoins que ce faible recours au conseil n'est pas bénéfique à la création d'emplois dans la mesure ou la survie des PME dépend pour une part de leur recours au conseil. On constate Que les créateurs bénéficiant d'un accompagnement et d'un suivi approfondis se caractérisent par un meilleur taux de survie.

« Selon les enquêtes menées par l'ADIE, l'amélioration des taux de survie varie entre 10 et 20 points selon l'intensité du conseil. Il semble maintenant nécessaire de préciser le contenu du rôle joué par les organismes d'appui^19(*) ».

En ce qui concerne les PME quel que soit leur phase du cycle de vie, on constate 6 points de différence de taux de survie entre les entreprises ayant et n'ayant pas recours au conseil.

Taux de survie en fonction du recours au conseil

	Ont eu recours	N'ont pas eu recours
Taux de survie	52,4%	46,6%
% de créateurs/repreneurs	52,5%	47,8%

Source : APCE (fichier Sirene - Génération 1987 -, traitement APCE) in Guérin Isabelle, « Les clefs du succès de la création d'entreprise par des chômeurs», A contribution to the ILO Action Programme: Enterprise Creation by the Unemployed -Microfinance in Industrialized Countries, 2000.

Réponse du cabinet SODIE : l'activité de conseil

Selon certaines études, trois groupes de facteurs principaux influençant le recours au conseil extérieur peuvent être identifiés:

- les facteurs relevant de l'entreprise (taille, secteur d'activité, âge, degré d'internationalisation, attitudes à l'égard du Marché européen) ;

- les facteurs relevant de l'entrepreneur (niveau de formation, attitudes à l'égard du conseil) ;

- les facteurs relevant du cycle de vie de l'entreprise.

Ces facteurs sont présentés dans le tableau ci dessous.

Tableau : Profils des entrepreneurs et des entreprises ayant recours au conseil extérieur

Facteurs liés à l'entreprise		Taille de l'entreprise: Plus l'entreprise est petite, moins elle recourt au conseil. De plus, les petites entreprises ont principalement recours au conseil en matière financière tandis que les grandes entreprises ont une consommation de conseil couvrant un spectre plus large. ???Secteur: les entreprises manufacturières ont davantage recours au conseil que celles des services. ???Age de l'entreprise: à l'exception des entreprises en création, la demande de conseil est plus élevée dans les entreprises plus anciennes. ???L'internationalisation et l'orientation internationale d'une entreprise accroissent son recours au conseil. ???Les entreprises qui perçoivent des défis dans la construction du Marché Unique ont davantage recours au conseil extérieur que les autres.
Facteurs liés à l'entrepreneur	???	??? Les entrepreneurs ayant un niveau de formation initiale élevée, orientés vers la croissance et opportunistes ont davantage recours au conseil extérieur.
Facteurs liés au cycle de vie		Phase de création: la demande de conseil concerne le développement et l'examen du projet ou les formalités administratives. ???Phase de croissance: utilisateurs actifs de conseil extérieur dans des domaines variés. ???Phase de maturité: utilisateurs sélectifs de conseil extérieur.

Sources: ENSR Enterprise Survey 1997.

Le type de conseil extérieur que SODIE va dispenser concerne essentiellement les besoins de l'entreprise en fonction des différentes phases du cycle de vie d'une entreprise. C'est donc ce dernier facteur qui concerne directement notre étude.

On peut alors classer le conseil extérieur qu'offre SODIE en trois catégories (en fonction des phases du cycle de vie) :

Etudes préalables

·

CREATION

??Le conseil concernant la phase de création : plan d'affaire étudiant le projet global, la viabilité commercial (le produit, le marché, la politique commerciale), les moyens de production et la viabilité technique, la viabilité économique (structure financière, charges externes, plan de financement...)

CROISSANCE

·

Crise

??Le conseil lié aux phases d'évolution et de croissance : plan d'affaire plus spécifiquement axé sur le nouveau marché et le financement de cette croissance (viabilité commerciale et économique du projet d'extansion).

·

CROISSANCE

Le conseil extérieur concernant les périodes de crise : très spécifique à chaque cas.

Phase de création : Aide au montage du business plan

Le Business plan ou plan d'affaire réalisé par le cabinet SODIE avec le porteur de projet permet à l'entreprise de convaincre un grand nombre de partenaires

INTRODUCTION 5

1. SODIE 8

Une société en mouvement 8

Apprentissage sur le secteur sidérurgique (1983 - 1986) 9

Ouverture à d'autres secteurs (1986 - 1990) 9

Elargissement à l'activité de reconversion des hommes (1991 - 1995) 9

La route vers l'indépendance d'USINOR-SACILOR (1995 à aujourd'hui) 10

Aujourd'hui 10

Un panel de services complet et complémentaire 11

Hommes et territoires 11

Demeter 11

Talentis 11

Exemple d'intervention sur un territoire en difficulté : le cas du Soissonnais 12

Caractéristiques du territoire 12

Caractéristiques de l'intervention SODIE dans le Soisonnais 13

2. Efficacité des missions « industrialisation ». 19

Cibler l'intervention sur les entreprises créatrices d'emplois (taille et secteur) 20

Les PME : cibles idéales pour redynamiser le territoire 20

Les entreprises industrielles : cible idéale pour développer l'emploi 22

Favoriser la pérennité des entreprises et de leurs emplois : l'activité de conseil 25

Constat sur les entreprises 25

Réponse du cabinet SODIE : l'activité de conseil 32

Faciliter les démarrages d'entreprises et la croissance des entreprises existantes : financement du BFR 37

Rappel de la définition du BFR 37

Problème récurrent du fonds de roulement trop faible 40

Résolution du problème par SODIE 43

Encourager la création d'entreprises et augmenter leur taux de survie : augmenter les capitaux disponibles 47

Le manque de capitaux... 47

Solution proposée par SODIE : faciliter l'accès aux capitaux par l'effet levier du prêt SODIE. 49

Solution proposée par SODIE : faciliter l'accès aux capitaux en réduisant l'asymétrie d'information 50

Conclusion 59

Annexes 62

Présentation de SODIE et de ses missions sur le Soisonnais. 64

Création d'entreprise dans l'Aisne (02) 65

Exemple de programme Régional de la création d'entreprise 66

Rôle des d'organisme d'appui à la création d'entreprises : limites rencontrées et propositions d'ILO 67

Les créateurs et création industriels : profile, évolution, taux de survie. 68

72% des nouveaux chefs d'entreprise démarrent avec moins de 100.000 F de capitaux initiaux. Qui sont-ils ?  69

Dix ans de création d'entreprise (1993-2002) pour situer les évolutions marquantes  70

Premier mois d `activité des nouvelles entreprises : eccart entre prévisions et réalisations. 71

BIBLIOGRAPHIE 72

Exemple du contenu du Plan d'affaire SODIE.

Le plan d'Affaire permet la crédibilisation des projets (Si le cabinet SODIE participe à l'élaboration du plan d'affaire d'un projet, et y contribue financièrement, les autres partenaires y croient d'avantage).

Enfin, le conseil du cabinet permet la validation et la mise en cohérence globale du projet (qui permet d'augmenter le taux de survie de l'entreprise).

On note aussi que lorsqu'un créateur d'entreprise sur deux déclare avoir réalisé, en général lui même, une étude financière, c'est avant tout pour apprécier globalement la viabilité de son projet (41.6 % - données APCE ) et plus rarement dans une perspective de bancarisation (obtenir un crédit et ouvrir un compte pour près de 32 %). L'étude financière ne vise pas " vraiment " à apprécier les fonds qu'il est nécessaire de réunir et encore moins ceux qui permettront à l'entreprise de fonctionner au quotidien (le besoin en fonds de roulement).

SODIE par son action de conseil et d'assistance au montage du plan d'affaire permet de palier à cette carence car son Plan d'affaire est complet et traite de tous les points nécessaires.

Aussi, il permet de mieux évaluer les risques et donc les « éviter » et il permet de donner plus de consistance au projet du fait de la signature d'un expert et d'ainsi conférer au projet une confiance plus importante de la part des partenaires financiers recherchés.

Phase de croissance : Aide à la décision

Le conseil SODIE permet de conforter ou d'infirmer une stratégie d'expansion ou de création.

Il permet également à l'entreprise de posséder une sorte de tableau de bord.

