ÉPIGRAPHE
Le raisonnement stratégique est l'art de l'emporter sur
un adversaire, sachant que celui-ci est en train de se comporter de la
même manière à votre égard !
Avirash Dixit & Barry Nalebuff
A tous ceux qui prennent le
même chemin que moi.
Au frère Charles Muzinga, Cfx, et Lyse Kasongo, pour
leur assistance tant spirituelle que matérielle,
A mes amis,
Je dédie ce travail.
AVANT PROPOS
Les bureaux sont gardés. Les informations
enfermées dedans. La vision d'un secteur concurrentiel au système
d'information scellé pour que rien ne puisse nuire à
l'entité entreprise.
L'inquiétude pouvait faire appelle aux
désespoirs... Des voies et voix multiples font échos. Où
donc partir sans compromettre ses objectifs ? Un moment de concentration
réécrit l'histoire autrement.
Donc il n'a pas été aisé d'aboutir avec
nos analyses des modes d'entrée sur le marché de
téléphonie cellulaire en R.D.Congo. Certes, avec le concours de
certains faisant lieu de directeur, compagnons, conseils, amis... le poids
s'est pris jusqu'au bout.
Ainsi nos sentiments de gratitude et remerciements leur sont
adressés.
A notre directeur de mémoire, nos pensées
demeurent claires : professeur IPO ABELELA. Pour nous avoir non
portés sur les genoux, mais montrer aux signes des indications le chemin
à prendre.
A nos parents et membres de famille, nous sommes profonds
pour la sincérité de leur effort et soutien.
Au frère Charles MUZINGA, Cfx et à Lyse Ndala
Kasongo dont l'idée d'une amitié qui accompagne jusqu'aux sommets
après le traverser des vallées fait sceau sur mémoire.
Aux amis et compagnons qui ont exprimé une
sincère collaboration et particulièrement Eric Muloji, Alain
Mbuya, Christel Ilaka.
Aux idées de grandeurs qui n'ont cessé de nous
faire lire l'énergie que renferme notre intérieur ;
particulièrement Ely Ndala Kambola, Chef des travaux Kamanda, Alain
Fulungu.
Nos sentiments de reconnaissances à tous et à
toutes dont l'effort nous a été prêté de près
ou de loin à la réalisation de ce travail ; et aussi
à l'institution où nous avons évolué.
BUKASA Kabongo
0. INTRODUCTION GENERALE
0.1. ÉTAT DE LA QUESTION
Quelques travaux sur la télécommunication ont
capté notre attention par leur rapprochement à notre sujet
d'investigation :
1° BATANGU MAYANGI (1(*)), qui s'étale sur « les outils
marketing et l'expansion d'une entreprise de
télécommunication : cas de Vodacom », essaie de
répondre à la question de savoir à quoi servent les outils
marketing. Son aboutissement est tout ordinaire quand il dit que ces outils
servent à influencer le marché à l'aide des variables
marketing.
2° KADIMA TSHAMALA (2(*)) dans « L'analyse concurrentielle sur le
marché de téléphonie cellulaire à
Lubumbashi » procède à une analyse comparative de la
situation concurrentielle du secteur par les tenants de l'avant poste :
Celtel et Vodacom. Ses conclusions déclarent le leadership de Vodacom
sur le marché.
3° MBALA LUMANGU (3(*)) s'est penché sur « la politique des
entreprises de télécommunication face aux stratégies
marketing des concurrents : Vodacom face à Celtel
(2002-2005) ». Son objectif est d'analyser la réaction des
Vodacom face aux stratégies de Celtel. Il abouti à la conclusion
que Vodacom laisse Celtel supporter le coût des innovations et elle,
imite et améliore celles-ci. Son rapprochement à notre
étude réside dans le fait qu'il ait aussi analysé les
stratégies au lancement de Vodacom en 2002.
Quant à nous, notre préoccupation consiste en
l'analyse de modes d'entrée dans le secteur, en dépit d'une
concurrence réputée effervescente. Nous tentons de comprendre la
courbe d'expérience des entreprises du domaine de la
télécommunication en R.D.Congo : Celtel, Vodacom, CCT,
Tigo ; sous un examen stratégique sans omettre des faits
environnementaux, tel que le nombre des concurrents agressifs (4(*)).
0.2. NOTRE PROBLÉMATIQUE
De Marie Fabienne FORTIN (5(*)) nous apprenons que la problématique est
« un domaine d'intérêt général et source
de questionnement offrant au chercheur la possibilité de formuler un
problème de recherche particulier. C'est donc le point de départ
de toute recherche ».
La nôtre se résume en une analyse comparative de
modes et stratégies d'entrée sur le marché congolais de
téléphonie cellulaire : il est donc question de
savoir :
- Quel était l'état du marché à
chaque entrée successive des ces entreprises ; et quels sont les
éléments de ressemblance et de dissemblance dans les
stratégies respectivement adoptées pour les quatre
entreprises ?
0.3. HYPOTHESES
Si le domaine, source de questionnement, né de la
problématique est le point de départ de toute recherche
scientifique, il n'en est pas moins des hypothèses qui sous tendent la
première en se postulant comme réponse à ce
questionnement. Elles constituent « un énoncé formel
qui prédit la ou les relations attendues entre deux ou plusieurs
variables » (6(*)).
Notre réponse au problème de comparaison est
que les entreprises de téléphonie cellulaire semblent appliquer
les différentes stratégies en tenant compte de l'état
graduel de la concurrence lors de leur entrée respective.
Ces stratégies dépendent donc des variables
marketing utilisées après étude du marché, et
particulièrement celle de la concurrence.
0.4. MÉTHODOLOGIE
Pour arriver à se faire cette analyse comparée
des stratégies d'entrée sur le marché de la
téléphonie cellulaire, nous avons rassemblé les
informations : des documents d'entreprises, de l'ARPC, de l'Internet, de
notre observation, comme des responsables d'entreprises.
Ces données ont été confrontées
directement à la théorie de stratégies de
pénétration et autres de l'optique marketing ; dans leur
analyse. Cette façon de faire est de la méthode analytique de
comparaison constante (7(*))
sous les techniques documentaires, d'interview et observation directe.
0.5. INTERET DE L'ÉTUDE
Cette étude revêt un intérêt
scientifique celui de contribuer à l'arsenal des réalisations
dans la confrontation entre la science et l'expérience quotidienne. Un
autre intérêt à l'endroit des pratiquants est celui de
permettre l'élaboration d'un système de réceptivité
des vibrations environnementales relatives au marché ou d'en fortifier
l'organisation du système de veille marketing.
0.6. DÉLIMITATION
On a distingué une délimitation temporelle et
spatiale. Sur le plan spatial, notre étude considère le cadre de
la R.D.C dans le secteur de la téléphonie cellulaire par la
technologie GSM. Alors que nous avions étudié les entrées
respectives des entreprises sur ce marché, le temps en est aussi
relatif. Ainsi nous avons considéré les deux premières
années d'ouverture comme temps de lancement. De cette façon nous
sommes sur la ligne de temps allant de 1999 jusqu'en 2008.
0.7. SUBDIVISION DU TRAVAIL
Pour réaliser, notre travail, nous l'avons
subdivisé en trois chapitres. Le premier : les
généralités, donne l'essentiel des concepts relatifs au
travail et un cadre théorique. Le second est le cadre d'étude ou
d'investigation où est détaillé le secteur de
téléphonie cellulaire en RDC. Et enfin les stratégies
d'entrée dans le marché de téléphonie cellulaire en
RDC fait l'objet du troisième chapitre.
CHAPITRE I : LES GENERALITES
Dans ce chapitre premier, il est question de poser un
soubassement théorique de notre analyse. Il porte sur deux points dont
la définition des concepts clés et une suite théorique
dans le cadre du marketing stratégique.
C'est une démarche graduelle en ce qui concerne la
pénétration du marché : de l'étude du
marché, de l'analyse sectorielle et de l'annonce des variables
décisionnelles (mix marketing).
Section 1 : DÉFINITION DES CONCEPTS
Nous cherchons qu'il nous soit compris ces termes dans le cas
de notre analyse comme le définit ce point. Nous parlerons de :
Analyse, stratégie, pénétration, entreprise de
télécommunication.
I.1.1. Analyse
De Marc Moingeon (1989), nous retenons une
« décomposition d'un tout en ses parties ;
opération par laquelle l'esprit procède pour parvenir à la
connaissance d'un objet... c'est une lecture et une interprétation
d'informations d'une phase en propositions » (8(*)).
Pour nous l'analyse est comprise comme un ensemble
d'opérations permettant de visualiser, de décrire et
interpréter les informations recueillies au près des sujets.
I.1.2. Stratégies
Le terme stratégie est emprunté au domaine
militaire. Michel GERVAIS (9(*)) ; parle du général chinois SUN ZI
qui l'aurait utilisé depuis le 5e S. av. J.C.
Son idée centrale est de « conduire la guerre
avec plus d'économie de moyens ». C'est donc parvenir à
la victoire sans combat ; pour une belle stratégie.
Une autre approche est celle du général
CLAUSEWITZ qui repose sur l'organisation des campagnes militaires dont
l'objectif est d'abattre l'adversaire grâce à la force physique
(10(*)).
Dans une option économique « la
stratégie est l'art de disposer en permanence des ressources disponibles
en rapport avec les possibilités d'intervention existante ou
prévisibles en tenant compte des diverses conditions environnementales
(11(*)).
Le prof. MBAYO M. cite ANDREWS (12(*)), qui définit la
stratégie comme un ensemble des objectifs, des politiques essentielles
et des plans pour réaliser des objectifs établis de telle
façon qu'ils définissent les domaines de l'action de l'entreprise
ou celui dans lequel elle devrait être ».
Toute fois nous comprenons que la stratégie ne
désigne pas un programme prédéterminé qu'il suffit
d'appliquer sans variations dans le temps. Elle permet à partir d'une
décision de base, d'envisager un certain nombre de scénarii qui
peuvent être modifiés selon les informations qui interviendront au
cours de l'action et selon les aléas survenus dans l'environnement
économique, politique et social.
I.1.3. Pénétration de marché
La pénétration est le fait de lancer un produit
actuel dans un marché actuel ou dans un nouveau marché. C'est
aussi l'ensemble des clients qui se déclarent intéresser ou
susceptibles d'acheter dans un délai assez long (13(*)). C'est donc une
découverte du secteur de téléphonie cellulaire par un
nouvel opérateur.
I.1.4. Entreprise
« C'est une unité économique et
juridique produisant des biens et services pour les vendre sur un marché
afin de réaliser un bénéfice » (14(*)).
