Memoire Online - L'Equité dans les Associations

Renaud Sainsaulieu précise que « le ressort de la création associative, c'est le sentiment que la défense d'un bien commun exige une action collective pour se faire entendre ». ³ (*) Plusieurs facteurs expliquent la montée en puissance du nombre d'associations sur le territoire français : une montée du secteur tertiaire et plus précisément celui des services à la personne, une précarité et une pauvreté en hausse. « Marqueur social de l'échec des solidarités nationales et des politiques sociales qui n'ont pas fait barrage à la pauvreté et à la montée des inégalités, la valorisation médiatique de l'engagement citoyen est également un phénomène nouveau : Coluche et le Téléthon dans les années 80, les artistes réunis dans le collectif des « Enfoirés » ou soutenant « Sidaction » ^4(*)

Une organisation est un ensemble d' individus, regroupés au sein d'une structure régulée, dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés ^6(*). Cette définition met en lumière trois idées principales : « ensemble d'individus », « structure régulée » et « répondre à des besoins ».

L'association au sens organisationnel est composée d'individus, tous unis dans l'aboutissement du projet associatif. Sous une apparence simpliste, « l'association est en fait un groupement complexe entre des personnes, de part la multitude des formes qu'elle peut revêtir et la variété des modes d'organisation qu'elle peut contenir, parfois à son corps défendant ^7(*) ». Nous pouvons aisément comprendre que le fait d'avoir un ensemble d'individus oeuvrant pour une même cause, nécessite une organisation précise dans le but d'optimiser la réponse aux demandes des citoyens. La partie suivante s'attachera à définir le niveau de « complexité de ce groupement de personnes » .

A chaque étape de sa « vie », l'association a en son sein des acteurs aux statuts différents. De manière générale, ce sont des bénévoles et d'ailleurs le directeur de l'organisation est régulièrement choisi parmi eux afin de porter le projet de la création.

Selon l'estimation générale de l'INSEE ^8(*), il y a en France environ 13 millions de français de plus de 15 ans, que l'on peut qualifier de bénévoles. Cela représente 27 % de la population française. Plus d'un français sur quatre a pratiqué le bénévolat.

Dans ce tableau, trois secteurs sont mis en gras, car ils représentent les secteurs d'activités des associations qui seront étudiées. D'ores et déjà, nous pouvons constater que celles analysées (2 sur 4) dans ce dossier, se situent sur des activités peu développées et les autres dans les activités plus courantes. Cette remarque va permettre en partie de comprendre l'évolution organisationnelle et politique.

L'autre acteur ayant toute sa place au sein des associations est le salarié. Il s'agit somme toute d'un statut classique de salarié, comme nous pouvons l'observer dans le secteur marchand. Il y a près de 1,65 million de salariés dans le milieu associatif en France ^9(*). Le développement de ce secteur et sa professionnalisation entraîne une augmentation croissante de nouveaux emplois.

Selon l'enquête Matisse-LES-CNRS auprès des associations (1999) , 16,4 % des associations emploient des salariés. De façon globale, le travail à temps partiel est très important dans les associations. La mesure de l'équivalence Temps Plein ^10(*) est de 907 000 emplois.

Nous constatons donc que les associations ont dans leurs effectifs deux types de profils : le bénévole et le salarié. En effet, si nous nous référons à la définition étymologique du terme « bénévole », qui vient du latin « bonus velo » et se traduit mot à mot « celui qui veut du bien » à celui de salarié que l'on associe au mot « rétribution d'un travail que l'on fait pour quelqu'un », nous notons qu'il existe deux finalités différentes. Nous pouvons nous interroger sur la relation existante entre ces deux statuts atypiques, où se côtoient régulièrement d'une part les activités mais aussi d'autre part la vie de l'organisation.

Nous allons nous attacher à déterminer quelques points précis de comparaison de façon à limiter cette analyse, en nous référant aux cinq fondements de l'action bénévole de Jean-François Pépin ^11(*).

Les deux acteurs sont « encadrés » par une notion d'engagement mais qui s'appréhende différemment. Un bénévole a surtout un engagement moral. En effet, dans de nombreuses associations, et après une « période d'essai », le bénévole peut se voir proposer un « engagement » pour une période de 2 ans. L'objectif est double : entrer dans une phase de professionnalisation en développant l'axe de l'intégration mais aussi maintenir l'individu au sein de l'association. La jurisprudence a déterminé l'existence d'un lien de préposition ^12(*),

ce qui correspond au lien de subordination juridique, au pouvoir de donner des ordres. Quant au salarié, son engagement est matérialisé par le contrat de travail écrit.

Les notions de salariés et de bénévoles recoupent deux champs juridiques différents, même s'ils sont rattachés tous deux au droit des contrats :

Le contrat d'association ^13(*) est un acte privé qui lie deux personnes étant et restant à un même niveau de prérogatives et d'obligations. Il est fondé sur le volontariat et le bénévolat, chacun gardant la liberté de doser sa contribution au contrat. Nous observons actuellement l'émergence d'un nouveau mode d'engagement basé sur une relation implicite des liens d'activité entre l'association et le bénévole

Le contrat de travail est également un acte privé, mais soumis à d'importantes contraintes de droit public. Il lie, une fois signé, des personnes qui n'ont pas les mêmes prérogatives, puisqu'il instaure un lien de subordination entre l'employeur et le salarié. Les obligations réciproques, salaire contre travail, sont plus rigides et relèvent du droit du travail pour tout ce qui touche aux droits à congés, à formation, à couverture sociale.

Dans la plupart des associations, les salariés se sont imposés au fil des années comme une nécessité, voire comme un mal nécessaire. Le professionnel salarié de l'association n'a pas été le fruit d'une démarche raisonnée ou calculée, mais l'aboutissement d'une série de décisions, qui ont rendu obligatoire l'existence d'un professionnel. La politique de l'emploi, intégrée depuis les années 1980 dans le secteur non marchand est axée, sur l'accueil des contrats aidés. Les dispositifs spéciaux en terme de financement contraignent les associations à développer le recours à l'emploi. De plus, le mouvement de professionnalisation ne concerne que 20 % du nombre des associations, dont 54 % n'emploient qu'un ou deux salariés. L'emploi s'est fortement développé : +20 % d'« associations employeurs » entre 1990 et 1999 ^14(*) .

Source : « Logiques associatives et financement du secteur associatif : éléments de cadrage » Viviane Tchernonog, Matisse-les-Cnrs

La liberté est une notion qui désigne d'une manière négative l'absence de soumission, de servitude et de détermination, c'est-à-dire qu'elle est une notion qui qualifie l'indépendance de l'être humain.

Le bénévole a donc une capacité d'action libre vis-à-vis de l'association. Mais dans cette démarche qui se veut volontaire, le bénévole à des comportements rationnels, ce que le salarié a aussi mais de façon atténuée. En effet, la liberté d'action du salarié sera dictée par le lien de subordination qui le lie à l'association, qui se veut être son employeur. Pourtant dans toute liberté d'action, il existe une forme de contrainte, puisque chacun est soumis à des règles économiques, sociales, culturelles et morales. Le salarié a aussi une liberté d'action mais plus modérée. Il est soumis au lien de subordination. Mais cette liberté que nous qualifierons de relationnel existe vraiment puisque nous sommes dans un échange où l'objectif est l'instauration de la confiance.

Cette faculté d'action libre va influencer les relations et leurs jeux de pouvoirs. En effet, en appui sur les travaux de Maud Simonet-Cusset ^15(*), les deux acteurs échangent leurs idées, leurs actions. Malgré une notion de liberté divergente, beaucoup de bénévoles expliquent leurs activités comme un « travail ». Les interventions se font en situation réelle et la relation d'échanges est constante entre le salarié et le bénévole. Chacun compte l'un sur l'autre. Pour faire un parallèle avec Crozier (1977), la liberté de l'acteur (salarié et bénévole) réside aussi dans la manière d'interpréter les actions. De ce principe, il va découler une stratégie des acteurs qui sera basée sur la manière dont chacun voit l'organisation en fonction de ses objectifs.

Sommairement, la liberté dans un contexte juridique des acteurs est réelle pour les bénévoles et moindre pour les salarié, puisque l'« employeur-association » aura un pourvoir disciplinaire. Pourtant chaque acteur à une liberté d'action, guidée par ses objectifs et qui conditionne sa stratégie avec les autres.

Les membres d'une association ne partagent pas les bénéfices : ils sont de fait réinvestis. D'un point de vue strictement financier, il est interdit de donner le fruit des excédents aux membres de l'association. Certes, l'action au sein de l'association est sans but lucratif, pourtant la notion de gain existe réellement surtout chez le bénévole. En effet, il perçoit des « salaires symboliques ^16(*)». Pour Dan Ferrand-Bechmann, l'acte gratuit n'existe pas, chaque bénévole a une récompense cachée : une reconnaissance au niveau local, au niveau de l'organisation. Le bénévole s'appuie sur le fait de se donner : il apporte une aide concrète. Le retour « sur investissement » n'est pas obligatoire, ni inévitable. Par contre, le salarié sait assurément que l'ensemble de ses actes, lui apporte chaque mois un salaire. « Si le bénévole travaille sans fiche de paie, par contre les « salaires symboliques sont nombreux..... Derrière chaque bénévole se cache une récompense cachée, un désir de reconnaissance dans son quartier ou son groupe d'appartenance » ^17(*).

Chaque acteur de l'association est partie intégrante d'un groupe, d'une structure aux modes de fonctionnement, de pensée spécifiques. Comme nous l'avons abordé précédemment, l'acteur bénévole et l'acteur salarié ont un degré de liberté, un engagement différent. Cela s'explique par le fait que chacun à des besoins différents. Le bénévole choisit l'association en fonction de ses goûts, de son passé professionnel, mais aussi de ses valeurs. Certains bénévoles s'orientent vers le bénévolat, car il s'agit de perpétrer une tradition familiale : « mon père était bénévole, je serai bénévole » . Le salarié a une proposition de compétences : il s'adresse là où il y a besoin de ce type de compétences. Son intérêt est, dans un premier temps, de trouver du travail. Puis, comme le salarié réfute le concept de « performance » dans le sens du secteur marchand, il s'oriente vers le secteur associatif.

Sur fond d'objectif commun se profilent non seulement une demande et un besoin de reconnaissance de la part des bénévoles, mais aussi une recherche d'équité de la part des salariés et des dirigeants. De plus, cette « complémentarité » est nécessaire pour répondre à une situation économique difficile : une concurrence de plus en plus accrue dans l'accès aux financements, une course à la crédibilité et à la transparence dans le but d'attirer des dons et des acteurs de plus en plus exigeants.

Le bien commun au sens général implique un objectif unique où chaque individu oeuvre dans l'intérêt général. Cette existence conditionne la reconnaissance d'un modèle commun. Au sein des organisations, s'installent des relations dites d'équivalence, qui donnent une cohérence, une homogénéité De part cette situation, la relation entre les acteurs se veut uniforme et permet la construction d'un intérêt commun. Thévenot et Boltanski (1991) affirment que l'individu A est équivalent à l'individu B. Ce qui dans la réalité associative veut traduire une égalité de considération entre les bénévoles et les salariés mais aussi entre chaque membre de chaque statut. Comme le précise Thévenot et Boltanski (1991), l'individu, décrit par Bossuet dans la Cité domestique, fait sacrifice de ses satisfactions personnelles pour le bonheur commun, telle est la démarche du bénévole. Son investissement dans le collectif mobilise le bénévole même en dehors des heures de présence : il y pense, il en parle autour de lui. Le salarié est plutôt établi dans une relation où un lien social s'est crée à la vue des échanges marchands. Il s'agit plus d'une situation acheteur/vendeur dans un équilibre plus ou moins juste. La démarche du salarié se veut plus individualiste : l'accent est mis sur l'autonomie de l'individu par rapport aux règles collectives, l'individu s'affranchit de ces normes imposées par d'autres, des tutelles traditionnelles qui pèsent sur son destin : en ce sens, le salarié s'émancipe puisqu'il est immergé dans une relation duelle avec l'employeur.

1.4 La théorie des besoins de Maslow

La base du mouvement humaniste est de permettre à chaque individu de se mettre en contact avec ses émotions et ses perceptions afin de se réaliser pleinement. L'origine de ce process de « réalisation de soi » est la motivation. Selon Maslow, l'individu trouve une volonté d'agir pour satisfaire ses besoins. Les besoins sont inhérents à l'individu et donc, par voie de conséquence, au groupe. Parce qu'ils sont hiérarchisés, un autre besoin ne peut être satisfait tant que le besoin initial n'est pas obtenu.

Le modèle des besoins se lit de bas en haut comme l'indique la flèche. Les premiers besoins dits « physiologiques » sont axés sur tout ce qui est important pour la vie : la nourriture mais aussi en terme de salaires. Les besoins dits « de sécurité » représentent l'emploi, la sécurité. Les besoins dits « d'appartenance » sont la classe sociale, les syndicats. Les besoins dits « d'estime » sont la compétence, la recherche du prestige social. Les besoins dits « réalisation de soi » sont l'accomplissement social par le métier.

Un individu dans un groupe va rechercher le besoin de sécurité pour atteindre celui de l'appartenance. La satisfaction d'un besoin et la recherche d'un autre besoin a un effet sur la motivation. Pour développer cette motivation, le process d'enrichissement des tâches a pu être une réponse. Au niveau de l'organisation associative, pour chaque statut (salarié et bénévole), la hiérarchisation des besoins semble différente à cause de la diversité des facteurs externes. Le salarié recherche donc, dans un premier temps, à combler les besoins de physiologie et de sécurité : il travaille pour recevoir une rémunération lui permettant de vivre et d'établir une relation de travail, où il exercera sans être dans le cercle de l'évaluation.

Pour lui, le travail rémunéré est avant tout une réponse à un besoin physiologiques et de sécurité (j'ai faim, je dois manger à ma faim, c'est pour cette raison que je travaille : pour avoir un salaire).

Il nous semble que, pour le bénévole, le besoin dit de base est comblé. En effet, ce sont des acteurs, retraités ou bien salariés donnant quelques heures par semaine. Les bénévoles veulent être reconnus pour eux-mêmes, ils ont le goût des autres, la recherche des relations, ils veulent bâtir un projet avec d'autres ^18(*). Le « temps bénévole » consacré par l'individu lui apporte la satisfaction d'avoir été utile à la société du fait de sa propre décision et pour son propre plaisir ou pour sa conscience^19(*). Robert Castel définit l'expression du travail comme une utilité au monde ^20(*). De façon globale, les personnes qui font du bénévolat cherchent une « reconnaissance collective », à « donner du sens à sa vie », et à « refuser le rapport instrumental à autrui ». Nous constatons donc que les besoins entre le salarié et le bénévole sont différents. Tiraillées entre les objectifs à long terme et ceux à court terme (logique financière), les organisations doivent développer leur capital humain en élaborant des conditions sociales optimales où chaque spécificité est respectée. Nous pouvons nous interroger sur les relations entretenues entre des acteurs ayant des besoins différents.

1.5 Rappel des composantes importantes de cette partie

L'association, structure ayant comme fondement une démarche sociale, entre dans une phase de professionnalisation, où se côtoient souvent deux acteurs : le salarié et le bénévole. Oeuvrant logiquement ensemble pour un projet associatif, ce sont des statuts aux objectifs différents.

- Le salarié est-il plutôt dans une situation de reconnaissance par la rémunération en numéraire, le bénévole est-il plutôt en quête de reconnaissance qu'il traduit par l'«exercice à titre gracieux » ?

- Un bénévole « contrairement au salarié, ne perçoit aucune rémunération en contrepartie de son investissement » ^21(*). Sa « rémunération » ne se positionne t-elle pas uniquement dans la reconnaissance qu'il perçoit auprès des autres ?

L'ensemble des qualificatifs propres aux bénévoles et aux salariés semble ne pas appartenir au même champ lexical. Toute la difficulté pour l'élaboration d'une politique RH est de prendre en considération cet état de fait et d'adapter chaque outil RH en fonction de la population à gérer et à valoriser afin d'obtenir le même résultat.

- Une hétérogénéité des besoins conditionne t-elle des relations différentes ?

Ces questions vont faire l'objet de notre recherche dans la seconde partie de cette analyse.

CHAPITRE II : INTRODUCTION D'UNE POLITIQUE RESSOURCES HUMAINES ET SES OUTILS

Le monde des associations est en pleine effervescence, car ce sont les seules structures qui répondent à une attente des citoyens. Dans les années 2000, des méthodes de gestion largement importées des entreprises ont été importées puis adaptées au monde associatif. Une évolution significative en matière de législation est à noter: la force politique donne une impulsion concrète à ce monde.

Afin de comprendre l'avènement des Ressources Humaines dans les associations, nous allons aborder les évolutions organisationnelles et sociales de l'association.

La dimension socio-politique des organisations sociales est apparue au XIXème siècle avec l'émergence d'un marché en pleine extension. Salomon (1987-1990) rappelle que les associations étaient « les premières lignes de défense » élaborées par la société mais que ses faiblesses (amateurisme) avaient obligé à une collaboration de l'Etat. Il ne peut donc être admis d'isoler l'association de l'Etat. En effet, les associations sont du domaine privé mais les financements qui les font vivre viennent de la sphère publique. Les processus d'échange passent obligatoirement par une administration. Nous verrons plus loin que l'inter-relation entre association et Etat-Providence va dans les deux sens : il y a apport de fonds financiers publics et l'association se découvre comme un bassin de gisements d'emplois.

Le poids des associations dans la vie nationale devient cependant plus sensible dans tous les domaines, y compris dans l'économie et l'emploi. N'ayant pas une part de budget importante pour lutter contre les situations précaires, l'État et les collectivités dépendent de plus en plus de ces partenaires incontournables, car elles apportent une réponse.

- une apparition à grande échelle des phénomènes de pauvreté et d'exclusion, conséquence du retournement économique de la fin des « Trente Glorieuses », que « l'indifférence devient difficile, sinon insoutenable »

- l'Etat providence ne peut plus répondre aux attentes de la population et comprenant parfaitement l'enjeu favorise les associations et leurs actions en pensant pallier à ce manque .

Les financements publics : le financement des associations vient de l'Etat qui accorde une part importante des subventions aux associations avec ou sans salarié. Au moins 65 % d'entre elles en bénéficient.

