Memoire Online - Le parrainage : un outil d'insertion professionnelle, l'exemple de Disneyland Paris et les jeunes diplômés de "nos quartiers ont des talents".

L'exemple de Disneyland Paris et les jeunes diplômés de
Nos Quartiers ont des Talents

Maître de conférences en Sciences économiques et co-responsable du Master 2 en
GRH et Mobilité Internationale

L'exemple de Disneyland Paris et les jeunes diplômés de
Nos Quartiers ont des Talents

Maître de conférences en Sciences économiques et co-responsable du Master 2 en GRH
et Mobilité Internationale

Je soussignée Moon Torbey certifie sur l'honneur que les travaux soumis en mon nom dans ce mémoire sont le fruits de mes propres efforts et réflexions personnels et que toute idée ou tout document utilisé pour étayer ce travail et ne constituant pas une réflexion personnelle, est en conséquence, cité en référence.

Remerciements

Tout d'abord, je tiens à remercier ma directrice de mémoire, Catherine Maman, pour son parfait encadrement dans la réalisation de ce Mémoire. Je souhaite aussi remercier mon maître d'apprentissage, Youcef Alem pour son fort soutien, son écoute, sa confiance et ses conseils judicieux qui m'ont permis de réussir en toute sérénité.

Ensuite, je tiens à remercier le département Diversité et Inclusion de Disneyland Paris pour m'avoir accueillie en tant qu'apprentie. Grâce à cette expérience et aux missions confiées, j'ai pu confirmer mon souhait d'aller le plus loin possible dans le management de la diversité en milieu organisationnel. Merci donc à Youcef Alem qui m'a encadrée et m'a permis de réaliser mon travail dans les meilleures conditions, ainsi que l'ensemble des personnes impliquées dans la diversité qui ont répondu à toutes mes questions avec patience.

Je souhaite aussi remercier l'équipe pédagogique, particulièrement Sylvie Chevrier pour ses enseignements utiles en management interculturel et ses remarques constructives concernant la rédaction de ce Mémoire.

Sommaire

Partie 1 : Présentation du contexte de recherche et de la problématique du sujet .2

Partie 3 : Le département Diversité et Inclusion et le partenariat avec l'association NQT

Partie 4 : La méthodologie empirique de l'enquête de terrain	25
1. L'identification des participants et la description du process	25
2. Les modalités de réalisation des entretiens	26
3. L'analyse des entretiens	26
3.1. Le codage des données	.26
3.2. La création des catégories d'analyse	27
Partie 5 : Analyse qualitative des entretiens	28
1. Les résultats des entretiens avec les parrains et les marraines	..28
1.1. Les raisons d'implication des parrains et marraines dans le dispositif	28
1.2.Le bilan post-parrainage	30
1.3.Les compétences nécessaires selon les parrains et marraines	..31
1.4.Les difficultés rencontrées par les parrains et les marraines	35
1.5.Les apports du parrainage selon les parrains et les marraines	.35
1.5.1. Remise en question des qualités de manager	36
1.5.2. Développement de certaines pratiques managériales	37
1.5.3. Le lien entre le parrainage et la notion de traitement égalitaire	38
1.5.4. Le lien entre le parrainage et la responsabilité sociale de l'entreprise	.38
2. Les résultats des entretiens avec les filleules	40
2.1. L'état d'esprit des filleules à l'entrée dans le parrainage	.40
2.2. Le bilan post-parrainage	.41
2.3. Les compétences nécessaires pour être parrain ou marraine selon les filleules	.42
2.4. Les difficultés rencontrées par les filleules	43
3. Les conseils et suggestions des filleules et des marraines et parrains	43
4. Discussion des résultats et conclusions analytiques	46

4.1.Première question de recherche : le rôle du parrainage dans la remise en question des

compétences managériales 46
4.2.Deuxième question de recherche : comment cette action est-elle bénéfique pour les

Introduction

En France, près de 6 500 réclamations pour discrimination ont été enregistrées en 2012¹, deux fois moins qu'en 2010. Pour la première fois depuis la création de la Halde en 2005, l'origine ethnique n'est plus le premier critère de discrimination invoqué par les plaignants (22,5 %). C'est à présent l'état de santé et le handicap (25,9 %) qui sont les premiers motifs de réclamations. L'emploi reste le domaine de réclamation majoritaire (51,5 %).

Nous pouvons nous interroger sur la signification de ces évolutions. Y a-t-il moins de réclamations pour discrimination parce que notre société devient de plus en plus inclusive et la diversité des profils de plus en plus normale? Est-ce possible que le critère de l'origine ethnique soit devenu de moins en moins problématique grâce à la territorialisation et aux actions positives mises en place ces dernières années?

Une entreprise comme Disneyland Paris où des salariés d'une centaine de nationalités différentes se côtoient quotidiennement et travaillent auprès de clients du monde entier, est une entreprise où la diversité est naturellement présente et qui se doit d'aborder ce sujet de société. Ainsi, en 2008, avec l'implication entière de la direction, le département Diversité et Inclusion de l'entreprise a élaboré un plan d'action opérationnel et ambitieux pour lutter contre la discrimination et pour promouvoir la diversité et l'égalité de traitement.

En 2009, l'entreprise a signé un partenariat avec l'association « Nos quartiers ont des talents » et s'est lancée dans une longue aventure pour accompagner des jeunes diplômés issus de quartiers prioritaires à trouver un emploi. Quatre ans plus tard, cette action de parrainage atteste d'un bilan positif avec un taux de réussite de 65% ; raison pour laquelle l'entreprise a décidé de la reconduire pour trois ans mais cette fois-ci avec l'objectif ambitieux d'accompagner un total de 200 filleuls dans leur recherche d'emploi.

Nous présenterons le contexte de recherche dans un premier temps. Ensuite nous présenterons plusieurs définitions de la diversité, deux approches du management de la diversité ainsi qu'une revue de la littérature sur les discriminations à l'embauche en France. La troisième partie sera consacrée à la présentation du contexte organisationnel ainsi que le dispositif du parrainage. Nous nous pencherons ensuite sur l'enquête de terrain. Enfin nous exposerons les résultats des entretiens réalisés avec 2 marraines, 2 parrains et 3 filleules en réponse aux questions de recherche posées et nous présenterons les axes d'améliorations proposés pour faire évoluer le dispositif de parrainage à Disneyland Paris.

Partie 1 : Présentation du contexte de recherche et de la problématique du sujet

Dans ce mémoire, je vais donc me focaliser sur l'action de parrainage dans le cadre du partenariat entre Disneyland Paris et l'association Nos Quartiers ont des Talents (NQT). Ce choix a été fait pour deux raisons : premièrement parce qu'il s'agit d'un projet majeur dont j'étais en charge pendant toute la durée de mon apprentissage et deuxièmement, parce qu'il s'agit d'une action qui impacte plusieurs sphères à la fois : l'entreprise et son image, les parrains et les marraines, et les jeunes diplômés de NQT. En partant de ce contexte, je vais poser, dans les paragraphes suivants, la problématique du mémoire ainsi que les hypothèses qui en découlent.

1. La problématique

Dans sa Politique de Diversité et d'Inclusion, Disneyland Paris s'est engagée à contribuer à l'insertion professionnelle en accompagnant plus de 200 jeunes diplômés dans leur recherche d'emploi sur 3 ans.

Le bilan de ces 5 dernières années étant extrêmement positif de part de son taux de réussite (65%), la question est de savoir quels sont les impacts de cette action sur la responsabilité sociale de l'entreprise, sur ses parrains et marraines et sur les filleuls parrainés.

Plus précisément, le parrainage permet-il une remise en question du parrain sur sa qualité de manager ? Ce dispositif permettrait-il aux parrains et aux marraines de développer certaines compétences managériales ? Si oui, lesquelles ?

Qu'en pensent les filleuls ? Et de quelle manière cette action peut-être bénéfique pour eux ? Quelles sont les difficultés qu'ils ont rencontrés et comment le parrainage les à aider à les surmonter ?

2. Les hypothèses de recherche

Hypothèse 1 : le dispositif de parrainage permettrait aux parrains et aux marraines de remettre en question leurs qualités de manager.

Hypothèse 2 : certaines compétences telles que la capacité d'écoute, la disponibilité et l'attitude bienveillante sont nécessaires pour pouvoir être marraine ou parrain.

Hypothèse 3 : le dispositif de parrainage permettrait aux parrains et aux marraines de développer certaines pratiques managériales.

Hypothèse 4 : le dispositif de parrainage permettrait aux parrains et aux marraines de prendre conscience de l'importance du traitement égalitaire.

Hypothèse 5 : l'accompagnement de la part des parrains et des marraines redonneraient confiance aux filleuls et les remotiveraient dans leur recherche d'emploi.

Hypothèse 6 : le réseau des parrains et des marraines faciliterait l'accès à l'emploi des filleuls. Hypothèse 7 : certaines compétences telles que la capacité d'écoute, la disponibilité et l'attitude bienveillante sont nécessaires pour pouvoir être marraine ou parrain.

3. Conclusion de la première partie

Le partenariat avec l'association NQT est un exemple probant de l'engagement de Disneyland Paris en faveur de la diversité et de l'inclusion. Impliquant plus de 100 acteurs internes et externes à l'entreprise, il fera l'objet d'une enquête de terrain ayant un intérêt à la fois pratique et théorique:

-sur le plan de la pratique, elle va relever les apports du parrainage autant pour les parrains et marraine et les filleuls que pour l'entreprise.

-sur le plan de la recherche en management d'actions de parrainage pour l'insertion professionnelle, elle vise à développer le peu d'études francophones ayant montré les effets positifs du parrainage en entreprise.

Partie 2 : Revue de la littérature

1. Définitions de la diversité

Bender et Pigeyre (2003)² définissent la diversité en milieu organisationnel comme « la capacité d'une entreprise à déployer tout le potentiel d'une main-d'oeuvre hétérogène dans un environnement de travail qui n'exclut personne ». Cette définition met l'accent sur le respect des intérêts individuels et fait de l'entreprise un lieu de développement de tous les potentiels humains sans distinction.

La diversité peut reposer sur des attributs observables tels que le sexe, l'âge, l'origine ethnique réelle ou supposée et le handicap, ou non observables comme l'orientation sexuelle, les convictions religieuses et l'origine sociale, mais tous sont rattachés à l'être humain.

Cornet et Delhaye (2005)³ proposent par exemple une vision très extensive des composants de la diversité et distinguent cinq caractéristiques de diversité non exclusives:

? Les caractéristiques physiques visibles (âge, couleur de peau, sexe, taille, poids...)

? Les caractéristiques physiques fonctionnelles (handicap, grossesse, taille, poids...)

? Les «caractéristiques individuelles liées à l'histoire de vie de l'individu» (expérience,

? Les caractéristiques sociales (appartenance à un groupe ou un environnement social:

nom, prénom, langue maternelle, lieu de vie, orientations politiques, nationalité...)

? Les caractéristiques organisationnelles (appartenance à un métier ou une organisation)

On observe ainsi une conception de la diversité hétérogène selon le secteur, le contexte, l'environnement, la culture et la stratégie de l'organisation.

2. Le management de la diversité

Pour certains auteurs, le management de la diversité est l'étape postérieure à la promotion de la diversité : une fois promue, la diversité doit être gérée pour apporter une valeur ajoutée à

2 Bender, A.F. (2003). « Egalité professionnelle ou gestion de la diversité: Quels enjeux pour l'égalité des chances ? » Revue Française de Gestion. Vol. 151.

³ Cornet A., Delhaye C. (2005), Gestion de la diversité : la nécessaire articulation entre l'économique et l'éthique ? Revue Entreprise et Éthique, Dossier n°23 « Quelle éthique pour l'égalité professionnelle femmes-hommes ? », octobre 2005.

l'entreprise. D'après Thomas et Ely (1996)⁴, le management de la diversité laisse l'organisation intérioriser les différences parmi ses employés de telle sorte qu'elle apprend et grandit grâce à elles. « Nous sommes tous dans la même équipe avec nos différences et non malgré elles. » 5 En vue de tout ce qui précède, la définition de Keil et al. (2007) du management de la diversité semble être la plus adaptée :

« Le Management de la Diversité est le développement actif et conscient d'un processus d'acceptation et d'utilisation de certaines différences et similarités comme potentiel de l'entreprise. Il s'agit d'un processus de communication et de management, orienté vers l'avenir, stratégique, guidé par la recherche de valeur ajoutée pour l'entreprise. »6

Le management de la diversité répond à une logique proactive qui consiste à prévenir les discriminations à travers la reconnaissance et la valorisation des différences. C'est-à-dire que pour s'inscrire dans la promotion de la diversité, l'entreprise s'engage dans tout un ensemble de politiques et pratiques visant le respect, l'inclusion et le traitement égalitaire de tous. D'où la nécessité pour l'entreprise d'être au clair à deux niveaux : d'une part, ses valeurs et d'autre part, le positionnement stratégique de sa fonction RH.

2.1. L'approche relative aux valeurs de l'entreprise

Les cadres et les employés apportent à leur environnement de travail les codes de comportement et les normes de leur propre culture. Ces normes et ces valeurs déterminent les processus organisationnels et les pratiques managériales. Les pratiques managériales concernent la manière dont les managers traitent les problèmes dans leurs organisations, comment ils délèguent leur autorité, attribuent les récompenses, prennent des décisions, décrivent les postes, mettent en oeuvre des programmes par exemple d'amélioration de la qualité.

La gestion de la diversité est une « démarche managériale visant à faire évoluer les représentations pour éliminer tout comportement discriminatoire dans l'entreprise et instaurer une culture de la tolérance qui permette l'inclusion de chacun avec ses apports et ses

⁴ Ely, R. et Thomas, A.D. (1996). Making differences matter: A new paradigm for managing diversity. Harvard Business Review.

⁵ Citation de Ely, R. et Thomas, A.D. (2001). Dans « Cultural diversity at work : the effects of diversity perspectives on work group processes and outcomes. Administrative Science Quarterly, Vol. 46(2).»

⁶ Keil et al. (2007). Manuel de formation pour le Management de la Diversité. International Society for Diversity Management. [En ligne]URL : www.idm-diversity.org

différences » (Bender, 2003)⁷. Une démarche pro-diversité est donc un processus de changement de culture et de valeurs et s'inscrit donc dans le long terme.

Certains apports de la psychologie du travail (Erez, 2006)⁸, ont montré que les valeurs différentes d'une entreprise avaient un impact conséquent sur ses pratiques managériales. Mais les managers et les professionnels ne sont pas toujours conscients de ce fait. Ce qui nous renvoie à la nécessité d'assurer l'accompagnement approprié d'un tel changement organisationnel pour permettre une prise de conscience préalable à l'action contre la discrimination et à la promotion et au management de la diversité.

2.2. L'approche en termes de positionnement stratégique de la fonction RH

En considérant la gestion de la diversité comme une démarche managériale, l'accent est également mis sur la nécessité pour les entreprises de prendre en compte leurs pratiques de management. Si nous considérons que les attitudes et les comportements requis de la part du personnel ne sont pas les mêmes en fonction des différents types de stratégies adoptées par l'entreprise, nous pouvons supposer que les politiques RH qui sont censés conduire à l'adoption de ces attitudes et comportements spécifiques varieront également en fonction de la stratégie.

Dans cette optique, « la diversité ne pourra se constituer en avantage concurrentiel qu'à condition de mettre en oeuvre une gestion responsable des ressources humaines et une refonte globale des procédures RH destinées à définir un nouveau modèle de leadership plus attentifs à la pluralité des profils et des itinéraires des individus. » (Bruna, 2011)⁹.

