Section 2: Les conséquences humaines des F
&A
Quelques études réalisées montrent que ce
type d'opérations implique systématiquement des changements dans
la vie des membres des entreprises concernées, entraînant ainsi
des états de stress chez les individus à tous les niveaux de
l'organisation, un sentiment d'insécurité et un sentiment de
dévalorisation.
II.1- Les conséquences humaines pendant la phase de
préparation
La phase de préparation est tout à fait
paradoxale : le secret des négociations doit être
respecté et, cependant, les employés ont besoin d'être
largement informés pour réduire le stress. C'est souvent par
l'intermédiaire de la presse que les employés vont apprendre ce
qui se passe dans leur entreprise. Ceci ne fait qu'accentuer les rumeurs et par
conséquent les sentiments d'incertitude et
d'insécurité.
En effet, l'impact négatif du manque d'information et
de communication a des effets non seulement sur la motivation professionnelle
mais également sur le sentiment de loyauté des individus envers
les dirigeants. L'impression d'être trahis par la direction
accélère le cycle de méfiance et d'hostilité
vis-à-vis de l'entreprise.
Dès qu'une fusion est annoncée ou même
suspectée les individus concernés vont s'intéresser
uniquement aux changements majeurs qui vont affecter leur environnement et leur
situation personnelle, en envisageant les aspects les plus négatifs de
l'opération. Etant donné le manque d'information, des rumeurs
vont rapidement circuler souvent avec un effet d'amplification
considérable. Les salariés des deux entreprises, sur un mode
individuel ou collectif vont projeter leurs attentes et leur
anxiété générées par le passage d'un
état relativement stable à un autre instable. Cette crainte de
changement est d'autant plus grande que les acteurs n'ont pas participé
au processus de restructuration.
L'appréciation de la situation
« stressante », les capacités de
résistances... ne sont pas les mêmes pour les différents
individus. Une même situation « stressante » pour les
uns sera « stimulante » pour les autres. Face à une
situation de fusion, est à son potentiel de stress les réactions
seront donc différentes. Certains seront dès le début,
dynamisés, d'autres seront abattus et dépressifs. Mais, à
la longue, la charge exigée par la situation à de forte chance de
stresser tout le monde.
La capacité d'absorption d'un stress varie donc d'abord
en fonction de l'intensité et de la durée de ce stress. Un stress
moyen et court entraîne une réaction d'adaptation efficace. Un
stress fort et prolongé entraîne une dégradation de
l'efficacité des conduites adaptatives conduisant même à
l'effondrement de toute capacité d'adaptation. La capacité
d'absorption d'un stress varie ensuite en fonction de son intensité et
de ses caractéristiques de personnalité comme l'estime de soi.
(A. Mucchielli, 1993)
Schein (1990) affirme que l'état de stress
provoqué par les opérations de F&A est souvent sous
estimé par les responsables de ces dernières. Il identifie 3
niveaux de stress :
ü Le stress au niveau individuel est marqué par
une vulnérabilité des individus telle que certains d'entre eux
auront l'impression d'avoir été violés. La peur de perdre
son emploi, son statut, voir son identité entraîne une sorte de
psychose qui plonge chaque individu dans un pessimisme accru quant à
l'issue finale de l'opération.
ü Le stress au niveau du groupe est surtout dû au
fait que les membres des deux entreprises ne se connaissent pas, ce qui
amène à des relations ambiguës évoluant sur des
périodes très longues. Pour ce groupe dont l'entreprise est
absorbée, c'est le sentiment de perdre sa culture, son système de
valeur et ses repères, voire son identité, qui provoque le
stress. En effet, l'identité étant une source majeur de
stabilité, la sentir menacée risque de déclancher chez les
membres de l'entreprise acquise des réactions violentes, pouvant parfois
aller jusqu'au sabotage de l'opération. Ce sentiment de menace
identitaire se nourrit souvent par la confusion entre les scénarii
attendus et les scenarii reçus chez chaque individu et groupe.
ü Le stress au niveau managériale, uniquement les
hauts responsables. Pour les initiateurs de l'opération le stress est
causé par la peur de l'échec, renforcé par la peur de
faire face aux réactions humaines évoquées
précédemment, et de gérer les événements
dans un contexte incertain et imprévisible. Chez les dirigeants de
l'entreprise acquise, c'est surtout la peur de perdre sa place qui est à
l'origine du stress.
Avant même que l'accord définitif ne soit
signé, on observe habituellement, surtout au niveau de l'entreprise qui
va être absorbée ou acquise un taux d'absentéisme qui
augmente, une baisse de la production et d'engagement des employés
envers l'organisation et ses clients. Néanmoins, cette phase n'est pas
vécue de la même façon par tous les employés.
Certains la considèrent comme une menace à leur futur et leur
bien être. D'autres la voient comme une opportunité à
saisir pour améliorer une situation existante considérée
intolérable.
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