Communes	60%
Conseil Général	17%
Etat-ministères	14%
Régions	4%
Fonds européens	1%

Selon l'enquête de Viviane Tchernonog ^22(*), il est à noter que : le secteur d'activité a une influence sur le type de financement. En effet, les associations humanitaires et caritatives ont un pourcentage de fonds privés plus important. Nous constatons d'autre part que l'état intervient plus dans les associations dites « employeurs ».

« Répartition des financements publics et privés selon l'existence d'emploi salarié dans l'association »

Le financement auprès des associations se distingue en deux pôles. Ce sont ou des financements publics participant à une logique de soutien à un projet ou à une organisation de fonctionnement ou bien correspondre à une logique d'achats de prestations sous forme « d'appel d'offre ».

Lors de l'intervention du premier ministre de l'Etat français, il a été versé 100 millions d'euros supplémentaires pour « soutenir et développer l'action associative dans les quartiers défavorisés ^23(*) ».

l'aide à l'emploi : Les associations ont un rôle central dans la lutte contre le chômage mais aussi dans le « resserrement du lien social ». La crise économique a crée un lien de dépendance entre les associations et l'Etat caractérisée par une instrumentalisation : appel massif vers les associations reconnues comme « une niche à emploi ». L'idée est d'être sur la logique de l'emploi. Les dispositifs permettent aux associations d'accéder aux contrats aidés (type emploi-jeunes ou CES), ce qui a eu comme effet d'augmenter le nombre de salariés dans les associations.

le soutien au milieu associatif : Face à l'absence de réseau national structuré de mise en relation, de nombreuses initiatives ont vu le jour ces dernières années, à l'initiative tant des pouvoirs publics que d'organismes privés, reposant sur une motivation partagée.

Les initiatives publiques ^24(*) sont de l'ordre de deux axes qui se développent aujourd'hui : d'une part, les « CRIB » (Centres de ressources et d'information des bénévoles), sous l'impulsion des services décentralisés du ministère de la jeunesse, des sports et de la vie associative et, les maisons du bénévolat mises en place par les collectivités territoriales et d'autre part les maisons du bénévolat, car de plus en plus de collectivités s'appuient sur les associations comme des relais locaux ou même comme des partenaires pour la mise en oeuvre de leurs politiques.

Nous observons donc que les associations étant de plus en plus sous tutelle de l'état, déclinent un environnement plus complexe où se côtoient l'Etat, les régions et les départements, tout cela sous couvert de course à la subvention.

Les actifs sont ainsi ceux qui s'engagent le plus (30 %), avec les retraités (23 %)^25(*) et les inactifs (18 %). La position des chômeurs mérite d'être relevée puisqu'ils sont 20 % à avoir un engagement. Pour eux, le bénévolat est un moyen de maintenir un lien social et de faire valoir leurs compétences. Dan Ferrand-Bechmann, dans Bénévolat et solidarité, nous définit le bénévolat comme le lien social, « car il articule l'individuel, le collectif, l'action personnelle et l'action organisée associative». Dans le contexte social actuel, l'individu est en recherche de solidarité et de fraternité et l'exercice d'actions bénévoles permet « la réalisation de soi, la créativité, l'initiative ^26(*) ». Cette solidarité, alors moteur d'action, dévoile un sentiment d'appartenance, « qui engendre des relations sociales ^27(*) » entre dans le registre de la logique de réciprocité. Le lien social, qu'est celui de la solidarité permet de déterminer une caractéristique propre à ce groupe, et cette notion de lien est l'un des constituants de la construction de l'identité.

Suite aux différentes mesures législatives (dont la loi de mars 2000), les associations ont dû adapter leur démarche organisationnelle afin de répondre à leur environnement concurrentiel. Parce que l'objectif essentiel de la GRH est de disposer à temps en effectifs suffisants et en permanence de personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leur talent avec un niveau élevé de performances et de qualité et ceci dans un climat le plus favorable.

La dimension organisationnelle peut être appréhendée comme synonyme de coopération entre les individus. En effet, dans le cadre d'un but commun (le projet associatif), tous oeuvrent dans la réalisation des actions, la hiérarchie s'établit naturellement, parce que cette organisation vit pour sa survie. Pourtant, l'association se veut une organisation au sein de laquelle un ensemble d'individus est uni par des valeurs communes. C'est pour anticiper ce phénomène et parce qu'une demande semble de plus en plus prononcée, que l'ensemble des acteurs a souhaité « professionnaliser » les bénévoles et par conséquent l'association. Parce que le mouvement de professionnalisation est récent dans les associations, nous nous appuierons sur des outils RH du secteur privé.

Le phénomène de professionnalisation fut mis en place afin de répondre à plusieurs exigences :

-Des faits externes comme la concurrence entre les associations,des bénévoles de plus en plus mobiles et flexibles

-Des faits internes comme une demande explicite de la part des acteurs des associations .

Pour ce faire, des services de GRH sont apparus dans les associations et pour confirmer ce mouvement d'évolution, nous prenons appui sur Fombone ( 2001), qui dit « on peut dire que le XIXème siècle est celui de la fonction « Personnel » sans services de personnel, le XXème siècle sera celui de la fonction « Personnel » avec services du Personnel ».

En illustration de ce courant d'évolution, une enquête a posé à 4500 DRH en décembre 1998 la question suivante : choisissez deux facteurs d'évolution susceptibles d'avoir une influence sur la fonction « Personnel » des entreprises ^28(*)?

Le concept de « professionnalisation ^29(*) » peut se décliner en association sur

une logique de compétence (situation d'apprentissage de nouvelles compétences pour réaliser au mieux un travail attendu)

une logique de qualification ( pour atteindre un autre statut, une nouvelle formation qui se veut diplômante est faite et donc mise en jeu d'un titre, d'une fonction)

Parce que le concept de professionnalisation est synonyme d'évolution de la fonction RH, cela s'accompagne par l'apparition d'axes de travail : nous observons que le service RH sort d'un rôle administratif et s'oriente vers des fonctions prenant davantage en considération l' acteur comme être ayant des compétences à exploiter.

Les ressources humaines font place à un service du personnel. B Galambaud précise, à ce titre, que dans l'expression `gestion des ressources humaines', ce qui est important c'est le mot `gestion'. En effet, l'homme devient un objet de gestion. Cela renvoie donc à la rationalisation de pratiques RH : développement des compétences, développement de la formation, fidélisation et maintien de la motivation.

En prenant comme base une enquête réalisée en décembre 1998 ^30(*), et pour laquelle 4500 DRH ont été interrogés, nous pouvons remarquer l'évolution donnée, les axes évolutifs de la RH sont en priorité le changement organisationnel, ce qui correspond à l'environnement économique en mutation, le développement de l'individu en tant que compétences à explorer dans le cadre de la carrière mais aussi dans celui des métiers en évolution.

Nous observons sur ce graphique que les activités de la fonction RH ont augmenté de :

L'origine de ces axes de politique se situe au niveau des demandes explicites ou implicites des acteurs composant l'organisation : nous assistons à une mutation du salariat et du bénévolat. Les acteurs exigent plus d'informations au sens général et « un véritable parcours professionnel » au coeur de l'organisation.

Les pratiques de gestion désignent les activités opérationnelles : recruter, évaluer, former, rémunérer, mobiliser les acteurs composant l'association. Toutes ces items gestionnaires font l'objet d'une formalisation et d'un outillage accrus. Selon le choix politique de l'association, les outils et procédures sont plus ou moins finalisés.

Parce que l'association doit considérer son personnel comme une ressource, les outils de gestion du personnel ont donc eu comme support des éléments constitutifs, qui répondent aux contraintes d'environnement économique, aux contraintes des règles juridiques, aux

contraintes de la diversité des acteurs et apportent une réponse gestionnaire en terme de politique sociale.

C'est à partir de ce modèle d'éléments constitutifs d'une fonction RH, que nous allons pourvoir comprendre la logique gestionnaire au niveau du personnel qui s'opère au sein des associations.

Le facteur humain est aussi un élément important dans la gestion des ressources humaines. Le type de gestion RH tend à dévier de l'administration du personnel vers la stratégie RH tout en maintenant quatre grands pôles. Recruter, mobiliser, former et communiquer sont les piliers de la politique RH dans les associations. Afin de mettre en place ces grandes politiques, le service RH de l'association doit parfaitement identifier son environnement. Les Ressources Humaines en association se positionnent identiquement avec les Ressources Humaines en entreprise : la qualité du service prime. Pour cela, il est important d'adopter la démarche d'une « relation client » classique dont les salariés, les bénévoles, la direction de l'association et les usagers bénéficieront. Les Instances Représentatives du Personnel sont aussi des partenaires qu'il ne faut pas oublier. Rappelons que l'association en sa qualité de structure juridique est soumise au code du travail et à une convention collective, ainsi n'a-t-elle pas en son sein des délégués du personnel, des membres du Comité d'entreprise et/ou des délégués syndicaux ? L'environnement de l'association sans cesse en mutation doit être un aspect à prendre en compte : une concurrence agressive, une population aux différents statuts, aux différents problèmes, dûs à un ralentissement de la croissance et, toujours plus nombreuses les mutations technologiques auxquelles il faut s'adapter pour assurer une réponse rapide et claire à l'usager ainsi qu'une présence de l'état par le biais des financements.

2.2.3. Les facteurs externes qui orientent la politique RH adoptée dans les associations

L'environnement économique et social ainsi que le marché de l'emploi entourant l'organisation sont des facteurs d'influences que nous allons identifier et analyser.

2.2.3.1. Des réponses à des profils en mutation dans le cadre du recrutement et de l'intégration

Dan Ferrand Bechmann, dans « Le métier de bénévole » (2000) parle d'une « régression » ^32(*) dans la valeur même des bénévoles. Tous n'ont pas été formés. Tous n'appréhendent pas les actions ou les tâches de la même manière, ce qui peut engendrer des situations conflictuelles. De plus cette inéquité au sein d'un même statut va provoquer un flux migratoire de certains vers d'autres secteurs. L'association se trouve face au risque du turn-over de ces bénévoles. Dan Ferrand-Bechmann (2000) préconise la formation de l'ensemble des acteurs, ce qui a été l'objet d'une réforme. De plus, comme le précise le communiqué au Sénat « Bénévolat : état des lieux »^33(*) le bénévolat dans le sens de l'engagement dans la durée est devenu obsolète : aujourd'hui les acteurs des associations sont mobiles géographiquement et professionnellement. De plus, pour les plus jeunes, ils sont entrés dans le processus de la démarche individuelle. Actuellement, un individu entre au service d'une association particulière, car une telle expérience valorisera le CV. Pour cela, l'association prend en référence l'outil RH dans le secteur marchand et adapte un process précis de recrutement et de fidélisation. Classiquement, les offres d'emploi, qu'elles s'adressent aux salariés ou bien les offres d'activités pour les bénévoles sont l'objet d'une réelle évaluation : fiche de poste, concertation avec l'équipe encadrante, détermination des compétences nécessaires. La première approche du candidat doit être positive, car il doit comprendre que ses compétences correspondent parfaitement aux valeurs et besoins de l'association. L'entretien est un moment d'échange où sont mises en lumière les valeurs de l'association. Or, la démarche de valorisation des valeurs véhiculées se veut différente selon qu'il s'agit d'un bénévole ou d'un salarié. Pour cela, les professionnels du RH se basent sur des documents propres à l'association tels que la charte du bénévole ou celle de l'association ^34(*). Il est nécessaire de prendre en considération que présenter et baser l'entretien de recrutement d'un salarié sur le projet associatif risque de ne pas avoir de résultats : « Le projet associatif ne s'incarnait pas dans une approche professionnelle du combat mais dans une militance ^35(*) ». Après la validation par l'ensemble des acteurs décideurs, l'acteur est intégré en valorisant tant le salarié que le bénévole dans une équipe qui se veut hétérogène. Pourtant, l'arrivée d'un nouvel élément dans une équipe déjà construite doit faire l'objet de démarches distinctes. Il peut se manifester un sentiment « d'invasion » de la part du nouvel arrivé : la logique du don se trouve confronté à la logique marchande ^36(*).

A ces deux items se juxtapose un concept qui est complètement exclu du vocabulaire en RH associative : l'évaluation. En association, le terme employé est celui « d'évaluation de l'activité ». Il s'agit classiquement d'un entretien qui se veut régulier. Son objectif est de satisfaire les besoins du bénévole ^37(*). Cette démarche commence à se répandre dans les associations. L'objectif est de faire « émerger des managers ». Dans certaines associations, un « livret de suivi » est mis en place : il permet au service RH de suivre l'évolution du bénévole, mais il peut être aussi utilisé comme « passeport de compétences » dans les autres associations ^38(*).

Le salarié, quant à lui, est inscrit dans un système classique. Or, il se pose la question de savoir comment intégrer ce type d'outil, synonyme du secteur marchand, alors que ce sont des individus rejetant pleinement le principe de l'évaluation. L'action de formation entre donc dans le cadre législatif : L'employeur a donc l'obligation de former son personnel. La cotisation de l'employeur est basée sur les salaires bruts annuels de l'année N-1.

Nous pouvons nous interroger sur les fonds utilisés pour ce cadre : en effet, la répartition par acteur doit être moindre si l'association inclut les bénévoles. Pourtant, former les bénévoles est impératif pour développer et fidéliser ceux-ci. De plus, les axes de formation les plus retenus par les associations sont de l'ordre du psychologique (situation de stress, de détresse pour les acteurs), du partage et de la diffusion des valeurs institutionnelles, initiation aux premiers secours ^39(*). Il faut reconnaître que les besoins de formation en association sont très spécifiques et afin de déployer le nombre nécessaires d'action de formation, les associations créent des centres de formation, mais qui sont surtout axés sur les activités du secteur. Or, un salarié travaillant en tertiaire (comptabilité par exemple) ne peut trouver une réponse probante à sa demande de formation spécifique. L'action de formation ainsi distribuée répond davantage aux besoins du bénévole.

L'avènement des ressources humaines est incontestable dans les associations : compétences à développer, usagers-clients exigeants et un parcours financier à sécuriser. Professionnaliser l'association fut la réponse à l'ensemble de ces constats. Les bases servant à cette instauration ont été puisées dans le secteur marchand et adaptées à leur milieu. Les différences culturelles et sociologiques sont telles, qu'une transposition pourrait être néfaste. Nous avons noté que la population composant l'association a des valeurs, des manières de penser différentes et des objectifs différents. Le service RH se doit donc de prendre en considération pour chaque process les particularités de chacun. Recruter un bénévole nécessite une démarche et un apport référentiel qui peut être différent du salarié. De même mettre en place des outils dits d'évaluation entre complètement en contradiction avec le salarié, qui lui, semble rejeter le secteur marchand basé sur la performance. Nous nous demandons à quel degré les RH ont pris en considération les caractéristiques de cette population hétérogène. Nous nous interrogeons aussi sur la notion d'équilibre dans les rapports entre salariés et bénévoles dans le cadre de la politique RH et surtout dans les relations entre les acteurs.

CHAPITRE III : LE PRINCIPE D'EQUITE

« Les bénévoles et les salariés devraient être gérés de la même façon quant aux exigences liées à l'attitude professionnelle.....Une gestion d'équipe cohérente et professionnelle, sans distinction entre salariés et bénévoles, est ainsi préférable ^40(*) ». Aucune distinction entre les acteurs, tel est le principe de base de l'équité. Après avoir abordé les thèmes du couple salarié/bénévole et celui des ressources humaines, nous allons tenter de comprendre ce que l'équité occupe comme place au milieu d'une organisation associative où se côtoient des acteurs différents et où se met en place une gestion des ressources humaines.

L'équité est un sentiment de justice naturelle et spontanée, fondée sur la reconnaissance des droits de chacun, sans qu'elle soit nécessairement inspirée par les lois en vigueur. Ce sentiment se manifeste, par exemple, lorsqu'on doit apprécier un cas particulier ou concret sans se laisser guider par les seules règles du droit.

En matière sociale, une répartition équitable ne correspond pas à l' égalité au sens strict. C'est une "juste mesure", un équilibre, qui permet de rendre acceptable une forme d'inégalité lorsque l'égalité ne serait pas acceptable.

Historiquement, la notion d'équité se retrouve dans les 14 principes du manager de Fayol : une combinaison de justice et de bonté envers les subordonnés. Les travaux d'Adams (1963-1965) démontre que le traitement de chacun permet d'établir une comparaison. La somme entre « le traitement propre » et celui de son collègue est égale à un résultat de satisfaction ou d'insatisfaction. Si l'individu est insatisfait, alors il juge que la situation lui est défavorable. Par conséquent, l'individu va mettre en place toute une stratégie pour combler ce manquement. C'est par ce jeu de comparaison entre deux situations que, selon Adams, nous mesurons la motivation au travail.

3.2 . L'équité sous un angle législatif

Nous retrouvons l'équité au sein de chaque organisation, chaque entreprise, dès l'instant où il y a management de personnes. L'équité dans la structure économique marchande ou associative trouve son origine dans un premier temps sous l'angle législatif. Voici quelques repères juridiques afin de cerner l'environnement dans lequel les organisations évoluent :

3.2.1 Vers une composante de l'équité

Les relations, que chacun a avec autrui dans toutes les situations et au sein desquelles la gestion d'individus se fait, implique la notion d'équité. L'équité sociale peut se positionner sur le terrain de l'entreprise mais aussi d'une organisation marchande, ou pas, prestataire ou pas. Nous ajoutons que le terrain de l'association est à prendre en considération, car l'échange, la relation avec autrui, la nature de cette relation et une organisation basée sur la gestion y sont caractéristiques. L'équité s'installe dès l'instant où deux individus échangent. Les échanges sont variables dans le sens où il s'agit d'un lien subordonné/hiérarchie ou subordonné /subordonné. En reprenant les 14 principes de Fayol (1916), où la notion d'équité est déjà présente, il est précisé qu'être équitable c'est une « combinaison de justice et de bonté qui suscite loyauté et dévouement, dans le cadre des rapports avec les subordonnés ^41(*) ». La notion d'échange est le terrain opérationnel du jeu de l'équité. Et pour caractériser l'équité, chacun va observer l'autre et surtout comparer la nature des échanges. Il ne s'agit aucunement d'un outil de mesure basé sur des chiffres, mais plutôt une observation, une analyse personnelle de chaque acteur. Ceci veut traduire que la qualification apportée à l'équité peut varier d'un individu à un autre.

