Les fusions acquisitions et leurs conséquences RH. Etude de cas de la fusion absorption de la Fininvest par la Sudinvest

I.1.2- Le niveau d'activité des entreprises

Selon le degré de similitude entre les secteurs servis et les produits offerts par les entreprises qui fusionnent, nous distinguons les fusions horizontales, verticales, de diversification liée et conglomérales.

· La fusion horizontale

Elle correspond à un rapprochement d'entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes. Cette modalité de croissance vise essentiellement la réduction des coûts unitaires et le renforcement du pouvoir du marché des entreprises qui opèrent dans le même secteur.

· La fusion verticale

Il s'agit d'une intégration vers l'amont et/ou vers l'aval. Vers l'amont, l'entreprise absorbe son fournisseur ou sous-traitant. Ce type de fusion permet surtout d'avoir un approvisionnement assuré, des matières premières avec des coûts moins élevés. Vers l'aval, elle absorbe son distributeur afin de contrôler la distribution de ses produits.

· La fusion de diversification liée

Elle correspond à un regroupement d'entreprises qui n'appartiennent pas au même secteur. Cependant, leurs activités présentent des liens de nature technique ou commerciale permettant le partage de certains coûts ou savoir-faire.

· La fusion conglomérale

Elle regroupe des entreprises dont les produits ou les services offerts sont totalement différents. Ces firmes cherchent surtout la diversification de leurs portefeuilles produits marchés. « Qu'elles soient de nature verticale, horizontale ou conglomérale, les F&A sont contrôlées par les autorités publiques en raison de leurs effets sur l'économie »^7(*) , surtout les effets de la concentration de l'offre sur les consommateurs.

I.2- Les motivations des fusions

Fournir une approche exhaustive des déterminants des F&A n'est pas simple, mais on peut tenter d'en articuler l'analyse autour de grands aspects, un aspect stratégique et un autre financier.

I.2.1- Les déterminants stratégiques

La réalisation de synergie est un argument largement utilisé lors des réalisation des F&A, l'idée de base de la synergie est que deux organisations combinées vont crée plus de valeurs que s'ils sont considérés comme deux entités indépendantes.

Détrie J.P. et al. (1997), définissent la synergie comme : « L a première justification économique avancée par les dirigeants. Se résumant généralement par la formule 1+1=3, la synergie correspond a toute création de valeur supplémentaire obtenue grâce au regroupement de deux (ou plusieurs) entreprises et qui n'aurait pas été obtenue sans la mise en oeuvre effective de ce regroupement. Ainsi, cette définition exclut tout gain qui serait obtenu à l'issue d'une fusion indépendamment des effets du regroupement ».^8(*)

· Economies d'échelles et recherche de taille critique 

La synergie de nature économique provient de la réalisation d'économie d'échelle grâce à la mise en commun de facteur de production. Il est à noter que les économies d'échelles résultent de la diminution des coûts unitaires correspondant à une activité donnée au fur et à mesure que les quantités produites et le volume d'affaires augmentent. Ou encore elle renvoie à la répartition des coûts fixes importants sur une base plus grande de production : de telles économies sont constatées notamment dans les domaines industriels et manufacturiers où on enregistre des coûts fixes importants.

On constate que la recherche de l'effet taille est une conséquence de la recherche d'économies d'échelles. La pression des marchés financiers est telle qu'une fusion si elle est annoncée, sans information concernant le montant de la réduction des coûts qu'elle permettra, serait suspecte pour les investisseurs.

· Pouvoir de marché

Lorsque les entreprises fusionnent, elles occupent une nouvelle position sur le marché. La fusion peut alors obéir à des motifs stratégiques comme la volonté d'acquérir une taille critique pour rationaliser sa production ou exercer un pouvoir de marché en devenant leader.

Quelques fusions sont motivées par un désir d'accroître le pouvoir monopolistique dans un secteur et ainsi permettre une influence plus importante sur les niveaux des prix. Si une entreprise est capable d'atteindre un pouvoir de marché significatif, elle peut s'attribuer le droit de choisir elle-même les niveaux des prix, chose qu'elle ne peut de permettre dans un environnement concurrentiel.

Afficher des prix supérieurs à ceux qu'elle aurait affiché dans un marché concurrentiel permettrait, à la firme, de réaliser des profits économiques supérieurs à la normale. Le problème avec la théorie du pouvoir de marché est l'effet des investigations anti-concurrence des régulateurs du marché. En effet, les autorités réglementaires vont sûrement s'opposer à toute fusion perçue comme procédure de nature monopolistique et vu comme bien placé pour gagner en pouvoir de marché. Il est à noter que dans une fusion verticale : « En s'appropriant le contrôle d'un fournisseur clé dans la fourniture d'un input, la firme absorbante peut acquérir une position stratégique dans la fourniture de cet input et limiter fortement voire interdire aux firmes rivales l'accès a l'input. »^9(*)

· Diversification

Par diversification on entend la stratégie selon laquelle la firme pénètre un secteur autre que le sien. Les entreprises acheteuses justifient souvent le recours à cette stratégie en avançant que c'est un moyen pour réduire le risque des actionnaires à travers la stabilisation des revenus en répartissant les flux à investir sur différents secteurs. En ayant des sources de revenu non corrélées, l'organisation ainsi combinée se trouve moins confrontée à l'échec et devrait contenir l'impact de la conjoncture et la turbulence d'un seul secteur à la fois.

