Memoire Online - La motivation du personnel au secteur touristique

Je profite par le biais de ce projet pour exprimer mes vifs remerciements à toute personne contribuant de prés ou de loin à l'élaboration de ce travail

Je tiens à remercier vivement tous mes professeurs, le directeur de mon établissement, qui ont contribué à la réalisation de ce projet, qui m'ont encadré et aidés tout au long de mon parcours

Un merci bien particulier adressé également aux membres de ma famille, pour leurs remarques, directives, je tiens à leur exprimer mes sincères remerciements pour leur soutien.

Aussi, je présente ma reconnaissance à Mr Mohamed Qotbi qui m'a accueilli, conseillé et soutenu tout au long du processus de rédaction.

Que tous ceux qui ont contribué à mener à bien ce mémoire trouvent ici l'expression de ma parfaite considération.

« Le savant n'est pas l'homme qui fournit les vrais réponses; c'est celui qui pose les vrais questions »

« Personne ne devient maître dans un domaine ou il n'a pas connu l'impuissance »

« Faites des analyses FFOM (forces, faiblesses, opportunités et menaces) pour mieux connaitre votre organisation et la concurrence»

« Live as if you were to die tomorrow, but learn as if you were to live forever »

INTRODUCTION GENERALE

e Maroc à l'incitation et avec l'aide d'organismes internationaux, avait fait du tourisme international l'un des priorités de sa politique de développement depuis les années soixante . Cet intérêt réside dans les incidences que peut avoir cette économie sur les autres branches de l'économie, sur l'équilibre de la balance des paiements et sur l'emploi.

De doter le Maroc d'une industrie touristique et hôtelière dynamique capable de contribuer à la croissance économique du pays, à la création d'emplois et à l'administration de la sous - utilisation d'une main-d'oeuvre non qualifiée et abondante ;

- De développer un système de formation touristique et hôtelier pour accompagner les besoins du secteur en main-d'oeuvre qualifiée.

D'un côté, l'importance du soutien apporté par l'état à ce secteur, de l'autre, l'évolution rapide des besoins et motivations de la clientèle touristique caractérisée par l'émergence de nouvelles attitudes et comportements face aux produits et à la qualité du service offerts sur le marché, du fait de la concurrence acharnée et des changements tant structurels que technologique, la problématique de l'emploi et des besoins en compétences dans le secteur mérite d'être étudiée.

En effet, l'étude de cette problématique est d'actualité, mais s'avère dans le cas du Maroc délicate. C'est justement cette complexité qui constitue la raison d'être de notre recherche. Si cette dernière parait pertinente pour un secteur méconnu jusqu'alors, elle ne prétend pas être exhaustive, mais se veut une réflexion profonde sur l'état des pratiques concernant le domaine de la gestion de l'emploi et des compétences, et constituant, dans le contexte socio-économique actuel, une préoccupation majeur pour les pouvoirs chargés du tourisme et de la formation, et pour le management des entreprises touristiques et hôtelières.

Au Maroc, la recherche scientifique sur le tourisme en général, et l'hôtellerie en particulier est réduite voire inexistante, dans le cas de l'hôtellerie. Dans leur grande majorité, les réflexions sur ce secteur émanent surtout des géographies , aménagistes et urbanistes. Rares sont les autres spécialistes, notamment les économistes et encore moins les sociologues, qui ont fait du tourisme leur domaine d'investigation et de recherche.

Quant aux études institutionnelles, elles se sont intéressées à l'activité touristique et hôtelière uniquement dans ses incidences sur l'économie nationale (flux financiers, équilibre de la balance des paiements ,emploi..)

Par conséquent, on ne trouve pratiquement pas de recherches sur l'apport réel du tourisme et de l'hôtellerie en matière d'emploi, sachant bien que ce secteur pourrait être un réservoir d'emploi permettant d'atténuer la pesanteur du chômage, un domaine de valorisation des ressources humaines et un moyen offrant une réelle possibilité pour la main-d'oeuvre d'accroitre son revenu et son niveau de vie.