3. Discrimination à l'embauche

3.1. La France, un grand pays d'accueil des migrants de longue durée

En 2013, selon les estimations de l'ONU et de l'OCDE, 232 millions de personnes sont considérées comme immigrées dans le monde, soit 3,2 % de la population totale (contre 2,9 % en

7 Bender, A.F. (2003). Egalité professionnelle ou gestion de la diversité: Quels enjeux pour l'égalité des chances ? Revue Française de Gestion. Vol. 151.

⁸ Miriam Erez. (2006). « Le management interculturel » dans RH : les apports de la psychologie du travail. Tome 2 : Management des organisations. Lévy-Leboyer, C., Louche, C., Rolland, J.P. Editions d'Organisation.

⁹ Bruna, M.G. (2011). Diversité dans l'entreprise : d'impératif éthique à levier de créativité. Management & Avenir. Vol.43. DOI : 10.3917/mav.043.0203

1990)¹⁰. L'Europe reste la première destination (72 millions) devant l'Asie (71 millions) et l'Amérique du Nord (53 millions).

Comment la France se situe-t-elle dans ce contexte ? Est-ce qu'elle reste encore une terre d'accueil importante ? Offre-t-elle des perspectives d'intégration sur le marché du travail tant pour les immigrés arrivés récemment que pour ceux déjà installés ainsi que leurs enfants ? Comment se positionne la France face aux principaux enjeux que soulèvent les migrations ?

La France figure parmi les principaux pays d'accueil des migrants de long terme au sein de la zone OCDE. Les migrations familiales sont prépondérantes dans la plupart des pays de l'OCDE¹¹ mais ce phénomène est particulièrement marqué en France, tout comme en Suède et aux Etats-Unis. Les migrations en provenance d'Algérie ont toujours pour principale destination la France. Il n'en va pas de même pour les ressortissants originaires du Maroc et de la Tunisie qui se dirigent également vers l'Espagne et l'Italie mais aussi en Belgique et en Allemagne.

De plus en plus de pays considèrent que les étudiants internationaux constituent un vivier potentiel de migrants hautement qualifiés et instruits. Leur nombre n'a pas cessé d'augmenter dans les pays de l'OCDE pour atteindre 2.3 millions en 2008, soit une hausse d'environ 5 % par rapport à l'année précédente. Parmi ces étudiants internationaux, plus de 18 % (environ 410 000) viennent de Chine, 7 % d'Inde (163 000) et 5 % de Corée (110 000).

La France est un des plus grands pays d'accueil des étudiants étrangers (en quatrième position après les Etats-Unis, le Royaume-Uni et l'Allemagne avec 221 600 étudiants étrangers de l'enseignement supérieur en 2003). Ces quatre pays accueillent à eux seuls plus de 50% de tous les étudiants étrangers dans le monde. Dans le cas de la France, les étudiants en provenance d'Afrique prédominent (47%) suivis des étudiants originaires des autre pays de l'OCDE (21%) et de l'Asie (15%).

3.2. L'immigration et le chômage en France

Les immigrés constituent une part importante et croissante de la force de travail de la plupart des pays de l'OCDE même si leur taux d'activité reste généralement inférieur à celui des autochtones. Les enfants d'immigrés rencontrent dans plusieurs pays de l'OCDE des difficultés

¹⁰ OCDE et ONU, « World Migration in Figures, A joint contribution by UN-DESA and the OECD to the United Nations High-Level. Dialogue on Migration and Development », octobre 2013.

¹¹ Les pays de l'OCDE en 2014 sont : Allemagne, Australie, Autriche, Belgique, Canada, Chili, Corée, Danemark, Espagne, Estonie, Etats-Unis, Finlande, France, Grèce, Hongrie, Irlande, Islande, Israël, Italie, Japon, Luxembourg, Mexique, Norvège, Nouvelle-Zélande, Pays-Bas, Pologne, Portugal, République slovaque, République tchèque, Royaume-Uni, Slovénie, Suède, Suisse, Turquie.

pour s'insérer sur le marché du travail, avec des situations plus difficiles en France et en Allemagne qu'en Suisse, aux Etats-Unis et au Danemark.

Selon le ministère de l'Intérieur, on compte en 2011, 2,5 millions de travailleurs immigrés en France. Le vieillissement des populations, l'apparition de pénuries de main-d'oeuvre et le désintérêt pour certaines professions dans les pays de l'OCDE laissent présager un retour accru à l'immigration de travail dans les années à venir. Avec la perspective de recourir à l'avenir à un plus grand nombre d'immigrés, l'intégration des nouveaux arrivants et de ceux qui résident déjà sur le territoire ainsi que les membres de leur famille constitue un autre enjeu majeur des politiques migratoires.

Cette vue d'ensemble, relativement positive, ne doit toutefois pas occulter les obstacles entravant l'accès à l'emploi des immigrés qualifiés. Les rapports de taux de déclassement¹² - c'est-à-dire le fait d'exercer un emploi moins qualifié que le niveau d'instruction ne permettrait théoriquement d'envisager - mettent en évidence le fort déclassement des immigrés comparé aux autochtones dans les pays d'Europe du Sud (Italie, Grèce et, dans une moindre mesure, Portugal et Espagne), ainsi que dans certains pays d'Europe du Nord (Norvège et Suède). Ces écarts sont moins accentués aux Etats-Unis, en France, au Royaume-Uni et en Suisse¹³.

3.3. La réponse de la France à l'immigration : la territorialisation

En 1993, la discrimination positive était déjà l'objet d'une critique, on lui reprochait de viser les politiques spécifiques destinées aux exclus, ce qui tendraient à les enfermer dans un statut d'exception stigmatisant.¹⁴ En 1994, l'appellation « territorialisation » s'est imposée, éclipsant toute référence de discrimination positive dans le discours officiel.

Comme nous l'avons vu, la France a une longue histoire d'immigration basée essentiellement sur les besoins de main d'oeuvre dans les années 1920 puis dans les années 1960¹⁵. Les recherches sur les disparités n'ont pourtant pas été développées avant les années 1990. Comme le souligne Garner-Moyer en 2003¹⁶, ce sont surtout les difficultés des jeunes issus de l'immigration sur le marché du travail, remettant en cause le principe de l'égalité républicaine des Français indépendamment de leur origine, qui ont suscité les premières recherches empiriques sous la pression de la demande sociale.

14 « Les pièges de l'exclusion ». Robert Castel, Lien social et Politiques, n°34, 1995.

¹⁶ Garner-Moyer H. [2003], « Discrimination et emploi : revue de la littérature », Document d'études de la Dares, 69, 128 p.

Lorsqu'est apparu la notion de « discrimination positive territoriale », elle a pu laisser penser que le territoire n'avait d'autre fonction, dans la politique de la ville que de cibler des groupes ethnique pour leur attribuer un avantage catégoriel. Ainsi, la notion de politique de ville est devenue synonyme de « donner plus aux territoires qui ont moins », et de manière indirecte, aux populations qui y résident.¹⁷

Certaines mesures d'accès à l'emploi, tel que les quotas d'embauche d'habitants en contrepartie des exonérations accordées aux entreprises implantées dans les zones franches urbaines par exemple, laissent supposer que la catégorie « quartiers prioritaires » a été délibérément conçue pour accorder un avantage spécifique à leurs habitants, notamment aux « jeunes issus de l'immigration », en compensation du racisme et de la discrimination dont ils sont victimes.¹⁸

Le mécanisme de compensation des « handicaps territoriaux » cherchait à « assurer, à chaque citoyen, l'égalité des chances sur l'ensemble du territoire », en garantissant notamment « l'égal accès de chaque citoyen aux services publics » (article 1^er de la loi du 4 février 1995).

La loi du 1er août 2003 a affirmé l'objectif, pour la politique de la ville, de « réduire des inégalités sociales et des écarts de développement entre les territoires ». Les écarts concernent à la fois la population et le territoire en tant que tel, l'urbain (enclavement, logement, transport, etc.), l'économique (emploi, qualité de l'offre commerciale, intégration de fonctions économiques dans le tissu urbain, etc.) et le social (insertion, formation, réussite scolaire).

La politique de la ville a progressivement engendré différents types de zonages précédemment évoqués (ZUS, ZRU, ZFU et quartiers prioritaires). Les avantages attachés à ces zones ont pour finalité principale le développement de l'emploi, le maintien du logement au sein de ces quartiers, et la diversité de la population y résidant.

La ministre en charge de la politique de la ville a présenté, le 17 juin 2014, la carte de la nouvelle géographie prioritaire de la politique de la ville. Désormais, une seule carte de la géographie

17 « Les adaptations du principe d'égalité à la diversité des territoires », Revue française de droit administratif, septembre-octobre 1997.

18 « Les jeunes des quartiers se cachent pour vieillir. Représentations sociales et catégories de l'action publique ». Patrick Simon, VEI Enjeux, n°121, juin 2000.

prioritaire remplace les différents zonages antérieurs (zones urbaines sensibles, zones franches urbaines, zones de redynamisation urbaine, etc.).

1300 quartiers répartis sur 700 communes sont retenus pour bénéficier des crédits de la politique de la ville. Pour déterminer la liste des quartiers prioritaires, le gouvernement a pris en compte le revenu des habitants, comparé au revenu médian de référence. Pour cela, l'Institut national de la statistique et des études économiques (Insee) a procédé à un quadrillage de 200 mètres sur 200 mètres du territoire. Sur cette base, l'Insee a défini les concentrations urbaines de pauvreté. Il est intéressant de noter que leurs territoires concernés se situent tant en quartiers périphériques des grandes agglomérations, qu'en centre-ville pour certains ou encore en ville moyenne. « C'est la réalité de la pauvreté en France, loin d'être cantonnée aux territoires périphériques des grandes villes, qui apparaît ainsi au grand jour. »19

Tous les quartiers ont vocation à sortir à terme de ces dispositifs d'exception. La politique de la ville étant une politique de transition, on peut se demander si cette nouvelle réforme permettra aux quartiers connaissant les dysfonctionnements les plus importants de devenir, grâce à la concentration des efforts publics, des quartiers comme les autres ? Dans l'avenir, entendrons-nous encore parler des disparités d'accès à l'emploi des « jeunes des banlieues²⁰ » ?

3.4. Les critères de disparités d'accès à l'emploi21

Rappelons qu'en 2009, selon un rapport²² du Défenseur des Droits (anciennement la Halde), les discriminations fondées sur l'origine étaient la première cause de saisine (27%), suivies de l'état de santé et du handicap (19%) devant le sexe et l'âge.

Aujourd'hui en 2014²³, les principaux critères de discriminations au travail renvoient avant tout au sexe (30%) et à la grossesse ou la maternité (20%). Les victimes citent ensuite leur origine ethnique (27%) ou leur nationalité (19%) comme source de leur discrimination.

19 « La nouvelle géographie de la politique de la ville ». Dossier de presse du17 juin 2014

²⁰ L'utilisation de cette expression fait référence au livre de Dhoquois, Anne, Paroles libres de jeunes de banlieue, 2011, Paris, Broché.

²¹ Insertion professionnelle et discriminations : l'accès à l'emploi des étudiants issus de l'immigration en région Provence - Alpes - Côte d'Azur

²² Il s'agit de la quatrième édition du guide « Des pratiques pour l'égalité des chances : que répondent les entreprises à la HALDE ? » publié par la HALDE en 2010.

23 Il s'agit du rapport de l'Ifop intitulé « Baromètre sur la perception des discriminations au travail - Janvier 2014 ».

Lors du processus de recrutement, l'incertitude informationnelle est importante, les perceptions des recruteurs sur les aptitudes des individus sont imparfaites et pas uniquement fondées sur des caractéristiques « visibles » telles que le diplôme initial ou la durée de l'expérience professionnelle. L'évaluation des candidats peut être alors basée sur les croyances des employeurs plutôt que sur les capacités productives des individus. Plusieurs études se sont consacrées à l'étude de ce phénomène.

Les Français issus de l'immigration sont victimes de discrimination et éprouvent plus de difficultés à effectuer un parcours professionnel comparable à ceux des autres Français.

Dans une étude réalisée en 2006, Amadieu a voulu démontrer le poids sur la décision du recruteur que pouvaient avoir des critères tels que l'origine ethnique (par le patronyme), le lieu de résidence, le sexe, l'apparence physique, la situation de handicap et l'âge. Une totalité de 1806 CV ont été envoyés, dont 258 ont reçu une réponse. Les résultats ont montré que sur les 258 réponses, 75 concernent le candidat standard - « homme, nom et prénom français, résidant à Paris, blanc de peau, apparence standard ». Ce chiffre représente 29% des réponses. Dans ce mémoire, nous allons uniquement nous centrer sur deux résultats en particuliers : ceux qui démontrent des disparités de l'accès à l'emploi selon le critère de l'origine ethnique ainsi que le lieu de résidence.

Selon les résultats de l'étude d'Amadieu, seules 14 réponses concernent un candidat dont le nom et prénom sont maghrébin, ce qui représente seulement 5% des réponses totales reçues.

Une autre étude réalisée en 2006 a également mis en évidence ces disparités. Par exemple, les résultats d'une étude de « Testing » sur des postes de commerciaux²⁴ ont montré qu'une candidate d'origine maghrébine a obtenu trois fois moins de réponses positives que les deux candidats de référence. Pourtant, à la lecture seule de son CV, elle surclassait les autres candidats puisqu'elle était major de promotion et encadrait une équipe. Les auteurs ont expliqué ce résultat en disant que le fait qu'elle soit une femme d'origine étrangère joue en sa défaveur, prouvant ainsi que les variables se cumulent pour limiter davantage l'accès à l'emploi.

- Dans 28% des cas, l'employeur donne des réponses différentes aux deux candidats, 3 fois sur 4 au détriment du candidat d'« origine maghrébine » ou d'« origine noire africaine ».

24 Hennequin & Karakas (2006). « Les discriminations au travail : mise en évidence de l'accès différencié à l'emploi, le cas des commerciaux ».

- 4 fois sur 5, le candidat d'« origine hexagonale ancienne » est favorisé par rapport à un candidat supposé d'« origine maghrébine » ou d'« origine noire africaine ».

Selon l'étude d'Amadieu, 45 réponses concernent un candidat résidant au Val Fourré à Mantes-la-Jolie considéré par l'INSEE²⁵ comme un des quartiers les plus défavorisés, ce qui représente un total de 17%.

Une étude de l'Observatoire national des zones urbaines et sensibles²⁶, publiée en juin 2013, montrait ainsi qu'une «bonne» adresse pouvait tripler les chances d'être convié à un entretien d'embauche. L'étude, qui s'appuyait sur des « Testing » réalisés entre octobre 2011 et février 2012 par l'envoi de 3000 CV fictifs à des offres d'emploi dans la restauration, montrait un « effet 93 » flagrant: pour une même annonce, le taux de réponses favorables passait de 20% pour un candidat résidant à Paris à 10% pour un résidant en Seine-Saint-Denis.

Selon une autre étude de l'IFOP²⁷ réalisée en octobre 2013 auprès de 1004 personnes de l'Organisation internationale du travail, 77 % des diplômés des zones urbaines sensibles considèrent qu'habiter dans un quartier populaire est un inconvénient dans leur recherche d'emploi. L'idée de l'intégrer dans la loi cheminait depuis une recommandation du Conseil économique, social et environnemental en 2008. Elus et associations de quartier tentaient de faire reconnaître ces inégalités dont sont victimes les habitants des quartiers pauvres et stigmatisés.

4. Conclusion de la deuxième partie

La présentation de ces statistiques semblait être importante pour situer le contexte social actuel et pour présenter l'état des discriminations au travail. Disneyland Paris n'est pas la première ni la dernière entreprise à s'engager dans une démarche de promotion de la diversité. De plus en plus d'entreprises s'inscrivent aujourd'hui dans une telle démarche, prennent des mesures pour lutter contre les discriminations et essayent de promouvoir la diversité. Ce qui caractérise tout de même Disneyland Paris, est son mode de fonctionnement en toute transparence et sa tendance à mobiliser les ressources internes plutôt qu'externes en plaçant les Cast Members au centre des actions.

