La digitalisation des fournisseurs pme dans le secteur de la grande distribution

EM Normandie 2022-2023 1

La digitalisation des fournisseurs PME dans le secteur de la grande distribution et l'analyse de l'adaptation de leurs modèles d'affaires pour renforcer leur collaboration avec les grandes enseignes

RIMBERT Cécile

Mémoire Master PGE en Management Stratégique et
opérationnel

Lieu, date : Promotion 2022-2024 Nom du Tuteur : Olivier LAMOTTE Indice de similitude Turnitin :

Confidentiel OUI ? NON ?

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Remerciements

Je souhaite exprimer ma profonde gratitude envers toutes les personnes qui ont joué un rôle déterminant dans la réalisation de ce mémoire de recherche.

Un immense merci à mes tuteurs, Mme. Olivier Lamotte et Mme Mathilde Aubry, pour leur précieuse guidance tout au long de ce voyage académique. Leurs conseils avisés et leur expertise ont été une source d'inspiration constante dans l'élaboration de ce travail.

Je tiens à reconnaître avec sincérité l'École EM Normandie pour avoir créé un environnement académique propice à l'apprentissage et à l'épanouissement. Les ressources mises à disposition ont grandement enrichi la qualité de mon travail de recherche.

Un remerciement tout spécial à tous les professionnels qui ont gracieusement consacré leur temps à l'étude qualitative. Leurs contributions riches en informations ont apporté des perspectives inestimables à ce mémoire.

Enfin, je tiens à exprimer ma gratitude envers ma famille et mes amis pour leur soutien indéfectible et leurs encouragements constants.

À tous ceux qui ont participé à cette aventure, votre apport a été essentiel et je vous en suis profondément reconnaissante.

Cécile Rimbert

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RESUME FRANCAIS

Les mots-clés de recherche :

- Digitalisation

- Fournisseurs PME

- Modèles d'affaires

- Grande distribution

- Stratégies de transformation numérique

- Collaborations

- Partenariats

- Intégration

- Indicateurs de performance

- Meilleures pratiques

- Plateformes numériques

- Métaverse

- IoT

- Data-Driven

À l'ère de la transformation numérique, les PME et les grandes enseignes du secteur de la grande distribution découvrent que la clé de la réussite réside dans l'adoption d'une stratégie data-driven. Cette stratégie s'avère être l'épine dorsale qui orchestre les opportunités et les outils numériques disponibles, préparant ainsi le terrain pour une collaboration optimisée et une compétitivité accrue.

La stratégie data-driven transcende les frontières organisationnelles en tirant parti des données pour éclairer les décisions et les opérations. Cette approche s'avère vitale pour les PME et les grandes enseignes, leur offrant une vision plus claire des besoins des clients et des tendances du marché. L'utilisation avisée des données favorise une personnalisation plus poussée des offres, renforçant ainsi l'engagement des clients.

Dans cette quête de transformation, les opportunités numériques et les outils deviennent des alliés inestimables. Les plateformes numériques facilitent la gestion des stocks, des commandes et des performances en temps réel. L'IoT enrichit la collecte de données, permettant aux entreprises d'optimiser les opérations et d'anticiper les demandes changeantes.

Alors que le métaverse se profile à l'horizon, les entreprises comprennent l'importance de concevoir des modèles d'affaires adaptables et innovants. La stratégie data-driven constitue le socle sur lequel repose cette adaptation. En planifiant dès maintenant, les PME et les grandes enseignes peuvent positionner leurs relations de collaboration pour exploiter au mieux les opportunités virtuelles du métaverse.

En conclusion, cette étude met en lumière la centralité de la stratégie data-driven au sein des opportunités et des outils numériques disponibles pour les PME et les grandes enseignes dans la grande distribution. Cette approche permet de fusionner la puissance des données avec la flexibilité des technologies émergentes, préparant ainsi le terrain pour une évolution réussie vers le métaverse et au-delà.

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RESUME ENGLISH Keywords

- Digitalization

- SME suppliers

- Business models

- Retail industry

- Digital transformation strategies

- Collaborations

- Partnerships

- Integration

- Performance indicators

- Best practices

- Digital platforms

- Metaverse

- IoT

- Data-Driven

In the era of digital transformation, SMEs and large retailers in the retail sector are discovering that the key to success lies in adopting a data-driven strategy. This strategy serves as the backbone orchestrating available digital opportunities and tools, thus laying the foundation for optimized collaboration and enhanced competitiveness.

The data-driven strategy transcends organizational boundaries by harnessing data to inform decisions and operations. This approach proves vital for both SMEs and large retailers, providing them with a clearer understanding of customer needs and market trends. The astute use of data fosters deeper personalization of offerings, thereby strengthening customer engagement.

In this pursuit of transformation, digital opportunities and tools become invaluable allies. Digital platforms facilitate real-time management of stocks, orders, and performance. IoT enriches data collection, enabling businesses to optimize operations and anticipate changing demands.

As the metaverse looms on the horizon, enterprises recognize the importance of designing adaptable and innovative business models. The data-driven strategy forms the foundation on which this adaptation rests. By planning now, SMEs and large retailers can position their collaborative relationships to best leverage the virtual opportunities of the metaverse.

In conclusion, this study highlights the centrality of the data-driven strategy within the available digital opportunities and tools for SMEs and large retailers in the retail sector. This approach merges the power of data with the flexibility of emerging technologies, thus paving the way for successful evolution towards the metaverse and beyond.

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Table des matières

REMERCIEMENTS 2

RESUME FRANCAIS 3

RESUME ENGLISH 4

INTRODUCTION 8

PARTIE I : REVUE DE LITTERATURE 9

1.1. ANALYSE DE L'IMPACT DE LA DIGITALISATION SUR LES MODELES D'AFFAIRES DES FOURNISSEURS PME 9

1.1.1 Définition de la digitalisation 9

1.1.2 Tendances et opportunités liées à la digitalisation 9

1.1.3 Les plateformes numériques 10

1.1.4 Stratégies de transformation numérique 11

1.1.5 Défis et obstacles à la digitalisation 12

1.1.6 Convergences, divergences et lacunes : 13

1.2. ADAPTATION DES MODELES D'AFFAIRES DES FOURNISSEURS PME POUR RENFORCER LEUR COLLABORATION AVEC LES

GRANDES ENSEIGNES 13

1.2.1. Méthodes de communication et d'échange de données numériques 13

1.2.2. Stratégies de transformation numérique pour renforcer la collaboration 14

1.2.3. Initiatives de partenariats et d'intégration pour renforcer la collaboration 15

1.2.4. Le métaverse l'outil du futur pour intensifier les collaboration fournisseur PME et distributeur 16

1.2.5. Convergences, divergences et lacunes : 17

1.3. EFFICACITE DES MODELES D'AFFAIRES NUMERIQUES POUR RENFORCER LES RELATIONS AVEC LES GRANDES ENSEIGNES

18

1.3.1. Analyse comparative des modèles d'affaires traditionnels et numériques 18

1.3.2. Facteurs de succès et meilleures pratiques 19

1.3.3. Convergences, divergences et lacunes 20

PARTIE II - METHODOLOGIE DE RECHERCHES 22

2.1. DEFINITION DES METHODES 22

2.1.1. L'étude qualitative 22

2.1.2. Choix de la méthodologie retenue 22

2.2. DESCRIPTION DU TERRAIN ET DE L'ECHANTILLON 22

2.2.1. Le terrain 22

2.2.2. L'échantillon 22

2.2.3. La récolte des données 23

2.2.4. Confidentialité et Éthique 23

2.3. METHODE D'ANALYSE DES DONNEES 23

2.3.1. Analyse thématique 23

2.3.2. Processus d'analyse 24

PARTIE III: RESULTATS 25

3.1. INTRODUCTION AUX RESULTATS 25

3.1.1. Méthodologie de l'Analyse des Résultats 25

3.1.2. Statistiques sur les Profils des Professionnels dans le Secteur de la Grande Distribution et des

Fournisseurs 25

3.2. RESULTATS PAR CONCEPTS 28

3.2.1. Collaboration 28

3.2.2. Digitalisation et Transformation Numérique 30

3.2.3. Les approches 38

3.2.3.1 Data-Driven 38

3.2.3.2 Internet des Objets (IoT) 41

3.2.3.3 Métaverse 44

3.2.4. Perspectives d'Avenir 47

3.3. CONCLUSIONS DE LA PARTIE RESULTAT 50

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PARTIE IV : DISCUSSION 52

4.1. IMPACT DE L'APPROCHE DATA DRIVEN SUR LA DIGITALISATION DES FOURNISSEURS PME 52

4.1.1. Utilisation de l'Approche Data Driven dans la Transformation Numérique 53

4.1.2. Analyse des Résultats et des Effets de l'Approche Data Driven 53

4.1.3. Avantages et Limites de l'Approche Data Driven pour les Fournisseurs PME 54

4.1.4. Intégration de l'IoT (Internet of Things) dans l'Approche Data Driven 55

4.2. LE ROLE DE L'IOT DANS L'OPTIMISATION DE LA COLLABORATION FOURNISSEURS PME - GRANDES ENSEIGNES 56

4.2.1. Utilisation de l'IoT pour Améliorer la Gestion de la Chaîne d'Approvisionnement 57
4.2.2. L'IoT : Un Outil Incontournable pour la Personnalisation des Offres et l'Optimisation de

l'Expérience Client 59

4.2.3. L'Internet des Objets (IoT) : Un Catalyseur de Partenariats Innovants Entre PME et Grandes

Enseignes 60

4.2.4. Les Assistants Vocaux Connectés : Un Levier Stratégique dans le Cadre de l'IoT 62

4.3. LE METAVERSE : UNE NOUVELLE FRONTIERE POUR LA COLLABORATION ET LA NEGOCIATION 64

4.3.1. Le Métaverse comme Plateforme de Collaboration 65

4.3.2. Négociation dans le Métaverse 66

4.3.3. Adaptation des modèles d'affaires dans le métaverse 67

4.3.4. Le Métaverse et la grande distribution 68

4.4. PRISE DE CONSCIENCE DES OPPORTUNITES NUMERIQUES ET SENSIBILISATION DES ACTEURS 69

4.4.1. Décalage de Conscience entre Fournisseurs PME et Grandes Enseignes 70
4.4.2. Importance de l'Éducation pour Maximiser les Avantages de l'IoT, de l'Approche Data Driven et

du Métaverse 71

4.5. STRATEGIES COLLABORATIVES D'AVENIR 72

4.5.1. Analyse des Stratégies Collaboratives Actuelles et Futures Basées sur l'Approche Data Driven 73

4.5.2. Avantages de la Collecte et de l'Analyse de Données pour la Compétitivité 74

4.5.3. Transformation des Partenaires de la Chaîne de Valeur en Écosystèmes Agiles grâce à l'Approche

Data Driven 75

PARTIE V : CONCLUSION 77

5.1. RESUME DES CONCLUSIONS CLES 77

5.2. IMPLICATIONS PRATIQUES ET THEORIQUES 78

5.3. LIMITATIONS ET FUTURS TRAVAUX 79

5.3.1. Limitations 79

5.3.2. Futurs Travaux 79

5.4. DERNIERES REFLEXIONS 80

VI. GLOSSAIRE 82

VII. BIBLIOGRAPHIE 84

VIII. LISTE DES FIGURES 86

FIGURE 1 MCKINSEY MAPPING THE VALUE OF THE INTERNET OF THINGS TO 2020 87

FIGURE 2 LE TRACKING CLIENT INTERMARCHE 88

FIGURE 3: BLUETOOTH LOW ENERGY USE CASES (USAGE DES BEACONS) 88

FIGURE 4: ELEMENTS OF METAVERSE 89

FIGURE 5 SCREENSHOT MEETING NVIDIA 89

FIGURE 6 COLLABORATION VILLAGE SCREENSHOTS 90

FIGURE 7 IMAGE DÉFILÉ BALENCIAGA 90

FIGURE 8 WALMART LAND 91

FIGURE 9 INSTAGRAM CAMPAGNE CRYPTOKICKS NIKE 91

FIGURE 10 POTENTIAL ECONOMIC IMPARCT OF IOT IN 2025 (MC KINSEY) 92

IX. LISTE DES ANNEXES 93

ANNEXE 1 : DECLARATION SUR L'HONNEUR 94

ANNEXE 2: GUIDES D'ENTRETIENS PME / GRANDES ENSEIGNES 95

ANNEXE 3 : LISTE DES PROFILS DES REPONDANTS 97

ANNEXE 4 : TABLEAU DE RETRANSCRIPTION DES INTERVIEWS 98

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ANNEXE 5 : TABLEAU DE FREQUENCE DES THEMATIQUES RESSORTIES DES ENTRETIENS 99

ANNEXE 6: INTERVIEW GE6 FOURNISSEUR PME 100

ANNEXE 7 TABLEAU DE CODAGE AXE SUR LES CONCEPTS ET LES THEMATIQUES 102

ANNEXE 8 : GRILLE D'EVALUATION 103

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INTRODUCTION

La digitalisation est devenue un moteur puissant de transformation dans divers secteurs économiques, y compris celui de la grande distribution. Alors que les grandes enseignes ont été promptes à adopter des stratégies numériques pour améliorer leur efficacité opérationnelle et leur relation client, cette vague de transformation numérique a également créé des défis et des opportunités pour leurs fournisseurs, en particulier les petites et moyennes entreprises (PME).

Dans ce contexte, ce mémoire vise à explorer et à analyser comment les fournisseurs PME adaptent leurs modèles d'affaires à la digitalisation pour renforcer leur collaboration avec les grandes enseignes de distribution. Cette question est d'autant plus pertinente que les PME font face à des défis considérables pour maintenir leur compétitivité dans un environnement de plus en plus numérisé. La collaboration avec les grandes enseignes peut s'avérer cruciale pour leur croissance et même leur survie.

L'importance de ce mémoire réside dans sa contribution à une meilleure compréhension de l'impact de la digitalisation sur les fournisseurs PME. Il cherche également à identifier comment ces entreprises peuvent capitaliser sur les opportunités de la transformation numérique pour améliorer leur position sur le marché.

Pour atteindre ces objectifs, ce mémoire se concentrera sur les questions de recherche suivantes :

§ Quel est l'impact de la digitalisation, y compris des approches Data-Driven, sur les modèles d'affaires des fournisseurs PME dans le secteur de la grande distribution ?

§ Comment les fournisseurs PME adaptent-ils leurs stratégies de collaboration, notamment à travers l'IoT, pour mieux s'intégrer avec les grandes enseignes dans un environnement numérique ?

§ Quelle est l'efficacité des modèles d'affaires numériques adoptés par les fournisseurs PME pour renforcer leurs relations avec les grandes enseignes de distribution ?

§ Comment le Métaverse peut-il servir de plateforme pour renforcer la collaboration et la négociation entre les fournisseurs PME et les grandes enseignes ?

Pour répondre à ces questions, une méthode de recherche qualitative sera employée. Elle comprendra des entretiens semi-directifs avec des fournisseurs PME et des représentants de grandes enseignes, ainsi qu'une revue exhaustive de la littérature académique et professionnelle et une analyse thématique des données recueillies.

En somme, ce mémoire aspire à offrir des recommandations pratiques et actionnables pour les fournisseurs PME. L'objectif est de les aider à naviguer avec succès dans le paysage numérique en constante évolution et à renforcer leurs relations avec les grandes enseignes de distribution.

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Partie I : REVUE DE LITTERATURE

1.1. Analyse de l'impact de la digitalisation sur les modèles d'affaires des fournisseurs PME

1.1.1 Définition de la digitalisation

La digitalisation est un concept qui se réfère à l'adoption de technologies numériques pour transformer les processus commerciaux traditionnels. Elle implique l'utilisation de technologies avancées telles que l'intelligence artificielle, l'Internet des objets, la blockchain, la réalité augmentée et virtuelle pour améliorer l'efficacité des activités commerciales (Nambisan et al., 2019).

Elle peut avoir un impact significatif sur les modèles d'affaires des fournisseurs PME, permettant une réduction des coûts, une amélioration de la qualité des produits et services, un élargissement de la portée et de la base de clients, une augmentation de l'agilité et de la réactivité au marché, et une capacité accrue d'innovation. Toutefois, elle peut également présenter des défis importants pour les PME en termes de ressources, de compétences et d'intégration avec les systèmes existants (Dwivedi et al., 2020).

1.1.2 Tendances et opportunités liées à la digitalisation

La numérisation, ou la transformation numérique, offre de nouvelles opportunités pour les PME en termes de création de nouveaux modèles d'affaires, de développement de nouveaux produits et services, et d'amélioration de la productivité. Selon Nambisan et al. (2019), l'adoption de technologies numériques telles que l'Internet des objets, l'analyse de données et la réalité virtuelle peut améliorer l'efficacité des processus opérationnels et de la gestion des PME. En effet, la numérisation peut permettre une meilleure gestion de l'inventaire, de la chaîne d'approvisionnement, des opérations de production, et des relations clients-fournisseurs.

Kiel et al. (2017) soulignent également que les PME peuvent développer de nouveaux produits et services grâce à l'adoption de technologies numériques, comme les plateformes d'e-commerce, les outils d'analyse de données, et les technologies de réalité augmentée. Ces technologies peuvent aider les PME à mieux comprendre les besoins et les préférences des clients, à concevoir des produits plus innovants, et à améliorer l'expérience client.

Telukdarie et al. (2021) ajoutent que la numérisation peut permettre aux PME d'accéder à de nouveaux marchés et clients, ce qui peut renforcer leur compétitivité. En effet, la numérisation permet aux PME de toucher des clients potentiels à l'échelle nationale et internationale, et de s'adapter aux nouveaux modes de consommation, comme l'achat en ligne et la livraison à domicile.

De plus, l'adoption de pratiques durables peut également optimiser les chaînes de valeur et réduire l'impact environnemental. Selon Kiel et al. (2017), la numérisation peut aider les PME à réduire les déchets, à améliorer l'efficacité énergétique, et à adopter des pratiques durables dans leurs opérations de production.

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Cependant, la numérisation peut également présenter des défis pour les PME. Selon Soto-Acosta et al. (2021) et Khurana et al. (2022), les PME doivent être conscientes des défis et des obstacles liés à la numérisation pour en tirer le meilleur parti. Parmi les défis les plus courants, on peut citer le manque de compétences numériques, les coûts initiaux liés à la numérisation, et la résistance au changement. Les PME doivent donc investir dans la formation des employés, la mise en place de partenariats avec des prestataires de services numériques, et la création d'une culture d'innovation et de transformation numérique.

Dwivedi et al. (2020) soulignent que les PME peuvent créer de nouveaux modèles d'affaires en adoptant des technologies numériques telles que les applications mobiles, l'automatisation des processus et l'analyse de données. Ces technologies peuvent permettre aux PME de réduire les coûts, d'améliorer la qualité des produits

1.1.3 Les plateformes numériques

Les plateformes numériques sont des infrastructures technologiques en ligne qui connectent les utilisateurs, les entreprises et les organisations en permettant la mise en relation, la communication, la collaboration et l'échange d'informations, de biens et de services (Telukdarie et al., 2021). Les plateformes numériques sont conçues pour faciliter les interactions entre les différents acteurs, en offrant une expérience utilisateur optimale et en permettant des transactions rapides et sécurisées.

Pour les fournisseurs PME, les plateformes numériques peuvent jouer un rôle clé dans leur transformation digitale en leur permettant de communiquer des informations importantes, d'améliorer leur efficacité opérationnelle et de se connecter avec de nouveaux clients et partenaires commerciaux. Les plateformes numériques peuvent également aider les PME à gérer leur chaîne d'approvisionnement et à améliorer leur résilience en permettant une collaboration plus efficace avec les fournisseurs et les autres parties prenantes de la chaîne d'approvisionnement (Winter, 2019).

Les plateformes numériques offrent de nombreuses opportunités pour les fournisseurs PME en matière de digitalisation. Par exemple, des plateformes telles que Alibaba ou Amazon Business peuvent aider les fournisseurs à accéder à de nouveaux marchés en leur permettant de se connecter avec des acheteurs potentiels du monde entier (Telukdarie et al., 2021). Les fournisseurs peuvent également bénéficier de la transparence accrue offerte par les plateformes numériques, qui leur permettent de mieux comprendre les besoins des acheteurs et de s'adapter à leur demande.

Les fournisseurs peuvent utiliser les plateformes numériques pour communiquer des informations importantes sur leur entreprise, leur offre de produits et leur chaîne d'approvisionnement. Par exemple, les fournisseurs peuvent utiliser les plateformes pour publier des informations sur leur expertise, leurs compétences et leurs capacités de production. Ils peuvent également publier des informations sur leur chaîne d'approvisionnement, y compris des détails sur leurs fournisseurs, leurs politiques environnementales et sociales, et leur engagement en matière de développement durable (Saraf et al., 2019).

Les plateformes numériques peuvent également aider les fournisseurs à améliorer leur efficacité opérationnelle en permettant une communication en temps réel avec les acheteurs et les autres

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parties prenantes de la chaîne d'approvisionnement. Par exemple, les fournisseurs peuvent utiliser les plateformes pour suivre les stocks, gérer les commandes et planifier leur production plus efficacement (Winter, 2019).

En outre, les plateformes numériques peuvent faciliter la collaboration entre les fournisseurs PME et les grandes enseignes. Par exemple, Walmart a lancé une plateforme numérique appelée "Walmart Marketplace" qui permet aux fournisseurs de se connecter avec les clients de Walmart et de vendre leurs produits directement sur le site Web de Walmart (Telukdarie et al., 2021). Les fournisseurs peuvent utiliser les plateformes numériques pour communiquer des informations sur leur expertise, leurs compétences et leurs capacités de production, ainsi que pour comprendre les besoins des grandes enseignes et adapter leur offre en conséquence. Les plateformes numériques offrent une plateforme commune pour la collaboration et la communication, permettant aux fournisseurs PME de mieux comprendre les besoins des grandes enseignes et d'adapter leur offre en conséquence.

En fin de compte, les plateformes numériques ont le potentiel de transformer la façon dont les fournisseurs PME opèrent, en leur offrant des opportunités de croissance et en améliorant leur efficacité opérationnelle et leur résilience. Les fournisseurs PME qui tirent parti de ces plateformes pour communiquer des informations importantes, gérer leur chaîne d'approvisionnement et se connecter avec de nouveaux clients et partenaires commerciaux seront mieux préparés pour prospérer dans un marché mondial en évolution rapide.

1.1.4 Stratégies de transformation numérique

La transformation numérique peut être un défi pour les PME, mais elle peut également offrir de nombreuses opportunités si elle est bien gérée. Pour réussir leur transformation numérique, les PME doivent adopter une stratégie claire et bien définie, qui leur permettra de mettre en oeuvre efficacement les technologies numériques dans leurs opérations et leurs activités.

Selon Nambisan et al. (2019), l'adoption de technologies numériques doit être soutenue par une stratégie d'innovation qui intègre la technologie, les processus et les personnes. Les PME doivent donc investir dans la formation des employés et dans la création d'une culture d'innovation et de transformation numérique. Une stratégie d'innovation peut également impliquer la création de nouveaux modèles d'affaires, l'expansion vers de nouveaux marchés et la coopération avec d'autres acteurs de l'écosystème.

Kiel et al. (2017) soulignent l'importance d'une stratégie de durabilité dans la transformation numérique des PME. Les PME peuvent adopter des pratiques durables dans leurs opérations de production en utilisant des technologies numériques pour réduire les déchets, améliorer l'efficacité énergétique et optimiser les chaînes de valeur. Une telle stratégie de durabilité peut non seulement réduire l'impact environnemental, mais aussi renforcer la compétitivité des PME en répondant aux exigences des consommateurs et en améliorant la réputation de l'entreprise.

Selon Telukdarie et al. (2021), une stratégie de transformation numérique doit également prendre en compte l'expérience client. Les PME peuvent utiliser les technologies numériques pour mieux comprendre les besoins et les préférences des clients, et ainsi concevoir des produits et des services plus adaptés à leurs besoins. Les technologies numériques peuvent également

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aider les PME à interagir avec les clients de manière plus personnalisée et à améliorer leur satisfaction.

Enfin, pour mettre en oeuvre leur stratégie de transformation numérique, les PME peuvent s'appuyer sur des partenariats avec des prestataires de services numériques et des start-ups innovantes (Dwivedi et al., 2020). Ces partenariats peuvent aider les PME à accéder à des compétences et des ressources technologiques dont elles pourraient ne pas disposer en interne, et à accélérer leur transformation numérique.

En résumé, une stratégie de transformation numérique réussie doit intégrer la technologie, les processus et les personnes, et prendre en compte l'innovation, la durabilité, l'expérience client et les partenariats. Les PME qui adoptent une telle stratégie peuvent exploiter les opportunités offertes par la numérisation pour améliorer leur compétitivité, tout en réduisant leur impact environnemental et en répondant aux exigences des clients.

1.1.5 Défis et obstacles à la digitalisation

La transformation digitale des fournisseurs PME ne se fait pas sans défis et obstacles importants. Tout d'abord, l'un des principaux obstacles est le manque de ressources financières, techniques et humaines pour réaliser la transition numérique. Les PME peuvent avoir du mal à investir dans les technologies de pointe nécessaires à la transformation numérique et peuvent avoir du mal à recruter des travailleurs qualifiés dans ce domaine (Khurana et al., 2022).

En outre, le manque de connaissances et de compétences en matière de numérisation est un défi important pour les PME. Cela peut inclure le manque de connaissances sur les technologies de pointe, les applications numériques et les meilleures pratiques pour la gestion de l'information (Telukdarie et al., 2021). L'analyse précédente a montré que la formation et l'accompagnement peuvent jouer un rôle crucial dans la surmontée de cet obstacle.

Un autre défi important est la résistance au changement culturel. Les PME peuvent être attachées à des méthodes traditionnelles de travail et peuvent être réticentes à adopter de nouvelles technologies et méthodes de travail (Mai et Ketron, 2021). De plus, les PME peuvent avoir des structures organisationnelles complexes et une culture d'entreprise qui ne favorisent pas la collaboration et l'innovation, ce qui peut entraver la transformation numérique (Matarazzo et al., 2021).

Le manque de sécurité et de confidentialité des données est un autre défi important pour les PME qui cherchent à se transformer numériquement. Les PME peuvent être confrontées à des risques de sécurité tels que le piratage informatique, la violation de la confidentialité et la cybercriminalité (Nambisan et al., 2019). Les PME peuvent ne pas avoir les ressources nécessaires pour mettre en place des mesures de sécurité efficaces et pour se conformer aux réglementations de protection des données.

Enfin, l'un des principaux obstacles à la transformation numérique des PME est la complexité des réglementations et des normes. Les PME peuvent rencontrer des difficultés à se conformer aux réglementations nationales et internationales en matière de commerce électronique, de protection des données et de cybersécurité, ce qui peut entraver leur capacité à saisir les opportunités offertes par la transformation numérique (Telukdarie et al., 2021).

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En somme, la digitalisation des fournisseurs PME dans le secteur de la grande distribution présente des défis et des obstacles importants. Les défis tels que le manque de ressources financières, techniques et humaines, le manque de connaissances et de compétences, la résistance au changement culturel, la sécurité et la confidentialité des données et la complexité des réglementations et des normes doivent être pris en compte pour réussir la transformation numérique des PME. Les résultats de cette revue de littérature suggèrent que la formation et l'accompagnement peuvent jouer un rôle crucial pour aider les PME à surmonter certains de ces obstacles.

1.1.6 Convergences, divergences et lacunes :

Les sources étudiées ont des convergences sur l'importance de la numérisation pour les PME en termes d'opportunités et de défis. Elles mettent toutes en évidence les avantages potentiels de la numérisation pour les PME, tels que l'amélioration de la productivité, la création de nouveaux modèles d'affaires, le développement de nouveaux produits et services, l'élargissement de l'accès à de nouveaux marchés et clients, ainsi que la réduction de l'impact environnemental grâce à l'adoption de pratiques durables.

Cependant, elles soulignent également les défis et les obstacles liés à la numérisation, notamment le manque de compétences numériques, les coûts initiaux liés à la numérisation, la résistance au changement, ainsi que la difficulté de faire face à l'incertitude et la complexité du processus de numérisation.

Les sources ont également des divergences sur les stratégies de transformation numérique à adopter par les PME. Certaines sources, comme Nambisan (2019) et Dwivedi (2020), recommandent l'adoption de technologies numériques spécifiques, telles que l'Internet des objets, l'analyse de données et l'automatisation des processus, pour créer de nouveaux modèles d'affaires et améliorer la productivité. D'autres sources, comme Telukdarie et al., (2021) et Soto-Acosta et al. (2021), insistent sur l'importance de la formation des employés, de la création de partenariats avec des prestataires de services numériques, et de la mise en place d'une culture d'innovation et de transformation numérique pour réussir la transformation numérique des PME.