Le processus est le même que pour une création : le conseil SODIE permet de mieux évaluer les risques de la croissance, de mieux évaluer les enjeux et ainsi d'éviter les risques. Par ailleurs, il permet de donner plus de consistance au projet du fait de la signature d'un expert et d'ainsi conférer au projet de croissance une confiance des partenaires financiers plus conséquente.

Le suivi

Le suivi des porteurs de projet et de leur projet est également un point important. Cette fonction est appelé fonction de Monitoring.

Cette fonction assure, à des degrés divers, le suivi de l'activité du créateur et ceci, généralement, pendant une période allant d'une à cinq années^20(*). Il s'agit dans ce cas de prévenir tout risque de défaillance.

Dans tous les projets auxquels SODIE participe financièrement cette fonction de monitoring est assuré.

La fonction de monitoring est généralement mise en oeuvre par les organismes d'aide à la création d'entreprise ou de finance solidaire, mais celle-ci peut tout de même ne pas être assurée pour les 3 raisons qui seront énoncées par la suite (2.4.3 - 3^ème point).

Sur les territoires de missions « indus », le monitoring est assuré par SODIE qui prend leur relais lorsque ces organismes ne sont pas « actifs ».

Ainsi nous avons montré que le conseil (lors de la création ou des phases de croissance d'une entreprise) est un facteur décisif pour la pérennité de l'entreprise (et donc de l'emploi) alors que celle-ci n'y fait que rarement appel.

Or, le cabinet SODIE de par son action de conseil « gratuit » permet de borner le projet de création ou de croissance afin d'éviter les écueils et permet donc de palier à cette carence, favorisant ainsi un surcroît de création et de pérennisation des emplois créés.

Faciliter les démarrages d'entreprises et la croissance des entreprises existantes : financement du BFR

Un des problèmes récurrents des PME françaises, qui les limite dans leur croissance (et donc dans la création d'emplois) est le problème du financement de leurs besoins en fonds de roulement (BFR).

En effet, lorsqu'une entreprise voit son CA progresser rapidement, la croissance du BFR est souvent plus rapide que la croissance du Fond de roulement (FR) et, par conséquent, l'entreprise voit apparaître une trésorerie qu'il faudrait satisfaire. Elle est donc confrontée soit au risque de ne soit pas pouvoir satisfaire toute la demande, soit face à des problèmes de trésorerie qui peuvent la conduire à sa perte^21(*).

Rappel de la définition du BFR

EMPLOIS	RESSOURCES
B.F.R.	F.R.
	Trésorerie négative

Les BFR sont essentiellement des besoins d'exploitation liés directement au cycle d'exploitation de l'entreprise (production, échanges commerciaux):

- les besoins d'exploitation résultent principalement des stocks et des crédits consentis à la clientèle;

- les ressources d'exploitation proviennent surtout des crédits fournisseurs, des délais de paiement accordés par divers organismes (sécurité sociale, administration fiscale)...

Il existe aussi des BFR hors exploitation liés à des opérations de répartition indépendantes du cycle d'exploitation (impôts sur les bénéfices, dividendes).

Aussi le BFR se décompose t-il:

- besoin en fonds de roulement d'exploitation (BFRE);

- besoin en fonds de roulement hors exploitation (BFRHE).

-

Livraison de matières premières	Début du processus de production	Règlement de la facture d'achat des matières premières	Fin du processus de production	Livraison du produit fini		Règlement de la facture de vente du produit fini
						t0
t1	t2	t3	t4	t5
						Duree de stockage des matieres premieres
Durée du processus de production	Durée de stockage du produit fini
						Delai de reglement des dettes envers les fournisseurs
			Delai de recouvrement des creances sur les clients
	Duree de financement du cycle d'exploitation

Source : www.comptanoo.com

La variation du BFR dépend des conditions de l'exploitation. Ainsi, une réduction dans le cycle d'exploitation devra t-elle se traduire par une réduction du BFRE. L'inverse se vérifiant également, il peut donc provoquer des difficultés financières pour l'entreprise en question.

Le schéma (COMPTANOO.COM) ci-dessus met en évidence que le BFR peut croître pour divers raisons :

- augmentation des durées de stockage (diminution de la rotation des stocks);

- augmentation de la durée du processus de production;

- diminution des délais de règlement des dettes envers les fournisseurs;

- augmentation des délais de recouvrement des créances sur les clients.

Ces différents cas de figure se présentent souvent aux entreprises quel que soient leurs domaines, caractéristiques ou niveau de santé financière. Tous ces points sont bien évidemment étudiés avec la plus grande attention par le consultant SODIE afin de déterminer au mieux le niveau de BFR de l'entreprise suivie.

Le BFRE présente deux caractéristiques fondamentales:

· il dépend directement du niveau d'activité de l'entreprise. Toute variation du chiffre d'affaires se traduira par une variation du BFRE. Au niveau de l'établissement de prévisions, le rapport BFRE/CA reste stable, à conditions d'exploitation d'inchangée.

On pourra essayer de diminuer le BFRE en améliorant les conditions d'exploitation. Le besoin de financement d'un cycle d'exploitation existe entre le moment où l'entreprise règle à son fournisseur la facture d'achat des matières premières et le moment où son client règle la facture des ventes de produits finis.

Néanmoins il est presque inéluctable qu'une entreprise en croissance voit son BFR augmenter.

Si elle ne peut augmenter son fonds de roulement de manière équivalente, sa trésorerie devient négative, ce qui engendre son lot de conséquences négatives pour l'entreprise.

· il est fonction de la part de la valeur ajoutée dans le chiffre d'affaires. Plus l'entreprise ajoute de valeur aux achats (sous forme de charges salariales essentiellement), plus le BFRE est élevé pour un même chiffre d'affaires.

Une entreprise saine, en croissance et qui dégagerait un pourcentage de valeur ajoutée mirobolant pourrait donc rapidement voir sa trésorerie passée dans le rouge alors même que l'entreprise semblerait avoir un avenir « radieux » et projetterait d'embaucher.

Plus techniquement, le BFR est composé :

- d'une partie stable, correspondant au minimum de BFR dans l'année,

- d'une partie variable, correspondant aux fluctuations du chiffre d'affaires ou aux décaissements au cours du mois qui viennent l'augmenter (salaires, fournisseurs) et aux décaissements qui le réduisent (clients).

La partie stable doit être financée par des besoins permanents (fonds de roulement, FR).

La partie variable (fluctuations) doit être financée par la trésorerie.

De la variation du Fonds de Roulement (qui dépend de la stratégie d'investissement et de financement de l'entreprise, et de la variation du BFR, liée aux conditions de l'exploitation) dépend la variation de trésorerie^22(*).

Le FR dégagé sert au financement du BFR engendré essentiellement par l'exploitation du BFRE. Le solde est employé en trésorerie positive.

Quand il y a insuffisance (BFR>FR), il faut recourir à un financement à court terme à défaut duquel l'entreprise se retrouve dans une situation délicate.

Aussi peut-on dire que le BFR est « le besoin de financement du cycle d'exploitation » que l'on estime devoir être couvert par des capitaux permanents. Cependant, il devra être couvert, au moins partiellement, par des ressources stables (FR).

Or, on constate qu'en France, un des problème récurant que rencontrent les entreprises en début de croissance ou en forte expansion est que leur FR est trop faible et ne permet donc pas d'assurer la croissance de leur CA. Leur BFR augmente plus vite que leur Fonds de roulement. Or, « C'est la cohérence des fonctions de l'entreprise qui détermine ses performances »^23(*). Ainsi, l'entreprise saine et en croissance sera soit confrontée à l'impossibilité de croître, soit confrontée à des problèmes financiers engendrés par cette croissance.

Problème récurrent du fonds de roulement trop faible

Dans la phase de préparation de leur projet, 83% des créateurs ont contacté au moins une banque.

On sait que près de 83% des créateurs ont contacté, dans la phase de préparation de leur projet, au moins une banque, vraisemblablement la banque qui gère leur compte personnel. Cette démarche vise essentiellement à ouvrir un compte et, pour une trop faible partie d'entre eux, à négocier l'autorisation d'un découvert ou d'une ligne d'escompte.

