Conclusion du chapitre
Au sortir de ce chapitre, il était question d'analyser
les contours conceptuels et théoriques autour de la notion de marque
employeur ainsi que les principaux déterminants et dimensions, en
passant par les effets de la notion tant sur les candidats et salariés
que sur l'organisation elle-même. Dans ce sens, on peut observer que la
notion de marque employeur est non seulement particulière par son
caractère de concept carrefour entre les pratiques de communication
marketing et de gestion des ressources humaines, mais surtout par la largeur de
ses effets sur l'organisation et sur le comportement des individus tant
à l'extérieur qu'à l'intérieur de l'organisation
dans la façon de percevoir et de travailler dans l'organisation. Il
n'est donc que nécessaire de rappeler l'impact et l'importance de ce
concept pour toute organisation et surtout pour nous de l'observer dans notre
environnement d'étude qu'est PANESS SARL.
[41]
CHAPITRE II : ETAT DE LIEU SUR LA MARQUE EMPLOYEUR A
PANESS SARL
Dans ce chapitre, il est important de faire une
présentation de notre environnement
d'étude, PANESS, afin de pouvoir analyser le niveau
d'implémentation de la notion de marque employeur dans cette
entreprise.
SECTION1 : PRESENTATION DE PANESS SARL
Comme annoncé plus haut, nous commençons dans cette
section par une analyse plus ou
moins détaillée de l'organisation PANESS SARL,
entreprise sujette à notre étude en partant de son histoire
jusqu'aux pratiques RH au quotidien.
1- HISTORIQUE ET ORGANISATION DE PANESS
SARL
Avant de ressortir l'organisation et le fonctionnement de
PANESS SARL, il est important ici de faire une ébauche historique sur
l'évolution de l'entreprise tout en abordant son positionnement sur la
sphère du marché de son secteur.
1.1- Historique et positionnement de PANESS
SARL
PANESS a été créé en juin 1996
sous l'initiative d'un camerounais qui décide de mettre sur pied une
activité lucrative et de s'associer avec d'autres actionnaires qui
devaient apporter, en plus de l'argent, leur savoir-faire et les critiques afin
d'éviter de tomber dans les dérives gestionnaires. Au
départ, PANESS fait essentiellement dans les activités de
bureautique et de secrétariat, car il existe un marché
réel à ce niveau. Avec le temps, l'activité de formation
dans le domaine de la bureautique a pris de l'ampleur, amenant la direction de
l'entreprise à diversifier ses activités : elle va étendre
ses activités de formation dans le domaine du management et depuis 2006
dans la gestion des ressources humaines. Depuis lors, on assiste à une
augmentation du chiffre d'affaires de l'entreprise, et de ses
activités.
Tableau 2 : Evolution du chiffre d'affaire de PANESS de
2007-2012 ; et 2013-2017
Années
|
2007
|
|
2008
|
|
2009
|
|
2010
|
|
2011
|
|
2012
|
CA
approximatif
|
400 815
|
364
|
498 173
|
208
|
540 250
|
678
|
438 242
|
141
|
793 707
|
719
|
7 00 000 000
|
|
[42]
Années
2013
|
|
2014
|
|
|
2015
|
|
|
2016
|
|
|
2017
|
|
|
CA
approximatif
|
900 000
|
000
|
1 200
|
000
|
000
|
1 489
|
000
|
000
|
1 300
|
000
|
000
|
1 100
|
000
|
000
|
|
Source : Service comptabilité
PANESS SARL
Cette évolution du chiffre d'affaires de PANESS
s'arrime à l'évolution du personnel, car en 2005, PANESS a
déjà 33 personnes dans son équipe contre 03 personnes
à la création. L'évaluation du personnel, ainsi que les
processus de recrutement, de communication et d'implication du personnel
à cette période, se font de façon arbitraire basée
sur des réflexions et réactions sur le tas. Il faut attendre 2013
pour véritablement parler de la prise en compte de certains processus de
gestion des ressources humaines, bien que ceci soit centré au niveau de
son Directeur Général. Cependant l'évolution en dents de
scies du personnel, commence à sonner l'alarme des problématiques
d'attraction et de rétention du personnel.
Tableau 3 : Evolution du personnel de PANESS de
2005-2011 et de 2012-2017
Exercices
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
2011
|
Effectifs
|
33
|
34
|
39
|
39
|
41
|
50
|
52
|
|
Exercices
|
2012
|
2013
|
2014
|
2015
|
2016
|
2017
|
Effectifs
|
44
|
38
|
47
|
55
|
50
|
43
|
|
Source : Service comptabilité
PANESS SARL
Les ressources humaines de PANESS forment à la fois un
panel riche et diversifié. Ce panel comprend entre autres le personnel
permanent, les stagiaires et les consultants. L'évolution du personnel
de 2005 à 2017 se justifie surtout par le fait de la création de
nouvelles agences notamment à Bafoussam, à Yaoundé,
à Libreville -Gabon et à Abidjan-Côte d'Ivoire entre 2005
et 2013. L'entreprise investit chaque année dans le développement
des compétences de son personnel (permanent ou stagiaire).
? Le changement d'identité
PANESS a été créée sous le nom de
Panafric Electro Bureautique (PEB) en 1994 avec pour activité la vente,
la maintenance électronique et la bureautique (formation et traitement
de texte). L'accroissement et l'importance que prend l'activité
formation motive le changement de nom en 1996 : d'où la création
de PANAFRIC ENGINEERING AND
[43]
SERVICES (PANESS) avec la formation comme activité
principale. L'essor de l'activité conseil motive la création d'un
service Qualité Sécurité - Environnement chargé du
suivi des procédures et du respect des normes en l'espèce.
PANAFRIC ENGINEERING AND SERVICES devient alors en 2001 PANESS CONSEIL QSE et
le cabinet s'engage la même année dans la démarche
qualité. Fonctionnant au début comme une petite cellule familiale
à moins de 10 employés, PANESS CONSEIL QSE double son effectif en
2002. Dans les débuts, les outils, et autres techniques étaient
inspirés par les leaders sur le marché et principalement ADRH
APAVE. Cependant, Suite aux observations des clients, et surtout de leur
questionnement concernant la cohérence des activités de conseil,
et de vente de matériel informatique, la direction de l'entreprise
décide en 2010, de changer une fois de plus, la dénomination de
l'entreprise : PANESS CONSEIL QSE, devient PANESS SARL qui comporte
désormais deux entités que sont : PANESS CONSEIL et PANESS
INFOCOM ; PANESS INFOCOM regroupant toutes les activités de vente de
solutions informatiques, et PANESS CONSEIL toutes les activités de
formation et de conseil.
