Le leadership et le phénomène du pouvoir dans l'organisation

SECTION 1 : DIFFERENCE ENTRE LEADER ET MANAGER

La relation entre le leadership et le management a largement alimenté la littérature sur l'entreprise. Elle a aussi contribué à entretenir la confusion, à la fois dans l'enseignement et dans l'entreprise elle- même.

George Mac Gregor BURNS, le politologue, fut l'un des à relever le défi qui consistait à analyser ce sujet en profondeur. Il a développé la réflexion de Max WEBER sur les sources de l'autorité et du charisme en opérant une distinction entre le leadership transactionnel et transformationnel.

Alors que le leadership transactionnel peut être vu comme un banal échange contractuel fondé sur l'intérêt égoïste qui se confond souvent avec ce qu'on appelle le rôle du manager. Le leadership transformationnel cherche à satisfaire les attentes supérieurs des subordonnés ; à la dimension humaine aspirant à s'engager dans un processus de stimulation et de développement mutuels dans lequel les intérêts égoïstes sont transcendés au bénéfice du bien commun.

Abraham ZALEZNIK, a écrit un article intitulé : « Managers et leaders, sont-ils différents ? »^7(*) Il conclut par l'affirmative. Selon lui, le comportement des managers est dicté par le consensus ; ils sont davantage motivés par les problèmes de procédures que par les questions de pouvoir, alors que les leaders suivent leur propre vision sans rechercher le compromis avec le groupe.

Les leaders ont un courage de leurs convictions. Zaleznik montrait en outre clairement que les leaders possèdent une vie intérieure plus riche, les véritables leaders inspirent parfois une crainte mêlée de fascination et de dévouement, mais ils font avancer les choses ; ils créent la différence dans l'entreprise voire dans le monde.

Les managers, eux, se contentent d mettre en application la vision du leader.

Warren Bennis, qui a longtemps étudié les dirigeants d'entreprise, distingue le leader du manager avec beaucoup d'esprit, le premier « faisant des choses bien », le second « faisant bien les choses ».

D'autres auteurs expriment cette distinction en précisant que l'on gère les choses  mais que l'on  guide les hommes.

De manière générale on tient les leaders supérieurs aux managers. De fait, ces derniers ont plutôt mauvaises presses.

Il est encore important de donner certains éléments qui différencient ces hommes :

· Les leaders sont tournés vers l'avenir, alors que les managers se concentrent sur le présent.

· Les leaders apprécient le changement, alors que les managers préfèrent la stabilité.

· Les leaders privilégient le long terme, alors que les managers s'orientent sur le court terme.

· Les leaders sont engagés dans une vision, alors que les managers soucieux des règles et des réglementations, sont centrés sur la procédure.

· Les leaders cherchent à connaître le pourquoi et les managers le comment.

· Les leaders savent déléguer, alors que les managers veulent contrôler.

· Les leaders simplifient, alors que les managers se plaisent dans la complexité.

· Les managers se fient à leur intuition, alors que les managers s'appuient sur le raisonnement logique.

· Les leaders tiennent compte dans leur vision de l'environnement social au sens large, alors que les managers se limitent davantage à ce qui se passe dans l'entreprise.

Nous avons pu relever une autre dimension de différence dans la manière de travailler :

· FAIRE UN PROGRAMME

Le manager fait un plan et un budget: il fixe les étapes détaillées et les calendriers pour parvenir aux résultats recherchés. Il attribue ensuite les ressources nécessaires pour que les choses se réalisent.

Le leader fixe l'orientation : il développe une vision de l'avenir, souvent d'un avenir lointain .Développer les stratégies permettant de parvenir aux changements nécessaires à la concrétisation de cette vision

DEVELOPPER UN RESEAU RELATIONNEL POUR QUE LE PROGRAMME SE REALISE

Le manager fait l'Organisation et dotation en effectifs : il met en place des structures pour la réalisation du plan, dotation des structures en effectifs, délégation de responsabilité et d'autorité pour l'exécution du plan, il fourni des, méthodes et de procédures pour aider le personnel dans son action, il crée des systèmes pour surveiller la mise la place.

Le leader fait l'adaptation du personnel : par des paroles et des actes, il fait prendre conscience du cap qui a été pris à tous ceux dont la coopération peut être nécessaire, pour favoriser la création d'équipes et de groupes qui comprennent et acceptent la vision et les stratégies de l'organisation.

L' EXECUTION

Le manager contrôle et résout des problèmes : il fait l'examen assez détaillé des résultats, par rapport au plan .Il analyse des, écarts, il Planifie et prépare des réponses aux problèmes identifiés.

Le leader stimule les gens pour qu'ils triomphent des principaux obstacles politiques, bureautiques et humains et qu'ils fassent évoluer, en les satisfaisant, les aspirations du personnel qui sont élémentaires mais souvent insatisfaites.

RESULTAT : le manager améliore les prévisions et l'organisation. Il est en mesure d'obtenir les résultats-clés attendus par les différentes parties prenantes par exemple, pour les clients, fournir à temps ; pour les actionnaires, respecter le budget.