Ainsi, seul un créateur sur deux (44.9%) a recours au découvert bancaire. En outre, ce découvert est d'un très faible montant pour les deux tiers d'entre eux (inférieur à 1500€ dans 35% des cas et compris entre 1500 et 3000 € dans 33 % des cas). Lorsqu'il est obtenu c'est moyennant une garantie personnelle dans un cas sur cinq ^24(*).

C'est pourquoi on peut aisément conclure qu'une entreprise en création ne peut compter sur une autorisation d'un découvert important pour financer son BFR.

Il lui faut donc plutôt prévoir dans son plan de financement une trésorerie suffisante pour le financer.

Le plan de financement initial simplifié selon le statut juridique de l'entreprise créée :

	Entreprise individuelle	Société
Apport initial	61 803 F	94 053 F
- Dépenses	- 50 351 F	- 139 591 F
+ Concours bancaires à moyen et long terme à l'entreprise	-	+ 63 242 F
Solde	+11 452 F	+ 17 704 F

Source : CDC/BDPME/APCE

Or, comme ce tableau le fait apparaître, une des caractéristiques majeures des créations est que les sociétés, comme les entreprises individuelles, démarrent avec un fonds de roulement extrêmement faible (le solde positif n'est que de 11 500 francs (1 753€) pour les entrepreneurs individuels et de 17 700 francs (2 698€) pour les sociétés, après prise en compte des prêts bancaires à moyen et long terme octroyés à l'entreprise.

Il y a donc nettement un biais entre les besoins d'une entreprise pour pouvoir survivre et croître et ce qu'elle prévoit et finance réellement.

Nous touchons là un point crucial de la survie des sociétés et entreprises individuelles.

Par ailleurs, selon l'enquête CDC/APCE/BDPME, les créateurs qui n'ont pas obtenu les financements qu'ils espéraient et qui on eut un déficit de FR se répartissent en trois groupes d'égale importance.

-

Créateurs n'ayant pas eu de financements escomptés

Un tiers d'entre eux se retrouve dans une situation critique et fait face à des difficultés sérieuses de trésorerie, voire envisagent la cessation de leur activité. Du reste, on retrouve ici une proportion comparable à celle du taux d'échec mesuré au bout d'un an.

- Un autre tiers déclare revoir à la baisse leur projet, soit en retardant le recrutement, soit en ne réalisant pas certains investissements, soit encore en reportant le programme de développement.

- Un dernier tiers déclare que cela n'a aucune conséquence pour leur projet. Pour ce cas, le rapport stipule par ailleurs qu' « On peut penser qu'en réalité, ils continuent à mettre en oeuvre les " recettes " qui viennent d'être décrites »^25(*).

C'est pourquoi on peut aisément retenir qu'un appui extérieur (dans notre cas SODIE) pour financer le BFR d'une entreprise est un plus indéniable pour la pérennité, la croissance et la bonne santé en général de l'entreprise ainsi aidée.

Pour preuve, on retiendra qu'en ce qui concerne les « jeunes entreprises », les études réalisées par l'ADIE montrent que celles qui survivent ont un fonds de roulement plus élevé que la moyenne : 9800€ contre 8700€ :

« L'existence de fonds propres, apportés par le créateur ou par une prime extérieure, apparaît décisive^26(*) »

Les problèmes dus au besoin de fonds de roulement lié aux phases de DEVELOPPEMENT

investissements

Financement

Cycle d'exploitation

Dans leur phase de développement, les entreprises sont confrontées au double problème concomitant du financement des investissements et celui du cycle d'exploitation^27(*).

Si, aujourd'hui, certaines d'entre elles, notamment les plus innovantes, peuvent plus facilement trouver les fonds nécessaires à leur développement, par contre, les entreprises évoluant dans une économie plus traditionnelle se trouvent confrontées à des délais fournisseurs relativement courts et des délais clients assez longs. Ce phénomène est d'autant plus important que l'entreprise est petite sur son marché face à des partenaires commerciaux, fournisseurs ou clients, plus importants qu'elle.

De ce fait, ces entreprises, d'une structure financière faible et donc fragile, ont tendance à recourir plus facilement aux financements à court terme des banques. Ces dernières sont confrontées à un problème de risque plus important et sont donc plus restrictives. De plus, leur environnement concurrentiel est tel que les marges secrétées sur ces crédits sont relativement limitées et ne permettent pas toujours de couvrir le risque inhérent à ces opérations.

« En règle générale, on constate que les banques refusent de financer le BFR des PME » ^28(*).

On remarque néanmoins qu'en France, malgré leurs diminutions depuis près d'une décennie, les besoins en fonds de roulement sont plus forts dans les PME que dans les grandes entreprises (GE). Ils peuvent certes correspondre dans certains cas à des problèmes de gestion mais ils reflètent moins une fragilité interne de l'entreprise qu'ils ne traduisent la fragilité des rapports avec l'environnement. Ils justifient alors d'anticiper, de prévoir les risques de rupture. En effet, c'est la nécessité de flexibilité, y compris financière, qui est au coeur du fonctionnement quotidien d'une PMI ou d'une PME.

Autant, la « PME peut autofinancer ses investissements, autant elle est démunie pour faire face aux aléas conjoncturels si elle ne dispose pas de liquidités ou de lignes de crédits auprès de sa banque »^29(*).

Par ailleurs, en observant le taux d'accumulation (investissement/capital), on s'apperçoit que les PMI investissent plus que les GE. Or, il découle des besoins de financement logiquement plus substantiels (y compris pour le cycle d'exploitation) et donc un recours au financement externe plus élevé qui n'est pas toujours disponible.

Il s'agit donc pour faciliter la croissance des PME (et donc de l'emploi salarié) de trouver un moyen de palier à ces difficultés.

Le cabinet SODIE propose une solution.

Résolution du problème par SODIE

Le consultant SODIE « industrialisation » va permettre d'augmenter la pérennité des entreprises en tentant d'éloigner le problème de financement du BFR. Une évaluation de celui-ci sera effectuée et le cas-échéant financée.

SODIE par son prêt non affecté peut effectivement palier partiellement au problème de financement du BFR des entreprises et par un effet levier à la question du financement en règle général.

En effet SODIE dispose d'un outil d'intervention déterminant :

le prêt à taux bonifié aux entreprises.

CARRACTERISTIQUES

Ce prêt est très intéressant pour les entreprises en création ou en expansion car il dispose de caractéristiques propres qui le distinguent des prêts bancaires classiques.

il s'agit d'un prêt :

- sans garantie

- à moyen terme (4 à 7 ans)

- au taux réduit attractif (bonifié / taux bancaires classiques)

- non affecté

- libéré au minimum deux versements conditionnés

Chacune de ces caractéristiques répond concrètement aux difficultés que rencontrent les projets en règle générale (exposés à la section précédente).

CONDITIONS

Dans tous les cas, SODIE ne doit pas être le seul intervenant financier (hors organisme public ou parapublic). Le consultant analyse tout particulièrement le statut du crédit bailleur et le poids de son engagement en terme de risque.

L'intervention du cabinet SODIE sera limité à 25% du total des ressources du plan de financement (sur les 3 années du plan confondues). Dans les cas de création, l'intervention ne pourra pas être supérieure à deux fois l'apport des actionnaires en capital et comptes courants bloqués.

De surcroit, une attention particulière est apportée au ratio :

Capitaux propres (y compris compte courrant bloqué) / total bilan.

Celui-ci devra être suffisant (proche de 25% au minimum) et surtout rester dans les normes du secteur et dans une cohérence globale avec l'historique de la société.

Le montant du prêt accordé à l'entreprise est fonction de trois critères :

- le nombre d'emplois à créer (prévus sur le plan de 3 ans)

- les besoins exprimés au plan de financement

- les ressources présentées au plan de financement.

On notera par ailleurs que si les besoins du projet sont couverts, le montant du prêt peut être en théorie nul et l'aide SODIE se sera donc manifestée sous la forme de conseils à la création, recherche immobilière, de partenaires... Néanmoins, en pratique, une ligne de crédit est toujours ouverte et l'entreprise, selon ces besoins contractera ou ne contractera pas le prêt. Ainsi cela lui permet d'avoir une marge de manoeuvre sur sa trésorerie qui peut « rassurer » ses partenaires.

AVANTAGES

Ce prêt permet donc de financer les besoins non couverts par les organismes financiers (BFR) qui peuvent limiter la croissance des entreprises pourtant saines et à même de croître et d'embaucher.

