Memoire Online - Problématique de la motivation des ressources humaines dans une entreprise publique. Cas de la Regiseo Bukavu.

PROBLÉMATIQUE DE LA MOTIVATION DES RESSOURCES HUMAINES DANS UNE ENTREPRISE PUBLIQUE. CAS DE LAREGIDESO/BUKAVU.

Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention du diplôme de licence en psychologie

DÉDICACE

REMERCIEMENTS

Le présent travail connait sa réalisation aujourd'hui grâce à un long encadrement mené par nombreuses personnes qui s'y sont investies.

C'est maintenant le moment parfait d'exprimer nos sentiments de gratitude et de reconnaissance à vous tous parents, éducateurs, frères et soeurs, amis et connaissances pour votre assistance morale, spirituelle, scientifique, financière et matérielle durant toutes nos années d'études et surtout celles universitaires.

Notre profonde reconnaissance va particulièrement vers le ProfesseurDenis LUHIRIRI qui a bien voulu diriger ce travail, en dépit de ses multiples occupations, en donnant ses directives et orientations précises qui ont donné forme à notre étude.

Nous adressons aussi nos vifs et sincères remerciements à l'assistant Karl MULUMEODERHWA en sa qualité d'encadreur dont les remarques judicieuses et dévouées nous ont permis de surmonter les multiples difficultés rencontrées.

Nos remerciements s'adressent également à nos enseignants de l'école primaire et secondaire ; ainsi qu'au personnel administratif et scientifique de l'Université Libre des Pays des Grands Lacs (ULPGL/BKV), pour nous avoir communiqué leur expérience, leurs réflexions, leurs connaissances sans lesquelles nous n'aurions jamais écrit ce travail.

À vous tous passionnés de poursuivre le même but que nous aujourd'hui mieux qu'hier et demain mieux qu'aujourd'hui de nous compléter, car ce que nous connaissons n'est qu'une perle d'eau, mais ce que nous ignorons encore est un océan. Trouvez ici l'expression de notre profonde gratitude.

SYMBOLES, SIGLES ET ABRÉVIATIONS

ABERME : Agence Béninoise d'Électricité Rurale et Maîtrise d'Énergie

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 5 : Opinion des enquêtés sur la promotion des agents à la REGIDESO/BKV

Tableau 11 : Propositions des enquêtés pour améliorer la politique de motivation

0. INTRODUCTION

0.1. Problématique

Depuis la création du monde jusqu'à maintenant, l'homme, étant un être doué de l'intelligence et de pouvoir, est contraint d'être responsable de sa survie.

Raison pour laquelle partout au monde, généralement, et plus particulièrement en Afrique, comme en RDC, l'être humain est dans la coercition de mener des démarches pour subvenir à ses besoins, soit en travaillant et en créant d'emploi pouvant lui permettre de gagner quelques prix en redevance pour assurer une réponse adéquate et efficace à ses descendants.

Vu la situation malaise des États africains comme la RDC en particulier, l'homme ayant l'esprit de travail sera motivé par la recherche de la satisfaction de ses besoins dans ses engagements au service du travail.

Dans l'ancien temps comme aujourd'hui, une organisation telle qu'elle, gouvernementale ou non, son objectif principal est d'atteindreune bonne performance. Quel que soit le degré d'intelligence, d'aptitude, ou de dextérité d'une personne, sa compétence ne suffit pas à lui permettre d'atteindre une forte productivité. Pour y parvenir, la personne doit également être motivée. Les motifs spécifiques auxquels obéissent les employés dans le travail affectent leur productivité.

La plupart des organisations réussissent et d'autres échouent. Le succès tout comme l'échec de celles-ci est causé par différents facteurs et ceux-ci sont liés aux aspects financiers, matériels, humains et managériaux. Bien souvent les responsables ou chefs d'entreprises ont toujours tendance à attribuer leur réussite ou leur échec en se basant surtout au facteur financier et administratif seulement.

La plupart d'elles semblent ignorer la part réelle et le rôle capital que contribue le facteur humain dans l'accroissement de leur productivité.

Rares sont les processus de gestion qui permettent d'influer sur le comportement des hommes et sur les performances de l'entreprise avec autant d'efficacité que la gestion des ressources humaines. Pour toute entreprise, la meilleure stratégie pour améliorer la performance managériale est d'être convaincue que les hommes sont leur principal atout. (COLLIN, EG.C. & DEVANNA, M.Q. 1991, p. 305).

C'est ainsi que NIZEYUMUKIZA J. (2009, p.2) dit que la motivation des ressources humaines provoque le désir d'accomplissement qui se définit comme une disposition permanente de la personnalité qui pousse l'individu à tendre vers la performance et le dépassement dans des situations où le rendement peut être évalué en fonction de certains standards d'excellence. C'est dans ce processus d'agissement que l'employé, en tant qu'être humain, se dynamise de façon à atteindre ses buts, de combler ses désirs, et de gravir des échelons au sein de l'entreprise.

Les ressources humaines motivées maintiennent toujours leurs objectifs, afin d'accroître leurs efforts dans les conditions optimales, elles veulent toujours à tout prix réaliser leur tâche, afin qu'elles soient au-dessus de tout reproche. Dans le but de rester un exemple au sein du groupe, l'employé motivé consacre son temps à l'entreprise et demeure toujours vigilant et diligent dans ses oeuvres tout en développant ses propres stratégies et fait porter attention sur ses compétences, afin de faire coïncider ses objectifs avec les finalités de l'entreprise, ce qui va lui faire jouir des avantages précieux et suivre un parcours extraordinaire de performance. (HELLRIEGEL D. 2007, p.169).

En général, un manque de motivation des ressources humaines cause un dysfonctionnement du système qui occasionne un blocage dans le système de valeur, ce qui conduit à un changement imprévu et des contraintes qui produisent des ennuis à l'entreprise. Dans la quantité et la qualité des services qui vont régner des vides qui menacent l'entreprise à l'avenir.

D'après TERRY, F. et FRANKLIN, G. (2000, p.575), les organisations qui se transforment avec succès sont celles qui intègrent la gestion de leurs ressources humaines dans l'élaboration et déploiement de leur stratégie.

La réussite des entreprises, en général, dépend de la façon dont le personnel est géré, car celui-ci est le moteur dans la gestion d'une entreprise. La motivation des ressources humaines qui est un facteur indispensable à la performance des entreprises ; est un facteur que les managers de ces entreprises doivent prendre en considération.

Dans tous ces aspects, l'angle que nous retenons est la problématique de la motivation des ressources humaines dans les entreprises publiques, pour approfondir le sujet.

Pour effectuer cette étude, nous avons choisi la Régie de Distribution d'Eau (REGIDESO/BUKAVU) pour tenter de répondre à quelques préoccupations de cette recherche.

0.2. Questions de recherche

Dans tout travail de recherche il faut qu'il y ait un fil conducteur pour guider la recherche. Ainsi donc, nous avons réparti les questions de recherche en une question principale et trois autres spécifiques.

0.2.1. Question principale

Ø Les travailleurs de la REGIDESO/BKV connaissent-ils des problèmes de motivation ?

0.2.2. Questions spécifiques

Ø Quelles sont les difficultés liées à la motivation chez les travailleurs de la REGIDESO/BKV ?

Ø Les travailleurs bénéficient -ils des récompenses conformément à leurs besoins?

Ø Les travailleurs bénéficient -ils d'une formation pouvant les aider à réaliser un travail bien fait ?

0.3. Hypothèses de recherche

Partant de la définition de P.PONGERE cité par CUMA K. (2009, p.4), l'hypothèse est une proposition des réponses aux questions posées ou que l'on se pose à propos de l'objet de recherche formulé en terme tel que l'observation et l'analyse puissent fournir une réponse.

Pour MASIALA M. et LUKUMBANGI (1993, p.18), l'hypothèse est une réponse anticipée à la question que le chercheur se pose au début de son sujet.

D'après MACE G. (1985, p.112), l'hypothèse est une réponse anticipée que le chercheur formule à la question spécifique de recherche.

Dans le cadre de cette étude, l'hypothèse est considérée comme une réponse provisoire à une question que le chercheur se pose avant la recherche.Nous avons pris les hypothèses suivantes qui pourront être infirmées ou confirmées à la fin de notre recherche.

0.3.1. Hypothèse principale

Ø Les travailleurs de la REGIDESO/BKV connaitraient certains problèmes liés à la motivation.

0.3.2. Hypothèses spécifiques

Pour répondre aux questions spécifiques de notre recherche, nous cherchons à vérifier que :

Ø la REGIDESO/BKV rencontrerait certaines difficultés dans la motivation de son personnel ;

Ø les travailleurs de la REGIDESO/BKV recevraient des récompenses qui ne répondent pas aux besoins personnels de chacun ;

Ø à la REGIDESO/BKV, les travailleurs bénéficieraient d'une formation pour le renforcement de leurs capacités, afin de fournir un travail bien fait.

0.4. Objectifs du travail

Dans tout travail intellectuel, il faut déterminer des objectifs permettant de mieux guider la recherche et mieux concentrer une attention sur certains éléments précis pour ne pas désorienter l'étude dans les inutiles. Ainsi donc, nous avons décliné les objectifs en un objectif principal et trois objectifs spécifiques.

0.4.1. Objectif principal

Le présent travail poursuit comme objectif d'étudier la problématique de la motivation des ressources humaines dans une entreprise publique. Cas de la REGIDESO/BUKAVU.

0.4.2. Objectifs spécifiques

Pour atteindre l'objectif principal, nous allons tenter plus précisément de (d') :

Ø vérifier si la REGIDESO rencontre certaines difficultés dans la motivation de son personnel ;

Ø voir si les travailleurs reçoivent des récompenses qui répondent aux besoins personnels de chacun ;

Ø examiner si les travailleurs bénéficient d'une formation de renforcement de capacités pour mieux réaliser leurs tâches.

0.5. Choix et intérêt du sujet

0.5.1. Choix du sujet

Le choix de ce sujet se justifie par le fait que lors de notre descente dans certaines entreprises publiques de la ville, nous avions pu prendre contact avec le personnel concernant la motivation. Pour en savoir plus, nous avons jugé bon d'entreprendre cette étude.

0.5.2. Intérêt du sujet

La prise en considération de la problématique de motivation des ressources humaines est un thème qui nous intéresse particulièrement à l'ère actuelle de la mondialisation. Après avoir appris les différentes théories relatives à la motivation tout au long de notre formation, nous avons voulu nous rendre compte de leur application au sein d'une entreprise.

Nous ne produisons pas ce travail pour seulement l'obtention du diplôme, mais aussi pour qu'il soit un miroir des autres chercheurs qui viendront après nous.

Cette étude pourrait servir de cadre de référence et de documentation à tout celui qui s'intéresserait au problème de la motivation dans une entreprise.

Cette recherche veut montrer comment les agents se comportent en milieu professionnel, en général, et la manière dont la REGIDESO arrive à remplir les facteurs de motivation pour ses RH dans la politique d'accroitre son rendement et sa productivité.

0.6. Délimitation du sujet

0.6.1. Sur le plan spatial

Dans l'espace, cette étude se situe dans les entreprises publiques, en général, et la REGIDESO/BUKAVU, en particulier, située dans la Ville de Bukavu, Province du Sud-Kivu, en République Démocratique du Congo.

0.6.2. Sur le plan temporel

Cette étude porte sur une période allant de 2015 à 2016. Période à laquelle nous avons la facilité ou l'accès aux données qui sont encore récentes pour notre étude et qui coïncide avec la réalisation de cet outil scientifique.