²⁵ Rapport « Recensement de la population 2007 » de l'Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques.

27 « Enquête sur la perception des discriminations par les demandeurs d'emploi ». Note de synthèse de l'IFOP. Octobre 2013

Partie 3 : Le département Diversité et Inclusion de Disneyland Paris et le partenariat avec l'association NQT

1. Le département Diversité et Inclusion de Disneyland Paris et ses trois phases d'action

Les actions mises en place pour la promotion de la diversité à Disneyland sont de plus en plus nombreuses depuis 2008 et sont de plus en plus intégrées dans le fonctionnement de l'entreprise, aussi bien dans les ressources humaines qu'au niveau opérationnel. La diversité de talents, de cultures et de richesses individuelles des Cast Members est à la source même de la créativité à Disneyland Paris. Mais comment est née cette démarche ? Quelles sont les actions mises en place et qui sont les acteurs impliqués ?

En 2008, l'entreprise a fait le choix de commencer à aborder concrètement le sujet de la discrimination avec ses salariés. Youcef Alem, nouvellement nommé responsable Diversité et Inclusion à l'époque a rédigé la première politique « Diversité » de l'entreprise et y a détaillé un plan d'action en trois phases.

1.1. Phase 1 : Rendre conscient la valeur Diversité - Diagnostic & initialisation

Cette première phase a démarré par une enquête de grande envergure. Youcef Alem a fait appel à l'Agence Nationale pour la Cohésion Sociale et l'Egalité des chances (ACSE) pour l'accompagner dans cette aventure. Ainsi, un bus itinérant, baptisé « la Caravane de la Diversité », a parcouru pendant deux semaines les coulisses de Disneyland Paris pour permettre l'expression du plus grand nombre possible de ses salariés sur leur lieu de travail. Disneyland Paris a ainsi permis à environ 5400²⁸ de ses collaborateurs de donner librement leur opinion et de dresser un état des lieux complet des pratiques en matière de diversité dans leur entreprise. Les résultats ont montré que Disneyland Paris est perçu comme une entreprise diverse et ouverte à tous. 91% des salariés ayant répondu à l'enquête, estiment que les questions liées à la diversité sont importantes et 87% d'entre eux ont affirmé leur souhait de s'impliquer et de devenir acteurs du sujet Diversité.

Bien que ces résultats soient relativement rassurants, l'entreprise a été surprise par les 18% ayant déclarés avoir déjà été témoin ou victime d'un acte discriminatoire commis par un collègue ou un supérieur hiérarchique. Le département Diversité et Inclusion a donc décidé de se lancer dans un travail de fond sur la question et d'entamer une réflexion sur les meilleurs moyens

²⁸ 5400 salariés ont répondu à l'enquête, ce qui représente presque 40% de l'effectif total en 2008.

d'accompagner ces 1026 personnes (les 18%) et de prévenir de futures cas de discrimination en mettant les Cast Members au centre du processus. Cette première phase a permis à l'entreprise de prendre conscience que la diversité existait mais que le principal défi était de trouver le moyen et outils de la manager.

1.2. Phase 2 : Passer de la culture de la diversité au management de la diversité

Pour aborder le sujet du management de la diversité, l'entreprise s'est fixé cinq leviers :

Suite aux constats de « la Caravane de la Diversité », quatre groupes de réflexion ont été constitués. Chaque groupe était composé de 15 Cast Members représentatifs de la diversité au sein de Disneyland Paris (en matière d'origine, sexe, âge, orientation sexuelle, situation de handicap. A l'issue de neuf mois de travaux en 2010 accompagnés par un cabinet de consultantes externes expertes dans la matière¹, au cours desquels Disneyland a réalisé un état des lieux qualitatif sur la lutte contre les discriminations et la promotion de l'égalité des chances au travail, les groupes ont porté auprès du Comité Central de la Diversité¹ cinq propositions, dont celle de créer une instance d'accueil, d'écoute et d'accompagnement. Cette proposition a été validée et après plus d'un an de travail sur les procédures, la méthodologie, la déontologie et le fonctionnement, l'instance « I.D.E.(c)M. » Instance pour la Diversité et l'Egalité des Cast Members a été officiellement inaugurée en septembre 2011.

Tous les nouveaux salariés de l'encadrement assistent à une formation délivrée par des experts de « Théâtre à la carte²⁹ » visant à sensibiliser, rassurer et former sur les thèmes de nondiscrimination dans une démarche en faveur de la diversité.

Depuis 2009, plus de 150 présentations ont été délivrées à l'ensemble des salariés. Le nombre de personnes qui ont été sensibilisées à la politique Diversité de Disneyland Paris est estimé à 8964 salariés.

Il s'agit ici de définir des indicateurs de mesure appropriés pour pouvoir évaluer l'avancement du sujet dans l'entreprise. Pour l'instant les seuls indicateurs dont dispose le département diversité et inclusion sont les plaintes reçues par l'instance « I.D.E.(c)M. ». Par ailleurs, en 2015, la « Caravane de la Diversité » sera relancée afin d'évaluer les progrès en terme de nondiscrimination et d'inclusion.

Lancé pour la première fois en 2010, le Comité Central de la Diversité est un groupe de personnes (membres de la direction et salariés de différents métiers) dont le rôle est de définir la stratégie du département diversité et inclusion, d'assurer le pilotage du plan d'action à trois ans et de s'assurer que le management de la diversité s'intègre dans les pratiques managériales quotidiennes en mettant à la disposition de l'encadrement les moyens et outils nécessaires. Dans ce levier, est également incluse la nomination de 45 Relais-Diversité. Ce sont des salariés qui ont souhaité s'impliquer dans le sujet de la diversité et qui bénéficient de 14 heures de délégation mensuelles pour le faire. Ces Relais-Diversité travaillent dans l'instance I.D.E.(c)M. qui sera présentée plus bas.

Ce projet fut considéré comme une réelle innovation dans le domaine de la Diversité, car aucune autre entreprise n'avait préalablement instauré une instance d'écoute et de traitement des discriminations, portée par les salariés pour les salariés. L'instance I.D.E.(c)M. a été créé afin d'être une instance interne et amiable, complémentaire à l'ensemble des autres dispositifs internes existants (services des ressources humaines, mission handicap, assistante sociale, médecine du travail, organisations représentatives du personnel, etc.), tout en étant spécialisée sur la lutte contre les discriminations, afin d'être en mesure de favoriser l'égalité des chances et de traitement. » Depuis son ouverture officielle en septembre 2011, I.D.E.(c)M. a reçu plusieurs dossiers de plaintes pour discrimination.

Le bilan de cette deuxième phase a permis à l'entreprise de poser les jalons du management de la diversité.

1.3. Phase 3 : Pérenniser la diversité au coeur des valeurs d'entreprise ; 2014 - 2016

Suite à l'étude des dossiers de plaintes pour discrimination, l'instance I.D.E.(c)M. a pu repérer que les motifs des plaintes les plus fréquents sont liés à l'origine et au sexe et que la majorité des discriminations concernent l'évolution de carrière et l'égalité de traitement. Ces éléments ont permis à l'entreprise de commencer à cibler les populations et les thématiques concernées. Pour faire ceci, Disneyland a décidé de se lancer dans un deuxième travail de réflexion et de faire de nouveau appel au cabinet d'expertise pour réaliser un état des lieux, mais cette fois-ci de manière plus ciblée. Ainsi quatre groupes de réflexion ont été constitués selon les familles de métiers.

Les résultats qui sortiront de ces groupes de réflexion ainsi que les résultats des dossiers d'I.D.E.(c)M. permettront la construction d'un plan de formation et de sensibilisation partant des préoccupations des managers et de leurs réalités de terrain.

Sans aucune garantie de réussite, Disneyland Paris s'est fixé un plan d'action ambitieux sur les trois prochaines années, dont l'objectif principal est de passer d'une promotion de la diversité à un véritable management de la diversité et de positionner cette dernière comme une compétence essentielle et déterminante pour être membre de l'encadrement. La question maintenant est de savoir comment faire en sorte que la « Diversité et l'Egalité » deviennent des compétences managériales transmissibles et évaluables.

« Ce sont dans nos pratiques managériales quotidiennes que nous devons désormais être exemplaires. Chaque membre de notre encadrement doit pouvoir être porteur des valeurs de l'entreprise, se les réapproprier et les appliquer au quotidien au sein de ses équipes. Notre mission est donc de donner les outils permettant cette responsabilisation et ce portage collectif, pour que le management de la diversité devienne une réalité. »30

2. Présentation du partenariat Disneyland Paris / Nos Quartiers ont des Talents

Le 3 mars 2009, un partenariat a été signé entre DLP et Nos Quartiers Ont Des Talents pour aider des jeunes diplômés dans leur insertion professionnelle. Les 15 premiers parrains et marraines, membres du Comité Exécutif, y compris le président de DLP, Philippe Gas et quelques vice-présidents et directeurs, ont accompagné 74 filleuls dont 48 ont trouvé un emploi grâce à ce parrainage.

³⁰ Editorial de Daniel Dreux, vice-président des Ressources Humaines de Disneyland Paris dans le document « Politique Diversité et Inclsuion, plan d'action 2014-2016 ».

En octobre 2013, Disneyland Paris a donc décidé de reconduire ce partenariat sur 3 ans et s'est engagée cette fois-ci à nommer 100 parrains et marraines pour encadrer plus de 200 filleuls. L'objectif du parrainage est que le filleul³¹ trouve un emploi (CDI ou CDD long) ou une solution de long terme (réorientation, formation...). Le parrain oeuvre à redonner confiance au filleul, répond à ses questions liées au métier, l'aide à réfléchir sur le réalisme de sa perception, sur ses méthodes de recherche et le met en relation avec les personnes idoines pour ce faire. Certains d'entre eux acceptent de suivre tous types de profils, y compris ceux qui ne sont pas dans leurs domaines d'activité actuels.

Une des exigences et des forces de ce parrainage réside dans le fait que chaque parrain et marraine est tenu de faire rencontrer au moins 3 personnes de son réseau externe à son filleul.

La deuxième force de ce dispositif se trouve dans la multiplicité des possibilités de parrainage. En effet, la relation parrain/filleul se co-construit entre ces deux acteurs, le rythme de rencontre et le mode de communication se définissent en fonction des préférences de ceux-ci. Il existe toutefois des objectifs qu'un parrain ou une marraine s'engage à remplir :

- aider son filleul à construire les outils nécessaires à la recherche d'emploi (CV, lettre de

- contribuer à la compréhension des codes sociaux de l'entreprise et permet une vision

- guider dans la méthodologie de recherche et la mise en oeuvre (ciblage des canaux d'accès

- permettre de simuler des situations d'entretien (présentation, valorisation, gestion de la

- inciter à l'auto-évaluation et au positionnement par rapport à un poste identifié

- ouvrir dans la mesure du possible son réseau professionnel, interne et externe et faciliter

En résumé, ce qui est attendu des parrains et marraines, c'est d'apporter aux jeunes diplômés une approche pertinente du marché du travail et surtout de leur redonner confiance en eux. Une filleule évoque le rôle qu'elle attend d'un parrain ou d'une marraine :

« Il est là pour te remonter le moral et te redonner de la valeur, valeur que tu as peut-être à la base, mais que tu perds petit à petit quand tu vois des portes se fermer. »

2.1. Présentation de l'association NQT32

Nos Quartiers ont des Talents a été créée à l'initiative des entreprises adhérentes du MEDEF 93 Ouest, sous l'impulsion de son président Yazid CHIR, alors vice-président Prospective Cloud d'Orange Business Services et de Raynald RIMBAULT, alors Délégué Général. NQT vise à accompagner des jeunes demandeurs d'emplois diplômés de l'enseignement supérieur (Bac+4 et plus et Bac+3 dans certains cas), âgés de moins de 30 ans, issus des quartiers prioritaires de la politique de la ville³³ ou de milieux sociaux défavorisés dans leur insertion professionnelle.

L'association organise des actions concrètes (forums, ateliers coaching, rencontres entreprises,...) qui permettent de décliner en pratique le principe d'égalité des chances : donner à tous les mêmes opportunités d'accéder à un emploi adapté à leurs profils et obtenu par le mérite en facilitant les échanges entre jeunes diplômés, cadres et dirigeants d'entreprises. Disneyland Paris et NQT partagent des valeurs communes, celles de l'entraide et de l'égalité des chances, qui font de ce partenariat une action socialement responsable qui avait toutes ses raisons d'être déployée.

2.2. Quelques chiffres concernant l'association

En collaboration avec les différents partenaires-mécènes (entreprises, Pôle emploi, établissements d'enseignement supérieur, médias...), NQT accompagne tous les mois, un grand nombre de jeunes diplômés (Bac + 4 et plus voire Bac+3 et plus dans certains territoires) à la recherche d'un emploi à la hauteur de leur qualification.

32 Pour plus d'information, veuillez-vous rendre sur le site web : http://www.nqt.fr/

33 Selon l'Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques, les quartiers prioritaires caractérisent la population qui est dans une situation défavorisée : chômage élevé, faibles revenus, forte pauvreté, surpopulation des logements. Parmi ces quartiers se trouvent ceux définis depuis 1996, les zones urbaines sensibles, qui demeurent en difficulté malgré l'action publique, et les nouveaux quartiers prioritaires, définis en 2006, et dont la situation est plus hétérogène.

L'association compte tous les mois entre 50 et 100 nouveaux parrains/marraines. De nombreuses d'autres entreprises font partie de ce partenariat telles que : Orange, BNP Paribas, Carrefour, Crédit Agricole, SNCF, Société Générale et beaucoup d'autres.

Grâce à son réseau national de parrains/marraines, NQT permet aux jeunes diplômés de trouver un emploi à la hauteur de leur qualification. Ce pourcentage a atteint les 74% dans le cadre du partenariat de NQT avec Disneyland en 2009. Cette année, suite à la reconduction du parrainage en avril 2014, sur les 22 filleuls actuellement parrainés à Disneyland, 7 ont déjà trouvé un emploi.

3. Le dispositif du parrainage

3.1. La sélection des parrains et marraines DLP

La sélection des parrains et des marraines s'est faite en plusieurs étapes. Dès mon arrivée dans le département Diversité et Inclusion, sous la responsabilité de Youcef Alem, nous avons en binôme rencontré tous les managers, senior managers, directeurs et vice-présidents que Youcef avait préalablement identifiés selon les critères les suivants :

- Il faut qu'ils aient un statut cadre (vice-président, senior managers, managers, etc.)

- Il faut que leur parcours professionnel soit en rapport avec le métier visé par les filleuls. Pour cela, il est demandé aux parrains et marraines lors de leur inscription en ligne sur le site de NQT, de décrire leur métier et de noter toutes leurs compétences annexes.

- Et il faut bien sûr qu'ils fassent preuve d'implication dans le sujet de la diversité (ayant précédemment participé à des groupes de travail sur la diversité, montrant un intérêt pour le sujet, etc.) et qu'ils puissent se montrer disponibles et à l'écoute de leurs filleuls.

Lors de nos rencontres avec les marraines et parrains, nous les avons informés des grandes lignes du parrainage, en leur communiquant la procédure de fonctionnement et en leur expliquant leurs rôles et missions. Suite à cette rencontre, un mail de relance leur a été envoyé. Ce courriel avait pour but de les informer de la procédure d'inscription (directement sur le site internet) ainsi que de leur communiquer la liste de tous les parrains et marraines actuels afin qu'ils puissent entrer

en contact avec eux s'ils le souhaitaient. Il leur a également été précisé qu'ils allaient recevoir une première sollicitation de la part de leurs filleuls dans les 15 jours suivants leur inscription.