Selon A. CORHAY et M. MBANGALA (15(*)), l'entreprise peut être
définie comme une unité économique organisée qui,
par la combinaison des facteurs de production produit des biens et/ou des
services pour un marché déterminé en poursuivant des
objectifs multiples.
On comprend bien que la réalisation de profit n'est pas
le seul objectif de l'entreprise, mais il en reste la finalité.
Et la pénétration du marché
s'avère une condition sine qua non de sa réalisation.
Elle prend plusieurs formes et variées. On en
distingue selon la taille, le secteur d'activité, le statut juridique
(entreprise individuelle, SARL, SPRL, Coopérative, etc.)
I.1.5. Télécommunication
Communiquer à distance, dans un but de transmettre ou
de recevoir des informations, est ce que nous entendons par la
télécommunication. C'est donc un échange de voix, sons,
images, textes et données numériques.
D'après UIT (Union Internationale de
Télécommunication, 1932, MADRID), la
télécommunication est définie comme « toute
communication télégraphique de signes, de signaux,
d'écrits, d'images, des sons ou de renseignements de toute nature par
fil, radio ou l'autre système ou procédés de
signalisations électriques ou visuelles » (16(*)).
Sur ce, parlant de marché de téléphonie
cellulaire, nous faisons référence à l'ensemble
d'entreprises qui se positionnent comme
« opérateurs » de télécommunication
sur base de téléphone mobile (offre) et du public qui en
éprouve le besoin (Demande).
Section 2 : CADRE THÉORIQUE
I.2.1. Etude de marché
La dernière conception du marché, vue ci haut,
désigne une situation de l'offre et de la demande pour un produit
particulier sur une zone géographique bien déterminée.
(C'est pourquoi nous parlons du marché de
télécommunication). Cette conception aussi large qu'elle
apparaît se veut une photographie reflétant la demande des
consommateurs. D'où la nécessité de l'étudier avant
de s'y engager : expression tangible des études prospectives d'un
marché, visant à fournir les informations sur :
1° Les marchés potentiels de la profession et de
l'entreprise
2° Le marché de la concurrence
3° La structure de la demande
4° Les attitudes des consommateurs
5° Le processus de la décision d'achat
Cette démarche débouche sur une option
opérationnelle d'étude du mix marketing, dont l'étude du
produit, prix, distribution, communication.
En effet, avec Yves Evrard (17(*)), nous saisissons l'étude du marché
comme « un rassemblement de tous les faits relatifs à une
situation spécifique du marketing afin de permettre une prise de
décision adéquate au temps voulu ».
Nous en avons pour ainsi : les études
documentaires, des études qualitatives et quantitatives :
« procédure d'obtention d'informations concernant le
degré de connaissance, les attitudes ou le comportement vis-à-vis
de concepts, produits ou services » (18(*)).
I.2.1.1. Caractères de l'information à
collecter
De prime abord l'information se définit comme
« Elément de connaissance susceptible d'être codé
pour être conservé, traité ou communiqué »
(19(*)). De cette
définition il ressort une distinction entre l'information brute, de
l'information organisée, par le fait de subir un traitement qui le
rendrait pertinente et susceptible d'influencer une décision.
Elle (l'information) se caractérise donc par sa FORME,
son OBJECTIVITÉ, sa FIABILITÉ, son AGE, sa FRÉQUENCE et sa
VÉRIFIABILITÉ.
I.2.1.2. Spécificités de l'information à
collecter
Dans une recherche mercatique il existe les informations
relatives à la situation de l'entreprise et celles concernant les
marchés qui restent indispensables à tout égard. Elles
sont essentiellement importantes à chacune des quatre variables du mix
marketing.
A. Situation de l'entreprise
C'est un auto examen qui se fait en répondant aux
questions suivantes :
- Quelle est sa capacité de production ?
- Cette capacité est-elle pleinement
employée ?
- Quelles sont ses possibilités d'investissement et les
difficultés rencontrées ? (Besoins de fonds, stockage,
distribution...)
- Quelle est la politique commerciale, actuellement
suivie ?
R.Q. : Ces questions ne sont pas limitatives. Toute autre
(du genre) peut renseigner sur la situation de l'entreprise.
B. Situation du marché
1° Les informations concernant la
clientèle
Il s'agit de savoir :
a) Qui achète ? c'est la nature de la
clientèle. Elle est déterminante de la politique commerciale.
Elle s'analyse donc par sexe, âge, catégories
professionnelles...
b) Pourquoi et pour qui achète-il ? c'est la
recherche de la motivation et de mobile d'achat
c) Où et comment ? c'est la répartition
géographique des ventes et les modes de distribution.
2° Informations relatives à la
concurrence
- Quels sont les principaux concurrents ?
- Quelles sont leurs caractéristiques, leurs atouts et
faiblesses ?
- Sur quel segment de marché sont-ils plus
dangereux ?
Il s'agit donc de connaître leur puissance,
expérience, dynamisme, stratégies (cible,
positionnement), leur mix marketing (les variables les plus sensibles dans
leur politique marketing).
3° Les informations concernant le produit
- S'agit-il d'un produit de consommation durable ou
courante ?
- Quelle est importance du processus de production ?
- Quels sont les avantages pour les utilisateurs ?
- Quels sont les reproches formulés ?
4° Informations concernant la distribution
- Quels sont les canaux de distribution les plus
performants ?
- Quels types de rapports sont entretenus avec les
différents distributeurs ?
5° Informations concernant le prix
- Comment se situe le prix de la concurrence ?
- Existe-il une harmonie du prix avec les autres variables du
mix marketing ?
6° Informations concernant la communication
- La politique de communication est-elle efficacement
contrôlée ?
- Les objectifs de communication sont-ils bien choisis en
fonction de la cible ?
- Les axes et thèmes de la communication sont-ils bien
définis ?
- Quelles améliorations prévaut-il le choix de
support de communication ?
R.Q. La connaissance d'un marché nécessite
autant une analyse des variables macro environnementales, et méso
environnementales telles que la conjoncture économique, politique,
sociale, la législation en matières économiques et autres
documents y relatifs.
I.2.1.3. Objectifs d'une étude de marché
Le responsable marketing fixe les objectifs d'une
étude de marché qu'après une analyse de l'importance et du
rôle des principaux éléments du marketing mix, et retenir
celui pour lequel cette étude apporterait le maximum d'informations
intéressantes sur le plan opérationnel.
Toutefois cette étude peut avoir pour objectif :
EXPLORER, ANALYSER, VÉRIFIER, et MAÎTRISER (20(*)).
I.2.1.4. Différents types d'études de
marchés
On en distingue selon deux approches :
A. Approche stratégique
On a : - Les études de segmentation
- Les études de produit
Ø Produit existant
Ø Produit nouveau
- Les études de « promotion »
Ø Motivations
Ø Image de marque
- Les études de prix
B. Approche méthodologique
- Les études de comportement et opinions : dont la
technique la plus en vue est le sondage ;
- Les études d'attitudes, motivations et structure de
la personnalité.
« Pour répondre au pourquoi de l'acte
d'achat, on utilise les techniques :
1° D'entretiens
2° Projectives
3° D'observation du comportement (21(*))
Une distinction plus générale selon l'approche
méthodologique parle des études qualitatives et des études
quantitatives (22(*)).
I.2.1.5. Les étapes d'une étude de
marché
Une étude de marché comprend, en
général, les étapes ci-après :
- Définition précise du problème à
étudier
- Détermination du plan d'expérience et choix de
méthode
- Collecte des informations
- Traitement des informations
- Analyse et interprétation des résultats
- Elaboration d'un rapport de synthèse.
Les études de marchés éclairent sur la
constitution du micro environnement de l'entreprise, pour connaître des
acteurs du marché.
I.2.2. Techniques d'analyses des secteurs et concurrence
Le développement suivant est une option de Michel
GERVAIS (23(*)) du
modèle conceptuel de M. PORTER.
Il y est estimé que les nouveaux entrants dans un
secteur présentent toujours une menace pour les entreprises existantes.
Parce qu'ils apportent avec eux de nouvelles capacités ; le
désir de conquérir le marché, plus fréquemment des
ressources substantielles.
Mais qu'en est-il de la position des existantes ?
Cette menace dépend pour elles :
1° Du niveau des barrières à
l'entrée
2° De la réaction à laquelle l'entrant
potentiel s'attend (de la part des concurrents existants).
I.2.2.1. Barrières à l'entrée
Il est donné six facteurs qui présentent une
forte probabilité d'être à l'origine d'obstacles à
l'entrée dans un secteur.
1° Des Economies d'Echelles
Elles correspondent à la baisse du coût unitaire
qui survient lorsqu'on se met à produire en grandes quantités.
Les économies d'échelle détiennent leur
caractère dissuasif de l'obligation qu'elles font au nouvel entrant
à démarrer sur une vaste échelle, soit sur une petite
échelle pour encourir un désavantage de coûts.
2° Une différenciation du produit
Elle veut dire que les entreprises déjà en
place ont réussi, par l'intermédiaire d'une combinaison originale
de ressources (publicité) et de compétences (services rendus au
client, savoir faire technologique, ou commercial) à se créer une
notoriété et à fidéliser leur clientèle.
L'affront à l'obstacle est de grand prix pour le nouveau qui s'y fait
par des investissements onéreux pour une définition de son image
propre.
Nous estimons que ce coefficient de difficulté est
autant renforcé par la nature du produit.
S'agissant d'un produit intangible, par exemple, la
différenciation est encore plus subtile.
3° Besoins en capitaux importants
C'est le prix du ticket d'entrée :
« ensemble des frais, coûts et investissements à
l'approche d'un marché » (24(*)). L'importance de l'enveloppe est liée au
degré d'attractivité du marché, à la nature de la
stratégie et à la rapidité de mise en oeuvre.
On y inclut :
- des études documentaires
- des honoraires d'établissement des contrats
commerciaux
- coûts d'homologation
- coûts d'adaptation des outils commerciaux
- coûts d'échantillonnage
- éventuellement l'enveloppe financière du
capital de l'entreprise rachetée.
4° Des coûts de transfert
Ce sont des coûts immédiats que l'acheteur doit
supporter pour passer du produit des concurrents en place à celui du
nouvel entrant. Si ces coûts sont importants, les nouveaux entrants
devront proposer des produits à performances largement
supérieures pour que l'acheteur accepte d'abandonner les entreprises en
place. (Est-ce aisé pour le secteur de téléphonie
cellulaire ?).
5° Un accès difficile aux circuits de
distribution
Les concurrents existants peuvent accaparer totalement les
circuits de distribution ou entretenir avec eux des relations
privilégiées (liens d'exclusivité technique du
référencement), et quelque fois l'obstacle est tel que le nouvel
entrant doit créer son réseau de toutes pièces.