En prenant comme référence la théorie d'Adams, nous démontrons que la situation de non-équité est source de motivation pour agir. Pour obtenir une situation d'équité/non-équité, l'individu met en place trois phases :

Chaque individu établit, surtout lors des périodes de réévaluation des rémunérations, un rapport entre ce qu'il donne comme contribution et ce qu'il reçoit en échange. Ce rapport se retrouve aussi dans le cadre d'une relation hiérarchie/subordonné.

Un schéma illustre la relation de cause à effet : « l'individu A donne son expérience, sa formation, son temps (contribution) pour la réalisation d'un projet dont l'individu B est le garant de la réussite. De cette relation, l'individu B donne des signes de reconnaissance, des encouragements, mais aussi l'octroi de primes ou bien de formation dans le cadre du développement des compétences (rétribution).

Le rapprochement de ces deux axes contribution/rétribution permet de déterminer un rapport appelé « Ratio d'équité ». Ce ratio permet d'établir la relation d'échange avec la hiérarchie mais aussi avec les collaborateurs. Ainsi le ratio C/R (contribution/Rétribution) peut être déséquilibré. Cela implique que l'acteur doit alors avoir un autre schème autrement basé que sur la comparaison de son ratio avec celui d'un collègue ou collaborateur. Dans le cas où le ratio C/R est à l'équilibre, l'individu se satisfait de sa situation et n'intente rien

Le ratio d'équité n'a vraiment de sens que lorsqu'il permet une comparaison avec d'autres individus dans la même situation. Ainsi, l'individu procède à l'évaluation des rétributions et contributions des personnes lui servant de « modèle ». Cet autre processus est alors mis en place : celui de comparer son ratio d'équité avec celui de son référent.

L'individu A après avoir analysé son ratio rétribution/contribution (RC1), observe et tente de comprendre la nature de la relation du ratio rétribution/contribution (RC2) de l'individu B, son modèle.

1^ère hypothèse : Le ratio de l'individu 1 (RC1) est égal au ratio de l'individu 2 (RC2)

Dans ce cas, la comparaison fait ressortir deux ratios égaux : l'individu 1 estime selon sa perception des choses que la contribution qu'il donne et sa rétribution correspond à ce que l'individu 2 donne aussi.

2^ème hypothèse : Le ratio de l'individu 1 (RC1) est déséquilibré en sa faveur.

3^ème hypothèse : le ratio de l'individu 1 est inférieur au ratio du référent (RC2).

Suite à chaque comparaison opérée et quand l'individu a déterminé la situation résultante, une réaction s'en suit :

- La situation d'inéquité peut provoquer des états de tensions, des violences, des comportements de sous-production : la motivation devient alors source d'objectifs négatifs « parce que l'individu B a plus de considération que moi, individu A, alors je décide de participer normalement sans faire trop d'efforts au projet ». D'autres actions peuvent être exercés sur le référent : cela peut se traduire par une rétention d'information, mais aussi des « peaux de bananes ». Instaurer un climat froid, non convivial est aussi un moyen pour agir sur l'individu référent. L'inéquité peut être à l'origine d'un épuisement professionnel chez l'individu, qui alors tombe en souffrance mentale et physique. L'issue peut être un état dépressif.

- La situation de sur-équité peut engendrer dans un premier temps un sentiment de supériorité, un sentiment de flatterie. Dans un second temps, l'individu se pose la question concernant cet état de «grâce ». L'individu ressent un profond malaise : il se demande ce qu'il a fait pour arriver à cela, voire n'est-ce pas une meilleure manière pour davantage lui faire remarquer ses non-compétences ou sous-compétences ». Pour rééquilibrer la situation, l'individu modifie son comportement (il va modérer sa participation à un projet par exemple) ou bien il demandera davantage d'informations sur les critères d'attribution d'une part variable dans son package de rémunération.

- La situation d'équité est l'une des situations les plus agréables pour l'individu à l'origine de ce processus. Il en émerge une satisfaction et une motivation telles, que l'individu est et demeure pro-actif dans les situations de travail ou toutes autres situations. Elle peut aussi avoir des effets négatifs dans le sens où l'individu prenant conscience de ce bénéfice peut avoir la crainte de perdre son poste de travail et les avantages qui l'accompagnent et stimuler une performance et une loyauté hors normes.

3.3 Les différentes formes de l'équité

3.3.1 Des référentiels possibles

L'équité/inéquité peut être abordée par différents angles. La non-inéquité peut être ressentie au niveau du métier « ce sont les serveurs qui reçoivent la satisfaction du client alors que les cuisiniers restent derrière les fourneaux », au niveau des générations « les seniors ont beaucoup de peine à donner le savoir-faire aux jeunes craignant de perdre leur place et les jeunes pensent que les plus vieux ne les comprennent pas », au niveau des rétributions « les commerciaux sont mieux payés que les collaborateurs du siège ». Le processus de comparaison mis en place par l'individu 1 trouve sa référence, selon Blau (1994), sous différents auspices. Nous prenons alors comme base les typologies de Blau (1994) qui en distingue 5 ^42(*) :

- Référentiel historique (l'individu met en comparaison un poste de travail sur un espace temps de quelques années. Par exemple, comparer le poste de travail de monteur sur chaîne d'automobile entre 1960 et aujourd'hui).

- Référentiel social (l'individu compare un poste de travail implanté dans deux secteurs différents ; Par exemple, comparer le poste d'animateur dans une banlieue et dans une association au centre de Paris).

- Référentiel financier (l'individu prend comme référence l'évolution actuelle du coût de la vie par rapport à la rétribution perçue et par conséquent sa contribution).

- Référentiel organisationnel (l'individu compare un groupe de métiers et un autre. Prenons l'exemple d'une comparaison entre les commerciaux et les comptables).

- Référentiel du marché (il s'agit de comparer un poste de travail avec un autre équivalent dans une autre région, ou une autre organisation

3.3.2 Equité interne/ Equité externe

Le principe de comparaison, alors schème de départ du processus a un référentiel spécifique et son modèle peut se situer en interne ou en externe.

3.3.2.1 L'équité interne et externe

On qualifie « d'équité interne » lorsque le processus de comparaison repose sur des modèles de salariés de la même organisation. L'équité peut concerner deux individus occupant le même poste de travail au sein d'une même organisation : on parle alors « d'équité inter-individuelle ». « L'équité fonctionnelle » s'opère à l'intérieur d'une fonction dont les salariés occupent des postes de travail différents comme par exemple la fonction achats réparties en zones géographiques. L'équité générationnelle est, par le fait de l'actualité ^43(*), omniprésente dans de nombreuses organisations. Ce sont les classes d'âges qui sont comparées. L'équité collective concerne des individus en situation de travail d'un service, d'une division, d'un établissement. L'équité légale relative aux dispositions juridiques, l'équité intra organisationnelle reposant sur des comparaisons de postes de travail au niveau des responsabilités, de l'importance des décisions à prendre sont aussi des formes à ne pas négliger.

L'équité externe sera basée sur un process de comparaison hors de l'organisation. Pour cela on parle d'équité vers le monde concernant à ce titre d'autres individus intégrés dans une autre structure mais ayant le même parcours d'études par exemple et, d'équité inter organisationnelle (Scholl et al. 1987) dès que les postes de travail sont comparés au sein d'autres organisations. L'équité collective est aussi une caractéristique dès lors qu'un ensemble d'individus évaluant leurs situations font un parallèle avec d'autres au sein d' organisations différentes.

Nous venons donc de faire un point sur l'ensemble des types d'équité. Nous remarquons que différentes possibilités de comparaison sont possibles. Les plus fréquentes et/ou les plus connues semblent être l'équité interne où l'individu fait un parallèle avec un collaborateur étant dans la même situation que lui, mais aussi l'équité collective où au sein d'un groupe de collaborateurs ayant le même statut, les fonctions sont comparées à un autre groupe au sein de l'organisation, comme par exemple les organisations divisées en `business Unit'. De façon globale, le process de comparaison ne peut être évité. Il est même important que cela ait lieu, puisqu'il permet à chacun de réagir. Le meilleur que nous puissions espérer est que la situation d'équité émerge le plus souvent, car elle est synonyme de bon climat social, ce qui correspond aux attentes de la DRH. Mais pour obtenir cet état de fait, la DRH doit mettre en place en amont des dispositifs relatifs à la recherche d'équité.

Le service RH doit être garant de l'ensemble des outils RH au niveau de l'équité. Ceci implique que lors de la progression du projet, le DRH connaît les spécificités de ses collaborateurs. Afin de les prendre en considération, le DRH met en place un comité composé d'individus représentatifs des catégories de salariés, des encadrants et des membres des Instances Représentatives du Personnel.

3.4.1 Le DRH, garant de l`équité 44(*)

L'action des DRH est d'accroître le capital d'équité. Pour cela, Bruno Sire nous précise avant tout que la « transparence » des règles est la première des conditions de leur acceptabilité ^45(*) . Ce qui sous-entend qu'un travail de communication, d'information doit avoir lieu avant chaque mise en place et durant toute `la vie' de l'outil RH. Selon Bruno Sire (2001), la justice procédurale repose sur la neutralité des procédures, la confiance en la personne qui prend des décisions, le traitement respectueux des individus et la possibilité de recours. Ainsi le DRH agissant avec ces quatre items, développe « l'équité procédurale ^46(*) ». Non seulement, le DRH a l'obligation d'être équitable dans ces décisions mais afin que chacun puisse connaître les process, puisse les comprendre et les intégrer, chaque outil RH fait l'objet d'une rédaction de procédures à respecter ainsi que les critères mesurés (équité processuelle). De cette façon,chacun sait précisément les points d'analyse et se sent en situation d'équité face aux autres collaborateurs.

Le DRH se doit aussi d'être garant de l`équité avec l'extérieur de l'organisation. Il se doit d'être à l'écoute des conditions de travail, des niveaux de communication exercés dans d'autres organisations. « Démontrer, de façon étayée et crédible, que l'entreprise est dans le marché ou au dessus est souhaitable ^47(*) »

« Dans une organisation où les principes d'équité constituent une des règles de fonctionnement , la communication interne doit être le vecteur du développement de la perception de justice organisationnelle par les salariés » (Sire, 2001). La communication au sein de l'organisation doit être transparente, elle sera alors garante d'une équité. L'équité nécessite un libre accès à l'information.

Des outils RH en trace papier et ayant comme fonction la communication doivent être à la disposition de chacun : les accords d'entreprises, les chartes.. La charte d'association est alors garante de la bonne construction et de la bonne application des process RH mis en place. Chacun alors est à même de saisir les « fils directeurs » des outils RH mais aussi de comprendre le bien-fondé des décisions prises à son égard mais aussi au nom du collectif.

3.5 Vers une grille d'analyse

Nous observons que le monde associatif est en pleine construction de part sa place prépondérante au sein de notre société mais aussi grâce au mouvement de professionnalisation. La structure associative se dote de professionnels RH, car il est urgent dorénavant de gérer le capital humain comme une source de compétences, qui répond parfaitement aux demandes implicites des usagers. Nous avons observé que les outils RH sont empruntés au secteur de l'entreprise et sont adaptés à l'association. Or, le monde associatif a des règles, des valeurs spécifiques et tel process peut parfaitement aider au management d'une catégorie mais pas d'une autre. Il faut donc établir un équilibre entre chaque catégorie d'individus composant l'association.

Le principe de l'équité émerge donc entre salariés et bénévoles. Nous avons compris précédemment que l'équité implique une mise en application entre un référent et l'individu lui-même. De ce rapprochement, il en sort un ratio dit « ratio d'équité ». Ce ratio permet à l'individu de considérer s'il est en situation d'équité, de sous-équité ou sur-équité. Selon la qualification, l'individu va donc agir afin de rétablir la situation ou de la maintenir telle quelle.

A partir des typologies de Blau basée sur les référentiels, et les différentes catégories d'équité recensées sous six formes, nous allons pouvoir définir les composantes et d'autres types d'équité que nous rencontrons sur le terrain associatif.

Nous pouvons donc nous interroger sur la manière dont est déclinée l'équité. Aussi une question s'impose :

Pour tenter de répondre à cette problématique, une grille d'analyse (inspirée de Dietrich et Pigeyre) qui reprend les éléments constitutifs de la GRH et placée sous l'angle de l'équité et adaptée au terrain associatif va nous permettre de déterminer s'il y a ou non équité entre les acteurs, mais aussi la déclinaison de l'équité à travers les outils RH. Cette démarche est positionnée sur les deux acteurs

PARTIE II : METHODOLOGIE ET ANALYSE

En entreprise, on recrute, on forme, on met en place des stratégies pour fidéliser les collaborateurs. Tout ceci existe afin de répondre aux enjeux actuels : concurrence, exigence accrue des usagers. L'objectif sous-jacent est d'attirer les talents. Ces mêmes préoccupations se retrouvent dans les associations, mais les DRH affirment fortement « nous ne sommes pas et ne serons pas pareils, même si on adapte des méthodes et autres outils RH, même si on a lancé un grand mouvement de professionnalisation du service RH est lancé, un peu comme dans les entreprises ^48(*) ».

Nous avons donc pris l'orientation de comprendre la fonction RH avec ses outils mis en place qui se déclinent sous l'angle de l'équité au sein d'associations hétérogènes ainsi que la manière dont sont perçues les actions : chaque acteur de l'organisation associative appréhende différemment ce concept .

Chapitre 1 : Méthodologie

J'ai choisi de consulter des acteurs évoluant dans le milieu de l'association afin de valider ou invalider mon hypothèse de travail à savoir qu'entre salarié et bénévole l'équité existe ou n'existe pas .

Le choix des associations fut réfléchi. J'ai souhaité rencontrer des associations ayant une notoriété plus ou moins forte, une taille variable et un secteur d'interventions différent. Je ne souhaitais pas être en relation avec les associations du secteur humanitaire, parce qu'elles me donnaient l'impression d'être des organisations beaucoup trop importantes sont au niveau de la masse salariale et surtout comme ayant perdu leurs valeurs fondatrices qui est l'acte social gracieux. De plus, des évènements propres à la période étudiée sont à prendre en compte : nous étions juste avant l'été, et les associations étaient en pleins préparatifs pour une éventuelle canicule.

Cependant, je souligne le fait que certaines associations sont très « méfiantes » quant à l'information donnée. Que quelques personnes ont manifesté une certaine crainte d'avoir une d'entrevue avec moi et de me divulguer des informations plutôt confidentielles. C'est pour cette raison et au nom de la confiance qui m'a été témoignée, je respecterai les personnes qui me l'ont demandé et tairai les noms.

J'ai choisi de consulter des acteurs évoluant dans le milieu de l'association afin de valider ou d'invalider mes hypothèses de travail à savoir si entre salarié et bénévole, l'équité n'existait ou pas.

Chaque personne a été contactée individuellement par téléphone afin de lui expliquer le projet et lui proposer de se rencontrer. Lors de cet entretien téléphonique, j'ai orienté mon discours vers la relation salarié et bénévole, puis celle de la position de la DRH. A la fin de l'échange, je résumais les informations récoltées en mettant en lumière trois axes intéressants et proposait un entretien de visu ou bien un autre échangé téléphoniques pour les interlocuteurs éloignés.

Pour certains qui souhaitaient volontiers apporter leurs contributions mais qui avaient des difficultés à se libérer du temps, nous avons plutôt eu un entretien par téléphone. Dans une grande majorité de cas, j'ai eu deux entretiens, l'un par téléphone, puis l'autre par rencontre.

Les entretiens se sont déroulés entre le mois de juin 2006 et juillet 2006 et ont duré de 60 minutes au global chacun. Il y eut quelques exceptions : lors de certains entretiens, notre rencontre a durée entre deux heures et deux heures trente. A cela, il faut ajouter que j'ai eu d'autres entretiens, abordés avec les mêmes méthodes mais qui n'ont pas débouché sur un véritable échange. Ces entretiens au nombre de 3 n'ont pas pu être réellement exploités et ne sont pas inclus dans cette étude.

Dans le souci d'établir une relation de confiance lors des entretiens, j'ai opté pour une technique d'entretien, sur un mode libre dans un premier temps, puis sur un mode semi-dirigé.

Chaque entretien fut d'abord enregistré, mais, par suite d'une défaillance technique, la prise de note fût le mode opérationnel. Après avoir été enregistré ou pris en note, chaque entretien fût retranscrit sur papier.

Pour la préparation de chaque entretien, lors du premier contact, mon discours était orienté dans un premier temps sur ce que je faisais, ma situation actuelle ainsi que le positionnement de ce mémoire dans mon parcours académique. Puis, j'abordais mon thème de recherche par le biais d'une grille de questions que je souhaitais poser.

En préparant les entretiens, j'ai souhaité pourvoir apporter des réponses à des idées générales sur lesquelles je m'interrogeais :

- comprendre la relation salarié/bénévole : ceux-ci se considèrent-ils au même niveau ?

- étudier l'équité développée en outils RH dans les associations selon les DRH et les salariés

Pour tenter de comprendre, à partir des thèmes retenus ci-dessus, l'évolution de l'association, nous allons aborder dans un premier temps, le type de relation qui s'est instauré entre les salariés et les bénévoles, ce qui implique de définir si l'équité se sent dans les dialogues de chacun, dans la nature des relations entre les acteurs de l'association, puis, nous aborderons le concept d'équité dans la mise en place des outils RH au travers du rôle de la direction et des RH et de détermination des axes à décliner tout en gardant à l'esprit les valeurs humaines, tout en permettant l'évolution organisationnelle que vit l'association.

Dans le cadre des entretiens avec les DRH des associations rencontrées (ou toute autre collaborateur ayant des fonctions de management d'équipe), une série de questions ou une thématique ont été posées :

1. Si vous deviez `brosser' un portrait du salarié et du bénévole, que diriez-vous ?

3. Pour les bénévoles, avez-vous senti le manque de bénévoles sur le marché ?

5. En terme de fidélisation, comment faîtes-vous pour fidéliser vos collaborateurs ?

6. Existe-t-il un parcours spécifique d'intégration des bénévoles ? Essayer de faire un parallèle avec l'intégration du salarié

8. Quels genres d'actions de formation mettez-vous en place pour les deux acteurs ?

De cet ensemble d'entretiens retranscrits, j'ai effectué plusieurs lectures en ayant une approche d'analyse différente. J'ai donc fait émerger des thèmes principaux en lien avec les premières questions de départ. Les thèmes centraux retenus faisant l'objet d'une analyse sont :

v La compréhension de la mise en place du process de ratio d'équité et les actions qui s'en suivent

v Des outils RH mis en place pour répondre à une obligation gestionnaire et la relation avec l'équité

Dans un premier temps, le directeur des ressources humaines ou bien un proche collaborateur de la direction mais gérant le personnel a été contacté par téléphone. Les interlocuteurs rencontrés sont des personnes ayant un statut de bénévole, de salarié et/ou de DRH ou toute autre personne rattachée à la direction de l'association et ayant en charge la gestion du capital humain.