De plus le prêt engendre un certain nombre d'autres avantages :

- il permet notamment de  générer un effet de levier important

- le bénéficiaire peut emprunter sans donner de garantie (dont il ne dispose pas toujours)

- la libération fractionnée du prêt permet un pré-bouclage du financement d'une seconde phase du projet et incline le dirigeant au partenariat et à la transparence avec SODIE.

· le prêt arrive progressivement en même temps que les besoins (alors qu'on constate que souvent les primes intégralement versées comportent le défaut que l'entreprise dépense tout au départ en voyant son compte en banque gonflé artificiellement)

· la libération fractionnée permet un suivi et donc évite certains « enlisements »

· le prêt ainsi versé finance le projet dans des conditions économiques normales (ce n'est pas une subvention^30(*))

Enfin, l'intervention de SODIE permet de mieux évaluer le BFR et donc d'éviter certains écueils liés à une mauvaise anticipation.

En effet, les écarts que les créateurs constatent entre leurs prévisions, telles qu'elles ressortaient de la préparation de leur projet, et les réalisations constatées au cours des premiers mois d'exploitation (ces écarts mesurent autant des erreurs de prévision qu'une évolution " normale " de leur projet au regard des réalités de l'activité économique) sont relevés dans l'enquête CDC/BDPME/APCE ^31(*). L'étude en conclue :

« Un créateur sur trois constate que l'activité est inférieure à ce qu'il avait prévu et un créateur sur trois également (mais pas forcément le même !) que les charges d'exploitation sont supérieures à celles estimées. (...) Cette situation peut devenir préoccupante si l'on se rappelle que les créations démarrent avec un fonds de roulement nettement insuffisant pour assurer leur fonctionnement sans même envisager d'éventuels incidents de parcours. »

Aussi, comme montrée précédemment, pour les entreprises en démarrage, une intervention d'un consultant industrialisation de SODIE va permettre d'évaluer plus précisément le montant de leurs BFR et de trouver un moyen adéquat de les financer. Cette action de conseil et de financement permet donc d'accroître sensiblement les chances de survie de l'entreprise.

Nous venons donc de démontrer que l'approche de SODIE permet de mieux évaluer et financer le BFR d'une entreprise.

Par ailleurs, nous avons relevé que le prêt SODIE comporte également l'avantage d'avoir un effet de levier. Nous allons exposer en quoi cela est également avantageux pour la pérennité de l'entreprise dans la section suivante.

Encourager la création d'entreprises et augmenter leur taux de survie : augmenter les capitaux disponibles

Le manque de capitaux...

Les problèmes de financement des entreprises en création ou en développement proviennent en général de divers facteurs :

- le crédit bancaire peut être limité du fait d'une asymétrie d'information entre l'organisme financier et le porteur de projet.

- Le crédit bancaire peut ne pas être octroyé car le projet ne semble pas viable.

- Le crédit bancaire peut être refusé car il serait destiné à financer des besoins qu'un organisme de crédit ne finance pas habituellement.

Ces différents éléments, en limitant l'accès au crédit, limitent la création d'entreprise.

... limite les créations d'entreprises et donc d'emplois

Selon l'enquête APCE la principale raison de l'abandon des projets de création d'entreprise est le financement insuffisant (81 %) :

« Deux causes sont évoquées : le manque de capitaux en suffisance pour démarrer (57 %) et les relations jugées trop difficiles avec les banques (25 %).»^32(*)

Par ailleurs les porteurs de projets ayant abandonné leur projet envisagent de créer à nouveau selon certaines conditions que l'APCE met en avant.

Trois conditions principales sont avancées :

« Le financement est à nouveau en première position (74 %), tant dans l'accès à des crédits de démarrage (63 %) que dans les possibilités de financement de l'entourage (11 %).

Le besoin d'être entouré (71 %), surtout techniquement (48 %) sans négliger le soutien de la famille (16 %) et de l'employeur (7 %).

La facilité de retour à une situation antérieure ou la minimisation du risque (48 %) avec d'abord la possibilité de revenir dans leur ancienne entreprise (34 %) et celle de conserver un emploi salarié à temps partiel dans son entreprise (14 %). » ^33(*)

En conclusion, un meilleur accès aux capitaux permettrait le développement de plus d'entreprises et donc la création de plus d'emplois.

... réduit le taux de survie des entreprises et contribue donc à la destruction d'emplois

De surcroît, les entreprises dont la capitalisation est trop faible ont une durée de vie limitée comme nous le montre le tableau suivant :

Taux de survie en fonction du capital de départ

	0 à100 KF	100 à 500 KF	500 KF et plus	Ensemble
Taux de survie^34(*)	43,7%	59,9%	72,2%	49,6%

Source : APCE (fichier Sirene - Génération 1987 -, traitement APCE

... limite le nombre d'emplois créés

Selon les données de la création d'entreprise, on constate que plus une entreprise dispose de capitaux, plus elle est encline à créer des emplois. En effet, selon l'APCE^35(*), les 3/4 des chefs d'entreprise disposant de moins de 15.000 € de capitaux initiaux n'ont pas de salariés, contre 54 % pour ceux qui disposent de plus de 15.000€.

18 % des repreneurs disposant d'au moins 15.000 € ont embauché ou conservé au moins 3 salariés, contre 7 % pour les créateurs.

Toutefois, il faut remarquer que les chefs d'entreprise ayant moins de 15.000 € de capitaux disponibles totalisent 58 % des emplois (salariés et non salariés) et 45 % des salariés.

Ceux qui ont davantage de capitaux à disposition sont plus enclin à embaucher.

 

Ainsi, au vue de ces trois points nous pouvons conclure que le manque de capitaux réduit le potentiel de création d'emplois. Aussi, le cabinet SODIE propose une solution afin de réduire cette carence.

Solution proposée par SODIE : faciliter l'accès aux capitaux par l'effet levier du prêt SODIE.

Le fait que SODIE accorde des prêts aux entreprises augmentent la capitalisation de leur projet avant de rencontrer la banque. Aussi, le prêt SODIE a un effet levier direct sur le prêt bancaire comme nous le verront plus en détails par la suite.

L'action de SODIE favorise un meilleur financement des entreprises et donc, selon le raisonnement exposer à la section précédente, favorise leur création et leur pérennité apportant ainsi un surcroît d'emplois.

Solution proposée par SODIE : faciliter l'accès aux capitaux en réduisant l'asymétrie d'information

Nous avons vu dans la section 2.4.1 que l'accès aux capitaux est déterminant pour la création et la croissance des entreprises et donc source d'emploi.

Face à ce constat, il est important de disposer d'un système qui permette à l'entreprise de faire face à ses engagements sans remettre en cause sa pérennité. Pour cela il existe, selon certains analystes de la Banque de France, deux alternatives :

- D'une part il faut que les entreprises puissent disposer d'une garantie d'accès au financement, en particulier de court terme, pour pouvoir faire face aux aléas et aux retournements d'activité.

- D'autre part, il est nécessaire qu'elles offrent des garanties qui, au-delà des sûretés réelles et autres cautions, facilitent la gestion du risque et expriment sa capacité à assurer sa pérennité: tableaux de bord, organisation de la succession, suivi du marché, justifications objectives (enquêtes, études, statistiques...) des décisions d'investissement, recours à des conseils etc. ^36(*)

Nous allons voir dans cette section pourquoi l'entreprise peine à avoir accès à des capitaux suffisants et comment SODIE peut palier à ce problème et ainsi faciliter la création et le développement des entreprises.

disfonctionnement du système bancaire traditionnel

L'évaluation de la « qualité » d'une entreprise est une étape décisive dans la prise de décision de lui accorder un financement. La difficulté de l'appréciation, source de rationnement des capitaux, provient de la diversité croissante des produits, des marchés et, par voie de conséquence, des situations économiques auxquelles sont confrontées les PME/PMI et, donc, les banques^37(*).