· Le recentrage sur les compétences de base

Toutes les approches centrées sur les compétences s'accordent sur l'hypothèse commune selon laquelle l'attribut essentiel de la firme est constitué par ses « compétences » ou « capacités opérationnelles ». Chaque firme dispose d'une compétence principale et d'un ensemble plus ou moins étendu de compétences secondaires (situées en amont, en aval ou jointes à l'activité principale). Lorsque sur une compétence donnée, l'entreprise dispose par rapport à la concurrence d'un avantage soutenable (ce que la firme sait mieux faire que les autres), on parle de compétences de base ou de core competences. Une des conséquences de cette conception de la firme est la distinction de deux ensembles d'activités, celles qui appartiennent aux compétences de base et celles hors compétences de base, qui apparaissent complémentaires.

Dans ce contexte et dans une analyse dynamique, certaines activités secondaires peuvent devenir essentielles et inversement. Le groupe choisit d'abord son coeur de compétences auquel il ajoute (ou non) des activités hors compétences de base. Selon leur environnement, les firmes mettront en oeuvre des processus de recentrage ou de diversification. La mise en oeuvre de ces stratégies peut être réalisée plus rapidement en utilisant les fusions et acquisitions.

Le contexte de changement technologique et d'une économie fondée sur la connaissance donne une importance croissante à l'information et au savoir dans les activités productives. Il favorise un découpage de la production en fonction des compétences ou blocs de savoirs homogènes, qui induisent une recomposition fonctionnelle des processus productifs qui devient alors une stratégie de recherche de rentabilité. Le recentrage des activités des firmes sur leurs compétences centrales (et l'externalisation des activités faisant appel aux compétences annexes) prend alors tout son sens.

· Un mode spécifique de pénétration des marchés étrangers

Plusieurs objectifs peuvent conduire les firmes à réaliser des fusions ou des alliances dans le but de pénétrer les marchés étrangers : la réduction des coûts de transaction, l'augmentation du volume de production, la réduction des coûts de facteurs de production, l'acquisition d'informations ou le contournement des barrières aux échanges.

Ø L'augmentation du volume de production et la diminution des coûts des facteurs de production

La pénétration des marchés étrangers permet à la firme d'étendre son activité et de développer sa production. Cela se révèle être une stratégie particulièrement nécessaire dans les secteurs où les activités sont arrivées à maturité, car la conquête de nouveaux marchés permet de prolonger la vie du produit. Après avoir exploité un produit nouveau sur son marché domestique, la firme le développe sur les marchés étrangers.

Les opérations internationales, tant les fusions et acquisitions que les alliances, peuvent être motivées par la recherche de diminution des coûts de production en profitant des différentiels de coûts entre les pays pour certains facteurs de production.

Ces opérations sont alors des opérations de délocalisation de tout ou partie de la production : les firmes peuvent délocaliser en s'alliant ou en acquérant un producteur local.

Ø Un moyen de réduire l'incertitude sur les marchés étrangers

Les fusions et acquisitions transfrontalières et les alliances permettent de pénétrer des pays en réduisant les incertitudes pesant sur les marchés étrangers. La pénétration de ces marchés ou la délocalisation d'activités de production par l'intermédiaire des fusions, acquisitions ou des alliances est moins coûteuse, et moins risquée, que l'implantation d'une filiale de production à l'étranger. En effet, en achetant ou en s'alliant à un partenaire local disposant d'infrastructures sur son terrain et de connaissances des marchés locaux, la firme bénéficie des acquis de ce partenaire.

Ø Le contournement de barrières tarifaires et non tarifaires

Les barrières tarifaires et non tarifaires sont les obstacles auxquels se heurtent les entreprises lorsqu'elles cherchent à pénétrer un marché étranger. Elles consistent en des mesures protectionnistes reposant sur des droits de douanes (barrières tarifaires) et en des normes à respecter pour les produits étrangers ainsi que des quotas ou volumes limités à l'importation (barrières non tarifaires). La production locale, via des fusions et acquisitions ou des alliances, peut être substituée à l'exportation lorsque des mesures protectionnistes existent sur le marché étranger. Les alliances entre firmes de nationalités différentes peuvent également permettre d'accéder à des marchés protégés comme le Japon ou la Chine.

Enfin, les opérations transfrontalières permettent de pénétrer rapidement les marchés étrangers. Elles constituent en effet le moyen le plus rapide de s'implanter solidement sur un nouveau territoire et d'y acquérir un pouvoir de marché.

* ⁷ Mucchieli J.L. et Kohler P. (2000), « Déterminants et conséquences des fusions-acquisitions », Revue française de gestion, n°131, P.19.

* ⁸ Détrie J.P. et al. (1997), Strategor : politique générale de l'entreprise. Paris : Dunod, 3^éme édition, P.186.

* ⁹ Mucchieli J.L. et Kohler P. (2000), « Déterminants et conséquences des fusions-acquisitions », Revue française de gestion, n°131, P.13.