La rareté des études sur des sujets aussi importants pour le développement de la productivité du secteur, telle que la formation et la qualification, est frappante. Pourtant, la formation apparaît comme l'un des moyens privilégiés pour :

- Promouvoir la montée en compétence du secteur, et l'employabilité surtout des jeunes diplômés.

- Accompagner les changements organisationnels qui risquent de toucher de plein fouet le système productif de l'hôtellerie ;

- Améliorer la compétitivité de l'activité touristique et hôtelière face à une concurrence internationale sans merci.

Enfin, la gestion du facteur humain et des compétences demeure le parent pauvre à la fois de la recherche scientifique et d'études institutionnelles.

Pourtant, le facteur humain occupe une place nodale dans le processus d'amélioration de la compétitivité, de la performance globale des entreprises du secteur et de leur adaptation aux mutations technologiques qui caractérisent l'industrie touristique et hôtelière. Egalement, la réactivité de ces organisations, à l'égard de turbulences de l'environnement économique et technologique, est intiment conditionnée par l'intégration de l'emploi et des ressources humaines dans leurs stratégies globales.

Désintérêt des chercheurs, négligence des entreprises touristiques et hôtelières, manque de la stratégie et de la visibilité des pouvoirs publics vis-à-vis de la gestion de l'emploi et des compétences dans l'un des secteurs les plus dynamiques de l'économie Marocaine ont été donc des raisons suffisantes pour contribuer modestement à ma connaissance d'un domaine jusque là méconnu.

L'objectif de notre ouvrage est d'étudier le tourisme et l'hôtellerie en terme de probabilités d'emplois, de qualifications et de compétences . Ces dernières constituent des enjeux importants tant pour l'économie nationale que pour l'industrialisation du système productif du secteur la professionnalisation de la main-d'oeuvre et l'amélioration de la compétitivité des entreprises touristiques. Ces enjeux résident dans le rôle que peut jouer le tourisme entant que :

- Support, voir moyen important pour le développement d'un pays comme le nôtre. Cette opportunité d'amorcer le développement économique est due à l'effet multiplicateur généré par l'activité touristique et hôtelière sur les activités économiques périphériques, et sur l'emploi ;

- Activité à forte création d'emploi pouvant participer à résorber une partie non négligeable de chômeurs, de plus en plus nombreux, surtout parmi les jeunes diplômés ,et atténuer les inégalités sociales ;

- Instrument au service de l'amélioration du développement humain par le biais du niveau de qualification qu'elle exige et l'accroissement des revenus que déclenchent les besoins d'embauche des entreprises du secteur.

En effet, dans cette période de restructuration économique et sociale caractérisée dans notre pays par une volonté affichée de rétablir la compétitivité de la destination Maroc et par la mise en oeuvre d'une stratégie de développement touristique visant l'accueil de 20 millions de touristes à l'horizon 2020, la gestion de l'emploi et des compétences mérite une attention particulière, d'autant plus que les mutations observées, dans le domaine du tourisme et l'hôtellerie ( accélération du progrès technique, évolutions rapides de marchés..) exigent désormais de repenser les méthodes de management des ressources humaines.

Compte tenue aujourd'hui de l'internationalisation de l'activité touristique et hôtelière, de l'utilisation de méthodes et de technique très avancées en matière de management dans ce domaine, les entreprises hôtelières marocaines se doivent, elles aussi, de tenir compte de ces mutations, de faire preuve d'imagination et d'innovation pour faire face à la pression externe (concurrence) et de professionnalisme pour répondre aux forces qui les animent, à savoir leurs ressources humaines.

A ce titre, l'activité touristique et hôtelière est une industrie de services où les ressources humaines, en tant qu'acteur stratégique, occupent une place prépondérante. En effet, les métiers du tourisme et de l'hôtellerie sont des activités de services où les relations sociales et les qualités humaines sont primordiales. La qualité du service passe d'abord par la qualité des rapports humains. Ainsi cette nature spécifique à cette activité économique fait que les hommes jouent un rôle d'extrême importance en matière de performance des entreprises de ce secteur.