A l'issue de l'entretien, mon interlocuteur m'indiquait vers quels collaborateurs ils pouvaient m'orienter après en avoir parlé avec les intéressés.

Neuf personnes ont été contactées et/ou rencontrées au cours de cette analyse :

Trois bénévoles dont certains occupaient des fonctions dans une autre association

Je fus donc en contact avec les associations suivantes (sièges sociaux) et elles forment donc le terrain que je vais exploiter par rapport à mon hypothèse :

· Une salarié et bénévole de l'association « Aux Captifs, la Libération »

Toutes ces personnes se situent à des stades différents du parcours en association et certaines ont eu un double statut. En effet, quatre personnes rencontrées sont actuellement des actifs salariés mais ils ont occupé une fonction de bénévole dans d'autres structures associatives. Chaque entretien en vis à vis fut l'occasion d'être dans les locaux de l'association et d'être présentée à la direction de l'association.

Ces associations sont de structure différente, sans homogénéité d'effectifs et avec un champ d'intervention pluridisciplinaire. Quelques points historiques sont nécessaires pour comprendre les associations étudiées

La Cimade est une association oecuménique ^49(*) créée en 1939 pour venir en aide aux personnes déplacées et regroupées dans les camps du sud de la France.

Durant la seconde guerre mondiale, elle a participé activement à la résistance contre le nazisme et au sauvetage des Juifs. Après la guerre, elle a oeuvré pour la réconciliation France-Allemagne, puis pour l'indépendance et le développement des anciennes colonies, et en particulier de l'Algérie. L'un de ses grands thèmes de lutte à ce jour est le projet de loi sur l'immigration.

Son organisation : il s'agit d'un très vaste réseau d'adhérents, de bénévoles et de sympathisants dans toute la France : le Mouvement Cimade. Il est réparti en 12 régions, ce qui représente une soixantaine de groupes locaux. Ces groupes agissent localement (permanences d'accueil et de soutien juridique pour les migrants et les demandeurs d'asile, participation à des campagnes de sensibilisation) et s'engagent dans des projets de solidarité internationale portés par la Cimade. Installé rue de Grenelle à Paris, le siège social de la Cimade regroupe les services de coordination et d'administration, ainsi que les services Formation, DER (Direction des Etrangers et Ressortissants), Solidarité Internationale, Communication & Relations Donateurs.

Le service RH de l'association « La Cimade » : Le poste de DRH était jusqu'alors occupé par un bénévole, ayant occupé multiples postes en RH. Ce poste fut « crée » dès l'instant où la direction a dû mettre en place un plan de licenciement de 6 personnes. Les obligations en matière de licenciement et le sentiment de laisser partir des compétences ont été les faits déclencheurs. Le DRH bénévole a donc été investigateur de la politique RH : mise en place des fiches de postes et instauration des entretiens annuels. Le recrutement d'un DRH salarié a été décidé en juillet 2006. La personne qui occupe le poste est un ancien professionnel RH, puisqu'il a crée le service recrutement dans une entreprise d'informatique. Puis, cet ancien syndicaliste s'est tourné vers les actions bénévoles et est intervenu dans des organisations religieuses où un plan de gestion des compétences des prêtres était à mettre en place. Sa fonction première est de donner un rôle de gestionnaire de salariés et de bénévoles en développant les axes de formation et de détection de potentiel. En outre, le service RH se compose d'un autre ½ poste en administration RH et paie.

L'association "Aux Captifs, la Libération", régie par la loi 1901, créée en 1981 par le père Patrick Giros et agréée par les pouvoirs publics, a pour but d'aller à la rencontre des personnes qui vivent dans la rue ou de la rue. Elle contacte chaque année à Paris, dans la rue ou en accueil de jour, plus de 5000 personnes en situation de grande exclusion et les accompagne dans un chemin d'insertion.

En lien avec l'association des "Entrepreneurs et Dirigeants Chrétiens", l'Atelier Emploi met en relation les entreprises qui recherchent du personnel peu qualifié avec les personnes qui, après évaluation, présentent une réelle capacité de retour à l'emploi.

Son organisation : Aujourd'hui, l'association comprend sur Paris 4 antennes réparties sur le centre de la ville : les 10eme, 12eme et le 16eme arrondissement. Elle compte 42 permanents et une centaine de bénévoles. Dans le centre de Paris, l'équipe est composée de 10 permanents dont 3 à temps plein et 7 à temps partiel (médecin, psychologue, éducateurs spécialisés dont 3 jeunes en formation, responsable RMI, ..)

Le service RH de l'association « Aux Captifs, La Libération » : le service RH au premier sens du terme n'existe pas. Le besoin fut ressenti lorsque l'association, alors de renommée de quartier, a eu de grosses difficultés à recruter les bénévoles. L'association avait un gros problème de fidélisation de ses acteurs. A cela, s'ajoute le fait que la course à la subvention est de plus en plus difficile, il fallait doper les équipes de professionnels. La gestion des salariés était effectuée par l'assistante de direction, alors que la gestion des bénévoles était occupée par une salariée, ancienne SDF et qui était sur le point de quitter l'association. Le poste de DRH a été budgété au moment de la rencontre, le poste était à pourvoir. L'orientation stratégique des RH est, dans un premier temps, axée sur la consolidation des « relations humaines » entre les deux acteurs. L'information et la communication sont trop peu développées, car l'association a grandi progressivement et la direction n'a absolument pas pris en considération son capital humain. Des situations de tensions ont été à l'origine du départ de certains.

Association reconnue d'utilité publique crée en 1946, attributaire du label Grande Cause Nationale en 1996 et en 2004, Les Petits frères des Pauvres accompagnent des personnes souffrant d'isolement, de pauvreté matérielle, de précarités multiples et interviennent en priorité auprès des personnes de plus de cinquante ans !

Son organisation : L'association est implantée dans 10 régions de France et même à l'international, puisqu'en 1979, se crée la Fédération Internationale des Petits Frères des Pauvres. Grâce à son statut ONG, elle intervient auprès des Nations Unies.

Le 17 avril 2006, l'association fêtait son 60^ème anniversaire. Elle compte, à ce jour, 5555 bénévoles et 226 salariés sur toute la France. Elle accompagne 7500 personnes âgées. Son organisation nationale et internationale lui permet un accompagnement global auprès des personnes isolées par des bénévoles tout en respectant les singularités de chacun et l'écoute. Cet accompagnement se manifeste par des fêtes, des vacances, des ateliers de chant, d'expression, d'arts et de sorties culturelles.

Le service RH de l'association « Les Petits Frères des Pauvres » : Il est composé de quatre personnes dont le DRH. Très récemment, le service des bénévoles a été intégré dans le service RH afin d'homogénéiser les process de recrutement des salariés et des bénévoles. Face à la pénurie de bénévoles, un budget plus conséquent a été débloqué : 4% en 2005-2006 contre en 3.88 % en 2004-2005 en matière de communication. Un essor de notoriété a été constaté lors de la participation de l'association aux concerts de fraternité qui ont eu lieu dans toute l'Europe. Une partie moins importante a été accordée aux frais de gestion et d'administration 13.38 % en 2005 contre 12 % en 2006. Cette baisse de ce budget trouve son origine dans l'avancée du projet associatif 2004-2009 qui consiste pour la partie RH à l'établissement de process communs.

Dès 1950, les premiers clubs s'adressent avant tout aux jeunes, quelles que soient leurs origines, et les organisateurs favorisent le contact et la participation de toutes les classes sociales. Ce type de brassage est systématique au sein de Léo Lagrange, car c'est un bon moyen de lutter contre les discriminations et l'exclusion.

Son organisation : 4 grandes associations thématiques nationales (Union Nationale Sportive Léo Lagrange, Association Léo Lagrange de Défense des consommateurs, Solidarité Internationale, PREFACE, Pôle REcherche Formation ACtion Education en milieu carcéral).Il y a 12 établissements régionaux, 9 instituts de formation d'insertion et 400 collectivités territoriales partenaires

v 12 instituts régionaux de formation gérant 100 antennes locales accueillant plus de 15.000 stagiaires

v plus de 40.000 enfants bénéficiant des centres de loisirs Léo Lagrange les mercredis et lors des petites vacances scolaires

v plus de 5.000 jeunes formés à l'animation et à la direction des centres de vacances et de loisirs au cours de 250 stages BAFA/BAFD

La particularité de l'équipe RH au sein de la fédération Léo Lagrange est particulière. En effet, le service RH gère les salariés et les bénévoles. Il y a croisement de compétences entre les chargés de recrutement et les chargés de formation. Il est recherché une polyvalence. Le recrutement est surtout effectué en régions. Le rôle du siège est surtout de gérer administrativement les recrutements mais il gère l'ensemble des recrutements de la région Ile de France. Le recrutement est très professionnalisé, car l'engagement a toute sa forme au sens juridique et moral du terme. Le service est depuis quelques années à l'initiative du développement de la politique de formation en créant le « kit formation ».

La Fédération Léo Lagrange pour chaque projet associatif met à la disposition des des acteurs, professionnels ou bénévoles, une organisation composé de services d'appui centraux : gestion des ressources humaines, finances et contrôle de gestion, communication et réseau, ressources pédagogiques, informatique et systèmes d'information...

Tableau sommaire des associations

Afin de formaliser les caractéristiques de l'ensemble des structures observées, nous proposons un tableau récapitulatif des éléments constituants :

Chapitre 2 : Analyse des entretiens

Les bénévoles côtoient tous les jours les salariés, que ce soit à l'extérieur ou à l'intérieur de l'association. Comme cela a été présenté précédemment, ce sont deux acteurs aux statuts différents. Tout individu a tendance à évaluer autrui et à s'évaluer par rapport à lui.

C'est en partant des deux acteurs cités auparavant, que nous allons analyser les éléments constituants le principe de l'équité. Pour cela, nous aborderons les trois phases de la théorie d'Adams et Homans : l'évaluation de l'échange, la comparaison et l'action.

Le salarié et le bénévole sont au coeur de l'évaluation de l'échange dès l'instant où un lien s'est établi avec l'association. Chacun apporte ses compétences, son temps. En retour, le collaborateur perçoit un ensemble d'avantages. Que nous parlions de la contribution du salarié ou du bénévole, il y a toujours en retour une rétribution sous quelques formes que ce soit. A ce moment s'opère le processus de comparaison contribution/rétribution : l'individu va essayer d'évaluer un ratio entre ce qu'il « donne » en terme de temps, de compétences, d'investissement et ce qu'il a en retour de la part de l'association (numéraire, avantages divers, reconnaissance).

Etre utile, c'est d'abord être présent sous la forme d'apport de ce que l'on sait faire, accepter de faire des choses ingrates ou valorisantes. « Le bénévole doit accepter d'être corvéable à merci, de savoir donner du temps sans compter, d'être là quand il faut »^52(*). Le sentiment qui en émerge montre une image négative des actions réalisées par le bénévole alors que ces mêmes actions ne sont absolument pas valorisées. Mais cela traduit aussi un manque de sens dans les actions réalisées par les bénévoles. Or, ce qui semble paradoxal est bien le fait que l'acte bénévole est une action réfléchie. L'action bénévole souffre par conséquent de la politique de la valeur ajoutée « financière ».

Nous notons que l'ensemble des acteurs des associations rencontrées, se situent de part et d'autre de la pyramide des âges. Pour schématiser, cette population se veut ou bien jeune, et souvent étudiante ou bien des personnes qui se situent en « fin de vie professionnelle » et avancées dans l'âge. Cette hétérogénéité se veut une force une faiblesse. De nombreuses compétences se croisent mais ont des difficultés à s'allier. Les bénévoles se sentent importants pour la vie de l'association « Il faut des gens qui maintiennent la mémoire » ^53(*).

Sa démarche de profit est clairement exprimée dans une expression d'une salariée d'association : « Je rentre dans une institution, je me sers et je fais carrière. En association, on sert, en entreprise, on se sert » ^54(*) La notion d'individualisme apparaît et tend à casser le sens de la réciprocité. La relation salarié/association est forcément basée sur le donnant-donnant.

Le salarié est plus dans une démarche dite « commerciale ». « Il faut reconnaître que nous sommes face à des salariés, qui sont dans une démarche professionnelle. Ils cherchent du travail et en trouvent dans des associations ^55(*) ».

Au cours des différentes rencontres, les bénévoles ont toujours montré une confiance en « ce qu'ils font ». « Ils y croient dur comme fer » ^56(*). L'acte bénévole est anticipé, réfléchi, parce qu'il s'appuie sur des expériences vécues. « On pense toujours que le bénévole est là pour perdre du temps, mais, il ne faut pas oublier que les bénévoles savent faire des choses »^57(*).

Un bénévole va vouloir apporter son soutien dans le domaine qu'il a maîtrisé professionnellement. Ce qui implique une incertitude réduite. En conséquence, l'individu bénévole, même dans une situation inconnue aura la conviction de réussir, car il mettra en application l'ensemble de ses connaissances. Fort de ses capacités, le bénévole s'investit considérablement dans les actions qui lui sont confiées. Il souhaite même être partie intégrante dans la gestion de l'association. Ces réactions s'observent très souvent chez les bénévoles. « Nous donnons vraiment de nous même, nous travaillons parfois le samedi ou le soir » ^58(*). Nous assistons donc à une mobilisation importante du bénévole par rapport aux actions à réaliser. Avoir confiance en soi suppose que l'individu, qui est positionné dans une situation tout aussi inconnue que le salarié, décide d'établir un lien, une relation. De cela, il en découlera la transmission d'idées, qui seront actrices d'actions. La confiance en soi est une dominante dans la personnalité du bénévole, chez le salarié beaucoup moins. Pour expliquer ce phénomène, on peut trouver en partie une réponse dans le passé de chacun : l'accumulation d'expériences. Même si les situations ne sont pas les mêmes, le bénévole a pris l'habitude des « dangers », en a mesuré les caractéristiques. Ils ont une grande adaptabilité. Ils ont « pris de l'expérience ».

Le bénévole évolue dans un monde de production de biens de consommation. Pourtant, son espace est celui du don où la création d'un lien social, d'un réseau d'échanges avec des personnes nouvelles, et le sentiment d'être utile aux autres sont les véritables valeurs ajoutées du bénévolat et les éléments donnants confiance en leurs capacités et leurs savoir-être : « Par nature, pour les bénévoles ils croient dur comme fer en leur mission » ^59(*).

A contrario, les salariés ont vécu des situations où les mêmes gestes ont été répétés. Toute nouvelle situation de travail les rend vulnérables. « Je ne suis pas certain de faire quelque chose de bien.......Si je continue malgré tout, c'est que je crois que l'action a des impacts positifs^60(*) ». Nous pourrions même considérer que le salarié manque de confiance en lui-même , car il s'agit de quelqu'un qui fuit le secteur marchand : « ils refusent le monde industriel régi par le courant du marché dit néo-libéral. Ils rejettent les règles de la performance ^61(*) ». Ils le jugent ce monde comme un lieu de performance où chacun doit se surpasser. A tout instant, le salarié doit faire ses preuves et se surpasser. Ce n'est pas le cas dans le secteur associatif, puisque la culture associative est basée sur le don, le geste généreux et donc sur une non concurrence : « Entre eux, il n'existe pas réellement de différence en terme de technicité, de compétences ^62(*) » « : il n'y a aucun jeu de pouvoir au sein de Captifs. Tout est bien défini ^63(*) »

Nous constatons donc que les bénévoles font preuve d'une confiance prononcée en leurs compétences. Cela se traduit aussi dans le champ lexical lorsqu'ils parlent de leurs activités ou bien lorsqu'on parle d'eux : « Mes enfants m'ont reproché de m'être investi dans la vie associative au détriment de ma vie de famille lorsqu'ils étaient jeunes......Le travail associatif est très absorbant et très consommateur de temps ». ^64(*) « Pendant que je cherchais du job rétribué en monétaire, j'avais des activités de bénévole. Depuis 2001, j'étais toujours en activité, même si j'étais considéré comme Demandeur d'emploi par l'administration^65(*). » Par leurs pratiques, les bénévoles s'inscrivent « dans un faire pour et dans un faire avec »^66(*). Ces interactions se retrouvent dans le secteur marchand (échange de biens). Reconnaître l'activité du bénévole comme un travail engendre une reconnaissance des compétences savoirs, savoir-faire et savoir-être de l'individu. Le bénévole devient un acteur participant à la vie de l'association.

Le salarié ne vit pas ce phénomène de reconnaissance, puisque son statut et le lien de subordination avec « l'employeur » lui prévaut déjà la reconnaissance. Maintenant, nous sommes en position de nous demander si le salarié peut reconnaître l'activité du bénévole comme un travail. Il s'agit cependant d'une position qui ne fut pas abordée.

Même, dans les associations, il y a des actions gratifiantes et d'autres moins. La recherche des acteurs des associations résident dans le résultat et non dans la performance.. Les bénévoles se sentent pleinement à l'aise au sein des activités associatives, puisqu'ils ne « calculent » pas : « Les bénévoles font les choses d'instinct ^67(*)» . Et parce qu'ils se sentent partie intégrante de l'association et parce qu'ils se sentent valorisés dans leurs actions, ce sont des acteurs qui s'« impliquent dans le projet associatif ». Au cours des différentes rencontres, il ressort un souhait de rentrer dans une logique gestionnaire afin d'optimiser l'ensemble des compétences mais aussi pour lutter. Les bénévoles ont une forte volonté d'intégration dans la logique gestionnaire : ils recherchent l'optimisation. Gérer davantage les activités permet une meilleure connaissance des besoins en compétences et une identification claire de ceux qui sont impliqués dans l'action. Mais comme le précise l'une des interviewés, « s'engager dans la vie associative, c'est vouloir agir ensemble, assumer ensemble une cause ou un projet » ^68(*) ; Elle pense que chacun raisonne en collectif. La reconnaissance pour les activités réalisées est collective.

Cette thématique ne fut pas abordée par les salariés aux cours des interviews.

La notion de contribution est abordée de manière différente entre le salarié et le bénévole. Nous observons que pour le bénévole, la contribution porte sur ce qu'il apporte concrètement à l'association en terme de thématiques de mémoire, en terme d'investissement en temps et apport de compétences. Le salarié, quant à lui, est plus sur une démarche dite de rentabilité : il donne ses compétences, il attend la rémunération adéquate. Il s'agit d'une démarche plus intéressée.