Le leader réalise le changement, souvent radicalement. Il est en mesure d'apporter des changements extrêmement utiles ; par exemple des nouveaux produits désirés par les clients, des nouvelles approches dans les relations de travail, qui aident l'entreprise à être plus compétitive.

Nous sommes en droit d'affirmer avec VIVIANE AMAR que : « le leadership se perçoit dans la capacité à prévenir les changement inéluctables, à les affronter courageusement et à agir pour l'intérêt collectif en comblant les écarts entre réalité et vision »^8(*)

Tous les leaders de notre monde s'entendent pour créer un monde meilleur une société dont le principal but de la société, comme le disait le grand Aristote, est que ses membres puissent, tant collectivement qu'individuellement, vivre une vie pleine.

L'équilibre : Management et Leadership varie avec le temps

L'entreprise a besoin du leadership et du management à différents moments de sa vie. Quand il s'agit d'une entreprise naissante, le leadership joue un grand rôle. Le rôle du fondateur d'une entreprise ne consiste à convaincre les gens à consacrer du temps et des ressources à un projet ou un produit pas convaincant. Il est le prototype de celui-là même capable de bâtir une équipe solide et efficace à partir de cinq ou six employés travaillant ensemble dans un petit espace. Les besoins en compétences managériales sont ici minimes.

La communication est ici très informelle, et la vision partagée des objectifs aident les gens à converger vers le même but, à rester sur la même piste. Quand l'entreprise commence à se développer les structures s'accumulent. L'augmentation des ventes, des clients potentiels et actuels, des fournisseurs, du nombre des employés signifie un plus grand besoin d'organisation. Il faut tout réorganiser ou périr.

Si la clientèle se développe sur la base d'un réseau d'amis, des tout premiers clients, un service plus rapide, plus répété et de qualité devient important. Le management entre en jeu pour aider l'entreprise à réaliser ce qu'elle a toujours cherché à réaliser.

Puis on en arrive à un point où l'entreprise devient si grande que plus personne ne sent engagée individuellement. De plus en plus d'employés considèrent leur emploi comme « juste un travail». Les employés sont répartis suivant les départements, et les tâches quotidiennes deviennent routinières et procédurales. Le management a fait son travail et bien, cependant l'entreprise s'est tellement développée que la contribution individuelle est devenue si petite.

Les gens ne voient plus la relation directe qui existe entre ce qu'ils font et la bonne marche de l'entreprise, et certainement aucune relation entre leur travail et la vision de l'entreprise.

C'est ici que le leadership réapparaît. Pendant qu'il est normal de dire que les mécanismes de rémunérations, les règles bien définies et adéquates, et un grand Manuel de Procédure suffisent à faire avancer des centaines de gens dans la même direction, cela n'est pas vrai. Il faut un leader pour décider de la vision de l'entreprise, et aider chaque membre de l'entreprise à supporter et se sentir supporté par cette vision.

De grandes qualités de leadership et de management renforcées aideront l'entreprise à prospérer. Pour la plupart du temps, leur deux caractères ne coexistent jamais de façon optimale. Si l'entreprise maîtrise les mécanismes de gestion, mais pas les relations interpersonnelles, elle doit s'atteler à devenir un centre de meilleur management possible, tout en développant un partenariat avec un manager expérimenté disposant de grandes qualités de leadership. Il est bon pour l'entreprise de choisir ce dernier en se basant sur sa capacité à l'aider de définir sa vision et à développer une culture susceptible à atteindre les objectifs.

Si par contre l'entreprise possède un leader visionnaire, elle a déjà une vision et une culture, trouver un partenaire capable de l'aider à rendre sa vision opérationnelle.

Quoiqu'il en soit, l'entreprise doit se préparer à gérer l'équilibre. Le manager établit les systèmes plus ou moins stables, sa tâche est en quelque sorte empirique. Le leader coordonne les émotions, il définit des objectifs grandioses et audacieux. Trop de management et l'entreprise stagne. Trop de leadership et l'entreprise ne réalise rien. Un grand défi, arriver à un équilibrage.

Nous pouvons dire en ramasser que le leadership diffère du management mais pas pour les raisons que l'on croit généralement. Il n'est ni meilleur ni pire que le management et ne saurait d'avantage le remplacer, ils sont complémentaires, le leadership complète le management mais il ne le remplace pas, chacun a ses fonctions et ses activités propres, tous deux sont importants à la réussite de l'organisation.

Mais nous remarquons que la plupart des organisations aujourd'hui sont sur managées et sous- dirigées, elles doivent développer leur pratique du leadership.

En perfectionnant leur aptitude au leadership, les organisations ne doivent pas oublier qu'un leadership fort, couplé à un management faible n'est guère préférable, si ce n'est pire que l'inverse. La vraie gaguère est de coupler un leadership fort à un management fort, chacun servant à équilibrer l'autre.

* ⁷ Manfred Kets de vries, les mystères du leadership, village mondial éd 2002 P294

* ⁸ Pouvoir et leadership, le sens retrouvé du travail,éd. Village Mondial, Paris 2000 P 57