Les fusions acquisitions et leurs conséquences RH. Etude de cas de la fusion absorption de la Fininvest par la Sudinvest

CONCLUSION

D'après notre étude théorique des phénomènes des fusions acquisitions,on a pu constater qu' au-delà des enjeux économiques qui motivent ces opérations, les impacts sur la gestion des ressources humaines constituent une problématique souvent insuffisamment prise en compte. Il s'est avéré alors, que les responsables adoptent souvent une approche fondamentalement rationnelle et technique qui laisse peu de place à l'ambiguïté inhérente aux facteurs humains.

En effet, on a remarqué que la fusion des ensembles économiques conduit inévitablement à une nécessaire cohabitation des organisations, il s'avère alors que l'intégration culturelle, organisationnelle, humaines est nécessaire pour assurer la réussite de la fusion, il s'agit en fait d'assurer la coopération entre des entités qui peuvent être initialement très différenciées. Selon Egg : « Une fusion ne doit pas être un combat mais un projet de développement commun »

Dans ce contexte, il nous a paru que la direction ressources humaines se voit attribuer un rôle de taille dans la gestion de l'intégration, de part son statut dans l'entreprise et sa vision du rôle des ressources humaines dans la création de valeur, dans le but d'amortir le choc du changement et de régénérer les sources de motivation. Selon Egg : « (...) la gestion des ressources humaines en périodes de fusion ne nous semble pas être une affaire d'outils mais de philosophie et de principes d'action ».

Ainsi on pourra formuler nos hypothèses de la manière suivante :

· On a remarqué que la préparation réfléchie de la fusion et des modalités de mise en oeuvre du processus d'intégration influe sur sa réussite. D'où notre première hypothèse :

H1 : Les mesures de rapprochement prises avant la fusion facilitent l'intégration.

· On remarque aussi que la mise en oeuvre de la fusion est délicate à réaliser, car elle s'opère dans un climat tendu où les salariés de la cible s'inquiètent de leur sort individuel et collectif. D'où notre deuxième hypothèse :

H2 : Les employés manifestent généralement une résistance et un mécontentement suite aux changements organisationnels.

· Nous constatons que la phase d'intégration requiert un fort degré de coopération entre les deux partenaires. Cependant, les nombreuses réactions défensives de part et d'autre conduisent souvent à des relations tendues et, parfois, à de l'hostilité ouverte. D'où on a déduit notre troisième hypothèse :

H3 : La fonction ressources humaines de part son rôle d'amorcer les changements culturels, communiquer de façon fiable et tenir l'équilibre entre les parties permet une meilleure gestion de l'intégration.

· Il nous semble évident que l'harmonisation des politiques des ressources humaines est indispensable pour une gestion efficace de la nouvelle entité .D'où on a pu formulé notre quatrième hypothèse :

H4 : Les différences de politiques ressources humaines entre les fusionnés sont à l'origine des difficultés rencontrées.

Section 1 : Méthodologie de la recherche

Dans cette partie de notre mémoire, nous allons présenter notre démarche méthodologique. Nous exposons dans ce qui suit notre stratégie de recherche en justifiant notre choix pour la méthode qualitative et l'entretien semi-directifs « formels » et « informels » comme modes de collecte de données.

Ø Stratégie de la recherche et justification de la démarche

Le chercheur ne doit pas avoir de préférence à priori pour un outil bien précis. L'utilisation des entretiens, des questionnaires ou de l'expérimentation doit être adaptée à la problématique, aux objectifs et à l'orientation théorique de la recherche. Dans notre cas nous avons opté pour une méthode qualitative s'appuyant sur des entretiens semi-directifs. Ce choix n'est pas fortuit dans la mesure où notre problématique nous impose d'étudier les conséquences de la fusion vécue par les employés, chose qui est difficile à quantifier.

En effet, le choix d'une méthode qualitative a été fait pour plusieurs raisons. Tout d'abord, l'étude des conséquences ressources humaines des opérations de fusions nécessite un contact direct avec les acteurs impliqués afin de mieux saisir les mécanismes sous-jacents. Ensuite la sensibilité du sujet traité nous fait douter de l'efficacité d'une approche plus quantitative basée sur des questionnaires. En effet, comme l'ont très bien mis en évidence Hafsi et Demers (1989) « adopter une démarche méthodologique standard, basée sur des questionnaires standards et une intention de traitement statistique des données, pourrait signifier pour le praticien que ce qui intéresse le chercheur est non pas une véritable compréhension de ce qui se passe mais un jeu académique futile. »

Enfin, la méthode de recherche qualitative basée sur l'étude de cas est recommandée lorsque l'on se centre sur des événements contemporains dans leur contexte en temps réel, où les limites entre le phénomène étudié et le contexte, ne sont pas évidentes (Yin 1989).

Yin (1989) définit l'étude de cas « comme une méthode empirique qui étudie un phénomène contemporain dans son contexte réel ; quand les limites entre le phénomène et le contexte ne sont pas clairement évidentes ; et dans lequel des sources d'évidences multiples sont utilisées ».