Pour résumer l'ensemble des contributions de chaque acteur, nous proposons un tableau récapitulatif des grandes thématiques retenues par les acteurs pour définir leur contribution.


	Bénévole	Salarié
Apport à l'association	" J'apporte "	" Je propose"
Rôle	Perpétuer la mémoire	Agir en professionnelle
La confiance en soi	Forte, car il apporte ses compétences qu'il a exercé durant toute sa vie professionnelle	Faible, car il y a multitude de situations et non adaptation à cette polyvalence
Activité	Activités bénévoles décrites comme un travail	Situations de travail au sens juridique du terme
Des activités épanouissantes	Bénévoles totalement intégrés dans l'association et une forte volonté gestionnaire

- La rétribution

Comme vu précédemment, le secteur associatif est régi par le code du travail et la convention collective de l'animation ou des activités sportives pour les salariés. Les bénévoles sont régis par la charte des associations et par l'émergence de nouvelles dispositions législatives (statut du volontaire et autres dispositions en terme de formation, de congés spéciaux de VAE ^69(*)).

^70(*). Pourtant, au cours des différentes rencontres, il apparaît pour les bénévoles, qu'il existe une différence entre les salariés et eux-mêmes: « Pour le bénévole, c'est un acte gratuit, pour le salarié, c'est un acte rétribué » ^71(*).

« Nos engagements tirent leur raison d'être de sources profondes. Nos motivations ne sont pas facilement formulables, c'est surtout l'envie de donner, de recevoir, de connaître et d'être reconnu »^72(*). La reconnaissance est un élément de motivation très fort chez le bénévole. En effet, sans réelle rémunération en espèce ou en nature, le bénévole veut et demande de la reconnaissance pour son statut mais aussi pour ce qu'il fait. Il mesure « ce retour sur investissement » selon la manière que l'association utilise pour mettre en lumière les actions réalisées du bénévole.

L'une des méthodes retenues par les bénévoles et dont ils souhaiteraient qu'elle soit plus exploitée est celle du temps accordé à l'association. « Les bénévoles ont la mémoire de l'association. Ils sont donc fidèles aux grandes lignes directrices de l'association » ^73(*).Lors des entretiens avec les bénévoles, il ressort le fait qu'ils se sentent partie intégrante de l'association, alors qu'ils étaient là à la création. « Sans les bénévoles, les associations n'existent pas. Et cela, vous pouvez l'écrire en gros » ^74(*). Les bénévoles rencontrés estiment avoir donné et attendent donc en échange. Il s'agit du principe de la réciprocité : `parce que je te donne tant, alors tu me rends tant'. Le remboursement des titres de transport ou bien des repas leur semblent dérisoire par rapport à leur investissement. Etre bénévole « nécessite beaucoup de disponibilité,..... avoir une bonne vision de ce qu'est Léo Lagrange » ^75(*). C'est en ces termes que le DRH de la Fédération Léo reconnaît l'impact positif du bénévole dans l'association.

Valérie, salariée de l'association « Aux Captifs, La Libération » précise même « qu'on rentre à Captifs non pas pour faire de l'argent, mais bien pour se battre pour une cause ». L'avantage pour les salariés d'être dans une association ne réside absolument pas dans l'aspect financier mais surtout dans les valeurs à défendre. Mais, nous notons aussi que la reconnaissance se fait à travers ce qu'ils sont : « Je pense avoir été embauchée, car j'étais déjà bénévole ^76(*) ». Nous pouvons nous demander si le salarié se positionne dans la peau du bénévole qu'il était avant pour être reconnu. Cette réflexion est paradoxale, car elle positionne deux statuts mais met en valeur davantage celui de bénévole.

Chez les bénévoles, la démarche est la même, puisque il n'est pas rémunéré : « Cela est « lié au boulot de la Cimade ». Il ressort que le bénévole fait un acte généreux : il donne ses compétences au service de l'autre. Le bénévole cultive le don : « Le bénévole donne un coup de main, mais il attend quelque chose en retour, il n'est pas payé, il veut un rôle officiel » ^77(*) .

Cette valorisation positionne le bénévole au coeur de l'organisation et le rend membre actif à la gestion de l'association. Le bénévole se voit donc remboursé de ses frais de transports, de ses repas. Il s'agit plus une valeur du geste plutôt qu'une marque de reconnaissance financière.

Ce rapport au don n'existe pas au niveau des salariés : en effet, ils perçoivent une rétribution financière correspondant aux fonctions occupées. Ils sont soumis au lien de subordination. L'un des salariés rencontrés, précise que la direction « valorise les différences parmi ses collaborateurs ^78(*) ».

Les salaires sont déterminés en fonction du poste occupé mais aussi en fonction du marché de l'emploi : les salariés veulent de l'estime et non celle de l'échange (salaire) ^79(*).. Le rapport rétribution/contribution pour les salariés ne se situe donc pas au niveau du montant du salaire versé, mais plutôt dans le souhait d'être reconnu pour ce qu'ils sont.

Un état récapitulatif des thématiques abordées dans le champ de la rétribution

La notion de rétribution fut abordée sous deux formes précises que sont la reconnaissance et le numéraire. Nous constatons, dans un premier temps que les salariés n'ont pas la même approche de cette notion, car ils sont déjà concernés par une rétribution financière, ce qui n'est pas le cas des bénévoles. Les bénévoles reçoivent un « salaire » basé sur la reconnaissance décliné par exemple par une mise en avant d'une action bénévole individuelle ou collective. Il s'agit surtout d'affirmer leur besoin d'estime.

Nous venons d'analyser le concept de l'équité individuelle reposant sur un ratio contribution/rétribution. L'individu met en schème un process de comparaison entre ce qu'il perçoit (reconnaissance basée sur le numéraire et/ou sur l'immatériel) et ce qu'il donne à l'association. Nous obtenons des résultats tout aussi différents que sont les deux acteurs des associations.

Nous pouvons en conclure que les bénévoles qui ont un besoin d'estime, d'accomplissement (théorie de Maslow) ont une contribution basée sur le don : il donne du temps, des compétences et attend en retour non pas une rétribution financière mais une reconnaissance sous forme de remerciements de la part de l'association. Cette reconnaissance peut être aussi sous la forme d'une introduction plus forte des bénévoles dans l'organisation de l'association.

Les salariés quant à eux sont dans la logique du contrat de travail : lien de subordination, démarche « donnant-donnant ». Nous notons aussi que le salarié peut ressentir comme un mal-être dans la structure, car il peut privilégier son statut de bénévole antérieur à celui de salarié. Nous pouvons conclure que le salarié connaît une crise d'identité. Mais dans le but de préserver les acteurs salariés, les DRH sont soucieux des niveaux de salaire et veillent sur les conditions de rémunération dans le secteur voisin dans le but de répondre aux besoins dits de sécurité (théorie de Maslow). Cette logique que nous venons d'aborder pour le salarié nous oblige à ne pas caractériser le ratio R/C.

Nous constatons que pour les acteurs, le schéma Contribution / Rétribution n'est pas réellement équilibré. L'acteur élabore un autre schéma de comparaison avec des acteurs ayant le même statut, le même profil inclus dans la collectivité. Le bénévole va donc comparer son ratio à celui d'un autre bénévole ou d'un salarié. L'équité collective se met en place en se basant sur certains axes de comparaison, dont nous allons analyser ceux afférents au milieu associatif.

- Comparaison entre des items fonctionnels

Beaucoup d'annotations au cours des échanges nous démontrent que salariés et bénévoles légitiment leurs présences différemment : leur origine, leur passé professionnel, leurs valeurs proches mais aussi opposées sont les items utilisés pour construire un modèle de comparaison.

Au niveau du passé professionnel, « le professionnel est issu du monde professionnel, le bénévole pas^80(*) ». L'ensemble des bénévoles `subit' encore la « dame d'oeuvre ». Nous ne sommes plus aux temps où le bénévolat était reconnu comme une activité occupationnelle.

Les DRH abordent cette relation professionnelle sous l'angle de la subordination. Pour les bénévoles, cette obligation réside dans le champ « moral » de l'acteur ^81(*). Il se caractérise par la signature d'un contrat validant l'engagement « Chaque engagement est signé pour une période de 2 ans et est renouvelable ^82(*). Il permet un lien de subordination mais entre le bénévole et un collectif.

Les salariés n'hésitent pas à identifier le bénévole comme un « incompétent » ^83(*). Nous pouvons trouver une origine à cette réflexion dans le sens où « la dame d'oeuvre colle à la peau du bénévole ». Le parcours professionnel, la non reconnaissance réciproque, sont plus accentués chez le salarié et un certain amalgame des obligations de chacun incite à modéliser différemment. Le salarié est par nature soumis au lien de subordination : il y a une obligation de résultats.

Au niveau des fonctions occupées, les associations privilégient le `brassage' des acteurs. Nous observons, selon les personnes rencontrées mais aussi par rapport à l'organisation des associations, que chaque statut se trouve `cantonné' à des fonctions bien précises.

« Nos encadrants sont des bénévoles, les salariés interviennent sur des métiers supports^84(*) ». Les bénévoles sont les acteurs présents depuis la création de l'association : nous retrouvons beaucoup d'entr'eux à la direction de l'association « Les bénévoles sont dans les directions^85(*) ». Mais accéder à un niveau élevé de responsabilité implique des compétences précises, « avoir une bonne vision de ce qu'est^86(*) l'association ». L'essence même du bénévolat s'en trouve changée : « Mais la responsabilité est de plus en plus lourde. Cela nécessite beaucoup de disponibilité. La notion d'engagement est supérieure à celles des valeurs. ^87(*).»

Comme le précise l'extrait référencé numéro 84, les salariés occupent des postes dans les métiers supports. Ils sont souvent dans l'administratif de la direction ou bien dans l'encadrement de grandes équipes. Voici quelques exemples issus du terrain de notre analyse et démontrant que les salariés occupent des postes de travail précis : « moi, je travaille en qualité d'assistante de direction. Je suis en constant lien avec les antennes ^88(*) », « Christian Eon, Responsable du développement de la région Bretagne de l'Association Léo Lagrange ^89(*) », « Monsieur Lavaud, responsable Antenne au sein de l'association Captifs de la Libération à Paris 19^{ème 90(*)}».

Au niveau des items générationnels et statutaires, un fait certain semble émerger : « Les bénévoles sont au départ de la création d'emploi ^91(*) ». En effet, beaucoup précisent que ce sont les bénévoles qui font comprendre à la direction de l'association, qu'il est nécessaire de recruter quelqu'un de permanent. C'est une sorte de paternité qui est revendiquée par les bénévoles et très mal vécue par les salariés. « Les bénévoles font la preuve de la nécessité de la fonction et sont toujours à l'origine de la réponse aux besoins ^92(*) ». Certains bénévoles ressentent une « usure, une fatigue et l'arrivée (des salariés) est responsable de notre démobilisation ^93(*) ». L'intérêt du bénévole réside dans le changement significatif auquel il croit. « Le bénévole est porteur d'un excès, celui du don, alors que le salarié est lui porteur de la nécessaire limite du contrat qui encadre une relation d'échanges stricts ^94(*) ».

Les salariés entrant dans cette nouvelle organisation sont régulièrement présents et remettent en cause les règles de fonctionnement.. Les salariés vivent mal cette méthode d'appropriation de la part des bénévoles : « On croirait que la terre ne peut pas tourner sans eux ^95(*) ». Le point réel de friction entre salarié et bénévole est dans la relation avec l'association : le salarié se situe dans la démarche « donnant-donnant », de part la structure juridique du contrat de travail et le bénévole qui lui est en attente de rien.

L'autre valeur, alors leitmotiv des bénévoles, est le personnage emblématique du fondateur « Notre image à nous les bénévoles, c'est notre fondateur ^96(*) ». Au cours des entretiens effectués avec des bénévoles et parmi « l'ancienne génération », il ressort comme un attachement, un peu comme un culte de la personnalité. Le bénévole s'identifie à l'individu, qui a crée cette organisation : « Nous adhérons tous à ses idées et nous les perpétuerons ^97(*) ».

Au niveau des valeurs, nous retrouvons la logique du donnant-donnant chez le salarié, puisque celui cherche « à être reconnu pour ce qu'il fait et ce qu'il est ^98(*) ». Les salariés travaillent avant tout pour vivre et donc avoir un salaire. Il y a comme une démarche d'intérêt, même si ils disent assez fort qu'« ils veulent de l'estime et non celle de l'échange (salaire) ^99(*) ».

Le salarié, quant à lui ne ressent pas le rapprochement avec le fondateur : « ....je regrette de voir venir les salariés comme dans une entreprise normale. Dans leur comportement, ils ne font pas preuve d'humanité. Et ils ne s'investissent pas dans la vie associative ^100(*)... ».

Etat récapitulatif des axes de comparaison utilisés par les bénévoles et les salariés

Au cours des différentes interviews, nous avons observé que les salariés et les bénévoles ont des axes de comparaison qui correspondent à leurs besoins selon la théorie de Maslow. Il en ressort principalement que les salariés pensent les bénévoles « incompétents », et qu'une démobilisation des bénévoles face à ces salariés qui arrivent et veulent tout changer. Nous notons aussi que les bénévoles par leur présence importante en terme de temps sont positionnés sur des postes de direction alors que les salariés occupent des postes dits de support ou bien dans l'encadrement mais à grande échelle.

Axes de comparaison	Bénévole	Salarié
Les origines professionnelles	le bénévole non issu du monde professionnel	Le professionnel issu du monde professionnel
Les origines professionnelles	Lien de subordination basé sur la moralité	Lien de subordination contractuel
Les fonctions occupées	Direction générale ou petit encadrement	Métiers supports / encadrement à large périmètre
Les items statutaires	Fonction assumée par un bénévole: le besoin de technicité croissant, le recrutement d'un salarié est décidé	Mauvaise appréhension car ils réfutent l'idée que les bénévoles sont "indispensables"
Les valeurs	Adhésion totale à l'image du fondateur	Non adhésion aux valeurs véhiculées par le fondateur

Ce tableau représentatif des axes de comparaison met en lumière deux acteurs aux valeurs, aux idées de fonctionnement différentes. Il émerge un déséquilibre entre l'acteur bénévole qui considère sa contribution comme un don et l'acteur salarié qui est dans une logique purement financière où le « donnant-donnant » est le cadre de cette relation. Les ratios entre les deux acteurs ne sont pas pareils si nous nous basons sur les analyses effectuées et portant sur des thématiques professionnelles et culturelles. Ce sentiment d'inéquité entre le salarié et le bénévole, il génère une tension « Selon un bénévole : il a le sentiment que les salariés « ont peur pour eux, pour leur job ^101(*) », qui est réellement palpable surtout si nous reprenons deux affirmations, d'un côté un salarié qui considère le bénévole comme un incompétent ^102(*) et de l'autre un bénévole qui précise que les salariés ne font pas preuve d'humanité ^103(*)

Le salarié ou le bénévole alors en situation d'inéquité va agir de façon à réduire les écarts et la tension que nous venons de mettre en lumière. Nous allons aborder quelles actions engendrées par les acteurs sont mises en place.

Les difficultés de cohabitation et de partenariat dans certains secteurs démontrent une « forte incompatibilité entre salariés et bénévoles dans certains secteurs ^104(*) ».

Nous notons dans un premier temps, une réaction qui se veut partagée par l'ensemble des acteurs : celle de sous-estimer l'autre. « Pour les professionnels, les salariés occupent de réels postes, pour les bénévoles, les salariés ne font que 35 heures ^105(*) ».

Même si, comme nous l'avons abordé précédemment, les bénévoles sont « à l'origine des postes de travail occupés par les salariés », c'est sur cette base de non-considération que sont construites les relations de travail. Et comme le précisait Pierre Tripier « le drame » entre ces deux protagonistes c'est qu'ils vivent dans deux mondes différents : l'approche humaine étant la règle des bénévoles. « Les relations de travail sont correctes, mais il existe des peaux de banane. C'est normal, les objectifs ne sont pas les mêmes ^106(*) ».

Les bénévoles sont impliqués dans des objectifs, récompensés par des articles de journaux, des articles de presse, alors que comme le précisait le DRH des Petits Frères des Pauvres, des salariés comme en informatique, sont plus dans une recherche d' « expériences professionnelles valorisantes » pour le CV.

Les salariés, méconnaissant le rôle et la fonction du bénévole, n'ont pas une attitude positive vis à vis des jeunes bénévoles : « Pour les jeunes, il n'y a aucune perspective d'évolution ^107(*) ».

Les salariés à cause de leur passé de bénévole, sont redoutés par les bénévoles à tel point que les bénévoles les considèrent comme des individus « mettant de la bonne volonté .. ^108(*) » et qui ne connaissent pas le terrain. Il s'agit comme le pense Dan Ferrand-Bechmann (2000), que c'est une manière de tenir les bénévoles à l'écart des salariés du travail principal de l'association.

Type d'actions 2 : mettre en lumière les défauts de l'un pour mieux se valoriser

En réalité, ce jeu de l'incompétence est une manière réciproque de se protéger contre l'autre. Pourtant qualifier quelqu'un en ces termes est le reflet d'un jeu d'agression, où l'attaque est la meilleure défense.

L'autre aspect mis en lumière par les salariés est la notion de fidélité et plus précisément « l'infidélité ». Par le fait que les bénévoles ne sont pas « tenus » par un engagement juridique et matériel, alors les salariés donnent une image « d'atome » à ces derniers : « La notion de fidélité a bien changé. Ce principe a évolué comme la fidélité dans le couple. Dans le milieu professionnel, il est rare de faire carrière dans la même entreprise ^109(*) » .

Sous-jacente à cette idée, celle de montrer que le bénévole, comme appréhendé précédemment, est peu confiant de ses compétences : il n'est pas diplômé du secteur dans lequel il évolue.

Les bénévoles ne perçoivent pas de salaire. Mais, la notion de rétribution doit être perçue comme un temps consacré à l'association. Les bénévoles voient d'un très mauvais oeil, le fait de ne pas accorder un maximum de temps à l'association. Cette forme de dénigrement se retrouve dans « pour les bénévoles, ces salariés ne font que 35 heures ^110(*) ».

Les bénévoles considèrent les salariés comme des individus « intéressés », et utilisant l'association comme un lieu d'exercice professionnel au sein duquel, ils veulent se sentir libres et ne veulent avoir aucune contrainte.