? La construction de la vision, de la mission et des
valeurs de PANESS
Pour construire la marque PANESS et son identité dans
ces différents secteurs d'activités, la direction de l'entreprise
a organisé en 2011, une retraite stratégique avec son personnel
pour revisiter ses missions et valeurs, et les mettre en cohérence avec
sa vision. Aujourd'hui, PANESS a pour vision « Être l'entreprise de
référence par des prestations de qualité répondants
aux standards internationaux », sa mission est : « développer
les hommes, et les organisations par la formation le conseil et les solutions
informatiques ». Pour accomplir cette mission, le cabinet s'appuyait
depuis 2005 sur quatre valeurs fondamentales qui sont ; le sens de
l'éthique, l'innovation, le travail en équipe, et l'écoute
client. Ce qui donne l'acronyme S.I.T.E. Depuis 2013 Le
cabinet s'appuie désormais sur les valeurs, professionnalisme,
innovation ; sens de l'éthique ; travail en équipe et
écoute client. Le cabinet décide d'inclure la valeur
Professionnalisme pour avoir cinq valeurs, car la demande de qualité de
clients et le caractère rude de la concurrence oblige à mettre en
place une touche de différence pour réaffirmer sa place et sa
marque. L'acronyme des valeurs de nos jours est P.I.S.T.E, car
chaque valeur est classée par ordre de priorité. Cet aspect est
d'autant plus important car, PANESS dans la réalisation de sa mission, a
besoin de collaborateurs impliqués dans l'atteinte des objectifs. Ce
faisant, l'entreprise doit pouvoir attirer et retenir les ressources
compétentes pour affirmer son professionnalisme et sa marque
employeur.
[44]
? Positionnement de PANESS
La construction de l'identité, avait pour but
principal de développer ses parts de marché en se
démarquant de ses principaux concurrents tels ADRH APAVE, CIBLE RH,
STRATEGIES, RH BOOSTER, ALM etc.). Face à une concurrence de plus en
plus rude matérialisée par la naissance de nouvelles entreprises
et l'arrivée des firmes internationales installées dans le
secteur, (AUTHENTHIS, IMMERSIS, CRYSTALLINE, RICHY JOBS, GAMMA ENGENEERING,
CAPITAL RH, JESS ASSISTANCE,) PANESS SARL se doit d'optimiser l'utilisation de
toutes ses ressources afin de se positionner au premier rang et partant,
occuper la place conquise actuellement par ADRH APAVE.
L'entreprise pour se démarquer de la concurrence a
élaboré des solutions de conseil assez spécifiques. C'est
ainsi qu'il a conçu le « Système de Gestion des Performances
Individuelles » (SGPI) qui à nos jours a déjà
fonctionné dans plusieurs structures publiques et privées au
Cameroun (FEICOM, CAMTEL, CREDIT FONCIER, La Régionale, EDC, TRADEX,
CANAL 2, SABC, CECAV, ELMAFI...) ; et contribue au moins à 20% du
chiffre d'affaires dans le conseil. De même PANESS a conçu un
logiciel de Gestion de Ressources Humaines baptisé HuRIS (Human
Ressources Informatic System) qui a déjà été
implémenté dans plusieurs structures (FEICOM, CANAL 2, la
Régionale, ZATI Construction, ...).
En plus de sa bataille pour la deuxième place dans le
secteur de cabinet, PANESS SARL a aussi subi des évolutions dans son
organisation.
1.2- Organisation de PANESS SARL
Pour procéder à l'analyse organisationnelle de
PANESS SARL, il est important de s'appuyer sur les travaux de MINTZBERG en la
matière notamment sur les cinq configurations organisationnelles. Ainsi,
reprenant la démarche d'analyse organisationnelle de l'auteur (laquelle
consiste à partir des variables d'influence des acteurs au sein de
l'organisation suivant leur positionnement pour parvenir à la
configuration qui sied), le tableau suivant a été
élaboré:
[45]
Tableau 4 : Tableau de localisation du pouvoir au sein
de PANESS (Adapté des travaux de Mintzberg, 1982)
Variables
|
Entités
|
Sommet stratégique
|
-- Directeur Général (1)
-- Directeur général adjoint (1)
-- Contrôleur de gestion (1)
|
Ligne hiérarchique
|
-- Responsable formation-Conseil (1)
-- Chef pôle formation (1)
-- Chefs d'agence (03)
|
Centre opérationnel
|
-- Animatrice de la force de vente (1)
-- Commerciaux
-- Vendeur au show room
-- Le service administratif et financier (SAF)
-- Technico-commerciaux
-- Administrateur projet
-- Assistants conseil et formation
-- Achats
|
Technostructure
|
-- Responsable qualité
-- Auditeur interne
-- Facturation
|
Support logistique
|
-- Service après-vente et logistique
-- Les agents d'entretien (hygiène et gardiennage)
|
|
Source : Par nos soins
Suite à ce tableau, on peut constater que PANESS SARL
réunit toutes les grandes parties organisationnelles ressorties par
MINTZBERG. Il convient à ce niveau de s'appesantir dans les
détails en se consacrant sur le line et le staff.
? LE LINE : constitué du
· Sommet stratégique,
· La ligne hiérarchique,
· Le centre opérationnel.
[46]
Parlant du « line » et plus
précisément du sommet stratégique en tant que zone
d'influence la plus importante ici, nous constatons, que trois individus se
partagent le pouvoir à ce niveau : le directeur général
par ailleurs actionnaire majoritaire, directeur général adjoint,
le contrôleur de gestion tous deux actionnaires aussi. Le
quatrième actionnaire qui est le Chef pole formation et conseil se
retrouve dans la ligne hiérarchique car son niveau de décision
n'est pas exactement le même que ceux des autres. Cela pourrait laisser
penser qu'à PANESS il existe un collège de décideurs et
donc que le pouvoir n'est pas concentré entre les mains d'un seul
individu fut il le DG. Cependant, en resituant l'entreprise dans son contexte
(PME à caractère familial relevant du secteur des cabinets du
conseil), on se rend compte que plusieurs personnes en effet sont issues de la
famille des dirigeants. Le pouvoir est concentré entre les mains du
Directeur Général qui prend toutes les décisions
stratégiques, mais les autres actionnaires sont aussi des
décisionnaires vu qu'ils ont aussi le pouvoir de signer des documents.
Le Directeur Général contrôle toutes les ressources,
financière, matérielle, informationnelle et humaines. Cet organe
correspond à la configuration entrepreneuriale
caractérisée par MINTZBERG (1986, P. 471-481) où la
structure est placée sous l'autorité du leader qui est le
Directeur Général- Actionnaire majoritaire.
De manière générale, une configuration
entrepreneuriale induit une gestion des ressources humaines arbitraire.
C'est-à-dire une gestion des ressources humaines confrontée
à des problèmes courants d'emplois (absentéismes,
démissions, licenciements etc.) et à des dysfonctionnements de
lieu de travail, facteurs de mauvaises performances (J. Etcheu, 2009), aspect
observé à PANESS SARL. Nous notons justement plusieurs
départs dus au système centralisé de GRH et à la
qualité des processus d'implication et de motivation. Ces
démissions concernent tous les départements de PANESS. En
s'appuyant sur les travaux de MINTZBERG sur les configurations
organisationnelles (1982), on constate que le Directeur Général
correspond au sommet stratégique qui contrôle toutes les
décisions. Les autres entités (responsable formation, showroom,
Force de vente, Pole conseil...) sont toutes sous le Directeur
Général et obéissent aux ordres. Le directeur
général est au centre de toutes les décisions de
l'entreprise et son pouvoir s'étend à tous les aspects de la vie
de l'entreprise.
? LE STAFF : constitué de la techno
structure et du support logistique.