D'ailleurs, dans le contexte de la mondialisation, les entreprises gagnantes doivent leur compétitivité non seulement à leur aptitude à fournir des prestations de service de qualité, de leurs choix stratégiques (innovation, anticipations, réactivité), mais aussi à la qualité de leurs ressources humains. Elles doivent leur pérennité à la mise en place d'un management sophistiqué fondé, entre autres, sur l'intégration de la variable emploi/ ressources humaines dans leur stratégie globale. Leurs attentes au niveau managérial dépassent aujourd'hui la logique classique « mettre la main à la pâte » pour donner lieu à des exigences plus pertinentes tant au niveau du savoir- faire et du savoir-être (comportements et valeurs) que du savoir-penser (vision à long terme). Ces exigences sont devenues aujourd'hui un passage obligé pour le développement d'une entreprise hôtelière performante capable de mobiliser ses ressources humaines et leurs compétence autour de projets fédérateurs.

La plupart des débats sur le tourisme et hôtellerie au Maroc se focalisent de plus en plus sur l'épineux problème de la relance de cette activité essentielle pour l'économie nationale. Ce souci et justifié dans la mesure où le manque à gagner dans ce secteur peut se répercuter non pas uniquement sur la seule rentabilité des entreprises touristiques et hôtelière, mais aussi sur l'économie nationale (baisse de devise nécessaires pour l'ajustement de la balance de paiement, diminution au niveau de la création d'emplois).

Dans ce contexte, les entreprises du secteur sont devenues un lieu de remise en question. Les diverses pressions qu'elles subissent, les transformations économiques et technologiques, la relance qui tarde à venir, ont mis en exergue les limites de ce secteur pour faire face aux turbulences de son environnement faute d'un management à la hauteur des défis à relever, et d'une incapacité à capitaliser les compétences. En cela ces entreprises devraient chercher l'adaptabilité, l'efficacité et la performance .en centrant toute leur attention sur la gestion de l'emploi et des compétences afin de mettre les ressources humaines à contribution dans les objectifs tant opérationnels que stratégiques.

Si la recherche de la rentabilité et de la productivité par le biais de l'assainissement a retenu l'attention des différents partenaires économiques concernés. Le développement du facteur humain et l'ouverture des méthodes de management sur la gestion de l'emploi et des compétences jusqu'ici négligés, voir absents.

Confrontée à une pénurie de main-d'oeuvre qualifiée, l'activité touristique et hôtelière n'est - elle pas obligée d'innover dans le domaine du management des ressources humaines pour rendre plus attractifs les métiers de ce secteur , professionnaliser ceux qui s'y emploi et par ricochet assurer sa survie face à une concurrence mondialisée ?

De même, pour développer une veille sur les mutations touchant de plein fouet le tourisme et l'hôtellerie dans leur structure , leur organisation et leur technicité, le secteur ne devait-il pas faire l'amélioration des compétences de ses salariés un impératif fondamental pour rehausser sa compétitivité et garder sa faculté à créer des emplois? Cette nécessite certes des mesures d'ordre économique, technologique et financière. Mais cette veille n'exige-t-elle pas aussi un investissement en amont et en aval dans les potentiels humains ?