Ce constat signifie qu'il existe une sélectivité indifférenciée des banques, du fait des normes de solvabilité exigées. Paradoxalement, ces normes poussent les PME/PMI à favoriser l'autofinancement et les capitaux propres et donc à réduire le recours aux banques, alors même que leur situation financière répondrait aux exigences de ces dernières. Ainsi globalement et paradoxalement, pour une PME/PMI, avoir accès au crédit nécessite de ne plus en avoir besoin :

« L'accès au crédit pour les petites et très petites entreprises,(...), est difficile. Les raisons sont à rechercher, au moins en partie, dans les coûts de traitement des petits dossiers et à la faiblesse des garanties. Ce dernier terme est à comprendre dans son acception la plus large: il s'agit bien sûr des sûretés réelles, des cautions mais aussi, peut être surtout, de la capacité pour l'emprunteur à produire, et de la possibilité pour le prêteur de disposer, d'une information pertinente. Pertinente veut alors dire utile à la gestion du risque de crédit et, plus globalement, qualifie la capacité du chef d'entreprise à anticiper l'évolution de son activité »^38(*).

Pourtant, le risque touchant les PME touche moins à leur rentabilité qu'à l'incertitude concernant leur pérennité. « Le risque des PME pour les partenaires financiers est un risque lié au sur-cout d'acquisition de l'information par rapport aux grandes entreprises qui sont soumises aux exigences du marché financier »^39(*).

Or, à partir du moment où SODIE décide d'intervenir financièrement auprès d'une PME, tous les organismes financiers savent que le coût d'information a été supporté par SODIE. Ainsi ils peuvent intervenir en encourrant un risque minime et, de surcroît, sans en assumer le coût de recherche d'information. Il y a ainsi une intervention facilitée du fait d'une transparence fournie gratuitement.

asymétrie de l'information40(*) entre l'organisme de crédit et l'entreprise

Du fait de leur position d'intermédiaire entre les agents ayant des capacités financières excédentaires (en général les ménages) et ceux ayant des besoins de financement (en général les PME/PMI qui nous intéressent), les banques se doivent de posséder des informations précises sur les conditions du marché et notamment sur les emprunteurs. Au regard d'une situation fortement concurrentielle, les performances d'une banque dépendent de sa capacité à collecter et à interpréter toutes les informations susceptibles de réduire ses coûts de transaction^41(*).

Les coûts de transaction que la banque doit supporter sont dus à une information imparfaite concernant ses clients. Ainsi, avant d'ouvrir un crédit, il est nécessaire de se renseigner sur la solvabilité du client. L'interrogation du fichier Banque de France pour vérifier si la personne n'est pas interdit bancaire est l'un des nombreux moyens employés pour réduire l'imperfection de l'information mais reste un moyen très succinct et de loin imparfait et incomplet.

Informations

Porteur de projet ou entreprise

Organisme de crédit

Vérification = Coût

Cette information peut également être qualifiée d'asymétrique au sens où l'une des deux parties (le contractant de l'emprunt) est en possession de plus d'éléments pour juger du devenir d'une opération de crédit. En effet, le client est plus apte à juger et anticiper ses propres capacités de remboursement que le banquier et ceci car, par définition, il connaît mieux son champ d'activité, son marché, sa capacité à prendre des parts de marché, les possibilités de sa croissance future, les risques à venir, sa rectitude morale...

En revanche, ce que connaît le banquier de l'activité du client provient pour une grande part de la bouche du client lui-même.

Cette asymétrie d'information met le banquier dans une position de faiblesse (en ce qui concerne la détention d'information) lors de la négociation du contrat.

10 heures d'étude pour un Prêt de 5000 €

10 heures d'étude pour un Prêt de

1 million €

1min de travail /

8 €

de prêt

1min de travail /

1 700 €

de prêt

Le temps passé à combler ce différentiel d'information a bien entendu un coût. Il correspond au temps d'étude du dossier, à son évaluation comptable. Néanmoins, plus le banquier a eu d'informations de tiers et de contacts préalables avec le créateur, moins le coût de recherche d'information est élevé. De même, le coût de recherche d'informations et d'étude du dossier doit être ramené au montant du prêt. En effet, dix heures passées à mettre en place un prêt à un million d'euros ne sont pas équivalentes aux mêmes dix heures passées pour un prêt de 5000 euros. Ceci n'est pas en faveur des micro-projets ou des chômeurs créateurs qui ne se lancent jamais dans des opérations de l'ordre d'un million d'euros. Pourtant ce genre de projet comporte un intérêt certain pour le territoire.

Le financement de la création d'une entreprise a comme préalable, pour la banque, la recherche de réduction du risque de défaut. Ceci passe par un investissement temps mis en oeuvre pour comprendre le projet et évaluer la fiabilité du créateur. Cet investissement est proportionnel à la fiabilité supposée du créateur.

La fiabilité est fondée sur des techniques statistiques du type du credit scoring. Cette technique permet d'affecter une note au client potentiel en fonction de différents critères. Pour simplifier, cette note reflète la solvabilité de la personne. Il va sans dire que le fait d'être au chômage ne joue pas en la faveur d'un client^42(*).

Si le risque d'une opération de crédit peut être raisonnablement évalué à travers un panel d'indicateurs, ceux-ci ne peuvent être multipliés sous peine de voir grimper les coûts de traitement de l'information d'une manière alarmante. Or, dans un cas récurrent où le porteur de projet n'est pas accompagné par un partenaire du développement économique (PFIL, SODIE, ...) la source d'information la mieux documentée sur les principaux facteurs de probabilité de remboursement du prêt (d'une part l'intégrité de la personne et d'autre part la capacité de développement économique de l'entreprise) est le créateur lui-même. Ce sont les relations de « confiance » (information transparente) entre prêteur et emprunteur qui conditionnent pour une forte part les coûts de transactions que la banque doit supporter.

Ce phénomène est inhérent au système d'intermédiation bancaire. Pour preuve O. Williamson dans un autre contexte soulignait déjà ce fait en mettant en exergue que moins la relation de confiance est solide plus ses coûts sont élevés^43(*).

L'endiguement de ces disfonctionnements passe par un surcroît de confiance de l'organisme financier dans le projet

La confiance de l'organisme financier dans le projet est donc déterminante. Mais comment faciliter celle-ci ?

I. GUERRIN a identifié dans son travail quelques éléments susceptibles de jouer sur la confiance que le banquier porte à son client créateur d'entreprise.

Trois points jouent un rôle essentiel dans cette relation :

- - - Une proximité entre le client et le banquier qui engendre une relation de confiance

- - La mémoire des expériences passées

- - Des éléments de validation, de preuve

La proximité (géographique, mentale et relationnelle) produit un savoir commun de référence. Il induit que le client est conscient des règles de bonne conduite mais aussi des règles juridiques induites par l'opération de crédit.

A contrario, face à un client d'origine « étrangère » ou n'ayant du moins aucune relation dans le tissu économique local, le banquier est en droit de se demander si sa propre perception du projet et des obligations liées à l'obtention du crédit est partagée. Des relations fréquentes et/ou la « connaissance intermédiée^44(*) » favorisent la construction de relations de proximité.

Ainsi, plus la relation est intermédiée par un tiers de confiance (ou plus un client a contracté de crédits qu'il a remboursés), plus la banque est à même de lui accorder de nouveaux crédits.

Les activités d'accueil et de conseil réalisées par SODIE remplissent une fonction de screening. Les asymétries d'information sont dans le cas de suivi fortement réduites puisque le projet du créateur ou de l'entrepreneur va être examiné en détail non seulement sur un plan comptable (plan de financement, gestion prévisionnelle...) mais également par une étude de marché et une observation sur place.

Un rapport de confiance entre le créateur/entrepreneur et le consultant ou le chargé de mission de l'organisme se construit au fil des entretiens. Il repose sur le constat de la motivation et de la bonne foi du créateur. Paradoxalement, la levée des asymétries d'information ne repose pas sur une formalisation des rapports entre la banque et son client mais sur les liens de confiance plus ou moins formels établis entre le créateur et le consultant^45(*).

La personnalisation des rapports crée la confiance.

Ainsi l'intervention de SODIE facilite l'accès aux capitaux par son effet de dissipation de l'asymétrie d'information.

Les relations de confiance qui garantissent le fait que le client est fiable se doublent ici d'un phénomène de mémoire qui agit positivement en faveur du client.

Le travail du cabinet SODIE peut donc ici jouer un rôle important. En effet, si le consultant SODIE envoie régulièrement des porteurs de projet qu'il a lui même suivi à un banquier, celui-ci bénéficiera de l'effet de proximité « intermédié » et de surcroît, si les précédents projets amenés par SODIE se sont avérés viables, le phénomène de mémoire entrera en action, facilitant l'octroi du crédit.