6° Des avantages de coûts non liés
à la taille
Les firmes en place peuvent bénéficier
d'expérience se traduisant de coûts bas, de certains avantages
consentis par les pouvoirs publics etc.
De toute façon, le poids effectif de chaque obstacle
dépend de son caractère durable ou non et des méthodes
à l'usage du nouvel entrant, pour en contourner.
I.2.2.2. La riposte à laquelle l'entrant
potentiel s'attend
Ce fait est fonction :
- D'une histoire de réactions vigoureuses à
l'égard des entrants
- D'une possession de ressources substantielles pour
réagir (des firmes existantes)
- L'application du prix dissuasif à l'entrée.
I.2.3. Marketing Mix
Le marketing est le mécanisme économique et
social par lequel individus et groupes satisfont leurs besoins et désirs
au moyen de la création et de l'échange avec autrui de produits
et services de valeur (25(*)).
C'est aussi une science qui consiste à planifier et
à mettre en oeuvre l'élaboration, la tarification, la promotion
et la distribution d'une idée, d'un produit ou d'un service en vue d'un
échange mutuellement satisfaisant pour les organisations, comme les
individus (26(*)).
Le marketing mix est l'ensemble des outils dont l'entreprise
dispose pour atteindre ses objectifs auprès du marché cible. Ce
sont donc des variables décisionnelles en possession du responsable
marketing.
On en distingue généralement quatre, dont
chaque variable fait l'objet d'une politique et de stratégies.
1° Produit
2° Prix
3° Promotion
4° Place
I.2.3.1. Le Produit
Un produit n'est qu'un moyen de satisfaction d'un besoin. Il
y a donc contrainte d'adapter l'offre en fonction du marché à
conquérir. Est produit pour une entreprise, ce qu'elle fabrique et
vend.
Ainsi, ce que vendent les entreprises de
télécommunication (et/ou téléphonie cellulaire) est
le téléphone et la communication (les appels, messages texte,
...).
On remarque bien que ce composite prend l'aspect
matériel et immatériel.
Eu égard à ce qui précède
l'entreprise sou tend définir une politique produit qui consiste
à :
- Décider de l'étendue de la
variété des gammes aux fonctionnalités différentes
autour d'une même technologie ou d'un même métier et selon
un univers de besoins bien identifié.
- Trouver, un juste équilibre entre le
« produit générique », le produit tangible et
le produit global » afin de l'inscrire (positionner) dans un univers
concurrentiel en fonction des avantages distinctifs qu'il apporte au
consommateur final.
Signalons toute fois que cette politique dépend de
plusieurs paramètres :
- La nature de ce que l'on vend. De KOTLER on distingue le
produit tangible, global et générique. Et faut-il en trouver une
distinction sur chaque couple produit - marché.
- L'amplitude de ce que l'on vend. C'est la gamme et sa
profondeur. Le mix produit.
- La combinaison du mix produit et de la nature des produits
à travers les réseaux de distribution.
I.2.3.2. Le Prix
« Les politiques prix et produit sont les deux
piliers principaux de la politique marketing ». Elles se
déterminent en fonction de différentes gammes, circuits
empruntés et conditionnent la réussite ou l'échec de
l'action commerciale, donc du niveau de la vente et de marge
dégagée (27(*)).
En effet, la politique de prix serait un ensemble des
décisions qui définissent le niveau de prix de vente pour chaque
produit ; en égard aux avantages concurrentiels de l'entreprise sur
le marché de référence. Compte tenu du rapport de force
dont elle bénéficie sur les réseaux de distribution et sur
l'offre directement concurrentielle.
Il n'existe pas une règle optimale dans la fixation du
prix. Chaque entreprise se trouve confronter à un problème
spécifique et complexe.
Ce qui, généralement considéré,
fixe le prix.
1° Soit en fonction du prix de revient du produit
(approche par le coût)
2° Soit en fonction de l'appréciation par
l'acheteur ou le consommateur
3° Soit en fonction du niveau des prix de la
concurrence
4° Soit par une combinaison des trois premières
méthodes.
I.2.3.3. La Communication
De l'Anglais « promotion », a un sens
large de la communication. Elle comprend donc la publicité, la promotion
des ventes, la force de vente et les relations publiques, ainsi que le
marketing direct.
C'est donc « l'ensemble des informations, des
messages diffusés par une entreprise à travers des actions et des
canaux autrement diversifiés de manière à influencer les
attitudes, les connaissances et les comportements du public cible »
(28(*)).
Pour ce faire, la politique de communication devient un
programme bien structuré avec une répartition
équilibrée des activités de communication et un choix
judicieux des supports, dont les objectifs sont variés entre
autre :
- Augmenter les achats des clients actuels
- Elargir la clientèle par l'attraction de nouveaux
acheteurs
- Améliorer le niveau d'informations des clients
actuels et potentiels sur le produit ou sur l'entreprise
- Modifier les représentations, attitudes et
comportements des utilisateurs.
I.2.3.4. La Distribution
« Place », terme anglais d'un sens large
de la distribution. Distribuer les produits c'est donc les amener au bon moment
et avec les services nécessaires à leur vente, leur consommation
et les cas échéants à leur entretien.
Les différentes opérations qui découlent
de ces exigences sont assumées par les individus et organismes qui
forment les différents circuits de distribution.
Ainsi la politique de distribution est le choix du
système qui permet au producteur d'atteindre son marché.
I.2.3.5. Remarque : Stratégie marketing
La stratégie marketing est « le mode de
mobilisation des ressources et moyens acquis ou à acquérir de
l'entreprise en vue d'atteindre son objectif dans un environnement donné
et sur un horizon de temps donné (29(*)).
La notion d'horizon de temps renverrait d'après nous,
à la notion de cycle de vie du produit : d'où nous situons
notre analyse dans la phase de lancement. Nous analysons sous comparaisons tous
les lancements survenus jusqu'alors dans le secteur de téléphonie
cellulaire.
Cette phase se caractérise par un lent
démarrage des ventes correspondant à la mise en place progressive
du produit sur le marché ce qui amène le responsable marketing
à combiner et « à jongler » d'un niveau
élevé ou moins élevé, les quatre variables
contrôlables du marketing mix.
Ainsi nous saisissons qu'à cette étape tous les
problèmes techniques ne sont pas encore résolus, l'entreprise
peut manipuler seulement le prix et la « promotion » pour
suivre l'une des stratégies suivantes :
1° Stratégie d'écrémage
rapide ;
2° Stratégie d'écrémage
lent ;
3° Stratégie de pénétration
rapide ;
4° Stratégie de pénétration
lente.
Nous reviendrons sur les précisions de ces
différentes stratégies dans le troisième chapitre.
CONCLUSION
Une analyse comparée des stratégies
d'entrée nécessite une connaissance des variables comparatives,
qui se définissent dès la décision d'inonder un
marché, (réaliser par les études de marché)
jusqu'à l'influence réelle, induite des variables marketing.
Notre étude aura donc besoin de lumière émanant des points
traités ci haut.
CHAPITRE II : LE SECTEUR DE TELECOMMUNICATION
Dans ce chapitre nous présentons l'aspect
général du secteur de télécommunication en R.D.C.
Des conditions d'exploitation et les principaux acteurs Celtel, Vodacom, Tigo,
et CCT.
2.1. CONDITIONS D'EXPLOITATION
Le législateur dispose qu'il est octroyé une
licence d'exploitation à toute personne bénéficiaire d'une
concession ; selon l'article 19, alinéas 1 de la loi cadre
n°013/2002 du 16 octobre 2002 sur les télécommunications en
RDC. C'est l'une des conditions majeures d'installation et d'exploitation d'un
service de télécommunication en RDC.
Cette licence (définie par l'arrêté
ministériel n°CAB/MIN/PTT/0027/31/93) fixe les conditions
d'exercice des télécommunications comme un document
délivré par le pouvoir public à un tiers pour lui
permettre d'exploiter une installation de télécommunication.
En date du 16 octobre 2003, « l'autorité de
régulation de la poste et de télécommunication :
ARPT » a été créée par la loi
n°014/2003 dont la mission comprend les points entre autres :
1° Instruire les dossiers de demande de concession
délivrés, suspendre ou retirer les autorisations, recevoir les
déclarations, veiller au respect des obligations contractées par
leurs titulaires, fixer périodiquement le nombre de nouveaux
opérateurs admissibles au bénéfice d'une concession ou
d'une autorisation.
2° Définir les principes d'interconnexion et de
tarification des services publics des postes et
télécommunications.
3° Contrôler, gérer et assigner les
fréquences nécessaires au fonctionnement de toute station de
radiodiffusion sonore et de télévision.
4° Protéger sur son marché les
intérêts de consommateurs et des opérateurs en veillant
à l'existence et la promotion d'une concurrence effective et loyale et
prendre toutes les mesures nécessaires à l'effet de
rétablir la concurrence au profit de consommateurs.
5° Donner au ministre, en concours de l'exploitant
public, l'avis préalable pour autoriser un exploitant concessionnaire du
service public de télécommunication d'écouler ses propres
tarifs interurbains et de posséder ses propres voies de sortie à
l'international sous diverses conditions fixées par la loi.
2.2. LES OPERATEURS DE TÉLÉPHONIE MOBILE EN
R.D.C.
A.
Historique
La première génération des
téléphonies cellulaires était analogique. La seconde
était numérique.
Pour le cellulaire analogique le signal de la parole
était transmis sur la voie radio par une modulation analogique de
fréquence ou de phase tout à fait classique. Il y avait le
système AMPS (Advanced Module Phone System) qui a dominé
l'Afrique, et le NMT (Nordic Module Téléphone) en europe.
Au Congo, c'est TELECEL, en fin 1986, qui introduit le
système AMPS, dont la couverture était limitée à la
capitale Kinshasa pendant 4 ans. Vers 1991 la couverture s'étend sur
Lubumbashi et 1994, Mbuji Mayi, grâce à des stations terriennes
VAST (Very Apature Terminal).
En 1993 TELECEL en composition avec CONCELL se déploie
dans Kinshasa, Lubumbashi, Mbuji Mayi, Bukavu, Goma, Kisangani,
Gbadolité, Tshikapa et Matadi.
L'introduction du système GSM (Global System Mobile) en
janvier 1999 avec les cartes prépayées a créé une
véritable révolution du secteur pour voir supplantés les
opérateurs de cellulaire analogique, des nouveaux CWN, SAIT, CELTEL,
VODACOM, TIGO (OASIS), CCT. C'est ainsi que notre analyse prend pour acteurs,
VODACOM qui a incorporé CWN, CELTEL, TIGO et CCT, les actuelles
entreprises actives du système GSM en République
Démocratique du Congo.