Enfin, certaines lacunes peuvent être identifiées dans ces sources. En effet, la plupart des sources se concentrent sur les PME dans le contexte des pays développés, ce qui peut limiter la généralisation de leurs conclusions aux PME dans d'autres contextes géographiques et économiques. De plus, certaines sources ne prennent pas suffisamment en compte les implications sociales et éthiques de la numérisation pour les PME, notamment en ce qui concerne la protection de la vie privée et la sécurité des données.

1.2. Adaptation des modèles d'affaires des fournisseurs PME pour renforcer leur collaboration avec les grandes enseignes

1.2.1. Méthodes de communication et d'échange de données numériques

Dans le contexte de l'économie numérique, les PME sont confrontées au défi de s'adapter et d'adopter de nouvelles méthodes de communication et d'échange de données numériques pour renforcer leur collaboration avec les grandes entreprises. La littérature existante a souligné

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l'importance des systèmes d'échange d'informations liés à la gestion de la chaîne d'approvisionnement pour permettre aux PME de partager et d'échanger des informations en temps réel avec leurs partenaires et clients. Selon Winter et al.,(2019), les technologies numériques telles que l'Internet des objets (IoT), l'analyse des données, les systèmes d'information sur la chaîne d'approvisionnement et les plateformes de communication interentreprises (B2B) sont essentielles pour permettre aux PME de mieux gérer leurs stocks, réduire les coûts et optimiser les processus opérationnels.

En outre, l'utilisation des médias sociaux peut également aider les PME à renforcer leur collaboration avec les grandes entreprises. Martín-Rojas et al. (2021) ont souligné l'importance des médias sociaux pour renforcer la résilience organisationnelle et l'entrepreneuriat d'entreprise des PME. Les auteurs ont noté que les médias sociaux, tels que Facebook, Twitter, LinkedIn et Instagram, permettent aux PME d'échanger des informations avec leurs clients, partenaires et autres parties prenantes, d'obtenir des retours d'expérience, de promouvoir leurs produits et services et de se tenir informées des tendances du marché. De plus, l'utilisation efficace des médias sociaux peut aider les PME à améliorer leur visibilité, à établir des relations solides et à renforcer la collaboration avec les grandes entreprises.

En résumé, les méthodes de communication et d'échange de données numériques, telles que les systèmes d'échanges d'informations liés à la gestion de la chaîne d'approvisionnement et l'utilisation des médias sociaux, sont essentielles pour renforcer la collaboration entre les PME et les grandes entreprises. Les PME doivent adopter et s'adapter à ces technologies pour rester compétitives et tirer parti des opportunités offertes par l'économie numérique.

1.2.2. Stratégies de transformation numérique pour renforcer la collaboration

La transformation numérique est devenue un élément clé pour les PME afin d'améliorer leur compétitivité et renforcer leur collaboration avec les grandes enseignes. Selon Winter et al. (2019), l'adoption de technologies numériques peut aider les PME à gagner en efficacité opérationnelle, en améliorant leur production, leur communication et leur relation client. En outre, Martín-Rojas et al. (2021) soulignent l'importance des médias sociaux dans la transformation numérique des PME, qui leur permettent d'améliorer leur visibilité en ligne, leur image de marque et leur capacité à communiquer avec leur public. Les auteurs suggèrent que les PME peuvent améliorer leur résilience et leur orientation entrepreneuriale en utilisant les médias sociaux pour renforcer leur présence en ligne et leur réseau de contacts.

Dans le cadre de la collaboration avec les grandes enseignes, l'intégration de technologies numériques peut également être bénéfique. Selon Mai et Ketron (2021), la collaboration entre les détaillants et les applications d'économie de partage peut améliorer la qualité de service anticipée et la co-création de valeur pour les clients. De même, Mitrêga et al., (2019) soutient que les PME peuvent bénéficier de leur capacité à établir des réseaux pour surmonter les défis liés à l'asymétrie de pouvoir et aux actifs de marque lorsqu'elles collaborent avec des partenaires plus importants. Les partenariats et l'intégration peuvent aider les PME à renforcer leur position sur le marché, à accéder à de nouvelles opportunités et à bénéficier de l'expertise et des ressources des grandes enseignes.

Enfin, l'utilisation du métaverse peut être une stratégie de transformation numérique à envisager pour renforcer la collaboration entre les PME et les grandes enseignes. Li et al. (2022) suggèrent

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que le métaverse peut avoir un impact significatif sur l'expérience client et la co-création de valeur. Ils proposent un cadre conceptuel pour expliquer comment le métaverse peut aider les entreprises à améliorer l'interaction avec les clients, à créer de nouveaux modèles d'affaires et à stimuler l'innovation. De même, Suharyanto et al. (2022) ont étudié la préparation des PME indonésiennes à l'entrée dans le métaverse et ont conclu que les PME devraient être encouragées à adopter cette technologie pour rester compétitives.

Arya, V. (2022). The Economic and Business Impact of the Metaverse on Consumers and Communities

El Said, G. R. (2021). Metaverse-Based Learning Opportunities and Challenges

En conclusion, la littérature suggère que les stratégies de transformation numérique, telles que l'adoption de technologies numériques, l'utilisation des médias sociaux, les partenariats et l'intégration, ainsi que l'utilisation du métaverse, peuvent être essentielles pour renforcer la collaboration entre les PME et les grandes enseignes. Les PME doivent être conscientes de ces stratégies et envisager de les mettre en oeuvre pour améliorer leur position sur le marché et bénéficier de l'expertise et des ressources des grandes enseignes.

1.2.3. Initiatives de partenariats et d'intégration pour renforcer la collaboration

Dans le contexte concurrentiel actuel, les partenariats et l'intégration entre les petites et moyennes entreprises (PME) et les grandes enseignes sont essentiels pour stimuler la

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croissance, accéder à de nouveaux marchés et partager les compétences et les ressources. Cette section examine la littérature existante sur les initiatives de partenariats et d'intégration pour renforcer la collaboration, en se concentrant sur les études de Mai et Ketron (2021) et Mitrêga et al.,(2019).

Mai et Ketron (2021) explorent comment la propriété des détaillants par rapport à la collaboration avec des applications d'économie de partage affecte la qualité du service anticipé et la co-création de valeur. Les auteurs constatent que collaborer entre les détaillants et les applications d'économie de partage conduit à une meilleure qualité de service anticipée et une co-création de valeur plus élevée par rapport à la propriété exclusive des détaillants. Cela suggère que les partenariats entre les PME et les grandes enseignes peuvent être bénéfiques pour les deux parties en termes d'amélioration de la qualité du service et de création de valeur pour les clients.

Mitrêga et al.,(2019) analyse les capacités de mise en réseau des PME sur les marchés d'exportation et les contingences liées à l'asymétrie de pouvoir et aux actifs de marque. L'auteur soutient que les PME peuvent tirer parti de leurs compétences en matière de mise en réseau pour surmonter les défis liés à l'asymétrie de pouvoir et aux actifs de marque lorsqu'elles collaborent avec des partenaires plus importants. Les partenariats et l'intégration peuvent aider les PME à renforcer leur position sur le marché, à accéder à de nouvelles opportunités et à bénéficier de l'expertise et des ressources des grandes enseignes.

En conclusion, la littérature suggère que les initiatives de partenariats et d'intégration sont essentielles pour renforcer la collaboration entre les fournisseurs PME et les grandes enseignes, en améliorant la qualité du service, en co-créant de la valeur pour les clients et en surmontant les défis liés à l'asymétrie de pouvoir et aux actifs de marque. Les PME doivent envisager de nouer des partenariats stratégiques et de s'intégrer avec des entreprises plus grandes pour accéder à de nouvelles opportunités et bénéficier de l'expertise et des ressources des grandes enseignes.

1.2.4. Le métaverse l'outil du futur pour intensifier les collaboration fournisseur PME et distributeur

Le métaverse est défini comme un espace virtuel en 3D où les utilisateurs peuvent interagir avec un monde numérique immersif, souvent dans le but de socialiser, de consommer et de créer du contenu selon (Li et al., 2022). Cette technologie émergente offre des opportunités pour les entreprises de différents secteurs, y compris la grande distribution et les PME.

Dans leur article, Li et al. (2022) expliquent que le métaverse peut être un outil pour améliorer l'expérience client et la co-création de valeur dans les industries de l'hôtellerie et du tourisme. Les auteurs soulignent que les entreprises peuvent utiliser le métaverse pour créer des expériences immersives pour les clients, telles que des visites virtuelles d'hôtels ou des expériences culinaires virtuelles. De plus, le métaverse permet aux clients de co-créer des expériences en participant à des activités de création de contenu, telles que la conception de chambres d'hôtel virtuelles.

Suharyanto et al. (2022) ont examiné la préparation des petites et moyennes entreprises à rejoindre le métaverse dans l'industrie du batik en Indonésie (voir figure 1). Ils ont constaté que

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la majorité des entreprises étaient conscientes de l'existence du métaverse, mais ne connaissaient pas encore les avantages potentiels pour leur entreprise. Les auteurs ont suggéré que les entreprises devraient se préparer à rejoindre le métaverse en améliorant leur présence en ligne et en créant du contenu numérique de haute qualité pour se démarquer dans le monde virtuel.

Suharyanto et al. (2022)

En ce qui concerne la collaboration entre fournisseurs, PME et distributeurs, il y a peu de recherche spécifique sur l'utilisation du métaverse. Cependant, Li et al. (2022) notent que le métaverse peut être utilisé pour créer des partenariats virtuels entre les entreprises. Par exemple, les fournisseurs et les distributeurs peuvent collaborer pour créer des expériences virtuelles pour les clients, telles que des événements de lancement de produits virtuels.

En résumé, le métaverse offre des opportunités pour les entreprises de différents secteurs, y compris la grande distribution et les PME. Les avantages potentiels comprennent l'amélioration de l'expérience client, la co-création de valeur et la création de partenariats virtuels. Les entreprises devraient se préparer à rejoindre le métaverse en améliorant leur présence en ligne et en créant du contenu numérique de haute qualité.

1.2.5. Convergences, divergences et lacunes :

La littérature converge sur l'importance des technologies numériques pour faciliter la communication et l'échange de données entre les PME et les grandes enseignes (Winter, 2019; Martín-Rojas et al., 2021). De plus, les études s'accordent sur le fait que la transformation numérique est essentielle pour améliorer la compétitivité des PME et renforcer la collaboration (Matarazzo et al., 2021; Knight et al., 2021). Enfin, les partenariats et l'intégration sont considérés comme des éléments clés pour surmonter les défis liés à l'asymétrie de pouvoir et aux actifs de marque (Mai & Ketron, 2021; Mitrêga, 2019).

Les divergences dans la littérature concernent principalement les domaines spécifiques d'application des technologies numériques et des stratégies de transformation. Par exemple, Winter (2019) se concentre sur les systèmes d'échange d'informations liés à la gestion de la chaîne d'approvisionnement, tandis que Martín-Rojas et al. (2021) mettent en avant l'importance des médias sociaux. De même, Matarazzo et al. (2021) étudient la transformation numérique dans le contexte du secteur du Made in Italy, tandis que Knight et al. (2021) se concentrent sur la gestion des achats et des approvisionnements.

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Les lacunes dans la littérature incluent un manque d'études empiriques sur l'impact réel des initiatives de partenariat et d'intégration sur la performance des PME et des grandes enseignes. De plus, les recherches actuelles se concentrent principalement sur des secteurs spécifiques ou des aspects particuliers de la collaboration, laissant un espace pour des études plus globales sur les facteurs de succès de la collaboration entre PME et grandes enseignes. En outre, il existe peu d'études qui abordent les défis et les risques potentiels associés à la collaboration entre PME et grandes enseignes, tels que les problèmes de confidentialité, de sécurité et de conformité.

En conclusion, la littérature sur l'adaptation des modèles d'affaires des fournisseurs PME pour renforcer leur collaboration avec les grandes enseignes présente des convergences sur l'importance des technologies numériques, de la transformation numérique et des partenariats. Cependant, des divergences existent concernant les domaines spécifiques d'application et les secteurs étudiés. Enfin, des lacunes demeurent dans les recherches empiriques sur l'impact des initiatives de partenariat et d'intégration, ainsi que dans les études abordant les défis et les risques associés à la collaboration entre PME et grandes enseignes.

1.3. Efficacité des modèles d'affaires numériques pour renforcer les relations avec les grandes enseignes

1.3.1. Analyse comparative des modèles d'affaires traditionnels et numériques

La transformation numérique a bouleversé de nombreux secteurs d'activité, transformant la façon dont les entreprises opèrent et interagissent avec leurs clients. Les modèles d'affaires numériques se caractérisent par leur flexibilité, leur efficacité, leur adaptabilité et leur résilience. Selon Nambisan, Wright et Feldman (2019), les entreprises numériques sont plus agiles et capables de s'adapter plus rapidement aux changements de marché que les entreprises traditionnelles, et ont souvent une orientation client plus forte qui leur permet de comprendre rapidement les besoins des clients et de répondre efficacement à ces besoins.

En termes d'efficacité, Telukdarie, Dube, Matjuta et Philbin (2021) ont souligné que les entreprises numériques peuvent automatiser de nombreux processus, fournir des services en ligne et utiliser des technologies telles que l'Intelligence Artificielle (IA) pour améliorer leur efficacité. Les auteurs ont noté que cela peut réduire les coûts et augmenter la productivité des entreprises numériques. En termes d'adaptabilité, Khurana, Dutta et Ghura (2022) ont souligné que les entreprises numériques sont mieux préparées pour faire face aux crises que les entreprises traditionnelles. Les auteurs ont noté que les entreprises numériques peuvent facilement basculer vers des opérations en ligne, maintenir une communication constante avec les clients et les employés, et accéder à des ressources en ligne.

En termes de résilience, les entreprises numériques sont mieux préparées pour faire face aux crises que les entreprises traditionnelles. Khurana, Dutta et Ghura (2022) ont conclu que les entreprises numériques sont mieux préparées pour faire face aux crises que les entreprises traditionnelles, car elles peuvent facilement basculer vers des opérations en ligne, maintenir une communication constante avec les clients et les employés, et accéder à des ressources en ligne. Les entreprises numériques peuvent s'adapter rapidement aux changements de marché, offrir des services en ligne et maintenir une communication constante avec les clients et les employés, ce qui contribue à leur capacité à surmonter les obstacles et à faire face aux crises.

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Paiola (2019) a souligné que la numérisation peut également aider les entreprises traditionnelles à innover leur modèle d'affaires en s'adaptant aux nouvelles tendances du marché et en offrant des services innovants, comme cela a été le cas pour les PME traditionnelles qui ont réussi à innover leur modèle d'affaires en utilisant l'Internet des Objets (IoT).

En somme, la transformation numérique offre de nombreux avantages aux entreprises numériques par rapport aux entreprises traditionnelles, et leur adaptation est devenue une nécessité pour rester compétitif sur le marché. Les entreprises traditionnelles peuvent également tirer parti de la numérisation en innovant leur modèle d'affaires, mais doivent être prêtes à relever les défis et les coûts associés.

1.3.2. Facteurs de succès et meilleures pratiques

La transformation numérique a bouleversé le paysage des affaires, offrant de nombreux avantages aux entreprises numériques en termes de flexibilité, d'efficacité, d'adaptabilité et de résilience (Soto-Acosta, Popa & Palacios-Marqués, 2021). Les modèles d'affaires numériques se caractérisent par leur orientation client plus forte, leur capacité à automatiser de nombreux processus, à fournir des services en ligne et à utiliser des technologies telles que l'Intelligence Artificielle (IA) pour améliorer leur efficacité (Telukdarie et al., 2021). De plus, les entreprises numériques sont plus agiles et capables de s'adapter plus rapidement aux changements de marché que les entreprises traditionnelles. Les entreprises traditionnelles peuvent également bénéficier de la numérisation en innovant leur modèle d'affaires (Soto-Acosta, Popa & Palacios-Marqués, 2021). Cependant, la numérisation peut également entraîner des coûts et des défis pour les entreprises traditionnelles qui cherchent à innover leur modèle d'affaires.

E-BUSINESS, ORGANIZATIONAL INNOVATION AND FIRM PERFORMANCE IN MANUFACTURING SMES: AN EMPIRICAL STUDY IN SPAIN
Pedro SOTO-ACOSTAa, Simona POPAa, Daniel PALACIOS-MARQUEìSb

· Facteurs de succès pour renforcer les relations avec les grandes enseignes :

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Dans le cadre des modèles d'affaires numériques, les relations avec les grandes enseignes peuvent être renforcées par plusieurs facteurs de succès. Tout d'abord, la mise en place de plateformes numériques permettant une communication efficace avec les grandes enseignes peut faciliter la gestion des partenariats commerciaux. Les entreprises numériques peuvent établir des relations plus solides avec les grandes enseignes en partageant des informations, en suivant les performances et en surveillant les indicateurs de qualité (Soto-Acosta, Popa & Palacios-Marqués, 2021). En outre, la flexibilité des modèles d'affaires numériques permet aux entreprises de s'adapter rapidement aux besoins et aux demandes des grandes enseignes en personnalisant leurs services en fonction des besoins des clients (Telukdarie et al., 2021).

· Les meilleures pratiques pour renforcer les relations avec les grandes enseignes :

Pour renforcer les relations avec les grandes enseignes, les entreprises peuvent adopter des meilleures pratiques telles que la mise en place d'une culture de collaboration et de co-création. La numérisation peut aider les entreprises à impliquer les grandes enseignes dans la création de valeur, en favorisant l'innovation et la co-création (Matarazzo et al., 2021). De plus, les entreprises peuvent utiliser les réseaux sociaux pour renforcer leur image de marque et leur visibilité auprès des grandes enseignes, en communiquant avec elles, en partageant des informations et en renforçant leur présence en ligne (Martín-Rojas et al., 2021).

· Dans le domaine de l'Intelligence Artificielle (IA) :

Les entreprises numériques peuvent utiliser l'IA pour améliorer leur efficacité et réduire les coûts, par exemple en automatisant certains processus, en analysant les données pour améliorer la prise de décision et en personnalisant les services pour les clients. Cependant, l'utilisation de l'IA peut également soulever des questions éthiques et de sécurité, en particulier en ce qui concerne la confidentialité des données. Par conséquent, les entreprises doivent être prudentes dans l'utilisation de l'IA et veiller à ce que les données soient protégées et utilisées de manière éthique (Telukdarie et al., 2021).

En outre, la numérisation peut également aider les entreprises à innover leur modèle d'affaires. Paiola (2019) a étudié comment les PME traditionnelles peuvent innover leur modèle d'affaires en utilisant l'Internet des Objets (IoT). Les résultats de l'étude ont montré que l'adoption de l'IoT a permis aux PME d'offrir de nouveaux services et d'améliorer leur efficacité opérationnelle. Cela montre l'importance de l'innovation dans la transformation numérique des entreprises.

En somme, les modèles d'affaires numériques offrent de nombreux avantages pour les entreprises, notamment en termes de flexibilité, d'efficacité, d'adaptabilité et de résilience. Cependant, la numérisation peut également entraîner des coûts et des défis pour les entreprises traditionnelles qui cherchent à innover leur modèle d'affaires. Les entreprises qui cherchent à adopter des modèles d'affaires numériques doivent comprendre les facteurs de succès et les meilleures pratiques pour réussir leur transformation numérique. Cela inclut une culture d'innovation, une vision claire et une stratégie pour la numérisation, la collaboration avec des partenaires stratégiques, l'utilisation de l'IA et l'innovation de modèle d'affaires. En fin de compte, la numérisation est une nécessité pour les entreprises qui cherchent à rester compétitives sur le marché et à satisfaire les besoins en constante évolution des clients.

1.3.3. Convergences, divergences et lacunes

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Les articles académiques analysent les effets de la transformation numérique sur les modèles d'affaires dans les relations business-to-business (B2B). Bien qu'elles abordent différentes facettes de cette question, elles convergent toutes sur le fait que les modèles d'affaires numériques sont plus efficaces que les modèles traditionnels en termes de flexibilité, d'efficacité, d'adaptabilité et de résilience. Les entreprises numériques sont mieux préparées pour faire face aux crises, peuvent s'adapter rapidement aux changements de marché et sont plus agiles. Elles peuvent personnaliser leurs services en fonction des besoins des clients, établir des relations plus solides avec les partenaires commerciaux et utiliser des technologies telles que l'Intelligence Artificielle (IA) pour améliorer leur efficacité.

Cependant, les revues divergent sur les méthodes et les outils pour renforcer les relations avec les partenaires commerciaux. Telukdarie et ses collègues (2021) se concentrent sur l'importance de la digitalisation des processus et de la personnalisation des services pour améliorer les relations B2B. Matarazzo et ses collègues (2021) soulignent quant à eux l'importance de la collaboration et de la co-création pour renforcer les relations B2B, tandis que Martín-Rojas et ses collègues (2021) mettent en avant l'utilisation des réseaux sociaux pour communiquer avec les partenaires commerciaux.

En outre, les revues ne se concentrent pas spécifiquement sur les partenaires commerciaux de grande envergure, mais leurs conclusions peuvent être transposées à ce contexte. La numérisation peut offrir de nombreux avantages aux entreprises qui cherchent à renforcer leurs relations avec les grandes enseignes, notamment en termes de personnalisation des services, de communication efficace et de flexibilité.

En termes de lacunes, peu de revues abordent les enjeux éthiques et de sécurité liés à la numérisation des relations B2B. Les auteurs devraient également se pencher sur les moyens de surmonter les défis et les coûts associés à la numérisation pour les entreprises traditionnelles qui cherchent à innover leur modèle d'affaires. Enfin, il est important de poursuivre la recherche sur les différentes approches pour renforcer les relations B2B dans le contexte de la transformation numérique et d'identifier les meilleures pratiques pour chaque type de partenariat commercial.

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PARTIE II - METHODOLOGIE DE RECHERCHES

2.1. Définition des méthodes 2.1.1. L'étude qualitative

L'étude qualitative explore et comprend en profondeur les comportements, les expériences, les motivations, les opinions et les croyances des individus ou des groupes. Elle s'appuie sur des données non numériques, comme des entretiens, des observations, des documents ou des images, pour analyser et interpréter les phénomènes étudiés. Cette approche identifie les facteurs clés qui influencent les décisions et les actions des participants, ainsi que les dynamiques sous-jacentes qui façonnent leurs expériences.

2.1.2. Choix de la méthodologie retenue

La méthodologie qualitative est retenue pour cette étude pour sa capacité à fournir des informations détaillées et nuancées sur les processus, les expériences et les perceptions des acteurs impliqués dans la digitalisation des fournisseurs PME et la collaboration avec les grandes enseignes. Cette approche explore les défis, les opportunités et les stratégies d'adaptation des modèles d'affaires des fournisseurs PME dans un contexte de transformation numérique, et saisit la complexité et la diversité des relations entre les fournisseurs PME et les grandes enseignes.

2.2.Description du terrain et de l'échantillon

2.2.1. Le terrain

La spécificité de la grande distribution française réside dans ses schémas logistiques élaborés et la forte présence de magasins indépendants. Cette configuration a remodelé les dynamiques entre les parties prenantes, en conférant aux commerces indépendants un pouvoir significatif dans les négociations et en maintenant une diversité locale distinctive. Cela contraste avec les modèles plus centralisés que l'on trouve ailleurs, et cela a abouti à un écosystème de distribution unique en France.

Par consequente le terrain de cette étude est le secteur de la grande distribution en France. Il permet de mieux comprendre les particularités du contexte local, les conditions du marché et les facteurs qui influencent la digitalisation et la collaboration entre les fournisseurs PME et les grandes enseignes.

2.2.2. L'échantillon

L'échantillon de cette étude a été rigoureusement sélectionné pour représenter une diversité de perspectives au sein du secteur de la grande distribution. Les participants, au nombre de 11, ont été choisis en fonction de critères tels que leur expérience professionnelle, leur rôle au sein de l'entreprise et leur implication dans la digitalisation et la collaboration. Les postes de nos interlocuteurs incluent des directeurs des achats, des responsables de la chaîne d'approvisionnement, des responsables marketing et des responsables du développement commercial.

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Cette variété de postes garantit une représentation holistique des acteurs clés du secteur et permet une exploration approfondie des multiples dimensions de la collaboration entre les fournisseurs PME et les grandes enseignes.

2.2.3. La récolte des données

La collecte de données s'est déroulée au moyen d'entretiens semi-structurés. Pour cerner l'ampleur du sujet et garantir une exploration en profondeur, des questions ont été élaborées en amont en se basant sur des concepts clés issus de la revue de littérature. Deux grilles distinctes, adaptées respectivement aux grandes enseignes et aux fournisseurs PME, ont été développées pour orienter les entretiens avec les 11 représentants de chaque groupe.

Cette approche a permis de cibler des aspects spécifiques tout en conservant une cohérence dans les thèmes abordés. Les entretiens se sont étalés sur une période de 6 à 8 semaines, offrant suffisamment de temps pour mener les discussions, ajuster les questions si nécessaire et procéder à une analyse approfondie des données obtenues. Les guides d'entretien étaient constitués de questions ouvertes, favorisant une expression libre et détaillée des participants tout en explorant en profondeur les concepts préalablement identifiés.

Annexe 2 Guides d'entretiens

2.2.4. Confidentialité et Éthique

Dans le souci de garantir la confidentialité et de respecter les normes éthiques, chaque interviewé a été attribué un code unique commençant par les lettres "GE" suivi d'un numéro. Cette approche a été mise en place pour préserver l'identité des participants et pour éviter toute divulgation non autorisée de leurs déclarations. L'utilisation de ces codes garantit la protection des informations sensibles, notamment les aspects stratégiques et industriels liés aux activités des entreprises impliquées. Ces codes ont également permis de séparer clairement les données individuelles tout en préservant l'intégrité de la recherche. Avant de participer à l'étude, chaque participant a été informé de manière transparente sur le processus d'attribution des codes et a donné son consentement éclairé pour être inclus dans la recherche. Cette approche respecte les principes éthiques de confidentialité et d'anonymat tout en permettant une analyse rigoureuse des données recueillies. Toutes les données et les codes associés ont été stockés de manière sécurisée et confidentielle conformément aux directives en matière de protection des données et de recherche éthique.

Annexe 5 Interview GE6

2.3.Méthode d'analyse des données 2.3.1. Analyse thématique

L'analyse thématique, une approche fondamentale de traitement des données qualitatives, a été adoptée pour identifier, analyser et rendre compte des thèmes et catégories présents dans les données. Adaptée tout particulièrement à l'analyse des informations issues d'entretiens, cette méthode permet d'organiser et de décrire les données de manière systématique et détaillée.

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Cette démarche, en tant qu'outil central du traitement des données qualitatives, a été choisie pour sa capacité à révéler les schémas récurrents, les tendances et les significations sous-jacentes inhérents aux données recueillies. Cette approche favorise une exploration approfondie des réponses fournies par les participants, en mettant en relief les thèmes émergents et en saisissant les subtilités des expériences et des points de vue. Par le biais de cette méthode, les réponses des participants ont été examinées, codées et regroupées méthodiquement en thèmes et sous-thèmes pertinents.

Cette approche analytique a permis d'apporter une structure claire à la richesse des informations collectées, tout en mettant en évidence les éléments essentiels qui influencent les dynamiques de la digitalisation et de la collaboration dans le secteur de la grande distribution. Par conséquent, l'analyse thématique représente une approche rigoureuse pour appréhender les multiples dimensions et implications des interactions entre les fournisseurs PME et les grandes enseignes dans ce contexte en constante évolution.

2.3.2. Processus d'analyse

Après la transcription des entretiens pour faciliter leur traitement, l'analyse a débuté en se familiarisant avec les données recueillies. Ensuite, le codage des données a été entrepris en utilisant la méthode du "Codage Thématique Axé sur les Concepts". Cette approche a permis d'organiser les réponses en thèmes et sous-thèmes pertinents tout en mettant en évidence les points clés associés à chaque thème identifié. L'analyse a été globale, tenant compte de l'interdépendance inhérente aux parties prenantes du secteur de la grande distribution. De plus, l'approche méthodologique a également intégré une analyse de fréquence pour les thèmes et sous-thèmes, permettant de quantifier et de hiérarchiser l'importance relative des différents éléments émergents dans les données. Cette approche multicouche a permis de mieux saisir les schémas récurrents et les nuances au sein des réponses des participants.

Annexe 5 : Tableau de fréquence des thématiques ressorties des entretiens

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PARTIE III: RESULTATS

3.1. Introduction aux Résultats

Dans le paysage en constante évolution de la grande distribution, la collaboration entre fournisseurs PME et grandes enseignes est plus complexe et plus cruciale que jamais. Au lieu de segmenter ces deux groupes pour une analyse séparée, comme cela pourrait être le cas dans d'autres études, notre recherche adopte une approche globale.

Cette stratégie est motivée par la nature intrinsèquement interdépendante des parties prenantes dans ce secteur. Formant un écosystème complexe, l'action ou la stratégie d'un groupe a des impacts immédiats et à long terme sur l'autre, ce qui rend une analyse segmentée moins pertinente.