Pour gagner la confiance du banquier, il est bon également d'apporter des éléments de preuve que le crédit est pris à bon escient. Cependant, il ne s'agit pas forcément d'apporter des garanties, puisque celles-ci ne permettent que de compenser le risque alors que l'objectif est de le réduire.

Un facteur validant la qualité du projet d'entreprise est le montant de l'apport personnel du créateur. Plus cet apport est important, plus il témoigne de la confiance que le créateur a dans son projet. Si cet apport personnel se compose de fonds rassemblés parmi la famille ou les amis ce sont autant d'éléments validant la qualité du projet. Ils témoignent de la confiance que les proches portent dans ce projet. Le créateur et ses proches étant les personnes ayant le plus d'informations sur le projet, ils sont les plus à même de le juger. Des apports personnels importants se doivent de reposer sur des informations confirmant la capacité du projet à générer des marges. Ainsi, la confiance du banquier dans le créateur repose sur « the willingness of the person(s) with inside information to invest in the project or firm »^46(*).

Le prêt que va accorder SODIE jouera exactement le même rôle « d'élément de preuve ». En effet, le cabinet SODIE ayant instruit le dossier et étant dans une relation forte avec le porteur de projet, celui-ci est plus à même de juger le projet et de connaître sa viabilité « réelle ».

En conclusion, l'intervention du cabinet SODIE permet, d'une part, de réduire le coût d'instruction du dossier pour la banque, et, d'autre part, de dissiper l'asymétrie d'information. Or ces deux points sont les principaux freins reconnus aux prêts à la création d'entreprises.

Ainsi l'action de SODIE permet de faciliter l'accès aux capitaux par les porteurs de projets et donc de créer de l'emploi sur le territoire.

Néanmoins, on notera que le rôle de screening (et donc de réducteur d'asymétrie d'informations) peut être assuré par des organismes locaux d'aide à la création d'entreprise.

L'endiguement par des organismes classiques de finance-solidaire comporte néanmoins des limites. 

Sur la plupart des territoires, il peut exister des « intermédaire » entre le porteur de projet et l'organisme de crédit. Ces intermédiaires sont en général des organismes dits de finance-solidaire ou de microcredit.

Porteur

de projet

Organisme

de crédit

Intermédiation

L'intermédiaire, dans la relation de crédit, peut intervenir à plusieurs niveaux. Il s'agit de mettre face à face non pas un banquier et un client seul mais un banquier et un client porté par un organisme de crédit spécifique ou de microcrédit (évoluant fréquemment en partenariat notamment avec des collectivités locales) qui va garantir la viabilité du projet et permettra donc de faciliter la mise en confiance du banquier.

Les organismes de microcrédit tendent à mettre en place des partenariats au sein desquels les porteurs de projet sont accueillis et conseillés.

Les phases d'accueil et de conseil peuvent être prises en charge par un organisme qui orientera le créateur vers l'organisme plus particulièrement chargé d'aider à trouver un financement (c'est par exemple le cas à Lyon de 3CI ou de la MCAE de Grenoble qui monte un projet avec le créateur et l'adresse à un tiers pour le financement: Rhône développement initiative ou ADIE...).

De ce fait les coûts sont partagés entre les différents organismes.

Ces organismes jouent donc un rôle important mais le rôle peut être limité pour trois raisons :

- ils ne sont pas présents et efficaces sur tous les territoires

- ils ne traitent que de projets de création ex-nihilo

- leur « cible » reste résolument la micro-entreprise

La première limite signifie que des territoires confinés, peu développés et n'ayant pas la taille critique pour se doter de telles structures en sont exclus.

La deuxième limite signifie que les créations d'emplois induites par des extensions d'entreprise ne pourront pas être accompagnées et donc que leur accès au crédit ne sera pas facilité.

La troisième limite met en exergue qu'il existe une catégorie de PME/PMI laissée pour compte. Les micro-projets auront accès à des aides, conseils et crédits spécifiques. Les entreprises conséquentes auront suffisamment de poids pour fédérer les acteurs du développement économique local et pour convaincre le banquier que le coût d'information sur leur projet est rentable. Restent alors les projets dépassant le « micro-projet » mais n'ayant pas la taille suffisante pour fédérer les acteurs et convaincre les banquiers.

A ces trois limites, SODIE peut être une réponse efficace et permettre aux catégories exclus des organismes de micro-crédit de bénéficier tout de même des bénéfices qu'ils procurent.

En effet, le cabinet SODIE va être présent « physiquement » sur les territoires de ses missions.

Le consultant étudiera les dossiers qu'il s'agisse de créations ou d'extensions.

Enfin, le cabinet SODIE considérera les porteurs de projet quelle que soit la « taille » financière qu'ils représentent.

Conclusion

L'intervention du Cabinet SODIE et plus particulièrement de sa cellule « industrialisation » est efficace pour un territoire en crise car elle permet de recréer durablement de l'emploi en agissant sur le développement des entreprises.

L'histoire et l'expérience du terrain ont conféré à SODIE des enseignements pratiques, utiles pour ce type de mission.

En effet, sachant que les PME sont un élément décisif du dynamisme d'un territoire et que le secteur industriel est un secteur, plus fortement capitalisé, plus consommateur de conseil et donc où les entreprises sont plus pérennes et pourvoyeuses d'emplois, le Cabinet centre son intervention sur les PME industrielles.

Compte tenu qu'en général les entreprises rencontrent des difficultés pour survivre et se développer dans un environnement économique changeant et ceci car elles disposent d'une connaissance réduite de leur marché, SODIE proposera un conseil de qualité adaptée à chaque phase de la vie de l'entreprise. Ce service sera gratuit car le prix est le frein principal à la consommation de conseil par les entreprises et les porteurs de projet. Ainsi par son intervention, SODIE permet d'augmenter le nombre de créations et d'en augmenter la durée de vie potentielle.

Sachant qu'une limite importante au développement des entreprises existantes (et à la survie des jeunes entreprises) est une mauvaise évaluation et un sous-financement de leur BFR, les missions « industrialisation » du cabinet SODIE propose un Prêt à taux préférentiel non affecté comportant des caractéristiques idéales pour palier aux carences du système bancaire traditionnel.

Sachant que l'intermédiation bancaire comporte des limites inhérentes à sa recherche de rentabilité et que celles-ci freinent les créations et le développement des entreprises, le Cabinet SODIE jouera un rôle d'intermédiaire. L'effet levier induit et la réduction de l'asymétrie d'information provoquée permettront ainsi de limiter les disfonctionnements du système bancaire et faciliteront la création d'emplois.

Pour toutes ces raisons, nous pouvons affirmer que l'intervention de SODIE qui est onéreuse pour un bassin en crise est néanmoins efficace et peut donc être une réponse appropriée pour le développement économique territorial réussi.

De surcroît, nous n'avons ici pris en compte que les effets directs de l'intervention SODIE (création d'emplois) mais cette création d'emplois induit un certains nombre d'effet non négligeables pour le territoire dans un moyen terme.

La création d'une image positive et attractive^47(*), la motivation induite par le développement des entreprises voisines^48(*), le développement de services à l'industrie, le travail en symbiose et synergie avec tous les acteurs économiques locaux impliqués dans les problèmes de restructuration industrielle et dans l'accueil des entreprises exogènes, le ressenti des entrepreneurs en sont quelques exemples qu'il serait opportun d'analyser plus profondément afin de juger plus largement de toute l'ampleur de l'intervention SODIE sur un territoire.