Dans les clauses du partenariat, il a été convenu que NQT se charge d'identifier les filleuls et que je m'assure de l'adaptation du profil de ces derniers avec le profil des parrains et des marraines. Ainsi, à chaque affectation de nouveaux filleuls, je reçois les CV de ces derniers pour vérification. Les critères définis par NQT pour la sélection d'un filleul sont les suivants :

- Qui soit issu de zones urbaines sensibles (ZUS), zones franches urbaines (ZFU), de quartiers prioritaires, ou de zones de revitalisation rurale (ZRR) ;

- Bonne maîtrise de la langue française. Pour vérifier ce critère l'association sélectionne les filleuls ayant fait l'intégralité de leurs études lycéennes en France.

3.2. Les différents types de zones : ZUS, ZRU, ZFU34

« ZUS ou Zones Urbaines Sensibles sont des zones caractérisées par la présence de quartiers d'habitats dégradés et par un déséquilibre accentué entre l'habitat et l'emploi. Elles comprennent les zones de redynamisation urbaine et les zones franches urbaines. »

« ZRU ou Zones de Redynamisation Urbaine sont des zones confrontées à des difficultés particulières, appréciées en tenant compte du nombre d'habitants du quartier, du taux de chômage, de la proportion de jeunes de moins de 25 ans, de la proportion des personnes sorties du système scolaire sans diplôme et du potentiel fiscal des communes intéressées. »

« ZFU ou Zones Franches Urbaines sont des zones comptant plus de 10 000 habitants particulièrement défavorisées au regard des critères pris en compte pour la détermination des zones de redynamisation urbaine ».

Une parenthèse semble nécessaire pour présenter les différences entre les types de zonages évoqués dans le schéma ci-dessous.

3.3. Le déroulement du parrainage

Chaque parrainage est unique. Il n'y a pas de déroulement standard, encore une fois, chaque relation de parrainage se construit entre le parrain et le filleul. L'attribution du filleul se fait par l'association avec la validation de Youcef Alem et de moi-même ainsi que de celle du parrain concerné. Le parrain s'inscrit en ligne en précisant son métier et ses domaines de compétences, ensuite l'association sélectionne les filleuls dont le profil est adapté à celui du parrain. Il est important de préciser que le profil est défini non seulement par le diplôme obtenu, mais aussi par les expériences précédentes du filleul ainsi que les domaines qui pourraient potentiellement l'intéresser. De la même manière, le profil du parrain ou de la marraine est défini par leurs domaines d'expertises actuelles à Disneyland, mais aussi par les précédentes fonctions ou compétences qu'ils ont été amenés à développer au fil de leur parcours professionnel.

Il est recommandé que le parrain et son filleul aient au moins un échange par mois afin d'assurer un réel suivi dans la recherche d'emploi.

Les échanges peuvent prendre différentes formes selon les besoins et les disponibilités des filleuls et du parrain ou de la marraine : appels téléphoniques, e-mails, rencontres physiques, réseaux sociaux, etc. Il n'y a pas de durée de parrainage imposée. Un parrainage peut aller de quelques semaines à six mois.

La reconduction du parrainage le 17 avril 2014 a été lancée avec la nomination d'une première vague de 22 parrains et marraines. Trois mois plus tard, au 15 juillet 2014, sur les 22 filleuls parrainés, 7 ont trouvé un emploi, et un filleul a quitté le dispositif pour cause de départ à l'étranger. Un bilan d'étape est prévu au mois d'octobre avec tous les parrains et les marraines afin de faire un point sur l'action et de permettre l'échange sur l'expérience de chacun et les points d'amélioration du dispositif.

3.4. Les différents motifs de fin du parrainage

En règle générale, la relation de parrainage prend fin lorsque le jeune a trouvé un emploi (CDD de 6 mois minimum ou CDI à hauteur de ses qualifications). Il doit alors en avertir l'équipe parrainage à NQT.

Cependant, l'association peut décider de mettre fin au parrainage pour plusieurs raisons citées ci-dessous.

Le parrainage peut être amené à prendre fin, soit pour une raison d'indisponibilité professionnelle de la part du parrain, soit pour une raison d'indisponibilité de la part du filleul. Dans ce cas de figure, il est demandé au parrain et au filleul d'en informer l'entreprise ainsi que l'association afin que le suivi nécessaire soit fait. A Disney, depuis la reconduction du parrainage, deux parrains nous ont informés de leur souhait de se mettre en indisponibilité temporaire suite au parrainage de leur premier filleul. Si le cas inverse se présente et que le filleul se montre peu motivé et/ou peu assidu, le parrain doit également en informer l'entreprise et l'association.

Il arrive aussi que le parrainage prenne fin suite à l'absence de réponse du parrain ou au contraire, du filleul. Cela a déjà été le cas à Disneyland, où une marraine s'est vue attribuer une filleule qui ne l'a jamais contactée. Dans ce cas de figure, le parrain ou la marraine me font part de leur expérience, j'en informe l'association, qui à son tour se charge de relancer le filleul en question et de s'informer des raisons de cette non réponse.

Le cas inverse peut également se produire, où le filleul n'a pas l'occasion de rencontrer son parrain suite à la non-réponse de ce dernier. Dans ce cas de figure, le filleul doit immédiatement en informer l'association qui se chargera de lui attribuer un autre parrain.

A Disneyland, nous n'avons pas rencontré ce cas de figure. Cependant, lors d'un entretien avec une filleule extérieur à Disney, j'ai appris qu'elle a vécu ce genre de situation avec sa marraine :

« Ma marraine était très absente à la fois psychologiquement et physiquement. Elle était très débordée et semblait être dépassée par le temps et les choses. Je pense que psychologiquement je suis assez amère de cette deuxième expérience. »

« Je pense que la personne doit être capable de répondre à un email. Parce que non seulement on s'ajoute à soi-même du stress en tant que parrain, mais si en plus on a la volonté d'aider quelqu'un et qu'on n'y arrive pas on fait perdre de l'espoir à la personne qui est en face. Moi en tant que chercheur d'emploi, j'ai l'impression que c'est un prérequis à tout job. »

Le parrain ou la marraine peut parfois être amené à mettre fin à la relation de parrainage pour trois raisons :

- S'il considère que le jeune est « prêt » pour une prise de poste et que le parrainage est arrivé à son optimum. Ce cas de figure ne s'est pas produit à Disneyland, mais la notion « d'être prêt » a bien été explicitée dans le discours d'un des parrains :

« Ce qui va marcher c'est que la personne comprenne ce dont elle a envie, qu'elle en ait vraiment envie qu'on l'accompagne dans cette démarche et c'est ce que j'ai essayé de faire, mais encore une fois moi j'ai eu un cas facile parce qu'elle était prête en fait, sans le savoir, c'était peut-être le petit déclic qui est arrivé au bon moment. »

- Si la relation de parrainage se trouve dans une impasse et le parrain ou la marraine ne voit plus comment aider le jeune. Ce cas de figure a récemment eu lieu à Disneyland où une marraine a souhaité qu'on mette fin au parrainage entre elle et son filleul car même après avoir essayé de l'aider de toutes les manières : aide à la rédaction de son CV, à la préparation des entretiens, mise en contact avec son réseau en lui décrochant un entretien d'embauche, il semblait y avoir un certain blocage de la part du filleul qui ne semblait démontrer aucune motivation à bénéficier des conseils qu'on lui donnait et à sortir du chômage. J'ai également eu l'occasion de rencontrer ce cas de figure dans le discours d'une filleule extérieure qui a raconté sa première expérience avec sa marraine :

« L'expérience que j'ai eue avec ma première marraine était vraiment presque parfaite. C'était quelqu'un qui était très impliqué, on s'envoyait des emails régulièrement et on se voyait au moins, physiquement, une fois par mois. C'est quelqu'un qui m'a vraiment ouvert son réseau, qui n'a pas hésité à contacter ses anciens collègues. Le problème c'est que les choses ne se décantaient pas et même si j'avais pu développer mon propre réseau grâce aux personnes qu'elles m'avaient présentées, au bout d'un an NQT avec l'accord de ma marraine a décidé de m'attribuer une autre marraine comme les choses se prolongeait et que ça ne bougeait pas, donc ils se sont dit qu'ils allaient peut-être dynamiser un peu les choses en changeant de marraine. Je pense que ce n'est pas une très mauvaise idée non plus parce que c'est un avantage de découvrir d'autres marraines, ça permet de découvrir d'autres personnes. »

- Si le projet professionnel du filleul a évolué : il suit une formation ; il part en VIE. D'ailleurs, à Disneyland un filleul a quitté le dispositif parce qu'il a eu une opportunité pour partir à l'étranger.

3.5. Le suivi post-parrainage

Lorsque le parrainage prend fin, les parrains et marraines reçoivent un e-mail automatique de la part de l'association les remerciant de leur implication dans ce dispositif et les informant du nouveau statut d' « embauchés » des filleuls qu'ils ont encadrés. Une lettre de remerciement nominative leur est également adressée de la part de Daniel Dreux, le vice-président des ressources humaines et des relations sociales à Disneyland Paris, les remerciant de leur implication et les félicitant de la réussite de leur filleul : « J'espère que la réussite de ton filleul t'encouragera à renouveler cette expérience et à en parler autour de toi, pour que de nombreux autres jeunes puissent trouver ou retrouver le chemin de l'emploi. »

Par la suite, le parrain ou la marraine peut informer l'association de son souhait et de sa disponibilité pour un nouveau parrainage.

Partie 4 : La méthodologie empirique de l'enquête de terrain réalisé auprès des parrains et marraines et des filleuls

1. Identification des participants et process

J'ai voulu qu'il y ait des « nouveaux » parrains et marraines ainsi que des « anciens » qui avaient déjà fait partie du parrainage en 2009. Avec l'aide de Youcef, nous avons ainsi identifié les personnes avec qui j'allais m'entretenir :

- EV un nouveau parrain qui venait de terminer son premier parrainage avec une filleule à DLP. Ce qui était intéressant, c'est qu'il a avait déjà une longue expérience en tant que parrain en dehors Disneyland Paris.

- GD un nouveau parrain qui venait de parrainer une filleule au moment où l'entretien a eu lieu.

- NR une ancienne marraine qui a parrainé un grand nombre de filleuls depuis 2009.

- SB une ancienne marraine qui a eu des expériences très diverses avec des filleuls d'origine différentes.

Quant aux filleules, elles ont également été sélectionnées pour représenter des profils différents :

- JP est une ancienne filleule qui a fait partie du dispositif en 2009 et a été embauchée à Disneyland Paris suite à son parrainage.

- SM une nouvelle filleule à qui on venait d'attribuer une marraine au moment de l'entretien. - AA une filleule extérieure à Disneyland Paris.

Toutes ces personnes ont donc été contactées d'abord par téléphone et plus tard, si intéressées de participer à l'étude, par mail. Dans le mail je détaillais davantage mon projet, et je précisais les questions qui seraient abordées lors de l'entretien. J'invitais aussi les personnes à me contacter en cas de questions ou de besoins d'informations supplémentaires.³⁵

Au cours de l'étude de terrain, un total de 7 entrevues a été réalisé : 3 avec des filleules, 2 avec des parrains et 2 avec des marraines. L'analyse est donc fondée sur un total de sept échanges. Toutefois, en raison de la quantité limitée de pages dans ce mémoire, la retranscription des entretiens ne sera pas incluse dans le mémoire mais une analyse qualitative très détaillée des échanges sera réalisée.

2. Les modalités de réalisation des entretiens

Tous les entretiens ont été réalisés entre le 11 Juillet et le 29 Juillet 2014, et leur longueur varie entre 21 minutes et 59 minutes. Les entretiens ont été préalablement testés sur un échantillon de deux personnes pour vérifier que les questions étaient bien compréhensibles et claires. Il était important que la personne interrogée se sente à l'aise pendant l'entrevue, pour cette raison, les entretiens ont été effectués selon les préférences des personnes interrogées. En conséquence, les quatre entrevues avec les marraines et les parraines ont eu lieu dans leurs bureaux. Et les trois entrevues avec les filleuls ont eu lieu dans des salles calmes et privées.

Afin d'être en mesure de me concentrer pleinement sur les échanges avec les personnes interviewées, toutes les entrevues ont été enregistrées avec le consentement des personnes concernées. Pendant l'entretien je prenais également des notes à l'aide d'un petit ordinateur qui me permettait d'avoir la trame de l'entretien sous les yeux. Après chaque entretien, je retranscrivais les échanges et les envoyaient aux personne interviewées pour validation. Pour les personnes qui l'ont souhaité, la grille d'entretien leur a été envoyé préalablement à notre entretien. Ces grilles sont disponibles en annexe 2.

3. L'analyse des entretiens

L'analyse qualitative des entretiens a été réalisée par une analyse de contenu en trois étapes : retranscription des entretiens, élaboration d'une grille d'analyse avec des catégories et des sous-catégories, et codage des informations recueillies.

J'ai utilisé l'analyse de contenu car elle m'a semblé être la méthode la plus adaptée pour rendre compte de ce qu'ont dit les interviewés de la façon la plus objective possible et la plus fiable possible. Berenson (1952), son fondateur, la définit comme « une technique de recherche pour la description objective, systématique et quantitative du contenu manifeste de la communication ».

3.1. Le codage des données

Avant de coder les données qualitatives retranscrites, j'ai construit une grille d'analyse avec des catégories d'analyse. Ces catégories n'étaient pas déterminées à l'avance, seules des hypothèses de recherche avaient été posées en amont des entretiens. Il s'agissait donc d'une « approche ouverte et inductive de généralisation et d'abstraction des données » selon Borg (2003). Ce qui veut dire que j'ai procédé en lisant ligne par ligne pour généraliser les données (processus

d'abstraction). Ensuite j'ai recherché les ensembles similaires parmi ces données et les ai classé (par un code couleur) et les ai comparé.

3.2. La création des catégories d'analyse

Les catégories d'analyse ont été créées de manière à répondre aux règles édictées par Berelson (1952), à savoir :

- L'homogénéité : les catégories ont été définies de manière à regrouper les idées de signification semblables.

- L'exhaustivité : toutes les pensées des interviewés ont été codées, aucune n'a été écartées de l'analyse.

- L'exclusivité : j'ai fait en sorte que les catégories soient exclusives mutuellement les unes des autres, c'est-à-dire qu'un thème ne puisse être classé que dans une seule catégorie.

- L'objectivité : la règle d'objectivité stipule qu'il ne doit pas y avoir de variation de jugements entre les codeurs. L'application de cette règle n'a malheureusement pas pu être contrôlée, comme j'ai été la seule personne à coder les entretiens. J'ai tout de même essayé d'écarter ma propre subjectivité de l'analyse en me contentant de relater les verbatim et les témoignages des interviewés pour chaque idée analysée.

- Enfin la pertinence : pour respecter la condition de pertinence, le choix des catégories a été fait de façon à répondre aux objectifs de l'enquête.

Partie 5 : L'analyse qualitative des entretiens

Les résultats seront présentés en quatre parties. Dans un premier temps, je présenterai les résultats des entretiens avec les parrains et les marraines (les raisons de leur implication dans ce dispositif, le bilan post-parrainage, les compétences nécessaires pour être parrain ou marraine, les difficultés rencontrées lors du parrainage, les apports du parrainage, et enfin pourquoi ils considèrent que le parrainage est une action socialement responsable).

Une deuxième partie sera consacrée à la présentation des résultats des entretiens avec les trois filleules (leur état d'esprit à l'entrée dans le dispositif, le bilan post-parrainage, les compétences nécessaires pour être parrain ou marraine, et les difficultés rencontrées lors du parrainage).

Je présenterai dans une troisième partie les conseils et suggestions proposés par les sept personnes interviewées.