B. CELTEL - CONGO
Celtel international ex tend une filiale en R.D.Congo vers la
fin de décembre 1999.
En effet, le 28 Décembre 1999, Celtel Congo
reçoit sous licence n°002/1DRT/013/9/99, de la même date,
l'autorisation de déployer ses services en R.D.Congo. Celtel Congo se
constitue donc en une société de droit congolais sous forme de
société privée à responsabilité
limité (SPRL). (30(*))
Il a pour objet social, la commercialisation de ses
réseaux ou services de télécommunication GSM et toute
autre valeur ajoutée à ce service qu'elle pourra procurer et ce
sur toute l'étendue congolaise.
La vision de Celtel est de refléter le mieux les
services de télécommunication panafricaine. Celtel met un point
d'intérêt sur la manière de rejoindre la diversité
multiculturelle au sein des milieux urbains et ruraux. D'or la promesse :
« la vie en mieux ». C'est l'idée première
que détenait le Docteur Mohamed Ibrahim, un expert international dans le
secteur des télécommunications, d'origine soudanaise et fondateur
de Celtel International.
Objectif de Celtel
Les objectifs de Celtel sont les suivants :
- Devenir une société leader sur le
marché panafricain des télécommunications et d'offrir des
services GSM à la pointe de la technologie alliée à un
service clientèle et d'excellente qualité. Celtel veut
élargir ses réseaux et sa clientèle tout en optimisant ses
coûts d'expansion.
- Développer et étendre ses opérations de
téléphonie cellulaire en Afrique. Le groupe conserve l'intention
de continuer son programme d'investissement en acquerrant des licences et des
opérateurs.
- Positionner Celtel en tant que marque panafricaine connue
par la qualité de son service, pour l'étendue de ses
réseaux et pour son service clientèle. Forte de son image, Celtel
a pour objectif d'accroître la fidélité de ses clients et
d'étendre sa clientèle.
Occupation spatiale
Le cellular téléphone (Celtel) est aujourd'hui
presque partout en R.D.Congo. Sa direction générale est
basée à Kinshasa au croisement des avenues du TCHAD et Bas Congo
dans la commune de la GOMBE.
L'agence ouvrit ses portes à Lubumbashi une
année après ; le 19 septembre 2001 et installe son quartier
général au numéro 24-26 chaussée M'zée
Laurent Désiré Kabila dans la commune de Lubumbashi.
Le service Marketing de Celtel
Le marketing s'occupe de la publicité de la
société, ressort aussi l'image de la société et
fait connaître la marque au public.
- La place du marketing au sein de la société.
Il soutient le commerce et le circuit de distribution de la
société en définissant les mécanismes de
satisfaction de la clientèle. Il assure en outre la
visibilité.
- Les attributs marketing qui lui permettent de mieux lancer
sa marque sont :
v Le cora (relations publiques) qui s'occupe des relations de
la société avec le public, c'est-à-dire être
toujours présent sur le marché.
v Le trade marketing ou direction des ventes
v Le roll out s'occupe de l'implantation du réseau
v Le système d'information : informer toujours ses
clients sur leur promotion, leur tarification
v Le système d'intelligence : surveiller
l'environnement commercial ;
v Les études du marché : étudient
les stratégies marketing
v La communication qui s'occupe de la publicité
géante de la société tels que les panneaux publicitaires,
la presse.
- Le marketing research étudie l'évolution du
marché et celui du secteur. La société déploie ses
hommes sur terrain pour mener une analyse d'opportunités et menaces en
vue :
v D'être présent sur le marché
v De mettre en place le mécanisme pour
développer le marché
v D'amener le standard de la marque
v D'assurer la visibilité permanente de la marque sur
le marché
v D'évaluer les besoins en terme de matériel
publicitaire
v De suivre et d'analyser les indicateurs de performance des
plans et actions marketing sur le terrain
v De mettre le marché en action
v D'assurer une bonne circulation des activités de
vente sur terrain.
- La société dispatche ses
éléments publicitaires dans différentes maisons de la
presse. A cet effet, CELTEL signe le contrat avec ces dernières. Ce qui
rend quasi fixe les dépenses publicitaires. La société
devra faire le suivi au près des maisons de presse pour voir si le
contrat est respecté par le monitoring.
C. VODACOM - CONGO
D'origine sud-africaine, Vodacom ouvre ses portes en
R.D.Congo le 1 octobre 2001, à la suite d'un joint venture conclut par
Congolese Wireless Network (CWN, Sprl) et Vodacom International Holding
(Pty).
Le 02 décembre 2001, Vodacom - Congo se constitue sous
la forme d'une société privée à
responsabilité limitée par les deux sociétés qui y
participent au capital (respectivement) de 49%, 51% (respectivement) pour (CWN)
et pour Vodacom International Holding.
C'est le 1er Mai 2002 que Vodacom - Congo
opère effectivement avec un effectif de 62 personnes à
l'inauguration. Le même jour sous la direction d'AHOUNE DIENG, chief
executive officer et Henry Stéphane, chief operation officer, Vodacom
lance son réseau cellulaire simultanément à Kinshasa,
Lubumbashi et Mbuji Mayi.
Le 1e Août 2002, Vodacom lance une
révolution des tarifs de communication sous la compagne
« Très très fort » grâce à
laquelle le coût de la minute de communication est passé de 1$
à 0,50$ pour les appels internationaux et de 0,50$ à 0,24$ pour
les appels locaux en interconnexion.
Le 1e Juin 2003, Vodacom est l'auteur de la
2e révolution tarifaire, par la compagne
« très très somo » qui permettra ainsi la
mise en application d'un tarif international subdivisé en trois zones
à raison de 0,40$ la minute pour une zone A, 0,28$ pour tous les pays
frontaliers et 0,70$ pour le reste du monde.
Son objet social est d'installer, d'exploiter et d'entretenir
un réseau de télécommunication GSM en République
Démocratique du Congo aux fins de fournir des services de
télécommunication sur des bases commerciales viables.
Siège social
Le siège social de Vodacom - Congo est situé
à l'immeuble CORPORATE PARK, au numéro 3157 sur boulevard du 30
Juin, dans la commune de la GOMBE à Kinshasa. Pour d'autres
coordonnées :
- Adresse postale : B.P. 15915 Kin
- Adresse électronique (e-mail) :
vodacom@vodacom.cd
- Web site :
www.vodacom.cd
- Numéro téléphonique : (+243) 813
13 1000
Ligne de conduite de Vodacom
Le groupe Vodacom dispose d'une ligne de conduite qu'il
appelle « la voie Vodacom » dont les principaux traits
sont :
1° Etre une équipe dont la concurrence est le
spot, où chacun est empreint de la volonté de gagner et d'une
passion dans tout ce qu'il fait, d'être meilleur, de ne jamais
abandonner, de travailler plus que tous les autres.
2° Avoir comme pierre angulaire de la manière de
conduire les affaires l'honnêteté, la confiance, la bonne foie et
le professionnalisme et traitée tout le monde d'égal à
égal et loyalement. Bref une société respectée.
3° Etre une société qui s'occupe
consciemment de ce qu'elle fait et comment elle le fait, lui est toujours juste
et qui respecte chaque individu, s'occuper sincèrement avec
bienveillance de tout ce qu'on fait à chaque minute de chaque jour et
vivre de cette façon ; LA BIENVEILLANCE.
4° Etre une société qui améliore la
vie des gens et leur offre l'opportunités en rendant possible pour
toutes les personnes d'Afrique l'accès aux
télécommunications mobiles. Une société qui a la
volonté et les moyens de le faire et qui s'efforce de le mettre en
pratique de manière judiciaire. Une société qui va
« démocratiser » le téléphone,
c'est-à-dire accroître la télé densité en
couvrant la population vivante dans les zones les plus reculées pour
leur permettre de communiquer et de se rapprocher du monde. Le slogan
« VODACOM, leader dans le monde cellulaire » ou être
numéro 1 des télécommunications en RDC et reste l'ambition
première de Vodacom : LA CROISSANCE.
5° Demeurer le plus compétent et le plus
innovateur, non seulement pour que chaque (être) rêve se
réalise, mais pour « réaliser ses
rêves » utilise sa passion et son bon sens pour faire
l'impossible : faire l'impossible.
VODACOM s'attelle tant à des investissements sociaux
d'ensemble (Corporate sociale investissement : CSI) parce que :
1e C'est la chose la plus juste à faire,
contribuer au développement des populations dont ont tire ses affaires.
C'est donc un impératif moral
2° Il serait inacceptable de jouir des fruits ou du
succès sans pour autant investir dans la qualité de vie des
populations qui rendent cela possible.
D. TIGO - CONGO
La société OASIS couvert par
l'arrêté ministériel n°93/CAB/MIN/ PTT/027/31/93 et
CAB/MIN/PTT/0028/31/93 faisant l'autorisation d'exploitation de
télécommunication par le ministère de PTT.
Son objet social est de développer et d'actualiser les
structures communicationnelles, afin de contribuer à la croissance
économique et à la modernité.
Le 18 juin 2007, le conseil de gestion tient sa réunion
sous l'ordre d'adopter la marque déposée TIGO gérée
par Co-Heart of Africa de Millicom International Cellular qui en est alors
actionnaire majoritaire.
Ainsi la société OASIS SPRL/TIGO a pour raison
sociale OASIS, marque déposée TIGO sous numéro registre de
commerce 41940 Kinshasa. Dont l'identification nationale K30326X. Le
siège social est au 372, avenue Colonel Mondjiba, complexe UTEXAFRICA,
dans la commune de Ngaliema à Kinshasa.
E. CONGO CHINE TÉLÉCOM
CCT SPRL est une société mixte de droit
congolais constituée de 51% des parts de participation chinoise et de
49% de la participation de l'Etat congolais, depuis 2001.
La Chine s'occupe de tout ce qui est technique (implantation
des antennes ou couverture...), en collaboration avec la société
ZTE, dépositaire des marques ZTE A12, A35, A37 verrouillés
à la marque CCT.
CONCLUSION PARTIELLE
Notre but dans ce chapitre a été de cerner les
conditions d'exploitation au sein du secteur de télécommunication
en R.D.Congo, ainsi que les acteurs y opérant.
Il est alors à constater que quatre entreprises
s'avèrent principales et tiennent le secteur dans une atmosphère
d'une forte concurrence. Il ne se laisse d'espace ni dans la segmentation, ni
dans les autres stratégies de pénétration. Vodacom
s'assure son leader ship ; CELTEL, puits TIGO qui double CCT, continuent
la lutte.