Le service après-vente et logistique (SAVL) assure le
suivi des marchandises (matériel et consommables informatiques) et la
livraison de celles-ci. Le responsable qualité lui, a pour mission
principale d'élaborer les procédures de gestion et de s'assurer
de leur respect. En
[47]
raison de la petite taille de PANESS, la ligne
hiérarchique est plutôt courte. Dans cette situation, les liens de
dépendance personnelle se superposent aux liens de dépendance
professionnelle. Le travail est coordonné par la supervision directe.
C'est ainsi que le responsable formation et conseil, se retrouve en train de
donner des injonctions au chef SAVL, alors que hiérarchiquement ils sont
au même niveau.
Suite à ces analyses inspirées des travaux de
MINZTBERG, on peut constater que l'organisation s'appuie sur les
compétences spécifiques des opérateurs. Le travail est
coordonné par la standardisation des qualifications. La division du
travail est forte sur le plan horizontal et faible sur le plan vertical.
Horizontalement, les qualifications très poussées et
spécifiques dont sont dotés les opérateurs les
amènent à travailler dans les créneaux très
étroits. Sur le plan vertical, cette même qualification leur
confère une grande autonomie dans la conception et la réalisation
de leur travail.
Mintzberg, (1990) propose aussi cinq (05) mécanismes
de coordination qui gouvernent les entreprises. Il s'agit de :
- L'ajustement mutuel : la coordination se
réalise au travers d'une communication informelle entre les
travailleurs.
- La supervision directe : une personne donne des
instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations.
- La standardisation des procédés de travail
: chaque poste de travail est défini en précisant les
tâches que l'opérateur doit effectuer. Généralement,
ce sont les analystes de la technostructure qui conçoivent les postes de
travail.
- La standardisation des résultats : des
standards sont définis par rapport aux caractéristiques et au
volume de la production attendue des opérateurs.
- La standardisation des qualifications : la
coordination est obtenue par le biais de la formation spécifique de
celui qui exécute le travail.
Pour organiser le travail au sein de PANESS SARL,
l'ajustement mutuel, et la supervision directe sont les
mécanismes mis en place. Cela s'explique en grande partie par le
caractère hybride de la structure présentée plus haut.
Bien plus, l'effet taille (PME), justifie comme le montre MINTZBERG (1991), le
choix de l'ajustement mutuel, et la supervision directe, pour coordonner les
relations interpersonnelles dans l'entreprise PANESS SARL. Les instructions ne
sont pas toujours transmises de manière formelle, les salariés
peuvent gérer des instructions venant de leurs collègues ou de la
hiérarchie et qui leur sont transmises de manière informelle. Si
l'ajustement mutuel favorise la proximité dans les relations
[48]
interpersonnelles, il apparait que l'utilisation excessive
peut créer des dysfonctionnements ou une surcharge de travail chez le
salarié dans l'entreprise PANESS. Dysfonctionnements, qui pourraient
avoir des incidences sur le mouvement du personnel ou la rétention plus
tard.
La standardisation des procédés, se
matérialise au sein de PANESS SARL par la systématisation des
fiches de poste et des fiches de compétences, complétées
par les manuels de procédures ; outils qui permettent d'évaluer
le personnel. La standardisation des résultats se
matérialise surtout chez PANESS à travers la fiche de poste
(description des postes en termes de résultats) où chaque
employé voit ses objectifs chiffrés et opérationnels avec
des indicateurs précis sur lesquels il sera évalué le
moment venu.
Pour ce qui concerne la standardisation des
qualifications, le personnel de PANESS SARL est en majorité
composé de diplômés en RH, en qualité, en marketing,
et chacun d'eux exerce à un poste où il fait un travail
correspondant à ses qualifications nonobstant le fait que la polyvalence
soit de rigueur dans l'entreprise. Les diplômés en RH ou
qualité se retrouvent donc en train de mener des activités de
vente pour ne citer que cet aspect. La polyvalence dans une entreprise comme
PANESS est importante, seulement, chacun devrait exercer à 80% dans son
domaine et consacrer le reste de 20% aux autres activités car, la
polyvalence telle que vécue à l'intérieur est souvent une
source de démotivation pour la majorité des recrues. Ce qui
pourrait être peu productif et avoir un impact sur le mouvement du
personnel.
Au regard de ce qui précède, il ressort que le
Directeur Général soit le centre du pouvoir. De ce fait, pour
mieux approfondir l'analyse sur l'entreprise, il est nécessaire de
porter un regard particulier sur l'organisation de la fonction ressources
humaines.
2- ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA FONCTION RH
A
PANESS SARL
Pour construire cette étape de notre analyse, il est
question à ce niveau de ressortir l'organisation de la fonction RH
à PANESS afin de d'observer le positionnement auquel obéit cette
fonction au sein de l'entreprise.
2.1- Organisation de la fonction RH à PANESS
SARL
Selon Mahé de BOISLANDELLE (1998), dans les PME ce
sont les dirigeants qui pilotent la fonction RH. C'est ainsi que le directeur
de PANESS, est au centre de la gestion des activités concernant le
personnel. Pour analyser la gestion des ressources humaines à PANESS,
nous sommes partis des travaux de NIZET et PICHAULT (2000) qui ont
décrit
[49]
cinq modèles permettant d'analyser l'efficacité
du fonctionnement des organisations. Ces modèles sont les suivants :
- Le modèle individualisant : la
compétence est le socle sur lequel se déploie la GRH ; le
personnel entretient une relation personnalisée avec la ligne
hiérarchique dans le cadre de la négociation salariale et de la
formation en vue de développer l'employabilité.
- Le modèle objectivant : la gestion
des ressources humaines s'inscrit dans des processus systématiques,
impersonnels où l'on tend à formaliser les pratiques et à
les rendre plus objectives. Dans ce modèle, la description de postes est
le document sur lequel s'appuie par exemple la direction pour organiser le
recrutement ou l'évaluation du personnel.
- Le modèle arbitraire : il se
caractérise par les pratiques de GRH informelles et se rencontre le plus
souvent dans les PME. Les dirigeants assurent seuls la responsabilité
des principales activités de GRH et prennent les décisions de
manière intuitive.
- Le modèle conventionnaliste :
l'ensemble des pratiques de GRH largement contrôlées par les
acteurs qualifiés et qui conviennent collectivement aux activités
laissées à leur autonomie individuelle ou collective. De
même, ils s'entendent sur les activités qui seront régies
par des procédures plus formelles.
- Le modèle valoriel : l'organisation
construit une identité composée notamment de valeurs communes
autour desquelles ses membres vont s'identifier soit pour réaliser les
objectifs qui leur sont fixés soit pour participer à une action
collective finalisée.
En ce qui concerne les pratiques RH à PANESS SARL,
nous constatons que le modèle individualisant, le modèle
objectivant et le modèle arbitraire sont ceux les plus observés.
Dans le cadre de la gestion de ses ressources humaines, PANESS SARL
évalue son personnel deux fois par an, en milieu d'année et en
fin d'année. A cet effet, des fiches d'évaluation pour Manager et
non Manager ont été mises sur pied depuis 2006 afin
d'évaluer les performances et mêmes les compétences des
salariés. Cette fiche permet non seulement d'évaluer le rendement
et l'efficacité de l'employé, mais aussi d'examiner les
qualités personnelles, la discipline de l'employé et en prime
pour les manager d'évaluer leurs capacités managériales. A
ce niveau aussi l'influence du Directeur Général est grande
allant jusqu'à ordonner les réévaluations de façon
discrétionnaire.