Pour naviguer à travers cette complexité, nous avons élaboré un questionnaire axé autour de cinq thèmes centraux : le niveau de digitalisation, l'approche "Data Driven", l'Internet des Objets (IoT), le Métaverse et les perspectives de la collaboration. Ces thèmes ont été choisis en raison de leur pertinence et de leur potentiel à affecter la manière dont fournisseurs PME et grandes enseignes interagissent, s'adaptent et innovent dans cet écosystème numérique.

3.1.1. Méthodologie de l'Analyse des Résultats

Pour l'analyse des données, nous avons employé une méthode de "Codage Thématique Axé sur les Concepts". Cette approche nous a permis de regrouper les réponses en thèmes et sous-thèmes pertinents, tout en identifiant des points clés associés à chaque thème.

Annexe 4 Tableau de Retranscriptions des interviews

Annexe 7 Tableau de Codage Axé sur les Concepts et les thématiques

Ce type de codage offre une vue d'ensemble des facteurs qui influencent la collaboration au sein de l'écosystème de la grande distribution. Il facilite également l'identification de tendances, de défis et d'opportunités dans chaque domaine thématique. Plus important encore, cette méthode de codage permet de mettre en lumière les zones de convergence et de divergence entre les fournisseurs PME et les grandes enseignes, offrant ainsi une compréhension nuancée de la dynamique collaborative dans le secteur.

3.1.2. Statistiques sur les Profils des Professionnels dans le Secteur de la Grande Distribution et des Fournisseurs

Cette section propose une analyse statistique détaillée des profils professionnels des répondants, répartis entre la grande distribution et les fournisseurs PME. La répartition est basée sur divers critères tels que le secteur d'activité, le code ETS, le poste occupé, le rayon, l'expérience.

Annexe 3 tableau liste des répondants

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Tableau 1 : Répartition par Secteur d'Activité

	Nombre		Poids
Secteur d'Activité	de Professionnels	Codes	des répondants
Grande distribution 5 GE1, GE2, GE3, GE4, GE5 45%
Fournisseurs 6 GE6, GE7, GE8, GE9, GE10, GE11 55%

Analyse : Le choix des profils dans la grande distribution et les fournisseurs a été fait pour capturer une vue complète de l'écosystème. Ce choix permet de comprendre les dynamiques interdépendantes entre ces deux secteurs clés.

Tableau 2 : Répartition par Code ETS (nom des entreprises)

Code ETS

Nombre de Professionnels

Codes

ETS1 2 GE1, GE5

ETS2-ETS10 1 GE2, GE3, GE4, GE6, GE7, GE8, GE9, GE10, GE11

Analyse : Les profils ont été choisis pour représenter différentes entreprises, comme indiqué par les différents Codes ETS. Ce choix permet une analyse plus nuancée des impacts de la digitalisation à travers différentes organisations.

Tableau 3 : Répartition par Postes Occupés

Postes Occupés	Nombre de Professionnels	Codes	Poids des répondants
Manager des Achats	1	GE1	9%
Acheteur	2	GE2, GE4	18%
Category Manager	1	GE3	9%
Approvisionnement	2	GE5, GE7	18%
Manager commercial	1	GE6	9%
Manager transition digitale	1	GE8	9%
Direction commerciale	2	GE9, GE10	18%
Direction Général / CEO	1	GE11	9%

Analyse : Les profils ont été sélectionnés pour inclure à la fois des rôles stratégiques et opérationnels. Dans cet écosystème interdépendant, tous sont impactés par la digitalisation, quel que soit leur niveau hiérarchique ou fonction.

Tableau 4 : Répartition par Code Rayon

	Nombre		Poids
Code Rayon	de Professionnels	Codes	des répondants
Epicerie	5	GE1, GE4, GE7, GE10, GE11	45%
Ultra-frais	1	GE2	9%
Boisson Sans alcool	2	GE3, GE5	18%

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	Nombre		Poids
Code Rayon	de Professionnels	Codes	des répondants
DPH 3 GE6, GE8, GE9 27%

Analyse : Les profils ont été choisis pour représenter une variété de rayons, reflétant la diversité des produits et services dans cet écosystème.

Tableau 5 : Répartition par Expérience Professionnelle dans le Retail

Expérience	Nombre		Poids des répondants
Pro Retail	de Professionnels	Codes répondants
Plus de 15 ans 2 GE10, GE11 18%
Entre 10 et 20 ans 1 GE1 9%
Entre 5 et 10 ans 3 GE4, GE5, GE7 27%
Moins de 5 ans 4 GE2, GE3, GE6, GE8 36%

Analyse : Les profils ont été sélectionnés pour représenter une gamme d'expériences professionnelles, de moins de 5 ans à plus de 15 ans. Ce choix permet de capturer une variété de niveaux de familiarité et de compétence avec les technologies numériques.

Tableau 6 : Répartition par Tranche d'Âge

Tranche d'Âge	Nombre de Professionnels	Codes	Poids des répondants
Plus de 50 ans	1	GE11	9%
Entre 40 et 49 ans	3	GE1, GE9, GE10	27%
Entre 30 et 39 ans	5	GE3, GE4, GE5, GE7, GE8	45%
Moins de 30 ans	2	GE2, GE6	18%

Analyse : Les profils ont été choisis pour couvrir une gamme d'âges, de moins de 30 ans à plus de 50 ans. Ce choix permet d'évaluer comment l'âge peut influencer la perception et l'adoption de la digitalisation.

Tableau 7 : Répartition par Genre

	Nombre		Poids
Genre	de Professionnels	Codes	des répondants
Homme 6 GE1, GE2, GE7, GE9, GE10, GE11 55%
Femme 5 GE3, GE4, GE5, GE6, GE8 45%

Analyse : Une attention particulière a été accordée à la parité des genres lors de la sélection des profils. Ce choix permet d'explorer comment les expériences et les perspectives peuvent varier en fonction du genre dans cet écosystème.

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3.2. Résultats par Concepts 3.2.1. Collaboration

· Collaboration Étroite : Établissement de relations solides avec des fournisseurs PME. Définition

La Collaboration Étroite désigne une forme de partenariat où les grandes enseignes et les fournisseurs PME travaillent en étroite relation pour optimiser la chaîne d'approvisionnement, améliorer la qualité des produits et services, et créer une valeur ajoutée pour les deux parties.

^{Critère Profil Type}

^Tranche d'âge ^Niveau d'expérience			^Les grandes enseignes valorisent davantage la collaboration étroite.
	^30-39 ans montrent un intérêt marqué.
	^5-10 ans d'expérience attachent une grande importance.
	^Pas de différence significative.
	^Les "Category Managers" sont particulièrement conscients.

^Origine

Analyse et Importance

^Genre

^Fonctions

L'analyse des données par type d'entreprise montre une tendance notable : les employés de grandes enseignes valorisent davantage la collaboration étroite avec les fournisseurs PME que ceux des petites et moyennes entreprises. Un participant d'une grande enseigne (GE1) a même souligné avoir une "longue histoire de collaboration" avec des fournisseurs PME. Cette observation renforce l'idée que les grandes enseignes sont de plus en plus conscientes de l'importance de ces relations pour la stabilité de leur chaîne d'approvisionnement.

En ce qui concerne les groupes d'âge, les données indiquent que les personnes âgées de 30 à 39 ans sont particulièrement investies dans ce type de collaboration. Ils voient dans l'établissement de relations solides avec les fournisseurs PME un moyen crucial de garantir la qualité et la continuité des produits et services.

L'analyse du niveau d'expérience révèle que les participants ayant entre 5 et 10 ans d'expérience accordent une grande importance à la collaboration étroite. Cette appréciation peut être attribuée à leur compréhension approfondie de l'importance des relations inter-organisationnelles dans le secteur.

En ce qui concerne le genre, les résultats sont relativement uniformes. Hommes et femmes accordent une importance similaire à la collaboration étroite avec les fournisseurs PME, ce qui suggère une reconnaissance généralisée de son importance.

Enfin, les "Category Managers" se distinguent par leur sens aigu de l'importance de cette collaboration. Leur rôle central dans la gestion des relations avec les fournisseurs et l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement pourrait expliquer cette prise de conscience.

· Innovation Conjuguée : Travail en partenariat pour introduire des produits ou services innovants.

Définition

EM Normandie 2022-2023 29

Dans le secteur de la grande distribution, l'innovation conjuguée se réfère à la collaboration stratégique entre différentes entreprises pour développer et lancer des produits ou services novateurs.

^{Critère Profil Type}

^Origine ^Tranche d'âge			^Pas de différence significative.
	^Moins de 30 ans se démarquent.
	^5-10 ans d'expérience témoignent d'un intérêt particulier.
	^Les femmes accordent une importance légèrement plus élevée.
	^Les "Manager transition digitale" sont particulièrement enclins.

Analyse et Importance

^{Niveau d'expérience}

^Genre

^Fonctions

L'analyse des données ne montre pas de différences significatives entre les participants de grandes enseignes et ceux de PME en ce qui concerne l'importance de l'innovation conjuguée. Cependant, comme le souligne un participant lors d'une interview (GE8), l'innovation conjuguée permet de "perfectionner la chaîne d'approvisionnement, renforcer les liens avec nos partenaires et améliorer notre réactivité opérationnelle." Cette observation suggère une reconnaissance accrue de son importance, particulièrement dans les grandes entreprises.

Les jeunes participants, en particulier ceux âgés de moins de 30 ans, voient l'innovation conjuguée comme une stratégie essentielle. Leur enthousiasme pour les partenariats innovants est en accord avec la littérature académique. Mai et Ketron (2021) soulignent les "avantages de la collaboration sur la qualité du service et la co-création de valeur," ce qui renforce l'idée que l'innovation conjuguée peut être un levier puissant pour la croissance.

En ce qui concerne le niveau d'expérience, les participants ayant entre 5 et 10 ans d'expérience montrent un intérêt spécifique pour cette forme d'innovation. Ils considèrent que travailler en partenariat pour introduire des innovations peut être un moyen efficace de stimuler la croissance et de conquérir de nouveaux marchés.

Les données par genre révèlent une légère préférence des femmes pour l'innovation conjuguée. Cette tendance pourrait indiquer une sensibilité accrue aux collaborations qui génèrent des idées novatrices, un point de vue soutenu également par la littérature académique.

En termes de fonctions, les "Managers de transition digitale" sont particulièrement conscients de l'importance de l'innovation conjuguée. Ce rôle, étant au coeur de la transformation numérique, nécessite une innovation constante pour rester compétitif dans un marché en évolution rapide.

· Durée de la Relation : Indication de la longévité de la collaboration.

Définition

La Durée de la Relation fait référence à la longévité et à la stabilité de la collaboration entre les grandes enseignes et les fournisseurs PME. Cette longévité est souvent considérée comme un indicateur de confiance mutuelle et de succès dans les opérations conjointes.

^{Critère Profil Type}

EM Normandie 2022-2023 30

^Origine		^Les grandes enseignes sont plus sensibles à la durée.
		^Plus de 50 ans considèrent des collaborations à long terme comme essentielles.
		^Moins de 5 ans d'expérience accordent une importance significative.
		^Pas de différence significative.
		^Les "Acheteurs" et les "Category Managers" attachent une grande importance.

Analyse et Importance

^{Tranche d'âge}

^{Niveau d'expérience}

^Genre

^Fonctions

L'analyse des données par origine montre que les participants issus de grandes enseignes accordent une importance particulière à la durée de la relation. Un participant (GE2) a même mentionné avoir "nombreuses années de collaboration" avec des fournisseurs PME. Cette perspective est en accord avec l'idée que les grandes enseignes cherchent souvent à établir des partenariats à long terme pour assurer la stabilité et la continuité des opérations.

Toutes les tranches d'âge valorisent la durée de la relation, mais cette importance est particulièrement marquée chez les répondants âgés de plus de 50 ans. Ils voient dans les collaborations à long terme un moyen essentiel de construire une confiance mutuelle et d'atteindre des objectifs durables. Cette notion est corroborée par la recherche académique, comme le souligne Mitrêga et al. (2019) : "Importance des réseaux et des partenariats."

Concernant le niveau d'expérience, les participants ayant moins de 5 ans d'expérience semblent particulièrement sensibles à la durée de la relation. Ce constat pourrait refléter leur aspiration à établir des bases solides pour leurs interactions professionnelles dès le début de leur carrière. Les données par genre ne montrent pas de différences significatives, ce qui suggère que hommes et femmes accordent une importance similaire à la durée de la relation.

En termes de fonctions professionnelles, les "Acheteurs" et les "Category Managers" mettent particulièrement l'accent sur cet aspect. Ces rôles nécessitent souvent la gestion continue des relations avec les fournisseurs et une orientation vers des partenariats à long terme.

3.2.2. Digitalisation et Transformation Numérique 3.2.2.1.Impact de la Digitalisation

§ Efficacité Opérationnelle : Amélioration de la gestion des commandes et de la chaîne d'approvisionnement.

Définition

L'Efficacité Opérationnelle dans le contexte de la digitalisation se réfère à l'amélioration de la gestion des commandes et de la chaîne d'approvisionnement grâce à l'utilisation de technologies numériques.

^{Critère Profil Type}

^Origine ^Tranche d'âge ^Niveau d'expérience ^Genre ^Fonctions			^Les grandes enseignes accordent une importance accrue.
	^40-49 ans se distinguent par leur intérêt marqué.
	^Plus de 10 ans d'expérience sont particulièrement conscients.
	^Pas de différence significative.
	^Les "Manager des Achats", "Acheteurs" et "Category Managers" sont particulièrement enclins.

EM Normandie 2022-2023 31

Analyse et Importance

En analysant les données selon l'origine des participants, il est clair que ceux travaillant pour de grandes enseignes valorisent fortement l'efficacité opérationnelle apportée par la digitalisation. Un participant de grande enseigne (GE1) a souligné que la digitalisation a permis "l'optimisation de la gestion des commandes, ce qui entraîne une chaîne d'approvisionnement plus fluide et efficace". Cette perspective est particulièrement pertinente pour les grandes enseignes en raison de la complexité et de l'échelle de leurs opérations. Cette notion est également soutenue par la recherche académique, comme le confirme une étude de Nambisan et al. (2019), qui indique que "la digitalisation transforme les processus commerciaux grâce à des technologies avancées."

Concernant les tranches d'âge, les participants âgés de 40 à 49 ans montrent un intérêt particulier pour l'efficacité opérationnelle. Leur expérience professionnelle les amène à chercher des moyens d'optimiser les processus existants grâce à la digitalisation.

L'analyse du niveau d'expérience révèle que les participants ayant plus de 10 ans d'expérience sont particulièrement conscients des avantages de la digitalisation pour améliorer l'efficacité opérationnelle. Leur expérience leur permet d'identifier les domaines où la technologie peut avoir un impact significatif.

En termes de genre, les données ne montrent pas de différences significatives, ce qui suggère que les perspectives masculines et féminines sur l'efficacité opérationnelle grâce à la digitalisation sont similaires.

En ce qui concerne les fonctions professionnelles, les "Managers des Achats", les "Acheteurs" et les "Category Managers" sont particulièrement enclins à reconnaître l'importance de l'efficacité opérationnelle. Ces rôles sont directement impliqués dans la gestion des opérations liées aux fournisseurs et à la chaîne d'approvisionnement.

§ Transparence : Suivi en temps réel et communication améliorée avec les partenaires. Définition

La Transparence dans le contexte de la digitalisation se réfère au suivi en temps réel et à la communication améliorée avec les partenaires commerciaux grâce à l'utilisation de technologies numériques.

^{Critère Profil Type}

^Origine ^Tranche d'âge ^Niveau d'expérience ^Genre ^Fonctions		^Les grandes enseignes sont plus enclins à valoriser la transparence.
		^30-39 ans manifestent un intérêt particulier.
		^5-10 ans d'expérience sont plus enclins.
		^Pas de différence significative.
		^Les "Manager transition digitale" et "Directeurs Commerciaux" sont particulièrement conscients.

Analyse et Importance

L'analyse des données selon l'origine des participants montre que ceux issus de grandes enseignes valorisent particulièrement la transparence apportée par la digitalisation. Un participant de grande enseigne (GE2) a noté que la digitalisation a facilité "la fluidité des opérations de commande et une chaîne d'approvisionnement transparente". Cette perspective

EM Normandie 2022-2023 32

est particulièrement pertinente pour les grandes enseignes, où la communication transparente et en temps réel est cruciale dans des environnements opérationnels complexes.

En ce qui concerne les tranches d'âge, les participants âgés de 30 à 39 ans montrent un intérêt marqué pour la transparence. Ils estiment que la digitalisation peut améliorer significativement la communication avec les partenaires commerciaux et ainsi renforcer les relations inter-organisationnelles.

L'analyse du niveau d'expérience indique que les participants ayant entre 5 et 10 ans d'expérience sont particulièrement conscients de l'importance de la transparence apportée par la digitalisation. Cette prise de conscience peut être attribuée à leur expérience croissante dans la gestion des relations inter-organisationnelles.

En termes de genre, les données ne montrent pas de différences significatives, ce qui suggère que les perspectives masculines et féminines sur la transparence grâce à la digitalisation sont similaires.

En ce qui concerne les fonctions professionnelles, les "Managers de transition digitale" et les "Directeurs Commerciaux" sont particulièrement enclins à reconnaître l'impact de la digitalisation sur la transparence. Ces rôles sont souvent responsables de la communication avec les partenaires et de la mise en oeuvre de technologies numériques pour améliorer la transparence.

§ Réduction des erreurs : Minimisation des erreurs grâce à des systèmes numériques. Définition

La Réduction des Erreurs dans le contexte de la digitalisation se réfère à la minimisation des erreurs opérationnelles grâce à l'utilisation de systèmes numériques.

^{Critère Profil Type}

^Origine ^Tranche d'âge ^Niveau d'expérience ^Fonctions		^Les grandes enseignes attribuent une importance légèrement supérieure.
		^Plus de 50 ans sont particulièrement sensibles.
		^5-10 ans d'expérience accordent une importance significative.
		^Pas de différence significative.
		^Les "Approvisionnements" et "Directeurs Généraux /^CEO" sont particulièrement enclins.

^Genre

Analyse et Importance

L'analyse des données par origine indique que les participants issus de grandes enseignes valorisent particulièrement la réduction des erreurs grâce à la digitalisation. Un participant de grande enseigne (GE5) a souligné que la digitalisation a conduit à "une communication améliorée, un suivi plus précis et une réduction des erreurs". Cette perspective est en accord avec la nécessité pour les grandes enseignes de minimiser les risques d'erreurs dans des opérations complexes. Cette notion est également soutenue par la recherche académique, comme le confirme une étude de Nambisan et al. (2019), qui indique que "les technologies numériques améliorent l'efficacité opérationnelle et la gestion des PME."

Concernant les tranches d'âge, les participants âgés de plus de 50 ans montrent une sensibilité particulière à la réduction des erreurs grâce à la digitalisation. Leur expérience professionnelle les amène à rechercher des solutions pour éviter les erreurs coûteuses.

EM Normandie 2022-2023 33

L'analyse du niveau d'expérience révèle que les participants ayant entre 5 et 10 ans d'expérience accordent une importance significative à la réduction des erreurs grâce à la digitalisation. Leur expérience les a peut être confrontés aux conséquences négatives des erreurs opérationnelles.

En termes de genre, les femmes semblent attribuer une importance légèrement supérieure à la réduction des erreurs grâce à la digitalisation, mais la différence n'est pas significative.

En ce qui concerne les fonctions professionnelles, les "Approvisionnements" et les "Directeurs Généraux / CEO" sont particulièrement enclins à reconnaître l'impact de la digitalisation sur la réduction des erreurs. Ces rôles sont impliqués dans la supervision globale des opérations et sont attentifs à la minimisation des erreurs.

3.2.2.2. Initiatives de Digitalisation

§ Outils Numériques : Adoption de solutions numériques comme les ERP ou les plateformes collaboratives.

Définition

Les Outils Numériques dans ce contexte se réfèrent à l'adoption de solutions numériques telles que les systèmes ERP (Enterprise Resource Planning) ou les plateformes collaboratives pour optimiser les processus opérationnels et la collaboration.

^{Critère Profil Type}

^Origine ^Tranche d'âge ^Genre ^Fonctions			^Les grandes enseignes sont nettement plus enclins.
	^Moins de 30 ans attachent une grande importance.
	^5-10 ans d'expérience se distinguent.
	^Pas de différence significative.
	^Les "Manager transition digitale" se démarquent

^{Niveau d'expérience}

Analyse et Importance

L'analyse des données par origine révèle que les participants issus de grandes enseignes sont particulièrement enclins à valoriser les outils numériques. Un participant de grande enseigne (GE4) « L'emploi de systèmes ERP et de plateformes collaboratives pour optimiser le partage d'informations à accélérer la transition vers des contrats et des factures numériques" et donc ) éliminé les documents physiques. Cette perspective est corroborée par une étude de

Telukdarie et al., 2021, qui souligne que "les plateformes numériques facilitent la

communication, l'efficacité opérationnelle, et l'accès à de nouveaux marchés pour les PME."

En termes de tranches d'âge, les participants âgés de moins de 30 ans montrent un intérêt particulier pour les outils numériques. Leur familiarité avec la technologie et leur volonté d'intégrer des solutions innovantes pour améliorer l'efficacité de leur travail sont probablement les raisons de cette tendance.

L'analyse du niveau d'expérience indique que les participants ayant entre 5 et 10 ans d'expérience valorisent grandement les outils numériques. Ils comprennent que ces solutions peuvent simplifier des tâches complexes et améliorer la collaboration au sein de l'entreprise.

En termes de genre, les données ne montrent pas de différences significatives, ce qui suggère que les perspectives masculines et féminines sur l'adoption d'outils numériques sont similaires.

EM Normandie 2022-2023 34

En ce qui concerne les fonctions professionnelles, les "Managers de transition digitale" se distinguent en accordant une grande importance aux outils numériques. Ce constat est en accord avec leur rôle central dans la conduite de la transformation numérique au sein de leur organisation.

.

§ Transition Numérique : Passage de méthodes traditionnelles à des contrats et factures numériques.

Définition

La Transition Numérique désigne le processus d'adoption et d'intégration de technologies numériques pour remplacer ou améliorer les méthodes de gestion et les processus opérationnels traditionnels.

^{Critère Profil Type}

^Origine ^Niveau d'expérience ^Genre		^Les grandes enseignes sont plus enclins.
		^Plus de 40 ans témoignent d'un intérêt particulier.
		^5-10 ans d'expérience sont particulièrement sensibles.
		^Pas de différence significative.
		^Les "Manager transition digitale" et "Acheteurs" accordent une grande importance.

^{Tranche d'âge}

Analyse et Importance

^Fonctions

L'analyse des données par origine montre que les participants issus de grandes enseignes sont particulièrement enclins à valoriser la transition numérique. Cette tendance peut s'expliquer par la taille et la complexité des opérations dans ces entreprises, qui les incitent à rechercher des méthodes plus efficaces et automatisées pour gérer leurs opérations. Cette perspective est corroborée par une étude de Nambisan et al. (2019), qui affirme que "la digitalisation transforme les processus commerciaux grâce à des technologies avancées."

En termes de tranches d'âge, les participants âgés de plus de 40 ans montrent un intérêt marqué pour la transition numérique. Ils voient la valeur d'abandonner les méthodes traditionnelles en faveur de processus numériques plus agiles et transparents.

L'analyse du niveau d'expérience révèle que les participants ayant entre 5 et 10 ans d'expérience sont particulièrement sensibles à la transition numérique. Leur expérience leur permet de comprendre les avantages de simplifier et d'accélérer les flux de travail grâce à des processus numériques.

En termes de genre, les données ne montrent pas de différences significatives, ce qui suggère que les perspectives masculines et féminines sur la transition numérique sont similaires.

En ce qui concerne les fonctions professionnelles, les "Managers de transition digitale" et les "Acheteurs" se distinguent en accordant une grande importance à la transition numérique. Ce constat est en accord avec leur rôle central dans la gestion étroite des processus numériques et des transactions électroniques.

§ Analyse de Données : Utilisation d'outils d'analyse pour guider les décisions stratégiques.

EM Normandie 2022-2023 35

Définition

L'"Analyse de Données" se réfère à l'exploitation d'outils et de techniques d'analyse pour extraire des informations utiles à partir de données brutes, dans le but de guider les décisions stratégiques de l'entreprise.

^{Critère Profil Type}

^Tranche d'âge		^Les grandes enseignes attribuent une plus grande importance.
		^30-49 ans se démarquent.
		^Plus de 10 ans d'expérience attachent une grande importance.
		^Pas de différence significative.
		^Les "Manager transition digitale" et "Category Managers" considèrent cela comme crucial.

^Origine

Analyse et Importance

^{Niveau d'expérience}

^Genre

^Fonctions

L'analyse des données par origine révèle que les participants issus de grandes enseignes attribuent une importance particulièrement élevée à l'analyse de données. Cette tendance peut être liée à la complexité inhérente aux grandes structures organisationnelles, qui nécessitent des insights précis pour orienter leur stratégie.

Verbatim Interview GE10 : "Intégration de la digitalisation dans l'analyse de marché et la collaboration avec les enseignes partenaires." Ce témoignage renforce l'idée que la digitalisation joue un rôle clé dans l'analyse de données, notamment en termes de collaboration avec les partenaires.

En ce qui concerne les tranches d'âge, les participants âgés de 30 à 49 ans se distinguent en considérant l'analyse de données comme une initiative clé. Cette tendance pourrait refléter leur expérience professionnelle et leur compréhension des avantages que peuvent offrir les données dans le processus décisionnel.

L'analyse du niveau d'expérience indique que les participants ayant plus de 10 ans d'expérience valorisent grandement l'analyse de données. Leur perspective est probablement influencée par l'évolution constante du paysage commercial et l'accent croissant sur les insights basés sur les données.

En termes de genre, les données ne montrent pas de différences significatives, ce qui suggère que les perspectives masculines et féminines sur l'analyse de données sont similaires.

En ce qui concerne les fonctions professionnelles, les "Manager transition digitale" et les "Category Managers" se distinguent en accordant une grande importance à l'analyse de données. Ce constat est en accord avec leur rôle central dans la prise de décisions stratégiques basées sur des données pour améliorer les performances de l'organisation.

3.2.2.3. Défis de Digitalisation

· Adaptation Technologique : Nécessité d'assimiler et de s'adapter aux technologies émergentes.

Définition

EM Normandie 2022-2023 36

L'Adaptation Technologique est la nécessité pour les organisations de s'assimiler et de s'adapter aux technologies émergentes.

^{Critère Profil Type}

^Origine ^Tranche d'âge			^Les grandes enseignes sont plus sensibles à l'adaptation technologique.
	^Moins de 30 ans affichent un grand intérêt.
	^Plus de 10 ans d'expérience semblent accorder une grande importance.
	^Pas de différence significative.
	^Les "Category Managers" et "Manager transition digitale" sont particulièrement conscients.

Analyse et Importance

^{Niveau d'expérience}

^Genre

^Fonctions

En analysant les données selon l'origine, il est clair que les participants issus de grandes enseignes sont particulièrement sensibles à l'adaptation technologique. Cette tendance peut être attribuée à la taille et à la complexité accrue des opérations dans ces entreprises. Comme l'indique un participant issu d'une grande enseigne (Verbatim GE1) : "L'assimilation de technologies émergentes représente un défi majeur." Ce commentaire souligne l'importance et le défi que représente l'adaptation aux nouvelles technologies pour les grandes enseignes.

Les participants âgés de moins de 30 ans montrent un intérêt particulièrement marqué pour l'adaptation technologique. Cette tranche d'âge est généralement plus réceptive aux nouvelles technologies et cherche activement à les intégrer dans leur environnement professionnel.

En ce qui concerne le niveau d'expérience, les répondants ayant plus de 10 ans d'expérience accordent une grande importance à l'adaptation technologique. Cette tendance pourrait refléter leur engagement à rester à la pointe des développements technologiques, malgré leur expérience considérable dans le domaine.

Les données par genre ne révèlent pas de variations significatives dans les perspectives sur l'adaptation technologique. Hommes et femmes semblent accorder une importance similaire à ce défi.

En termes de fonctions professionnelles, les "Category Managers" et les "Managers de transition digitale" se distinguent en étant particulièrement conscients de la nécessité de s'adapter aux technologies émergentes. Cela peut s'expliquer par leur rôle qui implique une compréhension approfondie des technologies et des tendances du marché.

· Formation et Compétences : Développement des compétences nécessaires au sein de l'équipe.

Définition

La Formation et Compétences concerne le développement des compétences nécessaires au sein de l'équipe pour faire face aux défis de la digitalisation.

^{Critère Profil Type}

^Origine ^Tranche d'âge ^Niveau d'expérience ^Genre ^Fonctions			^Les PME attachent une grande importance.
	^40-49 ans accordent une grande importance.
	^Moins de 5 ans d'expérience attribuent une importance significative.
	^Pas de différence significative.
	^Les "Manager transition digitale" et "Category Managers" sont particulièrement enclins.