0.7. Subdivision du Travail

Hors mis l'introduction et la conclusion, la présente étude est subdivisée en quatre chapitres :

Ø lepremier chapitre est consacré aux considérations théoriques et porte sur le cadre conceptuel du travail, la revue de la littérature, la motivation ainsi que les travaux antérieurs sur la motivation ;

Ø le troisième chapitre a trait au cadre méthodologique de la recherche et traite des points tels que la détermination de la population d'étude, d'échantillon d'étude, les méthodes et techniques de récolte de données, le mode de dépouillement, la technique de traitement des données, ainsi que les difficultés rencontrées ;

Ø le quatrième chapitre porte sur la présentation, l'analyse et l'interprétation des résultats.

PREMIER CHAPITRE : CONSIDÉRATIONS THÉORIQUES

Ce chapitre portant sur le cadre conceptuel et théorique comprend trois sections : la définition des concepts clés, la présentation de quelques théories de motivation et l'état de la question.

1.1. Définition des concepts clés du travail

Il convient à ce point de signaler que les mots peuvent avoir plusieurs sens selon qu'ils sont utilisés dans tel ou tel autre contexte. Pour GEORGES B. cité par CUMA K. (op.cit, p.5), un concept est une mise sur pied d'un système trilogique, une élaboration lexicale des notions de base, des concepts clés.

1.1.1. La motivation

Selon ROBBINS S. et JUDGE T. (2006, p.196), la motivation est un processus par lequel un individu confère à son action une intensité, une direction et une persistance, en vue d'atteindre un objectif donné.

Claude LEVY-LEBOYER cité par MUCHA L. (2010, p.11), auteur de nombreux ouvrages sur la motivation des individus au travail, nous propose la définition suivante : «La motivation peut être décomposée en 3 étapes qui se définissent dans le cadre des actions visant la poursuite d'un résultat donné, donc d'une performance :

- le choix de l'objectif ou encore l'acceptation par l'individu d'un objectif qui lui est assigné ;

- la décision, souvent implicite, qui concerne l'intensité de l'effort que cet individu va consacrer à atteindre cet objectif ;

- la persévérance dans l'effort au fur et à mesure qu'il se déroule et en fonction des retours d'information sur ses résultats par rapport à l'objectif à atteindre.

En d'autres termes, être motivé, c'est essentiellement avoir un objectif, décider de faire un effort pour l'atteindre et persévérer dans cet effort jusqu'à ce que le but soit atteint ».

Quant à Louis BERGERON cité par idm. (2010, p.11), la motivation : «est une force intérieure poussant l'individu à agir dans le sens des objectifs organisationnels, tel qu'il les perçoit. Il s'agit donc d'une optimisation de l'effort vers un but précis et non d'une simple dépense d'énergie.»

A la lumière de toutes ces définitions, considérons la motivation au travail dans cette étude comme toute force d'origine interne ou externe poussant un travailleur à agir dans une mesure possible à atteindre l'objectif assigné.

1.1.2. Ressources humaine

A la lumière de la thématique, dans « ressources humaines », nous avons le concept « ressource » qui, selonGRANT, (1991, p.42), les ressources sont des inputs entrant dans le processus productif de base, celui de transformation des matières premières en produits finis. Ces ressources peuvent inclure le capital physique, les ressources financières et physiques, celles technologiques, humaines et organisationnelles. Il continue en disant que les ressources sont des inputs du processus de production. Il suggère six catégories des ressources à savoir : les ressources humaines, matérielles, financières, technologiques, de marque et réputation et celles organisationnelles.

Quant à GIRAUD (2004, p.7), les ressources recouvrent les moyens affectés à une organisation ou une entité : ressources financières, ressources matérielles, mais aussi ressources humaines comme les loyers, les équipements ou les consommations et, le cas échéant, les ressources immatérielles comme le savoir-faire et les brevets.

Les ressources mises à la disposition d'une entreprise sont généralement catégorisé en quatre classes à savoir : les ressources matérielles, les ressources financières, les ressources informationnelles et, enfin, les ressources humaines qui nous intéressent beaucoup pour notre travail.

Selon PERETTI J. cité par TSHIKUNA TSHITUKA (2000, p.13), les ressources humaines représentent, pour une entité donnée, qu'il s'agisse d'une entreprise, d'une organisation ou encore d'une unité de production de service et/ou de commercialisation ; l'ensemble des personnes qui participent à l'accomplissement de sa mission.

D'une manière générale, les facteurs de la production sont constitués du capital et de la main d'oeuvre. Dans cette perspective, les ressources humaines font référence à toute les composantes de la main d'oeuvre qu'il s'agisse des dirigeants ou encore des agents d'exécution.

Avec LAY G. cité par Claude LOKUSU (2009, p.10), la tendance actuelle est que la chaleur d'une entreprise dépend moins de l'importance des autres ressources que de la manière dont elle emploie les hommes. Ces sont donc les hommes et les femmes d'une organisation qui sont envisagés comme des ressources humaines.

Pour nous, les ressources humaines sont un ensemble d'individus qui agissent dans la manière de poursuivre la mission d'une organisation.

1.1.3. Entreprise publique

Le concept d'entreprise est tellement complexe qu'il renferme plusieurs définitions qui varient selon les auteurs et les domaines dans lesquels il est utilisé.

CHEVALIER (1976, p.26) définit l'entreprise comme étant « Une unité sociale, économique dont l'objet est de produire les biens et /ou des services destinés au marché en vue de réaliser un bénéfice.

Pour sa part, ÉMILE DURKHEIM (1968, p.36) définit l'entreprise comme étant « une association libre d'hommes qui mettent en commun une partie de leurs épargnes ou de leurs actions en vue de procurer leur revenu ».

De notre part, une entreprise publique est une organisation de production des biens ou des services qui appartiennent à l'État.

1.2. Quelques théories de la motivation

Cette section nous permettra d'appréhender les principales théories de la motivation au travail. Nous distinguerons, d'une part, les théories du contenu et, d'autre part, les théories du processus.

1.2.1. Les théories du contenu

Une des questions de base qui a animé les recherches sur la motivation est celle de son contenu. De quoi est-elle faite ? Qu'est-ce qui motive les individus ? Il s'agit ici des questions qui sont à la base de l'intérêt pour la motivation. Nous allons ainsi nous intéresser aux différents travaux qui constituent les théories dites du contenu.

E. Mayo est un sociologue et psychologue australien à l'origine du mouvement des relations humaines. Il est d'ailleurs considéré comme l'un des pères fondateurs de la sociologie du travail. E. Mayo a voulu compléter l'hypothèse taylorienne qui ne prenait en compte que les techniques et les conditions matérielles du travail pour améliorer la productivité, au prix d'un isolement du travailleur. Il a étudié l'impact de l'ajout de certains avantages pour les employés dans le cadre taylorien (salaires corrects, environnement de travail, horaires, sentiment de sécurité sur son lieu de travail, sécurité de l'emploi, etc.). De ses expérimentations, il a déduit l'importance du climat psychologique sur le comportement et la performance des travailleurs.

L'une de ses expériences la plus connue est sans doute l'expérience de Hawthorne menée en 1930, dans l'usine Western Electric près de Chicago.

L'usine Hawthorne, constituée de plusieurs ateliers occupant une main d'oeuvre ouvrière principalement féminine, assemblait des circuits électriques destinés à des appareils de radio.

E. Mayo décida de constituer un groupe test dans un atelier à part, afin de vérifier en quoi les modifications des conditions de travail pouvaient influer sur la productivité du travail des exécutants. Un autre atelier dans lequel les conditions de travail n'étaient pas modifiées servait de groupe témoin.

Mayo vérifia que l'amélioration des conditions matérielles de travail, l'éclairage en particulier, faisait croître la productivité. Mais il s'aperçut aussi, paradoxalement, que la suppression de ces améliorations (allongement des horaires, interdiction de parler pendant le travail, etc.) ne faisait pas baisser la productivité. D'autre part, E. Mayo et son équipe constatèrent que la productivité des ouvrières dans l'atelier témoin avait, contre toute attente, tendance à s'accroître sans qu'aucune amélioration des conditions n'ait pu l'expliquer.

Par conséquent, cette étude a permis de montrer que les ouvriers travaillent mieux quand on s'occupe d'eux. En effet, durant l'expérience, les employées de la Western Electric, flattées d'être l'objet d'étude, avaient sympathisé avec les chercheurs de l'équipe d'E. Mayo. Ils en conclurent que l'estime de soi, la cohésion étaient plus importantes pour la productivité que l'état matériel de l'environnement de travail.

b) La théorie de la hiérarchisation des besoins

Abraham Maslow, dans son ouvrage intitulé « A Theory of Human Motivation » paru en 1943, expose sa théorie de la motivation. Dans cet ouvrage, il y schématise la pyramide des besoins à partir d'observations réalisées dans les années 1940.

1. Les besoins physiologiques : Ces besoins sont directement liés à la survie des individus ou de l'espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets comme manger, se vêtir, se nourrir, dormir...

2. Le besoin de sécurité : Ce type de besoin consiste à se protéger contre les différents dangers qui nous menacent. Il s'agit donc de la protection de soi au niveau physique mais également moral.

3. Le besoin d'appartenance : Ce besoin révèle la dimension sociale de l'individu qui a besoin de se sentir accepté par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...). L'individu se définissant ainsi par rapport à ses relations. Il a donc besoin de s'intégrer à un groupe, être reconnu et être estimé par ce groupe.

4. Le besoin d'estime, de respect et de confiance : Celui-ci prolonge le besoin d'appartenance à un groupe. L'individu souhaite être reconnu en tant qu'entité propre au sein des groupes auxquels il appartient.

5. Le besoin de s'accomplir : Selon Maslow, ce besoin est le sommet des aspirations humaines. L'homme a besoin de s'épanouir, de se développer personnellement et de rechercher le meilleur de soi. Il vise à sortir d'une condition purement matérielle pour atteindre l'épanouissement.

Nous pouvons schématiser la pyramide des besoins de Maslow de la manière suivante :

Grâce à cette pyramide de hiérarchie des besoins, Maslow démontre donc scientifiquement que, pour motiver l'homme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins d'estime et d'accomplissement de soi. Pour cela, il convient dans l'organisation du travail, de procéder à un enrichissement des tâches qui rend le travail plus intéressant et valorisant.

H. Herzberg est un psychologue américain, célèbre pour ses travaux sur l'enrichissement des tâches au travail. H. Herzberg a tenté de repérer les éléments de satisfaction et d'insatisfaction au travail. Ainsi dans sa théorie, il distingue deux types de facteurs :les facteurs d'hygiène et les facteurs de motivation.

Les facteurs d'hygiène sont liés directement à l'environnement du travail en termes de salaires, d'oeuvres sociales, de système d'information, de communication ou encore l'ambiance de travail (Bruit, chaleur...). Les facteurs relatifs au contenu du travail en termes de motivation, d'autonomie, de responsabilité et d'évolution professionnelle. Ces facteurs relèvent de l'individu.

Par conséquent, selon H. Herzberg, une fois les facteurs d'hygiène assurés les facteurs de motivation peuvent être remplis pour générer de la satisfaction dans le travail. En d'autres termes, il démontre scientifiquement que pour motiver l'homme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins d'estime et d'accomplissement de soi. Pour cela, il convient dans l'organisation de travail, de procéder à un enrichissement des tâches rendant le travail plus intéressant et valorisant pour le salarié.

Les théories X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par Douglas Mc. Gregor utilisées en ressources humaines et en comportement organisationnel. Ces deux théories sont issues d'observations empiriques et s'opposent entre elles.

D'une part la théorie X considère que naturellement, l'être humain n'aime pas le travail et l'évitera s'il le peut. Selon cette théorie, les individus n'aiment pas les responsabilités et désirent la sécurité avant tout. Ainsi, du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart des individus doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu'ils travaillent suffisamment.

Ainsi, les travailleurs ne fournissent l'effort attendu que sous la contrainte ou contre une récompense attendue comme le salaire par exemple.

Par conséquent, cette théorie induit un cercle vicieux dans lequel l'organisation est construite sur des règles strictes et des contrôles sévères. Les employés s'adaptent en choisissant de travailler au minimum, et en ayant une attitude passive. Ils fuient alors les responsabilités puisque le système est répressif, et donc non sécurisant pour les prises de risque.