[50]
Comme dans toutes les autres entreprises, le recrutement, est
une activité importante chez PANESS. Il est essentiellement fait par le
Directeur Général qui pour la plupart des cas, identifie le
besoin seul. Mais depuis avril 2018, date de recrutement de l'assistante RH,
les processus paraissent moins centralisés car le choix des candidats se
fait parfois dans la base de données ou sur recommandations. La seule
opération du processus de sélection chez PANESS consiste dans la
plupart des cas à réaliser des entretiens, ceci
indépendamment de la nature du poste et de l'emploi. Ces entretiens sont
conduits soit par le directeur (ce qui est généralement le cas)
tout seul, soit par le directeur et l'assistante RH, soit par le directeur et
le responsable de l'entité. Une des difficultés dans la gestion
RH, est la gestion de l'intégration des recrues. En effet, sur la seule
période 2011, près de 90% des recrues, ont quitté
l'entreprise, soit à la fin de la période d'essai, soit
après le renouvellement de cette période. Le motif le plus
souvent avancé par le dirigeant est la non-atteinte des objectifs par la
recrue. Or la non-atteinte des objectifs résulte pour la plupart des cas
du non-respect des clauses contractuelles de départ, source de
démotivation.
Le modèle individualisant est surtout présent
à cause du fait par exemple que tous les employés et autre
personnel exerçant à PANESS discutent directement du montant et
des modalités de leur paiement uniquement avec le Directeur
Général. C'est avec ce dernier que l'accord final est fixé
ainsi que le contrat d'objectif du salarié. Cette situation fait qu'il
n'existe pas dans cette entreprise une grille de salaire à proprement
parler. Ce qui peut être source de frustrations et d'injustice diverses
car, à compétences égales ou à poste similaire les
salaires peuvent varier en fonction de la capacité de négociation
des salariés ou encore au fur et à mesure que des objectifs
commerciaux assignés seront atteint. Dans le domaine social, le
Directeur Général tient à ce que tous ses employés
soient immatriculés à la CNPS conformément aux exigences
légales. Ainsi près de 90% de son personnel titularisé est
immatriculé à la CNPS. Concernant toujours cet aspect social, il
faut dire que l'ensemble du personnel de l'entreprise bénéficie
d'une assurance maladie garantissant le remboursement des frais divers de
santé à hauteur de 80% en moyenne. Cependant le personnel ne
connait pas toujours tous les contours et les exigences de cette police
d'assurance, ce qui conduit à des frais hospitaliers non
remboursés et à des mécontentements.
Tel que nous venons de le décrire, du recrutement
à l'affiliation à la CNPS en passant par l'évaluation et
la formation, la quasi-totalité des activités RH de PANESS sont
contrôlées par le Directeur Général qui se charge
surtout d'initier les activités RH qu'il gère soit directement
pour la plupart, soit délègue dans certains cas à
l'assistante RH recrutée
[51]
dernièrement quand il le juge nécessaire ne
laissant que peu ou pas de marge de manoeuvre. Ces pratiques sont
adossées aux modèles de GRH venant des travaux de NIZET et
PICHAULT et leur résumé a permis de faire sortir le tableau
suivant :
Tableau 5 : les pratiques de GRH et les modèles y
relatifs
PRATIQUES RH
|
MODELE DE GRH
|
Evaluation personnel
|
du
|
Modèle objectivant : l'entreprise
sort un calendrier des évaluations, l'exploitation des
différentes rubriques des fiches tend à s'améliorer de
plus en plus.
Modèle individualisant : Les fiches
sont de deux types (manager et non manager). Chacun est évalué
sur ses performances et en fonction de sa fiche de poste.
|
Planification des besoins
|
|
Modèle objectivant : L'état des
besoins en personnel est établi par le Directeur Général
et
parfois par les responsables d'entités tous les ans.
|
Recrutement
|
|
Modèle arbitraire : C'est le
Directeur Général qui juge de l'opportunité du recrutement
et des effectifs à retenir. Il décide de qui retenir.
Modèle objectivant : il existe un
canevas formel de recrutement qui a été défini et que l'on
s'efforce de respecter lors des recrutements. Les postes à pourvoir
disposent de fiches de poste et un profil est exigé pour la recrue
recherchée. Les entretiens de recrutement se déroulent de plus en
plus en présence des responsables d'entités concernés.
Modèle individualisant : les
candidats sont recrutés en fonction de leurs capacités et
aptitudes à tenir le futur poste sur la base des tests qu'ils ont
subis.
|
Rémunération du personnel
|
Modèle objectivant: le personnel
clé a droit à une rémunération mixte (fixe et
variable).
Modèle individualisant : le montant
du salaire est discuté individuellement. En plus il y a des
rétributions individuelles en fonction des performances.
|
Formation
|
|
Modèle arbitraire : le Directeur
Général décide à sa guise de qui envoyer en
formation,
nonobstant des éléments tirés de la fiche
d'évaluation.
Modèle individualisant : En fonction
des lacunes au poste, le niveau de formation des uns et des autres n'est pas
identique.
|
Conditions travail
|
de
|
Modèle valoriel : Fourniture de
matériaux de travail individuels et collectifs aux employés,
assistance sociale dans le bonheur comme dans le malheur. Cotisations
individuelles et non statutaires lors des événements (heureux ou
malheureux).
|
Promotion
|
|
Modèle arbitraire : Absence de base
institutionnelle ; Très peu de possibilités offertes.
|
|
Source : Par nos soins
2.2- Positionnement de la fonction ressources humaines
à PANESS SARL : Rôle et
activités
Afin de déterminer le rôle de la fonction RH
dans cette entreprise, on pourrait s'appuyer sur le modèle de Dave
Ulrich (1997) qui a permis de donner une meilleure visibilité au
positionnement et à l'action des RH ; de même ce modèle a
fourni un cadre de référence inscrivant les RH dans une dimension
de partenaire stratégique. La fonction RH a désormais:
? Le rôle d'expert administratif qui a
évolué faisant place à un rôle d'expert
fonctionnel car, vise non seulement la performance des RH, mais aussi
l'expérience concrète et utile ;
? Le rôle de champion des
salariés qui a été scindé en deux : d'une part,
un rôle de développeur de capital humain, mettant
au centre de son action le savoir au même titre que le crédit,
l'énergie, et l'eau en mettant de plus en plus l'accent sur le
développement de talents pour le futur ; et d'autre part, un
rôle d'avocat des salariés;
? Les rôles de partenaire stratégique et
d'agent de changement qui se confondent de plus en plus. Dans un monde
où l'évolution des positions est de plus en plus rapide, il n'y a
rien d'étonnant à ce que le DRH stratège soit aussi celui
qui participe aux changements;
? Le rôle du leader qui a
été ajouté à ce modèle car la RH constitue
un apport de leadership au sein de l'organisation, en vue de réaliser
les objectifs futurs. Cela a donné lieu à une matrice que nous
avons repris et analysé suivant la réalité à PANESS
SARL.