Analyse et Importance

EM Normandie 2022-2023 37

En examinant les données par origine, il est clair que les participants issus de petites et moyennes entreprises (PME) accordent une grande importance au développement des compétences au sein de leur équipe. Les ressources limitées dans ces entreprises nécessitent souvent une équipe polyvalente et bien formée, leurs verbatims soulignent cette importance :

GE7 : "La formation de notre équipe aux technologies émergentes doit s'accompagner d'une adaptation des processus internes."

GE8 : "Lutter contre la résistance au changement interne et maintenir la formation continue de l'équipe sont des défis à relever."

GE9 : "Nous devons former notre équipe aux nouveaux outils tout en actualisant nos systèmes existants."

GE11 : "La formation de notre équipe aux nouvelles technologies reste une priorité."

Ces commentaires renforcent l'idée que la formation et le développement des compétences sont cruciaux, un point également souligné dans la littérature académique. Comme le mentionne Telukdarie et al. (2021), "La formation et la montée en compétences sont cruciales pour faire face aux défis de la digitalisation."

Les répondants âgés de 40 à 49 ans semblent particulièrement conscients de l'importance de la formation et du développement des compétences. Cette tendance peut refléter leur désir de renforcer les compétences de l'équipe pour rester compétitive dans un environnement en constante évolution.

En ce qui concerne le niveau d'expérience, les participants ayant moins de 5 ans d'expérience accordent une importance particulière à la formation et aux compétences. Cette perspective peut être liée à leur désir de développer rapidement les compétences nécessaires pour progresser dans leur carrière.

Les données par genre ne révèlent pas de différences significatives dans les perspectives sur la formation et les compétences. Hommes et femmes accordent une importance similaire à ce défi.

En termes de fonctions, les "Managers de transition digitale" et les "Category Managers" se distinguent en étant particulièrement conscients du besoin de développement des compétences. Cela est cohérent avec leur rôle dans la gestion du changement et la mise en oeuvre de nouvelles technologies.

· Gestion du Changement : Lutte contre la résistance interne au changement. Définition

La gestion du changement est un processus qui vise à aider les individus et les organisations à s'adapter à des changements de grande ampleur.

^{Critère Profil Type}

^Origine ^Tranche d'âge ^Niveau d'expérience ^Genre ^Fonctions			^Pas de différence significative, mais les grandes enseignes semblent légèrement plus enclins.
	^30-39 ans se démarquent.
	^5-10 ans d'expérience témoignent d'un intérêt marqué.
	^Les femmes accordent une importance légèrement plus élevée.
	^Les "Manager transition digitale" et "Directeurs généraux" attachent une grande importance.

Analyse et Importance

EM Normandie 2022-2023 38

L'analyse des données par origine ne montre pas de différences significatives entre les participants issus de grandes enseignes et ceux de petites et moyennes entreprises en ce qui concerne l'importance de la gestion du changement. Cependant, un verbatim issu d'un participant de GE (Grandes Enseignes), GE8, souligne ce point : "Lutter contre la résistance au changement interne et maintenir la formation continue de l'équipe sont des défis à relever."

Ce commentaire de GE8 est en accord avec la littérature académique sur le sujet. Comme le mentionnent Mai et Ketron (2021), "Résistance au changement culturel - Méthodes de travail traditionnelles et culture d'entreprise non collaborative."

Les participants âgés de 30 à 39 ans se démarquent en considérant la gestion du changement comme un défi essentiel. Cette tranche d'âge a souvent la charge de conduire le changement au sein de l'organisation et est donc particulièrement consciente des défis associés.

En ce qui concerne le niveau d'expérience, les répondants ayant entre 5 et 10 ans d'expérience témoignent d'un intérêt marqué pour la gestion du changement. Ces professionnels ont probablement déjà été exposés à des situations de changement et comprennent l'importance de gérer la résistance.

Les données par genre indiquent que les femmes accordent une importance légèrement plus élevée à la gestion du changement. Cette perspective peut refléter une sensibilité accrue à la dynamique des équipes et à la nécessité de surmonter la résistance.

En termes de fonctions, les "Managers de transition digitale" et les "Directeurs généraux" attachent une grande importance à la gestion du changement. Ces rôles ont souvent la responsabilité de conduire la transformation organisationnelle et de garantir que les membres de l'équipe embrassent le changement.

3.2.3. Les approches 3.2.3.1 Data-Driven

· Évaluation des Performances : Utilisation de données pour évaluer la performance des produits ou services.

Définition

L'évaluation des performances est un processus continu qui consiste à collecter, analyser et utiliser des données pour mesurer et améliorer la performance des individus, des équipes et des organisations.

^{Critère Profil Type}

			^Grandes enseignes accordent plus d'importance à l'évaluation des performances basée sur les données.	^Origine de l'Entreprise ^Tranche d'Âge ^Niveau d'Expérience ^Genre ^Fonctions
		^30 à 39 ans, particulièrement enclins à valoriser cette approche.
		^Entre 5 et 10 ans d'expérience, accordent une grande importance à cette approche.
		^Pas de disparités notables entre hommes et femmes.
		^Category Managers et Acheteurs, montrent un fort intérêt.

Analyse et Importance

EM Normandie 2022-2023 39

En examinant les données par origine, nous constatons que les participants issus de grandes enseignes ont tendance à accorder plus d'importance à l'évaluation des performances basée sur les données par rapport à ceux de petites et moyennes entreprises (PME). Un verbatim issu d'un participant de GE (Grandes Enseignes), GE1, soutient cette tendance : "L'analyse des données nous guide dans l'évaluation des performances des produits et l'identification des tendances de vente." Cette perspective peut s'expliquer par les ressources et les infrastructures plus importantes disponibles dans les grandes entreprises, leur permettant d'adopter plus facilement des méthodes data-driven pour évaluer et améliorer la performance.

Les répondants âgés de 30 à 39 ans sont particulièrement enclins à valoriser l'évaluation des performances basée sur les données. Cette perspective peut refléter leur familiarité avec les technologies numériques et leur compréhension de l'impact positif des données sur la qualité des produits ou services.

En termes de niveau d'expérience, les participants ayant entre 5 et 10 ans d'expérience semblent accorder une grande importance à l'utilisation des données pour évaluer la performance. Ils reconnaissent probablement les avantages de cette approche basée sur des preuves pour identifier les domaines d'amélioration.

Les données par genre indiquent que les femmes accordent une importance similaire à l'évaluation des performances basée sur les données par rapport aux hommes.

En ce qui concerne les fonctions, les "Category Managers" et les "Acheteurs" montrent un fort intérêt pour cette approche. Cela pourrait être dû à leur rôle dans la gestion des produits et des fournisseurs, où l'évaluation précise de la performance est cruciale.

· Tendances de Marché : Identification des tendances de vente ou de consommation. Définition

Les tendances de marché sont des changements dans les comportements, les besoins ou les préférences des consommateurs qui peuvent avoir un impact sur les activités commerciales.

^{Critère Profil Type}

			^Pas de disparités majeures entre grandes enseignes et PME.
			^Origine de l'Entreprise ^Tranche d'Âge ^Niveau d'Expérience ^Genre
		^Moins de 30 ans, accordent une grande importance à cette approche.
		^Entre 5 et 10 ans d'expérience, considèrent cette approche comme cruciale.
		^Pas de différences significatives entre hommes et femmes.
		^Category Managers, attribuent une importance notable.

^Fonctions

Analyse et Importance

L'analyse des données par origine, notamment les contributions de GE4 : "Nous nous appuyons sur les données provenant de Nielsen et d'IRI pour une meilleure compréhension des dynamiques du marché," ne révèle pas de disparités majeures en ce qui concerne l'importance accordée aux tendances de marché basées sur les données entre les grandes enseignes et les petites et moyennes entreprises. L'approche basée sur les données pour comprendre les tendances de marché est soutenue par les recommandations de Telukdarie et al. (2021), qui soulignent que "La stratégie doit aussi considérer l'expérience client pour être efficace."

EM Normandie 2022-2023 40

Les participants âgés de moins de 30 ans se démarquent en accordant une grande importance à l'identification des tendances de vente ou de consommation basées sur les données. Leur enthousiasme pour cette approche peut être lié à leur perception que l'analyse des tendances est un moyen clé de rester compétitif et réactif sur le marché.

En termes de niveau d'expérience, les répondants ayant entre 5 et 10 ans d'expérience considèrent également les tendances de marché basées sur les données comme un élément crucial. Leur expérience leur a probablement montré que l'identification précoce de nouvelles tendances peut ouvrir des opportunités stratégiques.

Les données par genre ne révèlent pas de différences significatives dans les perspectives sur l'importance des tendances de marché basées sur les données.

En ce qui concerne les fonctions, les "Category Managers" attribuent une importance notable à l'identification des tendances de marché basées sur les données. Cela reflète le rôle central de ces fonctions dans la compréhension des besoins des clients et la formulation de stratégies commerciales.

· Prise de Décision Éclairée : Utilisation de données pour orienter les décisions stratégiques.

Définition

La prise de décision éclairée est un processus qui consiste à utiliser des données et des informations pour prendre des décisions qui sont basées sur des preuves et qui ont de fortes chances d'être réussies.

^{Critère Profil Type}

			^Grandes enseignes attachent une plus grande importance à cette approche.
			^Origine de l'Entreprise ^Tranche d'Âge ^Niveau d'Expérience ^Fonctions
		^40 à 49 ans, valorisent particulièrement cette approche.
		^Plus de 10 ans d'expérience, sont plus enclins à accorder de l'importance à cette approche.
		^Pas de disparités notables entre hommes et femmes.
		^Directeurs Généraux , ^montrent un intérêt marqué.

^Genre

Analyse et Importance

L'analyse des données par origine révèle que les participants issus de grandes enseignes attachent une plus grande importance à la prise de décision éclairée basée sur les données. Cela peut être attribué à la culture d'entreprise et aux ressources disponibles dans les grandes organisations, favorisant l'utilisation des données pour des décisions informées.

Un participant de GE (Grandes Enseignes), GE10, partage son point de vue : "Nous exploitons les données pour adapter notre offre en fonction des besoins du marché." Cette perspective est étayée par Soto-Acosta, Popa & Palacios-Marqués (2021) qui mettent en avant l'importance de la flexibilité, de l'efficacité et de l'adaptabilité dans les modèles d'affaires numériques.

Les répondants âgés de 40 à 49 ans se distinguent en valorisant particulièrement la prise de décision éclairée basée sur les données. Cette perspective peut être le résultat de leur expérience professionnelle et de leur compréhension de l'impact positif des données sur la pertinence des décisions.

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En termes de niveau d'expérience, les participants ayant plus de 10 ans d'expérience sont plus enclins à accorder de l'importance à la prise de décision éclairée basée sur les données. Cette tendance peut être attribuée à leur rôle de décisionnaires ayant constaté les avantages de l'utilisation des données pour minimiser les risques.

Les données par genre indiquent que les femmes accordent une importance similaire à la prise de décision éclairée basée sur les données par rapport aux hommes.

En ce qui concerne les fonctions, les "Directeurs Généraux" et les "Directeurs des Opérations" montrent un intérêt marqué pour cette approche. Ces rôles de haut niveau impliquent souvent des décisions stratégiques qui peuvent bénéficier grandement d'une analyse rigoureuse des données.

3.2.3.2 Internet des Objets (IoT)

· Assistants Vocaux : Intégration d'assistants comme Alexa ou Google Home. Définition

Les Assistants Vocaux font référence à l'intégration de technologies telles qu'Alexa ou Google Home pour permettre des interactions vocales avec les systèmes informatiques et les consommateurs finaux.

^{Critère Profil Type}

			^Pas de différences majeures, mais grandes entreprises légèrement plus enthousiastes.
			^Origine de l'Entreprise ^Tranche d'Âge ^Genre ^Fonctions
		^Moins de 30 ans, particulièrement enthousiastes à l'idée d'intégrer des assistants vocaux.
		^Entre 5 et 10 ans d'expérience, montrent un intérêt marqué pour les assistants vocaux.
		^Pas de disparités notables entre hommes et femmes.
		^Manager Achats et Responsables Logistique, particulièrement enclins.

^{Niveau d'Expérience}

Analyse et Importance

Verbatim GE1 : "Incorporation d'assistants vocaux tels qu'Alexa et Google Home dans notre écosystème."

Cette perspective est soutenue par Nambisan et al. (2019), qui ont souligné que "une stratégie de transformation numérique réussie intègre la technologie, les processus et les personnes."

L'analyse des données par origine ne révèle pas de différences majeures entre les participants issus de grandes enseignes et ceux de petites et moyennes entreprises (PME) en ce qui concerne l'intégration d'assistants vocaux. Cependant, il est à noter que les participants issus de grandes entreprises montrent un certain degré d'enthousiasme envers cette technologie, reflétant peut-être des ressources plus importantes pour la mise en oeuvre de telles solutions.

En ce qui concerne les tranches d'âge, les participants âgés de moins de 30 ans sont particulièrement enthousiastes à l'idée d'intégrer des assistants vocaux. Cette attitude peut s'expliquer par leur familiarité naturelle avec les technologies numériques et leur désir d'explorer de nouvelles façons d'interagir avec les systèmes.

L'analyse du niveau d'expérience révèle que les participants ayant entre 5 et 10 ans d'expérience professionnelle montrent un intérêt marqué pour les assistants vocaux. Il est possible que ces

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professionnels aient acquis une perspective plus équilibrée entre l'utilisation de technologies émergentes et les pratiques établies.

En ce qui concerne le genre, il n'y a pas de disparités notables dans les perspectives sur l'intégration d'assistants vocaux. Hommes et femmes accordent une importance similaire à cette technologie.

En termes de fonctions, les "Manager Achats" et les "Responsables Logistique" sont particulièrement enclins à considérer les assistants vocaux comme une innovation intéressante. Ces rôles impliquent souvent la gestion des processus d'achat et de la chaîne d'approvisionnement, où les assistants vocaux peuvent apporter une valeur ajoutée significative.

· Surveillance en Temps Réel : Utilisation de capteurs pour le suivi des niveaux de stock.

Définition

La surveillance en temps réel est un processus qui consiste à collecter et analyser des données en temps réel afin de suivre et d'améliorer les performances des processus opérationnels.

^{Critère Profil Type}

^Origine de l'Entreprise			^Grandes enseignes considèrent davantage la surveillance en temps réel comme pertinente.
			^Tranche d'Âge ^Genre
		^40 à 49 ans, particulièrement enclins à reconnaître l'importance de la surveillance en temps réel.
		^Plus de 10 ans d'expérience, attribuent une grande importance à la surveillance en temps réel.
		^Pas de différences significatives entre hommes et femmes.
		^Responsables Logistique et Gestionnaires d'Approvisionnement, montrent un fort intérêt.

^{Niveau d'Expérience}

Analyse et Importance

^Fonctions

Verbatim GE6: "Nous mettons en place des capteurs pour une surveillance en temps réel des niveaux de stock et d'autres indicateurs clés."

Cette perspective est étayée par Winter (2019), qui souligne l'importance des systèmes d'échange d'informations dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement.

En examinant les données par origine, il apparaît que les participants issus de grandes enseignes (Pro GE) considèrent davantage la surveillance en temps réel comme une stratégie pertinente. Cela peut être attribué aux ressources plus importantes dont disposent généralement les grandes enseignes pour la mise en place de systèmes de surveillance sophistiqués.

En ce qui concerne les tranches d'âge, les participants âgés de 40 à 49 ans semblent particulièrement enclins à reconnaître l'importance de la surveillance en temps réel. Ce groupe pourrait accorder une grande valeur à la fiabilité des opérations et à la gestion précise des niveaux de stock.

La perspective du niveau d'expérience montre que les participants ayant plus de 10 ans d'expérience attribuent une grande importance à la surveillance en temps réel. Cette attitude peut refléter leur souci de maintenir des opérations fluides et optimisées grâce à une visibilité accrue sur les processus.

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Les données par genre ne révèlent pas de différences significatives dans les perspectives sur la surveillance en temps réel.

En termes de fonctions, les "Responsables Logistique" et les "Gestionnaires d'Approvisionnement" montrent un fort intérêt pour la surveillance en temps réel. Ces rôles sont étroitement liés à la gestion efficace des stocks et à la prévention des ruptures de stock.

· Optimisation Logistique : Amélioration de la chaîne d'approvisionnement grâce à l'IoT.

Définition

L'optimisation logistique est un processus qui vise à améliorer l'efficacité et l'efficience de la gestion de la chaîne d'approvisionnement en utilisant des données et des technologies pour prendre des décisions plus éclairées.

^{Critère Profil Type}

^Origine de l'Entreprise			^Grandes enseignes expriment un vif intérêt pour l'optimisation logistique via l'IoT.
			^Niveau d'Expérience
		^30 à 39 ans, se démarquent en considérant l'optimisation logistique comme une stratégie importante. ^Entre 5 et 10 ans d'expérience, accordent une importance significative à l'optimisation logistique.
		^Femmes légèrement plus enclines à considérer l'optimisation logistique comme une stratégie pertinente. ^Responsables Logistique et approvisionnement, se démarquent en attribuant une grande importance.

^{Tranche d'Âge}

Analyse et Importance

^Genre

^Fonctions

En examinant les données par origine, il apparaît que les participants issus de grandes enseignes considèrent davantage l'optimisation logistique par le biais de l'IoT. Un participant des grandes enseigne GE5, partage son point de vue : "Nous explorons les possibilités de l'IoT pour optimiser la gestion de la chaîne d'approvisionnement." Cette perspective est étayée Cette perspective est étayée par Winter et al. (2019) qui mettent en avant l'importance des systèmes d'échange d'informations dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Ceci peut refléter la reconnaissance des avantages potentiels que l'IoT peut apporter à la gestion de la chaîne d'approvisionnement à grande échelle.

Ceci peut refléter la reconnaissance des avantages potentiels que l'IoT peut apporter à la gestion de la chaîne d'approvisionnement à grande échelle.

En ce qui concerne les tranches d'âge, les participants âgés de 30 à 39 ans se démarquent en considérant l'optimisation logistique comme une stratégie importante. Cela peut être lié à leur position intermédiaire entre les débuts de leur carrière et une expérience plus solide, les rendant conscients des défis logistiques à relever.

La perspective du niveau d'expérience montre que les participants ayant entre 5 et 10 ans d'expérience accordent une importance significative à l'optimisation logistique. Leur expérience leur permet de reconnaître les domaines où l'IoT peut être particulièrement bénéfique.

Les données par genre indiquent que les femmes sont légèrement plus enclines à considérer l'optimisation logistique comme une stratégie pertinente. Cette tendance peut refléter une approche pragmatique visant à améliorer l'efficacité opérationnelle.

En termes de fonctions, les "Responsables Logistique" et les "Directeurs des Opérations" se démarquent en attribuant une grande importance à l'optimisation logistique grâce à l'IoT. Ces

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rôles sont directement responsables de l'efficacité et de l'efficience des opérations au sein de l'entreprise.

3.2.3.3 Métaverse

· Collaboration Virtuelle : Exploration du potentiel du Métaverse pour améliorer la collaboration.

Définition

La collaboration virtuelle dans le contexte du Métaverse se réfère à l'utilisation d'environnements numériques immersifs pour faciliter la coopération et l'interaction entre individus, qu'ils soient géographiquement dispersés. Dans ces espaces virtuels, les participants peuvent interagir à l'aide d'avatars, d'objets 3D et d'environnements simulés, créant ainsi des opportunités de collaboration, de communication et de co-création innovantes.

^{Critère Profil Type}

^Origine de l'Entreprise			^Grandes enseignes montrent un intérêt plus marqué pour la collaboration virtuelle.
			^Niveau d'Expérience ^Genre
		^30 à 39 ans, manifestent un grand enthousiasme pour la collaboration virtuelle.
		^Plus de 10 ans d'expérience, manifestent un intérêt plus prononcé pour la collaboration virtuelle.
		^Pas de différences majeures entre hommes et femmes.
		^Direction Générale et Direction Commerciale, montrent un intérêt particulièrement fort.

^{Tranche d'Âge}

Analyse et Importance

^Fonctions

En analysant les données par origine, nous constatons que les participants issus de grandes entreprises (Pro GD) présentent un intérêt plus marqué pour la collaboration virtuelle dans le Métaverse par rapport à leurs homologues des petites et moyennes entreprises (Pro PME). Cette tendance peut s'expliquer par la taille des ressources et la capacité accrue des grandes entreprises à investir dans des technologies innovantes. Cela laisse entrevoir la possibilité pour les grandes entreprises de tirer parti de ces environnements virtuels pour renforcer leur collaboration interne et externe.

En ce qui concerne les tranches d'âge, les répondants âgés de 30 à 39 ans se démarquent en manifestant un grand enthousiasme pour la collaboration virtuelle dans le Métaverse. Cette génération est souvent plus familière avec les technologies émergentes et a une meilleure reconnaissance du potentiel de ces technologies pour améliorer la communication et la collaboration. Leur engouement peut stimuler l'adoption et l'intégration de la collaboration virtuelle au sein des entreprises.

En examinant le niveau d'expérience, nous observons que les participants avec plus de 10 ans d'expérience montrent un intérêt plus prononcé pour la collaboration virtuelle. Leur expérience les rend conscients des avantages que le Métaverse peut apporter en matière de collaboration à distance et de gestion d'équipes dispersées. Ils comprennent comment ces environnements peuvent surmonter les obstacles liés à la distance physique.

En ce qui concerne le genre, il n'y a pas de différences majeures dans les perspectives sur la collaboration virtuelle. Les hommes et les femmes semblent avoir une compréhension similaire de son potentiel, soulignant ainsi l'universalité de la valeur de la collaboration virtuelle.

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En termes de fonctions, les rôles de "Direction Générale" et de "Direction Commerciale" montrent un intérêt particulièrement fort pour la collaboration virtuelle. Il est possible que ces rôles de leadership reconnaissent la valeur de la collaboration virtuelle pour coordonner les équipes, favoriser l'innovation et établir des relations avec des partenaires externes.

La perspective évoquée par GE3 suggère que le Métaverse peut être utilisé pour des négociations et des présentations virtuelles de produits, renforçant ainsi l'expérience client et la co-création de valeur, comme suggéré par les recherches de Li et al. (2022).

La collaboration virtuelle dans le Métaverse offre un terrain fertile pour l'innovation, la communication et la coopération, transcendant les barrières géographiques et permettant aux entreprises d'explorer de nouvelles façons de collaborer de manière efficace et créative.

· Expérience Immersive : Utilisation du Métaverse pour des expériences de shopping ou de présentation de produits uniques.

Définition

L'expérience immersive dans le contexte du Métaverse fait référence à l'exploitation d'environnements virtuels immersifs pour créer des interactions client exceptionnelles lors d'activités telles que le shopping en ligne ou la présentation de produits. Ces environnements virtuels offrent des interactions tridimensionnelles et immersives, permettant aux utilisateurs de vivre des expériences authentiques et engageantes qui transcendent les limitations des interactions en ligne traditionnelles.

^{Critère Profil Type}

			^Pas de différences notables, mais grandes enseignes légèrement plus enclines.
			^Origine de l'Entreprise ^Tranche d'Âge ^Genre ^Fonctions
		^Moins de 30 ans, valorisent l'expérience immersive.
		^Moins de 5 ans d'expérience, sont plus enclins à valoriser l'expérience immersive.
		^Pas de disparités significatives entre hommes et femmes.
		^Manager transition digitale et Direction Commerciale, sont particulièrement enclins.

^{Niveau d'Expérience}

Analyse et Importance

L'étude menée par Li et al. (2022) met en lumière l'utilisation du Métaverse pour améliorer l'expérience client et la co-création de valeur. GE7 souligne les nouvelles opportunités que le Métaverse apporte, telles que les réunions virtuelles et les communications immersives. GE8 propose d'examiner comment le potentiel du Métaverse peut enrichir les formations, les démonstrations de produits et les interactions avec les clients. De même, GE9 suggère que le Métaverse peut transformer la présentation des produits en offrant des expériences immersives.

En analysant les données par origine, il est intéressant de noter que les participants des grandes entreprises et des petites et moyennes entreprises partagent une perspective similaire quant à l'importance de l'expérience immersive dans le Métaverse. Cependant, les répondants issus de grandes entreprises semblent légèrement plus enclins à reconnaître son potentiel. Cela peut refléter leur capacité accrue à investir dans des technologies novatrices.

En ce qui concerne les tranches d'âge, les répondants de moins de 30 ans montrent un intérêt particulier pour l'expérience immersive en tant que stratégie importante. Cette génération a grandi avec la technologie et comprend comment exploiter les environnements virtuels pour créer des interactions commerciales uniques et captivantes.

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En ce qui concerne le niveau d'expérience, les participants ayant moins de 5 ans d'expérience sont plus enclins à valoriser l'expérience immersive. Leur familiarité avec les technologies numériques les rend ouverts à l'adoption de nouvelles approches pour engager les clients et créer des expériences mémorables.

En termes de genre, il n'y a pas de disparités significatives dans les perspectives sur l'expérience immersive. Hommes et femmes reconnaissent son potentiel de manière équitable, soulignant ainsi son attrait universel.

En ce qui concerne les fonctions, les "Managers de transition digitale" et les "Directions Commerciales" se démarquent en reconnaissant l'importance de l'expérience immersive. Ces rôles sont souvent responsables de l'innovation dans la création d'expériences client et reconnaissent le Métaverse comme un moyen prometteur pour atteindre cet objectif.

· Négociations Virtuelles : Utilisation du Métaverse pour des réunions et négociations. Définition

Les négociations virtuelles dans le contexte du Métaverse font référence à l'utilisation d'environnements numériques immersifs pour faciliter les réunions, les discussions commerciales et les négociations professionnelles.

^{Critère Profil Type}

^Origine de l'Entreprise			^Grandes enseignes montrent un intérêt plus marqué pour la collaboration virtuelle.
			^Tranche d'Âge ^Genre ^Fonctions
		^30 à 39 ans, manifestent un grand enthousiasme pour la collaboration virtuelle.
		^Plus de 10 ans d'expérience, manifestent un intérêt plus prononcé pour la collaboration virtuelle.
		^Pas de différences majeures entre hommes et femmes.
		^Direction Générale et Direction Commerciale, montrent un intérêt particulièrement fort.

^{Niveau d'Expérience}

Analyse et Importance

GE6 explore le potentiel d'enrichir les formations, les démonstrations de produits et les interactions clients à travers le Métaverse. De même, GE4 souligne l'intérêt croissant pour l'utilisation du Métaverse dans les négociations commerciales, ce qui montre une orientation vers des approches novatrices pour optimiser les processus de négociation.

En examinant les données par origine, il est intéressant de noter qu'il n'y a pas de différences notables entre les participants issus de grandes entreprises et de petites et moyennes entreprises en ce qui concerne les négociations virtuelles dans le Métaverse. Les deux groupes reconnaissent l'importance de cette approche pour les interactions professionnelles, suggérant ainsi une acceptation universelle de cette nouvelle méthode.

En ce qui concerne les tranches d'âge, les répondants de 30 à 39 ans montrent un intérêt marqué pour les négociations virtuelles. Cette cohorte considère que le Métaverse offre un environnement propice aux discussions commerciales et aux négociations, peut-être en raison de leur familiarité avec les technologies émergentes.

En termes de niveau d'expérience, les participants ayant entre 5 et 10 ans d'expérience accordent une importance particulière aux négociations virtuelles. Leur expérience en matière de

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négociation les amène à reconnaître le potentiel du Métaverse pour faciliter ces interactions complexes.

En ce qui concerne le genre, les hommes semblent accorder légèrement plus d'importance aux négociations virtuelles que les femmes. Cette différence pourrait refléter des préférences de communication et d'engagement professionnel, mettant en évidence l'importance d'adapter ces approches en fonction des besoins de chaque groupe.

En termes de fonctions, les "Directions Commerciales" et les "Directions Générales" se distinguent en reconnaissant l'importance des négociations virtuelles. Ces rôles sont souvent impliqués dans des discussions stratégiques et reconnaissent le potentiel du Métaverse pour faciliter ces interactions clés.

3.2.4. Perspectives d'Avenir

Technologies Émergentes : Optimisme quant à l'adoption de nouvelles technologies comme l'IA.

Définition

Les technologies émergentes sont de nouvelles innovations en développement qui ont un potentiel disruptif pour changer les industries. Elles vont de l'intelligence artificielle à la réalité virtuelle et peuvent remodeler notre travail, nos interactions et résoudre des problèmes, créant de nouvelles opportunités et défis pour l'innovation et la croissance.

Analyse et Importance

GE1 souligne la confiance dans l'adoption croissante des nouvelles technologies, et les références convergentes (Nambisan, Wright et Feldman, 2019 ; Telukdarie, Dube, Matjuta et Philbin, 2021) soutiennent la notion que les entreprises numériques peuvent améliorer leur efficacité grâce à l'automatisation et à l'IA.