Avant de conclure le mémoire, les résultats seront discutés et une conclusion analytique sera présentée.

1. Les résultats des entretiens avec les parrains et les marraines

1.1. Les raisons d'implication des parrains et marraines dans le dispositif

Pour l'ensemble des parrains et des marraines, l'origine de leur implication dans ce dispositif était d'aider les jeunes. Chaque interviewé a présenté ses raisons personnelles.

Pour certains cela partait du désir d'aider, de remotiver et de rassurer les jeunes diplômés. Ainsi NR par exemple, dit qu'elle voulait « tendre la main » vers ces jeunes parce que « tous ceux qu'elle a pu rencontrer étaient dépassés, dépités par la situation et le contexte économique dans lequel ils évoluent. ». Par ailleurs, elle a fait un lien entre le fait d'être marraine et le fait d'être parent : « il y a un élément important c'est que j'ai des enfants et que eux-mêmes sont étudiants. D'échanger avec eux me donnaient l'opportunité de mieux comprendre les jeunes d'aujourd'hui. Et je me dis que finalement, ça pourrait être l'un de mes fils. »

EV évoque une notion d'utilité : « moi j'ai été beaucoup aidé quand j'ai commencé et je sens une sorte de dette. Je vais aider les suivants, parce que comme ça je me sentirai utile de ce point de vue-là. » Pour lui, « il ne s'agit pas de favoriser ou de pistonner ou quoi que ce soit, mais il s'agit de leur donner les bonnes informations aux bons moments pour qu'ils passent cette transition entre la formation et le premier emploi de manière sereine ». Parrain depuis 8 ans dans un autre dispositif que celui proposé par NQT, EV dit avoir été motivé par l'aspect

multiculturel proposé par l'association qui, selon lui, « a un lien avec la diversité. Les jeunes qui passent par la démarche de NQT sont atypiques, que ce soit pour leur origine géographique, culturelle, ou religieuse. »

Il a également évoqué la notion de culpabilité qui n'avait pas encore été abordée jusque-là. Selon lui il faut combattre la culpabilité que peuvent ressentir les jeunes diplômés qui veulent changer d'orientation : « il y a une culpabilité qui se développe chez les jeunes qui ont eu un premier emploi qui ne leur a pas plu ou à qui ils n'ont pas plus. Ils se demandent s'ils doivent changer d'orientation ou s'ils doivent au contraire s'obstiner, si c'est de leur faute. Et cette culpabilité pour moi n'est pas acceptable pour la société. » Un parrain au bon moment peut aider car, selon lui, « il faut souvent être deux pour assumer ce genre de choses. C'est un rôle d'orientation, de regard externe, et de déculpabilisation. »

Nous vivons en effet dans un monde où tout est investissement. Nos choix d'études ont un coût, nos réorientations aussi. Par conséquent, il y a une certaine pression lorsqu'on se retrouve face à une envie de changer de discipline. Il est vrai que les conseils mais surtout le soutien d'un parrain ou d'une marraine dans ces moments de doutes peuvent être d'une grande aide. Un auteur, Kramer (1985)³⁶, a parlé du bénéfice que peut avoir une relation « mentor/protégé » en disant qu'elle a pour principaux objectifs d'accroitre la performance du « protégé » et, de manière concomitante, de faciliter sa progression de carrière. Il explique cela en disant qu'une telle relation « renforce l'identité, le sentiment de compétence et l'efficacité dans le rôle professionnel ». Selon lui, cette dimension de la relation émerge de la « construction d'un lien personnel, affectif entre le mentor et le protégé où l'identification au mentor joue un rôle central ».

Finalement, SR dit faire partie de ce dispositif car il s'agit de sujets qui font écho pour elle et qui la touche. Elle dit avoir « envie d'accompagner » et « qu'il faut trouver des solutions. » Elle décrit le parrainage comme étant « un échange, une rencontre avec quelqu'un » dont elle semble tirer une sorte d'apprentissage personnelle : « moi j'aime les gens, notre relation avec les autres fait partie de ce qui nous fait grandir, c'est quelque chose qui est important. On apprend de tout le monde. » Elle explique plus tard que son parcours personnel l'a également motivée à faire le choix d'être marraine : « depuis mes études je vis dans un monde d'homme, c'est le fait d'être confrontée depuis longtemps à la différence et au traitement égalitaire qui m'a motivée à accompagner des jeunes. »

36 Abonneau David et Campoy Eric, « Étude de la relation d'apprentissage à travers le prisme du mentorat : fonctions de mentorat et rôle médiateur de l'engagement sur l'intention de quitter », Revue de gestion des ressources humaines, 2014/1 N° 91, p. 29-42.

1.2. Le bilan post-parrainage

Deux sortes de bilans post-parrainage ressortent : d'un côté, les prises de conscience de certains parrains et marraines. D'un autre côté, les éléments pouvant constituer un obstacle au bon déroulement du parrainage.

Suite à son premier parrainage, une marraine a dit prendre conscience qu'elle « était utile » et qu'elle « amenait de la valeur très concrètement au-delà de la relation humaine qui se créée. »

Une autre marraine dit qu'elle a rencontré deux exemples qui lui montrent qu'il faut que ce soit la personne qui décide. Pour elle, « c'est ça qui est le plus important, il faut que les filleuls fassent leur chemin. »

Selon un des parrains, « il ne s'agit pas de leur changer leur nature mais plus de les rendre compatibles ou de leur permettre d'avoir les clés». Il explique son idée en disant qu'on est « dans une société de signes extérieurs : les signes de présentation, les signes de savoir-être ». Il insiste sur l'importance de savoir manipuler ces signes tout en gardant « sa nature propre ».

Finalement, un parrain relate son expérience en disant qu'il a essayé de montrer à sa filleule qu'elle avait beaucoup de qualités qu'il fallait qu'elle mette en valeur.

- Les éléments pouvant constituer un obstacle au bon déroulement du parrainage

Trois personnes interviewées ont insisté sur le fait que si les filleuls attendent que les parrains et marraines leur trouvent un travail, cela ne marchera pas. « Ce qui va marcher c'est que la personne ait vraiment envie qu'on l'accompagne dans cette démarche ». L'efficacité du parrainage repose ainsi sur sa compréhension et son appropriation par chacun des deux acteurs. Une marraine relate l'expérience suivante avec une pointe de regret :

« Une des filleules que j'ai encadrée n'avait pas envie d'apprendre, elle espérait que par mon réseau j'allais lui trouver un travail. Si elle m'avait convaincue j'aurais pu la prendre dans mes équipes. Si elle avait juste été plus ouverte j'aurai pu être efficace. »

1.3. Les compétences nécessaires selon les parrains et marraines

Avant de présenter la liste des compétences mentionnées par les marraines et les parrains, je tiens à préciser que deux des interviewés se sont demandés si le terme « compétences » était le plus approprié. En effet, pour eux il s'agissait plutôt de qualités.

Selon EV, il ne s'agit pas de compétences car « un mentor en entreprise doit avoir des compétences bien supérieures à celles-là³⁷. Dans le rôle d'un parrain il y a une notion d'accompagnement personnel. Je ne raisonne pas en termes de compétences mais plus en termes d'aptitudes et de caractéristiques. »

Une autre réponse s'est aussi démarquée du reste des réponses. Il s'agissait d'une marraine pour qui « aucune compétence n'est nécessaire sauf d'y croire ».

La synthèse des discours des quatre personnes fait ressortir neuf compétences qui, à leur avis, sont inhérentes à leur rôle. Certaines compétences ont été clairement nommées par les interviewés (telle que la capacité d'écoute, avoir de l'empathie, respecter la personne) alors que d'autres, non. Concernant ces dernières, je les ai moi-même nommées de la manière qui m'a paru la plus représentative de leurs propos. L'ensemble de ces compétences est détaillé ci-dessous :

« Il faut pouvoir écouter, poser des questions, ça permet au filleul de se recentrer et de se resituer. »

« Il faut avoir la capacité d'écoute c'est ça qui va d'abord créer le lien. Il faut évidemment répondre à leurs questions mais aussi aller un peu plus loin, essayer de ressentir la situation et les interrogations profondes que les gens peuvent avoir pour en parler et essayer d'apporter notre éclairage. Il faut être psychologue, c'est-à-dire essayer de comprendre la personne, par ce qu'elle dit mais aussi surtout par tout ce qu'elle ne dit pas. Essayer de comprendre un petit peu qui elle est et ce qu'elle attend et donner notre vision des choses. »

La majorité semble être d'avis qu'il faut un peu d'empathie. Ils l'ont tous exprimé plus ou moins explicitement. Pour certains, cela se caractérise par le fait d' « adapter son discours aux attentes de la personne qu'elles soient formulées ou pas. Il faut répondre aux questions mais aussi aller plus loin et derrière ce qui est dit ».

D'autres décrivent cette compétences en la comparant au fait d' « être psychologue, c'est à dire essayer de comprendre la personne, par ce qu'elle dit mais aussi surtout par ce qu'elle ne dit pas. Essayer de comprendre un petit peu qui elle est et ce qu'elle attend. »

L'empathie a aussi été décrite par un parrain comme le fait « de ressentir la situation et les questions et les interrogations profondes que les gens peuvent avoir. »

« Comme ils sont souvent fragilisés par la situation et par l'échec, le fait de pouvoir leur dire `c'est normal' les rassure. Ce qu'ils me disent le plus souvent c'est que le fait de parler leur donne une bouffée d'oxygène, ils se sentent soutenus et ils peuvent regarder plus loin que la simple lettre de refus qu'ils reçoivent tous les jours. »

Tous les interviewés étaient du même avis en disant qu'il faut donner envie aux filleuls, il ne faut pas les décourager, il ne faut jamais les juger. Selon un des parrains, « il faut essayer de leur montrer qu'il y a du travail et que trouver du travail c'est un travail. »

Pour une des marraines, cela signifie se mettre au niveau des filleuls : « On va se parler d'égal à égal : il n'y a plus de titres, il n'y a plus d'expérience. Et ça met les filleuls à l'aise. »

Pour deux parrains, il est important d'adopter une attitude non seulement de bienveillance mais aussi de « modestie ». Quand je leur demande si une « attitude modeste » serait synonyme de neutralité, tous deux me disent qu'il ne s'agit pas vraiment de neutralité. Pour eux, dès lors qu'ils donnent leurs avis, ils rentrent dans une forme de subjectivité, mais sans nécessairement imposer leur avis. L'un des parrains explique ce processus de la manière suivante :

« Il faut avoir une subjectivité qui se présente extérieurement au filleul. Froidement dit : « voilà, ce qui à mon avis vous manque de tel point de vue, voilà ce qui à mon avis n'est pas à changer et voilà une zone grise qu'il faudrait peut-être qu'on change ensemble. »

« Neutre, oui et non parce que lorsqu'on donne son avis on n'est pas neutre, mais on peut le faire avec beaucoup de doigté et de psychologie pour ne pas essayer d'imposer quelque chose.

Ce sont des propositions qu'on fait, ce sont des idées qu'on lance et les gens les prennent ou ne les prennent pas. »

« Moi je dis souvent aux jeunes que je rencontre, ce n'est pas moi qui vais faire l'exercice, c'est vous. Moi je peux vous proposer une méthode de travail, un suivi personnalisé et je veux vous entendre me dire ce que vous avez fait pour vous-même. Je pense que c'est la seule qualité aujourd'hui qui doit ressortir. »

Les trois autres interviewés étaient du même avis. Pour eux, il est important que le filleul ait compris dès le début que ce sera à lui de faire le travail et que eux (les marraines et les parrains) sont là pour les accompagner, « leur donner une méthodologie, une écoute et un support. »

Une marraine relate une expérience qu'elle a eue avec une de ses filleules : « Il y a un poste de cadre qui lui est proposé et elle me demande ce qu'elle doit faire. Je lui dis que ce n'est pas à moi de décider. Elle a pris ce poste et elle a fini par mettre fin à la période d'essai toute seule parce qu'elle s'est dit que ce n'était pas ce qu'elle voulait. C'est un exemple qui me montre qu'il faut que ce soit la personne qui décide, il faut aller jusqu'au bout avec la personne dans ses choix. Je pense qu'au fond, au bout du bout, les gens savent ce qu'ils veulent. C'est ça qui est le plus important, il faut qu'ils fassent leur chemin. »

- La capacité d'être conscient de ses propres processus mentaux et de savoir dire les choses

« Il ne faut pas caser aux filleuls des poncifs : ` il faut absolument être comme ça pour y arriver, etc.' Il ne s'agit pas de lui caser un stéréotype en lui disant `ressemble moi, ça va marcherÇ mais bien de lui donner les clés. Par exemple, si c'est une question comportementale ou physique, il faut lui faire passer délicatement le message qu'en modifiant un petit peu quelque chose auquel il n'avait pas pensé, sa personne en tant que telle passerait mieux, sans changer sa nature. »

En résumé, pour garder cette attitude bienveillante, il semble important que les marraines et les parrains eux-mêmes aient une qualité de recul non seulement par rapport à eux-mêmes, mais

aussi par rapport à la personne : « Il faut avoir fait la part des choses entre ce qui va être nécessaire au filleul et indispensable pour qu'il progresse et ce qui peut être laissé de côté. »

Deux interviewés ont mis l'importance sur le fait d'être disponible. Cette disponibilité se manifesterait en termes de temps consacré au filleul et en termes d'attention porté vers le filleul lors de l'entretien : « Il faut se dire qu'on passe du temps avec la personne et qu'on est intellectuellement focalisé sur elle, on ne pense pas à autre chose. Et il ne faut pas qu'on soit pressés. » Et ce parrain enchaine : « Il faut vraiment que ce soit un échange vrai où il se passe quelque chose, quelque part. »

La capacité de respecter la personne est ressortie dans tous les échanges de manière plus ou moins directe. Dans les propos des interviewés, cette compétence semblaient être assez proche de la compétence « attitude modeste ». J'ai tout de même fait le choix de les dissocier car les réponses dans cette catégorie évoquaient plus ou moins explicitement la notion de « respect ». La plus explicite étant qu'il faut respecter la personne qui est en face de nous, il faut essayer d'être extrêmement modeste et respectueux. Les réponses moins explicites impliquaient le fait qu'il faut, en tant que parrain ou marraine, essayer d'apporter notre éclairage : « Ce n'est pas essayer d'imposer quelque chose, de dire que c'est une bonne réponse. C'est la nôtre, c'en est une parmi d'autres et la personne va construire quelque part son puzzle à elle et va s'approprier certaines choses qui lui paraissent bonnes. »

Cette idée a seulement été évoquée par un seul parrain. Selon lui « il faut savoir quelle sonnette activer, quel bout de compétence activer, certains appellent ça le réseau. Si on ne sait pas analyser un CV, on va voir le responsable RH pour comprendre. Il faut aussi avoir une sorte de réseau relationnel exploitable pour ceci ou au moins des connaissances sur lesquelles on pourrait s'appuyer pour avoir un avis objectif. »

1.4. Les difficultés rencontrées par les parrains et les marraines

Même si aucune hypothèse n'a été posée sur ce sujet, en vue d'améliorer le dispositif du parrainage et de le rendre plus facile d'accès pour les deux parties, j'ai voulu savoir ce qui a été le plus difficile pour les personnes interviewées.

Suite aux échanges avec les parrains et les marraines, il ne semblait pas y avoir de généralisation à faire. En effet, chaque parrain ou marraine a relaté son expérience personnelle.

Ainsi une marraine qui a accompagné un filleul ayant un accent très prononcé qui semblait le pénaliser lors de ces entretiens d'embauche a trouvé que c'était difficile de travailler l'accent sans être blessant. « C'est un sujet difficile parce que tu ne sais pas comment ton filleul va réagir, il faut apprendre à se faire confiance ».