Figure 2 : matrice de Dave Ulrich adaptée au
contexte PANESS SARL
Futur stratégique
Stratège et agent de changement :
La vision et le plan d'action de l'entreprise sont connus et les ajustements
d'effectifs se font en conséquence
Processus hard
Avocat des salariés :
Les droits sociaux des salariés (affiliation sociales,
assurances) existent et sont respectés pour la plupart
Homme soft
Leader
Expert fonctionnel : Ce rôle est
de plus en plus développé au sein de PANESS impulsé
notamment par le DG
Développeur du capital humain :
Un accent particulier est mis sur la formation du personnel de
l'entreprise et le développement de son potentiel. Même s'il n'Ya
pas de plan de formation clair.
|
|
Quotidien opérationnel
[52]
Source : Par nos soins
[53]
Certains rôles sont dominants à PANESS, compte
tenu de sa taille, ce qui n'est pas étonnant, si on s'en tient à
la place de la GRH dans les PME (NIZET et PICHAULT, 2000).
La fonction RH à PANESS rempli tous les rôles
décrits pas Dave Ulrich. En effet, l'entreprise a une stratégie
et une vision connues de ses managers et de son personnel. Des objectifs SMART,
pour dire spécifique mesurable
ambitieux (atteignable) réaliste
(réalisables) dans le temps (Peter DRUCKER, 1954), sont
fixés au personnel et suivis tout au long de l'année par les
managers. Le développement du capital humain est un souci de
l'entreprise qui, tous les ans, forme son personnel dans des domaines divers.
Pour ce qui est des qualités de leader, il est à noter que la
fonction RH était essentiellement gérée par le Directeur
Général dans cette entreprise avec l'appui du responsable du
service administratif et financier, mais depuis avril 2018 dernier le processus
tant à décentralisation grâce au recrutement d'une
assistante RH. Le Directeur Général est un leader visionnaire ;
en ce sens qu'il a une attention accrue vers le futur. Il va vers le front
office pour connaitre les attentes de clients externes et appréhender
les évolutions du futur.
De ce fait, s'agissant de la politique GRH à PANESS,
on se réfère à Mahé de BOISLANDELLE (1998), qui en
a identifié quatre pour les PME dans son ouvrage la gestion des
ressources humaines dans les PME, regroupant chacune un certain nombre
d'activités. Il s'agit entre autres de :
- la politique de l'emploi qui comprend la
planification des besoins, le recrutement et la sélection
- la politique rémunération
porte sur l'évaluation des emplois, le système de
salaire et d'intéressement et les avantages sociaux,
- la politique valorisation concerne
l'évaluation de la performance du personnel, la formation et
l'amélioration des conditions de travail et enfin
- la politique participation porte quant
à elle sur l'information et la participation.
MAHE DE BOISLANDELLE ajoute qu'en fonction du contexte et du
profil (stratégique) des dirigeants, ces différentes politiques
sont déployées diversement, partiellement, ou même pas du
tout dans les PME. Se rapportant au contexte de PANESS et en s'inspirant de ces
travaux on peut obtenir le tableau ci-après :
[54]
Tableau 6 : Pratiques et politiques RH
PRATIQUE RH
|
POLITIQUES RH
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Planification des besoins
|
Politique de l'emploi
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Recrutement
|
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Politique de rémunération
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Rémunération du personnel support
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Politique de participation
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Délégation
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Politique de valorisation
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Formation
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Source : par nos soins
Dans le cas de la GRH de PANESS, la planification, le
recrutement et la sélection correspondent à la politique de
l'emploi de Mahé de BOISLANDELLE. Ces activités sont
rattachées aux modèles objectivant (planification, recrutement,
sélection), individualisant (recrutement sélection), et
arbitraire (recrutement). La politique de rémunération varie en
fonction que l'on soit personnel support ou clé. La politique de
participation se matérialise à PANESS par la diffusion
d'information et la délégation. A ces politiques correspondent
trois modèles à savoir : le modèle valoriel (diffusion
d'information et délégation), celui objectivant et
individualisant (délégation). L'évaluation du personnel,
la formation, et les conditions de travail font partie de la politique de
valorisation.
Les pratiques de GRH à PANESS intègrent donc
les quatre politiques RH dans les PME décrites par Mahé de
BOISLANDELLE. Ces pratiques de GRH amènent à relativiser l'usage
du modèle arbitraire dans les PME comme le prônent PICHAUT et
NIZET (2000). En effet selon ces auteurs, du fait du caractère informel
des pratiques RH dans les PME le modèle d'organisation dans ces
structures est plutôt arbitraire. Dans la suite de l'analyse sur la
question de la marque employeur, ces éléments nous ont permis de
constater que l'implémentation ou encore le niveau de gestion de la
marque employeur chez PANESS SARL obéissait à plusieurs
spécificités dont il serait judicieux dans la suite de notre
travail de faire une analyse un peu plus détaillée.
[55]
SECTION 2 : L'IMPLEMETATION DE LA MARQUE EMPLOYEUR
A
PANESS SARL
L'intérêt de cette section est donc de ressortir
les spécificités et la particularité des stratégies
de gestion de la marque employeur PANESS tout en analysant les pratiques et les
outils mis en place autour du concept de marque employeur.
1- STRATEGIES ET ACTIONS DE CONSTRUCTION DE LA
MARQUE
EMPLOYEUR A PANESS SARL
L'objectif ici étant de ressortir le niveau auquel
correspond l'implémentation de la marque employeur à PANESS, il
faudrait d'abord faire un résumé des étapes de
l'implémentation données par la littérature afin
d'observer à quoi s'apparente la mise en place de la marque employeur
dans l'entreprise ne serait-ce que sur le plan stratégique.
1.1- Rappel des travaux sur la gestion de la marque
employeur
LIEVENS (2007) en définissant la marque employeur
comme une forme spécifique de gestion de l'identité d'une
entreprise par la création, à la fois en interne et en externe,
d'une image de marque de l'employeur, avait en plus affirmé que le
processus de gestion de la marque employeur avait pour but de convaincre les
salariés actuels et potentiels à travailler pour l'entreprise.
L'objectif principal pour l'entreprise est donc de devenir un « employeur
de choix » (Kapoor, 2010), en promouvant en interne et en externe, les
pratiques de gestion selon lesquelles elle devient un lieu attractif où
il « fait bon » de travailler et par quoi elle se différencie
de ses concurrents. Faisant retour sur ces travaux, La marque employeur d'une
entreprise se construit donc selon un processus de trois étapes :
- l'identification de « sa proposition de valeur »
(offre liée aux attributs du travail et aux valeurs de l'organisation),
en passant par un diagnostic minutieux des pratiques de gestion ;
- la communication de cette offre auprès des candidats
ciblés et de ses salariés en utilisant les outils de la
communication marketing, le bouche-à-oreille et la publicité
- l'alignement de la marque employeur interne et externe par
les processus de gestion des ressources humaines, de mangement et de gestion du
climat social ; pour que le discours soit cohérent avec la
réalité perçue par les candidats et par les
collaborateurs.
[56]
La marque employeur permet ainsi donc à l'entreprise de
se différencier des autres par la qualité du contexte et de la
nature du travail, l'expérience professionnelle fournie aux membres du
personnel, le respect des engagements, la reconnaissance pour les
employés et les efforts déployés pour améliorer
leurs compétences et leurs talents. De ce fait, la marque employeur en
allant au-delà du processus de recrutement à un instant
donné, permet de développer les interactions avec les candidats
potentiels, mais aussi avec les employés et autres parties prenantes.