CHAPITRE III : LES STRATEGIES D'ENTRÉE DANS LE
MARCHE DE TÉLÉPHONIE CELLULAIRE EN R.D.C
Dans ce chapitre nous procédons à une
comparaison des modes d'entrée dans le marché de la
téléphonie. Nous retenons deux éléments de
comparaison : la segmentation en terme de relais et les stratégies
de pénétration.
Section I : ÉVOLUTION DU MARCHE DE
TÉLÉPHONIE EN R.D.C.
Depuis 1985, la R.D.Congo a présenté une
opportunité non négligeable d'investissement dans la
téléphonie cellulaire.
Alors que les opérateurs du système analogique
(Telecel, Afritel, Comcelle...) exerçaient sur une étendue de
2345000 Km², avec une population d'à-peu-près 60 millions
d'habitants (31(*)), le
taux de service demeurait faible, malgré l'ajout de Celtel avec le
système GSM reçu vers les années 2000. Le rapport
était d'un téléphone pour 60 habitants.
Observé par le bureau d'étude de marché
de Vodacom (encore ne gestation sur le marché à
l'époque).
L'opportunité d'investissement sur ce marché ou
dans ce secteur se gardait alléchante.
* Le schéma prend donc une allure comme
ci-après :
Tableau 1 : Les opérateurs de
téléphonies mobiles en RDC de 2002 - 2007 *
OPÉRATEUR
|
DÉBUT D'ACTIVITES
|
ÉQUIPEMENT TECHNOLOGIQUE ET REMARQUE
|
ORIGINE
|
Télécel devenu Starcel
|
1986
|
- 2 stations terrestres de standard B
- Stations VSAT
- Système analogique, type AMPS
|
Filiale d'Intercel/VSA
|
Starcel (Intercel)
Afritel
|
1985
|
Réseau mobile CD MA, Afritel offre à Kin. Le
système de bouche locale radio « WLL ». Starcel est
le nom par lequel a démarrée la société Intercel
|
USA
|
Comcell
|
1993
|
- Station terrestre de standard F-3
- Station VSAT
- Système analogique, type AMPS
|
Filiale community téléphone Co. Comcell/USA
|
Cellco
|
2002
|
Système GSM, moins de 2000 abonnés
|
USA
|
CELTEL
|
1999
|
Offre des services SMS, Echange de voix. Système GSM...
|
Filiale de MSI cellular
Investissements Holdings Pays-Bas
|
TAT
|
1993
|
Réseau du type TABS
|
-
|
TATEM
|
-
|
Réseau AMPS, Initialement limité à la ville
portuaire de MATADI
|
-
|
VODACOM
|
2002
|
Réseau compatible avec GPRS/EDGE ; fourniture des
services mail par portable, SMS...
|
RSA
|
OASIS/SAIT
|
2000
|
Offre des services SMS, limité à Kinshasa
|
Belgique
|
CCT
|
2001
|
Système GSM, moins de 10.000 abonnés présent
à Kinshasa
|
Congo
|
OASIS/TIGO*
|
2007
|
Système GSM, service mobile #177; 500 000
abonnés, reprend la structure de OASIS/SAIT
|
Groupe Millicom
|
Sources : Annie CHÉNEAU LORVAY et Allii,
Mondialisation et technologie de la communication en Afrique, Ed. KARTALA,
Pairs, 2004, p.150
(*) Modifié par nous.
En 2002, Vodacom saisit l'opportunité et se fixe
l'objectif de devenir leader dans le secteur sur base des études
préalablement faites. Pendant que OASIS/SAIT et les autres
étaient déjà implantés ; les deux entreprises
(Celtel et Vodacom) semblaient s'accaparer des grosses porte du
marché.
La téléphonie est devenue un marché
oligopolistique à leurs couleurs, jusqu'à ce que OASIS ait
reçu la marque Tigo en 2007 par l'investissement du groupe MILLICOM et
que la société de partenariat sino congolais (CCT) ait
quitté son isolement. Les deux, obtenant pouvoir d'adaptation aux
règles de jeux sectoriels imposées par les deux premiers.
Voici les technologies et leurs services que les
différents opérateurs ont opté pour exploiter le
marché en R.D.C.
Tableau 2 : Technologies, leurs services et les
opérateurs en RDC
N°
|
TECHNOLOGIE
|
SERVICES
|
OPERATEURS
|
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
|
GSM 900-1800 Mhz
GSM 900 - 1800 Mhz
GSM 1800 Mhz
GSM 1800 Mhz
AMPS
CTZ WLL
F.O
File Métallique
|
Mobile
Mobile
Mobile
Mobile
Mobile
Fixe
Fixe
Fixe
|
Celtel Congo
Vodacom
Oasis/Tigo
CCT
STARCEL
SOGETEL
Congo Korea Telec
OCPT
|
Source: ARPTC, service veille commerciale
Nous nous sommes intéressés à la
technologie GSM, de service mobile. Les plus compétitifs. Nous voulons
savoir de leurs stratégies au lancement en vue d'une comparaison (entre
entreprises) ; segmentation, prix, promotion.
Section II : STRATEGIES DES ENTREPRISES
II.1. Celtel Congo (1999 - 2001)
Celtel « la vie en mieux », exprime
l'objet de toute son attention. Obtenir un avantage concurrentiel par la
fiabilité du réseau. Ce qui traduit ses
stratégies :
1° Stratégie de segmentation
Dans notre considération, la segmentation s'exprime
par la couverture géographique du réseau. Le choix des villes
à couvrir, pour un ordre quelconque est donc stratégique pour
l'entreprise.
Celtel ouvre ses activités depuis 1999 à
Kinshasa (La capitale) et n'entame le déploiement pour un relais de
l'intérieur que une année (au moins) après.
A la fin de la période considérée
de lancement (en 2001), Celtel était déjà
à :
- Kinshasa, Lubumbashi, Likasi, Kolwezi, Kambove, Mbuji Mayi,
Boya, Bakwasumpi, Kisangani, Kananga, Bunia, Beni, Matadi, Boma, Mpanda,
Mbandaka, soit à peu près dans 15 villes.
2° Stratégie de prix
Celtel applique à son arrivée un prix
très élevé avec un système prépayé
(cartes prépayées) dont les unités de communication
allaient de 10 000 u (100$ US) à 500 u (5$ US).
La minute de communication (Echange de voix) coûtait
0,5$ soit 50 cent en moyenne pour un minimum des appareils vendus à 75$
la pièce.
3° Stratégie de communication
Le système
« prépayé » a concédé un
avantage concurrentiel à Celtel vis-à-vis de ses concurrents
recourant à l'analogique, (post-payé).
Ce qui lui fit peu d'efforts marketing sur l'ensemble de la
communication. Sa promotion était de niveau moyen.
Ce qui a évalué le niveau de prix que Celtel
appliquait (entre 1999 et 2001) et celui de sa promotion, révèle
une stratégie d'Ecrémage lente. Ses prix étaient
élevés et sa promotion réduite.
II.2. Vodacom Congo (2002 - 2004)
Vodacom se donne l'objectif de devenir « leader
dans le monde cellulaire ». Fait qui discute d'une certaine
manière, ci-dessous exposé, pour y répondre, ses
stratégies concernant ses variables marketing. On observe :
1° La segmentation
Vodacom relie Kinshasa à Lubumbashi et à Mbuji
Mayi. On remarque une certaine rapidité expansionniste, dans la
couverture des villes de la RDC.
Vers la fin de sa période considérée de
lancement (2004), Vodacom était déjà dans toutes les
provinces de la RDC (voir le tableau suivant).
Tableau n°3 : Couverture de Vodacom 2002
PROVINCES
|
VILLES COUVERTES
|
POPULATION PAR PROVINCE en Mll. d'hab.
|
Kinshasa
|
Kinshasa
|
8
|
Katanga
|
Lubumbashi, Kolwezi, Likasi, Kambove, Kipushi, Kamina,
Kasumbalesa, Bukama, Fungurume, Kalemie, Dilolo, Moba, Kongolo
|
9
|
Kasaï Oriental
|
Mbuji-Mayi, Mwne-ditu, Miabi, Kabinda, Lodja, Ngandajika,
Lusambo
|
5
|
Bas-Congo
|
Kasangulu, Mbanza-Ngungu, Kimpese, Nkamba, Kwilu-Ngongo, Matadi,
Inga, Boma, Mwanda, Lukala, Inkisi, Tshela, Songololo
|
5
|
Bandundu
|
Bandundu, Kikwit, Tembo, Kenge, Kahemba, Inongo, Kioki, Idiofa
|
7
|
Equateur
|
Mbandaka, Gbadolite, Gemena, Zongo, Bumba, Lisala
|
5
|
Kasaï Occidental
|
Kananga, Tshikapa, Kamonya, Ilebo, Demba, Mweka, Luebo
|
4
|
Province Orientale
|
Kisangani, Isiro, Bunia, Basoko, Buta, Aririara
|
8
|
Sud Kivu
|
Bukavu, Uvira
|
4
|
Nord Kivu
|
Goma, Beni, Butembo, Kasindi
|
3
|
Maniema
|
Kindu, Kalima
|
2
|
Source : Rapport de planification (2004) Vodacom
RDC, p.7
A peu près 66 villes ont été couvertes
vers la période considérée de lancement par Vodacom.
2° Le prix
Vodacom marche sur une politique de prix de Celtel, pendant
un bref moment, puis réduit sensiblement son prix (50% pour la
communication). Le coût à la minute d'échange de voix
téléphonique se vaut 0,30$. Un téléphone mobile se
distribue en 2004 chez Vodacom à un minimum de 71$. (Service commerciale
Vodacom). C'est aussi le début de la politique de faire consommer le
client selon sa commodité (heures de pointe, heures creuses...).
3° La communication
Une politique communicationnelle expansionniste. Vodacom
multiplie ses actions publicitaires avant même l'installation de son
produit. Elle était forte.
Pour une allure de prix faible et une si forte promotion, on
comprend que Vodacom appliquait la stratégie de
pénétration rapide.
II.3. Congo Chine Télécom (2001-2003)
Pendant ces deux ans de lancement, CCT s'est
caractérisée par ces stratégies :
1° Stratégie de segmentation
Le temps s'est avéré insuffisant pour
l'extension de CCT et son relais de l'intérieur à la ville de
Kinshasa. Elle y est restée avec moins de 10.000 abonnées.
2° Stratégie de prix
Prix bien faible mais suivant l'allure du marché
tracée par Celtel et Vodacom.
3° Stratégie de communication
Aussi faible, promotion avec des mini réseaux VPN qui
sont restés pendant cette période faible.
A combiner ces stratégies de prix et promotion de CCT,
on comprend qu'elle appliquait la stratégie de pénétration
lente.