Annexes

INTRODUCTION 5

1. SODIE 8

Une société en mouvement 8

Apprentissage sur le secteur sidérurgique (1983 - 1986) 9

Ouverture à d'autres secteurs (1986 - 1990) 9

Elargissement à l'activité de reconversion des hommes (1991 - 1995) 9

La route vers l'indépendance d'USINOR-SACILOR (1995 à aujourd'hui) 10

Aujourd'hui 10

Un panel de services complet et complémentaire 11

Hommes et territoires 11

Demeter 11

Talentis 11

Exemple d'intervention sur un territoire en difficulté : le cas du Soissonnais 12

Caractéristiques du territoire 12

Caractéristiques de l'intervention SODIE dans le Soisonnais 13

2. Efficacité des missions « industrialisation ». 19

Cibler l'intervention sur les entreprises créatrices d'emplois (taille et secteur) 20

Les PME : cibles idéales pour redynamiser le territoire 20

Les entreprises industrielles : cible idéale pour développer l'emploi 22

Favoriser la pérennité des entreprises et de leurs emplois : l'activité de conseil 25

Constat sur les entreprises 25

Réponse du cabinet SODIE : l'activité de conseil 32

Faciliter les démarrages d'entreprises et la croissance des entreprises existantes : financement du BFR 37

Rappel de la définition du BFR 37

Problème récurrent du fonds de roulement trop faible 40

Résolution du problème par SODIE 43

Encourager la création d'entreprises et augmenter leur taux de survie : augmenter les capitaux disponibles 47

Le manque de capitaux... 47

Solution proposée par SODIE : faciliter l'accès aux capitaux par l'effet levier du prêt SODIE. 49

Solution proposée par SODIE : faciliter l'accès aux capitaux en réduisant l'asymétrie d'information 50

Conclusion 59

Annexes 62

Présentation de SODIE et de ses missions sur le Soisonnais. 64

Création d'entreprise dans l'Aisne (02) 65

Exemple de programme Régional de la création d'entreprise 66

Rôle des d'organisme d'appui à la création d'entreprises : limites rencontrées et propositions d'ILO 67

Les créateurs et création industriels : profile, évolution, taux de survie. 68

72% des nouveaux chefs d'entreprise démarrent avec moins de 100.000 F de capitaux initiaux. Qui sont-ils ?  69

Dix ans de création d'entreprise (1993-2002) pour situer les évolutions marquantes  70

Premier mois d `activité des nouvelles entreprises : eccart entre prévisions et réalisations. 71

BIBLIOGRAPHIE 72

Présentation de SODIE et de ses missions sur le Soisonnais.

Sodie, décembre 2002

16p.

Création d'entreprise dans l'Aisne (02)

INSEE, APCE.

3p.

Exemple de programme Régional de la création d'entreprise

Document du CESR AUVERGNE [2002] « pour le développement des P.M.E.-P.M.I. en Auvergne, trois problématiques clefs ».

3p.

Rôle des d'organisme d'appui à la création d'entreprises : limites rencontrées et propositions d'ILO

Document issu de ILO « Les clefs du Succès de la création d'entreprise par les chômeurs », 2002.

3p.

Les créateurs et création industriels : profile, évolution, taux de survie.

APCE [1998] « Les créateurs et créations industriels : profil, évolution, taux de survie », Fiche Décideur - APCE - Observatoire, juin.

5p.

72% des nouveaux chefs d'entreprise démarrent avec moins de 100.000 F de capitaux initiaux. Qui sont-ils ? 

APCE [1998] « 72% des nouveaux chefs d'entreprise démarrent avec moins de 100.000 F de capitaux initiaux. Qui sont-ils ? » Fiche Décideur - APCE - Observatoire, août.

5p.

Dix ans de création d'entreprise (1993-2002) pour situer les évolutions marquantes 

APCE OBSERVATOIRE [2003] « Dix ans de création d'entreprise (1993-2002) pour situer les évolutions marquantes », Etude.

10p.

Premier mois d `activité des nouvelles entreprises : eccart entre prévisions et réalisations.

Source : CDC, BDPME, APCE, traitements APCE.

5p.

BIBLIOGRAPHIE

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· TILMONT D. [1986] « Le pronostic de défaillance des petites entreprises par réseau de neurones », université de la réunion.

* ¹ Souvent les termes efficacité et efficience sont employés indifféremment . Néanmoins dans le domaine de la gestion, ils ne sont pas synonymes, bien qu'ils évoquent tout deux une idée de rendement, en tant que critères d'évaluation de la productivité. Ces deux termes ne doivent donc pas être confondus.

L'efficacité fait référence au degré de réalisation d'un objectif visé ou d'un programme envisagé.

Quant au mot efficience, il désigne le rapport entre ce qui est réalisé et les moyens mis en oeuvre pour y arriver. Par exemple, pour calculer l'efficience relativement à la réalisation d'un objectif, on prend en compte les sommes investies ou les ressources utilisées.

Efficacité (évaluation de programme) (Effectiveness) : faire les bonnes choses;

Degré d'atteinte des objectifs poursuivis. L'efficacité s'exprime sous forme de rapport entre les résultats recherchés et les résultats obtenus. Elle s'exprime toujours en pourcentage puisque la valeur est obtenue en mettant en rapport deux objets de même nature

Efficience (Efficiency) : bien faire les choses;

Expression générale du rapport entre la quantité des biens et services produits et la quantité des ressources utilisées pour les produire.

Dans notre travail, il s'agit bien d'identifier le degré de réalisation de l'objectif « création d'emplois ». Il s'agit donc bien d'efficacité.

* ² Ce travail prend en compte l'action Hommes & Territoires mission « Industrialisation » et laisse de côté la cellule « reclassement » ainsi que la branche « Demeter ».

* ³ En 1983, la Lorraine et le Nord voit apparaître SOLODEV, SOLIDOR, SOCADEV, SOMIDEV, SODICAR, SODIKERKE.

* ⁴ LARRUE C. « apports en terme méthodologique pour la division demeter », mémoire ESSEC 2002.

* ⁵ Par la suite, nous emploierons indifféremment le terme de porteur de projet ou entrepreneur afin d'alléger l'exposé et de faciliter la compréhension du développement. Néanmoins nous garderons bien à l'esprit la différence chronologique entre un porteur de projet qui à l'intention de créer son entreprise et un entrepreneur qui la dirige déjà et qui peut avoir l'intention d'organiser son développement.

* ⁶ EUROSTAT in Tilmont D. « Le pronostic de défaillance des petites entreprises par réseau de neurones », université de la réunion : http://piton.stdenis.univ-reunion.fr/gregeoi/

* ⁷ SAPORTA, B. (1989), « Stratégie des petites et moyennes entreprises », in JOFFRE P. et Y. SIMON, Encyclopédie de gestion.

* ⁸ BOUSSAA N. «  dénaturation de la PME et apport de la théorie financière moderne », Actes du 4ème Congrès International Francophone sur la PME, 1998.

* ⁹ Voir GODRON JACQUES [2003] dans son ouvrage « Le territoire stratégique. : Nouveaux enjeux et clés de réussite du développement économique décentralisé » où il montre les éléments nécessaire aux développement dans sa « FENETRE » dont les PME font partie.

* ¹⁰ Région Nord pas de calais, « Programme locaux de développement » , décembre 1999.

* ¹¹ APCE [1998] « Le profil des créateurs d'entreprises pérennes », Fiche Décideur APCE - Observatoire,octobre.

* ¹² APCE [1998] « Les causes des cessations des nouvelles entreprises » Fiche Décideur - APCE - Observatoire, octobre.

* ¹³ APCE [1998] « Les causes des cessations des nouvelles entreprises » Fiche Décideur - APCE - Observatoire, octobre.

* ¹⁴ Par cessation, on entend l'arrêt total de l'activité, au sens juridique. Cet arrêt se matérialise par la disparition des moyens de production de l'entreprise, sans reprise totale ou partielle.

* ¹⁵ Caisse des Dépôts et Consignations, APCE & Banque du développement des PME [2000] « Le financement des plus petites créations d'entreprises ».

http://www.apce.com/upload/fichiers/observatoire/etudes/enquetefinancement.pdf

* ¹⁶ F. PIRNAY, Ph AMEDODJI, J. LAMBRECHT, Evaluation des dispositifs wallons d'aide à la consultance, Etude commanditée par le Ministre wallon de l'Economie dans le cadre du Plan « 4x4 pour Entreprendre », Centre de Recherche PME et d'Entrepreneuriat de l'Université de Liège, février 2003, 62 p.

* ¹⁷ PLANE J.-M. & TORRES O.  « Le recours au conseil est-il un processus dénaturant pour la PME », Actes du 4ème Congrès International Francophone sur la PME, 1998.

* ¹⁸ L'OBSERVATOIRE EUROPEEN DES PME « Cinquième Rapport Annuel », http://europa.eu.int

* ¹⁹ Guérin Isabelle, « Les clefs du succès de la création d'entreprise par des chômeurs», A contribution to the ILO Action Programme: Enterprise Creation by the Unemployed -Microfinance in Industrialized Countries, 2000.

* ²⁰ SODIE, pour sa part, assure un suivi durant toute la durée où court son prêt, soit entre 3 et 5 ans.