Cette théorie conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à renforcer les règles et les contrôles. En d'autres termes, la théorie X est un type de management assez autoritaire, souvent mal supporté par les salariés augmentant l'aversion du travail.

D'autre part, la théorie Y considère que l'homme cherche dans le travail une certaine satisfaction, mais également à améliorer ses résultats et à avoir des responsabilités au sein de son entreprise. Cette théorie montre également que l'individu cherche à adhérer aux objectifs de l'entreprise, ainsi que développer sa créativité.

Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les personnes.

L'individu est capable de se réaliser si on l'associe aux buts de l'organisation.

Ainsi, si le travail d'un individu lui apporte satisfaction, alors l'engagement envers l'organisation s'améliorera.

Par conséquent, cette théorie induit un véritable cercle vertueux dans lequel l'organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation et d'autocontrôle. Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux s'impliquer dans le travail. Ils prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilités et vont même jusqu'à les rechercher.

Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à maintenir la confiance, la délégation et l'autocontrôle. Cependant il y règne un climat peu sécurisant, où il y a beaucoup de stress de la part des employés.

En d'autres termes la théorie Y fait référence à un type de management participatif.

Selon Mc Gregor, le travail n'est donc pas forcément désagréable pour l'homme, ainsi les entreprises doivent considérer que l'homme est capable de prendre des initiatives, de se fixer des objectifs et de prendre des responsabilités.

Après nous être intéressés aux théories dites du contenu, nous allons maintenant aborder les différentes théories dites du processus.

1.2.2. Les théories du processus

Contrairement aux théories du contenu, les théories du processus ne recherchent pas à comprendre ce qu'est la motivation ou de quoi elle estfaite, mais s'interrogent sur son fonctionnement. Ce n'est plus le pourquoi qui est la question centrale, mais le comment. Ainsi, nous allons étudier les différents apports des chercheurs qui constituent les théories dites du processus.

La théorie du système V.I.E. ou encore appelée la théorie des attentes a été particulièrement étudiée par Vroom, Porter et Lawler en 1964. Le système V.I.E. prend en compte trois paramètres importants jouant un rôle essentiel dans le processus de motivation. Il s'agit de la valence, l'instrumentalité et l'expectation.

Ce postulat repose sur le principe que tout comportement motivé est un choix, bâti selon certaines probabilités d'atteindre des récompenses souhaitées. Chaque individu aura tendance à entreprendre une action à partir du moment où il la perçoit comme susceptible de lui permettre d'atteindre les objectifs qu'il s'est fixés et notamment les récompenses qu'il attend.

Dès à présent, nous allons détailler chacun des paramètres de ce système :

C'est la probabilité pour l'individu qu'un effort soit ou non suivi d'une récompense. Pour cela deux conditions sont nécessaires :

§ Il faut que l'individu voie un lien entre le travail accompli et les récompenses qu'il pourra en obtenir (argent, sécurité, reconnaissance...) ;

§ Il faut que l'individu puisse évaluer que la performance à accomplir lui permettra d'obtenir les récompenses qu'il souhaite.

À partir de ce moment, la motivation sera fonction de l'efficacité perçue entre telle action à entreprendre et telle récompense.

C'est l'attente par rapport aux efforts que l'on se pense capable d'effectuer, c'est-à-dire les chances de réussite que l'on s'attribue compte tenu de nos propres capacités.

En d'autres termes, chaque travailleur va apprécier ses chances d'atteindre l'objectif proposé, en évaluant sa capacité à effectuer le travail demandé. À partir de là, si l'auto-évaluation qu'il effectue est négative ou insuffisante, la motivation sera nulle.

C'est la valeur subjective de la récompense. C'est à dire qu'il ne suffit pas que les récompenses soient clairement perçues, il faut que l'individu souhaite réellement les obtenir, qu'elles aient de la valeur pour lui.

Bien sûr, les résultats de son travail auront d'autant plus de valeur pour l'individu qu'ils seront proches de ses besoins ou de ses désirs du moment.

Cependant, si la récompense attachée à la performance n'a pas une valeur suffisante aux yeux de l'individu, la motivation sera nulle.

Pour que ces trois notions forment un système, pour que la motivation fonctionne en tant que processus, il faut que ces trois paramètres fonctionnent ensemble car si l'un des facteurs est absent ou nul, c'est l'ensemble de la motivation qui sera nulle.

On peut donc conclure que la motivation se trouve à l'intersection de ces trois paramètres.

La théorie de l'équité a été développée par J.S. Adams dans les années 1960. Elle constitue un élément très important dans le processus de la motivation.

Selon J.S. Adams, un individu est motivé lorsqu'il considère que la rétribution de son travail est en ligne avec sa contribution.

La rétribution peut être d'ordre financière (rémunération, primes...) ou non (reconnaissance, fierté, sécurité de l'emploi, promotion...).

La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par d'autres biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef...

La justice et l'équité perçues proviennent aussi de la comparaison que fait l'individu entre sa contribution et sa rétribution personnelles et celles de ses collègues ou de salariés d'autres entreprises. Si l'individu juge que, à contribution égale, un de ses collègues reçoit une rétribution supérieure, cela est facteur de démotivation. De même, s'il juge qu'un collègue reçoit une rétribution équivalente à la sienne alors que la contribution du collègue est inférieure, il sera enclin à se démotiver. D'ailleurs de nombreuses recherches ont clairement démontré ce point.

En effet, des expériences ont été menées avec des groupes de sujets effectuant un travail similaire, mais dans des conditions de rémunération différentes : Un groupe payé normalement, un groupe surpayé et un groupe sous-payé. Ces recherches ont permis de mettre en évidence ce mécanisme de réajustement, le groupe sous-payé a ralenti son travail alors que le groupe surpayé l'a accéléré. On voit donc bien que dans chaque situation, les sujets s'efforcent de se comporter d'une manière qui leur paraît juste, compte tenu des informations qu'ils possèdent sur le travail et sur la rémunération des autres.

La théorie de la fixation des objectifs a été développée par Locke en 1968. Locke a démontré qu'un individu est motivé lorsqu'on lui fixe des objectifs clairs et qu'on lui fournit un retour (feedback) approprié sur sa capacité à les atteindre. Le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela aussi permet d'améliorer les performances de l'individu : des objectifs bien définis et difficiles à atteindre conduisent à une meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés à atteindre. L'individu est stimulé par la recherche d'un accomplissement. Il a le sentiment de développer ainsi ses capacités professionnelles.

Par la suite, Locke a travaillé avec Latham en 1990. Ils ont précisé les conditions pour qu'un objectif soit motivant pour le salarié.

Ø CHALLENGE : L'objectif doit représenter un challenge, une forme de difficulté, pour que l'individu anticipe le sentiment d'accomplissement qu'il retirera de l'atteinte de cet objectif. La motivation est renforcée lorsque l'individu comprend la signification de l'atteinte de l'objectif.

Ø ENGAGEMENT : Il est plus probable qu'un individu déploie des efforts pour atteindre un objectif s'il est convaincu de la pertinence de ce dernier. L'individu sera particulièrement engagé à atteindre l'objectif s'il a participé à le fixer. Le management participatif se base sur cette idée : l'individu doit être impliqué dans la prise de décision.

Ø FEEDBACK : Il doit être régulier et approprié, c'est indispensable pour maintenir la motivation des salariés. Le feedback permet de renforcer les comportements performants.

Locke a également montré que les objectifs devaient être S.M.A.R.T pour que les salariés soient motivés. En d'autres termes, les objectifs doivent répondre à plusieurs conditions telles que :

1.3. État de la question

Étant donné que le champ d'investigation scientifique est illimité et évolutif dans son contenu et dans ses formes, toutes questions qui se poseraient, leur solution apparait comme une goutte d'eau dans l'immensité d'eaux scientifiques.

L'état de la question s'engage dans une démarche à deux dimensions consistant d'une part, à prendre connaissance des travaux qui ont été réalisés par d' d'autres chercheurs sur le thème spécifique qui fait l'objet de sa recherche et, d'autre part, à se forcer de mettre la main sur des ouvrages de synthèse qui font le point sur les grandes questions de l'état de la question retenue.

Eu égard à ce qui précède, notre travail scientifique nous a obligé de consulter la documentation d'autres chercheurs tels que :

Ø La recherche de Claude LOKOSSOU (2009) intitulée «Problématique de la motivation du personnel dans les entreprises publiques du Benin : Cas de l'ABERME ». Son objectif était d'analyser le système de motivation des agents de l'ABERME, afin de faire des propositions pour son amélioration.

§ Les facteurs de motivation seuls favoriseraient-ils l'implication réelle des employés dans la réalisation de l'objectif de l'ABERME ?

§ La démotivation du personnel de l'ABERME serait liée aux irrégularités dans le paiement des salaires et au partage inéquitable des primes et indemnités diverses constatées ;

§ La mise en oeuvre d'un système de rémunération (tangible et intangible) équitable et de formation adéquate du personnel favoriserait l'implication des employés dans la réalisation des objectifs de l'entreprise.

L'analyse des résultats l'a fait constater que cette entreprise ne fait pas une bonne gestion axée sur les RH à travers les facteurs de la motivation des salariés. En cela, le personnel ne joue pas son rôle moteur et tout comportement démotivant de sa part peut porter préjudice au rendement et par conséquent à l'atteinte des objectifs. Pour cela, il fallait gérer au mieux les RH, les motiver davantage, afin de les rendre plus productives.

Ø L'étude de Jean d'Amour NIZEYUMUKIZA (2009) intitulée « Impact de la motivation de ressources humaines pour une meilleure performance de l'entreprise de service. Cas de la Société Rwandaise d'Assurances, SORAS » dont l'objectif consistait à démontrer comment la motivation des ressources humaines dans une entreprise joue un rôle important dans sa performance.

§ De quelle manière la motivation des ressources humaines influence-t-elle la performance de ladite entreprise ?

§ Les facteurs de motivation appliqués à la SORAS seraient très satisfaisants ;

§ La motivation des ressources humaines influencerait significativement la performance de l'entreprise (SORAS).

Après l'analyse des résultats, sa conclusion est que la motivation des ressources humaines est une préoccupation importante et qu'elle conditionne la performance et influence significativement la performance de l'entreprise.

Ø L'étude de Jean Paul MAJORO (2008) intitulée «Influence de la motivation des employés sur la productivité et la performance des entreprises privées du Rwanda. Cas de la CORAR ». Il poursuivait comme objectif général d'exposer l'influence de la motivation des employés sur la productivité des entreprises et en particulier la CORAR.

§ Existe-t-il à la CORAR une pratique motivationnelle pour les employés en vue de promouvoir la productivité et la performance de cette institution ?

§ La motivation des employés a-t-elle un impact sur la productivité et la performance de la CORAR ?

§ Il existe une pratique motivationnelle des employés de la CORAR basé sur la considération sociale, la rémunération, la formation professionnelle, etc.

§ La motivation des employés jouerait un rôle capital à l'amélioration de la productivité et la performance de la CORAR.

Il ressort des analyses que les employés de la CORAR influent positivement sur la productivité et la performance de l'entreprise, quoiqu'à un niveau moyen, mais, il a remarqué aussi, que nombre d'agents de la CORAR parviennent à satisfaire leurs besoins primaires grâce à leur salaire. Ce qui montre que les facteurs matériels et financiers sont plus considérés que les facteurs humains. Ce qui revient à dire que considérer les deux au même degré contribuerait beaucoup plus à améliorer la productivité et la performance de l'entreprise.

Disons que ces travaux ressemblent au nôtre du fait que tous, traitons le même sujet de la motivation du personnel en milieu professionnel. Néanmoins, nous nous dissemblons dans le temps ainsi que dans l'espace d'étude.

