Facteurs favorisant l'adaptation socioprofessionnelle de nouveaux salariés de l'office congolais de contrôle de Bukavu.

CHAPITRE PREMIER

CONSIDERATIONS THEORIQUES

Ce chapitre, définit d'abord les concepts clés qui constituent les piliers sur lesquels repose notre recherche. Ensuite il élucide certaines différenciations sur les organisations. Il présente également quelques processus d'intégration ou d'adaptation d'un nouveau salarié dans une organisation.Enfin il présente de notre milieu d'étude ainsi que l'état de la question sur base des travaux antérieurs similaires à notre sujet pour savoir ce qui le rapproche et ce qui distingue notre recherche des autres.

1.1 DEFINITION DES CONCEPTS

1.1.1 Adaptation

- L'adaptation est la modification du comportement de l'individu qui maintient sa vie en relative en harmonie avec les nouvelles données du milieu ;^6(*)

- L'adaptation est l'ensemble des phénomènes qui permettent la mise en accord et l'interaction harmonieuse d'un organisme et plus généralement d'un individu avec de nouvelles conditions d'environnement, en particulier des circonstances éprouvantes ;^7(*)

- L'adaptation est l'ensemble des modifications des conduites qui visent à assurer l'équilibre des relations entre l'organisme et ses milieux de vie et, en même temps, des mécanismes et processus qui sous-tendent ce phénomène.^8(*)

1.1.1.1 TYPOLOGIE D'ADAPTATION

METRON, K. distingue cinq typologies d'adaptation des individus aux valeurs d'une société :

a. Le conformisme : stratégie de l'intégration où l'individu accepte les valeurs de la société et recourt aux moyens légaux pour y parvenir ;

b. l'innovation : qui caractérise une acceptation des valeurs mais une utilisation des moyens illégaux comme l'escroquerie pour réussir ;

c. leritualisme : qui décrit une diminution dans l'acceptation des valeurs sociales mais en accord sur les moyens légitimes de les atteindre ;

d. le retrait ou évasion : qui caractérise un rejet des valeurs et des moyens légaux par l'individu qui vit le plus souvent en marge de la société ;

e. larébellion enfin qui refuse les valeurs de la société et qui cherche par des moyens légitimes ou non à promouvoir d'autres valeurs.^9(*) En outre, elle est, selon Grawitz cité par K. Merton, la révolte individuelle contre des normes sociales ou ceux qui les représentent.^10(*)

1.1.1.2 LE PROCESSUS D'ADAPTATION D'UN NOUVEAU SALARIE

Intégrer une nouvelle entreprise représente une étape importante dans la vie de l'individu, en effet, beaucoup de questionnements et d'appréhensions se soulèvent avant le premier jour.

Pour J. Piaget, la vie psychique obéit aux mêmes lois structurantes que la vie biologique. Des processus d'adaptation sont mis en oeuvre chaque fois qu'une situation comporte un ou plusieurs éléments nouveaux, inconnus ou simplement non familiers.

J. Piaget parle d'assimilation quand le sujet intègre de nouvelles données à des modèles comportementaux antérieurement constitués, et parle d'accommodation quand ces données nouvelles transforment la structure mentale du sujet pour la rendre compatible avec les exigences de la situation nouvelle.^11(*)

i. La socialisation organisationnelle

Pour les chercheurs Van Maanon et alii, c'est « le processus par lequel un individu acquiert les connaissances sociales et les compétences nécessaires pour assumer un rôle dans une organisation ». Ces auteurs considèrent alors l'étape de l'intégration comme une partie du processus de socialisation organisationnelle.

Trois acteurs jouent un rôle clé dans le processus de la socialisation organisationnelle : la nouvelle recrue elle-même, à travers les efforts qu'elle fournit pour améliorer de manière proactive son intégration ; l'organisation grâce aux pratiques mises en oeuvre pour encadrer et favoriser la socialisation de ses nouveaux salariés ; enfin les auteurs membres de l'organisation et notamment les supérieures hiérarchiques qui sont sources d'informations, de soutient et des interactions.