Un parrain a eu des difficultés à comprendre le vocabulaire académique de la personne, dit-il. Selon lui il y avait une « distance de langage qu'il a fallu briser ».

Il évoque aussi une deuxième difficulté, celle de faire prendre conscience à sa filleule que ses compétences avaient de la valeur, « mais peut-être pas sous cette forme », dit-il. Il a essayé de lui faire comprendre que « la valeur était relative à la présentation ; que la compétence était là mais qu'il fallait la remettre en forme ».

Un autre parrain trouve qu'il faut être extrêmement prudent dans la relation avec les filleuls car selon lui « il faut faire part d'une expérience sans donner la leçon aux gens, il y a des choses qu'on sent mais on peut se tromper » et rajoute plus tard : « ce qui est difficile c'est de s'adapter à la personne, il faut vraiment que ce soit un échange vrai où il se passe quelque chose, quelque part. Il faut donner envie. Ce qui est difficile c'est d'être pertinent. »

Deux des interviewés ont avoué avoir « balbutié » au début du parrainage, car ils n'avaient pas conscience de ce qu'ils pouvaient amener aux filleuls. Une marraine s'inquiétait de ne pas avoir le temps, et aussi du fait que ce genre d'action sortait complétement de son cadre d'activité. Elle se demandait ce qu'elle pouvait vraiment leur apporter.

1.5. Les apports du parrainage

Un des parrains considère que c'est très important de rencontrer des jeunes qui sont sur le marché du travail et d'être confronté à leur difficultés, car cela lui permet de comprendre où en

est l'état du marché du travail, quels sont les attentes des employeurs, quelles sont les difficultés qu'ils rencontrent. « Pour moi c'est important de comprendre parce que je ne suis plus confronté au marché du travail déjà longtemps et les choses ont énormément évolué. »

Il fait également le lien entre les rencontres avec ses filleuls et les jeunes candidats qu'il est amené à recruter : « Je pense que c'est important parce que naturellement quand moi j'ai un entretien d'embauche, les gens sont préparés, donc ils ne font pas part de leurs états d'âmes, de leur difficultés, ça peut arriver mais c'est très rare, ce n'est pas le but. Donc là j'ai l'envers du décor, c'est ça qui est intéressant. »

Les autres réponses décrivent le parrainage comme une rencontre humaine, un échange qui nourrit, qui apporterait en valeur humaine et dont on apprend beaucoup.

1.5.1. Remise en question des qualités de manager

Une des hypothèses de recherche était de savoir si le parrainage permettait aux marraines et aux parraines une certaine remise en question de leurs qualités de manager ou autre.

La plupart des personnes à qui j'ai posé cette question ont répondu oui. A l'exception d'un parrain pour qui il existe une différence entre l'encadrement d'un ou d'une filleul-e et l'encadrement d'une équipe professionnelle : « dans le parrainage, je n'étais pas en position managériale avec la personne, j'étais en interaction humaine d'égal à égal. Dans le management, il y a une notion de dépendance hiérarchique et opérationnelle. La personne (faisant référence à sa filleule) n'obéissait pas à mes ordres, ne suivait mes directives et je n'attendais pas d'elle un résultat concret à la fin de l'année. Donc en ça, je n'ai pas beaucoup réfléchi en termes managériaux. »

Selon un autre parrain, il y a effectivement eu une certaine prise de conscience, même si celle-ci ne s'est pas produite de manière évidente : « Je pense que ça existe, cette prise de conscience des difficultés que peuvent avoir les jeunes à trouver du travail, mais ce n'est pas une évidence. On ne va pas se dire `ah tiens j'ai trouvé une recette, c'est quelque chose que je vais appliquer dans ma vie quotidienne de manager'. Je pense que c'est plus complexe que ça. »

Un parrain et une marraine ont trouvé que le parrainage leur a permis de remettre en question leurs « attitudes managériales ». Le parrain évoque l'exemple suivant : « d'un point de vue managérial, je pense que cette première expérience avec NQT m'a permis de prendre conscience

que j'ai un discours relativement directe et qui peut choquer. En entreprise, les gens savent utiliser un masque ou un langage qui les isole de ceci, et ils ne vont pas avoir de réactions. Un filleul par exemple, peut être surpris de ma formulation. »

La marraine fait le lien entre les filleuls qu'elle encadre et les jeunes qui sont embauchés dans l'entreprise. Selon elle, dans une relation de parrainage en opposition à une relation hiérarchique, il n'y a pas de jugement. Elle poursuit : « quand un jeune rentre dans une entreprise il ne va pas te dire qu'il est perdu, parce que forcément il va être jugé. Alors que dans une relation marraine-filleule il n'y a pas de jugement, ce qui fait qu'humainement tu apprends des choses. Et tu te dis si c'est comme ça avec les filleules, je suis sûre que le jeune ingénieur que je viens de recruter, c'est le même bazar dans sa tête. »

Finalement, le parrainage selon une marraine permettrait de se remettre en question personnellement. Ainsi elle explique : « ça ouvre sur l'extérieur, sur des valeurs humaines sur des valeurs relationnelles, mais ça ne m'a pas fait changer ma façon de travailler ou de manager les équipes. »

1.5.2. Développement de certaines pratiques managériales

Toutes ces prises de conscience citées plus haut ont été suivies par une adaptation ou un désir d'adaptation du comportement dans l'avenir de la part des parrains et des marraines.

A titre d'exemples, le parrain qui s'est rendu compte qu'il pouvait avoir un langage qui choque, a dit qu'il serait dorénavant plus prudent dans sa communication interne et dans sa formulation. Il ajoute : « je serai plus attentif et plus prudent dans ma formulation quand il y a des gens qui viennent de contextes différents et qui ne sont pas habitués à l'entreprise et avec les jeunes qui rentrent chez nous aujourd'hui ». Il généralise cette idée à la sphère de son équipe en disant : « je développerai sans doute différemment le coaching dans mes équipes et la communication. »

Une autre marraine fait également le lien avec l'encadrement d'une équipe : « dans le cadre du parrainage c'est comme dans une équipe, tu as des sujets qui sont toujours éminemment difficiles et il faut savoir comment les traiter et les aborder. Dès que ça touche la personne dans ce qu'elle est, son accent, ses convictions, ses sujets personnels, là ça devient compliqué ». Elle m'explique aussi que le parrainage l'a beaucoup aidée pour accompagner ses leaders et ses managers à comprendre différemment les jeunes qui rentrent dans l'entreprise. D'après elle, « ça aide au quotidien pour intégrer les jeunes. »

1.5.3. Le lien entre le parrainage et la notion de traitement égalitaire

Pour tous les parrains et marraines interviewés, il semble y avoir un lien très clair entre l'implication dans le parrainage et la conscience de l'importance du traitement égalitaire. « Oui bien sûr, répond une marraine. Au-delà du fait que le traitement égalitaire fait partie de mes valeurs personnelles, que d'être marraine aujourd'hui n'a fait que confirmer, renforcer et mettre en avant des valeurs et des qualités humaines que les gens ne connaissent pas nécessairement ».

« La question de la différence et du traitement égalitaire j'y étais assez vite confronté. Tu ne peux pas être une femme ingénieure sans te l'être posée avant. Moi depuis que je suis toute petite, depuis mes études je vis dans un mode d'homme, on était 7 filles sur une promo de 110. Ce n'est pas le fait d'être marraine qui m'a fait prendre conscience de l'importance du traitement égalitaire, c'est plutôt parce que je suis confrontée depuis très longtemps à ce genre de fonctionnement qui me motive encore plus à accompagner des jeunes. C'est dans l'autre sens. »

De la même façon, pour un des parrains ce n'est pas le parrainage qui lui a fait prendre conscience du traitement égalitaire, parce que lui-même ainsi que l'entreprise le pratique déjà. « Par contre, dit-il, dont on prend conscience c'est des différences sociales. Je suis tombé sur quelqu'un qui avait tout ce qu'il fallait pour réussir. Mais ce n'était pas dans un contexte social qui pouvait l'aider et je pense que pour elle c'était plus difficile que pour quelqu'un d'autre : le fait qu'elle me dise que personne autour d'elle ne pouvait la conseiller sur son CV, c'est là qu'on se dit qu'il y a des gens qui ont la chance d'être dans un contexte qui les aident et d'autres pas et c'est là qu'on se rend compte qu'il y a des différences. C'est qu'elle partait avec un handicap dont elle n'avait même pas conscience mais qu'elle voyait ».

Finalement, le dernier parrain voit le parrainage comme une démarche d'opposition au traitement inégalitaire, « une sorte de revanche, dit-il. Moi j'ai été très soutenu, aidé, je n'ai pas eu de problèmes, du coup je ne comprends pas que les gens de valeurs par ailleurs aient des problèmes, c'est quelque chose que je n'accepte pas facilement ».

1.5.4. Le lien entre le parrainage et la responsabilité sociale de l'entreprise

Parmi les réponses à cette question, il y a trois raisons pour lesquelles les marraines et les parrains considèrent que le parrainage est une action socialement responsable.

Dans les réponses des interviewés, on voit ressortir des termes reflétant l'utilité du parrainage dans la facilitation de l'accès au marché de l'emploi actuel : « accompagnement des jeunes pour trouver un emploi », « grands problèmes de société », « issus de quartiers difficiles », « tu attaques deux grands sujets de la société française », « cohésion sociale », et « donner sa chance ».

La notion de devoir ressort également, comme pour ce parrain qui donne sa définition de la responsabilité sociale de l'entreprise (RSE) : « pour moi une RSE c'est le devoir d'être innervé avec la communauté et pas de se positionner juste comme mono acteur économique dans le 77. Et ça on a les moyens de le faire facilement grâce à tous les métiers qu'on a ici (à Disneyland Paris), toutes les compétences sur un seul site et une présence au-delà même des frontières du site. Et le parrainage rentre là-dedans, il crée des liens vers la catégorie de ceux qui recherchent un emploi et qui n'en ont pas trouvé pour une raison ou une autre. Et quand je parle de responsabilité je parle de ça ».

Deux réponses schématisent ce propos. Le caractère remotivant et rassurant du parrainage se retrouve dans la réponse de cette marraine :

« Le parrainage apporte une grande bouffée d'air à des gens qui se disent aujourd'hui je ne trouverai jamais le métier pour lequel j'ai fait toutes ces années d'études. »

Un parrain pense que cette action peut apporter une certaine confiance aux filleuls, qui pour lui manqueraient de confiance :

« Je pense que c'est des gens manquent de confiance en eux et ne se sentent pas à la hauteur alors que personne n'est à la hauteur. Je veux dire moi je ne suis pas né directeur, il y a des gens qui m'ont fait confiance, il y a des gens qui m'ont donné ma chance. Il y a toujours quelqu'un qui vous donne votre chance à un moment. Personne ne réussit tout seul, ce n'est pas vrai ça, ça n'existe pas. »

Le dispositif est décrit comme étant potentiellement bénéfique pour deux raisons :

Premièrement parce qu'il facilite le contact entre des potentiels recruteurs - les marraines et les parrains - et de potentiels talents - les filleuls. Dans ce sens, le parrainage semblerait constituer un vivier de compétences permettant à l'entreprise « de voir s'il y a des profils qui l'intéressent ».

Deuxièmement, parce qu'il agit sur l'image de l'entreprise et sur le regard que les filleuls ont de Disneyland. « La personne se dira un jour `Disney m'a aidée' ». En effet, les trois filleules que j'ai interviewées ont toutes exprimé le désir de vouloir à leur tour aider quelqu'un si elles en ont l'opportunité. Une filleule qui venait de commencer un parrainage avec une marraine à Disneyland dit avoir « l'impression qu'à Disney il y a une réelle envie d'aller vers le jeune et de l'aider à s'en sortir ».

2. Les résultats des entretiens avec les filleules

2.1. L'état d'esprit des filleules à l'entrée dans le parrainage

Les trois filleules que j'ai interrogées, malgré leurs diplômes, leurs expériences de stages et d'emplois et leur motivation, recherchaient un emploi depuis plus d'un an. Il m'intéressait donc tout d'abord de savoir dans quel état d'esprit elles se trouvaient lorsqu'elles sont rentrées dans le dispositif du parrainage.

Les avis des filleules étaient tous différents, l'une évoquant l'espoir qu'elle a ressenti à l'idée que le parrainage allait lui permettre de rencontrer des gens et de se faire un réseau. Une autre plus sceptique car au début, pour elle, NQT était une association comme une autre, « une autre alternative au Pôle Emploi, dit-elle, qui va essayer de nous aider sans trop d'efforts ».

Finalement, l'avis de la troisième filleule dans l'encadré ci-dessous illustre bien son ressenti :

« Je me souviens que dans ma promotion on était même prêts à enlever des lignes du CV pour montrer qu'on était moins qualifiés pour trouver du boulot. C'est pour te dire à quel point on cherchait du boulot, c'était vraiment la crise. Donc quand tu reçois un mail de l'association te disant qu'ils vont te mettre en relation avec un des vice-présidents de Disneyland, c'est impressionnant. C'est une personne comme toi et moi mais son titre fait que tu te demandes pourquoi il va perdre son temps avec moi. »

JP entrée dans le dispositif en 2009 après un an et demi de recherche d'emploi

2.2. Le bilan post-parrainage

La majorité des retours des filleules étaient positifs. Une des filleules a évoqué le fait d'avoir l'impression de « vraiment exister » parce que quelqu'un a porté de l'intérêt à ce qu'elle réussisse à sortir du chômage.

Une autre filleule a décrit le dispositif du parrainage comme étant « une sorte de roue de secours : on sait qu'il y a une sorte de filet de sécurité qui fait que si on tombe on ne tombe pas complètement à terre ». Pour elle, le parrainage l'a rassurée et lui a permis « d'avoir conscience qu'il y a des gens qui ont de l'empathie et qui s'engagent dans des démarches aussi altruistes. Ça réconforte un peu dans la dureté de la recherche », dit-elle.

Une troisième filleule se remémore l'accompagnement de son parrain : « j'ai le souvenir qu'il m'ait dit plus de points positifs que de points négatifs. Ça me confortait dans ma présentation. Le fait qu'un vice-président te dise `tu as une super présentation et un bel entretien', tu en es fière ».

Cette filleule semble avoir fortement apprécié la motivation et l'implication de son parrain. Elle l'a décrit comme étant quelqu'un de « génial, à l'écoute, abordable et la mettant à l'aise ». Et ces qualités l'ont motivée et lui ont redonné confiance en elle : « Je trouve vraiment que j'ai eu beaucoup de chances parce que quand ça fait un an et demi que tu cherches, et que tu vois qu'en l'espace de 2 mois tout se chamboule, tu ne peux dire que du positif. »

Néanmoins, cette filleule a également eu une expérience qui a été décevante car sa deuxième marraine n'avait pas été disponible : « Elle a été très absente à la fois psychologiquement et physiquement. Elle était très débordée. Je pense que psychologiquement je suis assez amère de cette deuxième expérience ».

Quand je leur ai demandé si elles considèrent que leurs attentes ont été satisfaites, elles ont unanimement répondu que oui. Ce qu'elles attendaient du dispositif du parrainage en général et de leurs marraines et parrains en particulier c'était de les mettre en lien avec un réseau.

Elles semblent toutes considérer que leurs attentes ont été satisfaites dans ce sens-là en disant :

« Quand tu sors de l'école ce qui te manque aujourd'hui c'est un carnet d'adresse, sauf si tu as la chance d'être issue d'une famille qui a de nombreux contacts, ou si tu sors d'une belle école même. Ce que j'attendais c'est des conseils et surtout un carnet d'adresses ».