Dans ce sens, nous pouvons ressortir trois grandes
étapes dans le processus de construction et de gestion de la marque
employeur tout en partant du diagnostic des processus de gestion.
· Etape 0 : Le diagnostic des processus et
pratiques de gestion
En effet, avant de s'engager dans un processus de marque
employeur, un diagnostic préalable doit être fait pour permettre
à l'entreprise d'analyser le niveau auquel est correspond et la lecture
de ses processus de gestion. Cette étape consiste donc à faire
l'observation et l'analyse minutieuse des pratiques de gestion RH,
communication marketing pour ressortir la valeur ajoutée ou le processus
à promouvoir en interne comme en externe, ainsi que l'analyse des
perceptions de l'entreprise par sa population interne et externe ;
1.1.1- Etape 1 : Identification de la valeur, du
processus ou de l'offre proposée Apres analyse des politiques
et des processus de gestion interne, l'entreprise choisit parmi ses processus
tels que la formation, le développement personnel, la
rémunération ou le climat social, celui qu'elle met en valeur
auprès des clients interne (les collaborateurs actuels) et externe (les
potentiels candidats) pour les attirer et les retenir dans son
équipe.
1.1.2- Etape 2 : Utilisation des outils de
communication marketing pour
promouvoir la valeur
Chaque entreprise, en fonction de sa taille, sa vision et ses
politiques, possède un élément de gestion par lequel elle
peut se différencier en interne comme en externe. Après avoir
identifié la valeur par laquelle elle se différencie,
l'entreprise choisit le canal de communication et les outils de marketing
appropriés pour vendre cette marque de différenciation à
l'externe et en interne. De ce fait, L'entreprise doit savoir user des
processus de communication tels que
[57]
l'affichage, la presse, la radio les médias sociaux, et
les outils marketing tels que la publicité, le sponsoring en fonction de
l'offre RH qu'elle veut valoriser en interne et en externe.
1.1.3- Etape 3: Faire correspondre l'offre
communiquée à la pratique interne Comme nous l'avons vu,
l'important n'est pas au niveau de la publicité, du marketing ou encore
de la communication autour de la valeur de marque en externe tel qu'un produit
d'alimentation qu'on vend, mais bien plutôt à la capacité
de l'entreprise à faire correspondre ses politiques et pratiques de
gestion interne, à l'offre de gestion qu'elle promeut en externe pour
attitrer, dans le but d'éviter de créer la confusion ou
l'écart entre l'enthousiasme du candidat au départ et
l'implication du collaborateur enfin en interne. Par conséquent,
l'entreprise par l'entremise de sa gestion des ressources humaines et de ses
politiques de fidélisation doit pouvoir pratiquer en interne les
processus qu'elle met en valeur en interne pour pouvoir retenir les talents
attirés. En résumé nous pouvons proposer le schéma
suivant.
[58]
Figure 3 : Processus de gestion de la marque
employeur
Etape 0: le diagnostic des processus et pratiques de
gestion
Au prelable il faudrait faire l'observation et l'analyse des
pratiques de gestion RH, pour ressortir la
valeur ajoutée ou le
processus à promouvoir en interne comme en externe ainsi que l'image
que
renvoie l'entreprise
ici, l'entreprise choisit parmis ces processus tels que la
formation, le developpement personnel, la
remuneration ou le climat social,
qu'elle met en valeur aupres des clients interne et externe pour
les attirer
et les retenir lui permetant dans la politique de se differencier des autres
l'entreprise doit savoir user des processus de communication
tels de que l'affichage, la presse, la
radio les medias sociaux, et les
outils marketing tels que la publicité , le sponsoring en fonction
de
l"offre RH qu'elle veut valoriser en interne et en externe pour se
demarquer .
Etape 2: utilisation des outils de communication marketing
pour promouvoir la valeur
Etape 1 : identification de la valeur , du process ou de
l'offre proposeée
Etape 3: faire corespondre l'offre communiquée
à la pratique interne
l'entreprise par l'entremine de sa gestion des ressources
humaines doit pouvoir pratiquer en
interne les processus qu'elle promeut en
externe pour pouvoir retenir les talents attirés
Source : Par nos soins
1.2- Analyse de la démarche adoptée par
PANESS SARL
En relief avec le cas PANESS SARL il faudrait se
référer au processus et étapes déclinés plus
haut à la figure 3, pour pouvoir ressortir les
spécificités du processus de gestion de marque employeur qui est
mis en pratique. Il faut donc noter que cette pratique ressort juste de notre
observation et analyse des processus de gestion car la gestion de la marque
employeur n'est pas encore véritablement formalisée à
cause des multiples limites qui font sa
[59]
particularité d'où même
l'intérêt de notre étude. En effet, en s'inspirant du
processus plus haut, nous avons analysé le cas PANESS SARL comme suit
:
· Etape 0 : Le diagnostic des processus et
pratiques de gestion à PANESS
De l'analyse des processus de gestion tels que la
communication et les pratiques des ressources humaines, il ressort comme
démontré plus haut que la plupart est pratiquée, mais
rencontre des limites dans l'implémentation, soit cause de la taille de
l'entreprise, soit à cause de la politique interne de gestion. Il
ressort donc plusieurs pratiques de ressources humaines pouvant être
mises en valeur telles que, la formation, le développement personnel et
des compétences, la politique de rémunération et le
recrutement.
1.2.1- Etape 1 : Identification de la valeur, du
processus ou de l'offre proposée
Apres analyse des politiques et des processus de gestion
interne, on peut identifier la formation, le développement des
compétences comme non seulement la prestation de service principale en
externe de l'entreprise auprès des autres entreprises, mais surtout
comme pratique de gestion en interne mettant en valeur l'entreprise
auprès des clients interne (les collaborateurs actuels) et externe (les
potentiels candidats) pour les attirer et les retenir lui permettant dans la
politique de se différencier des autres. De plus, la politique de
rémunération de PANESS basée sur l'actionnariat concoure
parfois à la rétention de certains employés. De ce fait,
grâce à la formation et au conseil, PANESS SARL est vue en interne
comme en externe comme une entreprise différente des autres.
1.2.2- Etape 2 : Utilisation des outils de communication
marketing pour
promouvoir la valeur « formation »,
élément de marque « PANESS »
PANESS, en fonction de sa taille, sa vision et ses
politiques, possède la formation comme élément par lequel
elle peut se différencier en interne comme en externe. Après
avoir identifié la valeur par laquelle elle se différencie, nous
faisons le constat selon lequel, l'entreprise passe par les canaux de
communication tels que le site internet qui est en implémentation du
e-learning (bien que ses outils soient de moins bien
implémentés), l'organisation des évènements, et les
outils marketing, comme les visites de prospection et de vente qu'effectuent
tout le personnel de PANESS jusqu'au Directeur Général, pour
promouvoir en externe et en interne cette valeur ajoutée qu'est la
formation. Dans le même sens, l'entreprise use de temps en temps des
processus de communication tels de que l'affichage, la presse, la
[60]
radio les médias sociaux, la publicité, pour
valoriser en interne et en externe sa « proposition de valeur » en
vue se démarquer de la concurrence et de se faire remarquer.
