1.1.2. démarche et choix stratégique
La démarche stratégique est composée de
différentes phases, allant de l'analyse de l'environnement au
contrôle stratégique. C'est le processus moderne relevant du
management stratégique. Les entreprises américaines furent les
premières entreprises ayant pénétrées ce domaine
(les années 20) ; c'était des prévisions de durée
moyenne (deux ans) qui étaient mises en places. Au cours des
années cinquante, l'école d`Harvard à utilisé une
nouvelle politique managériale (corporate strategy) qui avait
pour but de maximiser le profil en maximisant la valeur des actions ; le
rôle de la direction générale consistait à
harmoniser la politique générale et les stratégies
produits/marché (business strategy) car les entreprises vendent
plusieurs produits sur plusieurs marchés. Dans les années
soixante, des chercheurs appartenant à l'école de Business School
proposent un modèle baptisé L.C.A.G suivant leurs noms : Learned,
Christensen, Andrews et Guth. Utilisé actuellement dans le business
strategy, il propose de fonder la politique de l'entreprise sur l'analyse
de ses capacités et les ressources de l'environnement.
(*) : Politique générale de l'entreprise :
Stratégor, département Stratégie et Politique d'entreprise
de Groupe HEC, édition Dunod, Paris, 2005, 4ème
édition.
Source : J.-P. HELFER, M. KALIKA, management,
stratégie et organisation, Paris, 1996, CD-Rom.
Dans les années soixante-dix, la démarche
dominante était la planification stratégique.
La démarche actuelle (*) repose sur la notion du
diagnostic stratégique. Elle consiste à analyser les
compétences fondamentales de l'entreprise pour construire son
réseau d'activité (M. Kalika).
Le processus stratégique
Source : Idem
(*) Voir annexe1, comparaison : planification stratégique
et management stratégique, Evaluations des concepts et outils du
management
(1) (3) : Département Stratégie et Politique
d'entreprise de Groupe HEC, Stratégor : Politique générale
de l'entreprise, 2005.
(2) : Idem, d'après Porter.
Le schéma englobe l'ensemble des étapes du
processus stratégique qui va de l'analyse de l'environnement au
contrôle stratégique.
Le choix stratégique comporte différentes
alternatives, elles sont choisies selon les situations et selon la
volonté des managers de l'entreprise. Parmi ses choix citons :
a- Stratégie de développement
C'est la stratégie la plus désirées par
les entreprises puisqu'elle consiste au développement et à la
réussite. Après avoir choisi l'orientation stratégique
générale, l'entreprise devra choisir entre des stratégies
du second niveau comme la stratégie de spécialisation (de
concentration pour certains) ou de diversification.
La stratégie de spécialisation suppose
que l'entreprise se base sur un seul métier où un ensemble de
savoir faire unique est utilisé. Cette stratégie «
... se donne pour objectif d'atteindre dans cette activité le meilleur
niveau de compétence possible et d'en faire un avantage concurrentiel
décisif » (*). Une fois l'entreprise se spécialise,
elle se trouve devant trois types de stratégies dites stratégies
génériques (M. PORTER) entrant dans le cadre de la
stratégie concurrentielle (Business strategy) ; ce sont la
stratégie de domination au niveau des coûts, de
différenciation et de focalisation (ou de concentration pour
certains).
La stratégie de domination au niveau des coûts
consiste à produire à un niveau inférieur de coûts.
Cela traduit la capacité de l'entreprise (globale ou dans un DAS)
à développer, fabriquer et commercialiser un produit avec une
efficience plus importante que celle des concurrents, cela exige la disposition
d'une part de marché importante.
La stratégie de différenciation peut être
définie comme la capacité de l'entreprise (globale ou dans un
DAS) à offrir une valeur ajoutée spécifique et
élevée au consommateur traduite par un produit de haute
qualité ou possédant des caractéristiques
spécifiques ou encore des services après vente (After-sale
services). Autrement dit, « Elle constitue une «
distinction du produit ou du service offert par la firme qui vise à
créer quelque chose qui soit ressenti unique au niveau de l'ensemble du
secteur» » (2).
L'entreprise se trouve par fois obligée de choisir un
seul DAS. On dit dans ce cas qu'elle s'est focalisée (concentrée
pour certains auteurs). Il s'agit de s'attaquer « ...à un
segment précis : un groupe de consommateur ou un groupe de produits. La
recherche d'un cible unique lui permet de bénéficier des
avantages soit de la domination des coûts, soit de la
différenciation, soit des deux en même temps »
(3).
La stratégie de focalisation, vise à
acquérir une part de marché et la maintenir,
elle est choisie généralement par les PME/PMI à
cause de :
- Ressources insuffisantes pour s'attaquer à l'ensemble du
secteur; - Volonté des dirigeants limitée (refus de grandir).
Un choix entre les stratégies précédentes
caractérise généralement ce type, on opte soit pour la
stratégie de domination par les coûts soit pour celle de la
différenciation ; la voie médiane est risquée.
Une entreprise diversifiée est une entreprise
qui a changé son métier (ex : une entreprise de
Télécom décide d'investir aussi en produits alimentaires).
Cela exige la disposition et la maîtrise de nouvelles compétences
et plus de temps pour l'apprentissage notamment lorsque la distance entre le
nouveau métier et l'ancien augmente. Si le changement est limité
on dit que l'entreprise a choisi une diversification marketing (ex : entreprise
produisant du fromage décide de fabriquer le yaourt).
Les motifs pouvant motiver l'entreprise à se diversifier
sont principalement (pour en savoir plus consulter l'annexe2, les motifs de
diversification) :
- l'entreprise est en bonne santé et choisit la
diversification comme voie de croissance ;
- l'entreprise est en difficulté et vise, moyennant cette
stratégie, le redressement (les chances de succès ne sont pas les
mêmes sûrement).
On observe généralement que les entreprises
maintiennent rarement la stratégie de spécialisation à
long terme, leurs stratégies tendent à la diversification ou
à l'intégration. On remarque aussi des tendances vers la
stratégie de recentrage surtout dans les situations difficiles.
Sous certaines conditions, l'entreprise ne dispose pas de
volonté de développement, elle adopte des stratégies de
stabilité.
b- La stratégie de
stabilitéElle signifie qu'aucun changement
d'activité n'est constaté ; cela démontre que
l'organisation a décidé de ne faire un
changement de fond dans sa stratégie. Une stabilité peut ne pas
être par fois une stratégie, mais elle peut être pertinente
pour une entreprise bénéficiaire dans un environnement
relativement stable ; utilisée généralement par les
PME/PMI, elle représente un choix très utile dans le cour terme
mais un véritable risque, si maintenu à long terme. (*)
1995, Inkpen & Choudhury , ~~ , ~ ~~~~Ç~~~~Ç
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(*)
Les raisons motivant l'entreprise à opter pour ce choix
sont nombreux, parmi les quelles citons :
- La satisfaction de l'organisation de sa situation actuelle ;
- L'organisation ne veut pas prendre un risque
élevé ;
- L'ignorance des changements de l'environnement de façon
générale par l'organisation.
c- stratégie de retranchement (retrenchment
strategy)
Le recours de l'organisation à cette stratégie
se traduit par la volonté de diminuer les investissements, c'est une
stratégie de défense utilisée dans le cas de faiblesse de
sa position concurrentielle.
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