« Mon souhait c'était vraiment qu'ils me mettent en relation avec les bonnes personnes. Je ne demandais pas un travail je demandais un nom de quelqu'un dans une boite qui était peut être intéresse par mon profil. Que derrière j'aille me vendre, c'est tout ce que j'attendais. »

« Oui, parce que ma première attente a été vraiment de rencontrer des gens et d'avoir son réseau et aussi de savoir comment je pourrai me présenter au mieux pour coller le plus possible aux offres d'emploi».

2.3. Les compétences nécessaires pour être parrain ou marraine selon les filleules

Du côté des filleules, seulement certaines compétences en accord avec celles évoquées par les parrains et marraines ont été citées, telles que la capacité d'être à l'écoute, d'être disponible et d'avoir de l'empathie. Cependant, trois nouvelles compétences ont été citées par les filleules :

D'après les trois filleules, un « bon parrain » c'est quelqu'un qui a vécu un moment sans emploi. « Parce que finalement de l'avoir vécu, c'est plus facile pour en parler et ça crée une proximité avec son filleul. C'est important qu'il ait le sens de la réalité de ce que certains filleuls vivent. »

« D'après ce que j'ai entendu des expériences des autres filleuls, les personnes qui ont le plus trimé dans leur propre recherche d'emploi sont le plus à même d'aider les autres. »

« Il faut de l'ouverture d'esprit, mais surtout une ouverture vers les autres, vouloir les hisser, leur dire `tu vas y arriver', un peu comme un coach, il faut de la positivité. Il faut des personnes qui soient surtout ouvertes à des milieux sociaux autres que leurs milieux d'origine. »

« Il faut avoir de l'honnêteté. C'est bien de donner des conseils, c'est bien d'aider, de donner du réseau mais il faut réellement pointer où sont les problèmes parce que c'est comme ça qu'on arrive à avancer. »

2.4. Les difficultés rencontrées par les filleules

Du côté des filleules, les difficultés qui sont ressorties sont également variées. Ainsi, pour une filleule ayant vécu une expérience décevante avec une marraine du à son manque de disponibilité, la difficulté majeure a été au niveau de la prise de rendez-vous.

Pour une autre filleule qui est en recherche d'emploi depuis deux ans, le plus difficile a été d'être encore dans une position où elle a besoin d'aide. Elle m'explique : « je suis déjà dans une position où je cherche très activement, où je rechigne devant rien. Et de me dire que malgré toutes mes démarches proactives, je suis encore dans une situation où j'ai besoin d'aide, c'est frustrant et c'est désarmant ».

Finalement, pour une filleule qui a été embauchée par son premier parrain, « la difficulté a été dans le après, dit-elle. Parce que tu arrives dans une équipe dont tu n'as jamais rencontré le manager et tu as souvent l'impression d'avoir été la pistonnée, alors que ce n'est pas du tout le cas parce que tu as trimé pour arriver à ce poste-là ».

3. Les conseils et suggestions des filleules et des marraines et parrains

Dans la dernière question de l'entretien, je cherchais à savoir quels étaient les conseils et suggestions des marraines et des parrains ainsi que ceux des filleules pour améliorer le dispositif du parrainage. Cinq axes d'amélioration se sont dégagés :

Au moment d'apparier les deux parties, l'association NQT essaye de faire en sorte qu'il y ait une totale adéquation entre les profils. Mais ceci n'est malheureusement pas tout le temps possible. Il nous est déjà arrivé par exemple de ne pas trouver de filleuls appropriés pour l'un de nos parrains

travaillant dans le domaine de l'hôtellerie. Il a fallu qu'il indique ces compétences transverses pour que l'association puisse lui attribuer quelqu'un.

De même, une filleule pense qu'il serait bien que les parrains et marraines soient idéalement dans le même corps de métiers du filleul. Pour elle : « c'est agréable et c'est plus facile quand les profils sont un petit peu plus en adéquation et quand tu as quelqu'un qui sait à peu près de quoi tu parles quand tu parles de ton métier ».

Cependant, l'adaptation des profils ne semble pas être un critère impactant le bon déroulement du parrainage pour les marraines et parrains. En effet, cette idée n'a été évoquée par aucun d'eux.

Au bout de quelques mois de parrainage, l'association contacte les filleuls pour faire un point avec eux et leur demande de tenir à jour leur compte sur le site web³⁸ de l'association. Il est vrai que l'association n'intervient pas nécessairement auprès des parrains et des marraines sauf en cas exceptionnels (si les filleuls ne répondent pas ou s'il y a un problème en particulier). Mis à part ces cas de figure, la relation entre parrains/marraines et leurs filleuls restent assez libre et à eux de la gérer à leur convenance.

Les parrains et marraines disposent également d'un « compte Parrain/Marraine », mais ils semblent avoir tendance à faire le point directement avec le filleul par emails ou par téléphone plutôt que de passer par le site web.

Cependant, un parrain a suggéré l'idée de disposer, sur le site web, d'une sorte de « dossier du filleul » dans lequel il pourrait « rentrer des informations qui soient accessibles par le filleul et qu'ils puissent y mettre des éléments sans pour autant se les envoyer tout le temps par mail » et ceci afin d'assurer un meilleur suivi.

Une filleule s'est également exprimée sur le sujet. Après m'avoir expliqué qu'elle avait eu une expérience en quelque sorte décevante avec une marraine due au manque de disponibilité de cette dernière, elle suggère l'idée de faire un suivi régulier non seulement des filleuls, mais des parrains et marraines également. Elle dit « je pense qu'il faudrait faire une sorte de bilan mensuel, une sorte de bilan très procédurier avec combien de rendez-vous ont été faits, combien d'emails envoyés, la qualité du contact, le ressenti, etc. et obliger les deux parties à le remplir ».

Elle insiste plus tard sur la nécessité de faire un suivi sur le ressenti des deux parties. Elle l'explique en disant : « le filleul peut être très facilement déstabilisé, désarmé ou plein d'espoir, mais souvent on omet le ressenti du parrain et peut-être que lui est en difficulté et peut-être que lui pourrait bénéficier d'être mis en relation avec un autre parrain qui est plus senior ou qui peut l'aider à prendre du recul sur la situation ».

La suggestion de faire un suivi plus régulier a été évoquée par une marraine qui a proposé l'idée de faire des réunions semestrielles ou même trimestrielles, pour échanger et afficher les résultats des parrainages en cours. « Les forums où on réunit tous les parrains permettent de créer des échanges et de stimuler ». Elle ajoute : « je pense qu'il faut être maintenant sur du concret, sur de l'opérationnel : quelle sont les difficultés ? Comment peut-on créer des passerelles aussi vers l'extérieur ? On peut aussi créer des échanges avec d'autres entreprises par exemple ».

- Revoir la façon de mettre en lien les filleuls et les parrains et marraines

Concernant le moyen utilisé pour établir le contact entre des filleuls et des parrains et marraines, une marraine et une filleule ont donné leur avis. Avant de relater ces deux avis, il me semble important de raconter une expérience qui a récemment eu lieu.

A Disneyland, nous organisons annuellement une journée au cours de laquelle des experts font découvrir leurs métiers à des jeunes diplômés de NQT. Comme il s'agit d'une action faisant partie du partenariat avec l'association NQT, nous avons décidé de faire intervenir quelques parrains et marraines pour présenter leurs métiers. La première partie de la journée était consacrée à une présentation orale des métiers qui permettait l'échange avec les filleuls. Au cours des présentations, une des marraines - MS - est venue me dire qu'elle était toujours en attente d'attribution d'un filleul depuis plus d'un mois et que le profil d'une des participantes lui avait plu. En effet, elle posait des questions, participait à l'échange, montrait une motivation. Je lui dis que me chargerait de savoir si la filleule en question serait intéressée d'être parrainée. A la fin des présentations, la filleule en question est venue me parler pour me dire qu'elle avait beaucoup apprécié cette première partie de journée et souhaitais savoir si je pouvais la mettre en contact avec l'une des deux personnes dont elle a particulièrement apprécié la présentation. Une de ces personnes en question était MS.

Plus tard pendant la pause déjeuner, MS et la filleule ont eu l'occasion de discuter et d'échanger leurs coordonnées.

Moins d'un mois plus tard, la filleule a été officiellement attribuée à MS et leur parrainage a pu démarrer aussitôt. J'ai eu l'occasion de m'entretenir avec cette filleule en question parce que je trouvais qu'il serait intéressant d'avoir son avis.

J'ai voulu raconter cette histoire pour illustrer l'idée suivante qui a justement été suggérée par la filleule interviewée : « C'est peut-être mieux d'aller dans le sens inverse de ce que NQT propose, parce que là on s'enregistre sur internet et ils (NQT) nous proposent un parrain. Je pense que ça serait plus logique et plus constructif que dans un premier temps les jeunes participent à une journée de rencontre avec des professionnels et après leur attribuer des parrains ».

Quand je l'interroge sur son vécu de cette expérience, elle dit : « honnêtement, travailler à Disneyland je n'y avais jamais pensé, mais d'avoir assisté à la journée découverte des métiers et d'avoir vu ce qui était proposé, a suscité beaucoup plus d'intérêt et je me suis dit c'est à Disney que je veux travailler. Pour moi c'est plus dans ce sens-là qu'il y a intérêt d'avoir un parrain ».

- Avoir accès à la bibliothèque de CV de NQT pour recruter de nouveaux filleuls

Une marraine trouvait dommage de ne pas pouvoir accéder librement à la bibliothèque de CV de NQT. Elle m'explique : « ça fait 6 mois que je recrute des ingénieurs dans le même profil des filleuls, mais il n'y a pas une démarche proactive pour qu'on puisse aller chercher dans la bibliothèque des talents de NQT, pour qu'on l'utilise comme du sourcing. J'ai pleins de postes ouverts et c'est dommage qu'on ne se serve pas de ça pour aller plus loin en termes de vivier ».

4. Discussion des résultats et conclusions analytiques

Après avoir présenté les résultats des entretiens, l'analyse sera conclue en les référant aux questions initiales de recherche. La première question visait à savoir si le parrainage permettait une remise en question du parrain sur sa qualité de manager, tandis que la deuxième question cherchait à comprendre de quelle manière cette action pouvait être bénéfique aux filleuls. Les réponses à ces deux questions seront présentées dans le paragraphe ci-dessous, je répondrai par la même occasion aux hypothèses de recherche initialement définies.

4.1. Première question de recherche : le rôle du parrainage dans la remise en question des compétences managériales

? Hypothèse 1 : Le dispositif de parrainage permettrait aux parrains et aux marraines de remettre en question leurs qualités de manager.

Une des hypothèses de recherche était de savoir si le parrainage permettait aux marraines et aux parrains une certaine remise en question de leurs qualités de manager. Trois interviewés sur 4 ont répondu `Oui' à l'exception d'une personne pour qui l'encadrement de filleuls est différent de l'encadrement d'une équipe dans un contexte professionnelle. Nous avons pu voir à travers l'analyse des entretiens qu'il y a effectivement eu une remise en question. Ce qui confirme ainsi l'hypothèse comme quoi le parrainage permettrait aux parrains et aux marraines de remettre en question leurs qualités de manager. Cependant, deux interviewés ont plutôt parlé de remises en question personnelle en mentionnant « une prise de conscience de son attitude personnelle au travail ». Résultat qui vient enrichir notre hypothèse de départ.

? Hypothèse 2 : Certaines compétences telles que la capacité d'écoute, la disponibilité et l'attitude bienveillante sont nécessaires pour pouvoir être marraine ou parrain.

La capacité d'écoute ainsi que la disponibilité ont été évoqués dans les échanges. Quant à l'attitude bienveillante, elle n'a pas été explicitement exprimée en ces termes-là.

Cependant, deux des interviewés ont parlé de l'importance de rassurer le filleul en le conseillant, sans toutefois lui imposer leur avis. Les verbatim et expressions tels que : « il faut être neutre », « laisser le filleul faire son propre chemin », « il faut avoir une attitude modeste », « il ne faut pas les décourager », « il ne faut jamais les juger », et finalement « on va se parler d'égal à égal (...) ça met les filleuls à l'aise » témoignent d'une forme d'attitude bienveillante qui, selon eux, est une compétence nécessaire à avoir.

Cependant, un certain nombre de compétences supplémentaires que nous n'avions pas préalablement définies comme prérequis au rôle de parrain ou de marraine ont été évoqués lors des échanges. L'empathie, la rassurance et le soutien moral, la capacité d'être conscient de ses propres processus mentaux et de savoir dire les choses, laisser la personne faire son propre chemin, le respect de la personne, et enfin la capacité de demander de l'aide des autres sont les compétences qui, selon les parrains et marraines, sont importantes et nécessaires pour faire partie du parrainage. Nous pouvons donc en conclure que l'hypothèse 2 n'a été qu'en partie confirmée.

Nous ferons en sorte de prendre en compte ces nouvelles compétences dans la sélection des futurs parrains et marraines.

? Hypothèse 3 : Le dispositif de parrainage permettrait aux parrains et aux marraines

Les résultats des entretiens ont montré que les remises en question évoquées tant au niveau des attitudes managériales qu'au niveau des attitudes personnelles, ont été suivies d'une adaptation du comportement des parrains et des marraines qui démontre un changement. Ainsi les termes suivants ont été évoqués : « développer - je serai plus prudent - je serai plus attentif dans ma communication interne - je développerai différemment - le parrainage m'a aidé à mieux accompagner les leaders et les managers - à comprendre différemment les jeunes - le parrainage aide au quotidien pour intégrer les jeunes. » Ce qui confirme l'hypothèse de départ.

? Hypothèse 4 : Le dispositif de parrainage permettrait aux parrains et aux marraines

Pour tous les parrains et marraines interviewés, il semble y avoir un lien clair entre l'implication dans le parrainage et la conscience de l'importance du traitement égalitaire. Cependant, notre hypothèse de départ est infirmée car ce n'est pas le parrainage qui leur a permis de prendre conscience de l'importance du traitement égalitaire mais il n'a fait que confirmer et renforcer ce qu'ils savaient déjà.

4.2. Deuxième question de recherche : comment cette action est-elle bénéfique pour les filleuls

redonneraient confiance aux filleuls et les remotiveraient dans leur recherche d'emploi.

La majorité des retours permettent de confirmer cette hypothèse de recherche. En effet, les termes « motivé », « boosté », « l'impression de vraiment exister », « réussir à sortir du chômage », « une sorte de roue de secours », « un filet de sécurité », « ça réconforte un peu dans la dureté de la recherche », « ça m'a motivé et m'a redonnée confiance en moi », « ça te

remonte le moral et te redonne de la valeur », ont été évoqués pour désigner l'action de parrainage. Ainsi on peut en conclure que l'hypothèse 5 est confirmée.

? Hypothèse 6 : Le réseau des parrains et des marraines faciliterait l'accès à l'emploi

L'analyse des trois entretiens avec les filleules fait ressortir l'importance du réseau. Ainsi, lorsqu'elles répondent toutes que leurs attentes ont été effectivement satisfaites, elles évoquent toutes le réseau. Ce qui confirme l'hypothèse 6.

? Hypothèse 7 : Certaines compétences telles que la capacité d'écoute, la disponibilité

et l'attitude bienveillante sont nécessaires pour pouvoir être marraine ou parrain.

Il était intéressant de constater qu'aucune des trois compétences citées dans l'hypothèse de départ n'a été évoquée par les filleules. Elles ont plutôt mentionné trois autres compétences qui qualifieraient un bon parrain ou une bonne marraine : l'honnêteté, le fait d'avoir vécu une période sans emploi, et l'ouverture vers l'autre. Ces résultats nous donnent des pistes pour l'avenir. Nous prendrons en compte ces nouvelles compétences citées par les filleules lors de la sélection des futurs parrains et marraines.

Conclusion

Ce travail a tenté de décrire le dispositif de parrainage à Disneyland Paris et de montrer ses apports ainsi que les difficultés vécus par les parrains et marraines et par les filleuls. Il s'agissait aussi de voir comment cette action pouvait se répercuter sur l'image de l'entreprise en contribuant à l'insertion professionnelle.