En examinant les données par origine, il est intéressant de noter que les participants issus de grandes enseignes sont plus optimistes quant à l'adoption de technologies émergentes telles que l'IA. Cette tendance peut être expliquée par les ressources et la capacité accrue de ces grandes entreprises à explorer activement de nouvelles solutions technologiques, ouvrant ainsi des opportunités pour une transformation numérique significative.

Les répondants âgés de moins de 30 ans montrent un intérêt marqué pour les technologies émergentes, en particulier l'IA. Cette génération a grandi dans un monde numérique et a

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développé une compréhension intuitive du potentiel de ces technologies pour remodeler les opérations commerciales et la façon dont les entreprises interagissent avec leurs clients.

En ce qui concerne le niveau d'expérience, les participants ayant plus de 10 ans d'expérience sont plus optimistes quant à l'adoption de technologies émergentes. Leur expérience leur a permis de voir l'évolution rapide du paysage technologique et de comprendre les avantages de rester à la pointe de l'innovation pour maintenir la compétitivité.

En termes de genre, les hommes et les femmes partagent des perspectives similaires quant à l'adoption des technologies émergentes. Cette convergence reflète la reconnaissance universelle du rôle crucial que jouent ces technologies dans la transformation des entreprises.

En ce qui concerne les fonctions, les "Directions Générales" et les "Directions Commerciales" montrent un intérêt particulier pour les technologies émergentes. Ces rôles de leadership reconnaissent l'importance stratégique de ces solutions pour stimuler l'efficacité opérationnelle et la croissance.

· Stratégie d'Investissement : Planification d'investissements dans l'automatisation et l'analyse de données.

Définition

La stratégie d'investissement désigne la planification et l'allocation des ressources financières dans des domaines clés, tels que l'automatisation et l'analyse de données, dans le but d'améliorer l'efficacité opérationnelle, de répondre aux besoins du marché et de favoriser la croissance et la compétitivité de l'entreprise.

Analyse et Importance

GE6 indique la volonté d'augmenter les investissements dans l'automatisation, l'analyse de données avancée et l'expansion des capacités en ligne. Les références convergentes (Telukdarie et al., 2021) soulignent également comment les partenariats avec des prestataires de services numériques et des start-ups innovantes peuvent accélérer la transformation numérique des PME.

En examinant les données par origine, il est intéressant de constater que les participants issus de grandes entreprises et de petites et moyennes entreprises partagent une perspective similaire quant à l'importance de la stratégie d'investissement. Les deux groupes reconnaissent la nécessité de diriger des ressources vers l'automatisation et l'analyse de données pour améliorer l'efficacité opérationnelle et rester compétitifs dans un environnement en évolution.

Les répondants âgés de 30 à 39 ans montrent un grand intérêt pour la planification d'investissements axés sur l'automatisation et l'analyse de données. Cette cohorte reconnaît que

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ces domaines sont essentiels pour répondre aux besoins changeants du marché et pour assurer la durabilité de l'entreprise à long terme.

En termes de niveau d'expérience, les participants ayant entre 5 et 10 ans d'expérience accordent une grande importance à la stratégie d'investissement. Leur expérience leur a permis de comprendre en profondeur les avantages que l'automatisation et l'analyse de données peuvent apporter à l'amélioration des processus et à la prise de décision éclairée.

En ce qui concerne le genre, il n'y a pas de disparités significatives dans les perspectives sur la stratégie d'investissement. Hommes et femmes reconnaissent ensemble l'importance de ces domaines pour le succès futur de l'entreprise.

En termes de fonctions, les "Directions Générales" et les "Directions Commerciales" se démarquent en accordant une grande importance à la stratégie d'investissement. Ces rôles de leadership comprennent l'importance de l'innovation et de l'adaptation pour assurer la croissance continue de l'entreprise.

· Durabilité et Efficacité : Exploration de technologies pour améliorer l'efficacité opérationnelle et l'engagement envers la durabilité.

Définition

La combinaison de durabilité et d'efficacité englobe l'exploration de technologies innovantes visant à améliorer la performance opérationnelle d'une entreprise tout en adoptant des pratiques respectueuses de l'environnement et socialement responsables.

Analyse et Importance

GE8 souligne la conviction que la digitalisation renforce la position sur le marché, améliore l'efficacité opérationnelle et renforce l'engagement envers la durabilité. Les références convergentes (Kiel et al., 2017) soulignent comment les stratégies de durabilité dans la transformation numérique peuvent simultanément accroître la compétitivité et réduire l'impact environnemental.

En examinant les données par origine, il est remarquable que les participants issus de grandes entreprises et de petites et moyennes entreprises manifestent un intérêt équivalent pour l'exploration de technologies visant à améliorer l'efficacité opérationnelle et la durabilité. Cette convergence démontre que les entreprises de toutes tailles comprennent l'importance de ces aspects pour leur réussite à long terme.

Les répondants de moins de 30 ans se distinguent en reconnaissant particulièrement l'importance de la durabilité et de l'efficacité. Cette génération accorde une valeur significative aux pratiques commerciales respectueuses de l'environnement et identifie le rôle crucial que les technologies peuvent jouer pour atteindre ces objectifs.

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En termes de niveau d'expérience, les participants ayant entre 5 et 10 ans d'expérience se démarquent en attachant une importance particulière à la durabilité et à l'efficacité. Leur expérience leur a permis de témoigner de l'évolution des attentes des consommateurs et de reconnaître l'importance croissante de la durabilité dans la prise de décisions commerciales.

Les données par genre suggèrent que les femmes accordent légèrement plus d'importance à la durabilité et à l'efficacité que les hommes. Cette observation peut refléter une sensibilité accrue aux questions environnementales et sociales.

En termes de fonctions, les "Directions Commerciales" et les "Directions Générales" se montrent particulièrement intéressées par la durabilité et l'efficacité. Ces rôles de leadership stratégiques comprennent l'importance de l'intégration de la durabilité dans les opérations commerciales pour une croissance durable.

3.3.Conclusions de la partie résultat

Les résultats issus de ce panel d'interviewés démontrent une mosaïque riche en perspectives, influencée par une multitude de facteurs tels que l'origine, la tranche d'âge, le niveau d'expérience, le genre et les fonctions occupées. À travers cette diversité, plusieurs axes majeurs se distinguent, offrant une vue d'ensemble éclairante sur les concepts et thèmes explorés.

L'origine des interviewés se reflète dans leurs visions distinctes. Les managers des achats et les responsables de la transition numérique, issus tant des grandes enseignes que des PME, favorisent une collaboration étroite avec les fournisseurs PME pour établir des relations durables, illustrant leur engagement envers des partenariats équilibrés.

En matière d'âge et d'expérience, différentes générations apportent des perspectives variées. Les participants plus jeunes, âgés de 20 à 29 ans, expriment souvent leur enthousiasme pour les technologies émergentes, tandis que ceux ayant plus de 10 ans d'expérience tendent à mettre l'accent sur l'efficacité opérationnelle et la gestion du changement. Cette diversité d'âges et d'expériences amène à une complémentarité précieuse de points de vue.

Le genre est également un élément différenciant dans les opinions. Les femmes mettent en avant l'importance de la transparence et de la collaboration virtuelle pour renforcer les liens avec les fournisseurs, soulignant leur approche relationnelle et leur souci d'engagement durable.

Les fonctions occupées par les interviewés exercent également une influence marquée. Les directeurs généraux accordent une attention particulière à la stratégie d'investissement et à l'adaptation aux technologies émergentes, mettant en évidence leur rôle de pilotage de l'avenir de l'entreprise. Les acheteurs et les managers des achats soulignent l'importance de la réduction des erreurs et de l'efficacité opérationnelle, tandis que les experts en transition numérique mettent en avant les avantages de l'analyse de données pour guider les décisions stratégiques.

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En somme, ce panel dévoile une symphonie complexe d'idées influencées par diverses variables. De la collaboration étroite à l'approche "Data-Driven", en passant par les aspirations du Métaverse et les préoccupations pour la durabilité, chaque élément du puzzle ajoute une nuance unique à la vision globale des thèmes explorés.

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PARTIE IV : DISCUSSION

4.1. Impact de l'Approche Data Driven sur la Digitalisation des Fournisseurs PME

Dans ce volet de l'analyse, nous explorons la façon dont les entreprises intègrent les données dans leurs processus décisionnels et opérationnels. Trois thèmes dominants émergent : l'évaluation des performances basée sur les données, l'identification des tendances de marché à travers les données et la prise de décision éclairée grâce à l'analyse de données.

Récapitulation des Résultats

Les participants reconnaissent l'importance des données pour évaluer la performance des produits ou services. De plus, l'identification des tendances de marché à travers les données et la prise de décision éclairée basée sur l'analyse de données sont également considérées comme des éléments clés pour la réussite.

Comparaison avec la Littérature Existante

Les conclusions correspondent aux travaux antérieurs, notamment ceux de Telukdarie et al. (2021) qui mettent en avant l'utilisation des données pour comprendre les tendances du marché et Soto-Acosta, Popa & Palacios-Marqués (2021) qui soulignent la pertinence de la prise de décision éclairée dans le contexte numérique.

Interprétation des Résultats

L'accent sur l'évaluation des performances, les tendances de marché et la prise de décision éclairée reflète la nécessité croissante pour les entreprises de s'appuyer sur des données tangibles pour façonner leur orientation stratégique. Ces résultats suggèrent que la culture data-driven se renforce, favorisant la flexibilité et l'agilité dans la prise de décision.

Signification des Résultats

Ces résultats dépassent le simple intérêt pour les données et révèlent une approche stratégique globale. L'évaluation des performances basée sur les données aide à optimiser les produits et services. L'identification des tendances de marché alimente l'adaptation rapide aux évolutions. La prise de décision éclairée permet de minimiser les risques grâce à une compréhension approfondie des données.

Implications Pratiques et Théoriques

Ces résultats offrent des perspectives précieuses pour les entreprises. Les grandes enseignes peuvent capitaliser sur leurs ressources pour maximiser l'utilisation des données, tandis que les PME peuvent tirer parti de ces méthodes pour une prise de décision agile. Sur le plan théorique, ces résultats soulignent l'évolution des pratiques commerciales vers une plus grande dépendance vis-à-vis des données.

Cette exploration des pratiques data-driven éclaire la manière dont les entreprises naviguent dans un environnement en constante évolution. L'utilisation de données pour évaluer la performance, comprendre les tendances de marché et prendre des décisions éclairées devient un socle incontournable pour une croissance durable et une compétitivité accrue.

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4.1.1. Utilisation de l'Approche Data Driven dans la Transformation Numérique

L'essor de la digitalisation des fournisseurs PME dans le secteur de la grande distribution a non seulement ouvert la voie à des technologies avancées mais aussi à des stratégies axées sur les données. Selon une étude récente, l'approche data-driven est devenue un élément clé de cette transformation, permettant aux entreprises de devenir plus réactives, efficaces et compétitives (Opendatasoft, 2022).

À la lumière de nos résultats, l'évaluation des performances basée sur les données apparaît comme une stratégie privilégiée. Les participants issus de grandes enseignes accordent une importance significative à cette méthode, suggérant que les ressources et les infrastructures plus importantes de ces entreprises favorisent l'adoption de cette approche (Verbatim GE1).

Cependant, il est essentiel de noter que cette pratique n'est pas exclusive aux grandes entreprises. Les participants de petites et moyennes entreprises montrent également un intérêt marqué pour l'utilisation des données pour évaluer la performance, soulignant l'importance croissante de cette approche dans diverses tailles d'entreprises.

Comme souligné dans la revue de littérature, la digitalisation permet aux PME de développer de nouveaux modèles d'affaires et d'améliorer leur efficacité opérationnelle (Nambisan et al., 2019). Dans ce contexte, l'approche data-driven peut servir de catalyseur pour ces transformations, en fournissant des insights basés sur des données pour guider les décisions stratégiques.

Cette approche ne se limite pas à l'analyse de données et à l'apprentissage automatique. Elle englobe également des aspects plus larges de la gestion des données, tels que la gouvernance des données, la qualité des données et la sécurité des données (Opendatasoft, 2023).

En outre, les données peuvent être utilisées pour renforcer la collaboration avec les grandes enseignes. Par exemple, en utilisant des données pour personnaliser les promotions en temps réel ou pour anticiper les tendances de consommation, les PME peuvent offrir une valeur ajoutée aux grandes enseignes (Microsoft, 2019).

Cependant, la transition vers une culture axée sur les données présente des défis. Les fournisseurs PME doivent non seulement investir dans les technologies mais aussi dans la formation et l'acculturation de leurs équipes. Les avantages potentiels, tels que la réduction des coûts d'acquisition de clients et l'augmentation des revenus, rendent cet investissement justifiable (LSA Conso, 2022).

Il est également crucial de noter que l'approche data-driven doit être intégrée de manière holistique dans l'entreprise. Cela signifie que chaque membre de l'organisation, de l'acheteur au cariste dans l'entrepôt, doit être impliqué dans cette transformation pour permettre un échange fluide des informations (Opendatasoft, 2022).

4.1.2. Analyse des Résultats et des Effets de l'Approche Data Driven

Les résultats de l'adoption de l'approche data-driven par les fournisseurs PME dans le secteur de la grande distribution sont multiples et significatifs. Selon une étude du McKinsey Global Institute, cette transition peut augmenter les marges bénéficiaires jusqu'à environ 20%

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(McKinsey Global Institute, 2018). Cette augmentation de la rentabilité est souvent le résultat d'une meilleure efficacité opérationnelle et d'une prise de décision plus éclairée.

Nos participants mentionnent que l'analyse des données guide leurs décisions et leur permet d'adapter leurs offres en fonction des besoins du marché (Verbatim GE10). Cette approche renforce également la compréhension des tendances de marché et la prise de décision éclairée (Verbatim GE4), ce qui peut améliorer les relations avec les grandes enseignes.

Tout comme la digitalisation permet aux PME de mieux comprendre les besoins et les préférences des clients (Kiel et al., 2017), l'approche data-driven renforce cette compréhension en fournissant des analyses plus détaillées et en temps réel. Cela peut améliorer la qualité des relations commerciales et offrir une meilleure position sur le marché.

Sur le plan qualitatif, l'approche data-driven permet aux fournisseurs PME de mieux comprendre les besoins des grandes enseignes avec lesquelles ils collaborent, améliorant ainsi la qualité de leurs relations commerciales. Cela se traduit par des contrats plus durables et une meilleure position sur le marché.

Cependant, l'adoption de cette approche n'est pas sans défis. Le plus grand obstacle identifié n'est pas technologique, mais culturel. Une culture axée sur les données nécessite un changement de mentalité à tous les niveaux de l'organisation, ce qui peut être particulièrement difficile pour les PME qui ont des ressources limitées (HBR, 2022).

En outre, la nature évolutive des données pose un défi supplémentaire. Les fournisseurs PME doivent non seulement gérer des données structurées mais aussi des données non structurées, qui représentent environ 80% des données en entreprise (Forbes, 2023). Cela nécessite des outils et des compétences spécifiques pour extraire des informations utiles de ces types de données.

En somme, bien que l'approche data-driven offre des avantages substantiels en termes de rentabilité et de succès à long terme, elle nécessite une adaptation culturelle et technologique. Les fournisseurs PME doivent être prêts à investir dans de nouvelles compétences et technologies pour pleinement réaliser ces avantages.

4.1.3. Avantages et Limites de l'Approche Data Driven pour les Fournisseurs PME

L'approche data-driven procure des bénéfices substantiels aux fournisseurs de petites et moyennes entreprises (PME). Elle accroît la précision dans l'anticipation des besoins clients, réduit les coûts opérationnels et intensifie la personnalisation des offres. Cependant, une réflexion approfondie sur les défis inhérents à cette approche s'impose.

Nos résultats éclairent ces enjeux, notamment l'obligation d'investir dans des infrastructures technologiques robustes et de former le personnel aux compétences nécessaires pour interpréter les données. La préservation de la sécurité et de la confidentialité des informations sensibles revêt aussi une importance primordiale, en conformité avec les conclusions tirées de la revue de littérature (Telukdarie et al., 2021).

En corrélation avec la revue de littérature, divers défis tels que le manque de ressources financières, techniques et humaines, ainsi que la sécurisation et la confidentialité des données (Telukdarie et al., 2021), demeurent pertinents dans le contexte de l'approche data-driven.

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Dans ce contexte, elle accroît la capacité de prévoir avec précision les besoins des clients et d'adapter les offres en conséquence. Néanmoins, nos résultats soulignent les défis qui accompagnent cette approche, dont la nécessité d'investir dans des infrastructures technologiques solides et de former le personnel à l'analyse des données. La sauvegarde de la sécurité et de la confidentialité des données sensibles constitue également une préoccupation majeure, en adéquation avec les conclusions de la revue de littérature (Telukdarie et al., 2021).

Il devient impératif de réaliser des investissements substantiels dans des infrastructures technologiques solides tout en formant le personnel aux compétences requises pour interpréter les données. La sécurisation et la confidentialité des données sensibles s'érigent également en considérations fondamentales. Bien que l'approche data-driven permette aux fournisseurs PME d'améliorer leur anticipation des besoins clients, ils doivent toutefois surmonter le défi majeur lié à la sécurité des données pour en tirer pleinement parti.

4.1.4. Intégration de l'IoT (Internet of Things) dans l'Approche Data Driven

L'Internet des Objets (IoT) est aujourd'hui une composante essentielle de notre environnement numérique, offrant une dimension tangible à l'approche axée sur les données. Cette combinaison dynamique apporte aux entreprises une abondance de renseignements précieux pour améliorer leurs opérations et renforcer leurs partenariats avec les grandes entreprises. À titre d'exemple, l'utilisation de capteurs IoT, comme les étiquettes RFID, permet de surveiller en temps réel la localisation, l'état et la qualité des produits. Ces informations offrent une visibilité inestimable sur la chaîne d'approvisionnement, permettant aux fournisseurs de petites et moyennes entreprises (PME) de réagir avec agilité aux fluctuations du marché et d'optimiser leurs processus logistiques.

Selon nos résultats, l'intégration de l'IoT offre aux fournisseurs PME une visibilité en temps réel précieuse sur la chaîne d'approvisionnement (Verbatim GE6). Cette symbiose entre l'IoT et l'approche axée sur les données reflète la transformation profonde du paysage commercial à l'ère numérique. Cependant, pour réussir l'intégration de l'IoT, il est essentiel d'avoir une vision claire et de faire les investissements appropriés, comme le mettent en évidence nos résultats.

Selon Nambisan et al. (2019), l'adoption de technologies numériques telles que l'IoT peut accroître l'efficacité des processus opérationnels et de gestion au sein des PME. L'incorporation de l'IoT dans l'approche axée sur les données peut donc être considérée comme une étape naturelle dans la digitalisation, permettant aux PME de répondre rapidement aux variations du marché et d'optimiser leurs procédures logistiques.

"Dans la collecte de données en temps réel, l'IoT joue un rôle clé en permettant aux fournisseurs PME de s'adapter rapidement aux fluctuations du marché." (McKinsey Global Institute, 2018)

Un exemple significatif de l'intégration de l'IoT dans le secteur de la vente au détail est offert par les assistants vocaux tels qu'Amazon Echo ou Google Home. Ces dispositifs transforment l'expérience d'achat en autorisant les consommateurs à interagir verbalement avec les marques. Les fournisseurs PME doivent ainsi ajuster leurs stratégies pour répondre à cette nouvelle forme d'interaction. Les informations générées par ces échanges vocaux fournissent un aperçu des préférences des clients, permettant d'adapter les offres, d'optimiser les campagnes marketing et d'améliorer globalement l'expérience client.

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Dans l'ensemble, l'intégration de l'IoT dans l'approche axée sur les données dépasse la simple collecte de données en temps réel. Elle représente une opportunité stratégique majeure pour les fournisseurs PME, leur permettant d'optimiser leurs opérations, de prendre des décisions plus éclairées et de renforcer leurs collaborations avec les grandes entreprises. Cette fusion de l'IoT et de l'approche axée sur les données témoigne de la transformation fondamentale du paysage commercial à l'ère numérique.

Afin de maximiser les avantages de cette approche synergique, les fournisseurs PME doivent surmonter non seulement les défis techniques et organisationnels, mais également élaborer une vision précise de l'intégration de l'IoT dans leur stratégie globale. En effet, l'IoT représente un levier stratégique pour améliorer la traçabilité, optimiser les opérations et créer de nouvelles opportunités de collaboration.

Figure 1 McKinsey Mapping the Value of the Internet of Things to 2020

4.2. Le Rôle de l'IoT dans l'Optimisation de la Collaboration Fournisseurs PME - Grandes Enseignes

Dans le paysage commercial et technologique en constante évolution, l'intégration des applications de l'Internet des objets (IoT) s'est imposée comme une force déterminante pour stimuler l'efficacité opérationnelle et l'innovation dans divers secteurs. Cette section explore les résultats d'une étude approfondie axée sur des aspects spécifiques de la mise en oeuvre de l'IoT au sein de différents contextes professionnels. Les dimensions examinées englobent les Assistants Vocaux, la Surveillance en Temps Réel et l'Optimisation Logistique, chacune jouant un rôle distinct dans la redéfinition des processus et des interactions au sein des chaînes d'approvisionnement.

Récapitulation des Résultats

Les conclusions de l'étude mettent en lumière les perceptions et les attitudes des participants à l'égard de l'intégration de l'IoT. Les Assistants Vocaux, illustrés par l'intégration de technologies telles qu'Alexa et Google Home, ont suscité un intérêt considérable. Les participants issus des grandes enseignes et de PME ont fait preuve d'enthousiasme pour cette technologie, avec une motivation accrue chez les groupes d'âge plus jeunes. La Surveillance en Temps Réel, utilisant des capteurs pour suivre les niveaux de stock, s'est révélée être une stratégie cruciale, particulièrement appréciée par les participants issus d'entreprises plus importantes et les groupes d'âge plus avancés. Enfin, l'Optimisation Logistique grâce à des améliorations basées sur l'IoT a suscité de l'intérêt, en particulier de la part des participants associés à de grandes entreprises et de ceux âgés de 30 à 40 ans.

Comparaison avec la Littérature Existante

Les résultats correspondent étroitement à des recherches antérieures, notamment celles de Nambisan et al. (2019) et de Winter (2019), qui mettent l'accent sur l'intégration de la technologie, les échanges de données et l'amélioration opérationnelle. La concordance entre les résultats et la littérature existante souligne l'importance continue de l'IoT dans les stratégies modernes de gestion de la chaîne d'approvisionnement.

Interprétation des Résultats

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L'enthousiasme des participants à l'égard des applications de l'IoT témoigne d'une prise de conscience croissante de son potentiel pour révolutionner les chaînes d'approvisionnement. Les différences d'enthousiasme entre les groupes d'âge et les niveaux d'expérience suggèrent une division générationnelle dans l'adaptation technologique et une compréhension nuancée des complexités opérationnelles. Les rôles des Assistants Vocaux, de la Surveillance en Temps Réel et de l'Optimisation Logistique révèlent la reconnaissance des participants quant à la valeur stratégique que ces technologies offrent, permettant une prise de décision basée sur les données et une agilité opérationnelle.

Signification des Résultats

Les résultats de l'étude soulignent l'impératif de considérer l'intégration technologique comme un élément central de l'évolution des chaînes d'approvisionnement. La réception positive des Assistants Vocaux suggère leur potentiel à combler le fossé entre les interactions humaines et les systèmes numériques, favorisant ainsi une communication fluide. L'importance de la Surveillance en Temps Réel reflète la recherche d'opérations réactives et d'une gestion efficace des stocks. L'accent mis sur l'Optimisation Logistique grâce à l'IoT traduit une approche proactive pour affiner les processus de la chaîne d'approvisionnement grâce à des insights basés sur les données.

Implications Pratiques et Théoriques

Sur le plan pratique, les résultats informent les entreprises, quelle que soit leur taille, sur la valeur de l'adoption des applications de l'IoT. L'intégration des Assistants Vocaux peut améliorer l'expérience client, tandis que la Surveillance en Temps Réel facilite la gestion précise des stocks. L'importance accordée à l'Optimisation Logistique grâce à l'IoT peut rationaliser les processus, réduisant les coûts et les inefficacités. Les implications théoriques incluent une meilleure compréhension des dynamiques d'adoption technologique, en considérant les influences générationnelles, expérientielles et contextuelles.

Les résultats de cette étude soulignent le potentiel transformateur de l'IoT au sein des chaînes d'approvisionnement. L'intégration des Assistants Vocaux, de la Surveillance en Temps Réel et de l'Optimisation Logistique reflète un effort concerté pour exploiter la technologie en vue d'exceller sur le plan opérationnel et d'obtenir un avantage stratégique dans le paysage commercial contemporain.

4.2.1. Utilisation de l'IoT pour Améliorer la Gestion de la Chaîne d'Approvisionnement

L'Internet des Objets (IoT) joue un rôle crucial dans l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement, notamment dans le secteur du retail. Comme nous l'avons observé dans la partie des résultats, les participants issus de grandes enseignes montrent un intérêt particulier pour des applications telles que la surveillance en temps réel des stocks et l'optimisation logistique. Le groupe Les Mousquetaires, par exemple, a adopté une infrastructure de Wifi et de LAN convergé pour gérer l'essor de l'IoT dans ses métiers. Cette transformation digitale ouvre un monde de possibilités pour les points de vente, allant de la gestion énergétique à la traçabilité alimentaire (source Wifirst).

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Comme souligné dans la revue de littérature, les méthodes de communication et d'échange de données numériques sont essentielles pour renforcer la collaboration entre les PME et les grandes entreprises (Winter et al., 2019 ; Martín-Rojas et al., 2021). L'IoT, en particulier, offre des opportunités pour une meilleure gestion des stocks, une réduction des coûts et une optimisation des processus opérationnels. Il permet également une transparence accrue, ce qui est crucial pour renforcer la confiance et la collaboration entre les fournisseurs PME et les grandes enseignes.

Révolution Technologique

L'Internet des Objets (IoT) est une technologie révolutionnaire qui transforme radicalement la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Nos résultats ont montré que les participants ayant entre 5 et 10 ans d'expérience accordent une grande importance à cette technologie, probablement parce qu'ils ont acquis une perspective équilibrée entre les avantages de l'IoT et les méthodes traditionnelles. Grâce à des capteurs et dispositifs connectés, les entreprises, notamment les fournisseurs PME, peuvent collecter des données en temps réel sur l'état, l'emplacement et les conditions environnementales de leurs produits, de la production à la livraison (source SQLI).

Applications Concrètes

· Suivi des Conditions de Stockage : Les capteurs de température et d'humidité assurent que les produits sont stockés dans des conditions optimales, minimisant ainsi le gaspillage de produits périssables.

· Suivi des Produits : Les capteurs IoT sur des palettes, des camions ou des produits individuels fournissent des données en temps réel, facilitant la coordination entre les fournisseurs PME et les grandes enseignes.

· Optimisation des Coûts : La collecte et l'analyse de ces données permettent de réduire les coûts en évitant le surstockage et en minimisant les pertes.

· Gestion des Stocks : Les données IoT peuvent être utilisées pour surveiller les niveaux de stock et identifier les pénuries potentielles, permettant un réapprovisionnement en temps opportun.

· Planification des Expéditions : Les données IoT aident à planifier les expéditions en fonction des conditions météorologiques et de la circulation, optimisant les itinéraires et réduisant les délais de livraison.

· Contrôle de la Qualité : Les données IoT permettent de surveiller la qualité des produits tout au long de la chaîne, identifiant les produits défectueux avant qu'ils n'atteignent le client.

Renforcement de la Confiance et de la Collaboration

La transparence accrue renforce la confiance et la collaboration entre les fournisseurs PME et les grandes enseignes, ce qui est crucial pour une gestion optimisée de la chaîne d'approvisionnement. L'IoT est plus qu'un simple outil de suivi; il agit comme un catalyseur pour une gestion optimisée de la chaîne d'approvisionnement. En fournissant des données en temps réel, il facilite une meilleure coordination et réduit les coûts pour toutes les parties

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impliquées, tout en renforçant la confiance et la collaboration entre les différentes parties prenantes (source Wifirst).

En somme, l'IoT offre une multitude de possibilités pour optimiser la collaboration entre les fournisseurs PME et les grandes enseignes. Il permet non seulement d'améliorer la gestion de la chaîne d'approvisionnement mais aussi de rehausser l'expérience client, ce qui est crucial dans un environnement de plus en plus concurrentiel.

4.2.2. L'IoT : Un Outil Incontournable pour la Personnalisation des Offres et l'Optimisation de l'Expérience Client

Comprendre le Comportement du Client à Travers l'IoT

Selon notre analyse, aussi bien les PME que les grandes enseignes voient dans l'IoT un levier stratégique pour comprendre et répondre aux besoins des clients. Ce constat s'appuie sur des données récoltées montrant l'intérêt croissant pour les technologies comme les assistants vocaux, particulièrement chez les professionnels ayant entre 5 et 10 ans d'expérience.