1.2.3- Etape 3: Faire correspondre l'offre
communiquée à la pratique interne
C'est principalement à ce niveau que PANESS SARL
montre sa particularité de par les difficultés qu'elle
éprouve. Au regard de sa politique de formation interne, qui ne tient
pas compte d'une véritable planification, et le développement des
compétences, qui ne tient toujours compte des évaluations et des
ambitions de l'employé mais beaucoup plus des dirigeants. La politique
de gestion n'étant pas très intégrée dans le
quotidien des employés ainsi que la vision, PANESS SARL éprouve
des difficultés à faire correspondre les principes et valeur
projetés en externe, la prestation de formation externe à celle
interne dans le sens du respect intégral du processus. Dans ce sens, la
politique d'intégration n'est pas garantie à cause de la non
correspondance de la valeur proposée et de la pratique interne
constatée. De plus, la politique de rémunération qui est
fixée dès le recrutement du salarié ne respecte pas une
évolution conséquente de l'évolution carrière, et
le fait que cette politique de rémunération soit basée
pour tous les employés sur l'atteinte les objectifs commerciaux et sur
l'actionnariat comme méthode de rétention, ne permet pas une
véritable concordance entre l'image perçue à l'externe par
le potentiel candidat et le vécu des pratiques de gestion interne chez
PANESS SARL, et de ce fait la rétention des talents. De ce fait nous
pouvons proposer le schéma suivant en résumé des pratiques
de gestion de la marque employeur à PANESS SARL.
Figure 4 : Processus de gestion de la marque employeur
PANESS
[61]
c'est l'observation et l'analyse des pratiques de gestion RH,
communication et Marketing pour ressortir la
valeur ajoutée ou le
processus à promouvoir en interne comme en externe chez PANESS SARL
Etape 1 : identification de la valeur , du process ou de
l'offre proposeée
ici, PANESS SARL choisit parmis ces processus gestion, la
formation et le developpement des competences,
comme valeur qu'elle met en
valeur aupres des clients/ salariés interne et externe pour les attirer
et les
retenir, pouvant lui permettre de se differencier des autres
l'entreprise use des processus de communication tels que
l'affichage, les medias sociaux et surtout
l'implementation en cours du
e-learning, et les outils marketing tels que la les visites clients , la
publicité et
les descentes chez les clients pour vendre l'offre RH
(la formation et le developpement des competences)
qu'elle valorise en
interne et en externe.
Etape 2: utilisation des outils de communication et
marketing pour promouvoir la valeur "formation et
developpement des competences"
c'est l'etape à laquelle PANESS SARL eprouve des
difficultés non seulement dans le respect du processus en
terme de
planification de la formation interne et l'integration des besoins de formation
décriés par
l'employé dans l'evaluation, dans la
pratique l'implementation des outils et principes vecus en
formation
externe, mais aussi dans la retention des talents de par sa
politique de remuneration
Etape 3: faire corespondre l'offre communiquée
à la pratique interne
Source : Par nos soins
2- LES PRATIQUES DE GESTION DE LA MARQUE EMPLOYEUR
«PANESS»
Apres avoir ressorti le niveau auquel correspond
l'implémentation de la marque employeur à PANESS SARL de par les
études des auteurs, il est question pour nous ici d'observer les
pratiques spécifiques de promotion de la marque employeur PANESS en
faisant un retour sur la communication et le management des Ressources
Humaines.
[62]
2.1- Communication et gestion de l'image
La communication peut être considérée
comme le Processus par lequel l'entreprise transmet les informations sur son
fonctionnement, ses activités, sa culture sa vision et ses valeurs
auprès de ses employés et par lequel elle entretient son image
auprès de la population externe. Il est donc important de voir ici les
différents processus mis en oeuvre par PANESS SARL pour une
communication d'entreprise.
De temps en autres l'entreprise publie des informations sur
son site internet
www.paness.net tels que des offres
de recrutement, des offres de formations et des publications relatives aux
évènements tels que les Journées Nationales du Management.
Cependant, l'animation du site et la publication des informations sur le site
restent rares et peu récurrentes surtout- concernant les offres de
recrutement. Il n'y a pas encore d'employé à proprement parler,
responsable de la communication sur la toile. Le projet de l'introduction des
formations E-learning sur le site vient à peine de se lancer et il est
vu comme une activité ou une alternative pour rendre le site internet
attractif et vivant. Certaines publications sont faites sur les autres
réseaux tels que Facebook et LinkedIn concernant surtout les prestations
de formation externe.
2.1.1- La communication interne
Elle est faite par les affiches, les memos du Directeur
Général qui arrivent généralement pour informer sur
une nouvelle règle ou un nouvel principe. On peut aussi noter les
descentes dans les réunions et les bureaux par l'assistante RH pour
informer les collaborateurs et les manageurs sur une nouvelles pratiques ou
encore sur une activité dans laquelle leur participation est importante.
Les réunions hebdomadaires sont la méthode utilisée par
chaque entité et généralement faites le lundi matin, pour
permettre le transfert d'information sur les valeurs et la communication sur
les directives ; les points commerciaux à la fin de la journée
permettent aussi à chaque collaborateur de donner le point sur ses
activités. Les valeurs incluent dans l'acronyme PISTE
(professionnalisme, innovation, sens de de l'éthique, travail en
équipe, et écoute client) voudraient qu'à chaque
activité réunissant plusieurs collaborateurs que le la phrase,
« PANESS piste, PANESS la référence » soit
répétée comme cri de ralliement, ceci ayant pour objectif
de permettre que les valeurs soient encrées dans le comportement des
collaborateurs, malgré que cette phrase soit rarement
prononcée.
[63]
2.1.2- L'organisation des évènements :
stratégie de communication externe
L'organisation des évènements tels que les JAR
(Jeunesse Avenir Réussite, évènement qui vend
auprès des jeunes Bacheliers les filières de l'école en
ingénierie informatique IIHT) et JNM (Journées Nationales du
Management) qui étaient en 2018 à leur 11e
édition permet à l'entreprise de se vendre aussi à
l'extérieur auprès des autres parties prenantes. Elle fait
parfois l'effort de diminuer les prix pour les étudiants ceci pour son
intention de responsabilité sociale. La marche sportive, la
communication sur les médias au sujet de l'évènement
permettent non seulement de faire comprendre l'intérêt pour les
autres entreprises de participer à l'évènement, ou encore
une stratégie marketing pour obtenir la participation des particuliers,
mais aussi de permettre à d'autres entreprise de savoir ce que fait
PANESS SARL autres que l'évènement en lui-même. Cependant,
c'est lorsqu'il y'a un évènement que la politique de
communication est vraiment ressentie dans et hors de l'entreprise grâce
à la multiplication des réunions en interne ainsi que l'affichage
des banderoles dans la ville et la communication sur les médias. De plus
c'est généralement à cet événement qu'on
ressent la place du chargé de la communication. A l'occurrence c'est en
2018 dernier qu'on a recruté un chargé de la communication. Par
conséquent, l'événement donnant la possibilité
à l'entreprise de se montrer à l'extérieur, permet ainsi
à des étudiants et aux chercheurs d'emploi de
bénéficier des cartes de vites ou des entretiens directs avec la
hiérarchie de l'entreprise.