Les ouvertures sont donc nombreuses pour des travaux de recherche futurs sur la motivation des salariés. À cet égard, deux points semblent importants, afin d'apporter une contribution scientifique à la connaissance d'un problème concret de motivation.

D'une part, il convient d'être sensible à la question du sens du problème étudié car, il n'existe probablement pas un problème simple de la motivation au travail.

D'autre part, la prise en compte de la dimension individuelle et de la dimension collectivedans cette recherche permet de souligner l'importance de chacune d'entre elles pour susciter la motivation des salariés. La dimension collective permet de nuancer l'impact des considérations individuelles : on ne peut pas motiver quelqu'un en dépit, ou au-delà, de ses caractéristiques personnelles. Mais, inversement, la mise en place d'une politique de motivation propice et efficace permet de nuancer, atténuer ou utiliser les caractéristiques individuelles. Toute étude de motivation devrait prendre en compte les deux ordres de phénomènes.

Après avoir présenté les considérations théoriques du travail dans ce chapitre, il sera question maintenant de présenter notre milieu d'étude dans les lignes qui suivent.

DEUXIÈME CHAPITRE : PRÉSENTATION DU MILIEU D'ÉTUDE

Dans ce chapitre, il sera question de présenter la REGIDESO/BKV à travers sa dénomination, son statut juridique, sa localisation, son historique, ses objectifs, ses ressources, ainsi que sa structure organisationnelle et fonctionnelle.

2.1. Dénomination, Statut juridique et localisation

La société prend la dénomination suivante : Régie de Distribution d'Eaux de la RDC « REGIDESO SA ». Ainsi, tous les actes et documents émanant de la société et des tiers, la dénomination sociale devra toujours être précédée ou suivie de la mention « Société Anonyme » SA en sigle, du numéro d'identification nationale, du numéro d'immatriculation au nouveau registre de commerce, ainsi que des indications requises par la loi et les règlements en vigueur.

Elle est représentée au Sud-Kivu par la Direction Provinciale. Elle a son siège sur l'Avenue Maniema n°38, dans la Commune Ibanda, Ville de Bukavu, au Sud-Kivu, en République Démocratique du Congo.

C'est une entreprise à caractère technique jouissant de la responsabilité juridique régie par la disposition de la loi n°78-002 portant disposition applicable aux entreprises publiques.

La REGIDESO est une entreprise publique à caractère industriel et commercial dotée de personnalité juridique et jouissant du monopole.

Elle est placée sous tutelle du Ministère de l'énergie et du Ministère du portefeuille.

Le Ministère de l'énergie assure la tutelle technique et porte notamment sur :

Ø l'organisation des services, le cadre organique, le statut du personnel, le barème de rémunération, le rapport annuel ;

2.2. Historique de la REGIDESO

La distribution d'eau à l'époque était assurée de manière désordonnée sans organisation proprement-dite. Chaque colon avait son propre système de la distribution dans sa concession ; et les indigènes se procuraient l'eau dans un cours d'eau. Vu la croissance démographique et la création de la ville, l'État colonial fut contraint de prendre en charge la gestion des systèmes d'adduction et de distribution d'eau par l'entreprise de service des travaux publics et du territoire et ceci par l'arrêté royal du 28 mars 1933 sous le nom « Régie de distribution d'eau » de la colonie pour combattre les maladies hydriques dont souffraient les Congolais indigènes.

Voulant avoir un cadre juridique pour la production, le traitement et la distribution de l'eau et l'électricité en vue de satisfaire les besoins et améliorer les conditions d'hygiène, l'autorité coloniale avait créé le 30 décembre 1939 la Régie des Distributions d'Eau et d'électricité du Congo Belge et du Rwanda - Urundi. La REGIDESO a été fondée le 30 décembre 1939 par Arrêté Royal.

- la promotion du développement à travers l'électrification de certaines régions ;

- la lutte contre toute difficulté possible auxquelles pouvaient se heurter cette population lors de la recherche d'eau potable.

Cette entreprise avait comme objectif celui de l'exploitation de service de distribution d'eau et d'électricité du Congo - Belge et Ruanda - Urundi et de mener des études et travaux nécessaires à l'établissement et à l'extension de ces services relatifs à l'eau et à l'électricité.

En 1960, lors de l'accession du Congo à l'indépendance, il y avait des perturbations qui avaient affecté l'institution. Ces dernières étaient dues aux ruptures avec la puissance coloniale, aux guerres civiles qui ont entrainé le départ énormes des expatriés et aussi du personnel qualifié. Les activités d'exploitation de cette entreprise ont été améliorées suite aux textes légaux édités après la période de trouble. L'ordonnance - loi n°66 - 460 août 1966 portant création sous nouvelle formule de « Régie de Distribution d'Eau et d'électricité de la RDC ».

Cette ordonnance stipule que la REGIDESO fait partie du patrimoine de l'État et est placée sous la tutelle du Ministre ayant les Travaux Publics dans ses attributions. L'Administration Centrale mise sur pied par le Conseil de Gestion répartit la firme entre trois zones notamment :

· La Zone Sud - Est avec comme siège social Lubumbashi et renfermant les régions de Katanga et du Kasaï.

L'ordonnance - loi n°68-116 février 1968 qui suspend la loi organique numéro 66-640 et autorise le Ministère des Travaux Publics à conclure au nom de État du 1^er avril 1968 pour une durée de 5 ans renouvelables, une convention ayant pour objet de confier la gestion de la régie à la comminée, société privée belge.

La convention avait le mérite de redresser la gestion de cette entreprise, mais le contrat fut résilié par l'État congolais en date du 30 janvier 1971.

La loi n°73 - 33 portant le statut de régie et fixant un ordre institutionnel et organique promulgué par le Conseil Législatif le 20 juillet 1973. La régie intègre alors le groupe de l'Institut de gestion de Portefeuille du Commissaire d'État à l'Énergie et c'est ce dernier qui confère la tutelle de la région à l'État.

L'ordonnance - loi n°77-019 pris en exécution de la n°73-026 et signée le 22 février 1973 précise le cahier de la règle de la distribution d'eau et d'électricité en République du Zaïre jusqu'en 1973.

En 1978, la Société a éclaté en 2 entreprises à savoir la Société Nationale d'Électricité (SNEL) et la REGIDESO qui s'occupe uniquement de la production, du traitement, de la distribution et de la vente d'eau.

L'ordonnance - loi n°77-022 de janvier 1978 portant dispositions générales applicables aux entreprises publiques zaïroises. Le 24 avril 1978. Le Commissaire d'État de l'Énergie, par la lettre n°004/COMENER/78, a séparé le mandat de la SNEL et de la REGIDESO ; la décision du Conseil Exécutif a consisté à transférer à la nouvelle Société Nationale d'Électricité SNEL en sigle, l'ensemble de secteurs électriques jusqu'alors exploité par la REGIDESO. Le transfert fut effectif le 30 décembre 1979 avec la cession de 14 centres d'exploitation disséminés à travers le pays. Désormais, la REGIDESO exploita exclusivement le secteur d'eau et laissa ainsi la gestion d'électricité à la SNEL : toutes les deux sociétés restent cependant sous tutelle du Ministère de l'Énergie.

L'État a transformé la REGIDESO en société commerciale en application de la loi 08/008 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales relatives à la transformation des Entreprises Publiques.

L'État et la REGIDESO s'engagent, au titre du présent contrat, chacune en ce qui le concerne, à tout mettre en oeuvre pour clôturer les travaux en cours relatifs à cette transformation ; notamment en ce qui concerne la détermination du régime de propriété des actifs.

L'apurement du passif et l'établissement du bilan d'ouverture. L'État garantit que cette transformation n'emporte aucune discontinuité juridique et fiscale de la personnalité morale de la société REGIDESO, pas plus qu'elle ne saurait affecter la continuité de ses engagements et conventions de toute nature en cours d'exécution. À cette occasion, la REGIDESO s'engage à réaliser un inventaire exhaustif et documenté des engagements qu'elle a souscrits et des conventions dont elle est signataire et/ou partie prenante.

La REGIDESO est installée à Bukavu en 1954 avec la construction de l'usine de MURHUNDU à KABARE, à peu près 28 km de la Ville de Bukavu. Le siège de Bukavu à l'époque ne comptait qu'une seule agence et c'est celle d'Ibanda. Mais avec l'agrandissement de la ville suite à la surpopulation, elle compte maintenant 7 agences et 2 bureaux auxiliaires notamment :

- Agence Gros Compteurs et Clients Spéciaux : Ils s'occupent des abonnés dont la consommation en eau potable est à caractère lucratif. 785 et 786. Ils ont leur agence propre. Les utilisateurs sont des clients des grandes maisons à savoir : Hôtels, ONG, BRALIMA, PHARMAKINA, etc. ;

- Agence Instances Officielles : 784 sont des abonnés dont leurs consommations sont payés par le gouvernement national, il s'agit de : écoles, camps militaires, services publics, etc. ;

- Les centres : sont dans les territoires à savoir : KAMITUGA 741, KILIBA 716, Uvira 715.

Pour la facturation, la REGIDESO catégorise ses abonnés selon l'activité exercée dans la parcelle. Voici quelques catégories suivantes :

Le recouvrement de la créance sur ces abonnés sera confié à l'équipe mobile, tandis que celui des autres sera confié aux équipes permanentes qui iront de porte à porte, quartiers cibles en fonction de paramètres.

· Manière dont les abonnés réagissent à la réception des avis de coupure ;

2.3. Objectifs de la REGIDESO

2.3.1. Objectifssociaux

En vue d'alimenter en eau potable les populations de la RDC, la REGIDESO s'est fixé comme objectifs sociaux :

· l'étude de l'exécution de travaux d'aménagement des ouvrages de production et de distribution d'eau potable ;

· toutes les autres opérations, industrielles, commerciales et financières, ainsi que mobilières et immobilières se rapportant directement ou indirectement à l'objet social ou susceptible d'en faciliter l'extension ou le développement. Elle pourra ainsi s'intéresser par voie d'apports, souscription, fusions, participation financière ou sous toute autre forme dans des sociétés ou entreprises ayant un objet similaire de nature ou développer directement ou indirectement ses activités.

2.3.2. Objectif commercial

La REGIDESO SA se fixe comme objectif commercial de maximiser les recettes avec comme unique activité la vente de l'eau potable.

2.4. Ressources de la REGIDESO

La REGIDESO n'a que des ressources provenant de la vente de l'eau, des subventions émanant de l'État et peuvent aussi provenir de certains dons des organisations internationales avec lesquelles elle a des partenariats.

Ø Partenaires multilatéraux : Banque Mondiale, Banque Africaine de Développement et Fond Africain de développement, Union Européenne, Agences des Nations Unies ;

Ø Partenaires bilatéraux : Gouvernement français (AFD), Gouvernement Belge (AGCD, MEMISSA), Gouvernement Italien, Gouvernement Allemand, Gouvernement du Royaume-Uni.

2.5. Structure fonctionnelle et organisationnelle de la REGIDESO

2.5.1. Structure fonctionnelle

La REGIDESO, Direction Provinciale du Sud-Kivu, fonctionne selon les attributions de chaque service.

C'est l'organe de coordination, de supervision, de coopération, de planification, d'organisation et de contrôle de toutes les activités de la REGIDESO sur toute l'étendue de la Province du Sud-Kivu.

Placé sous l'autorité fonctionnelle d'un secrétariat de direction. Cet organe se charge de la rédaction, de l'enregistrement, de la saisie, de la réception de classement, ainsi que de l'expédition des courriers. Il dresse les comptes rendus et procès-verbaux de réunions de la Direction.

Les attributions de ce service sont placées sous la responsabilité du chef de centre. Parmi elles, nous pouvons citer :

· gestion informatisée des abonnés (facturations, saisie des index et des encaissements) ;

· gestion informatisée des cautions, des raccordements, de la comptabilité générale, analytique d'exploitation, du personnel et des statistiques diverses.