L'enquête de terrain a donc répondu à un intérêt pratique car elle a relevé les apports du parrainage autant pour les parrains et marraine et les filleuls que pour l'entreprise. Elle a également cherché à répondre à un intérêt sur le plan de la recherche. En effet, malgré l'étendue des études sur les actions contre la discrimination et la promotion de la diversité au travail, il y a encore beaucoup de chemin à faire pour répondre à la question de l'inégalité de traitement à l'embauche et l'accès différencié à l'emploi. Les méthodes utilisées pour prévenir les discriminations dans la prise de décision sont multiples et subjectives de par la singularité des situations. Il reste donc difficile d'appréhender et de quantifier la connaissance que peuvent avoir les personnes de la diversité au travail.

En faisant le choix d'étudier cette action, j'ai souhaité savoir si le parrainage pouvait développer des compétences managériales chez les parrains et les marraines. Les échanges nous ont permis de savoir que le fait d'accompagner des jeunes diplômés vers l'emploi permettait effectivement aux parrains et aux marraines de rester dans une dynamique de développement personnel de certaines compétences humaines et relationnelles. Les échanges ont aussi montré que le parrainage permettait aux filleuls de reprendre confiance en eux et de trouver une motivation et un espoir qu'ils semblaient avoir perdu.

L'enquête nous a aussi permis de se rendre compte des difficultés qui peuvent freiner le bon déroulement du parrainage. Dans l'avenir, nous saurons qu'il est nécessaire de veiller à ce que les profils des parrains et marraines soient mieux appariés avec ceux des filleuls. Nous veillerons également à faire un suivi régulier tant auprès des filleuls qu'auprès des marraines et parrains.

Depuis la signature du partenariat en 2009, cette action a rassemblé plus de 150 personnes. Des parcours professionnels diversifiés se sont croisés, des personnes d'origines et de cultures différentes se sont côtoyées, des situations difficiles ont été rencontrées et des réussites gratifiantes se sont succédé. En résumé, le parrainage est une action humaine partagées et portées par des personnes qui pour une raison ou une autre sont sensibles à la Diversité qui les entourent et qui souhaitent apporter leur pierre à l'édifice de l'égalité des chances et de traitement.

Si l'entreprise Disneyland Paris, portés par ses parrains et marraines actuels et futurs continue dans cette aventure avec la même motivation de départ, près de 175 parrains et marraines auront accompagné près de 275 jeunes diplômés vers l'emploi d'ici 2016. Soit, sur les trois prochaines années, entre 6 et 9 jeunes diplômés trouveront par mois l'emploi qu'ils souhaitaient et reprendront confiance en eux.

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ANNEXE 1

Un accord officiel entre The Walt Disney Company (TWDC) et les autorités françaises a été signé le 24 mars 1987 pour "la création et l'exploitation d'Euro Disneyland® en France". Il a fait l'objet, le 14 septembre 2010, d'un avenant qui prolonge sa validité jusqu'en 2030.

Le 12 avril 1992 à Marne-la-vallée, ces mots ci-dessous marquèrent le début de Disneyland Paris :

« À tous ceux qui arrivent dans cet endroit enchanté, bienvenue. Il était une fois... un maître conteur, Walt Disney, qui, inspiré par les contes les plus populaires d'Europe, utilisa ses

² Discours d'inauguration par Michael Dammann Eisner, président directeur général de la Walt Disney Company à l'époque, le 12 avril 1992

propres dons pour les partager avec le monde. Il imagina un Royaume Magique où ces histoires pourraient prendre vie, et l'appela Disneyland. Maintenant son rêve revient vers la terre qui l'a inspiré. Euro Disneyland est dédié aux jeunes et aux jeunes de coeur... avec l'espoir qu'il sera une source de joie et d'inspiration pour le monde entier. Et maintenant je déclare Euro Disneyland officiellement ouvert." 2

Disneyland Paris, un espace de quelques 600 hectares entièrement dédié au rêve et au plaisir a été inauguré le 12 avril 1992. Aujourd'hui présidée par Philippe Gas qui a pris ses fonctions en tant que président d'Euro Disney S.A.S. en septembre 2008, Disneyland Paris est devenue la première destination touristique des courts séjours et fait plus de trois fois sa taille initiale. L'entreprise regroupe une multitude de métiers différents (environ 500) et réunit des activités très diverses qui contribuent toutes à la cohérence de l'ensemble. Disneyland Paris n'offre pas à ses visiteurs qu'une série de prestations (restauration, boutiques, attractions, spectacles) mais bien une expérience globale.

Avec ces deux parcs à thèmes et ces 5800 chambres réparties dans 7 hôtels, Disneyland Paris est le premier employeur mono-site d'Île-de-France.

L'entreprise compte plus de 15000 salariés. Ceux-ci représentent plus de 100 nationalités et parlent 20 langues différentes. 86% de ces salariés sont en CDI (soit 12 900 salariés).

La pyramide des âges de l'entreprise est relativement jeune car l'âge moyen des salariés est de 35 ans. L'ancienneté moyenne des salariés est de 8,2 ans. Environ 13% des salariés sont dans l'entreprise depuis l'ouverture, depuis plus de 22 ans. Par ailleurs, 80 % des managers sont issus de la promotion interne.

L'entreprise atteint progressivement une parité homme-femme. Actuellement, 48% des salariés sont des femmes et 52% des hommes. Et le nombre de femmes au poste de Directeur a augmenté de 9 points depuis 2007. Ainsi, en 2012, 32% des postes de Directeur sont occupés par des femmes.

Aujourd'hui le parc compte plus de 275 millions de visiteurs depuis son ouverture en 1992. Selon le dernier rapport d'activité en 2013, sur les 14,9 millions de visites en 2013, 51% venaient de France, 14% du Royaume-Uni, 6% de la Belgique et du Luxembourg, 6% des Pays-Bas, 8% d'Espagne, 3% d'Italie, 3% d'Allemagne et 9% du reste du monde.

Pays-Bas, 3% d'Italie, 3% d'Allemagne et 9% du reste du monde. Le taux d'occupation pour les hôtels Disney est de 79,3%.

L'ensemble de ces informations représente la synthèse de rapports d'activités, d'études réalisées par des cabinets, de bilans trimestriels internes, ainsi que des informations trouvées sur des sites internet. Avant de rentrer dans le détail du département Diversité et Inclusion, il me semble important de faire un zoom sur expérience d'intégration au sein de Disneyland Paris.

3.1. La formation « Disney »

En 1993, Youcef Alem, aujourd'hui responsable Diversité et Inclusion devient chef de projet Ressources Humaines et met en place « la Disney University », le centre de formation interne, inauguré en janvier 1995. Il contribue à la mise en place d'un programme de formation destiné au management.³ L'enseignement et la transmission des savoir-faire s'y effectuent, ainsi que le parcours d'intégration des nouveaux salariés. L'université est en quelque sorte l'emblème de la transmission de la culture organisationnelle et des valeurs de Disneyland Paris.

Le premier jour de formation, qui a lieu à la « Disney University », s'inscrit dans la logique des rites de passage. Cette journée précède l'affectation sur le lieu de travail et est intitulée la journée « la Tradition Disney ». Pour tous les nouveaux Cast Members, cette journée est organisée pour leur présenter l'histoire de la Walt Disney Company ainsi que les valeurs de l'entreprise. Ces valeurs sont le respect, la sincérité, l'intégrité, le courage, l'ouverture, la diversité et l'équilibre. Une autre partie de « la Tradition Disney » est axée sur la notion de

d'accueil et de service. Une grande importance est ainsi attribuée aux quatre clés : la sécurité, la courtoisie, le spectacle et l'efficacité.

Tous ces éléments constituent une référence pour tout Cast Member car ils reflètent la culture Disney, traduisent l'identité de ses salariés et inspirent leurs actions au quotidien. Y adhérer semble comme une nécessité mais aussi une évidence pour travailler dans l'entreprise.

3.2. Une multitude de métiers différents chez Disney

Le fonctionnement du parc couvre un large spectre d'activités et d'employés. Ceux-ci regroupent des métiers opérationnels de base différents :

D'un autre côté, se trouvent tous les métiers Supports. Il s'agit de fonctions administratives et générales telles que :

- le Marketing / Ventes : marketing produit, marketing digital, marketing internet et affiliation, marketing media.

- Communication / Evénementiel : communication institutionnelle, communication interne, mécénat.

- Ingénierie : ingénierie industrielle, ingénierie environnementale, ingénierie informatique, ingénierie génie civile et VRD.

- Ressources Humaines / Santé : paie, ressources humaines, rémunération, médecine du travail, relations sociales, prévention.

- Informatique : réseaux télécom, logiciels SAP, IT, Unix, projets informatique, systèmes de distribution.

- Juridique : droit immobilier, droit social, droit du travail, droit environnemental, droit des affaires, droit pénal.

- Finance : relation investisseurs, analyse financière, contrôle de gestion, comptabilité, crédits, trésorerie, risques, fiscalités.

- Supply Chain / Logistique / Achats : optimisation supply chain, qualités, achats, labor management.

- Revenue Management / Pricing / Etudes: analyses pricing, merchandise, RMA, études, forecasting, planning.

- Stratégie et organisation / Audit : audit interne, analyse stratégique, veille.

- Développement immobilier et construction : développement durable, touristique, immobilier, urbain, infrastructure, VRD, architecture, nouvelles destinations.

3.3. Le langage Disney

Le langage spécifique employé à Disneyland Paris témoigne de sa volonté de se distinguer par rapport aux autres parcs et de faire de Disney un cas unique. Ce langage si spécifique se prolonge jusque dans les relations quotidiennes et projettent les salariés , même ceux travaillant en coulisses, dans le monde du spectacle. A titre d'exemple, ceci est un extrait de ce qu'on pouvait trouver dans une brochure intitulée « Parlez-vous le Disney ? » :

« (...) Euro Disney est une scène, dont les acteurs accueillant les visiteurs sont sur scène tandis que les acteurs de soutien logistique sont en coulisses. Nous recevons un public et non une foule. Notre public se compose de visiteurs et non de clients. Nous n'avons pas de policiers ou de gardiens mais des Cast Members de sécurité. Nous portons des costumes et non des uniformes. Pour finir, nous n'avons pas des manèges, mais nous proposons des aventures, des spectacles et des attractions. »

L'appellation de sa population, les « Cast Members », renvoie directement au rôle de chacun, à sa participation directe au spectacle, et donc qu'être Cast Member signifie appartenir à l'empire Disney.

Walt Disney disait lui-même : "Il faut des gens pour transformer le rêve en réalité". C'est exactement ce que font les près de 15 000 personnes qui travaillent à Disneyland® Paris. Le terme "Cast Member" vient du monde du spectacle et s'applique bien aux salariés Disney. Chaque salarié fait partie des membres de la "troupe" qui met tout en oeuvre, que ce soit en scène ou en coulisse, pour jouer le spectacle magique que le parc présente quotidiennement.

Disneyland Paris innove constamment dans ces campagnes de recrutement en allant à la rencontre de candidats européens avec ou sans qualification professionnelle, pour leur offrir la possibilité d'avoir une expérience dans un environnement multiculturel.

Le « Casting » est à l'origine de ces campagnes. C'est un service qui reçoit et recrute les Cast Members. Les salariés représentent un vaste éventail d'expériences et de compétences ; 100 nationalités différentes sont actuellement représentées et 20 langues parlées. Les métiers sont extrêmement divers et variés : des comédiens aux responsables Marketing, en passant par les réceptionnistes hôtels et les pompiers. L'entreprise Disneyland Paris reçoit 20 000 candidatures spontanées par an et créée plus de 55 000 emplois directs, indirects.

Les costumes sont les tenues de travail de tous les Cast Members, que ce soit pour les salariés de la Division Spectacles ou les équipes opérationnelles, dans les Parcs à thèmes Disney, les Hôtels Disney ou encore à Disney® Village. Une grande attention est portée au moindre petit détail pour faire en sorte que les costumes contribuent efficacement à l'expérience Disney. Chaque tissu ou accessoire raconte une histoire et aide nos visiteurs à s'immerger à leur tour dans le monde de Disney.

4.1. La démarche au niveau de la Walt Disney Company

Il faut savoir qu'au niveau de la Walt Disney Company, la diversité et l'inclusion contribuent depuis plus de 20 ans à l'évolution, le soutien et la promotion des initiatives de diversité et d'inclusion dans l'entreprise.

L'objectif principal du département « Diversity and Inclusion » actuellement présidée par Paul J. Richardson, le vice-président Sénior Diversité est de mettre en oeuvre les objectifs stratégiques de la diversité et de l'inclusion en les reliant au Business plan et aux priorités de l'entreprise. Pour faire ceci, la WDC s'est fixée 4 axes :

- Products and services : la diversité des produits et services proposés aux clients

- Corporate Social Responsability : la responsabilité sociale et sociétale de l'entreprise

Le 26 février 2007, lors de la Diversity Conference aux Etats-Unis, James A Rasulo, Directeur Financier et président du Comité d'investissement de The Walt Disney Company (WDC), a pris la parole en posant cette question :

« Que dirais-je à une petite fille afro-américaine qui vient me voir sur le parc et me demande tout doucement : « Pourquoi n'y a-t-il pas de princesses qui me ressemblent ? ». Je suis sûr que les petites filles de diverses origines posent cette question tous les jours - au moins dans leur subconscient. La façon dont Disney répondra à la question de la petite fille est essentielle à la survie de cette société. »4

Depuis ce jour, la « maison-mère »⁵ a voulu qu'un véritable travail de fond sur la diversité soit réalisé au sein de tous les parcs du monde afin que les Cast Member et les Guests⁶ se sentent inclus à tout moment. Ce travail, à Disneyland Paris, démarra en 2008.

⁴ Discours de James A Rasulo le 26 février 2007, lors de la « Diversity Conference » aux Etats-Unis.

⁵ Le terme « maison-mère » ou « segment » est utilisé dans le vocabulaire courant de l'entreprise pour faire référence à la Walt Disney Company en Californie.

ANNEXE 2

- Est-ce que vous pouvez vous présenter et présenter votre parcours professionnel ?

- Et avez-vous l'impression que le fait d'être parrain vous permette une remise en question

- Est-ce que le fait d'être parrain vous a permis de prendre conscience de l'importance du

- Est-ce qu'il y a eu des remarques ou des questions des filleuls qui vous ont un peu

- Quelles seraient vos conseils, suggestions et idées pour faire évoluer ce parrainage ?

- Est-ce que vous pouvez retracer votre parcours d'études, vos tentatives d'entrée sur le

- Quelles étaient vos attentes au début de ce parrainage ? Ont-elles été satisfaites ?

- Quelles seraient vos conseils, suggestions et idées pour faire évoluer ce parrainage ?

Résumé

Le but de cette étude est d'évaluer un dispositif d'accompagnement à l'emploi, le « Parrainage », mis en place dans le cadre du partenariat entre Disneyland Paris et l'association « Nos Quartiers ont des Talents ». Des entretiens ont été réalisés auprès de sept personnes : deux marraines, deux parrains et trois filleules.

Les résultats montrent un effet significatif du Parrainage sur le sentiment de motivation et de confiance en soi des filleuls et par conséquent sur leur insertion professionnelle.

Mots-clefs: accompagnement à l'emploi, confiance en soi, parrainage, insertion professionnelle.

Abstract

The goal of this study was to evaluate a job seekers' support scheme, « Mentoring », implemented as part of the partnership between Disneyland Paris and the association « Nos Quartiers ont du Talent ». Interviews were conducted with seven people: four mentors and three mentees.

The results show a significant effect of Mentoring on the motivation and self-confidence of the mentees, thus on their employability.