L'émergence du concept d'entreprise associative ^111(*) fait apparaître chez le bénévole un sentiment de crainte par le fait que le salarié issu de ce milieu va prendre plus encore de pouvoirs.

Le DRH de l'association Les Petits Frères des Pauvres reconnaît que les populations de salariés sont dans la logique du secteur marchand, soit du donnant-donnant « Ces populations professionnelles sont dans le système réel du marché du travail ^112(*) ». « Les salariés de Captifs sont différents. Ils ont moins la foi. Il faut le reconnaître, ils sont là pour recevoir leurs salaires ^113(*) ».

La montée en puissance du nombre de salariés au sein d'association et la mutation des individus la composant sous le couvert de la « professionnalisation » dévoile un statut de salarié alors s'émancipant de l'éthos du bénévolat et affirmant une éthique professionnelle spécifique et une légitimité fondée sur d'autres motifs que celui de la « bonne volonté désintéressée ^114(*) ».

L'émergence de ce concept « entreprise associative ^115(*) » est vue du côté des salariés dans le positionnement qui leur est accordé dans l'organisation comme une impression de non-prise en considération de la part des bénévoles et de la direction « Même si les salariés ne sont pas d'accord c'est la direction qui décide ^116(*) ». Il s'agit là d'une forme de résistance passive face aux décisions prises par la direction de l'organisation. Elle peut aussi dévoiler un certain dédain pour les décideurs et donc les bénévoles dans le sens où ils prennent des décisions sans connaître réellement le terrain au nom d'une solidarité.

Etat récapitulatif des types d'actions engendrées dans le cadre d'une inéquité

Types d'actions observées	Bénévole	Salarié
au niveau professionnel	Sous-estimer l'autre
Mettre en lumière les défauts de l'un pour mieux se valoriser		Véhiculer l'information de non-progression pour les jeunes bénévoles
		Etre Comme un acteur 'infidèle"
		Véhiculer l'information que le bénévole est peu confiant en ses compétences
Avantages financiers et comportements	Considérer comme un manquement grave le fait que le salarié ne consacre pas tout son temps	Développer une autre valeur, une autre culture : développement d'une éthique professionnelle spécifique
	Considérer les salariés comme des personnes intéressées	Fonder légitimement sur d'autres motifs que la bonne volonté

A travers ce tableau, nous observons que les actions pour réduire les écarts sont verbales, très peu gestuelles. Il faut noter que le conflit latent entre les acteurs engendre des réactions pas toujours positives. Nous pouvons résumer cet ensemble comme un état malsain et qui peut être destructeur pour les acteurs et l'association. Nous notons aussi que les salariés en réponse aux attitudes des bénévoles développent d'autres valeurs d'autres cultures. Nous sommes en position de nous interroger sur le véritable affrontement entre les acteurs et donc leurs deux cultures.

Aux termes de cette partie tentant de répondre à la question 1, dont nous vous rappelons la formulation à savoir, s'il existe une équité entre salarié et bénévole, nous pouvons recenser un certain nombre de faits qui nous conduiront à apporter une réponse à cette question.

Comme nous venons de l'aborder, le salarié et le bénévole sont les deux acteurs de l'association. Le premier entrant à grands pas au sein de l'association, le second étant présent depuis la création même de l'association. Ce constat met en lumière déjà un écart assez important.

En effet, les individus n'arrivent pas par hasard dans les associations. Ils ont des compétences à apporter mais pas toujours dans le domaine qui intéresse l'association.

Le salarié est un professionnel de son domaine d'activité. Il est d'ailleurs diplômé et reconnu. Son parcours professionnel se dessine et il a connu d'autres expériences dans d'autres secteurs. Le bénévole quant à lui est en grande majorité retraité, ayant subvenu à l'ensemble de ses besoins. Il a un passé professionnel, mais ne développe pas ses compétences dans son métier ou domaine.

Les valeurs qui unissent ces deux acteurs ne sont pas toujours partagées. Certes, ils constatent un manquement de la part de l'état dans la politique sociale et veulent intervenir dans l'espoir de modifier les choses.

Le statut de salarié est encadré comme dans chaque organisation, qu'elle soit du secteur marchand ou pas, par un contrat de travail. Le lien de subordination existe entre l'individu et la personne morale. Cela implique des obligations et des devoirs de part et d'autre.

Le bénévole, quant à lui, et malgré la professionnalisation, qu'il connaît, n'est pas soumis à un contrat de quel ordre que ce soit. Des contrats dits d'engagement sont réellement utilisés, mais ils n'ont aucune validité sociale juridique.

La notion d'engagement s'en trouve différente : le salarié est positionné dans une relation « donnant-donnant ». Chaque mois, il perçoit un salaire en numéraire en contrepartie de son travail.

Le bénévole a lui un engagement plus moral : la décision de s'engager dans un collectif pour une cause, est individuelle. Cet engagement peut être ponctuel. L'investissement peut être conséquent : une mise à disposition de soi, avec des savoirs utilisés pour l'association et dans la finalité de construire un monde nouveau.

Des horizons différents, des finalités différentes avec certainement des attentes différentes : nous avons observé, par exemple, que le bénévole était demandeur d'une logique gestionnaire alors que le salarié refuse les objectifs de performance du secteur marchand.

Nous assistons à une confrontation de deux statuts dans un milieu où la vie professionnelle, les valeurs n'ont pas les mêmes fondements. Un état de tension est palpable puisque, comme nous l'avons observé précédemment, la meilleure défense est l'attaque. Ce ne sont pas des querelles ouvertes du moins devant les usagers. Mais les bénévoles craignent une « invasion » de la part des salariés. Les bénévoles considèrent qu'ils ont une perte de pouvoir par le fait que les salariés ne les considèrent pas comme des professionnels et voient en eux « les dames patronnesses ».

L'association évolue dans un monde en mutation : nombre croissant d'associations sur le territoire français, de plus en plus de gens disponibles quelques heures par semaine et cela dans le cadre des 35 heures, développement des mécénats dans les entreprises et montée de l'individualisme.

Avec une volonté de reconnaître le statut de bénévole, des dispositions législatives ont été prises, et dont l'objectif inavoué est être à l'égal du salarié. Le bénévole, alors considéré depuis longtemps comme un amateur, comme un outsider (Maud Simonet-Cusset, 2004) s'en trouve disqualifié, car il ne s'inscrit dans aucun registre professionnel. En effet, l'acquisition d'une compétence liée au plaisir de « faire » pour soi est dévalorisée. De même, avec ce mouvement de professionnalisation, certains bénévoles doivent adopter de nouvelles attitudes : de nombreux bénévoles sont aux postes de direction et n'ont pas les compétences nécessaires. En résumé, la notion de bénévolat comme activité occupationnelle est obsolète, l'association perd de sa socialisation : le bénévole n'ayant pas de compétence spécifique risque de n'avoir pas de proposition et le salarié par contre saura répondre à ces exigences.

Le salarié répondant davantage en terme de compétences spécifiques entre volontiers dans l'association. Il y apporte une autre vision des choses, une autre méthode pour appréhender, mais les bénévoles n'ont pas été préparés à cela.

« Tableau récapitulatif des thématiques dans la notion d'équité entre salariés et bénévoles »

		Bénévole	Salarié
Equité individuelle		Concept de don	Logique donnant-donnant
	Evaluation de l'échange	Mémoire vive-Expertise dans son domaine / Attente de valorisation-besoin d'être reconnu pour son statut	Expertise-non polyvalence aux situations / Lien de subordination-salaire en numéraire
	Ratio C/R	C > R	A déterminer
Equité collective
	Axe de Comparaison	Non issu du monde professionnel	Issu du monde professionnel
		Postes de direction ou petit encadrement	métiers supports ou encadrement à grand périmètre
		Présences depuis l'origine de l'association	Réfus l'idée d'un bénévole "indispensable"
		Adhésion aux valeurs et image du fondateur	Non adhérension à l'icône "Fondateur"
	Action	Sous-estimation réciproquement
		Mise en avant les points négatifs pour se valoriser (manque d'investissement en temps et individus intéressés)	Mise en avant les points négatifs pour se valoriser (infidélité)
			Développement une autre culture, d'autres valeurs par rapport aux bénévoles

En reprenant certaines thématiques caractérisant les relations salariés et bénévoles, nous constatons un certain nombre de divergences qui sont :

Toutes ces distinctions sont les résultats de leurs besoins. Nous allons tenter de schématiser l'ensemble des besoins selon les grandes thématiques de la notion d'équité entre les salariés et les bénévoles.

Grandes thématiques	Bénévole	Salarié
statuts juridiques	encadrement basé sur l'engagement moral	encadrement juridique du contrat de travail
	engagement vis à vis d'un collectif	engagement vis à vis d'une personne morale
origines professionnelles	expertise dans un domaine mais n'exerçant pas toujours dans son domaine	en plein parcours professionnel, expertise dans son domaine
	Recherche de flexibilité et mobilité vers d'autres fonctions ou d'autres associations	Recherche de flexibilité pour une évolution de fonctions, de postes
valeurs et approche économique	sur la logique du don	sur la relation donnant-donnant
	attente de reconnaissance	Recherche d'équité aux niveaux des salaires du secteur d'activités
relation de reconnaissance collective	non reconnaissance mutuelle
	besoins d'estime, de reconnaissance, d'appartenance	besoins de sécurité

Ce tableau, illustré par ce graphique démontre que le bénévole a des besoins d'estime, de reconnaissance d'appartenance au travers de ses sentiments d'adhésion aux valeurs et au fondateur, que ses activités sont basées sur le don de compétences, de temps et attend une reconnaissance de la part de l'association.

Le salarié, quant à lui, a plutôt des besoins physiologiques et de sécurité qui se dévoilent au travers de sa relation contractuelle avec l'association où le salarié apporte ses compétences en échange d'un salaire en numéraire, et où se situe dans une progression classique de carrière. Sa présence dans l'association est plutôt récente, et sa venue est synonyme d'expertise.

PARTIE III : PRECONISATIONS ET LIMITES

Les Ressources Humaines au sein des associations sontt en pleine progression : de la gestion administrative du personnel , nous voyons émerger une nouvelle discipline. Désormais, face à un environnement économique difficile, l'un des objectifs de la fonction RH au sein des associations est de gérer équitablement le capital humain.

3.1 Préconisations pour l'analyse de l'équité en association

Un constat qui se veut réel : dysfonctionnement dans les relations entre les acteurs. Nous observons des attitudes de sous-estimation vis-à-vis des autres acteurs, des comportements d'agression verbale, une tentative de déstabilisation de l'autre. Nous avons l'idée que l'association a subi, avec le plus heureux des hasards, une extension de ses activités. Elle n'a absolument pas mis à plat son organisation. Les acteurs , par leurs comportements, ne se sentent pas unis dans l'activité principale. A l'opposé de cela, les DRH ne voient en leurs équipes, qu'une unité de compétences, une complémentarité. Sommes-nous face à des DRH qui se ferment face à la réalité des choses ? Les salariés et les bénévoles n'ont pas trouvé leur place dans l'organisation. Il n'y a pas de cohabitation réelle. L'attente des salariés et des bénévoles, basée sur la reconnaissance et à cause de l'émergence d'une nouvelle culture associative, est à considérer comme un clignotant rouge. L'organisation doit être modifiée, mise à plat avec une redéfinition précises des fonctions de chacun, avec une communication optimale où chacun se sent partie intégrante dans l'évolution de l'organisation.

Selon Peretti, il est important que l'homme ait des ressources et non soit une ressource. Il faut non seulement situer l'homme comme un acteur ayant des compétences à développer au coeur d'une gestion individuelle, assurée en partie par le manager de proximité nommé relais RH. Etre à l'écoute de chacun, faire véhiculer au maximum l'information et proposer une « évolution » au sein de l'association, que ce soit pour le bénévole ou pour le salarié doivent être les étapes vers une implication optimale. Il ne faut pas oublier que la notion de valeur est prépondérante, car elle conditionne l'adhésion de chacun à l'association. Pour cela, le plan d'action doit s'articuler autour de quatre thèmes :

1. Personnalisation de tous les aspects de la fonction : la fonction RH doit évoluer en trois sens : fonction de support, entre les fonctionnels et les opérationnels, activités centralisées et décentralisées.

2. Partage de la fonction RH qui se tourne vers les managers de proximité et qui s'étend dans l'organisation : nouvelles relations et interactions entre les acteurs, les managers et la direction.

3. Mobilisation des collaborateurs en redéfinissant les rôles de chaque acteur

4. Adaptation de l'association à travers les domaines en ressources humaines : développer la gestion des compétences et la mesurer de manière équitable. Pour cela, il y a diffusion des « règles du jeu » concernant le recrutement, les stagiaires, la rémunération, la formation, l'évaluation, la mobilité et les promotions.

Au sein des associations rencontrées, nous constatons que les bénévoles et les salariés ressentent un fort besoin de reconnaissance : ils attendent une valorisation de la part de l'association et d'être reconnus pour leurs statuts. Selon Jean-Marie Peretti ^117(*), il y a deux obligations de reconnaissance qui sont la reconnaissance de l'identité de chacun et de sa contribution. La DRH ne peut absolument pas être présente sur chaque exploitation afin de développer cette politique. D'autres doivent prendre le relais. Le manager de proximité peut en partie répondre à cela.

« Si gérer les ressources humaines, c'est s'assurer qu'activité et personnes sont en harmonie, cela revient à tenter d'influencer des comportements individuels pour qu'une activité soit réalisée de manière efficace ^118(*) ». Dans le cadre des associations, les personnes actrices ne forment pas un noyau dur pour oeuvrer dans le même sens. La raison de cet état est l'hétérogénéité des acteurs. La démarche des ressources humaines en association a surtout été de gérer en collectif et surtout en essayant de mettre des parallèles dans les process de gestion pour les salaries et les bénévoles. Parce que les associations sont dans un contexte de flexibilité, de mobilité, elles doivent « individualiser » la gestion des ressources humaines. Pour Thévenet, le management est avant tout une affaire de proximité. Les cadres sont les mieux placés pour connaître les situations de chacun et leurs modes de management ont un impact direct sur les salariés. Il y a une confiance globale en l'association et les outils RH qui sont ou à l'état d'ébauche ou mis en place depuis quelque temps, mais nous pouvons penser que les process sont bien compris, bien assimilés.

La position du manager de proximité est à la fois une force et une difficulté : suite aux conflits de position, conflits de rôles, c'est aussi un carrefour de logiques ^119(*) : régulation de problèmes d'organisation, de problèmes humains, d'arrangements. Aussi, se doit-il d'être l'homme « Interprète-traducteur » pour relayer sur la communication des objectifs stratégiques de l'association, l'homme «Adaptateur » ayant un rôle d'organisateur dans le cadre de nouveaux projets et celui de l'homme « régulateur d'émotion » en étant l'interlocuteur privilégié du terrain pour palper, juger le climat social ^120(*).

Ce manager doit être positionné au coeur de l'organisation. C'est pour cette raison qu'il est nécessaire de définir précisément ses fonctions. Au sein de l'association, le manager de proximité peut avoir deux casquettes :

Faire réaliser la tâche, contrôler son exécution et organiser le déroulement du process production

- Etre actif dans les relations pour coordonner les activités individuelles pour la production d'un résultat collectif.

L'un des objectifs, et non des moindres, de l'instauration d'un manager de proximité se doit d'être une réponse à l'implication des salariés et des bénévoles envers l'association mais aussi envers l'ensemble des acteurs. Pour cela des outils nécessitent être mis en place de façon à ce que les conditions soient optimales pour impliquer chaque acteur.

Au sein des associations, les DRH sont dans l'obligation de mettre en place les fonctions de manager de proximité dans le but d'être au plus près des bénévoles et des salariés et d'être l'interlocuteur de la direction vers les exploitations et inversement. Un comité de consultation peut être crée de façon à rendre interactif les échanges : l'important est de faire participer les acteurs des exploitations et ceux du siège ainsi que la DRH. Les premières réunions doivent être pour la DRH le moyen de recueillir les besoins de chacun. Au fil des réunions, la DRH va aboutir à l'établissement d'une fiche de poste regroupant les compétences « savoir, savoir-faire et savoir-être ». La fiche étant validée, la DRH formalisera le process de recrutement qui va s'opérer.

« Schéma représentatif de l'environnement du manager de proximité au sein de l'association »

Le process de recrutement sera l'occasion de communiquer avec les exploitations et l'ensemble des acteurs. Pour cela, après avoir élaboré une annonce de poste à pourvoir, la DRH oriente ses recherches en interne. Elle communique par voie de mail, de fax. Chaque communication de la DRH doit être visualisée par tous : sont donc privilégiés les canaux d'affichage, les informations lors des réunions organisées par le responsable de l'antenne ou de l'exploitation. La sélection va donc se faire en abordant l'axe de la « personne utile ». A ce stade, que la personne soit salariée ou bénévole, peu importe, l'association en a besoin et elle va s'en donner les moyens. Pour cela et dans un souci de transparence, la gestion du recrutement sera uniforme : chaque poste, qu'il soit occupé par un salarié ou un bénévole, est « traité » identiquement.

La DRH détient l'ensemble des caractéristiques du poste. Par mesure d'équité, la DRH se doit d'être claire et précise dans les compétences nécessaires pour l'accomplissement du poste. Chaque acteur devra connaître le process et les décisions qui seront prises reposant sur des critères objectifs. La DRH collecte les candidatures internes. Elle est tenue d'être analyser chaque candidature en ne prenant en considération que les compétences qui sont exposées par rapport aux savoirs, savoir-faire et savoir être et qui ont été décidées. Après analyse, la DRH se doit de faire un retour résumant les candidatures présentées en détaillant les points positifs et négatifs. Dans le cas où la DRH juge une candidature recevable, elle va procéder au process d'entretiens de sélection. Dans le cas contraire, l'appel à candidature est lancé vers le public par voie d'annonce dans les journaux et sur le site internet de l'association.

L'entretien est la situation la plus propice à la recherche de valeurs, et une adéquation entre les compétences de comportement du candidat et celles attendues par l'association. Le premier contact est très important, car il est garant d'un éventuel engagement. Le candidat peut recevoir un courrier l'invitant à prendre contact avec la gestionnaire du recrutement. Dans les associations, l'ensemble des entretiens est organisé par un personnel RH, qui peut inviter un professionnel du terrain pour l'assister. Cette première étape permet déjà une sélection. L'entretien dit « d'embauche » est effectué sur le terrain mais aussi au siège. Il s'agit d'un entretien classique, où l'objectif est de chercher à savoir pourquoi la personne veut intégrer le secteur associatif : connaître ses motivations et ses convictions profondes. L'entretien se veut un acte où chacun apprend à se connaître, en cherchant à détecter si la personnalité et la personne adhèrent aux valeurs de l`association.