Le contrôle de gestion est un processus permettant aux gestionnaires de s'assurer que les ressources humaines, matérielles et financières sont combinées de façon optimale pour réaliser les objectifs à court terme qui ne sont, eux-mêmes, qu'une fraction des objectifs à long terme.

C'est un outil, une pratique qui consiste à s'assurer que chaque chose s'exécute conformément au plus adopté, aux ordres donnés et aux principes admis et que les objectifs sont atteints suivant un planning arrêté, des actions ou mesures d'encadrement sont spécifiées pour la réalisation des objectifs fixés dans chaque domaine.

La REGIDESO fixe en début de chaque année ses objectifs à atteindre à court terme, moyen terme et à long terme. Ces objectifs peuvent être qualitatifs et quantitatifs. En ce qui concerne les objectifs quantitatifs, nous pouvons parler de budget d'exploitation d'investissement, de trésorerie, ou d'approvisionnement.

Les indicateurs de performances sont choisis pour l'appréciation des résultats. Que ce soit dans le domaine d'exploitation, d'investissement, de trésorerie, les objectifs sont considérés comme cibles à atteindre, soit d'une manière permanente soit par période déterminée (mensuellement, trimestrielle, semestrielle ou annuelle).

Une fois que les objectifs sont fixés, planifiés et adoptés, le comportement de contrôleur de gestion consistera à :

· s'assurer que les situations d'exécution budget (exploitation, investissement et trésorerie), ainsi que les indicateurs de gestion sont dûment établis par le gestionnaire dans le respect de périodicités arrêtées (hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle, semestrielle ou annuelle) ;

· le contrôle de gestion ne se limite pas seulement à évaluer les réalisations, mais il a pour finalité d'amener les responsables à déclencher à temps des mesures correctives appropriées permettant d'aboutir aux objectifs fixés ou aux normes admises.

- appliquer et faire appliquer les procédures de gestion des abonnés en matière des Ventes ;

- établir des demandes d'édition des listings de relevé à transmettre au service de l'informatique pour édition ;

- assurer la facturation de tous les clients et garantir la prise en facturation des nouveaux clients ;

- procéder à la ventilation et à l'analyse des ventes et au recyclage des anomalies ;

- présider les réunions d'encadrement de la facturation et d'analyse des ventes ;

- établir les statistiques de ventes (consolidation) et l'inventaire des branchements ;

- proposer toutes les mesures susceptibles d'améliorer la qualité de la facturation ;

- gérer quotidiennement et justifier mensuellement le compte « clients et cautions » par agence et présenter les états consolidés ;

- veiller journellement à la transmission des bordereaux des encaissements des agences pour apurement du compte « client » ;

- contrôler mensuellement les journaux des encaissements, les balances des comptes clients et en dégager les soldes ;

- proposer le redressement des cas d'omissions des notes de débit et de crédit ;

- participer aux travaux périodiques de conciliation des comptes clients entre la comptabilité générale et la comptabilité abonnés ;

- s'assurer de la certification des encaissements et exiger des justifications en cas d'écarts ;

- collecter les informations relatives aux préoccupations de la clientèle et en mesurer périodiquement le degré de satisfaction pour évaluer la qualité de service ;

- assurer la conservation des supports informatiques et signaler l'évolution du stock des imprimés nécessaires au recouvrement ;

- définir les objectifs de communication et décrire les moyens d'information (plan de communication) ;

- réaliser diverses publications : bulletins quotidien, hebdomadaire, mensuel ou trimestriel ;

- assurer la gestion et l'accueil des agents et membres de famille en partance ou provenance des missions de service, congé, etc. ;

- organiser les déplacements et événements d'ordre protocolaire ainsi que les visites officielles ;

- analyser les déplacements et événements d'ordre protocolaire ainsi que les visites officielles ;

- participer aux activités à connotations sociales de concert avec le Chef direct.

- négocier et respecter les échéanciers de paiement taxes et impôts, (Fournisseurs, Créditeurs sociaux, décomptes finaux, etc.) ;

- assurer la gestion administrative du personnel (congé, dossiers administratifs, certificats et attestations, maladies, accidents de travail, décomptes finaux, sanctions disciplinaires, recrutements, retraites, etc) ;

- appliquer et faire appliquer la réglementation et les instructions en matière du travail ;

- mettre en oeuvre la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences conformément à la politique de l'Entreprise ;

- appliquer les dispositions légales, réglementaire et les instructions en matière de travail ;

- procéder au pointage du personnel, au calcul de la rémunération, des décomptes finaux et autres avantages ;

- analyser et donner suite aux réclamations et doléances des agents permanents et occasionnels ;

- proposer les dates des réunions trimestrielles avec la délégation syndicale et préparer les documents de travail y relatifs ;

- élaborer et transmettre mensuellement le rapport et le moniteur de gestion des ressources humaines ;

- préparer les prévisions budgétaires annuelles en matière de rémunérations et autres charges sociales, à la tenue des inventaires des comptes des ressources humaines, du bilan social et de la déclaration de la main d'oeuvre ;

- organiser et mettre en oeuvre l'accueil et l'intégration des nouveaux recrus.

- proposer les objectifs de production d'eau à atteindre eu égard à la capacité de production des usines et stations de repompage ;

- proposer les moyens à mettre en place pour atteindre les objectifs de production assignés à la Direction Provinciale ;

- coordonner les activités de production et mettre en oeuvre les moyens disponibles en vue d'atteindre les objectifs fixés ;

- exploiter les rapports techniques des unités de production, identifier les faiblesses et prendre des mesures correctives en vue de l'amélioration de la qualité de l'eau et de l'accroissement de la productivité ;

- mettre au point les programmes de réhabilitation des unités de captage et de production, animer l'exécution de ces programmes, en évaluer les résultats et procéder aux corrections appropriées ;

- gérer les ouvrages et équipements par des actions de maintenance tant préventive que curative ;

- gérer les réactifs mis à disposition pour les unités de production sous sa responsabilité ;

- suivre l'évolution des ratios, normes et indicateurs de gestion et tenir les tableaux de bord permettant d'évaluer périodiquement les résultats atteints dans la réalisation des objectifs de production et de distribution assignés à la Direction Provinciale ;

- veiller à la réalisation des objectifs retenus au Contrat-plan en matière de production et maintenance ;

- faire rapports périodiques et circonstanciels au Directeur Provincial sur le fonctionnement de la Division et la réalisation des objectifs lui assignés.

- veiller à la production ainsi qu'à la maintenance des équipements et ouvrages de traitement ;

- assurer en permanence la qualité requise de l'eau produite, conformément aux normes en vigueur par un contrôle permanent du processus de traitement ;

- exécuter le planning de maintenance préventive des ouvrages et des équipements ;

- tenir les statistiques de production, livraison réseau consommation de réactifs, pertes en eau, rendement usine, consommation énergétique, fréquence des pannes, etc.

- s'assurer de la qualité de l'eau livrée au réseau par rapport aux normes de l'OMS ;

- effectuer les analyses physico-chimique et bactériologique de l'eau traitée ;

- veiller à l'approvisionnement des centres d'exploitation en produits chimiques et réactifs d'analyses ;

- établir les rapports périodiques et circonstanciels à transmettre à la hiérarchie sur la qualité de l'eau, le fonctionnement du service et la réalisation des objectifs lui assignés.

- assurer la mise à jour des plans des réseaux de distribution du Siège et des Centres d'Exploitation ;

- tenir les statistiques sur la production, livraison réseau, ventes, nombre de points des ventes, etc... du Siège et des Centres d'Exploitation ;

- matérialiser sur terrain, par l'implantation des bornes fontaines, les canalisations importantes du réseau primaire ;

- suivre la réparation par l'atelier du siège, des compteurs en provenance des Centres d'exploitation ;

- réquisitionner les matériels et outillage nécessaire à la réparation des compteurs pour l'ensemble de la Direction Provinciale ;

- établir les réquisitions à adresser à la DG pour l'achat des matériels en importation ;

- suivre l'évolution des commandes d'importation introduites auprès de la Direction Logistique et réquisitionner ce matériel en provenance du magasin Central ;

- suivre et contrôler les stocks de matériels et fournitures de bureau des magasins pour en assurer l'approvisionnement suivant les tendances de consommation ;

- assurer l'approvisionnement régulier des Agences en matériels de raccordements, réparation des fuites ainsi que les imprimés et fournitures de bureau de la gestion commerciale ;

- tenir les statistiques d'approvisionnement et les rapports relatifs aux achats et aux livraisons.

- distribuer les meilleures conditions, l'eau potable refoulée au réseau du SIEGE ;

- programmer les entretiens préventifs des équipements des réseaux et en assurer l'exploitation : chambres de vannes, vannes, bouches d'incendie, réservoirs, etc. ;

- relever les pressions dans les réseaux et en dégager les conditions de fonctionnement et l'utilisation ;

- assurer l'équilibrage des réseaux pour améliorer le service dans les secteurs desservis ;

- détecter et réparer les fuites pour éliminer les pertes d'eau et améliorer le rendement réseau et, par voie de conséquence, l'image de marque de l'entreprise ;

- tenir à jour les fichiers des réparations des fuites pour en déduire leurs natures et causes et décider, les cas échéant, du remplacement des canalisations et équipements vétustes ;

- réquisitionner le matériel nécessaire à la maintenance, à l'entretien du réseau et à la réparation des compteurs défectueux ;

- assurer la maintenance et l'entretien préventif des équipements des stations de repompage ;

- enregistrer les demandes d'extensions introduites par les Agences et programmer leur exécution ;

- étudier les extensions et renforcement du réseau en vue d'améliorer la desserte ;

- tenir les dossiers de remboursement de quote-part sur les extensions financées par les clients ;

- présenter les rapports périodiques et circonstanciées sur le fonctionnement du service et la réalisation des objectifs lui assignés.

- assurer la gestion et la maintenance permanente et préventive des matériels roulants et équipements de bureau ;

- réquisitionner les pièces de rechange, matériels et matériaux nécessaires à la maintenance des matériels roulants, des biens meubles et immeubles ;

- obtenir, en collaboration avec le Service Juridique, et conserver les titres de propriété des terrains et immeubles appartenant à l'entreprise ;

- respecter les instructions et textes légaux en matière de gestion immobilière ainsi que les clauses des contrats en vigueur ;

- gérer rationnellement les stocks des carburants et lubrifiants (essence, gasoil, huiles, etc.) ;

- établir le planning des travaux d'entretien des biens meubles et immeubles, ainsi que de réparation des matériels roulants ;

- contrôler les consommations de carburant et lubrifiants conformément aux instructions en vigueur ;

- veiller à la sécurité des biens meubles, immeubles et matériels roulants de la Direction Provinciale ;

- présenter les rapports périodiques et circonstanciels sur le fonctionnement du service et la réalisation des objectifs lui assignés.

2.5.2. Structure organisationnelle

En vue d'atteindre avec efficacité les objectifs de l'entreprise et pour assurer la satisfaction des abonnés, la REGIDESO s'efforce de fournir régulièrement de l'eau potable à la population aussi bien urbaine que rurale.

Pour ce faire, la mise en oeuvre d'une bonne structure au sein d'une entreprise s'avère indispensable pour qu'il y ait un meilleur rendement, un meilleur suivi, les facteurs de production étant réunis et harmonieusement constitués.

C'est dans ce sens que la gestion de la REGIDESO a procédé depuis longtemps à l'autonomie de gestion pour rendre plus aisée l'indépendance d'exécution et prise des décisions de ceci à faire naître la structure de la société générale ayant son siège centrale à Kinshasa, aux centres d'exploitations situés dans différentes villes à l'intérieur du pays via les représentants provinciales ayant leurs sièges aux chefs-lieux de provinces.

La Direction Provinciale (DP) du Sud-Kivu ayant son siège à Bukavu et les centres d'exploitation de Kamituga, Uvira et Kiliba. Généralement, la structure de l'entreprise se présente sous forme d'un graphique appelé « organigramme ».