La socialisation organisationnelle est un « processus double, de transmission et d'acquisition, entre les membres expérimentés de l'organisation et les nouvelles recrues » C'est donc « le processus par lequel on enseigne à un individu et par lequel celui-ci apprend son rôle dans l'organisation ». L'individu n'est plus passif par rapport à ce que lui apporte l'organisation : « il doit assimiler la culture d'entreprise, apprendre à tenir son rôle, acquérir les compétences de son emploi et s'intégrer à une équipe. Il appartient à l'entreprise, pour sa part, de mettre en place des outils pour accompagner les nouvelles recrues dans leurs efforts d'intégration ». ^12(*)

ii. Les procédures organisationnelles

Van Maanen & Schein, D'après leurs recherches, six dimensions permettent de situer et cartographier toutes les procédures de socialisation. C'est en fonction du niveau d'institutionnalisation des entreprises que les procédures sont individualisées ou institutionnalisées :

Les stratégies de socialisation individuelles ou collectives : les nouveaux recrutés sont intégrés seuls et suivront des formations de manière isolé. A l'inverse, ils sont regroupés dans les formations afin qu'ils deviennent un groupe soudé lorsque les pratiques sont collectives. Dans ce cas, la position sociale des nouveaux sera donc définie par le groupe.

Les stratégies informelles ou formelles : dans le cas d'une stratégie informelle, le nouveau est immédiatement mélangé aux autres membres et l'apprentissage est le résultat des essais et des erreurs issues de l'expérience et d'un apprentissage sur le tas. Dans le cas d'une stratégie formelle, la nouvelle recrue est séparée des membres de l'entreprise jusqu'à ce qu'il soit considéré comme apte à faire partie des membres plus anciens et sa formation se fait par des spécialistes de la formation.

Les stratégies de socialisation non séquentielles ou séquentielles : lorsque la socialisation est non séquentielle, les étapes suivies par le nouveau venu ne suivent pas de logique interne claire et le contenu des différents stades de formation n'est pas défini. Si la socialisation est séquentielle, le nouveau membre suit un parcours très balisé et passe par une série d'étapes fiables, distinctes et clairement définies.

Les stratégies de socialisation variable ou fixe: pour les procédures variables, un parcours différent est défini pour chaque recrue et les étapes à franchir sont souvent notifiées à la nouvelle recrue au dernier moment. Pour les procédures fixes, un planning avec le temps à priori défini par l'organisation comme nécessaire au franchissement de chaque étape.

Les stratégies de socialisation disjointe ou « en série »: les pratiques sont "disjointes" lorsque la nouvelle recrue ne peut pas rencontrer la personne qui occupait son poste avant (impossibilité ou choix organisationnel), de sorte qu'elle ne dispose d'aucun exemple, ni repère sur la manière dont elle peut et doit remplir son rôle mais peut y trouver l'opportunité d'être inventive et originale. Dans les stratégies "en série", le nouveau recruté a des contacts avec les personnes qui occupaient le poste avant lui, de sorte d'assurer une continuité.

Les stratégies de socialisation conduisant à de « l'investissement » ou du « désinvestissement » : dans le premier cas, il y a une valorisation des identités et des différences quisont vues comme des sources de richesse et il existe donc un soutien inconditionnel entreles différents membres de l'entreprise. Ou bien, il y a une valorisation des valeurs organisationnellesauxquelles le nouveau recruté est tenu de se conformer s'il souhaite être accepté.

Cette répartition des stratégies de procédures organisationnelles permet donc de répertorier et classer les différentes stratégies des organisations face à l'intégration de leurs collaborateurs.

* ⁶ http://fr.m.wikipedia.org, 2017

* ⁷ Le Robert, (2013, p.180), Dictionnaire de psychiatrie, Paris, PUF.

* ⁸A. Sylvie et A. Corrine,(2005, p.652), Petit la rousse de la psychologie, Paris, PUF.

* ⁹K. MERTON, (1999, p. 35), Elément de théorie et de méthode sociologique, Paris, PUF.

* ¹⁰ M. Grawitz, Lexique des sciences sociales, 8^èmeédition, Paris, Dalloz, 2004, p.342

* ¹¹ A. Sylvie et A. Corrine, (Op. cit),

* ¹²D. LACAZE, (2010, p.34), Management des ressources humaines, Paris, l'Harmattan.