Sont donc mises en lumière les valeurs propres à l'association, car l'engagement que va faire le salarié ou le bénévole se doit aussi d'être moral. Nous pouvons même penser que l'entretien d'embauche se veut comme un acte de séduction où la DRH dévoile les valeurs de l'association au travers de ses actions et parle en plus d'évolution professionnelle.

Ø La phase d'intégration : la notion d'engagement et le process d'intégration

La phase d'intégration est très importante, car c'est un accompagnement spécifique qui rendra l'acteur le plus opérant possible. Les entretiens terminés et la DRH peut apporter un avis favorable à l'intégration du nouveau collaborateur. Les acteurs participants décident alors en commun la personne à intégrer.

Une fiche récapitulative relatant l'ensemble des entretiens sera mise en place. Elle doit être objective et relater les différents entretiens en terme de compétence. Elle permettra un suivi et les annotations portées oriente ae DRH et ses collaborateurs quant à l'affectation sur le terrain .

Après un processus de validation de la candidature, le nouveau collaborateur, soit d'un statut de salarié ou de bénévole signera un document reflétant son engagement (contrat de travail pour le salarié ou contrat d'engagement de 2 ans pour le bénévole).

L'intégration est le moment le plus important car, l'implication de ce nouveau collaborateur va conditionner la réussite future au sein de l'équipe. Un process d'accompagnement devra être clairement précisé lors de l'entretien. Il a pour but de mettre l'individu dans les meilleures conditions possibles pour qu'il puisse sentir que la direction et la DRH investissent du temps et de l'argent pour cette réussite. Dans un meilleur encadrement, il peut être mené des entretiens réguliers durant une période qui peut durer le temps d'une période d'essai. Il s'agit de vérifier l'adéquation entre l'esprit du nouveau collaborateur et les attentes de l'association

3.1.2 Préconisation 2 : développer la communication

« Créer un dispositif de communication en interne est source d'équité ^121(*) ». Tous les acteurs de l'association doivent être informés de son évolution. La communication répond à un objectif : elle est source de reconnaissance. Sur le terrain, les acteurs demandent une reconnaissance axée sur plus de communication politique, plus de formation, plus d'information qui par conséquent développeront la motivation.

Pour maintenir cette motivation, il faut de l'information et davantage investir les acteurs. La communication est la base de toute démarche motivationnelle : elle doit se déployer sur trois niveaux : la communication au sens relationnel, celle que l'on vit tous les jours, celle à moyen terme qui s'oriente vers les changements organisationnels et celle à long terme portant sur la stratégie à long terme ^122(*).

Les actions mises en place développeront l'inter-échange entre les salariés et les bénévoles : mais ce système est déjà un inter-échange. Il faut essayer d'inclure l'ensemble des acteurs dans la vie de l'association. Chacun doit se connaître, se rencontrer et échanger. L'objectif est la recherche de l'équité collective : les effectifs seront unis dans le souci d'oeuvrer vers la même finalité : il faut sensibiliser sur un même but. Tout cela a comme objectif de développer le sens de l'action. Les bénévoles et les salariés vont faire tout ensemble. Le bien fondé de cette démarche est d'éviter des situations de non-compréhension tout en communiquant sur les contributions de certaines catégories. Pour cela, et afin que les salariés et les bénévoles soient partie prenante dans les orientations d'actions, des réunions régulières doivent être organisées entre les salariés et les salariés. Un réunion annuelle ayant un caractère de séminaire peut aussi avoir lieu afin de croiser les expériences de chacun et de chaque équipe. Il s'agit là de mettre en lumière des actions qui ont abouti.

Le problème du recrutement est important au sein des associations. En effet, elles sont confrontées à des bénévoles aux démarches individuelles, à des salariés qui sont en pleine vie professionnelle et donc ayant des objectifs de progression en matière de salaire ou considérant l'association comme un lieu d'activités professionnelles. Les constats opérés sur le terrain démontrent qu'il existe un turn-over assez conséquent, une population « volage », « comme un acteur infidèle ».

Nous proposons de prendre le problème sous deux angles : celui d'un recrutement où toutes les actions sont inclues dans un process très précis, formalisé et celui de l'anticipation où l'association doit induire une démarche pro-active sur l'évolution de ses métiers. Pour cela, elle se doit de développer sa politique de formation pour préparer son encadrement. On ne sort pas un directeur d'exploitation ou un encadrant d'équipe de son chapeau !!!

recherche de performance comme credo de survie course aux subventions et aux dons qui bouleverse les modes de gouvernances des organisations.

Comme nous l'avons vu précédemment, l'environnement de l'association est instable : subventions et ressources financières irrégulières, turn-over des bénévoles, démarche intéressée des salariés venant chercher une expérience et concurrence acerbe entre associations. Il faut donc anticiper d'éventuels changements. Pour cela, la DRH de l'association doit se doter d'un arsenal d'outils RH permettant de confirmer les compétences de ses acteurs et de les développer de façon à donner un atout, une longueur d'avance vis-à-vis des autres associations. Ainsi pour préparer l'association à répondre à des besoins spécifiques, la DRH devrait mettre en place une GPEC afin de faire coïncider les compétences des acteurs et les besoins de l'association en les répartissant de façon équitable, en les développant ou les faisant évoluer sur un court ou moyen terme.

Cette mise en place va permettre de répondre avec précision aux nouvelles exigences économiques et sociales. La gestion des compétences va apporter la polyvalence, l'autonomie et la responsabilisation des acteurs. L'homme en tant que compétences en devient la cible principale. La démarche `Compétences' permet de piloter simultanément l'évolution de l'organisation et la professionnalisation des individus.

Au préalable à toute démarche de GPEC, nous pouvons noter que certaines associations ont déjà oeuvré dans ce sens, car il faut au préalable mettre en place ces outils ^123(*) :

Il s'agit de définir chaque poste, qu'il soit occupé par un salarié ou par un bénévole, en terme de savoirs, savoir-faire et savoir être. Un comité de pilotage doit être constitué afin d'élaborer les fiches de postes des acteurs du terrain. La DRH est partie intégrante de ce comité où son rôle est de formaliser en terme de compétences, les tâches de chaque poste. Cette fiche doit reprendre l'identification du poste en le situant dans un organigramme, la formation typique recherchée ainsi que les modalités financières et une description détaillée des tâches à effectuer.

Après chaque description de poste et après avoir établi la fiche de poste, l'acteur, salarié ou bénévole, prend connaissance de cette dernière . Pour cela, une rencontre entre l'acteur et sa hiérarchie est organisée. Elle permet un échange basé sur la confiance : discussion dans le but d'aboutir à une compréhension parfaite des objectifs à atteindre et de faire « coller » la fiche de poste à la réalité du terrain. A l'issue de ce processus, la direction de l'association dispose d'une carte des métiers qui va servir de base dans le process d'information.

Il s'agit d'un recueil formulant les compétences décrites en verbes d'action (exemple : maîtriser l'outil informatique). Elle développe pour les compétences les plus importantes les connaissances, les savoir-faire, les qualités et aptitudes requises. Chaque compétence est validée par quatre items :

Nous devons garder à l'esprit que gérer les acteurs dans une démarche équitable est primordial : l'association ressent le besoin de gérer les bénévoles en qualité de compétences mais de faire aussi pour les actifs de l'association .

La charte de mobilité interne doit répondre aux attentes de chacun. Pour cela, elle ne peut être élaborée que dans le cadre d'une relation avec l'ensemble des acteurs. Chacun doit être à même d'expliquer ce qu'il attend en matière de mobilité : les conditions d'information du ou des postes disponibles, les critères et processus de sélection, le respect de chaque candidature en apportant des explications précises quant à la qualité de la candidature et enfin le détail de l'intégration. Ce qui doit être recherché dans cette démarche, c'est de faire adhérer chacun à cette mobilité dans le domaine des process et des décisions., l'acteur doit sentir le maximum de précision, de clarté et d'accessibilité, que la sélection ne se basera pas sur un point discriminatoire : le statut, l'âge ou les origines.

A l'issue de ces formalités, la DRH qui a fait le point sur ces compétences actuelles se doit maintenant d'anticiper sur ce que peuvent être les métiers de demain. Pour cela, elle va faire émerger quelques constats que nous allons schématiser ci-dessous.

Elle se réfère à l'environnement économique et social de l'association en terme financiers ainsi que la démographie potentielle (départ en retraite, démissions ou licenciement). Prenant appui sur la démarche du manager de proximité, la DRH est informée des potentiels détectés. Face à un environnement instable et pour attirer la confiance des donateurs, l'association doit faire preuve de transparence et donc de crédibilité au travers de ses actions précises et de ses résultats qui doivent être rapidement visibles et à des compétences spécifiques .

« Process schématisé sur une démarche probable d'une GPEC dans une association »

De ce schéma, il résulte que nous avons face à face des besoins en matière de personnel et une projection des postes ou métiers dans un avenir à court ou moyen terme. Pour cela, la DRH va lancer une politique de formation de façon à préparer les acteurs à leur évolution.

Le monde de l'association est en relation avec un usager de plus en plus exigeant. Il se met aussi dans la situation où se côtoient la misère, la pauvreté et la détresse. Dans notre dossier, les associations rencontrées sont dans le secteur du soutien aux personnes en difficulté. Les acteurs doivent être préparés à affronter cette détresse. Psychologiquement les individus acquièrent la faculté d'être imperméables aux évènements : ils doivent avoir une grande force de caractère pour ne pas être atteints. Les salariés, étant plus sur des postes administratifs sont cependant aussi en relation avec le public. Les associations possèdent une véritable force vivante dans leurs équipes : les anciens. L'axe de formation que nous pouvons retenir va s'orienter vers l'échange de connaissances entre les acteurs et le déploiement d'actions de formation dont le financement peut se faire par les canaux classiques français mais aussi européens. L'un des objectifs de la fonction RH qui peut être développé en matière de formation est l'esprit d'équipe avec obligation d'échange entre salariés et bénévoles. le groupe doit partager les méthodes .

L'objectif d'une performance non réellement avouée mais présente peut s'obtenir dans le cadre d'une bonne participation entre tous les collaborateurs, qu'ils soient salariés ou bénévoles. Pour cela, les associations et les DRH sont dans l'obligation de rechercher, réellement, les bonnes méthodes d'équipe pour une meilleure efficacité. Brasser les équipes en mixant les deux catégories d'acteurs de l'association permet aussi un « système d'échange de compétences très intéressant et valorisant pour l'association. Cette situation d'hétérogénéité enrichit chacun en apportant à l'autre ses connaissances, ses compétences : l'un (le bénévole) apporte les compétences techniques et l'autre (le salarié) la connaissance du terrain. L'axe de la formation par voie interne s'en trouve élargi. Il s'agit d'une démarche qui existe depuis bien longtemps, mais qui n'est pas totalement exploitée. Les associations ont mis en place des programmes de formation courts ou longs pour les salariés et les bénévoles, et elles ont instauré un système de mutualisation entre les acteurs .

Certaines associations organisent des actions de formation ouvertes aux populations extérieures à l'association. Des centres de formation issus des organes même de l'association fleurissent : ils ont pour mission de préparer les acteurs au métier spécifique de l'animation ou de l'assistanat social. La recherche d'un centre de partage de compétences permet de grouper tous les besoins des deux acteurs.

Certaines associations ont déjà leur centre de formation mais la démarche est plutôt tournée vers l'extérieur. Ceci étant, il permet de préparer les futurs collaborateurs. De plus, les outils utilisés pour la transmission du savoir reste quand même très individuels : Les méthodes interactives, les échanges de procédés doivent être formalisés et présentés sous forme de mise en situation. Ils peuvent être aussi l'occasion de mettre en scène un événement plus ou moins négatif et de faire contribuer l'ensemble des acteurs dans le processus d'analyse et d'apporter des solutions pour éviter que cela ne se reproduise. Un effort doit donc être entrepris de façon à accorder plus de 1.6 % de la masse salariale à ce but. Une association en a fait l'un de ses critères de recrutement : 1.6 % en 2005 - 1.82 % en 2006.

« Tableau récapitulatif des facteurs environnants influents et les axes de formation qui peuvent être retenus »

« L'avancée en âge est valorisée dans l'entreprise, et elle est vécue comme un enrichissement de l'expérience et donc de performance ^126(*)» : ce constat est aussi fort dans les associations. Les seniors, occupant surtout des postes de bénévoles, sur le terrain ou en direction, sont des sources de compétences à ne pas négliger, la transmission du savoir-faire et du savoir être est l'une des conditions de continuité de l'association.

Pour étayer la démarche proposée, nous allons nous baser sur le concept de « boussoles » d'Hervé Sérieyx, qui précise, en particulier, l'une des trois caractéristiques : la transmission d'un savoir ^127(*). La politique RH peut alors développer la communication intergénérationnelle de façon à combler les fossés entre les générations : « Informer, dialoguer sont les principales recettes pour cette collaboration ^128(*) ». Il ne faut pas oublier qu'un vaste réseau d'acteurs permet la satisfaction de chacun et par conséquent celle du client. Elle évite aussi des situations de tensions dont les origines sont la méconnaissance des attentes des salariés et des bénévoles.

« Parce que si on sait que le temps, et donc l'âge, permet d'acquérir des compétences, on sait également que les compétences ne sont pas le propres de l'âge ^129(*) » et que la politique RH des associations doit axer sur le développement des compétences, il devient impératif de valoriser le tutorat. De façon à valider la transmission de compétences entre les seniors et les jeniors ^130(*), le senior, qu'il soit salarié ou bénévole, peut être mis en binôme avec un autre acteur plus jeune. Au préalable, la DRH doit mettre en oeuvre « l'entretien d'orientation ^131(*) » au cours duquel, les compétences acquises depuis le début de la collaboration sont mises en lumière. La nécessité est, pour le senior et pour l'organisation, de prendre conscience de sa volonté de prolonger son implication en transmettant son savoir-faire à un autre acteur. Cette forme d'apprentissage va permettre le brassage des statuts, des âges. Elle sera source d'esprit d'équipe au nom d'un client de plus en plus exigeant. Elle est aussi une forme de fidélisation : les crises éventuelles du recrutement seront peut-être évitées, puisque la DRH aura anticiper les besoins futurs en compétences, car elle aura préparé en amont les effectifs nécessaires.

L'étude basée sur l'équité entre les salariés et les bénévoles doit être précisée dans ces limites afin de bien appréhender la portée de cette étude. Pour cela, nous allons déterminer les limites possibles des modèles d'analyse utilisés.

Nous avons basé notre analyse sur l'équité entre salariés et bénévoles en prenant appui sur la théorie des besoins de Maslow. Notre démarche était de mettre en corrélation le fait que le bénévole et le salarié ont des besoins différents. La pyramide de Maslow prend en compte les différences entre les individus en se basant sur les besoins que l'on retrouve chez chacun. Selon Maslow, les motivations reposent sur la satisfaction de certains besoins. Cette théorie ne permet pas la mise en lumière d'une interaction entre les acteurs. De plus, le besoin ne reflète pas toujours le niveau de motivation. En effet, le bénévole a plutôt un besoin d'appartenance, d'estime de soi. Or, l'une des demandes récentes du bénévole est d'être remboursé de ses frais de transport ou de repas. L'autre aspect restrictif de la théorie est que, selon Maslow, un besoin supérieur ne peut être satisfait tant que le besoin inférieur ne l'est past. Les insatisfactions trouveraient leur origine dans ce non-accomplissement du besoin initial. La théorie de Maslow se centre sur les besoins, ne prend pas en considération l'environnement de l'association. En effet, des changements économiques, un choc démographique ou bien un contexte social difficile influence les axes de la politique RH. Les modes de gestion s'adaptent. Ainsi et selon l'approche contingente dont la théorie de Maslow apparteint, le choix des pratiques dépend des contextes particuliers de l'environnement de l'organisation, auxquelles elles doivent s'adapter.

J.M PERETTI ^132(*) analyse l'évolution de la gestion des ressources humaines en prenant en compte les facteurs de contingence. Ce modèle permet d'identifier la relation entre l'accentuation de la concurrence, les incertitudes économiques, les évolutions démographiques et les besoins/attentes des salariés et des bénévoles. Bien sûr tous les items abordés ne sont pas nécessaires pour analyser l'équité. Aussi, nous pouvons utiliser ce modèle en prenant en considération les aspects suivants (contexte social, incertitudes économiques, évolutions réglementaires) pour comprendre l'équité à travers le « PAMPA ^133(*) ». Nous vous proposons un schéma récapitulatif, basé sur le modèle de la Contingence de J.M Peretti afin de mieux comprendre les points abordés. L'objectif est de cerner les caractéristiques d'une équité collective sous les process RH mais aussi dans le cadre des échanges entre les acteurs.

La théorie de l'équité permet l'analyse plus à un niveau collectif : nous avons compris que le salarié et le bénévole se sentent ou pas en équité et quels en sont les facteurs déclencheurs. En partant d'un process de comparaison basé sur de l'observé, l'acteur analyse et compare sa contribution par rapport à sa rétribution. Le comparant estime que sa situation est inéquitable par rapport à son comparé selon des faits remarqués lors des situations de travail ou dans une relation. Greenberg (1987) propose d'aborder l'équité sous l'angle de la justice distributive et la justice procédurale. Si l'arbitraire règne, si les passe-droits sont monnaie courante et si les décisions sont infondées, alors l'acteur (salarié ou bénévole) se verra dépossédé des conséquences de ses actes et cela influencera la plus part de ses actions. La mise en place d'une justice procédurale va mettre en lumière tout un ensemble de règles précises. Elles vont définir « les règles du jeu ». Elles seront équitables car elles permettent à l'acteur une évaluation précise de sa contribution au niveau du poste de travail, de sa tenue et des résultats, lui donnent des perspectives d'évolution en explicitant clairement les règles et en les appliquant réellement. Les acteurs apportent beaucoup d'importance à la justice procédurale, car ils considèrent qu'elles leur apportera des bénéfices justes.

Au niveau des associations, l'analyse de l'équité au travers de la justice procédurale, pourrait mettre en lumière la nécessité de formaliser tout process en gestion du personnel (recrutement, formation) par des outils RH mais aussi par la possibilité pour chacun de s'exprimer sur la constance des procédures appliquées, sur la précision de l'information pour être partie prenante dans le process des décisions.