Organigramme des Directions Provinciales Catégories B (Orientale, Sud-Kivu)

TROISIÈME CHAPITRE : CADRE MÉTHODOLOGIQUE

Dans cette partie de notre travail, nous présenterons les différentes stratégies choisies pour atteindre l'objectif assigné à cette recherche. Il s'agit de la population d'étude, l'échantillon d'étude, les méthodes et techniques de récolte des données, le mode de dépouillement, la technique de traitement des données ainsi que les difficultés rencontrées sur terrain pendant la réalisation de cet outil scientifique.

3.1. Population d'étude

C'est l'ensemble d'éléments parmi lesquels on aurait pu choisir un échantillon, c'est-à-dire l'ensemble d'éléments qui possèdent les caractéristiques qu'on veut observer (BERTLIER, N. cité par Jean Paul MAJORO 2008, p.55).

Selon R. MUCCHIELLI (1941, p.26), la population d'étude est un ensemble des groupes concernés par les objectifs de l'enquête.

Quant à ce qui concerne cette recherche, les agents de la REGIDESO /Bukavu, constituent notre population d'étude.

Signalons qu'une population peut être finie ou infinie. Elle est finie lorsque le nombre est bien connu par le chercheur, c'est-à-dire le nombre est bien déterminé. Elle sera alors infinie lorsque le nombre n'est pas connu par le chercheur, c'est-à-dire illimité.

Pour ce qui est de cette recherche, signalons que notre population est finie parce qu'elle est constituée de 130 personnes.

3.2. Échantillon d'étude

Selon DEKELE(1991, P.112), échantillonner c'est choisir un nombre limité d'individus dont on va observer et mesurer un caractère dans le but de tirer des conclusions applicables à la population entière dans laquelle le choix a été fait ou à laquelle on s'intéresse. Le mode de constitution de l'échantillon est d'une importance capitale, son choix est fondamental, car il conditionnera, en particulier, la validité d'induction.

La REGIDESO possède un grand nombre d'agents de façon que nous ne pouvons pas les considérer tous comme échantillon. La population mère est de 130 agents.

Selon GHIGLIONE, L. et MATALON, T. cité par J. d'Amour NIZEYUMUKIZA (op.cit. p.54), étudier exhaustivement une population ou étudier tous ses membres est pratiquement impossible, car cet exercice est long et couteux voir même inutile ; il faut interroger un nombre restreint de personnes à condition qu'elles aient été correctement choisies, peut apporter autant d'information, à une certaine erreur près, erreur calculable, et qu'on peut rendre suffisamment fiable.

De ce fait, choisir un nombre restreint de personnes au sein de la population parente, c'est échantillonner qui, d'après G. De LANDSHEERE cité par idem. (op.cit.), signifie choisir un nombre limité d'individus, d'objets ou d'événements dont l'observation permet de tirer des conclusions applicables à la population entière à l'intérieur de laquelle le choix a été fait.

Ainsi, comme il n'est pas toujours possible voire même nécessaire d'étudier toute la population pour bien la connaître, le chercheur se contente de recueillir les informations nécessaires sur un échantillon. Par conséquent, les résultats obtenus auprès d'un sous-groupe doivent nécessairement refléter l'opinion de toute la population.

De notre part nous avons fait recours à l'échantillonnage stratifié, qui d'après Z .MUKE (2011, p.123), consiste d'abord à subdiviser la population cible en sous-groupes relativement homogènes ou "strates", puis à tirer de façon aléatoire un échantillon dans chaque strate. Alors, l'ensemble des échantillons ainsi choisis constitue l'échantillon final qui sera l'objet de l'étude.

Ainsi, pour choisir l'échantillon qui fait l'objet d'étude, afin de nous permettre d'adresser les questionnaires à nos enquêtés, nous nous sommes servi de l'échantillon stratifié pondéré. Sachant que la population d'étude est représentée par 130 employés, la taille de l'échantillon (niveau de confiance de : 95 ; niveau de précision de : #177; 5 %) est de 97 personnes (idem. op.cit. p.407).

En s'appuyant sur la théorie de L.D'HAINAUT cité par idem. (op.cit. p.124), qui souligne en disant que l'on peut quand on constitue un échantillon, s'assurer que les strates de la population sont bien représentés dans l'échantillon ; c'est-à-dire qu'il faut que les effectifs des strates de l'échantillon soient proportionnels aux effectifs des strates de la population.

N°

STRATES

NOMBRE DES EMPLOYÉS

ÉCHANTILLON

Secrétariat Dp.

Centre Médical

Centre Informatique

Contrôle de Gestion

Administration et Finance

Service Commercial Service Production Service Distribution

Logistique

2×0,75=1

8×0,75=6

2×0,75=1

3×0,75=2

10×0,75=8

60×0,75=45

16×0,75=12

15×0,75=11

14×0 ,75=11

TOTAL

130

Partant des données de ce tableau, nous constatons que le Secrétariat Dp. et le Centre Informatique ont le même nombre réduit d'agents 2 et c'est pourquoi ils ont un nombre réduit de l'échantillon 1 et le Service Commercial a le grand effectif des agents 60, c'est pourquoi il a aussi un grand nombre d'échantillon 45 agents.

3.3. Méthodes et techniques utilisées

3.3.1. Méthodes

D'après GRAWITZ (1983, p.350), la méthode est un ensemble d'opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie: la méthode est une procédure inhérente à toute démarche scientifique.

Selon Loshar et Chevalier, Cité par Jean Paul MAJORO (op. cit. p.53) : « Les méthodes sont les différents procédés d'analyse susceptible de conduire à une explication des phénomènes observés ».

Quant à P.PONGERE cité par idem. (op. cit.) , la méthode se définie comme une procédure particulière utilisée à l'une ou l'autre phase de la recherche.

Pour cette recherche, la méthode est définie comme un chemin, une procédure que doit suivre un chercheur à chaque phase de sa recherche.

a) Méthode analytique

Selon GRAWITZ cité paridem. (op. cit.), cette méthode est définie comme une analyse systématique de toutes les données et les informations récoltées. Elle insiste sur chaque cas et considère les choses dans leurs détails plus tôt que dans leur ensemble.

Elle nous a été bénéfique dans l'analyse systématique de chaque donnée et information recueillies.

b) Méthode qualitative

C'est une approche qui produit et analyse des données descriptives, telles que les paroles écrites ou dites et le comportement observatoire des personnes. Elle renvoie à une méthode de recherche intéressée par le sens et l'observation d'un phénomène social en milieu naturel. Elle traite des données difficilement quantifiables. Elle ne rejette pas les chiffres ni les statistiques mais ne leur accorde tout simplement pas la première place (Taylor et Bogdan, 1984, p.117).

Cette méthode nous a été utile dans l'appréciation de la qualité des informations obtenues et comportements observés auprès de nos enquêtés.

c) Méthode statistique

Selon AKTOUK cité par J. d'Amour NIZEYUMUKIZA (op. cit. p.51), la méthode statistique est une méthode qui consiste de concilier les démarches qualitatives et quantitatives. Elle vise à quantifier le qualificatif et le rendre accessible à des traitements mathématiques rigoureux. Elle nous a aidé à présenter nos résultats sous forme des tableaux.

En effet, après avoir récolté les données, nous avons procédé à leur collection, analyse et présentation sous une forme des tableaux, en vue de donner les interprétations et explications qui y sont relatives.

3.3.2. Techniques utilisées

Selon GRAWITZ (1983, p.601), une technique est un moyen d'atteindre un but, mais qui se situe au niveau des faits ou des étapes pratiques. Les techniques sont des outils qui permettent au chercheur de recueillir des données sur son sujet de recherche.

Pour recueillir les données dans cette recherche, nous avons fait recours à quelques techniques qui nous ont été utiles. Il s'agit des techniques telles que :

a) La technique documentaire

Quant à TINDAL L. cité par Claude LOKUSU (2009, p.47), cette technique consiste à consulter les documents ayant trait au phénomène que le chercheur veut étudier.

GRAWITZ (1990, p.115), souligne que cette technique est orientée vers une fouille systématique de ce qui est en rapport avec le domaine de la recherche. C'est-à-dire tout ce qui constitue la source écrite d'un thème de recherche. Elle consiste en l'utilisation des documents écrits ayant une liaison avec le sujet choisi.

Il est d'usage que toutes les recherches recourent à la documentation écrite. Selon GRAWITZ (1983, p.35), le document offre l'avantage d'être un matériel objet en ce sens que s'il soulève des interprétations différentes, il est le même pour tous et ne change pas. Alors que l'individu interrogé donne une réponse qui vaut seulement le moment où elle est donnée, le document demeure et permet une étude dans le temps (évolution, comparaison....).

En conséquence nous avons exploré la littérature scientifique afin de définir le problème de recherche et préciser les fondements théoriques du thème en étude. Cependant, pour obtenir des informations sur le sujet de recherche que nous avons choisi, il nous a fallu consulter les documents existants hors et au sein de notre institution. C'est ainsi que nous avons fouillé et sillonné quelques bibliothèques de la place : en premier lieu celle de l'Université Libre des Pays des Grands Lacs (ULPGL/BUKAVU), CERDAF, USK, ainsi que celle du RIO/ECC. Nous avons également effectué des recherches sur internet, plus particulièrement au Google qui est actuellement le grand moteur de recherche dans tous les domaines.

Cette technique nous a été utile en ce sens qu'elle nous a permis d'analyser certains documents et d'obtenir d'une manière facile et accessible un ensemble des données existantes qui intéressent notre travail concret.

b) L'observation

Selon Joëlle BERREWAERTS (2000, p.19), l'observation est un processus incluant l'attention volontaire et l'intelligence, orienté par un objectif terminal ou organisateur et dirigé sur un objet pour en recueillir des informations.

Afin de recueillir le maximum d'informations pour enrichir notre recherche, nous avons organisé mainte fois des décentes sur terrain (REGIDESO/BUKAVU) pour observer les différents facteurs de motivation qui stimulent les comportements que manifestent les agents à la poursuite d'un certain objectif ou à la réalisation d'une tâche donnée.

c) L'interview

Selon le mode QQOQCCP (abréviation d'une méthode qui a pour but d'obtenir un ensemble d'informations pour comprendre quels sont les causes et aspects à traiter, puis de ne rien oublier dans l'exécution) cité par Hayat AHIKKI (2003, p.52), l'interview est une conversation entre deux ou plusieurs personnes où des questions sont posées pour obtenir des informations de la part de l'interviewé.

Quant à Joëlle BERREWAERTS (2000, p.23), l'entretien est une technique de recueil d'informations qui consiste en des entretiens oraux, individuels ou de groupes, avec plusieurs personnes sélectionnées soigneusement, afin d'obtenir des informations sur des faits ou des représentations, dont on analyse le degré de pertinence, de validité et de fiabilité déterminé en regard des objectifs du recueil d'informations.

Eu égard à ce qui précède, considérons l'interview dans cette recherche comme étant une technique permettant au chercheur d'obtenir les informations auprès des interviewés à travers les entretiens collectifs ou individuels sur le sujet à traiter. C'est ainsi que nous avons organisé une descente sur terrain, dans le but de nous entretenir librement et individuellement avec certains agents de la REGIDESO.

Signalons que ces entretiens nous ont été très bénéfiques en ce sens qu'ils nous ont fourni un maximum d'informations sur le système de motivation des ressources humaines de la REGIDESO.

d) Le questionnaire

Selon GRAWITZ M. (1974, p.71), le questionnaire est défini comme un moyen de communication essentielle entre l'enquêteur et l'enquêté, qui comprend une série des questions concertant les problèmes sur lesquels on attend de l'enquêté une information.

Pour M. BAMWISHO cité par CUMA K. (2009, p.22), le questionnaire est un guide préfabriqué, précis et détaillé, identique pour tous les questionnaires.