II.4. OASIS/TIGO (2007 - )
1° Segmentation
En substituant la marque SAIT par TIGO, cette dernière
s'implante partout où était OASIS/SAIT. C'est aussi une
stratégie qui réduit le temps de relais Kinshasa, Lubumbashi,
Likasi, Mbuji Mayi, Kabinda, etc.
2° Prix
Vue comme une innovation, OASIS/TIGO applique dès le
départ une tarification à la seconde. Cela lui assure un avantage
concurrentiel par la psychologie du consommateur, alors qu'à la minute
ce coût fait 0,21$ plus que CCT et légèrement moins que
Celtel 0,24$ en intra réseau.
3° Communication
Une forte promotion dès l'entrée et un grand
intérêt pour la force de vente (free lancer).
Exemples :
- Acheter 400 u et communiquer avec un numéro tigo
24h/24h pendant 15 jours. Allo na Allo 1
- Acheter 400 u et communique avec un numéro tigo de 7h
à 19h pendant 10 jours Allo na Allo 2
- 100% bonus, vers un numéro tigo
- Liboke
Elle est donc forte la promotion tigo.
Ainsi sa stratégie est celle de
pénétration rapide du marché de téléphonie
comme Vodacom.
Pour synthèse des différentes stratégies
d'entreprises de cellulaires au lancement :
Tableau 4 : Synthèse
OPÉRATEUR
|
Temps de relais
|
Politique prix tendance
|
Politique de communication/niveau
|
Abonnés
|
Celtel Congo (1999-2001)
|
1 an
|
Elevée
|
Moyenne
|
615910
|
Vodacom Congo (2002- 2004)
|
Instantané
|
Moyenne
|
Forte
|
849 399
|
CCT
(2001-2003)
|
-
|
Basse
|
Faible
|
<10.000
|
OASIS/TIGO
|
Instantané
|
Moyenne
|
Forte
|
500 136
(1 an après)
|
Source : Nous même sur base des données
précédentes
En définitive, on retient que chaque entreprise
oriente ses stratégies selon ses objectifs ; et son
appréhension de l'environnement concurrentiel. On remarque aussi que
Tigo et Vodacom sont les mêmes stratégies de
pénétration.
Section III : ANALYSE CROISÉE DES STRATEGIES
D'ENTREE
Nous analysons deux groupes de stratégies : les
stratégies de développement des marchés
(segmentation : couverture géographique) et les stratégies
de pénétration (une combinaison des politiques prix et
promotion).
II.1. Stratégie de segmentation
Pour cette stratégie nous prenons deux
variables : la couverture géographique (les villes couvertes) et la
vitesse ou les temps de relais. En ce qui concerne la première variable
nous nous limitons à la prise de relais à la capitale
Kinshasa.
Deux villes en prennent relais dans l'observation d'extension
géographique de la téléphonie cellulaire. Il s'agit de
Lubumbashi et Mbuji Mayi. Toutes les entreprises de téléphonie
sont parties de la capitale du pays Kinshasa.
Kinshasa
Lubumbashi Mbuji Mayi
Figure 1 :
Ce processus triangulaire a été adopté
par Celtel, Vodacom, OASIS/SAIT plus tard OASIS/TIGO. Il désigne une
mise en relation des villes que nous nommons le « grand rayonnement
cellulaire » qui fait le soubassement d'un développement
géographique.
Ce rayonnement est complété par les petites
villes qui sou tendent les grandes citées ci-haut pour plus
d'éclat dans cette phase de lancement.
Kinshasa
Lubumbashi Mbuji Mayi
Kolwezi Likasi Kabinda Mweneditu
Figure 2.
Les sommets semblent prédéterminer par plusieurs
raisons que nous analyserons ci-dessous, la stratégie pour l'entreprise
consiste donc à définir le temps de parcourt de tous les
sommets.
Se referant à la première figure nous avons
observé que :
- Celtel a fait le contour dans une année en s'assurant
à chaque stade (sommet) que son réseau est bien fiable ;
- Vodacom en a fait en quelques mois pour un objectif de
leader
- Tigo par contre, c'est par la politique
« Kangourou » ou « Piggy back » qu'elle
a fait le contour instantanément. Elle se fait porter par Oasis partout
où étaient installé ses infrastructures. Cette
stratégie est souvent bonne pour devancer les concurrents et leurs
barrières
- CCT, pour celle-ci, les deux ans arrêtés comme
période de lancement (2001-2003) se sont épuisés sans
qu'elle bouge de la capitale.
A. Taux de réalisation du marché
A toute période, suivant le potentiel issu du rapport
du bureau d'études de Vodacom : 1 téléphone pour 60
habitants), le marché de téléphonie en RDC était
capable de fournir 1 000 000 d'abonnés à chaque
entreprise, de celles sous études.
Le taux de réalisation est donc le rapport entre les
abonnés des deux ans considérées de lancement et cette
objectif d'atteindre 1 000 000 d'abonnés.
Par exemple pour :
- Celtel son TRM =
(exprimé en pourcentage)
- Vodacom son TRM =
Tableau 5 : Taux de réalisation du
marché
OPÉRATEUR
|
Nombre d'abonnés
|
TRM%
|
Temps de relais
|
Celtel (1999-2001)
Vodacom (2002-2004)
Tigo (2007)
CCT (1001-2003
|
615 910
849 399
500 136
#177; 10 000
|
61,59
84,94
50,01
1
|
1 an (moyen)
0 (rapide)
0 (rapide)
X (lent)
|
Source : Nous-mêmes
Il se lit qu'au lancement les stratégies de CCT ne
sont que de 1% en performance face à ce que le marché
était disposé à lui offrir. Il y a une relation entre le
temps de relais et la croissance des abonnés dès le lancement.
Alors que Vodacom plus performant a réalisé à 84,94%.
B. Justification de choix du circuit de relais
Ces villes qui font le départ, pour une
stratégie de segmentation, pour une pénétration dans le
secteur de téléphonie en RDC, ne sont pas choisies au hasard.
Dans ce point nous donnons des explications y relatives.
1° L'importance de la demande
L'estimation de la demande est fonction des consommateurs
potentiels d'abord puis solvables, avec leur niveau de vie incluse et
différencié. Concernant le nombre, la démographie en est
un élément explicatif.
Kinshasa, Lubumbashi, Mbuji Mayi, et Kisangani, Goma sont des
centres des grandes concentrations de la population et de l'économie de
la RDC. Pour le premiers relais :
- Mbuji Mayi : Diamant
- Lubumbashi : Centre d'exploitation minière du
Katanga
- Kinshasa : La capitale
Fig. 3 : Les grandes concentrations
démographiques et zones économiques du pays(32(*))
Nord P. orientale
La connexion de ces zones entre elles est
considérée comme assise de pénétration de tout le
marché national ou en relie donc les quatre points cardinaux du pays
avant de s'intégrer totalement :
Ouest
Kinshasa
K.O. (Mbuji Mayi)
Centre
2
Est (Goma - Kivu)
1
Sud Lubumbashi
1. Phase 1 Sud-Ouest-Centre
2. Phase 2 Nord-Est-Centre
Source : Nous-mêmes
2° La puissance financière des
opérateurs
Aucune technologie n'a permis à Vodacom de s'implanter
dans 3 villes simultanément. C'est donc sa capacité
financière d'investir dans le matériel qu'il faut pour connecter
chaque ville. C'est élément explicatif de
pénétration. Mais la récupération du capital
investi exige passer par les villes les plus rentables afin de couvrir au plus
vite ses coûts de lancement.
3° La veille stratégique
La concentration des entreprises dans une même ville
permet une veille stratégique. Ce qui accroît la recherche des
actifs spécifiques. Il y a une bonne mesure de son positionnement face
aux concurrents.
Il s'agit d'entreprendre « un exercice
créatif où il n'est plus d'extrapoler l'environnement à
partir des tendances, mais au contraire de la construire sur base des
informations anticipatives collectées ». (ML Caron - Fasan
2001). On surveille la technologie, les fournisseurs, les clients, la
concurrence, la législation (régulation).
En voici un modèle (ci-dessous) conceptuel
proposé par le professeur Humbert Lesca. (Fig. 4), la première
lecture identifie les acteurs impliqués dans l'implantation d'une veille
à savoir les décideurs, les collecteurs d'informations et les
animateurs - formateurs ou soit les chercheurs intervenants.
Une lecture détaillée donne d'abord
l'étape de sensibilisation qui réunit l'ensemble des acteurs
impliqués et les sensibilise à l'importance de veille pour
l'entreprise.
La seconde étape s'adresse aux décideurs, et
consiste à cible l'environnement que l'entreprise devrait scruter, la
ville qu'elle devrait couvrir.
La troisième étape est la traque des
informations. Les capteurs sont réunis pour que leur soit
explicitée la matrice de ciblage à partir de laquelle ils devront
collecter les données.
Les décideurs se réunissent à
l'étape quatre pour traiter des informations collectées.
L'Etape 5 est la formalisation collective données pour
le stockage des informations. Puis vient la mise en forme des exploitations qui
correspond à l'organisation pour agir, c'est l'étape 6.
Ce modèle soutient l'idée de rester dans la
zone concurrentielle et/ou de suivre la tendance du secteur fait par les
concurrents précédents.
Nous retenons en définitive sur la segmentation que le
relais (couverture des villes connectées à Kinshasa) est une
stratégie que l'entreprise choisit minutieusement.
Mais les villes de démarrage semblent être une
opportunité de même valeur pour toutes les entreprises.
C'est une donnée de l'environnement.
Fig. 4 : Modèle conceptuel de veille
stratégique
ANIMATEURS
CAPTEURS
DECIDEURS
1. SENSIBILISATION
2. CIBLAGE
Cible
3. TRAQUE
Formations du réseau des capteurs, des procédures
et outils de traque.
Informations de V.S
4. EXPLOITATION
Représentation signifiante de l'environnement
stratégique
5. CIRCULATION
6. ORGANISATION
Supports méthodologiques
Support d'animations
Gestion collective des informations
Source : revue des sciences de gestion, n°203,
p.55 (Humbert LESCA)
III.2. Stratégies de pénétration
Le lancement d'un produit nouveau, constitue un dilemme pour
l'entreprise dans la mesure où le produit peut être sans
comparaison directe ; son prix est un facteur déterminant de
réussite de lancement.
C'est ainsi que l'entreprise doit effectuer un choix judicieux
entre Ecrémer le marché et pénétrer le
marché.