La justice distributive doit montrer aux acteurs, qui jugent les méthodes utilisées dans la distribution des biens, que chacun est reconnu à la hauteur de ses mérites, qu'il y a une volonté affichée de réduire les inégalités entre les acteurs.

Au sein de ces process de justice organisationnelle, la communication va donc jouer un rôle primordial. Selon Sire (2001), dans une organisation où les principes d'équité constituent une des règles de fonctionnement, la communication interne doit être le vecteur du développement de la perception de justice organisationnelle par les salariés. La communication dans les associations doit être abordée sous l'angle de sa construction (acteurs participants, détermination des critères de rétribution et ses règles d'attribution), sous l'angle de la communication ascendante/descendante (quelle soit individuelle ou collective) et une connaissance par tous de l'ensemble des process de rétribution (monétaire, reconnaissance, actions de formation).

Cependant sous toute forme d'analyse de la justice organisationnelle, il ne faut pas sous-estimer les acteurs tant au niveau de leurs comportements et de leurs réactions.

Nous tenons à souligner le champ retenu pour cette analyse. Nous avons contacté quatre associations, dont trois sont du secteur de la protection des individus en grande difficulté sociale : personnes sans papier, personnes sans domicile fixe, personnes dans la rue....La dernière association est une fédération à l'activité sportive. Nous notons que l'une des limites de ce dossier réside dans le champ d'investigation. En effet, pour valider davantage ce phénomène d'équité/inéquité, nous aurions dû inclure des associations aux types d'organisation différentes, aux effectifs différents et oeuvrant dans d'autres secteurs. En France, actuellement, il y a des associations avec ou sans salarié, qui interviennent dans l'humanitaire, dans l'aide à domicile.

L'analyse a été réalisée en partant d'associations ayant une organisation classique (plutôt proche du courant bureautique) où une DRH est en émergence. Il aurait été intéressant de rencontrer des associations aux fonctionnements différents. En effet, nous avons noté lors de deux interviews, que le concept d' « entreprise associative » a été prononcé. L'équité n'a pu être abordée sous l'angle de l'influence des acteurs externes et qui conditionnent les axes stratégiques de l'association. Pour résumer, caractériser l'association selon la grille de Mathieu Hély, aurait permis d'aborder l'équité dans des organisations aux consonances plus économiques contrairement à ce qu' affirment les acteurs des associations.

Les personnes interviewées étaient au nombre de 9. Il s'agit surtout d'acteurs bénévoles dans l'encadrement ou l'administratif et de salariés occupant des fonctions supports. A ce titre, tous les DRH rencontrés étaient salariés aussi. Afin d'élargir les perceptions de l'équité, nous regrettons de n'avoir pas eu assez de temps pour développer les rencontres. De plus, la période (juste avant l'été) n'était pas réellement propice, car beaucoup de DRH étaient, non seulement, en préparation du plan canicule mais étaient aussi sur le point de partir en vacances.

IV / CONCLUSION

L'étude de ce mémoire avait comme ambition de démontrer s'il existait une équité entre les salariés et les bénévoles. Notre constat de départ est l'augmentation significative du nombre d'associations sur le territoire français, l'observation d'un mouvement de professionnalisation des acteurs bénévoles et des services administratifs puis une forme de reconnaissance de la part de l'Etat du milieu associatif comme un gisement d'emplois. Nous avons aussi constaté qu'un nombre certain de salariés se tournent vers les associations et y occupent réellement un poste de travail. Le capital social de l'association se transforme donc : salariés et bénévoles s'y côtoient. Pour les ressources humaines, alors activité émergente, nous nous sommes interrogés sur le type de relation qui existe entre les salariés et les bénévoles. Notre démarche fut donc théorique et empirique.

Dans un premier temps, nous nous sommes intéressés au concept de salarié et de bénévole. Il était impératif de comprendre les éléments composants de ces deux statuts. Nous avons noté que le bénévole a, avant tout, la valeur du don, alors que le salarié, lui se situe dans la logique du « donnant-donnant ». Parce que cette valeur, alors moteur des actes et comportements de chacun semble ne pas être partagée par tous, nous avons abordé la première théorie qui va permettre de situer les besoins des salariés et des bénévoles. La théorie de Maslow énonce différents types de besoins depuis le besoin de survie jusqu'au besoin d'estime et d'accomplissement. Nous avons pu démontrer que les besoins du salarié étaient surtout physiologiques et sécuritaires alors que ceux du bénévole sont la recherche de l'estime et l'accomplissement de soi.

Une fois les besoins des acteurs établis, nous devions comprendre comment les ressources humaines se développaient au sein des associations et en quoi elles se professionnalisaient. Nous avons constaté que l'environnement est instable, car les ressources financières dépendent excessivement des fonds publics et des caractéristiques actuelles de l'usager. Parce que les associations se trouvent confrontées à une concurrence acerbe, la transparence de l'ensemble des activités s'impose. Nous observons donc une politique RH sur une logique de compétence. La fidélisation devient l'axe central de la politique RH déclinée en association. Les pratiques de gestion des ressources humaines sont intégrées dans les activités du service RH et en appui sur la théorie des éléments constitutifs d'une GRH, nous avons pu déterminer l'environnement et comprendre l'enjeu « client ».

Nous avons situé le champ d'intervention de ce mémoire qui englobe les pratiques RH dans les associations au profit de deux acteurs aux besoins différents. Nous nous sommes donc interrogés sur le fait d'une politique de gestion RH reconnaissant les particularités de chacun et agissant en toute équité. En référence à la théorie d'Adams portant sur la motivation, nous avons analysé le process de l'équité individuelle puis collective qui s'opérait tour à tour. L'objectif était d'identifier s'il existe une équité ou pas entre les salariés et les bénévoles.

L'analyse empirique de quatre associations, aux effectifs différents, aux secteurs d'activité plus ou moins proches a permis dans un premier temps de mettre en lumière le détail du process individuel de l'équité où l'individu compare sa contribution par rapport à sa rétribution. Il s'avère que les résultats, suite aux différents entretiens, démontrent que les bénévoles apportent une contribution à l'association en maintenant une mémoire vive, en s'intégrant dans des activités qu'ils jugent épanouissantes et par souci de performance, demandent une organisation gestionnaire. Les salariés quant à eux, sont dans une logique économique : celle du contexte du contrat de travail où ils apportent leurs compétences et reçoivent en retour un salaire en numéraire. Le ratio contribution/rétribution n'est absolument pas équilibré pour le bénévole qui réclame plus de reconnaissance par rapport à son statut, grâce à son implication. Le ratio contribution/rétribution pour le salarié n'a pas pu être déterminé aux vues des résultats analysés.

Nous observons que l'équité individuelle n'étant pas atteinte, le process se poursuit en établissant une comparaison avec un référent. Après lecture des éléments recueillis, il en ressort de grands théms : les origines professionnelles, les valeurs, les fonctions occupées. L'aspect le plus probant entre les deux acteurs est celui d'un acte de sous-estimation de l'autre au niveau professionnel. Le bénévole considère le salarié comme un acteur « intéressé ».

Le salarié, qui a une attitude très agressive à l'égard du bénévole, le perçoit comme quelqu'un « d'infidèle », comme un individu peu confiant en ses compétences. La réaction du salarié face aux valeurs, auxquelles il n'adhère pas, est l'émergence d'une autre culture développant une éthique professionnelle autre.

La théorie de Maslow énonce chronologiquement des besoins : quand un besoin est satisfait, alors l'individu peut prétendre satisfaire le suivant. La motivation est là dès que chacun atteint des besoins de l'ordre de l'appartenance, de l'intégration, de l'estime et de l'accomplissement. Le salarié ne satisfait que son besoin physiologique et sécuritaire. Ce sont ses facteurs de satisfaction. Non satisfaits, ces facteurs provoquent malaises et réactions collectives. Nous constatons que l'acteur salarié a bien les réactions les plus virulentes vis-à-vis des bénévoles. Quant à eux, ils satisfont des besoins d'estime, de reconnaissance. Les facteurs de motivation sont atteints ; Ils favorisent l'action et l'implication personnelle. Nous avons constaté que ce sont des acteurs qui dépensent le plus de temps au profit de l'association et ne comprennent pas l'attitude des salariés. Il s'agit donc de deux degrés différents de motivation. Humainement, l'individu a du mal à comprendre l'autre qui n'a pas la même motivation, ni la même implication. Le conflit est donc inévitable.

Ce conflit est inhérent au mode de management ou aux règles institutionnalisées par l'entreprise. Le fonctionnement de l'association suscite ce conflit de part la définition et l'exercice du pouvoir : la structure associative a été fondée par des bénévoles, qui d'ailleurs pour certains sont des directeurs ou les administrateurs. Les salariés sont récents et arrivent en masse. La facette mise en perspective dans cette analyse réside en fait dans l'état latent d'une crise où deux catégories d'acteurs vont s'affronter. Au moment précis de l'observation, les DRH reconnaissaient une bonne « cohabitation » en terme de compétences. Nous constatons un écart réel entre les sentiments des acteurs et les sentiments des DRH.

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* ¹ « La Croix-Rouge fait des RH, un des leviers de transformation », article extrait des Echos du mardi 3 avril 2007

* ² Antoine Bevort « Le capital social ; une problématique pour la sociologie de l'entreprise comme forme sociale » in Antoine Bevort, Michel Lallement in « Le capital social : Performance, équité et réciprocité », Paris 2006, Editions La Découverte

* ³ Jean-François Pépin, Extrait du texte « Le bénévolat associatif : mutation ou déclin » Intervention du 1^er février 2001

* ⁴ Bernard Murat, extrait du rapport d'information n° 16 « Le bénévolat dans le secteur associatif » , du 12 octobre 2005

* ⁵ Sous la direction de Jacques Malet, « La France associative en mouvement : troisième édition » CerPhi, Octobre 2005

* ⁷ Article « Système associatif et complexité organisationnelle » de Michel Adam, Idées 136 Juin 2004, www. cndp.fr/revueDees/pdf/136/suppl-136-2.pdf

* ⁸ « La France bénévole » Troisième édition, Sous la direction de Jacques Malet, Mars 2006, www.francebenevolat.org

* ⁹ « L'emploi dans les associations » Bulletin n° 7 de septembre 2005 « La Vie Associative »

* ¹⁰ Une équivalence Temps Plein correspond à un volume de travail qu'effectuerait une personne à temps complet toute l'année (soit 2028 heures).

* ¹² Article 1384 du code civil, qui précise que la responsabilité de l'association est engagée en, cas de dommages causés par un bénévole.

* ¹³ Le contrat d'engagement moral est l'une des dispositions législatives de la loi n° 2006-586 du 23 mai 2006

* ¹⁴ Viviane Tchernonog, « logiques associatives et financement du secteur associatif : éléments de cadrage - Rapport de fin de contrat », Matisse-Les-Cnrs, décembre 2000

* ¹⁵ Maud Simonet-Cusset « Penser le bénévolat comme travail pour repenser la sociologie du travail » in « Les bénévoles et leurs associations : autres réalités, autre sociologie ? » sous la direction de Dan Ferrand-bechman, Editions L'Harmattan, 2004

* ¹⁶ Dan Ferrand-Bechman, Chapitre II «Motivations et valeurs » in « Le métier de bénévole », Editions Economica Anthropos, 2000

* ¹⁷ Dan Ferrand-Bechmann, Chapitre II « Motivations et valeurs » in « Le métier de bénévole », Editions Economica Anthropos, 2000

* ¹⁸ « Etre bénévole aujourd'hui - Motivations, Engagement - Reconnaissance » Pascal Dreyer, Editions Marabout, 2006

* ¹⁹Dan Ferrand-Bechmann « Les bénévoles et leurs associations : Autres réalités, autre sociologie ? »

* ²¹ Denis Bernardeau, référence page 155 « Professionnalisation et formes nouvelles d'engagement militant dans les fédérations sportives » in « Les bénévoles et leurs associations : Autres réalités, autre sociologie ? » Dan Ferrand-Bechmann Editions L'Harmattan, 2004

* ²² Rapport « Logiques associatives et financement du secteur public : Eléments de cadrage » décembre 2000

* ²³ Extrait de la 1^ère conférence de la vie associative du 23 janvier 2006.

* ²⁴ M. Bernard Murat, Le bénévolat dans le secteur associatif, Rapport d'information n° 16 (2005-2006), fait au nom de la commission des affaires culturelles, déposé le 12 octobre 2005

* ²⁵ « Bénévolat : état des lieux » Communiqué au Sénat, www.lacitoyennete.com/magazine/societe/benevolat.php

* ²⁶ Maud Simonet-Cusset, « Penser le bénévolat comme travail pour repenser la siciologie du travail » in « Les bénévoles et leurs associations : Autres réalités, autre sociologie ? » Sous la direction de Dan Ferrand-Bechmann, Editions L'Harmattan, 2004

* ²⁷ Sous la direction d'Antoine Bevort et Michel Lallement « Le capital social : performance, équité et réciprocité, 2006, Editions La Découverte MAUSS

* ²⁹ Bernard Gomet, « L'emploi salarié dans le travail des associations : un dilemme entre la qualité de l'emploi et la réponse aux besoins ? », CEE 04/01, page 30.

* ³¹ Anne Dietrich, Frédérique Pigeyre « La gestion des ressources humaines » Collection Repères n° 415, 2005

* ³² terme utilisé par Dan Ferrand-Bechmann pour expliquer le fait qu'après le mouvement de professionnalisation dans les associations, des spécialistes ont été formés dans certains secteurs, alors que dans d'autres ont toujours recours à des bénévoles non formés donc « amateurs »

* ³⁴ France Bénévolat « Enquête sur la gestion des ressources humaines bénévoles »- Janvier 2005

* ³⁵ Pascal Dreyer, Chapitre « La relation salariés/bénévoles » in « Etre bénévole aujourd'hui : Motivations, Engagement, Reconnaissance » Editions Marabout, 2006

* ⁴⁰ Christophe Dunand « Le bénévolat, un don « obligé et libre, intéressé et désintéressé », journal Ex æquo : Journal des magasins du Monde, n° 13 - février 2006

* ⁴¹ Jean-Marie Peretti, Introduction page XVII, in « Les clés de l'équité dans l'entreprise », Editions d'Organisation, 2004

* ⁴²» Jean-Marie Peretti, Chapitre 2 « Référentiels et concepts d'équité » in « Les Clés de l'équité dans l'entreprise , Editions d'Organisation, 2004

* ⁴⁴ Jean-Marie Peretti, chapitre 4 « La justice organisationnelle » in « Les clés de l'équité dans l'entreprise » Editions d'Organisation, 2004

* ⁴⁵ Bruno Sire, chapitre 17 « Mettre en oeuvre la gestion stratégique des rémunérations » in « Tous DRH » sous la direction de Jean-Marie Peretti, Editions d'Organisation, 2000

* ⁴⁷ Jean-Marie Peretti, chapitre « La justice organisationnelle » in « Les clés de l'équité dans l'entreprise », Editions d'Organisation, 2004

* ⁶⁶ Maud Simonet-Cusset, « Penser le bénévolat comme travail... ou l'apport de la sociologie du travail à l'analyse du bénévolat » in « Les bénévoles et leurs associations Autres réalités, autre sociologie ? », Editions L'Harmattan

* ¹¹⁴ Matthieu Hély «Les différentes formes d'entreprises associatives» in «Les bénévoles et leurs associations: Autres réalités, autre sociologie ?» Dan Ferrand-Bechmann, Editions l'Harmattan, 2004

* ¹¹⁸ Maurice Thévenet, Chapitre 13 « Manager au quotidien » in « Fonctions RH, Politiques, métiers et outils des ressources humaines » M. Thévenet, C. Dejoux, E. Marbot, A.F. Bender, Editions Pearson Education, 2007.

* ¹¹⁹ trois logiques : de résultats, de régulation, de développement des ressources humaines assurant compétence et implication dans le travail.

* ¹²⁰ Maurice Thévenet, Chapitre 13 « Manager au quotidien » in « Fonctions RH, Politiques, métiers et outils des ressources humaines » M. Thévenet, C. Dejoux, E. Marbot, A.F. Bender, Editions Pearson Education, 2007.

* ¹²¹ Jean-Marie Peretti, chapitre «Les architectes de l'équité» in « Les clés de l'équité dans l'entreprise », Editions d'Organisation, 2004

* ¹²² « Cinq tactiques pour motiver ses collaborateurs : Motivation », www.journaldunet.com/management/dossiers, 23/003/2005

* ¹²³ Cécile Dejours et Anne Dietrich, « Management par les compétences : Le cas Manpower » Editions Pearson Education, 2005

* ¹²⁴ M. Thévenet, C. Dejoux, E. Marbot et A.F. Bender, Chapitre 6 « Compétences : la référence de la gestion des emplois » in « Fonction RH : Politiques, métiers et outils des ressources humaines » Editions Pearson, 2007.

* ¹²⁵ Cécile Dejours et Anne Dietrich, « Management par les compétences : Le cas Manpower » Editions Pearson Education, 2005

* ¹²⁶ Eléonore Marbot, Chapitre 4 « Les âges de la vie au travail » in « Les DRH face au choc démographique : 20,40,60 .....comment les faire travailler ensemble » Editions d'Organisation, 2005

* ¹²⁷ Alain Labruffe chapitre 7 « le management intergénérationnel » in « Seniors : Talents et compétences dans l'entreprise », Eidtions AFNOR, 2007

* ¹²⁹ Eléonore Marbot, chapitre 22 « Allonger la vie professionnelle à ses extrêmes par un renouvellement des pratiques de GRH » in « Tous différents : Gérer la diversité dans l'entreprise » sous la direction de Jean-Marie Peretti, Editions Eyrolles, 2007

* ¹³¹ Concept repris par Eléonore Marbot, « Les DRH face au choc démographique : 20,40,60.....comment les faire travailler ensemble », Editions d'Organisation, 2005

* ¹³² Jean-Marie Peretti, « Gestion des ressources humaines », 8^ème édition, Collection Vuibert Entreprise, 1999

* ¹³³ P= personnalisation, A= adaptation, M=mobilisation, P= partage, A= anticipation

L'Equité dans les Associations

Résumé

Introduction

PARTIE I : ELEMENTS D'APPROCHE

CHAPITRE 1 : APPROCHE THEORIQUE DE L'ASSOCIATION ET DE SES ACTEURS