Pour cette recherche, un questionnaire est considéré comme étant un moyen pour l'enquêteur de parvenir aux informations des enquêtés à travers une série des questions concernant un phénomène à étudier.

Le seul recours aux documents ne pouvait pas garantir la collecte optimale des informations complètes en rapport avec le problème traité. Pour pallier cette défectuosité des ressources écrites, nous avons élaboré un questionnaire d'enquête, afin de recueillir le maximum d'informations sur notre sujet de recherche.

La motivation du sujet est le but que doit avoir l'introduction du questionnaire.

Il s'agit de montrer au sujet pourquoi on sollicite sa collaboration, d'indiquer les avantages généraux ou particuliers qui peuvent résulter de l'enquête et de donner toutes les garanties de discrétion nécessaires.

En effet, notre objectif ne serait pas atteint sans nous adresser aux agents de la REGIDESO/BUKAVU qui sont supposés mieux placés à connaître les limites de la politique motivationnelle au sein de leur entreprise.

C'est ainsi que nous avons dû élaborer un questionnaire de recherche constitué de 7 items, afin d'avoir des informations nécessaires sur le thème de recherche.

La constitution du questionnaire a consisté à traduire l'objectif de notre travail en des questions bien formulées, afin d'appréhender les réponses de nos enquêtés sans difficulté.

Ceci nous a conduit à l'étape de l'administration du questionnaire qui s'est réalisée en suivant deux options :

1. Soit il était rempli sur place par le sujet disponible. C'est l'administration directe ;

2. soit le sujet non disponible immédiatement mais manifestant le désir de participer, l'emportait et nous donnait un rendez-vous pour le reprendre. C'est l'administration indirecte. (C. JAVEAU cité par MUSHAGALUSA, 2007, P.26).

Signalons que sur les 97 questionnaires distribués auprès de nos enquêtés, nous avons eu un retour de 85 protocoles, mais vu les nombreuses omissions, seulement 82 étaient exploitables, soit un taux de réponses de 84.5%.

3.4. Mode de dépouillement

Quant à J.E. HUMBLET cité par CUMA K. (2009, p.24), le dépouillement consiste à résumer, à analyser et à classer les données recueillies en tenant compte de divers facteurs du problème, notamment de la description, des origines, des causes et conséquences.

CUMA K. (2009, p.25), pour sa part, signale que le dépouillement est une opération qui consiste à analyser les phénomènes observés (informations recueillies) en suivant un certain ordre d'interprétation qui doit être acceptée de toute ambigüité.

C'est dans ce même ordre d'idées que le dépouillement de nos protocoles nous a incité à faire recours au logiciel Epi info 2008 version 3.5.1 pour l'encodage des données et le cross-tabulation des variables ; puis aux calculs du chi-carré ci-après :

3.5. Difficultés rencontrées

Au cours de notre descente sur terrain, nous nous sommes buté à diverses difficultés que nous ne savons pas énumérer, mais signalons seulement quelques-unes qui sont majeures :

Ø la perte de certains de nos questionnaires par les agents qui entraînait l'accroissement du coût financier et de nombreuses omissions en répondant à certains questionnaires;

Ø l'insuffisance des moyens financiers, qui pourrait même engendrer l'échec total de notre recherche.

Cependant, nous avons travaillé durement pour surmonter ces difficultés, en collaborant d'abord avec les chefs influents de cette entreprise, afin qu'ils nous aident à convaincre leurs collègues sur la nécessité de leurs informations à l'égard de cette recherche. Nous avons mis à l'écart certains questionnaires perdus et surtout ceux qui présentaient des omissions et nous avons procédé aussi à l'exercice de divers travaux physiques et mentaux dans le but de renforcer nos moyens financiers, afin de parvenir à la réalisation de cet outil scientifique.

Dans ce chapitre, il était question de présenter la méthodologie utilisée dans cette recherche après quoi, la présentation des données, l'analyse et l'interprétation des résultats de recherche seront détaillées dans les lignes qui suivent.

QUATRIÈME CHAPITRE : PRÉSENTATION DES DONNÉES, ANALYSE ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS

Après la collecte des données, il s'agit, dans ce chapitre, de présenter les données, d'analyser et d'interpréter les résultats de nos enquêtes à partir du dépouillement.

Les résultats sont présentés dans des tableaux en thèmes et en fonction des items traités dans notre recherche en utilisant le calcul de chi-carré d'indépendance.

Ø Thème 1 : Opinions des enquêtés sur la promotion et la formation professionnelle. Il comporte les items 1 et 4 ;

Ø Thème 2 : Récompenses et sanctions au travail. Il comporte les items 2 et 5 ;

Ø Thème 3 : Avis des enquêtés sur le problème de motivation au travail. Il comporte les items 3, 6 et 7.

4.1. Présentation des données et analyse des résultats.

4.1.1. Identification des enquêtés

Sexe	f	%
M	60	73
F	22	27
Total	82	100

De ce tableau, il apparaît que dans notre échantillon, les hommes (73%) sont plus nombreux que les femmes (27%).

Age	f	%
20-30 ans	11	13
30-40 ans	49	60
Plus de 40 ans	22	27
Total	82	100

Les données de ce tableau indiquent que notre échantillon est plus composé des enquêtés représentant l'âge compris entre 30 et 40 ans (60%), moyennement composé des enquêtés représentant l'âge de plus 40 de ans (27%), et moins composé des enquêtés représentant l'âge compris entre 20 et 30 ans (1 3%).

Ancienneté	f	%
0-2 ans	10	12
2-5 ans	39	48
Plus de 5 ans	33	40
Total	82	100

Il découle de ce tableau que la majorité de l'échantillon a une ancienneté comprise entre 2-5 ans (48 %) et plus de 5 ans (40%) et que la minorité a une ancienneté comprise entre 0-2 ans (12 %).

4.1.2. Thème 1 : Opinions des enquêtés sur la promotion et la formation professionnelle

« À la REGIDESO, les travailleurs recevant des promotions, afin d'occuper les postes vacants proviennent-ils de la REGIDESO/BKV ? Oui ou Non. Justifiez votre réponse ».

Tableau n^o 5 : Opinions des enquêtés sur la promotion des agents à la REGIDESO/BKV

Opinions Justifications	Oui	Non	Total
Pour les motive	18(17.6)	0(0.4)	18
Avoir les compétences requises de ce poste	43(42)	0(1)	43
Avec favoritisme	8(7.8)	0(0.2)	8
Pas de justification	11(12.6)	2(0.4)	13
Total	80	2	82

Commentaire : En comparant

cal= 5,2986 <

tab=7,81, nous constatons que la différence est non significative au seuil de 05 avec un degré de liberté de 3, ceci nous permet d'accepter l'hypothèse nulle selon laquelle à la REGIDESO, les travailleurs recevant des promotions, afin d'occuper les postes vacants proviennent de la REGIDESO/BKV.

« Bénéficiez-vous régulièrement d'une formation professionnelle pouvant vous aider à réaliser bien vos tâches au sein de l'organisation ? Oui ou Non. Justifier votre réponse ».

Opinions Justifications	Oui	Non	Total
Affiliation à l'INPP	28(23)	0(5)	28
Tout est préétabli par la DG	16(13)	0(3)	16
J'occupe un poste qui ne nécessite pas de formation	0(2)	3(1)	3
Pas de justification	22(28)	13(7)	35
Total	66	16	82

Commentaire : En comparant

cal=0, 16<

tab=7,81, nous constatons que la différence est non significative au seuil de 05 avec un degré de liberté de 3, ceci nous permet d'accepter l'hypothèse nulle selon laquelle les agents de la REGIDESO/BKV bénéficient régulièrement de formation pouvant les aider à bien réaliser leur tâche au sein de l'organisation.

4.1.3. Thème 2 : Récompenses et sanctions au travail.

« En cherchant à motiver son personnel par des récompenses après un travail bien fait, la REGIDESO vous demande-t-elle quel genre de récompense vous donner correspondant aux besoins de chacun ? Oui ou Non. Expliquer correctement ».

Opinions Justifications	Oui	Non	Total
Il n'y a même pas de récompense	0(1)	14(13)	14
On se réfère à la convention collective	0(2)	38(36)	38
Pas de justification	4(1)	26(29)	30
Total	4	78	82

Commentaire : En comparant

cal=6, 05>

tab=5,99, nous constatons que la différence est significative au seuil de 05 avec un degré de liberté de 2, ceci nous permet d'infirmer l'hypothèse nulle et confirmer l'hypothèse alternative selon laquelleen cherchant à motiver son personnel par des récompenses après un travail bien fait, la REGIDESO/BKV ne demande pas quel genre de récompense à donner aux agents correspondant aux besoins de chacun, mais elle se réfère plutôt à la convention collective.

« Les sanctions à la REGIDESO/BKV sont-elles administrées aux agents sans discrimination de grade, de sexe ou d'une autre quelconque variable ? Oui ou Non. Expliquez-vous ».

Opinions Justifications	Oui	Non	Total
Tout est mentionné dans la convention collective et autres notes d'instruction	32(29)	0(3)	32
Il y a l'injustice parfois	0(4)	4(0)	4
Pas de justification	43(42)	3(4)	46
Total	75	7	82

Commentaire : En comparant

cal=11,7476 >

tab=5,99, nous constatons que la différence est significative au seuil de 05 avec un degré de liberté de 2, ceci nous permet de rejeterl'hypothèse nulle selon laquelle les sanctions à la REGIDESO/BKV sont administrées aux agents sans discrimination de grade, de sexe ou d'une autre quelconque variable.

4.1.4. Thème 3 : Avis des enquêtés sur le problème de motivation au travail.

« Selon vous, êtes-vous satisfait de la manière dont le personnel est motivé au sein de la REGIDESOBKV ? Oui ou Non. Justifiez-vous ».

Opinions Justifications	Oui	Non	Total
Quand on manque ce qu'on aime, on aime ce qu'on a	4(2)	0(2)	4
Il y a satisfaction de certains besoins primaires	12(5)	0(7)	12
Il y a un salaire régulier	7(3)	0(4)	7
Conjoncture actuelle	0(8)	19(11)	19
Certains avantages ne sont pas perçus	0(7)	16(9)	16
Pas de justification	13(11)	11(13)	24
Total	36	46	82

cal=

+ (-2) +2, 8+ (- 2) +2, 6+ (- 2) + (- 2) +1, 45+ (- 2) +1, 5+0, 36+ (- 0,3) = 0,41

Commentaire : En comparant

cal=0,41 ?

tab=11,07, nous constatons que la différence n'est pas significative au seuil de 05 avec un degré de liberté de 5, ceci nous permet de confirmer l'hypothèse nulle selon laquelle les agents sont satisfaitsde la manière dont le personnel est motivé au sein de la REGIDESO/BKV,mais il serait mieux de revoir cette motivation car actuellement avec la conjoncture due à la montée du dollar, les données ont changé.

« Pensez-vous que la politique de motivation du personnel doit être améliorée à la REGIDESO ? Oui ou Non. Pourquoi ? »

Opinions Justifications	Oui	Non	Total
Pour une meilleure productivité	38(36)	0(2)	38
Par ce qu'elle n'est pas satisfaisante	6(6)	0(0)	6
Par ce qu'elle n'est plus conforme à la conjoncture actuelle	11(10)	0(1)	11
Les besoins humains sons illimités	0(2)	2(0)	2
Pas de justification	22(23)	3(2)	25
Total	77	5	82

Commentaire : En comparant

cal=0,213?

tab=9,94, nous constatons que la différence est non significative au seuil de 05 avec un degré de liberté de 4, ceci nous permet de confirmer l'hypothèse nulle selon laquelle la politique de motivation du personnel doit être améliorée à la REGIDESO/BKV pour une meilleure productivité et aussi pour se conformer à la conjoncture actuelle.

« Avez-vous autre chose à dire concernant le problème de motivation des travailleurs dans votre entreprise ? Oui ou Non. Si oui, quoi ?»