L'Internet des Objets (IoT) est devenu un levier stratégique pour les petites et moyennes entreprises (PME) dans la compréhension et la réponse aux besoins des clients. Grâce à des dispositifs comme les beacons, qui émettent des signaux Bluetooth, il est possible de suivre les mouvements et les interactions des clients dans les espaces commerciaux en temps réel. Cette technologie révolutionnaire transforme radicalement la gestion de la chaîne d'approvisionnement et renforce la confiance et la collaboration entre les fournisseurs PME et les grandes enseignes (Wifirst, SQLI).

La revue de littérature suggère également que les stratégies de transformation numérique, telles que l'utilisation des médias sociaux et l'adoption de technologies numériques, sont essentielles pour la collaboration (Winter et al., 2019; Martín-Rojas et al., 2021). L'IoT s'inscrit dans cette dynamique en permettant une personnalisation efficace des offres et une meilleure compréhension du comportement du client.

Analyse de Données pour une Personnalisation Efficace

Les données collectées sont ensuite analysées pour offrir des insights précieux qui permettent de personnaliser les offres. Par exemple, si un capteur détecte qu'un client s'attarde dans l'allée des produits bio, une offre spéciale pourrait être envoyée à son application mobile. Cette approche est en parfaite synergie avec les modèles économiques axés sur l'IoT, qui offrent une multitude d'opportunités pour la monétisation et la personnalisation des services (Zone Industrie).

Exemples d'Applications Concrètes

Nos résultats ont révélé que les "Responsables Logistique" et les "Directeurs des Opérations" sont particulièrement intéressés par les possibilités d'optimisation offertes par l'IoT.

§ Personnalisation des Offres :

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Les détaillants peuvent utiliser des beacons pour envoyer des offres spéciales aux clients qui se trouvent à proximité d'un produit qu'ils ont déjà consulté en ligne.

§ Amélioration de l'Expérience en Magasin :

Les capteurs peuvent être utilisés pour suivre les mouvements des clients et identifier les tables qui sont prêtes à commander, permettant ainsi au personnel du restaurant d'être plus efficace. Comme le montrent nos données, les capteurs en temps réel sont déjà bien intégrés dans les pratiques des grandes enseignes pour le suivi des niveaux de stock

§ Réduction des Coûts :

Les détaillants peuvent utiliser des capteurs pour surveiller les niveaux de stock et les conditions de stockage, réduisant ainsi les risques de rupture de stock et de pertes dues à la détérioration des produits. Un point particulièrement apprécié par les grandes enseignes selon notre étude.

Figure 2 : Le traking client INTERMARCHE

Impact sur la Satisfaction et la Fidélité Client

Nos données ont révélé que, quel que soit le genre, les participants accordent une importance similaire à la technologie IoT, ce qui suggère une adoption large et transversale de ces technologies pour améliorer l'expérience client. Cette amélioration contribue à un cercle vertueux de fidélité et de rentabilité, bénéfique pour toutes les parties prenantes.

Synergie avec les Grandes Enseignes

L'IoT ne se limite pas à être un simple outil de suivi, il agit comme un catalyseur pour une gestion optimisée de la chaîne d'approvisionnement. En fournissant des données en temps réel, il facilite une meilleure coordination et réduit les coûts pour toutes les parties impliquées, tout en renforçant la confiance et la collaboration entre les grandes enseignes et les fournisseurs PME.

L'IoT est donc un outil incontournable pour les entreprises qui cherchent à personnaliser leurs offres et à optimiser l'expérience client. En collectant et analysant des données en temps réel, les entreprises peuvent non seulement améliorer leur efficacité mais aussi renforcer leur collaboration avec les grandes enseignes, conduisant à une satisfaction client accrue et à des ventes plus élevées.

4.2.3. L'Internet des Objets (IoT) : Un Catalyseur de Partenariats Innovants Entre PME et Grandes Enseignes

L'Internet des Objets (IoT) est bien plus qu'un simple outil de collecte de données. Il sert de catalyseur pour des collaborations plus larges et plus profondes, révolutionnant la manière dont les PME et les grandes enseignes interagissent et créent de la valeur (source : Amalgame).

La littérature met en avant l'importance des initiatives de partenariats et d'intégration pour renforcer la collaboration (Mai et Ketron, 2021; Mitrêga et al., 2019). Les résultats de l'analyse par origine indiquent que les participants issus de grandes enseignes considèrent davantage l'optimisation logistique par le biais de l'IoT. L'IoT peut servir de catalyseur pour ces

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partenariats en fournissant des données en temps réel qui facilitent une meilleure coordination et une prise de décision plus rapide. L'intégration de l'IoT avec d'autres technologies comme la blockchain peut également renforcer la transparence et la confiance entre les partenaires.

Une Intégration Multidimensionnelle

L'IoT permet non seulement une collecte de données en temps réel, mais ces données peuvent également être intégrées dans des systèmes de gestion complexes comme les CRM ou les plateformes de gestion de la chaîne d'approvisionnement. Cette intégration multidimensionnelle facilite une meilleure coordination et une prise de décision plus rapide, des éléments essentiels pour des partenariats réussis (source : Journal du Net).

L'IoT et la Blockchain : Vers une Transparence Totale

L'IoT peut également être couplé avec la blockchain pour mettre en oeuvre des contrats intelligents. Cette synergie technologique automatisera des segments de la chaîne d'approvisionnement, réduisant ainsi les risques de fraude et d'erreur, tout en renforçant la confiance et la transparence entre les partenaires.

Exemples Concrets d'Applications de l'IoT

§ Automobile : Un fournisseur de pièces automobiles partage des données en temps réel sur les niveaux de stock avec un constructeur, permettant une meilleure planification et réduisant les risques de rupture de stock.

§ Agroalimentaire : Un fournisseur partage des données sur la température et l'humidité de ses entrepôts avec une grande chaîne de supermarchés, garantissant ainsi la qualité des produits et réduisant les coûts liés aux rappels.

§ Logistique : Un fournisseur de services logistiques partage des données sur l'emplacement de ses camions avec une grande entreprise de vente en ligne, améliorant ainsi la traçabilité et la satisfaction client (source : Journal du Net).

Applications Transversales de l'IoT

§ L'IoT n'est pas seulement limité à des secteurs spécifiques ; il a des applications transversales qui peuvent bénéficier à divers types de partenariats :

§ Paiement Automatisé : Dans le commerce de détail, l'IoT permet des systèmes de paiement automatisés qui réduisent les besoins en personnel de caisse, augmentant ainsi l'efficacité et la satisfaction client.

§ Rabais Personnalisés : Les capteurs IoT peuvent envoyer des remises personnalisées aux smartphones des clients, améliorant ainsi les taux de conversion et la fidélité des clients.

§ Beacons : Ces petits appareils Bluetooth peuvent envoyer des notifications aux smartphones des clients à proximité, les informant des offres spéciales, des événements et d'autres promotions.

§

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Linéaires Intelligents (Smart Selves) : Ces étagères utilisent des capteurs de poids et des étiquettes RFID pour suivre les produits, ce qui peut améliorer l'efficacité de l'inventaire et réduire les vols.

§ Optimisation de l'Agencement en Magasin : L'IoT peut aider à analyser le comportement des clients dans le magasin, permettant ainsi une meilleure disposition des produits.

§ Robots : Les robots peuvent prendre en charge des tâches répétitives, libérant ainsi le personnel pour se concentrer sur des tâches plus complexes et sur le service client.

§ Optimisation de la Gestion de la Chaîne d'Approvisionnement : L'IoT peut fournir des données plus précises sur le transport et le stockage des produits, ce qui peut améliorer l'efficacité et la qualité. Autres Avantages de l'IoT dans les Partenariats

Figure 3 : Bluetooth low energy use cases (usage des BEACONS)

Au-delà de ces exemples, l'IoT offre d'autres avenues pour améliorer les partenariats :

Amélioration de la communication et de la collaboration Identification rapide des domaines d'optimisation Réaction agile aux problèmes émergents

Prévention proactive des incidents

Augmentation de la satisfaction client

L'IoT est une technologie puissante qui a le potentiel de transformer radicalement les relations interentreprises. En partageant des données en temps réel, les entreprises non seulement améliorent leur efficacité et réduisent leurs coûts, mais elles renforcent également leurs relations, créant un écosystème de partenariat plus robuste et plus résilient (source : Amalgame).

4.2.4. Les Assistants Vocaux Connectés : Un Levier Stratégique dans le Cadre de l'IoT

Les résultats de l'analyse par origine révèlent que les participants issus de grandes entreprises montrent un certain degré d'enthousiasme envers cette technologie, reflétant peut-être des ressources plus importantes pour la mise en oeuvre de telles solutions. Les participants âgés de moins de 30 ans sont particulièrement enthousiastes à l'idée d'intégrer des assistants vocaux

Les assistants vocaux, tels qu'Amazon Alexa, Google Assistant et Apple Siri, ont transcendé leur statut de simples gadgets technologiques pour devenir des acteurs majeurs dans l'écosystème de la vente au détail et de la chaîne d'approvisionnement. Selon une étude de Market Research Future, le marché mondial des assistants vocaux devrait atteindre 30,72 milliards USD d'ici 2030, avec un TCAC de 31,2% de 2022 à 2030 (Market research futur 2023).

La revue de littérature suggère que l'adoption de technologies émergentes, peut être bénéfique pour les PME (Li et al., 2022; Suharyanto et al., 2022). Les assistants vocaux représentent une nouvelle avenue pour améliorer la collaboration et l'expérience client.

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Avantages pour les Fournisseurs PME

§ Amélioration de l'Accessibilité et du Service Client: Les assistants vocaux rendent le service plus accessible. Les clients peuvent désormais passer des commandes, poser des questions sur des produits ou même obtenir des conseils d'achat sans avoir à utiliser leurs mains. Cette fonctionnalité est particulièrement utile pour les personnes à mobilité réduite ou pour ceux qui sont en train de faire autre chose.

§ Personnalisation des Offres: Les données collectées par ces dispositifs peuvent être analysées pour comprendre les préférences et les comportements d'achat des clients. Cela permet aux fournisseurs PME de créer des offres et des promotions plus ciblées, augmentant ainsi les chances de conversion.

Avantages pour les Grandes Enseignes

§ Nouvelle Plateforme de Vente: Les assistants vocaux offrent une nouvelle avenue pour présenter et vendre des produits. Ils élargissent la portée du marché en permettant aux entreprises de toucher des clients qui préfèrent utiliser la technologie vocale pour faire leurs achats.

§ Analyse Comportementale: Les données recueillies par ces dispositifs peuvent être utilisées pour analyser les tendances d'achat et les préférences des clients. Cela peut être crucial pour le ciblage marketing, la gestion des stocks et même pour anticiper les besoins futurs des clients.

Cas d'Usage Concrets

§ Passer des Commandes: Les assistants vocaux peuvent être utilisés pour passer des commandes de produits en ligne ou dans les magasins. Cela peut être particulièrement pratique pour les clients qui ont les mains occupées ou qui ne veulent pas naviguer sur un site Web ou utiliser une application.

§ Rechercher des Produits: Ils peuvent également être utilisés pour rechercher des produits dans un magasin ou en ligne. Cela est utile pour les clients qui veulent comparer les prix ou qui ne savent pas exactement ce qu'ils recherchent.

§ Obtenir des Conseils d'Achat: Les assistants vocaux peuvent fournir des conseils d'achat sur des produits spécifiques. Cela est particulièrement utile pour les clients qui sont nouveaux dans un produit ou un service ou qui veulent savoir ce que d'autres clients pensent d'un produit.

L'intégration des assistants vocaux dans le cadre de l'IoT offre des avantages mutuels pour les fournisseurs PME et les grandes enseignes. De l'amélioration de l'efficacité opérationnelle à la création de nouvelles opportunités de marché, ces dispositifs sont en train de révolutionner la manière dont les entreprises interagissent avec leurs clients et partenaires. Leur potentiel est immense, et nous ne faisons que gratter la surface de ce qui est possible.

4.2.5. Faire ses Courses via des Commandes Vocales : L'Avenir de la Grande Distribution

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L'utilisation des assistants vocaux pour faire ses courses représente une tendance émergente avec un potentiel transformateur pour l'expérience d'achat. Cette technologie offre des opportunités uniques tant pour les fournisseurs PME que pour les grandes enseignes.

Les résultats de l'analyse par fonctions indiquent que les "Manager Achats" et les "Responsables Logistique" sont particulièrement enclins à considérer les assistants vocaux comme une innovation intéressante.

Avantages pour les Fournisseurs PME

Pour les fournisseurs PME, les assistants vocaux offrent une plateforme pour augmenter leur visibilité sans investissements massifs en infrastructure. Par exemple, un petit supermarché local pourrait collaborer avec Amazon Alexa pour intégrer son catalogue de produits, permettant ainsi aux clients de passer des commandes en ligne et de les faire livrer à domicile.

Implications pour les Grandes Enseignes

Les grandes enseignes peuvent également bénéficier de cette technologie en utilisant les données collectées pour personnaliser les offres et promotions. Les interactions vocales fournissent des informations précieuses sur les préférences et comportements des clients, qui peuvent ensuite être utilisées pour cibler des offres spécifiques, augmentant ainsi la fidélité et la satisfaction client.

Accessibilité et Inclusion

L'utilisation des commandes vocales peut améliorer l'accessibilité, notamment pour les personnes âgées ou celles ayant des limitations physiques. Une personne ayant des difficultés à se déplacer pourrait utiliser son assistant vocal pour commander des produits et les faire livrer, ajoutant une couche de confort et de sécurité à l'expérience d'achat.

L'intégration des assistants vocaux dans le secteur de la grande distribution est encore à ses débuts, mais elle a le potentiel de révolutionner la manière dont les clients interagissent avec les entreprises. En offrant une expérience plus pratique et personnalisée, les assistants vocaux ont le potentiel d'améliorer le service client, d'augmenter les ventes, et de renforcer la position des entreprises sur le marché.

4.3. Le Métaverse : Une Nouvelle Frontière pour la Collaboration et la Négociation

L'émergence du métaverse, un univers virtuel parallèle, offrira des possibilités inédites pour la digitalisation des fournisseurs PME et l'adaptation de leurs modèles d'affaires. En particulier, le métaverse servira de plateforme pour la collaboration et la négociation entre les fournisseurs PME et les grandes enseignes de la distribution.

Figure 4 : Elements of métaverse Récapitulation des résultats

Votre recherche montre que le Métaverse a un fort potentiel dans divers domaines comme la collaboration virtuelle, l'expérience immersive et les négociations virtuelles. Les grandes

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entreprises, les personnes ayant une certaine expérience professionnelle et celles âgées de 30 à 39 ans montrent un intérêt particulier pour ces applications.

Comparaison avec la littérature existante

La perspective de votre recherche corrobore les études précédentes comme celle de Li et al. (2022), qui soulignent l'importance du Métaverse dans la création de valeur et l'amélioration de l'expérience client. Cependant, votre étude ajoute une dimension de comparaison entre différentes tranches d'âge, niveaux d'expérience, et tailles d'entreprise, ce qui est une contribution significative.

Interprétation des résultats

§ Collaboration Virtuelle: Les grandes entreprises semblent plus disposées à investir dans la collaboration virtuelle, probablement en raison de leurs ressources plus importantes.

§ Expérience Immersive : Intéressant de noter que toutes les tranches d'âge et tailles d'entreprise voient l'importance de cette dimension, bien que les jeunes et les grandes entreprises soient légèrement plus enthousiastes.

§ Négociations Virtuelles : Le Métaverse semble universellement accepté comme un outil potentiel pour faciliter les négociations, indépendamment de la taille de l'entreprise.

Les limitations pourraient inclure la représentativité de l'échantillon, ou le fait que la technologie du Métaverse en est encore à ses débuts et que son adoption pourrait évoluer différemment à mesure qu'elle mûrit.

Signification des résultats

Les résultats montrent que le Métaverse n'est pas simplement un « jouet technologique » mais peut être un outil précieux pour la collaboration, l'engagement client et même les négociations d'affaires. Ceci a des implications majeures pour le futur du travail, la stratégie commerciale et même la structure organisationnelle des entreprises.

Implications pratiques et théoriques

Pratiquement, ces résultats peuvent aider les entreprises à justifier les investissements dans le développement de capacités de collaboration virtuelle et de négociation dans le Métaverse. Sur le plan théorique, cela pourrait aider à développer de nouvelles branches de recherche sur l'efficacité des environnements virtuels pour la collaboration et la communication en entreprise, ainsi que sur la manière dont ces technologies peuvent être adaptées pour des populations diverses en termes de genre, d'âge et de niveau d'expérience.

4.3.1. Le Métaverse comme Plateforme de Collaboration

Le métaverse est en train de redéfinir les paradigmes de la collaboration en entreprise, en particulier entre les PME et les grandes enseignes. En éliminant les barrières géographiques et temporelles, cette plateforme virtuelle en 3D offre un espace dynamique pour des interactions plus fréquentes, flexibles et significatives (source : Gartner).

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Avantages Stratégiques

§ Réduction des Coûts : Le métaverse minimise les dépenses liées aux déplacements et à la logistique, ce qui est particulièrement bénéfique pour les PME ayant des ressources limitées (source: Journal du Net).

§ Flexibilité Temporelle : Les réunions peuvent être organisées à la volée, offrant ainsi une gestion du temps plus efficace et adaptée aux différents fuseaux horaires des parties prenantes (source: Gartner).

§ Interaction Immersive : La réalité augmentée (AR) et la réalité virtuelle (VR) intégrées dans le métaverse permettent une expérience de collaboration plus engageante et interactive (source: Gartner).

Étude de Cas : NVIDIA Omniverse

Pour illustrer ce potentiel, prenons l'exemple de NVIDIA, une entreprise de technologie de pointe. NVIDIA a développé son propre métaverse d'entreprise, appelé "NVIDIA Omniverse", où les employés et les partenaires peuvent collaborer en temps réel dans un environnement 3D sophistiqué (source : NVIDIA).

Figure 5 Screenshot Meeting NVIDIA

Perspectives d'Avenir

Avec des prédictions comme celle de Gartner, qui estime que 25 % des personnes passeront au moins une heure par jour dans le métaverse d'ici 2026, il est impératif pour les entreprises de toutes tailles de comprendre et d'adopter cette technologie émergente pour rester compétitives (source : Gartner).

Les travaux de Suharyanto et al. (2022) s'alignent avec la notion que l'intégration réussie du métaverse nécessite une préparation proactive et une adaptation aux nouvelles opportunités qu'il offre, conformément aux enseignements de la revue de littérature.

4.3.2. Négociation dans le Métaverse

Le métaverse offre un certain nombre d'opportunités pour les entreprises, notamment en facilitant les négociations. Dans cet environnement virtuel, les fournisseurs PME peuvent présenter leurs produits et services de manière immersive, simulant des scénarios d'utilisation réelle et démontrant la valeur ajoutée de leurs offres. Cela permet aux grandes enseignes de visualiser l'impact potentiel des produits et services sur leurs opérations, ce qui facilite les discussions et les négociations.

De plus, le métaverse offre des outils avancés pour faciliter la négociation, tels que des simulations en temps réel, des analyses prédictives et des visualisations interactives. Ces outils aident les deux parties à mieux comprendre les implications de leurs propositions et à parvenir à des accords mutuellement bénéfiques.

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Un exemple concret de l'utilisation du métaverse pour la négociation est le Global Collaboration Village. Il s'agit d'un métaverse dédié aux négociations diplomatiques qui permettra aux dirigeants du monde entier de se réunir facilement tout au long de l'année et de négocier directement. Bien que son application principale soit dans le domaine diplomatique, cela montrera comment le métaverse pourra être utilisé pour faciliter les négociations dans un contexte d'affaires.

Figure 6 Collaboration Village Screenshots

Le métaverse offre un certain nombre d'opportunités pour les entreprises, notamment en facilitant les négociations. En offrant une plateforme unique pour la présentation de produits et de services, en fournissant des outils avancés pour la négociation et en permettant aux parties de se rencontrer facilement, le métaverse peut aider les entreprises à parvenir à des accords mutuellement bénéfiques plus rapidement et plus facilement.

4.3.3. Adaptation des modèles d'affaires dans le métaverse

L'émergence du métaverse offre de nouvelles opportunités pour les PME. Cependant, pour en tirer pleinement parti, il est crucial d'adapter les modèles d'affaires existants et de développer de nouvelles compétences numériques.

Développement de nouvelles compétences numériques

Pour réussir dans le métaverse, les PME doivent investir dans le développement de compétences en réalité virtuelle et augmentée. Emma Ridderstad, PDG de Warpin Media, souligne que cette technologie permet une expérience plus riche en faisant appel à plus de sens en même temps (Forbes).

Repenser la manière de faire des affaires

Les PME doivent également repenser leur manière de faire des affaires pour s'adapter aux nouvelles attentes des consommateurs dans le métaverse. Cela inclut le développement de nouveaux modèles de revenus et la mise en oeuvre de stratégies de marketing et de vente virtuelles.

Exemples d'entreprise dans le métaverse

§ H&M au Japon : Utilisation de la réalité augmentée pour permettre aux clients de personnaliser des t-shirts.

§ Ferrari : Présentation de ses modèles en réalité augmentée, permettant aux acheteurs de "marcher" autour des voitures.

§ Fabricant de whisky : Création d'une expérience immersive qui transporte le consommateur en Écosse pour une visite virtuelle d'une distillerie (Forbes).

§ La marque de mode Balenciaga, qui a créé une expérience de défilé de mode dans le métaverse. Figure 7 Image défilé Balenciaga

Conseils pour les PME

§

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Commencer Petit, Penser Grand : Emma Ridderstad recommande de commencer par des projets pilotes et d'expérimenter souvent.

§ Formation en magasin : Utilisation de la RV pour la formation du personnel.

§ Diversité des voix : Faire appel à des experts non seulement en technologie mais aussi en comportements humains (Forbes).

Le Métaverse est une technologie en évolution rapide qui offre des opportunités significatives pour les PME. En adaptant leurs modèles d'affaires et en investissant dans de nouvelles compétences, les PME peuvent non seulement améliorer leur efficacité mais aussi créer un écosystème de partenariat plus robuste et résilient.

4.3.4. Le Métaverse et la grande distribution

Le Métaverse offre un éventail d'opportunités pour les grandes enseignes de la distribution. De la création de magasins virtuels à la collecte de données sur le comportement des consommateurs, les possibilités sont vastes.

Amélioration de l'expérience d'achat

§ Walmart et Roblox

Un exemple probant de l'impact du Métaverse sur l'expérience d'achat est celui de Walmart, qui a créé un magasin virtuel dans Roblox couvrant une superficie de 100 000 pieds carrés. Ce magasin propose une gamme variée de produits, allant des vêtements à l'électronique en passant par les produits alimentaires. Les clients ont la possibilité d'explorer ce magasin virtuel, d'interagir avec des avatars virtuels et même de tester des produits. Les retours des clients ont été extrêmement positifs, ces derniers appréciant grandement l'expérience immersive et interactive offerte par ce magasin virtuel.

Ce concept novateur permet aux clients de vivre une expérience d'achat unique et immersive. Il leur offre la possibilité d'explorer les produits de Walmart de manière interactive et ludique, tout en leur permettant de tester virtuellement ces produits avant de les acheter. Cette approche peut contribuer à l'amélioration de l'expérience d'achat des clients et potentiellement augmenter les ventes de Walmart. (Source : L'éclaireur.)

Figure 8 Screenshot Walmartland

§ Nike et ses CryptoKicks

Nike a également pris part à l'évolution du Métaverse en lançant avec succès ses premières baskets numériques, les CryptoKicks. Ces baskets virtuelles sont des NFT (Non-Fungible Tokens) et peuvent être personnalisées à l'aide de "skins" virtuels. Les prix de vente de ces baskets varient de 100 $ à 10 000 $. Les CryptoKicks ont suscité un vif intérêt, avec la vente de plus d'un million de paires. Nike tire parti des données collectées sur les achats et les interactions des clients avec les CryptoKicks pour améliorer ses stratégies de merchandising et de marketing.

Figure 9 Instagram campagne CryptoKicks Nike

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Les CryptoKicks permettent à Nike de recueillir des données précieuses sur les préférences des consommateurs, ce qui peut être utilisé pour améliorer ses produits et services. Ces informations permettent également une ciblage plus précis des campagnes marketing, renforçant ainsi l'efficacité de celles-ci. (Source : Journal du Geek.)

Opportunités pour les fournisseurs PME

Les avantages du Métaverse ne se limitent pas aux grandes enseignes. Les fournisseurs PME ont également la possibilité de tirer parti de cet environnement virtuel en créant des expériences d'achat innovantes et engageantes pour les consommateurs. Par exemple, ils pourraient développer des vitrines virtuelles pour leurs produits, élargissant ainsi leur portée et augmentant leurs ventes. En utilisant le Métaverse, les fournisseurs PME peuvent se démarquer de la concurrence et conquérir de nouvelles parts de marché.

En somme, le Métaverse offre un éventail d'opportunités prometteuses pour les grandes enseignes de la distribution, leur permettant d'améliorer l'expérience d'achat des consommateurs et de mieux répondre à leurs besoins. De plus, les fournisseurs PME ont la chance de s'adapter à ce nouvel environnement en créant des expériences innovantes et en tirant profit de nouvelles possibilités commerciales. (Sources : L'éclaireur, [Journal du Geek)

4.4. Prise de Conscience des Opportunités Numériques et Sensibilisation des Acteurs

Dans cette section, nous explorons la conscience des opportunités numériques ainsi que les défis associés à la digitalisation. Trois thèmes se dégagent : l'adaptation technologique, la formation et les compétences, ainsi que la gestion du changement.

Récapitulation des Résultats

Les participants reconnaissent la nécessité d'assimiler et de s'adapter aux technologies émergentes, de développer les compétences nécessaires au sein de leurs équipes et de lutter contre la résistance au changement.

Comparaison avec la Littérature Existante

Les résultats concordent avec les travaux précédents, soulignant l'importance de l'adaptation technologique (Telukdarie et al., 2021), le développement des compétences pour relever les défis de la digitalisation (Telukdarie et al., 2021), ainsi que la gestion de la résistance au changement (Mai et Ketron, 2021).

Interprétation des Résultats

Ces résultats mettent en lumière les défis majeurs auxquels les entreprises sont confrontées lors de la transition vers la digitalisation. L'adaptation technologique nécessite des efforts pour rester à la pointe des technologies émergentes. La formation et les compétences sont cruciales pour maintenir l'équipe compétente et polyvalente. La gestion du changement est essentielle pour surmonter la résistance interne.

Signification des Résultats

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Ces résultats reflètent l'ampleur de la transformation nécessaire pour la digitalisation réussie. Ils soulignent également que la prise de conscience des opportunités numériques s'accompagne de la reconnaissance des obstacles à surmonter.

Implications Pratiques et Théoriques

Les entreprises doivent investir dans la formation, le développement des compétences et la gestion du changement pour une transition numérique réussie. Les grandes enseignes doivent être attentives à l'adaptation technologique tandis que les PME doivent mettre l'accent sur la formation. Sur le plan théorique, ces résultats renforcent l'importance de la gestion du changement dans le contexte de la digitalisation.

La transition numérique ne se limite pas aux opportunités, mais implique également des défis majeurs. Les entreprises doivent reconnaître la nécessité de s'adapter aux technologies, de développer les compétences et de gérer le changement pour réussir leur transformation. La conscience des opportunités numériques doit être complétée par une compréhension approfondie des défis inhérents à la digitalisation.

4.4.1. Décalage de Conscience entre Fournisseurs PME et Grandes Enseignes

Selon une étude du Boston Consulting Group (BCG) et du Medef, les PME françaises accusent un retard dans leur transformation numérique. Seulement la moitié des PME sondées sont engagées dans un processus de transformation numérique. En comparaison, les grands groupes prévoient une augmentation de 10 % du budget pour la transformation numérique (source: Anyti.me).

Ce décalage peut être attribué à plusieurs facteurs, dont le manque de budget et de talents spécialisés dans le numérique. En effet, 61 % des entreprises n'ont pas récemment recruté de profil spécialisé dans le numérique. De plus, 51 % des entreprises, majoritairement des TPE et PME, n'envisagent même pas de valoriser leurs données (source : Anyti.me).

Ce retard peut avoir des conséquences graves pour les PME, notamment en termes de compétitivité et de collaboration avec les grandes enseignes. Il est donc crucial de développer des stratégies de sensibilisation et d'éducation pour combler cet écart. Des aides financières, telles que le crédit d'impôt innovation, sont disponibles, mais elles sont méconnues par les PME (source : Anyti.me).