2.1.3- La visibilité de
l'entreprise
La Direction générale est située sur la
rue Bebey Eyidi à Akwa. La plaque représentant l'affiche
de l'entreprise est présente sur le mur mais devient invisible au fil
des années, car a besoin d'être refaite depuis son
implémentation. Ce n'est quand temps d'organisation des
évènements qu'on peut voir la présente du logo de
l'entreprise sur les banderoles, ainsi que lorsqu'est effectué le
dépôt des courriers ou des factures dans d'autres entreprises. De
ce fait en termes de responsabilité sociale, l'entreprise est encore
absente en termes d'activités sociale ou sociétale dans
l'environnement de l'entreprise, ou en termes de véritables actions
vis-à-vis des personnes purement externes à l'entreprise.
2.2- Retour sur les pratiques RH de PANESS SARL
relatives à la gestion de la
marque employeur
Il est question ici de faire l'observation des pratiques RH
chez PANESS SARL qui concourent au niveau d'implémentation de la marque
employeur auquel l'entreprise correspond.
[64]
2.2.1- Le processus de recrutement :
Ici il est intéressant de scinder le processus en
différentes étapes. Au niveau de la détection des
besoins en ressources ou de la déclaration des besoins, il est
essentiellement fait par le DG ou encore rarement par le responsable de pole,
mais pas par l'assistante RH qui on peut dire venait d'arriver dans
l'entreprise. De ce fait cette déclaration de besoins en ressources est
généralement faite lorsqu'il y'a départ d'un
employé et qu'il faut le remplacer.
La publication de l'offre de recrutement :
elle est traitée aujourd'hui par l'assistante RH et publiée sur
le site de l'entreprise ainsi que sur d'autres sites de recrutement. Avant le
Directeur Général centralisait toutes les décisions
concernant le processus de recrutement. A cause de l'absence d'un gestionnaire
de la page internet ou des sites internet, on ne répond qu'à ceux
des candidats qui ont été retenus. Pourtant le site devrait
être interactif entre les membres de l'entreprise et les candidats
postulants, pour permettre de répondre à tous les candidats et de
transmettre une bonne image de l'entreprise.
Le processus de recrutement : Le processus
en lui-même était essentiellement centré au niveau du
Directeur Général, mais désormais, l'Assistante RH et
parfois le chef du pole formation et conseil ainsi qu'un autre collaborateur
où stagiaire RH, assurent l'activité d'appel des candidats
retenus pour les entretiens, des tests, ceci toujours sous le contrôle du
Directeur Général. Après les tests et les entretiens avec
l'Assistante RH, le ou les candidats retenus doivent être contacté
par e-mail ou par téléphone pour un autre entretien avec le
Directeur Général.
L'intégration : lors de son
intégration, l'employé retenu au recrutement après son
entretien avec l'Assistante RH, puis le Directeur Général, fait
une petite visite guidée par l'Assistante RH des locaux de l'entreprise,
question d'être présenté à d'autres collaborateurs
et manageurs, et de savoir la disposition de chaque bureau. Cette visite
d'intégration n'est généralement pas faite pour tous les
nouveaux employés en fonction de leur poste.
Dans la semaine d'intégration du nouvel
employé, une séance de travail est faite avec le Directeur
Général et d'autres nouveaux employés ou stagiaires,
pendant laquelle sont présentées par le Directeur
Général les valeurs, la vision et l'évolution ou
l'histoire de l'entreprise de sa naissance à aujourd'hui, ceci pour
permettre aux nouveaux employés de prendre connaissance des
différentes étapes par laquelle est passée l'entreprise .
C'est donc au cour de cette séance de travail qu'est transmise aux
nouveaux employés les valeurs et vision de l'entreprise. Dans le
même sens, en Mai 2018, nous ainsi que d'autres stagiaires avons
[65]
travaillé sur l'implémentation d'une
procédure d'intégration à la demande du Directeur
Général pour coordonner et contrôler ou conduire le
processus d'intégration des nouveaux employés, bien que
l'implémentation de celle-ci prête encore à
réflexion.
Généralement en termes d'évolution de
carrière dans l'entreprise, l'employé passe par un stage
académique qui est renouvelé plusieurs fois, ensuite un stage
professionnel sur 6 mois renouvelé parfois plusieurs fois sur au moins 2
ans, avant de bénéficier d'une période d'essai
renouvelée sur une bonne durée, pour avoir la chance d'obtenir un
Contrat à Durée Déterminée (CDD), pour ainsi
prendre le statut d'employé immatriculé à la Caisse de
Prévoyance Sociale (CNPS).
2.2.2- La formation
Tous le personnel peut bénéficier des
formations internes. Mais ces formations sont généralement faites
par le Directeur Général sur les produits et solutions vendues
par l'entreprise ou encore sur les méthodes de vente des solutions
souvent faites par d'autres managers internes.
Pour les formations dans les domaines respectifs des
employés, elle ne tient toujours pas compte d'une planification interne
à proprement parler ou du recueil du besoin de formation des
employés. C'est généralement lorsqu'un client a
sollicité une certaine formation que le Directeur Général
avec l'appui du responsable formation voit dans quelle mesure un collaborateur
pourrait participer à la formation au même moment que l'entreprise
cliente, question parfois de compléter les effectifs de la formation.
Cette participation du collaborateur tient ainsi compte de son poste, mais pas
généralement de ses besoins de formation et de ses aspirations de
carrières. Ce n'est que quand une entreprise cliente va solliciter une
formation sur le thème sollicité par un collaborateur interne,
qu'on peut chercher à savoir dans quelle mesure il peut compléter
les effectifs de la formation. Dans, l'entreprise, les employés se
forment le plus souvent par occasion d'organisation de formation externe pour
les clients. Les stagiaires ainsi que d'autres employés
bénéficient de formation généralement en
étant Joker (celui qui assure la gestion logistique, matérielle
et administrative de la formation pour les clients et qui assure la liaison
avec la direction générale en cas de sollicitation des
participants ou des formateurs consultants). Le développement de
compétences est ainsi conditionné par l'organisation des
formations externes et internes.
Cependant, l'organisation des formations externes à
ceci de particulier pour PANESS SARL qu'elle permet de transmettre son image de
professionnalisme et de gestion de la
[66]
compétence au monde extérieur. Dans ce sens,
ceci a un impact positif sur la perception externe que se font les clients ou
les employés d'autres entreprises de PANESS comme entreprise dans
laquelle les procédures de gestion sont gérées à la
lettre et où il fait bon vivre. Bien que pour ceux qui intègrent
l'entreprise, l'image interne soit parfois opposée à celle qu'ils
se sont faits hors de l'entreprise, à cause de la politique de gestion
et le climat de pression.
2.2.3- La rémunération ou la
rétribution
Chaque employé confirmé de l'entreprise a un
salaire de base qui est généralement conditionné par les
activités commerciales de prospections et de ventes des solutions de
l'entreprise et ainsi l'atteinte des objectifs. Le salaire est fixé par
le Directeur Général lors de l'entretien avec l'employé.
Cependant pour autres employés tels que le Directeur
Général, le Directeur Général Adjoint, le
responsable formation et conseil et le contrôleur de gestion, leur
salaire est fixé dépendant de leur part sur l'entreprise en
termes d'actions. Cette stratégie de possession de parts ou d'actions
sur l'entreprise est généralement celle utilisée et
proposée comme éléments de fidélisation. Les
conditions salariales est l'élément qui est le plus souvent
déploré par le personnel, et parfois source de
démotivation.
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