- La stratégie d'écrémage est
caractérisée par un prix élevé. Elle est lente ou
rapide selon que la promotion est forte ou faible. Elle est
justifiée :
o Si le niveau de la demande est difficilement
déterminable ;
o Si le produit est réellement nouveau et la demande
est attentive aux produits nouveaux ;
o Quand la demande est inélastique au prix et que le
consommateur ne dispose pas d'éléments de comparaison.
- La stratégie de pénétration quant
à elle consiste à fixer un prix bas. Elle est aussi rapide ou
lente selon que la promotion est forte ou lente.
Elle nécessite des économies d'échelles
et effet d'expérience permettant de réduire sensiblement les
coûts compte tenu du prix bas ; une demande élastique au
prix. On parle de la pénétration du marché par la
base ; une fixation de prix suffisamment bas pour toucher le public le
plus vaste possible.
Figure n°5 : Stratégies de
pénétration
PRIX
PROMOTION
|
Elevé
|
Bas
|
Forte
|
Ecrémage rapide
|
Pénétration rapide
|
Faible
|
Ecrémage lent
|
Pénétration lente
|
Au regard du tableau n°4 nous remarquons :
1° Celtel (1999 - 2001) - Prix : bien
élevé
- Promotion : moyenne
2° Vodacom (2002 - 2004) - Prix : moyen
- Promotion : forte
3° Tigo (Oasis) (2007) - Prix : bas
- Promotion : très forte
4° CCT (2001 - 2003) - Prix : bas
- Promotion : faible
Au regard de la figure n°5 nous déduisons
que :
1° Celtel (1999-2001) a appliqué la
stratégie d'Ecrémage lent. Cela pouvait être
justifié par la possession des actifs spécifiques :
(système GSM où il n'y avait que l'analogique, mode
prépayé au lieu de post paye...) et des avantages liés
à l'environnement, faiblesse concurrentielle, produit très
attendu.
2° Vodacom (2002-2004) a appliqué la
stratégie d'Ecrémage rapide. Lorsqu'il a pendant quelques mois
suivi la tarification du marché édité par Celtel. Puis peu
après Vodacom abandonne cette stratégie pour
pénétrer rapidement le marché. Stratégie qui fut
conforme à son objectif de leader ; pour intégrer de
nouvelles couches de la population ou des consommateurs potentiels.
3° Tigo 2007, illustre une application de la
stratégie de pénétration rapide grâce au contrat de
portage qui lui assuré la segmentation. C'est donc une stratégie
« Kangourou » par la base.
4° CCT (2001-2003) : une pénétration
lente. Cette stratégie l'a maintenue longtemps en marge de la
concurrence.
Résumons les stratégies de
pénétration pour toutes les entreprises, en incorporant une
droite qui mesure la croissance des consommateurs ou de la demande solvable.
Figure n°6
Forte promotion
-
+
+
Celtel
Tigo
Vodacom
Prix élevé
Bas
CCT
-
Degré de concurrence du secteur
(Données démographiques) Demande
Faible
-
A droite de l'axe vertical (promotion) de la fig. 6, on
distingue la zone d'Ecrémage caractérisé par le prix
élevé et un relatif niveau faible de la demande. A gauche, on
distingue la zone de pénétration et les entreprises qui en ont
appliqué. Prix bas, demande aussi élevée. Mais surtout par
le degré de la concurrence qui l'impose.
III.3. Analyse conjointe : segmentation -
pénétration
Dans ce pont nous mettons sous une seule loupe les
données de segmentation et celles de la stratégie de
pénétration :
Tableau n°6 : Segmentation -
pénétration
Opérateur
|
Début
|
Tps de relais KIN
|
Villes couvertes
|
TRM%
|
Stratégies de pénétration
|
VODACOM
CELTEL
TIGO (OASIS)
CCT
|
2002
1999
2007
2001
|
0
1
0
-
|
#177; 66
#177; 16
#177; 12
1
|
84,94
61,92
50,31
1
|
Pénétration rapide
Ecrémage lent
Pénétration rapide
Pénétration lente
|
Source : nous même
A. Nous avons observé pour les deux premières
entreprises Vodacom et Celtel, une concordance quasi parfaite de leurs
stratégies avec les objectifs déclarés :
* Celtel à son début, Celtel était
leader sur ce marché et tenait de définir les règles de
jeu. De l'Ecrémage fait, il n'avait aucune envie d'en perdre goût.
Ce qui expliquerait son souci d'améliorer la qualité de son
réseau. La suite n'est que la fidélisation de sa
clientèle.
* Vodacom : possédant presque les
mêmes actifs spécifiques que Celtel (technologie) mise sur sa
performance comprenant le niveau de coût de transfert dans le secteur,
Vodacom se propose de « coloniser » les villes afin d'y
être premier . C'est une attaque frontale au leader. Sa quête est
très expansionniste. Il ne met pas du retard dans la couverture et en
devient leader.
Les stratégies des deux, ont constitué une
barrière à l'extension de CCT dont (pour les 2 ans) le lancement
est d'un résultat retardé (distance) de 99%o (1/84,94) que celui
de Vodacom.
Tigo est partie sur le modèle calqué de Vodacom,
mais sous une puissance financière de conquête.
B. Des données de couverture on peut calculer les taux
relatifs de couverture (TRC) et on l'obtient :
TRCX =
Respectivement le rapport du nombre de villes couvertes par
une entreprise X par rapport à celles faites de son concurrent
principale six est leader et/ou du leader si X est suiveur ou challenger.
Ainsi - Celtel TRC =
- Vodacom TRC =
- Tigo TRC =
- CCT TRC =
Ce taux oppose au TRM traduit pour nous le degré de
coûts de transfert, et le potentiel des firmes. Pour un TRC de Vodacom =
4,125 par rapport à Celtel, certeris paribus, on aurait dû voir
une croissance des abonnées TRM de même taille (4,125). Or le
rapport de leur TRM est de 1,38. Ce qui veut dire que Vodacom manque à
une certaine utilisation maximale de ses opportunités. Surtout dans les
villes où Celtel est implanté avant.
CONCLUSION PARTIELLE
Nous retenons de ce chapitre que les entreprises ont un choix
portant sur quatre options au lancement. Il s'agit de l'écrémage
rapide ou lent et de pénétration rapide ou lente ; selon que
les stratégies appliquées par les entreprises
révèlent une politique de prix élevé ou bas et une
forte/faible promotion.
Ainsi Celtel s'en est fait par un écrémage
lent ; Vodacom a pénétré rapidement le marché
de même que TIGO ; alors que CCT l'a pénétré
lentement. De l'analyse comparée nous retenons encore que les
entreprises ont utilisé en dehors des stratégies de
pénétration, une stratégie reprise comme temps de relais,
qui est la vitesse ou le temps mis dans la couverture des zones
considérées. Avec l'accent mis sur l'importance d'occuper le
premier un marché, une analyse croisée des stratégies a
montré une uniformité de piste, en ce qui concerne la
segmentation au lancement, soit l'axe Kinshasa - Lubumbashi - Mbuji Mayi.
L'évolution concurrentielle du secteur a aussi
fortement influencé les stratégies adoptées sur toute la
pénétration. Celtel était le premier et leader de 1999
à 2002, dans un même environnement que CCT depuis 2001. Ce
qui dit qu'elle avait toute opportunité d'écrémer le
marché avec un prix aussi élevé. Alors que Vodacom
trouvant un concurrent de taille, ne pouvait plus écrémer. La
bonne stratégie est résumée en une
pénétration rapide, pour tenter de gagner la clientèle de
la concurrence. Ainsi s'en est-il autant pour TIGO.
IV. CONCLUSION GENERALE
Dans ce travail qui porte sur l'analyse comparative des
stratégies d'entrée sur le marché de
téléphonie cellulaire, notre préoccupation de
départ a consisté d'une part à vouloir déterminer
l'état successif du marché de télécommunication
lors que les différentes entreprises, en l'occurrence Celtel, Vodacom,
CCT et Tigo y sont entrées et d'autre part à rechercher les
caractéristiques communes ou divergentes de leurs stratégies de
lancement.
A cet effet, nous avons posé l'hypothèse selon
laquelle il semble exister une étroite relation entre les
stratégies appliquées par chaque entreprise à
l'entrée et l'état du marché.
Notre travail se veut comparatif et pour atteindre notre
objectif nous l'avons subdivisé en trois chapitres.
Le premier chapitre a porté sur les
généralités. Il est subdivisé en deux sections dont
la définition des concepts et le cadre théorique. Cette
démarche théorique a permis de nous éclairer sur les
exigences de la maîtrise d'un marché nouveau. Nous y avons
abordé la notion de variables marketing pour mieux saisir la
théorie de pénétration d'un marché au lancement en
général.
Le second chapitre a été consacré
à l'étude du secteur de la télécommunication en
R.D.Congo. Nous y avons relevé les conditions d'exploitation dans ce
secteur et présenté l'évolution du marché de la
téléphonie cellulaire. Nous retenons que ce marché
connaît une évolution rapide et que la concurrence est toujours de
plus en plus aigue, depuis l'avènement de la seconde
génération de la technologie (GSM) de téléphonie
cellulaire.
Le troisième chapitre s'est penché sur
l'analyse des stratégies. Il s'avère que les entreprises ont un
choix portant sur quatre options au lancement. Il s'agit de
l'écrémage rapide ou lent et de la pénétration
rapide ou lente ; selon que les stratégies de chacune d'elles
révèlent d'une politique de prix
« élevé/bas » et une
« forte/faible » promotion. Ainsi Celtel s'en est fait par
un écrémage lent ; Vodacom a pénétré
rapidement le marché ; de même que Tigo ; alors que CCT
l'a pénétré très lentement. De l'analyse
comparée, nous retenons que les entreprises ont utilisé en
dehors des stratégies de pénétration, une stratégie
reprise comme temps de relais, qui est la vitesse ou le temps mis dans la
couverture des zones considérées. Avec l'accent mis sur
l'importance d'occuper le premier un marché, une analyse croisée
des stratégies a montré une uniformité de piste en ce qui
concerne la segmentation au lancement, soit l'axe Kinshasa - Lubumbashi - Mbuji
Mayi.
Ces stratégies, tel que la segmentation était
imposée en bonne dose par la concurrence. Les autres stratégies
de pénétration en sont sérieusement influencées.
Celtel l'avoue, car il ne pouvait mieux appliquer la stratégie
d'écrémage que dans un marché nouveau où il
était seul, si non le plus en vue. A l'arrivée de Vodacom, la
confrontation entre deux entreprises de même taille ne pouvait permettre
une telle stratégie à aucune d'entre elles, c'est pourquoi
Vodacom a opté pour la pénétration. Le degré de
concurrence ne permettant plus l'écrémage, Tigo suit la voie,
empruntée par Vodacom. Quant à CCT, le poids des deux leaders
depuis 2001 ne pouvait que le placer dans la position de suiveur, on l'a vu
pratiquer une stratégie de pénétration lente.