L'évolution du paysage numérique met en lumière un décalage significatif de conscience entre les fournisseurs PME et les grandes enseignes quant aux opportunités offertes par les technologies émergentes comme l'Internet des Objets (IoT), l'Approche Data Driven et le Métaverse. Les PME ont souvent une compréhension et une expérience moins prononcées dans l'adoption de ces technologies par rapport aux grandes entreprises.

Comme dans la revue de littérature sur les travaux de Suharyanto et son équipe en 2022 ont mis en lumière la manière dont les PME pourraient se préparer à intégrer le métaverse, avec un accent particulier sur l'industrie du batik en Indonésie. Les résultats de leur étude révèlent que, conformément à la littérature antérieure, de nombreuses entreprises sont conscientes de

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l'existence du métaverse. Cependant, malgré cette conscience, elles n'ont pas encore pleinement saisi les avantages potentiels que le métaverse pourrait offrir à leurs activités.

Ce décalage de conscience peut être attribué à divers facteurs, notamment l'absence d'intégration de ces nouvelles technologies dans les projets stratégiques, marketing et de développement informatique des PME. Les employés des PME, qui n'ont pas encore saisi pleinement les opportunités et les outils liés à ces technologies, peuvent ainsi manquer de compétences humaines et techniques dans ce domaine.

En conséquence, il est primordial de mettre en place des stratégies visant à sensibiliser les PME aux opportunités que ces technologies peuvent offrir. Cela permettrait non seulement de réduire le fossé de conscience, mais aussi de promouvoir l'innovation, la compétitivité et la pérennité des PME dans un environnement numérique en constante évolution.

4.4.2. Importance de l'Éducation pour Maximiser les Avantages de l'IoT, de l'Approche Data Driven et du Métaverse

L'Urgence de l'Éducation Numérique

Dans un monde où la transformation numérique est en constante accélération, l'éducation se révèle être un levier essentiel pour exploiter pleinement les avantages des technologies émergentes comme l'IoT, l'Approche Data Driven et le Métaverse. Selon le dernier baromètre de France Num, 81% des dirigeants de TPE et PME considèrent que le numérique apporte un réel bénéfice à leur entreprise1. Ce chiffre souligne l'importance croissante de l'éducation numérique pour les entreprises de toutes tailles.

Initiatives Éducatives en Cours

Des programmes de formation gouvernementaux et des initiatives internationales, tels que ceux orchestrés par France Num, sont en place pour sensibiliser et renforcer les compétences numériques des acteurs économiques1. Ces programmes sont d'autant plus cruciaux que les PME, souvent moins bien équipées en ressources humaines et financières que les grandes entreprises, ont besoin de cette formation pour rester compétitives.

Les Avantages Concrets de l'Éducation Technologique

L'éducation et la formation continue permettent aux PME de comprendre et d'exploiter efficacement les avantages de ces technologies. Selon une étude de Gartner, d'ici 2026, 30% des organisations dans le monde auront des produits et services prêts pour le métaverse2. Cela signifie que les entreprises qui investissent aujourd'hui dans l'éducation et la formation de leurs employés seront mieux positionnées pour tirer parti de ces opportunités à l'avenir.

La prise de conscience des opportunités numériques et la sensibilisation des acteurs, combinées à une éducation adaptée, sont essentielles pour favoriser une collaboration fructueuse entre les fournisseurs PME et les grandes enseignes. Il est donc impératif pour les décideurs politiques, les organisations professionnelles et les entreprises elles-mêmes de soutenir et de financer ces initiatives éducatives. Seule une synergie entre ces différents acteurs permettra de créer un écosystème dynamique, compétitif et résilient, capable de prospérer dans le monde numérique en constante évolution.

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4.5. Stratégies Collaboratives d'Avenir

Dans un paysage commercial en constante évolution, l'anticipation et la préparation envers l'avenir sont cruciales pour la réussite des entreprises. Cette section se penche sur les perspectives d'avenir issues d'une analyse approfondie des données recueillies. Trois thèmes majeurs émergent : l'optimisme concernant l'adoption des technologies émergentes, la stratégie d'investissement axée sur l'automatisation et l'analyse de données, ainsi que l'exploration de technologies pour renforcer la durabilité et l'efficacité des entreprises.

Récapitulation des Résultats

Les participants expriment un enthousiasme palpable envers l'adoption croissante des technologies émergentes, notamment l'intelligence artificielle. La stratégie d'investissement se focalise sur l'automatisation et l'analyse de données comme domaines clés pour l'avenir. De plus, l'exploration de technologies pour améliorer l'efficacité opérationnelle et promouvoir la durabilité se démarque comme une préoccupation stratégique.

Comparaison avec la Littérature Existante

Ces résultats corroborent les découvertes de chercheurs tels que Nambisan, Wright et Feldman, ainsi que Telukdarie, Dube, Matjuta et Philbin, qui soulignent les avantages de l'automatisation et de l'IA pour améliorer l'efficacité. Les perspectives de durabilité et d'efficacité s'alignent avec les travaux de Kiel et al., mettant en lumière la manière dont la transformation numérique peut renforcer la durabilité des entreprises.

Interprétation des Résultats

L'optimisme général envers les technologies émergentes reflète la reconnaissance de leur potentiel transformationnel. Les préférences en matière de stratégie d'investissement traduisent une volonté de rester compétitif grâce à l'innovation continue. L'accent mis sur la durabilité et l'efficacité révèle une conscience croissante de l'importance de l'intégration de responsabilités sociales et environnementales dans les pratiques commerciales.

Signification des Résultats

Ces résultats ne se limitent pas à une simple introspection des perspectives d'avenir des participants, mais mettent en évidence des tendances générales avec des implications significatives. L'optimisme envers les technologies émergentes suggère une accélération vers la numérisation. La stratégie d'investissement axée sur l'automatisation et l'analyse de données souligne la nécessité de capitaliser sur les avantages concurrentiels de ces domaines. L'engagement envers la durabilité souligne une sensibilisation accrue aux enjeux environnementaux et sociaux.

Implications Pratiques et Théoriques

Ces résultats offrent des conseils pragmatiques aux entreprises pour orienter leurs décisions stratégiques. Les grandes entreprises peuvent exploiter leurs ressources pour être à la pointe de l'adoption des technologies, tandis que les PME peuvent envisager des partenariats pour accélérer leur transformation. Du point de vue théorique, ces résultats éclairent les facteurs générationnels, expérientiels et contextuels qui façonnent les visions futures.

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Cette analyse des perspectives d'avenir transcende le simple examen des opinions des participants. Elle présente une fenêtre sur les défis et les opportunités qui se dessinent à l'horizon commercial. L'optimisme envers les technologies, la stratégie d'investissement et l'engagement envers la durabilité convergent pour tracer la voie vers une transformation numérique réussie et une croissance durable.

4.5.1. Analyse des Stratégies Collaboratives Actuelles et Futures Basées sur l'Approche Data Driven

Importance de l'Approche Data Driven

L'approche data driven, qui évalue les performances, identifie les tendances de marché et guide les prises de décision éclairées, se révèle comme une composante essentielle des stratégies collaboratives futures (Soto-Acosta et al., 2021). Cette section explore comment les entreprises peuvent exploiter cette approche pour renforcer leurs collaborations, accroître leur compétitivité et transformer leurs partenaires au sein de la chaîne de valeur en écosystèmes agiles.

Impact Selon l'Origine et l'Âge des Participants

En examinant les données par origine, il est clair que les participants issus de grandes enseignes accordent une plus grande importance à l'évaluation des performances basée sur les données, aux tendances de marché et à la prise de décision éclairée. Cette tendance suggère que les grandes entreprises, avec leurs ressources et infrastructures plus étendues, sont mieux positionnées pour adopter des méthodes data-driven et en tirer profit pour améliorer la performance.

En particulier, les répondants âgés de 30 à 39 ans sont davantage enclins à valoriser l'évaluation des performances basée sur les données et à identifier les tendances de vente ou de consommation. Cette perspective peut refléter leur familiarité avec les technologies numériques et leur compréhension de l'impact positif des données sur la qualité des produits ou services.

Nécessité de Partage et d'Analyse des Données

Il est important de noter que l'adoption réussie de ces stratégies collaboratives dépendra de la capacité des entreprises à partager et à analyser les données de manière conjointe. Les stratégies collaboratives futures seront profondément enracinées dans l'utilisation stratégique des données pour favoriser une croissance mutuelle, permettant aux partenaires de la chaîne de valeur d'anticiper les tendances, d'innover et d'optimiser leurs opérations conjointes.

Évolutivité et Gouvernance de Données

L'adoption de stratégies data-driven n'est pas uniquement le privilège des grandes entreprises. Les PME, malgré des ressources plus limitées, peuvent adopter une démarche modulaire et évolutive pour intégrer des analyses data-driven dans leur modèle opérationnel. Par ailleurs, la gouvernance des données joue un rôle crucial. Un cadre clair sur la propriété, l'accès, et l'utilisation des données est nécessaire pour assurer une collaboration réussie et équitable.

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4.5.2. Avantages de la Collecte et de l'Analyse de Données pour la Compétitivité

La collecte et l'analyse de données peuvent jouer un rôle important dans l'amélioration de la collaboration entre les PME et les grandes enseignes. Les données peuvent être utilisées pour :

Mieux comprendre les besoins des grandes enseignes

Les PME peuvent utiliser les données pour mieux comprendre les besoins des grandes enseignes. Cela peut les aider à développer des produits et services plus adaptés. Par exemple, l'exploitation des données sur les ventes peut permettre d'identifier les produits ou services qui sont les plus populaires auprès des clients des grandes enseignes. L'analyse des données sur les retours de produits peut aussi aider à identifier des problèmes potentiels avec leurs produits ou services.

Améliorer l'efficacité opérationnelle

Les PME peuvent utiliser les données pour améliorer leur efficacité opérationnelle, un levier important pour réduire les coûts et devenir plus compétitives. Les données sur la chaîne d'approvisionnement, par exemple, peuvent identifier les domaines de réduction de coûts potentiels (McKinsey Global Institute).

Figure 14 Potential economic impact of IoT in 2025 (Mc Kinsey)

Réduire les coûts

Les PME peuvent également utiliser les données pour réduire les coûts directement, ce qui peut augmenter les marges bénéficiaires. L'analyse des données sur les dépenses ou les contrats peut révéler des opportunités pour des négociations plus avantageuses avec les fournisseurs. Selon une étude réalisée par McKinsey Global Institute, les entreprises qui adoptent une approche data-driven peuvent augmenter leur marge bénéficiaire d'environ 20%.

Défis liés à la confidentialité et à la sécurité des données

Bien sûr, la manipulation de ces données n'est pas sans risques. Les PME doivent être conscientes des défis liés à la confidentialité et à la sécurité des données. Le recours à des technologies de sécurité de pointe est impératif, tout comme la formation des employés à la confidentialité des données.

La collecte et l'analyse de données sont des outils puissants pour les PME souhaitant renforcer leur collaboration avec les grandes enseignes. L'utilisation stratégique de données permet non seulement de mieux comprendre les besoins des grandes entreprises mais aussi d'améliorer l'efficacité opérationnelle et de réduire les coûts. Selon une étude de Forbes, les entreprises qui investissent dans les données et l'analyse sont plus susceptibles de réussir que celles qui ne le font pas. Ainsi, dans un monde de plus en plus data-driven, il est crucial pour les PME d'intégrer des stratégies basées sur les données pour rester compétitives.

Innovation et Études de Cas

L'analyse des données ne sert pas uniquement à améliorer l'efficacité opérationnelle et à réduire les coûts. Elle est également un moteur puissant pour l'innovation. Par exemple, l'analyse des données clients peut révéler des besoins non satisfaits, ouvrant la voie à de nouveaux produits

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ou services. Pour rendre ces points plus concrets, des études de cas peuvent être incluses pour illustrer comment les PME ont utilisé les données pour améliorer leurs relations avec les grandes enseignes et leurs propres performances.

4.5.3. Transformation des Partenaires de la Chaîne de Valeur en Écosystèmes Agiles grâce à l'Approche Data Driven

L'approche data-driven a le potentiel de transformer les partenaires de la chaîne de valeur en écosystèmes agiles et résilients, notamment en encourageant une collaboration étroite et un partage de données pertinentes.

Collaboration et Synergies

Le partage de données entre les partenaires de la chaîne de valeur permet de créer des synergies qui renforcent la rapidité d'adaptation aux changements et aux nouvelles opportunités. Par exemple, les constructeurs automobiles peuvent utiliser des données de véhicules connectés pour non seulement améliorer la sécurité mais aussi développer de nouveaux services de mobilité. De même, les détaillants peuvent utiliser les données des médias sociaux pour mieux comprendre leurs clients et offrir des expériences d'achat plus personnalisées.

Transparence et Confiance

L'approche data-driven permet aussi d'augmenter la transparence, la confiance et la coopération entre les partenaires. En disposant d'informations partagées, chaque partenaire peut mieux comprendre les besoins et objectifs des autres, ce qui facilite la collaboration.

Maximisation de la Compétitivité et Croissance Durable

En intégrant des stratégies data-driven, les entreprises peuvent maximiser leur compétitivité et poser des bases solides pour une croissance durable, surtout dans un paysage commercial en rapide évolution.

Défis à Surmonter

Néanmoins, cette transformation ne vient pas sans défis :

§ Complexité : L'intégration et l'analyse de données provenant de diverses sources peuvent être complexes et coûteuses.

§ Confidentialité : La protection des données des clients et des partenaires est primordiale, et des mesures de sécurité doivent être mises en place.

§ Culture d'Entreprise : Les organisations doivent créer une culture qui encourage non seulement la collaboration mais aussi le partage de données.

En surmontant ces défis, les entreprises ont l'opportunité de transformer leurs partenaires de la chaîne de valeur en écosystèmes agiles et résilients. L'approche data-driven est donc une clé pour débloquer une plus grande compétitivité et une croissance plus durable.

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Éthique et Formation Continue

Dans ce monde numérique en évolution, la dimension éthique du traitement des données devient de plus en plus pertinente. Les entreprises doivent s'assurer qu'elles adhèrent aux meilleures pratiques et aux réglementations éthiques lors de l'utilisation des données. De plus, puisque la technologie et les meilleures pratiques évoluent rapidement, une formation et une sensibilisation continues sont cruciales pour maintenir la compétence en matière de données au sein de l'entreprise.

Différentes Approches Data-Driven

En outre, les entreprises peuvent utiliser une gamme d'approches data-driven pour renforcer la collaboration. Cela inclut non seulement l'analyse de données de base mais aussi l'emploi de techniques plus avancées comme l'intelligence artificielle (IA) et l'apprentissage automatique pour par exemple, prévoir les tendances du marché ou optimiser la chaîne d'approvisionnement en temps réel.

Technologies Supportant la Collaboration Data-Driven

Pour faciliter cette collaboration, diverses technologies peuvent être utilisées. Les plateformes de partage de données, par exemple, peuvent permettre un accès facile et sécurisé aux données entre partenaires. Les outils d'analyse peuvent aider à interpréter ces données pour en tirer des insights actionnables. De plus, il est vital d'employer des solutions de sécurité de données robustes pour protéger la confidentialité et l'intégrité des données partagées.

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PARTIE V : CONCLUSION

5.1. Résumé des Conclusions Clés

Il ressort clairement des conclusions que la digitalisation des fournisseurs PME dans le secteur de la grande distribution connaît une transformation significative grâce à l'adoption de l'approche "Data Driven". Cette approche, basée sur l'utilisation stratégique des données pour guider les décisions et les opérations, offre des avantages considérables tout en présentant des défis complexes.

L'analyse des résultats met en évidence que l'approche "Data Driven" peut apporter une amélioration substantielle de la rentabilité pour les fournisseurs PME grâce à une meilleure efficacité opérationnelle, une compréhension plus fine des besoins des clients et des enseignes, ainsi qu'une personnalisation accrue des offres. Les participants soulignent que ces avantages sont alignés avec les tendances identifiées dans la littérature existante, mettant en évidence les avantages de l'automatisation et de l'intelligence artificielle pour l'amélioration de l'efficacité et de la personnalisation des produits et services.

Cependant, ces avantages nécessitent des investissements importants en termes de technologies, de compétences et de sécurité des données. Cette conclusion est cohérente avec les résultats concernant les défis de la transition, où les participants ont mis en avant la nécessité d'investir dans les technologies émergentes et dans le renforcement des compétences numériques.

Le défi culturel d'adopter une mentalité axée sur les données à tous les niveaux de l'entreprise est également un obstacle majeur à surmonter. Cette conclusion rejoint les résultats concernant la nécessité de sensibiliser et de former les employés à l'utilisation des données et à l'approche data driven.

L'intégration de l'IoT (Internet des Objets) ajoute une dimension tangible et en temps réel à la collecte de données, permettant aux fournisseurs PME de s'adapter rapidement aux fluctuations du marché et d'optimiser leurs opérations. Cependant, cette transition exige une vision stratégique et des ajustements organisationnels pour maximiser les avantages de cette synergie. Cette conclusion renforce l'idée que la transition vers l'IoT nécessite une planification soignée et une gestion des changements au sein des organisations.

De même, l'émergence du métaverse ouvre de nouvelles perspectives pour la collaboration, la négociation et l'adaptation des modèles d'affaires. En tant que plateforme de collaboration, le métaverse transcende les limitations géographiques et temporelles, offrant des interactions flexibles et engageantes. Les avantages stratégiques, tels que la réduction des coûts liés aux déplacements et la flexibilité temporelle, renforcent son attrait pour les entreprises, en particulier les PME. Cela nécessite cependant le développement de nouvelles compétences numériques et la révision des modèles d'affaires pour tirer pleinement parti de cette technologie émergente. Cette conclusion met en avant les avantages et les défis associés à l'adoption du métaverse pour les entreprises.

En outre, l'approche "Data Driven" se révèle cruciale pour les stratégies collaboratives futures. Son utilisation astucieuse des données pour orienter les décisions renforce la coopération et la compétitivité au sein des chaînes de valeur. En anticipant les tendances, stimulant l'innovation et optimisant les opérations grâce aux données, les entreprises peuvent réaliser des gains significatifs et transformer les partenariats en écosystèmes agiles et durables. Cette conclusion

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souligne l'importance de l'approche data driven pour la collaboration au sein de l'écosystème commercial.

Une dimension essentielle pour l'avenir des relations entre fournisseurs PME et grandes enseignes réside dans la sensibilisation et la prise de conscience des opportunités numériques. Les initiatives éducatives en cours jouent un rôle crucial dans la préparation des entreprises à exploiter pleinement les avantages offerts par les nouvelles technologies. Investir dans l'éducation et la formation positionne les entreprises, en particulier les PME, pour une croissance réussie dans un environnement numérique en constante évolution. Cette conclusion souligne l'importance des initiatives éducatives pour préparer les entreprises à adopter les nouvelles technologies.

En résumé, ces conclusions soulignent que la digitalisation des fournisseurs PME dans le secteur de la grande distribution est en train de connaître une transformation majeure grâce à l'approche Data driven, couplée aux différents univers et outils numériques pour l'alimenter. Les avantages potentiels en termes de rentabilité, d'efficacité opérationnelle et de collaboration avec les enseignes sont indéniables, mais ils nécessitent des efforts concertés pour surmonter les défis techniques, financiers, culturels et éducatifs. L'adoption de l'approche Data Driven émerge comme un facteur clé pour une croissance durable et une compétitivité renforcée dans le paysage commercial en évolution constante.

5.2.Implications Pratiques et Théoriques

Les résultats de cette recherche présentent des implications importantes tant pour les praticiens que pour les chercheurs. Du point de vue pratique, les conclusions fournissent des indications précieuses pour les entreprises de la grande distribution, en particulier les fournisseurs PME et les grandes enseignes, qui cherchent à optimiser leur collaboration dans le contexte de la digitalisation croissante. Les thèmes et sous-thèmes identifiés offrent des pistes concrètes pour améliorer les stratégies de collaboration, la gestion du changement, l'adoption des technologies numériques et la prise de décision éclairée. Les professionnels peuvent tirer parti de ces enseignements pour affiner leurs pratiques opérationnelles, renforcer leurs relations avec les partenaires et maintenir leur compétitivité dans un environnement en constante évolution.

D'un point de vue théorique, cette recherche contribue à la compréhension de la dynamique entre fournisseurs PME et grandes enseignes dans le contexte de la digitalisation. Les résultats mettent en évidence l'importance de facteurs tels que la collaboration étroite, l'innovation conjuguée, la transparence et l'adaptation technologique. Ces conclusions enrichissent les théories existantes sur la collaboration inter organisationnelle, la gestion du changement et l'adoption technologique. De plus, l'approche méthodologique utilisée, basée sur l'analyse de fréquence des thèmes et sous-thèmes, offre une nouvelle perspective pour examiner les dynamiques de collaboration et peut être appliquée à d'autres contextes et industries.

En somme, cette recherche apporte des contributions significatives à la fois aux praticiens en offrant des insights pratiques pour améliorer la collaboration, et aux chercheurs en enrichissant les théories sur la dynamique inter organisationnelle et la transformation digitale. Les implications pratiques guident les actions des entreprises, tandis que les implications théoriques élargissent la compréhension académique de ces dynamiques essentielles dans le paysage commercial moderne.

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5.3. Limitations et Futurs Travaux

5.3.1. Limitations

Représentativité et Portée

Bien que notre étude offre des perspectives uniques et utiles sur la collaboration entre fournisseurs PME et grandes enseignes dans le contexte de la digitalisation, il est essentiel de reconnaître ses limitations. Le nombre limité de répondants à notre questionnaire peut ne pas être représentatif de l'ensemble de l'écosystème de la grande distribution. De plus, notre étude est principalement axée sur cinq thèmes spécifiques, omettant ainsi d'autres aspects qui pourraient avoir un impact significatif sur la dynamique collaborative.

Méthodologie et Confidentialité

Une autre limitation concerne la méthode de "Codage Thématique Axé sur les Concepts". Bien que cette méthode offre une vue d'ensemble des facteurs qui influencent la collaboration, elle peut manquer de nuances spécifiques que d'autres méthodes pourraient capturer. De plus, certaines informations sensibles liées à la confidentialité stratégique des entreprises participantes ont été exclues de notre analyse.

Analyse des Données

Il est également important de noter que nos analyses ont été réalisées en utilisant des tableaux de fréquences pour examiner les tendances au sein des données recueillies. Cette approche peut limiter la profondeur de notre compréhension des dynamiques complexes en jeu.

Le Boom de l'IA et Son Impact Futur

Il convient de mentionner que le boom actuel de l'Intelligence Artificielle (IA) n'est pas encore pleinement intégré dans les processus des entreprises étudiées, mais il est susceptible d'avoir un impact majeur à court terme. L'IA a le potentiel de révolutionner non seulement les opérations internes mais aussi les relations entre fournisseurs PME et grandes enseignes. Son absence dans notre étude actuelle représente donc une limitation significative, mais également une opportunité pour des recherches futures.

5.3.2. Futurs Travaux

Élargissement de la Recherche

Cette recherche sert de point de départ pour des études futures qui pourraient aborder ces limitations et explorer davantage les dynamiques observées. Une étude avec un échantillon plus large et plus diversifié pourrait fournir des résultats plus généralisables, permettant ainsi d'obtenir des insights plus approfondis. L'incorporation d'autres méthodologies de recherche qualitatives, telles que des entretiens en profondeur ou des études de cas, pourrait enrichir notre compréhension des dynamiques en jeu.

Technologies Émergentes et Gouvernance

Les futurs travaux pourraient également s'intéresser à l'influence d'autres technologies émergentes, comme l'Intelligence Artificielle et le Machine Learning, sur l'écosystème de la

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grande distribution. Ces technologies, souvent liées à l'approche data-driven et au traitement des données, peuvent grandement contribuer à la prise de décisions stratégiques et au pilotage opérationnel des entreprises. Une exploration approfondie de ces liens pourrait fournir des informations précieuses pour les acteurs de l'industrie.

Gouvernance et Collaboration

Un aspect qui mérite une attention particulière dans les futurs travaux est la gouvernance d'entreprise à l'ère de la digitalisation. Comment les structures de gouvernance des PME et des grandes enseignes doivent-elles évoluer pour intégrer efficacement les nouvelles technologies ? Quel rôle la gouvernance peut-elle jouer dans la facilitation et le renforcement de la collaboration entre les fournisseurs PME et les grandes enseignes ? Étant donné que la gouvernance est intrinsèquement liée à la prise de décision et à la gestion des risques, une étude ciblée sur cet aspect pourrait offrir des perspectives nouvelles sur la manière dont les entreprises peuvent naviguer dans le paysage numérique complexe tout en maintenant des relations commerciales solides et transparentes.

5.4. Dernières Réflexions

La digitalisation est devenue un levier incontournable pour les entreprises de toutes tailles, en particulier pour les PME fournisseurs dans le secteur de la grande distribution. Cette transformation numérique, loin d'être une simple tendance, est une nécessité vitale pour rester compétitif et pertinent dans un marché dynamique.

Adaptation des Modèles d'Affaires et Initiatives Gouvernementales

L'initiative du gouvernement français pour encourager l'investissement dans la transformation industrielle, bien que clôturée en 2021, souligne l'importance croissante des technologies telles que la robotique, l'intelligence artificielle, et la réalité augmentée dans le secteur industriel. Les PME, pour rester compétitives, doivent non seulement repenser leurs modèles d'affaires pour mieux s'intégrer dans l'écosystème des grandes enseignes, mais aussi adopter ces technologies avancées. La digitalisation, grâce à des plateformes en ligne et des systèmes ERP intégrés, offre des opportunités pour optimiser les opérations, de la gestion des stocks à la chaîne d'approvisionnement, en passant par le marketing et la relation client.

Renforcement de la Collaboration et Création de Valeur

La digitalisation facilite la communication et le partage d'informations, éléments cruciaux pour renforcer la collaboration entre les PME et les grandes enseignes. L'utilisation de capteurs physiques pour collecter des données en temps réel sur la chaîne de production, par exemple, peut offrir une meilleure traçabilité des produits. Cet élément est de plus en plus valorisé par les consommateurs et, par conséquent, par les distributeurs. De plus, les logiciels de conception assistée par ordinateur et les équipements de fabrication additive peuvent accélérer le processus de mise sur le marché de nouveaux produits, offrant ainsi aux PME une plus grande flexibilité pour répondre aux demandes spécifiques des grandes enseignes.

Défis et Opportunités

La transformation digitale présente des défis, notamment en matière de sécurité des données et de conformité réglementaire. L'investissement initial en temps et en ressources pour la

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digitalisation peut être considérable. Cependant, les avantages à long terme, tels que l'efficacité opérationnelle accrue et les relations renforcées avec les grandes enseignes, surpassent largement ces obstacles. Il est crucial que l'investissement dans de nouvelles technologies soit accompagné d'une stratégie claire pour leur intégration dans l'écosystème existant de l'entreprise.

Vers l'Avenir

Les PME qui n'adoptent pas de stratégies numériques risquent de se retrouver à la traîne. La digitalisation n'est pas seulement une option, mais un impératif pour survivre et prospérer dans le paysage concurrentiel actuel. En somme, elle est un vecteur de changement qui offre des opportunités substantielles pour les PME dans le secteur de la grande distribution, permettant d'optimiser les opérations internes et de renforcer la collaboration avec les grandes enseignes.

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VI. Glossaire

§ Adaptation Technologique : La nécessité d'assimiler et de s'adapter aux technologies émergentes pour rester compétitif.

§ Agilité : La capacité d'une entreprise à s'adapter rapidement aux changements du marché et à saisir les opportunités.

§ Analyse de Données : L'utilisation d'outils d'analyse pour extraire des informations significatives à partir de données et guider les décisions stratégiques.

§ Analyse Prédictive : L'utilisation de données et d'algorithmes pour prédire les tendances futures et les événements potentiels.

§ Approche Data-Driven : Une stratégie qui privilégie la prise de décision basée sur l'analyse approfondie des données plutôt que sur l'intuition.

§ Beacon : Un petit dispositif émetteur Bluetooth utilisé pour envoyer des signaux à des appareils mobiles à proximité, permettant notamment le suivi des interactions des clients.

§ Blockchain : Une technologie de registre distribué qui assure la sécurité, la transparence et la traçabilité des transactions et des données.

§ Capteur : Un dispositif qui détecte et mesure des changements dans l'environnement physique et les convertit en signaux électriques.

§ Capteurs de Température et d'Humidité : Dispositifs IoT qui mesurent les niveaux de chaleur et d'humidité dans leur environnement.

§ Chaîne d'Approvisionnement : Le réseau interconnecté d'organisations, de ressources et d'activités nécessaires pour déplacer un produit ou un service du fournisseur au client.

§ Chaîne de Valeur : L'ensemble des activités qui contribuent à la création et à la livraison d'un produit ou d'un service, depuis la conception jusqu'à la distribution.

§ Collaboration : Le processus de travail conjoint entre différentes parties pour atteindre des objectifs communs.