La méthode adoptée dans cette étude, conduit à une vue dynamique de la réalité sociale, en explorant la manière dont la problématique est définie par ceux qui l'éprouvent. En effet, elle s'attache à son objet et l'observe sur un temps plus ou moins long pour suivre les évolutions naturelles ou les changements provoqués (Wacheux, 1996).

Ø Méthode de recueil et d'interprétation des données

· L'entretien semi-directif

« Le comportement de l'individu est influencé par des facteurs dont il n'a pas conscience et/ou qu'il ne veut pas mentionner directement du fait des mécanismes de défense. Pour atteindre cet univers et l'explorer, il faut donc avoir recours à des méthodes de facilitation qui permettent de libérer l'individu, de débloquer ou encore de rendre inutile les mécanismes de défenses individuels »^24(*). Parmi les méthodes utilisées, nous avons opté pour l'entretien semi-directif. Ce dernier s'avère l'instrument le plus adapté à notre étude permettant à l'acteur de s'exprimer librement sur des questionnements précis, sous le contrôle du chercheur et dont l'implication est partagée (Wacheux, 1996). Ce type d'entretien s'effectue à l'aide d'un guide fixant un ensemble de thèmes à aborder et à approfondir.

· La préparation et la conduite des entretiens

Notre travail s'est déroulé en deux phases. Dans un premier temps, nous avons adressé un guide d'entretien à la population de notre échantillon. Ce guide avait pour objectif d'explorer le terrain d'investigation et de découvrir à quel point il contient les validations empiriques de nos hypothèses. Dans un deuxième temps, nous avons procédé à une analyse du contenu des entretiens.

Il est a noter que la première phase s'est avérer peu convaincante vue le nombre restreints des cadres qui ont voulu nous répondre, alors le plus grand nombre des entretiens qu'on a effectué était de l'ordre de l'informel en d'autres termes ils se sont déroulés hors du cadre de l'entreprise (buvette, parking, domicile...)

Le guide d'entretien est  un ensemble de thèmes qui ont été mis à jours par le chercheur, validés par un pré test ou par un expert, et sur lesquels il apparaît nécessaire de faire s'exprimer la personne interviewée (Igalens J et Roussel P, 1998). C'est un élément indispensable pour la réalisation des entretiens semi-directifs nécessitant une préparation rigoureuse afin de fournir des données pertinentes. Notre guide d'entretien sera présenté dans l'annexe de notre travail de recherche, il comprend vingt et une (21) questions réparties sur trois thèmes.

· L'échantillonnage

Vue que la population globale ou l'effectif de l'entreprise sujet de notre étude de cas n'était pas assez large (32 personnes), la population qui a acceptée notre demande d'être interrogée est constituée de 2 cadres (formellement) qui travaillent dans la nouvelle Sudinvest.

Or notre échantillon de base était de 10 personnes mais 8 de ces cadres n'avaient pas accepté d'être interrogé dans l'entreprise (par crainte des problèmes et qu'ils donnent des informations contradictoires avec leurs responsables)

Le critère de sélection étant l'appartenance à l'une des entreprises qui ont fusionnée. Cette distinction se justifie par le respect de la règle de base de l'échantillonnage à savoir l'échantillonnage à classes égales (Ervard et al, 1993). Ainsi, notre cible se répartit comme suit : un cadre de l'ex-Fininvest et un cadre de l'ex-Sudinvest.

· La conduite des entretiens

La durée des entretiens était en moyenne une heure pour les entretiens « formels » et de 15 à 20 minutes pour les entretiens « informels ». Les premières minutes ont été consacrées à nous présenter et expliquer notre sujet de recherche. Ensuite, nous avons laissé libre cours à l'interlocuteur pour répondre aux questions que nous posons tout en suivant le guide d'entretien. Des actions d'ajustement ont été entreprises à travers la reformulation des questions non comprises par l'interviewé ou l'élimination de certaines interrogations aux quelles il a répondu spontanément. Tout au long de nos entretiens, nous avons essayé d'instaurer un climat de confiance afin de faciliter les échanges et mettre à l'aise notre interlocuteur. A cet effet, nous avons d'une part garanti l'anonymat et la confidentialité et nous avons d'autre part montré au participant que nous avons besoin de lui et que nous somme intéressés par ce qu'il a été en train de dire.

· L'analyse de contenu

L'analyse des données consiste à réduire les informations pour les catégoriser et les mettre en relation avant d'aboutir à une description, une explication ou une configuration. (Wacheux, 1996). Cette analyse convient aux études quantitatives. Cependant, dans notre cas, la méthode la plus appropriée assurant l'interprétation des entretiens est l'analyse de contenu.

Pour mener à bien notre étude, nous avons opté pour l'analyse thématique. Par conséquent, nous avons regroupé nos questions en trois thèmes à savoir le contexte général de la fusion, les conséquences de la fusion et la gestion de ces derniers. Cette répartition en thèmes a permis le passage d'une information dispersée à une information organisée, ce qui évitera à nos analyses ultérieures d'apparaître comme un travail insurmontable (Wacheux, 1996). En outre, il convient de signaler que nous avons remarqué une certaine redondance dans les propos des interviewés.

* ²⁴ Evrard Y et all, (1993), Market : Etudes et recherches en marketing, Paris : Nathan, p. 99-100.