Tableau n^o 11 : Propositions des enquêtés pour améliorer la politique de motivation

Opinions Justifications	Oui	Non	Total
Augmentation de salaire	22(14)	0(8)	22
Amélioration des conditions de travail	12(8)	0(4)	12
Justice en matière de sanction et de promotion	4(3)	0(1)	4
Qu'il ait des récompenses en tenant compte des besoins de chacun	15(10)	0(5)	15
Pas de justification	0(18)	29(11)	29
Total	53	29	82

Commentaire : En comparant

cal=-1,99 ?

tab=9,94, nous constatons que la différence est non significative au seuil de 05 avec un degré de liberté de 4, ceci nous permet de confirmer l'hypothèse nulle selon laquelle les agents ontautre chose à dire concernant le problème de motivation des travailleurs au sein de laREGIDESO/BKV entre autres l'augmentation de salaire, l'amélioration des conditions de travail, la justice en matière de sanction et de promotion, ainsi que la mise en oeuvre des récompenses en tenant compte des besoins de chacun.

4.2. Interprétation des résultats

Dans ce travail, l'objectif est d'étudier la « problématique de la motivation des ressources humaines dans une entreprise publique. Cas de la REGIDESO/BKV», les résultats sont interprétés suivant les thèmes ci-haut présentés.

Pour le thème 1 concernant les opinions des enquêtés sur la promotion et la formation professionnelle (items 1& 4,) la majorité de nos enquêtés ont montré qu'à la REGIDESO, les travailleurs recevant des promotions, afin d'occuper les postes vacants proviennent de la REGIDESO/BKV, à condition qu'ils remplissent les exigences du poste à pourvoir et ceci c'est dans le but de les motiver (item 1) et que dans cette entrepriseles agents bénéficient régulièrement de formation pouvant les aider à bien réaliser leur tâche au sein de l'organisation, car le programme de formation est préétabli par la Direction Générale. En plus, l'entreprise est affiliée à l'INPP (item 2).

Pour le thème 2 qui évoque les récompenses et les sanctions au travail (items 2&5), la majorité de nos enquêtés ont prouvé qu'ils ne sont pas récompensés selon les besoins de chacun d'où s'il faut récompenser les agents, on se réfère à la convention collective et, ensuite, les résultats obtenus de la part de nos enquêtés ont prouvé que les agents ne reçoivent même pas des récompenses par fois (item 2). Au sujet des sanctions, les résultats obtenus de la part de nos enquêtés ont prouvé qu'à la REGIDESO/BKV, les sanctions sont administrées aux agents avecdiscrimination de grade, de sexe et autre variable ce qui veut dire qu'il y a injustice en matière de sanctionau sein de la REGIDESO/BKV(item 2).

Enfin, dans le troisième thème qui concerne les avis des enquêtés sur le problème de motivation au travail (items 3, 6 et 7), les résultats obtenus auprès de nos enquêtés ont prouvé que les agents sont satisfaits de la manière dont le personnel est motivé au sein de la REGIDESO/BKV, mais il serait mieux de revoir cette motivation, car actuellement avec la conjoncture due à la montée du dollar, les données ont changé (item 3). Ensuite, les résultats obtenus ont prouvé que les agents souhaitent que la politique de motivation du personnel à la REGIDESO/BKV soit améliorée dans la mesure de faire face à la conjoncture actuelle et aussi d'atteindre une meilleure productivité(item 6). C'est ainsi qu'à l'item 7, les résultats obtenus auprès de nos enquêtés ont prouvé que les agents souhaitent que le salaire soit augmenté, qu'il y ait amélioration des conditions de travail, la justice en matière de sanction et de promotion, ainsi que la mise en oeuvre des récompenses après un travail bien fait en tenant compte des besoins de chacun, afin d'améliorer la politique de motivation des ressources humaines dans cette entreprise.

Par ailleurs, l'attitude plus ou moins active envers l'atteinte des objectifs de l'entreprise est un déterminant non négligeable dans le comportement du salarié. Si cela est peut-être encore lié une fois à la politique de motivation des RH de l'entreprise qui tend à responsabiliser les agents vis-vis de leur emploi, cette attitude peut provenir, comme le suggère Claude LOKOSSOU (op.cit. p.53), du renforcement des capacités, des décorations et récompenses, de la régulation de la rémunération surtout l'attribution de certains avantages, qui font référence au souhait des salariés.

Ces résultats rejoignent ceux de Claude LOKOSSOU (op.cit.) qui envisageaient qu'il fallait gérer au mieux les RH, les motiver davantage, afin de les rendre plus productives ; ceux de Jean d'Amour NIZEYUMUKIZA (op.cit.) ont montré que la motivation des ressources humaines est une préoccupation importante et qu'elle conditionne la performance et l'influence de l'entreprise. Nous avons remarqué également que le contexte de conjoncture actuelle est une dimension à prendre en compte dans la politique de motivation des RH de l'entreprise.

4.3. Conclusion générale et recommandations

4.3.1. Conclusion générale

Une étude sur la motivation des ressources humaines présente de nos jours un intérêt particulier du fait que le courant moderne tend à placer l'homme ou les ressources humaines au coeur du succès économique et social d'une entreprise.

Notre travail porte sur la «problématique de la motivation des ressources humaines dans une entreprise publique. Cas de la REGIDESO/BKV».

En menant cette recherche, notre objectif principal était d'étudier la problématique de la motivation des ressources humaines dans une entreprise publique. Cas de la REGIDESO/BKV.

En effet, pour mieux étudier le problème de motivation des ressources humaines au sein de cette entreprise, nous sommes partis d'une problématique constituée de trois questions notamment :

Ø Quelles sont les difficultés liées à la motivation chez les travailleurs de la REGIDESO/BKV ?

Ø Les travailleurs bénéficient -ils des récompenses conformément à leurs besoins?

Ø Les travailleurs bénéficient -ils d'une formation pouvant les aider à réaliser un travail bien fait ?

Pour atteindre nos objectifs, nous avons formulé les hypothèses de la manière suivante :

Ø la REGIDESO/BKV rencontrerait certaines difficultés dans la motivation de son personnel ;

Ø les travailleurs de la REGIDESO/BKV recevraient des récompenses qui ne répondent pas aux besoins personnels de chacun ;

Ø à la REGIDESO/BKV, les travailleurs bénéficieraient d'une formation pour le renforcement de leurs capacités, afin de fournir un travail bien fait.

Pour vérifier ces hypothèses, nous nous sommes servi d'une démarche méthodologique basée sur le questionnaire d'enquête, instrument important pour la récolte des données auprès de nos enquêtés. Le questionnaire a été administré sur un échantillon de 97 agents de la REGIDESO/BKV, mais, 82 protocoles seuls ont été traités pour raison des mesures palliatives aux difficultés rencontrées sur terrain.

Les données récoltées ont été encodées par le logiciel epi Info version 3.5.1 et le test de khi-carré était utilisé pour le traitement de ces données dans le but de prélever les fréquences observées et théoriques.

Le questionnaire d'enquête composé de 7 items groupés à leur tour en 3 thèmes, nous a permis de nous diverger dans nos études.

Ø Thème 1 : Opinions des enquêtés sur la promotion et la formation professionnelle (items 1 & 4) ;

Ø Thème 3 : Avis des enquêtés sur le problème de motivation au travail (items 3, 6 et 7).

Pour le thème 1 à l'item 1, en comparant

cal= 5,2986 <

tab=7,81, nous avons constaté que la différence est non significative au seuil de 05 avec un degré de liberté de 3, cela nous a permis d'accepter l'hypothèse nulle selon laquelle à la REGIDESO, les travailleurs recevant des promotions, afin d'occuper les postes vacants proviennent de la REGIDESO/BKV (cfr. tableau n°5).

À l'item 4, la comparaison de

cal=0, 16<

tab=7,81, nous a fait constater que la différence est non significative au seuil de 05 avec un degré de liberté de 3, cela nous a permis d'accepter l'hypothèse nulle selon laquelle les agents de la REGIDESO/BKV bénéficient régulièrement de formation pouvant les aider à bien réaliser leur tâche au sein de l'organisation (cfr. tableau n°6).

Pour le thème 2 à l'item 2, en comparant

cal=6, 05>

tab=5,99, nous avons constaté que la différence est significative au seuil de 05 avec un degré de liberté de 2, cela nous a permis d'infirmer l'hypothèse nulle et confirmer l'hypothèse alternative selon laquelleen cherchant à motiver son personnel par des récompenses après un travail bien fait, la REGIDESO/BKV ne demande pas quel genre de récompense à donner aux agents correspondant aux besoins de chacun, mais elle se réfère plutôt à la convention collective(cfr. tableau n°7).

À l'item 5, la comparaison de

cal=11,7476 >

tab=5,99, nous a fait constater que la différence est significative au seuil de 05 avec un degré de liberté de 2, cela nous a permis de rejeterl'hypothèse nulle etcorroborer l'hypothèse alternative selon laquelle les sanctions à la REGIDESO/BKV sont administrées aux agents avec discrimination de grade, de sexe ou d'une autre quelconque variable(cfr. tableau n°8).

Pour le thème 3 à l'item 3, en comparant

cal=0,41 ?

tab=11,07, nous avons constaté que la différence n'est pas significative au seuil de 05 avec un degré de liberté de 5, cela nous a permis de confirmer l'hypothèse nulle selon laquelle les agents sont satisfaitde la manière dont le personnel est motivé au sein de la REGIDESO/BKV (cfr. tableau n°9).

À l'item 6, la comparaison de

cal=0,213?

tab=9,94, nous a fait constater que la différence est non significative au seuil de 05 avec un degré de liberté de 4, cela nous a permis de confirmer l'hypothèse nulle selon laquelle la politique de motivation du personnel doit être améliorée à la REGIDESO/BKV pour une meilleure productivité et aussi pour se conformer à la conjoncture actuelle (cfr. tableau n°10).

À l'item 7 enfin, en comparant

cal= -1,99?

tab=9,94, nous avons constaté que la différence est non significative au seuil de 05 avec un degré de liberté de 4, cela nous a permis de confirmer l'hypothèse nulle selon laquelle les agents ont autre chose à dire concernant le problème de motivation des travailleurs au sein de la REGIDESO/BKV entre autres l'augmentation de salaire, l'amélioration des conditions de travail, la justice en matière de sanction et de promotion, ainsi que la mise en oeuvre des récompenses en tenant compte des besoins de chacun(cfr. tableau n°11).

Ø la REGIDESO/BKV rencontre certaines difficultés dans la motivation de son personnel (items 5,6 et 7) ;

Ø les travailleurs de la REGIDESO/BKV reçoivent des récompenses qui ne répondent pas aux besoins personnels de chacun (item 2) ;

Ø à la REGIDESO/BKV, les travailleurs bénéficient d'une formation pour le renforcement de leurs capacités, afin de fournir un travail bien fait (items4).

4.3.2. Recommandations

Ø d'améliorer sa politique de motivation des RH en mettant en oeuvre un système de récompense qui tient compte des besoins de chacun ;

Ø de renforcer la politique de motivation en matière de rémunération et surtout sur l'aspect des «avantages sociaux et extra salariaux » qui ne sont presque pas considérés ;

Ø deconsidérer l'aspect de la motivation des employés comme un facteur capital pour l'atteinte de ses objectifs.

Ø enfin, de sanctionner, sans discrimination de sexe, de grade ou d'une autre quelconque variable.

Ø d'enrichir davantage sa bibliothèque, afin de permettre aux étudiants et surtout à ceux qui font des recherches de consulter les différents manuels en rapport avec leurs sujets de recherche.

Nous ne prétendons pas avoir tout épuisé à ce sujet. Nous avons seulement ouvert la voie à d'autres chercheurs d'aborder les études à ce sujet en se servant de cet outil comme appui. Toutefois nous sommes ouverts pour toutes les remarques possibles.

BIBLIOGRAPHIE

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TABLE DES MATIÈRES

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