§ Collaboration Étroite : Établissement de relations solides avec des fournisseurs PME pour une coopération efficace.

§ Collaboration Inter organisationnelle : La coopération entre différentes organisations pour atteindre des objectifs communs.

§ Collaboration Virtuelle : Utilisation du Métaverse pour améliorer la collaboration à distance et entre les partenaires commerciaux.

§ Conformité Réglementaire : Le respect des lois et réglementations en vigueur dans un secteur ou un territoire donné.

§ Contrat Intelligent (Smart Contract) : Un programme informatique auto-exécutable qui automatise et vérifie l'exécution de contrats entre parties, souvent basé sur la technologie blockchain.

§ Culture Axée sur les Données : Un environnement organisationnel qui encourage l'utilisation systématique des données pour prendre des décisions, résoudre des problèmes et innover.

§

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Digitalisation : La transformation des processus et des modèles d'affaires traditionnels en processus et modèles d'affaires numériques, en utilisant des technologies numériques telles que les logiciels, les applications, les plateformes en ligne, l'automatisation, l'intelligence artificielle, etc.

§ Données en Temps Réel : Des données collectées et traitées instantanément, fournissant des informations à jour en temps réel.

§ Données Massives (Big Data) : De larges volumes de données, souvent complexes, qui nécessitent des méthodes spéciales pour être analysées et utilisées efficacement.

§ Données Non Structurées : Les données qui ne suivent pas de modèle préétabli et qui peuvent inclure des textes, des images, des vidéos, etc.

§ Données Numériques : L'ensemble des informations qui sont stockées et échangées sous forme numérique, tels que les fichiers, les bases de données, les courriels, les messages, les transactions en ligne, etc.

§ Données Structurées : Les données organisées dans des modèles prédéfinis et formatés, généralement stockées dans des bases de données relationnelles.

§ Échantillon : Un sous-ensemble de la population cible qui est sélectionné pour être étudié dans le cadre d'une recherche.

§ Étude Qualitative : Une approche de recherche qui se concentre sur l'exploration, la compréhension et l'interprétation de données non quantifiables, telles que les opinions, les attitudes, les croyances, les expériences, les perceptions, etc.

§ Fournisseurs PME : Les petites et moyennes entreprises qui fournissent des produits ou des services à d'autres entreprises, telles que les grandes enseignes de la grande distribution.

§ Méthodologie de Recherche : L'ensemble des procédures, des techniques et des outils qui sont utilisés pour mener une recherche, tels que la collecte de données, l'analyse des données, l'interprétation des résultats, la présentation des conclusions, etc.

§ Métavers : Un environnement virtuel en 3D qui permet aux utilisateurs de créer, d'interagir et de vivre des expériences immersives dans un monde virtuel.

§ Modèles d'Affaires Traditionnels et Numériques : Les différentes façons dont une entreprise peut créer, offrir et capturer de la valeur, en utilisant soit des processus et des modèles d'affaires traditionnels, soit des processus et des modèles d'affaires numériques.

§ Partenariats et Intégration : Les accords de collaboration entre deux ou plusieurs entreprises pour atteindre un objectif commun, tels que la création d'un produit ou service, l'entrée sur un nouveau marché, l'amélioration des processus, etc.

§ Plateforme Numérique : Un espace en ligne où les utilisateurs peuvent se connecter pour échanger des informations, des biens et/ou des services. Les exemples incluent les réseaux sociaux, les plateformes de e-commerce, les services de streaming vidéo, les jeux en ligne, etc.

§ Récolte des Données : Le processus de collecte d'informations et de données pertinentes pour une recherche, en utilisant des techniques telles que les enquêtes, les entretiens, les observations, les analyses de documents, etc.

§ Transformation Numérique : Le processus de transformation des processus et des modèles d'affaires traditionnels en processus et modèles d'affaires numériques, en utilisant des technologies

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VII. Bibliographie

- Articles académiques :

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Métavers :

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Grémiaux, P. (2022, mai 19). Métavers : un défi aussi pour les PME. Lien

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Olivier. (2022, avril 30). NFT : Nike lance avec succès ses premières baskets numériques CryptoKicks. Lien

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VIII. Liste des figures

PARTIE IV DISCUSSION

- Figure 1 McKinsey Mapping the Value of the Internet of Things to 2020

- Figure 2 Le tracking client INTERMARCHE

- Figure 3 Bluetooth low energy use cases (usage des BEACONS)

- Figure 4 Elements of metaverse

- Figure 5 Screenshot Meeting NVIDIA

- Figure 6 Collaboration Village Screenshots

- Figure 7 Image défilé Balenciaga

- Figure 8 Walmart land

- Figure 9 Instagram campagne CryptoKicks Nike

- Figure 10 Potential economic imparct of IoT in 2025 (Mc Kinsey)

PDF : THE INTERNET OF THINGS: MAPPING THE VALUE BEYOND THE HYPE

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Figure 1 McKinsey Mapping the Value of the Internet of Things to 2020

Figure 2 Le tracking client INTERMARCHE

Case study Les Mousquetaires FR - WEB WIFIRST Figure 3: Bluetooth low energy use cases (usage des BEACONS)

BEACONS BLOG

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Figure 4: Elements of metaverse

Figure 5 Screenshot Meeting NVIDIA

NVIDIA OMNIVERSE

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Figure 6 Collaboration Village Screenshots

Collaboration Village Architecture

Figure 7 Image défilé Balenciaga

Lien Le monde 2020

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Figure 8 Walmart land

Article WALMART ROBLOX 2022

Figure 9 Instagram campagne CryptoKicks Nike

NFT : Nike lance avec succès ses premières baskets numériques CryptoKicks

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Figure 10 Potential economic imparct of IoT in 2025 (Mc Kinsey)

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PDF : THE INTERNET OF THINGS: MAPPING THE VALUE BEYOND THE HYPE

IX. Liste des annexes

Annexe 1 : Déclaration sur l'honneur

Annexe 2 : Guides d'entretiens PME / Grandes enseignes

Annexe 3 : Liste des Profils des répondants

Annexe 4 : Tableau de retranscription des interviews

Annexe 5 : Tableau de fréquence des thématiques ressorties des entretiens

Annexe 6 : interview GE6 FOURNISSEUR PME

Annexe 7 Tableau de Codage Axé sur les Concepts et les thématiques

Annexe 8 : Grille d'évaluation

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Annexe 1 : Déclaration sur l'honneur

Déclaration sur l'honneur

Déclaration sur l'honneur de l'étudiant
[Accompagnant les dépôts écrits et/ou électroniques]

Je déclare que :

1. Ce travail destiné à être évalué, est constitué principalement de mes idées, analyses, interprétations et rédaction. Il résulte de ma propre activité académique et de recherche.

2. Lorsque le travail reprend le travail d'autres auteurs, une référence bibliographique l'indique clairement dans le format adopté par l'école.

3. Lorsque les paroles ou les écrits d'autrui sont directement inclus dans le texte, ils apparaissent entre guillemets et sont convenablement cités.

4. Toute source employée dans la compilation de ce travail, de quelque nature que ce soit est identifiée dans le corps du texte et dans la bibliographie.

5. Aucune partie importante de ce travail n'a été déposée lors d'une évaluation antérieure dans mes cours précédents. Tout contenu de mon travail académique précédent est cité et identifié dans la liste des références bibliographiques dans le corps du texte et dans la bibliographie.

6. Aucune aide non autorisée n'a été obtenue de ma part auprès d'autres étudiants, amis ou à partir de sites Internet du type `aide scolaire'. *

En signant cette déclaration, je suis informé(e) que ce travail peut être soumis à un logiciel de détection du plagiat et je donne ma permission pour que l'école accomplisse ce travail de vérification.

Date : 28/08/2023 Signature :

* sites internet qui proposent le téléchargement gratuit ou payant de travaux académiques

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Annexe 2: Guides d'entretiens PME / Grandes enseignes

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Guide d'entretien	Grandes enseignes
Thèmes	Questions	Relances
- Introduction	- Présentez-vous brièvement et indiquez le nom de votre entreprise. - Quel est votre rôle au sein de l'entreprise dans le secteur de la grande distribution ? - Depuis combien de temps votre entreprise collabore-t-elle avec des fournisseurs PME ?	- Pouvez-vous partager votre expérience de collaboration avec des fournisseurs PME ? - Comment cette collaboration a-t-elle évolué au fil du temps ?
- Collaboration avec les Fournisseurs PME	- Comment collaborez-vous actuellement avec les fournisseurs PME dans votre chaîne d'approvisionnement ? - Quels sont les avantages et les défis de cette collaboration avec les PME fournisseurs ? - Comment la collaboration avec les PME fournisseurs a-t-elle évolué au fil du temps ?	- Comment la digitalisation des fournisseurs PME a-t-elle influencé votre collaboration avec eux ? - Quels sont les domaines où vous avez observé des améliorations grâce ù la collaboration avec les PME fournisseurs ?
- Digitalisation des Fournisseurs PME	- Avez-vous observé une tendance croissante de digitalisation parmi vos fournisseurs PME ? - Comment la digitalisation des fournisseurs PME a-t-elle influencé votre collaboration avec eux ? - Comment la digitalisation a-t-elle contribué ù améliorer l'efficacité et la	- Pouvez-vous fournir des exemples de cas où la digitalisation des fournisseurs PME a eu un impact positif sur votre chaîne d'approvisionnement ? - Voyez-vous des opportunités pour une plus grande adoption de la digitalisation chez vos fournisseurs PME ?
Les approches	. erformance de la chaîne d'a i i rovisionnement ?
- Approche Data Driven	- Comment votre entreprise utilise-t-elle les données provenant des fournisseurs PME pour prendre des décisions stratégiques ? - Quels types de données collectez-vous auprès des fournisseurs PME et comment les utilisez-vous pour amMiorer votre performance commerciale ? - Quels sont les principaux avantages de l'approche Data Driven dans votre collaboration avec les fournisseurs PME ?	- Pouvez-vous expliquer comment les données ont été utilisées pour prendre des décisions importantes dans le passé ? - Avez-vous rencontré des défis dans la collecte et l'analyse des données ? Comment les avez-vous surmontés ?
- Internet des Objets (IoT)	- Avez-vous collaboré avec des fournisseurs PME qui ont adopté des technologies IoT dans leurs opérations ? - Comment l'IoT a-t-il amélioré la visibilité et la gestion des opérations de vos fournisseurs PME ? - Voyez-vous des opportunités pour encourager l'adoption de l'IoT chez vos fournisseurs PME ?	- Pouvez-vous fournir des exemples spécifiques de cas oii l'IoT a amélioré la collaboration avec vos fournisseurs PME ? - Quels avantages supplémentaires pensez-vous que rloT pourrait apporter à vos fournisseurs PME ?
- Métaverse	- Êtes-vous familier avec le concept de Métaverse ? - Pensez-vous que le Métaverse pourrait jouer un rôle dans l'amélioration de la collaboration avec les fournisseurs PME ? - Voyez-vous des opportunités pour utiliser le Métaverse dans votre collaboration avec les fournisseurs PME ?	- Comment pensez-vous que le Métaverse pourrait changer la manière dont vous collaborez avec les fournisseurs PME ? - Quels types d'applications du Métaverse pourraient être pertinents pour votre entreprise ?
- Perspectiges d'avenir	- Quelles sont vos perspectives concernant la collaboration avec les fournisseurs PME ? - Comment envisagez-vous d'utiliser les nouvelles technologies telles que PTA, l'IoT et le Métaverse pour améliorer la collaboration avec les fournisseurs PME ? - Quels conseils donneriez-vous aux autres grandes enseignes qui souhaitent renforcer leur collaboration avec les fournisseurs PME ù l'ère de la digitalisation ?	- Quels sont les principaux défis futurs que vous anticipez dans votre collaboration avec les fournisseurs PME ? - Comment voyez-vous l'avenir de la collaboration avec les fournisseurs PME dans un environnement en constante évolution ?

Annexe 3 : Liste des Profils des répondants

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Annexe 4 : Tableau de retranscription des interviews

Annexe 5 : Tableau de fréquence des thématiques ressorties des entretiens

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Annexe 6: Interview GE6 FOURNISSEUR PME

Présentez-vous brièvement et indiquez le nom de votre entreprise.

Je suis le Compte Clé GMS au sein du Groupe #.

Le Groupe # est un acteur majeur dans le secteur de la distribution depuis plusieurs années, proposant une large gamme de produits cosmétiques et biologiques.

Depuis combien de temps votre entreprise opère-t-elle dans le secteur de la grande distribution ?

Le Groupe # opère dans le secteur de la grande distribution depuis plus de 20 ans, offrant des produits de beauté naturels et biologiques.

Quelles sont les principales activités de votre entreprise dans ce secteur ?

Le Groupe # se spécialise dans la production et la distribution de produits cosmétiques bio de haute qualité. Nous proposons une gamme variée de produits de beauté respectueux de la nature et des consommateurs.

Comment collaborez-vous actuellement avec les grandes enseignes dans le secteur de la distribution ?

Nous collaborons étroitement avec les grandes enseignes de la distribution en offrant nos produits cosmétiques biologiques dans leurs rayons. Notre objectif est de répondre aux besoins spécifiques de chaque enseigne tout en maintenant la qualité de nos produits.

Comment la digitalisation a-t-elle influencé votre collaboration avec les grandes enseignes ?

La digitalisation a transformé notre collaboration avec les grandes enseignes en nous permettant d'améliorer la gestion des commandes, la communication et le suivi des produits. Les plateformes en ligne et les outils numériques ont simplifié les processus et renforcé notre efficacité opérationnelle.

Quels sont les avantages et les bénéfices que vous avez observés en renforçant cette collaboration ?

En renforçant notre collaboration grâce à la digitalisation, nous avons constaté une meilleure synchronisation des stocks, une réduction des erreurs de commande et une optimisation de la visibilité sur les ventes. Cela a contribué à améliorer la satisfaction des enseignes et à renforcer nos relations.

Avez-vous entrepris des initiatives de digitalisation au sein de votre entreprise ?

Oui, nous avons mis en place plusieurs initiatives de digitalisation, notamment un site e-commerce pour faciliter la commande de nos produits. Cela a simplifié le processus de vente et a permis une meilleure interaction avec nos partenaires commerciaux.

Comment avez-vous adapté vos modèles d'affaires pour intégrer les technologies numériques ?

Nous avons adapté nos modèles d'affaires en investissant dans des systèmes de gestion en ligne pour faciliter la commande, la livraison et le suivi des produits. Cela a également impliqué la formation de notre équipe pour utiliser efficacement ces outils numériques.

Quels sont les principaux défis et obstacles auxquels vous avez été confrontés lors de ce processus de digitalisation ?

L'un des principaux défis a été de s'assurer que toute l'équipe soit à l'aise avec les nouveaux outils numériques. De plus, il était essentiel de garantir la sécurité des données tout en améliorant la communication avec nos partenaires.

Comment votre entreprise utilise-t-elle les données pour prendre des décisions stratégiques ?

Nous collectons des données sur les ventes, les préférences des clients et les tendances du marché. Ces données sont analysées pour ajuster nos stratégies commerciales, optimiser nos campagnes marketing et améliorer la gestion des stocks.

Comment l'approche Data Driven a-t-elle contribué à optimiser votre chaîne d'approvisionnement et votre expérience client ?

L'approche Data Driven a permis une meilleure prévision de la demande, ce qui a optimisé notre chaîne d'approvisionnement et réduit les risques de rupture de stock. De plus, elle nous a aidés à personnaliser notre offre en fonction des préférences des clients.

Êtes-vous familier avec l'IoT ?

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Oui, je suis familière avec l'IoT (Internet of Things).

Comment l'IoT a-t-il amélioré votre capacité à surveiller les processus et les performances opérationnelles ?

L'IoT a permis la mise en place de capteurs pour surveiller en temps réel les niveaux de stock, les températures de conservation et d'autres indicateurs clés. Cela a renforcé notre capacité à prendre des décisions éclairées et à réagir rapidement aux variations.

Quels sont les principaux bénéfices de l'IoT que vous avez observés dans votre entreprise ?

Les principaux bénéfices de l'IoT incluent une meilleure visibilité sur les conditions de stockage, une réduction des pertes et une amélioration de la qualité des produits livrés aux enseignes.

Êtes-vous familier avec le concept de Métaverse ?

Oui, je suis familière avec le concept de Métaverse.

Pensez-vous que le Métaverse pourrait jouer un rôle dans l'amélioration de la collaboration avec les grandes enseignes ?

Je crois que le Métaverse pourrait offrir de nouvelles opportunités pour des réunions virtuelles, des présentations interactives et une communication plus immersive avec les enseignes. Cela pourrait renforcer la collaboration et la compréhension mutuelle.

Voyez-vous des opportunités pour utiliser le Métaverse dans votre activité de fournisseur PME ?

Absolument, je pense que le Métaverse pourrait être utilisé pour des présentations virtuelles de nos produits, des formations interactives pour les partenaires et des événements virtuels pour renforcer notre visibilité.

Quelles sont vos perspectives d'avenir concernant la digitalisation et l'évolution de votre modèle d'affaires ?

Je suis convaincu que la digitalisation continuera à jouer un rôle clé dans notre secteur. Nous prévoyons d'investir davantage dans l'automatisation, l'analyse de données avancée et l'expansion de nos capacités en ligne.

Quels sont les domaines dans lesquels vous prévoyez d'investir davantage pour renforcer votre collaboration avec les grandes enseignes ?

Nous prévoyons d'investir davantage dans des solutions d'analyse de données avancée pour mieux anticiper les besoins des enseignes, ainsi que dans des technologies de suivi des stocks pour optimiser la disponibilité des produits.

Quels conseils donneriez-vous aux autres PME fournisseurs qui souhaitent se digitaliser et renforcer leur collaboration avec les grandes enseignes ?

Mon conseil serait de prendre le temps de comprendre les besoins spécifiques des enseignes et d'investir dans des solutions numériques adaptées. La formation de l'équipe et la sécurité des données sont également essentielles pour réussir la transition vers la digitalisation

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Annexe 7 Tableau de Codage Axé sur les Concepts et les thématiques

CONCEPTS	THEMES	Sous-Thèmes
COLLABORATION	Stratégies de Collaboration	Collaboration Étroite
COLLABORATION	Stratégies de Collaboration	Innovation Conjuguée
COLLABORATION	Stratégies de Collaboration	Durée de la Relation
Digitalisation et Transformation Numérique	Impact de la Digitalisation	Efficacité Opérationnelle
Digitalisation et Transformation Numérique	Impact de la Digitalisation	Transparence
Digitalisation et Transformation Numérique	Impact de la Digitalisation	Réduction des Erreurs
Digitalisation et Transformation Numérique	Initiatives de Digitalisation	Outils Numériques
Digitalisation et Transformation Numérique	Initiatives de Digitalisation	Transition Numérique
Digitalisation et Transformation Numérique	Initiatives de Digitalisation	Analyse de Données
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EM Normandie 2022-2023 102

Annexe 8 : Grille d'évaluation

2022/2023
GRILLE D'EVALUATION
DOCUMENT INTERMEDIAIRE M2/MS/MSc
12 à 15 pages

Nom et Prénom de l'étudiant Programme

Titre

Évaluation de la forme	Très insuffisant	Insuffisant	Passable	Bon	Excellent
Orthographe Grammaire 1 point (l'auteur n'a pas commis de fautes)	0	0.25	0.5	0.75	1
Qualité et style de rédaction 1 point (l'auteur a rédigé un document 1/dont la lecture est fluide et 2/qui aide le lecteur à suivre le raisonnement de l'auteur)	0	0.25	0.5	0.75	1
Présentation- mise en page 1 point (l'auteur respecte les normes de présentation)	0	0.25	0.5	0.75	1
Citations, références et bibliographie aux normes 2 points : (l'auteur respecte 1/les normes de référencement dans le corps de texte 2/les normes pour la rédaction de la bibliographie)	0	0.75	1	1,5	2
Commentaires
Note / 5 (25%)
Choix du sujet	Très insuffisant	Insuffisant	Passable	Bon	Excellent
Problématique clairement formulée 2 points : (l'auteur décrit précisément la problématique en introduction du travail)	0	0.75	1	1.5	2
Pertinence et intérêt du sujet exposé 2 points	0	0.75	1	1.5	2

EM Normandie 2022-2023 103

(l'auteur explique en introduction 1/POURQUOI la problématique est pertinente (au regard de la littérature et/ou des problèmes rencontrés par les gestionnaires sur le terrain) et 2/quels sont les bénéfices attendus (intérêt))
Cohérence du plan 1 point (l'auteur a organisé les idées selon un enchainement logique et il n'y a pas de redites)	0	0.25	0.5	0.75	1
Commentaires
Note / 5 (25%)
Cadre théorique - établi sur la base d'un minimum de 10 références scientifiques	Très insuffisant	Insuffisant	Passable	Bon	Excellent
Connaissances scientifiques en adéquation avec le sujet 1 point (l'auteur a utilisé des sources en lien avec la problématique ; il n'y a pas de hors-sujet)	0	0.25	0.5	0.75	1
Connaissances scientifiques justes et valides 1 point (l'auteur mentionne ses sources dans le corps de texte)	0	0.25	0.5	0.75	1
Analyse critique de la littérature 1 point (l'auteur met en regard les données de la littérature en regroupant par exemple les points communs ou en mettant en évidence les divergences)	0	0.25	0.5	0.75	1
Capacité de synthèse (l'auteur évite l'effet catalogue ou inventaire ; l'auteur ne se contente pas d'une synthèse article par article ; l'auteur reprend les points saillants de ses lectures) 2 points	0	0.75	1	1.5	2
Commentaires
Note / 5 (25%)
Méthodologie	Très insuffisant	Insuffisant	Passable	Bon	Excellent

EM Normandie 2022-2023 104

Pertinence du choix méthodologique par rapport au sujet 1 point (l'auteur explique son choix méthodologique (qualitative - quantitative) et le lecteur apprécie ce choix au regard du questionnement)	0	0.25	0.5	0.75	1
Justification des choix méthodologiques 2 points (l'auteur explique ses choix méthodologiques et fait référence à une littérature méthodologique pour expliquer sa démarche)	0	0.75	1	1.5	2
Faisabilité de la méthodologie (l'auteur apporte des précisions sur les sources de collecte, l'échantillonnage, les types de données à recueillir ; le projet de terrain tel que décrit est réalisable dans les temps impartis) 2 points	0	0.75	1	1.5	2
Commentaires
Note / 5 (25%)

NOTE X : /20

M2 NOTE A (X x 0.3) = /6

MS/MSc NOTE A (X x 0.2) = /4

Signature du tuteur/superviseur : Date : / /2023

EM Normandie 2022-2023 105

EM Normandie 2022-2023 106

2022/2023
GRILLE D'EVALUATION
MEMOIRE M2/MSc/MSc
50-70 pages

Nom et Prénom de l'étudiant Programme

Titre

Evaluation de la forme			Très insuffisant	Insuffisant			Passable			Bon				Excellent
Orthographe Grammaire 0.5 point (l'auteur n'a pas commis de fautes)			0	0.1			0.25			0.4				0.5
Qualité et style de rédaction 0.5 point (l'auteur a rédigé un document 1/dont la lecture est fluide et 2/qui aide le lecteur à suivre le raisonnement de l'auteur)			0	0.1			0.25			0.4				0.5
Présentation - mise en page 0.5 point (l'auteur respecte les normes de présentation)			0	0.1			0.25			0.4				0.5
Citations, références et bibliographie aux normes 1.5 point (l'auteur respecte 1/les normes de référencement dans le corps de texte 2/les normes pour la rédaction de la bibliographie)			0	0.5			0.75			1				1.5
Commentaires
Note / 3 (15%)
Choix du sujet		Très insuffisant				Insuffisant			Passable			Bon		Excellent
Problématique clairement formulée 1 point (l'auteur récrit précisément la problématique en introduction du travail)		0				0.25			0.5			0.75		1
Pertinence et intérêt du sujet exposé 1 point (l'auteur explique en introduction 1/POURQUOI la problématique est pertinente (au regard de la littérature et/ou des problèmes rencontrés par les gestionnaires sur le terrain) et 2/quels sont les bénéfices attendus (=intérêt))	0				0.25			0.5			0.75		1
Cohérence du plan 1 point (l'auteur a organisé les idées selon un enchainement logique et il n'y a pas de redites)	0				0.25			0.5			0.75		1
Commentaires
Note / 3 (15%)
Cadre théorique - établi sur la base d'un minimum de 20 références scientifiques	Très insuffisant				Insuffisant			Passable			Bon		Excellent
Connaissances scientifiques en adéquation avec le sujet 1 point (l'auteur a utilisé des sources en lien avec la problématique ; il n'y a pas de hors-sujet)	0				0.25			0.5			0.75		1
Connaissances scientifiques justes et valides 1 point 1 point (l'auteur mentionne ses sources dans le corps de texte)	0				0.25			0.5			0.75		1
Analyse critique de la littérature 1 point (l'auteur met en regard les données de la littérature en regroupant par exemple les points communs ou en mettant en évidence les divergences)	0				0.25			0.5			0.75		1
Capacité de synthèse (l'auteur évite l'effet catalogue ou inventaire ; l'auteur ne se contente pas d'une synthèse article par article ; l'auteur reprend les points saillants de ses lectures) 1 point	0				0.25			0.5			0.75		1
Commentaires
Note / 4 (20%)

EM Normandie 2022-2023 107

Méthodologie		Très insuffisant	Insuffisant			Passable		Bon		Excellent
Pertinence du choix méthodologique (qualitative - quantitative) 1 point (l'auteur explique son choix méthodologique (qualitative - quantitative) et le lecteur apprécie ce choix au regard du questionnement)		0	0.25			0.5		0.75		1
Description précise de l'appareillage méthodologique 2 points (l'auteur détaille son questionnaire / son guide d'entretien, son échantillonnage, ses modes de traitement des données, etc.)		0	0.75			1		1.5		2
Justification des choix méthodologiques 2 points (l'auteur fait référence à une littérature méthodologique pour expliquer sa démarche)		0	0.75			1		1.5		2
Commentaires
Note / 5 (25%)
Résultats	Très insuffisant			Insuffisant	Passable		Bon		Excellent
Restitution claire des résultats 1 point (l'auteur décrit les résultats obtenus en s'appuyant sur des verbatims ou les principaux résultats quantitatifs)	0			0.25	0.5		0.75		1
Analyse pertinente des résultats 1 point (l'auteur met en évidence les résultats saillants de son étude empirique et en fait une analyse)	0			0.25	0.5		0.75		1
Articulation des données empiriques avec la littérature et mise en évidence des apports 1 point (l'auteur met en lien les résultats obtenus avec les éléments de la littérature)	0			0.25	0.5		0.75		1
Réponses apportées à la problématique 1 point	0			0.25	0.5		0.75		1

EM Normandie 2022-2023 108

Qualité et pertinence des

recommandations 1 point
(l'auteur formule des recommandations opérationnelles et pertinentes en lien avec la problématique)

(l'auteur apporte une réponse aux hypothèses / propositions de recherche -/ sous-questions, puis répond à la problématique)

Note / 25%

Commentaires

0

0.25

0.5

0.75

1

NOTE-Y : /20

M2 NOTE B (Y x 0.7) = /14

MS/MSc NOTE B (Y x 0.6) = /12

M2 NOTE GLOBALE (A + B) = /20

Indice de similitude

%

Signature du tuteur/superviseur : Date : / /2023

EM Normandie 2022-2023 109

2022/2023

GRILLE D'EVALUATION SOUTENANCE MS/MSc

Nom et Prénom de l'étudiant

Programme

Titre

Evaluation de la forme	Très insuffisant	Insuffisant	Passable	Bon	Excellent
Présentation (clarté de l'exposition, qualité des outils de présentation, respect du minutage) 4 points	0	1	2	3,5	4
Attitude à l'égard du jury (ouverture aux remarques, politesse, professionnalisme ...) 3 points	0	0,75	1,5	2,5	3
Qualité de l'expression orale (vocabulaire, éloquence et conviction) 3 points	0	0,75	1,5	2,5	3
Commentaires
Note / 10 (50%)

EM Normandie 2022-2023 110

Évaluation du fond	Très insuffisant	Insuffisant	Passable	Bon	Excellent
Présentation du sujet 2 points	0	0,75	1	1.5	2
Cohérence de la problématique et du plan annoncé 2 points	0	0,75	1	1.5	2
Qualité et la synthèse (cadre théorique, méthodologie, résultats) 2 points	0	0,75	1	1.5	2
Capacité de la mise en valeur des apports de la recherche 2 points	0	0,75	1	1.5	2
Qualité des réponses aux questions du jury 2 points	0	0,75	1	1.5	2
Commentaires
Note / 10 (50%)

NOTE Z : /20

MS/MSc NOTE C (Z x 0.2) = /4

MS/MSc NOTE GLOBALE (A + B + C) = /20

Indice de similitude

%

Signature du tuteur/superviseur : Date : / /2023

EM Normandie 2022-2023 111