III.1.1- Les Principales manifestation du choc
culturel
Le choc culturel se manifeste généralement par
les sentiments suivants :
- un sentiment de surprise, voir de dégoût,
après la constatation de quelques traits de la nouvelle culture
- un sentiment d'avoir perdu son environnement et ses
références culturelles
- un sentiment d'être rejeté ou mal
accepté par les membres de la nouvelle culture
- un sentiment d'infériorité causé par
l'incapacité de fonctionner dans la nouvelle culture qui entraîne
une difficulté à atteindre les objectifs professionnels
fixés
- un sentiment d'incapacité à contrôler
l'environnement
- un sentiment de doute lorsque les ancienne valeurs sont
remises en question
En effet, lors d'un rapprochement de deux ou plusieurs
organisations, les employés ont tendance à identifier ce qui les
distingue des autres. C'est une tendance naturelle pour les individus
d'exacerber les différences, au lieu de se focaliser sur les
similarités entre les entreprises (Marks et Mirvis, 1997).
La pression menée par l'acheteur sera d'autant plus mal
perçue que les cultures des deux entités sont très
diversifiées, et considérées comme telles par les membres
de la société acquise. De ce fait, le choc culturel peut
entraîner des sentiments d'hostilité et de malaise qui
affaiblissent l'engagement et l'implication des employés en
générale, et donc minimisent les chances de succès de
l'opération.
L'intensité du choc culturel dépend fortement du
degré d'intérêt que représente l'opération
pour les deux entreprise pour cela la stratégie semble être
déterminante de la façon dont les deux cultures vont entrer en
contacte. Cependant, la perception des différences culturelles est
fonction de la stratégie menée par les initiateurs de la
fusion.
III.2- L'acculturation dans les fusions
L'acculturation est généralement définie
comme les changements provoqués dans deux systèmes culturels
résultant de la diffusion des éléments culturels dans les
deux directions.
Quand un groupe sociétal est forcé d'interagir
avec un autre, ses membres n'ont pas l'option de refuser le contacte et ne pas
s'acculturer. En organisation, ce n'est pas le cas.
Les membres de firme absorbée peuvent ne pas accepter
la culture de l'absorbeur. En revanche, ce dernier a tendance à dominer
et imposer sa culture et ses pratiques organisationnelles sans tenir compte des
différences culturelles entre les deux organisations.
Dés lors, le personnel de la société
absorbée supportera la majorité des changements résultants
de la fusion. Cet état de déstabilisation sera accentué
par la position de dominé dans la quelle il va se trouver.
En effet, toute opération de ce type est
généralement marquée par des conflits culturels pour des
raisons et des intérêts divers. D'une part, un
déséquilibre se fait sentir dans l'exercice du pouvoir entre les
groupes et d'autre part, une telle opération entraîne souvent des
relations à sens unique entre l'acquéreur et l'acquis. Cependant,
dans le cas des choix imposés par l'acquéreur, les
salariés de l'entreprise acquise manifeste souvent une résistance
aux différentes transformations de leur modèle culturel.
L'ouverture sur la culture dominante est synonyme de diffusion et de
disparition, la résistance et le repli sur soi sont leurs seules chances
de maintenir leurs propres identités. Par ailleurs, c'est la culture qui
établit le lien entre ces différentes raisons, car elle constitue
le fondement de l'identité d'un groupe voir de sa
personnalité.
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