1.2. Les caractéristiques des PME
Les PME ont des caractéristiques spécifiques :
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La pratique des outils de gestion financière
dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.
- Petite taille ;
- Centralisation et personnalisation de la gestion autour du
propriétaire-
dirigeant ;
- Stratégie intuitive ou peu formalisée ;
- Forte proximité des acteurs dans un réseau
régional ;
- Système d'information interne simple et peu
formalisé ;
- Système d'information externe simple basé sur les
contacts directs ;
- Capacité d'innover rapidement pour s'adapter au
marché.
On peut également rajouter :
- Proximité entre patron et employés ;
- Faible formalisation ;
- Le recours à l'écrit n'est pas primordial, du
fait de l'importance de
l'ajustement mutuel ;
- Structure plate ;
- Pas de niveaux hiérarchiques, ou très peu ;
- Organisation en réseaux : la PME se structure avec
d'autres PME. Une
répartition des tâches s'opère (recherche,
production, commercialisation,...).
Les PME jouent un rôle primordial dans la
création d'emplois dans de nombreux pays : D'après l'OCDE les PME
représentent, suivant les pays, entre 95 % et 99 % des entreprises et
entre 60 % et 70 % des créations nettes d'emploi. (99 % des entreprises
françaises sont des PME : 92 % des TPE, 7 % des PE et des ME. Elles vont
représenter plus des deux tiers de l'emploi en France).
1.3. Analyse des principales contraintes relatives au
processus d'internationalisation
Les PME rencontrent de nombreuses difficultés tout
comme les grands groupes dans leur processus d'internationalisation. Cependant
les PME ne présentent pas les mêmes caractéristiques que
les grandes entreprises. Les principaux obstacles qui freinent
l'internationalisation des PME sont essentiellement liés aux
problématiques suivantes (Simin LIN, 2009, p.7) :
1.3.1. Un manque de compétences internes des
entrepreneurs et des managers
Dans le contexte spécifique des PME, le rôle de
l'entrepreneur dans la gestion de l'entreprise est un élément
clé pour le développement international de l'entreprise. Une
étude statistique réalisée par St-Pierre et al. (2003) a
indiqué que l'entrepreneur exerçait un impact significatif sur
les orientations de l'entreprise et le modèle d'affaire auquel il
adhère, à partir de la définition de ses objectifs
stratégiques, sa volonté de croissance et son ouverture vers
l'extérieur.
Selon cette étude, les entrepreneurs affichant une
vision ouverte à l'extérieur sont Comparativement hautement
scolarisés, « pro-actif dans leur choix stratégiques, autant
en termes d'introduction de nouvelles technologies que de nouveaux
produits».
Au sein des PME Africaine voire de la RDC, on trouve souvent
dans les années récentes un phénomène dissonant en
terme de compétences des entrepreneurs et le développement des
PME. Bien que la taille de l'entreprise augmente rapidement et que
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le système administratif de l'entreprise
s'améliore de manière innovante, un épanouissement des
compétences fait quand même défaut parmi les entrepreneurs
congolais. Actuellement, on observe de façon générale que
la compétence des jeunes entrepreneurs ne peut pas satisfaire la vitesse
et le niveau du développement de l'entreprise (Simin LIN, 2009, p.
7).
Les compétences internes des entrepreneurs et des
managers apparaissent comme un facteur essentiel à la réussite de
l'internationalisation de l'entreprise. L'engagement dans le
développement international demande des compétences
supplémentaires par rapport à celles nécessaires à
la mise en oeuvre d'une stratégie nationale. Ces compétences
supplémentaires sont multiples et complexes. Elles concernent tous les
échelons de l'entreprise et concernent plusieurs domaines tels que
l'utilisation de plusieurs langues de travail, l'entretien de relations avec
les clients, la connaissance des conditions de travail et des différents
marchés, la compréhension de diverses cultures, etc.
L'expérience du dirigeant est extrêmement importante pour le
développement international des PME, notamment dans son rôle
moteur d'internationalisation et de guide fournissant les outils de bases
nécessaires à la réussite sur les marchés
étrangers (Lecerf, 2006).
Généralement, au démarrage, les PME sont
des entreprises familiales. Leurs réseaux commerciaux sont souvent
étroitement connectés à des réseaux relationnels de
type familial ou quasi-familial. Puisque le succès des PME aux premiers
temps reposait largement sur ce type de « relations personnelles »
(Montagu-Pollock 1991) et sur une importante main-d'oeuvre peu coûteuse
issue de la famille, le mode de gestion au sein de ces PME est ainsi lié
à ce système de « relations personnelles » basée
sur une certaine confiance entre les individus qui permet de développer
une organisation de type patriarcal.
Ce type de « relations personnelles » permet aux
entrepreneurs de saisir au plus vite les opportunités de marché
grâce à une circulation fluide de l'information quand les jeunes
PME commencent à démarrer leurs affaires dans un environnement
économique précoce. La gestion interne de l'entreprise
basée sur la confiance de la famille au lieu de relation contractuelle
garantit la mise en place de la solidarité hiérarchique au sein
d'une entreprise de petite taille.
Néanmoins, l'internationalisation est une orientation
qui demande de nombreuses Compétences managériales en vue de
coordonner et gérer les ressources internes de façon efficace.
Quand les activités des PME dépassent les bords du marché
national et que la taille de l'entreprise augmente, l'ancien mode de gestion
perd sa validité de contrôle car l'environnement de gestion
devient complexe. L'efficacité de l'entreprise dépend de ses
ressources humaines et de ses compétentes qui sont au coeur de son
activité. A comparer avec le mode de gestion basé sur la
confiance familiale lors de la première phase du démarrage, les
PME grandissantes ont besoin de recruter du personnel qualifié et de les
mettre aux postes managériales importantes afin que les PME puissent
s'adapter aux processus de développement international (Simin LIN, 2009,
p. 8).
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