Telle sont les résultats de notre étude qui
jette un éclairage sur les stratégies de
pénétration dans le secteur de la téléphonie
cellulaire. Celui-ci n'étant pas le seul en effervescence en RDC, il
serait intéressant d'appliquer la même étude au secteur
minier par exemple.
V. BIBLIOGRAPHIE
I. OUVRAGES
1. AZOULAY & DAVID D., Le marketing au quotidien, Ed.
STUDYRAMA, France, 2005
2. CHÉNEAU, Annie et Allii, Mondialisation et
technologie de la communication en Afrique, Ed. KARTHALA, Paris 2004
3. CORHAY, A. et MBANGALA, M., Fondements de gestion
financière, Ed. Université de Liège, Belgique 2007
4. CROUE, Charles, Marketing international, 5e Ed.
de Boeck Université, Paris, 2006
5. DDK & FNUAP, La question démographique en
République Démocratique du Congo, Kinshasa 1998
6. DUNOD, Campus, Stratégor, 3e Ed. Dunod,
Paris 1997
7. EVRARD, Yves & Allii, MARKET - études et
recherches en marketing, 3e Ed. Dunod, Paris, 2003
8. FORTIN, Marie-fabienne, Processus de Recherche - de la
conception à la réalisation, Ed. De Carie, Canada, 2000
9. GERVAIS, M, Stratégies d'entreprises, 5e
Ed. Economica, Paris, 2003
10. HANEL, Gary et PRAHALAD, CK, La conquête du future,
inter éditions, Paris, 1995
11. KOTLER P. et DUBOIS P., Marketing management,
11e Ed. Pearson Education, France, Paris 2003
12. LENDREVIE J. & LINPON D., MERCATOR, 6e Ed.
Dalloz, 2000
13. LINNERT, Peter, La stratégie militaire de
CLAUSEWITZ et le management, Ed. Hommes techniques, 1973
14. MARCENAC, Luc & Allii, Stratégies
publicitaires, Ed. Bréal 1998
15. PELLEMANS P., recherche qualitative en marketing, Ed. de
Boeck Université, Paris 1999
16. VANDERCAMMEN, Marc, Marketing - l'essentiel pour
comprendre - décider - agir, 1e Ed. de Boeck
Université, Paris, 2002
II. DICTIONNAIRES
1. CAPUL et GARNIER, Dictionnaire d'économie et de
sciences sociales, Hatier, Italie, 1999
2. MOINGEON, M., Larousse illustrée, Ed. Larousse,
Paris 1989
3. Petit Larousse illustré, 100e Ed.
Larousse, 2005
III. NOTES DE COURS ET BULLETINS
1. IPO A., Communication marketing, UNILU 2007, L2 G.M.,
Inédit
2. MBAYO M., Politiques d'entreprises, UNILU 2007, L2 Gestion,
Inédit
3. SOLOTSHI M., Géographie humaine et
économique, UNILU 2005, G2 Eco., Inédit
4. ARPTC, Rapport de service veille commerciale,
Inédit
5. Vodacom, Rapport de planification, 2004, Inédit
IV. MEMOIRES
1. BATANGU M., Les outils marketing et l'expansion d'une
entreprise de télécommunication : cas de Vodacom,
mémoire 2007, Inédit
2. KADIMA T., L'analyse concurrentielle sur le marché
de téléphonie cellulaire à Lubumbashi, Mémoire,
2006, Inédit.
V. SITES WEB
1. Vodacom :
www.vodacom.cd
2. Celtel :
www.celtel.cd
3. Tigo :
www.tigo.cd
4. CCT :
www.cct.cd
VI. TABLE DES MATIERES
ÉPIGRAPHE
I
DEDICACE II
AVANT PROPOS
III
0. INTRODUCTION GENERALE
1
0.1. ÉTAT DE LA QUESTION
1
0.2. NOTRE PROBLÉMATIQUE
2
0.3. HYPOTHESES
2
0.4. MÉTHODOLOGIE
3
0.5. INTERET DE L'ÉTUDE
3
0.6. DÉLIMITATION
3
0.7. SUBDIVISION DU TRAVAIL
3
CHAPITRE I : LES GENERALITES
4
Section 1 : DÉFINITION DES CONCEPTS
4
I.1.1. Analyse
4
I.1.2. Stratégies
4
I.1.3. Pénétration de
marché
5
I.1.4. Entreprise
6
I.1.5. Télécommunication
6
Section 2 : CADRE THÉORIQUE
7
I.2.1. Etude de marché
7
I.2.1.1. Caractères de l'information
à collecter
8
I.2.1.2. Spécificités de
l'information à collecter
8
I.2.1.3. Objectifs d'une étude de
marché
10
I.2.1.4. Différents types d'études de
marchés
11
I.2.1.5. Les étapes d'une étude de
marché
12
I.2.2. Techniques d'analyses des secteurs et
concurrence
12
I.2.2.1. Barrières à
l'entrée
13
I.2.3. Marketing Mix
15
I.2.3.1. Le Produit
16
I.2.3.2. Le Prix
17
I.2.3.3. La Communication
17
I.2.3.4. La Distribution
18
I.2.3.5. Remarque : Stratégie
marketing
18
CONCLUSION
19
CHAPITRE II : LE SECTEUR DE
TELECOMMUNICATION
20
2.1. CONDITIONS D'EXPLOITATION
20
2.2. LES OPERATEURS DE TÉLÉPHONIE
MOBILE EN R.D.C.
21
A. Historique
21
B. CELTEL - CONGO
22
C. VODACOM - CONGO
24
D. TIGO - CONGO
27
E. CONGO CHINE TÉLÉCOM
27
CONCLUSION PARTIELLE
28
CHAPITRE III : LES STRATEGIES D'ENTRÉE
DANS LE MARCHE DE TÉLÉPHONIE CELLULAIRE EN R.D.C
29
Section I : ÉVOLUTION DU MARCHE DE
TÉLÉPHONIE EN R.D.C.
29
Section II : STRATEGIES DES ENTREPRISES
32
II.1. Celtel Congo (1999 - 2001)
32
1° Stratégie de segmentation
32
2° Stratégie de prix
32
3° Stratégie de communication
32
II.2. Vodacom Congo (2002 - 2004)
33
1° La segmentation
33
2° Le prix
35
3° La communication
35
II.3. Congo Chine Télécom
(2001-2003)
35
1° Stratégie de segmentation
35
2° Stratégie de prix
35
3° Stratégie de communication
35
II.4. OASIS/TIGO (2007 - )
36
1° Segmentation
36
2° Prix
36
3° Communication
36
Section III : ANALYSE CROISÉE DES
STRATEGIES D'ENTREE
37
II.1. Stratégie de segmentation
38
A. Taux de réalisation du marché
40
B. Justification de choix du circuit de relais
40
III.2. Stratégies de
pénétration
45
III.3. Analyse conjointe : segmentation -
pénétration
48
CONCLUSION PARTIELLE
50
IV. CONCLUSION GENERALE
51
V. BIBLIOGRAPHIE
53
VI. TABLE DES MATIERES
55
* 1 BATANGU MAYANGI, Les
outils marketing et l'expansion d'une entreprise de
télécommunication : cas de Vodacom, mémoire, L2 G.M.
- UNILU - 2007
* 2 KADIMA TSHAMALA,
L'analyse concurrentielle sur le marché de téléphonie
cellulaire à Lubumbashi, mémoire, G.M. - UNILU - 2006
* 3 MBALA LUMANGU, La
politique des entreprises de télécommunication face aux
stratégies marketing des concurrents, G.M., MBA UNILU, 65, 2007
* 4 KADIMA TSHAMALA, Op.Cit,
p.42
* 5 Marie Fabienne Fortin,
Processus de recherche, Canada, 2000, p.119
* 6 Marie Fabienne FORTIN,
Op.Cit, p.120
* 7 Marie Fortan, Op.Cit,
p.307
* 8 M. Moingeon, Larousse
Illustré, Ed. Larousse, Paris, 1989
* 9 M. GERVAIS,
« Stratégies d'Entreprises », 5e
éd. Economica, Paris 2003, p.VI
* 10 Prof. MBAYO M., Notes
de cours de politiques d'entreprise, UNILU, 2007 - 2008, inédits
* 11 PETER LINNERT, La
stratégie militaire de CLAUSEWITZ et le management, Ed. Hommes et
Techniques, 1973, p.42
* 12 MBAYO M., Op.Cit
* 13 Marc VANDERCAMEN ;
« Marketing : essentiel pour comprendre, décider et
agir », 1e éd. De Boeck Université, Paris,
2002, p.83
* 14 J. CAPUL & GARNIER,
Dictionnaire d'économie et des sciences sociales, Hâtier, Italie,
1999 p.132
* 15 A. CORHAY et M.
MBANGALA ; « Fondements de gestion
financière », Ed. Université de Liège, Belgique
2007, p.9
* 16
www.google.cd
* 17 Yves Evrard & Alu,
Market : Etudes et recherche en marketing, 3e éd. Dunod,
Paris 2003, p.6
* 18 Petit Larousse
Illustré, 100e éd. Larousse, 2005
* 19 Paul PELLEMANS,
Recherche qualitative en marketing, Ed. De Boeck université, Belgique
1999, p.13
* 20 Luc MARCENAC et Allii,
Stratégies publicitaires, 4e éd. Collection Synergies,
BRÉAL 1998, p.p.103-104
* 21 Yves Evrard, Op.Cit,
p.XII
* 22 Paul PELLEMANS, Op.Cit,
p.14
* 23 Michel GERVAIS,
Stratégies d'entreprise, 5e éd. Economica, Paris,
2003, pp : 105-112
* 24 Charles CROUE,
Marketing international, 5e éd. De Boeck Université,
Paris, 2006, p.317
* 25 KOTLER et DUBOIS,
Op.Cit, p.18
* 26 J. LENDREVIE & D.
LINDON, MERCATOR, 6e éd. Dalloz, Paris, 2000 p.23
* 27 Charles CROUE, Op.Cit,
p.448
* 28 IPO ABELELA, Notes de
cours de communication marketing, UNILU, 2007-2008, inédits.
* 29 AZOULAY DAVID :
«le marketing au quotidien », Ed. STUDYRAMA, France, 2005,
p.123
* 30 www.celtel.cd
* 31 DDK & FNUAP, La
question démographique en République Démocratique du
Congo, Kinshasa, Mai 1998, p.9
* 32 SOLOTSHI MUYUNGA,
Géographie humaine et économique, UNILU 2005, Inédit
|