* ²¹ On observe néanmoins que les entreprises qui travaillent directement pour des particuliers bénéficient d'un solde positif de leurs délais de paiement, ce qui allège légèrement leur trésorerie.

* ²² « Les entreprises qui travaillent avec d'autres entreprises doivent en moyenne payer leurs fournisseurs avant même d'être réglées par leurs clients. Elles doivent, de ce fait, faire face à un besoin encore plus élevé en trésorerie. Par ailleurs, il est intéressant de noter que les jeunes entreprises ne bénéficient pas des délais de paiement habituellement constatés, qui sont en moyenne pour les délais de règlement des fournisseurs, plutôt compris entre 45 et 60 jours.» Celles-ci bénéficie de délais fournisseur à 30 jours mais ont un délais clients supérieur. Aussi, plus leur CA va croitre plus leurs BFR vont devenir importants. (Caisse des Dépôts et Consignations, APCE & Banque du développement des PME [2000] « Le financement des plus petites créations d'entreprises ».)

* ²³ PARANQUE. B « compétitivité et rentabilité des entreprises industrielles », collection entreprises, Banque de France, 1995.

* ²⁴ Caisse des Dépôts et Consignations, APCE & Banque du développement des PME [2000] « Le financement des plus petites créations d'entreprises ».

* ²⁵ Les recttes sont : absence de remunération, règlement personnel des dépenses de l'entreprise,et recours au découvert bancaire. Source : Caisse des Dépôts et Consignations, APCE & Banque du développement des PME [2000] « Le financement des plus petites créations d'entreprises ».

* ²⁶ ADIE, Etude d'évaluation du dispositif ADIE, Document interne, 1998.

* ²⁷ Cet argumentaire a été développé notamment dans le rapport du CESR AUVERGNE « POUR LE DÉVELOPPEMENT DES P.M.E.-P.M.I. EN AUVERGNE, TROIS PROBLÉMATIQUES CLEFS », 2000.

* ²⁸ Cet argumentaire a été développé notamment dans le rapport du CESR AUVERGNE « POUR LE DÉVELOPPEMENT DES P.M.E.-P.M.I. EN AUVERGNE, TROIS PROBLÉMATIQUES CLEFS », 2000.

* ²⁹ Hicks J. « La crise de l'économie keynésienne », Fayard, 1988. in PARANQUE B. « spécificité financière des PMI françaises dans le contexte européen », intervention de l'université d'été de Marseille, Septembre 1998.

* ³⁰ Une prime ou subvention n'est pas décisive dans la création :« L'incitation financière par les pouvoirs publics n'aurait provoqué à la création que 20% des créateurs toujours en activité. Mais la plupart apprécient cet apport financier pour consolider fonds de roulement et capitaux propres. » APCE [1998] « Le profil des créateurs d'entreprises pérennes », Fiche Décideur APCE - Observatoire,octobre.

* ³¹ Caisse des Dépôts et Consignations, APCE & Banque du développement des PME [2000] « Le financement des plus petites créations d'entreprises ».

http://www.apce.com/upload/fichiers/observatoire/etudes/enquetefinancement.pdf

* ³² APCE [2004] « Abandon des projets de création d'entreprise : les mécanismes du renoncement », Coll. Zooms.

* ³³ APCE [2004] « Abandon des projets de création d'entreprise : les mécanismes du renoncement », Coll. Zooms.

* ³⁴ Le taux de survie est calculé en observant, année après année, le poids des cessations des chefs d'entreprises ayant créé ou repris, comparé au nombre de créations et reprises d'une année donnée. Il s'agit d'un taux de survie de chefs d'entreprises.

* ³⁵ APCE [1998] « 72% des nouveaux chefs d'entreprise démarrent avec moins de 100.000 F de capitaux initiaux. Qui sont-ils ? » Fiche Décideur - APCE - Observatoire, août.

* ³⁶ PARANQUE B. « Besoins de Financement et accès au crédit », 2000.

http://perso.wanadoo.fr/bparanque/download/doctrine-art.pdf

* ³⁷ Paranque B., Rivaud-Danset D., Salais R.: « Marchés, organisations de la production et rentabilité des entreprises industrielles », Banque de France D96/0, 1996.

* ³⁸ PARANQUE B. « Diversité économique et modes de financement des PME », revue Humanisme et Entreprise - numéro 249, octobre 2001.

* ³⁹ PARANQUE B. « spécificité financière des PMI françaises dans le contexte européen », intervention de l'université d'été de Marseille, Septembre 1998.

* ⁴⁰ BELLETANTE, B. et N. LEVRATTO, 1995, «Finance et PME : quels champs pour quels enjeux ?», Revue Internationale des PME, 8(3-4).

* ⁴¹ Nous utilisons, dans cette section et à l'instar des travaux de PARANQUE B., une définition restrictive des coûts de transaction telle qu'elle a été énoncée par G.J. Stigler : « the costs of transportation from ignorance to omniscience ». Cette approche caractérise avec acuité les transactions bancaires.

* ⁴² Guérin Isabelle, « Les clefs du succès de la création d'entreprise par des chômeurs», A contribution to the ILO Action Programme: Enterprise Creation by the Unemployed -Microfinance in Industrialized Countries, 2000.

* ⁴³ «Without sufficient trust between borrower and lender, however, the lender [is] unable to be sure of the quality of information obtained from the borrower».

WILLIAMSON O., (1994), « Transaction Cost Economics and Organization Theory » in Smelser (Neil J.) et Swedberg (Richard), (eds), The Handbook of Economic Sociology, Princeton: Princeton University Press.

* ⁴⁴ On entant par « connaissance intermédiée », le fait que le banquier connaisse et fasse confiance à une tierse personne qui l'a mis en relation avec l'emprunteur. Dans notre cas c'est le rôle de SODIE qui est ainsi défini.

* ⁴⁵ Ce point a été démontré par J. HOLLAND pour tous les organismes de finance solidaire auxquels SODIE appartient dans la définition que l'auteur entend.

HOLLAND (John), (1994), « Bank lending relationships and the complex nature of bankcorporate relations », Journal of Business Finance & Accounting, 21 (3), Avril 1994. in Guérin Isabelle, « Les clefs du succès de la création d'entreprise par des chômeurs», A contribution to the ILO Action Programme: Enterprise Creation by the Unemployed -Microfinance in Industrialized Countries, 2000.

* ⁴⁶ Ce qui signifie : « l'empressement des personnes connaissant le projet de l'intérieur d'apporter des fonds ». Citation de Leland et Pyle [1977], Informational asymmetries, financial structure,and financial intermediation », The Journal of Finance, vol. 32, n°2, Mai 1977. in Guérin Isabelle, « Les clefs du succès de la création d'entreprise par des chômeurs», A contribution to the ILO Action Programme: Enterprise Creation by the Unemployed -Microfinance in Industrialized Countries, 2000.

* ⁴⁷ Une récente étude (novembre 2003), réalisée auprès des Unions Patronales françaises, confirme qu'à 64 %, les entreprises considèrent les questions d'image comme très importantes pour l'attractivité économique des territoires. Ils sont 90 % à penser que l'image des territoires a un impact direct sur le développement des entreprises, en particulier dans les trois secteurs de l'agro-alimentaire, du tourisme et des technologies de pointe.

In « Bretagne 2015, exercice de prospective régionale - Bretagne : une grande région en Europe », SRADT, diagnostic, Janvier 2002

* ⁴⁸ La motivation est un phénomène circulaire : plus on est motivé, plus on s'investit, mieux on réussit, plus on a une image positive de soi et plus on est motivé (cercle vertueux). Inversement, moins on est motivé, moins on s'investit, moins on réussit, plus on a une image négative de soi et moins on est motivé (cercle vicieux). La source principale de démotivation, pour un entrepreneur, est le vécu de l'échec. Inversement, ils considèrent que la réussite des partenaires est une source de motivation puissante : on est motivé et l'on investie dans un territoire où les performances sont bonnes et donc prometteuses.

Cette théorie est issus de méthodes d'enseignement néanmoins elle s'applique à notre cas.

Pour plus d'information sur la circularité de la motivation : cf. F. CHENU, « LA MOTIVATION
IDEES POUR COMPRENDRE », Service général du Pilotage du Système éducatif (http://www.enseignement.be/@librairie/documents/ressources/A003/motivation/rubrique.asp)