En fait, la problématique que sous entendent ces questionnement revêt une grande importance pour le redécollage du secteur et pour l'amélioration des performances, passage obligé pour l'amélioration de la compétitivité de ces organisations, est conditionnée, d'un côté, par la qualité de leurs ressources humaines, des capacités des hommes qu'elles emploient et, de l'autre leur capacité à gérer les risques d'inadéquation de leur main-d'oeuvre par rapport aux emploi qu'elle occupe. Les déficits en compétences. L'insuffisance et/ou la déficience de la qualité des potentiels humains, conjuguées avec une gestion et un management peu réactif, semblent dans notre cas de figure des facteurs mettant en contre -performance du secteur touristique et hôtelier. Ces facteurs mettent en exergue l'obsolescence des parties artisanales de gestion, et font du développement des compétences et de la gestion du capital humain un choix stratégique, vers lequel convergent l'intérêt général du pays, la performance des entreprises touristiques et hôtelières ainsi que la valorisation et la mobilisation des ressources humaines. Cette convergence ne pourrait se passer :

- D'une mise à niveau en matière des compétences individuelles et collectives ;

- D'une synergie entre le systèmes de production et l'appareil de formation touristique et hôtelière.

Tel est le fil conducteur de cet ouvrage, qui s'inscrit dans une dimension prospective peu explorée dans le domaine touristique et hôtelier au Maroc. Cette dimension est celle des évolutions prévisibles, surtout de l'emploi et de l'organisation du travail en hôtellerie, en fonction des mutations et des transformations qui affectent l'industrie hôtelière dans son environnement interne et externe.

En outre, notre réflexion s'inspire du principe qui fait que la qualité du capital humain est un déterminant essentiel pour l'amélioration de la compétitivité structurelle du secteur hôtelier. Par conséquent , la compétitivité - prix, fondée essentiellement sur le coût salarial , n'est plus un déterminant suffisant qui permet à l'hôtellerie marocaine de reconquérir et d'améliorer sa part de marché en affrontant la concurrence. La compétitivité structurelle est à rechercher à travers, entre autres, le développement des compétences des ressources humaines du secteur.

Actuellement, la nécessité de développement des compétences des ressources humaines s'explique, d'une part, par l'accélération du progrès technique et les évolutions rapides du marché qui semblent avoir toucher l'industrie touristique et hôtelière toute entière et, d'autre part, par la globalisation de cette activité, qui a pour corollaire l'expansion des chaînes multinationales et la sophistication de plus en plus accrue des techniques managériales dans les domaines touchant la gestion, la commercialisation, la production, l'automatisation, ect. Cette donne exige de repenser la gestion de l'emploi au niveau macroéconomique et microéconomique, en relation avec les évolutions quantitatives et qualitatives touchant le système productif dans sa structure et son organisation, les métiers, les qualifications et les compétences.

Ainsi, l'étude d'emploi doit-elle s'accompagner d'une veille sur les besoins en qualification et en compétence afin que la main - d'oeuvre puisse accompagner les changements organisationnels et structurels du secteur. Le déficit dans ce domaine peut se traduire non seulement par des pertes de marchés mais aussi par un tassement de l'emploi et des manques à gagner au niveau de l'économie globale.

A cet égard, plusieurs questions retiennent notre attention. Nous cherchons à :

- Examiner les facteurs d'évolution et à analyser leurs incidences sur l'emploi hôtelier, en effectif, en qualifications et en compétences ;

- Partant de là, il faut bien étudier les structures de l'emploi pour évaluer les besoins en qualification et en compétence dans l'hôtellerie ;

- Mettre en exergue l'importance de l'équilibre des besoins en main-d'oeuvre et en compétences, et les ressources disponibles dans le secteur et leurs effets sur la performance et la compétitivité des entreprises hôtelières ;

- Déterminer la relation entre le professionnalisme de, la main - d'oeuvre et la place qu'occupe la management des ressources humaines dans la stratégie globale des entreprises hôtelières et son rôle quant au développement des performances du secteur ;

- Evaluer les réponses que devrait apporter le système de formation touristique (initiale et continue) à partir d'une redéfinition et d'une recodification de la division du travail en hôtellerie. Ces dernières nous semblent nécessaires pour les besoins en compétences et leur traduction en besoins de formation.

Ces questionnements sont d'ailleurs interdépendants, non seulement pour éviter mes pénuries, juguler le trop- plein de main-d'oeuvre mais aussi pour :

- Piloter l'évolution de l'emploi en hôtellerie en ajustant le contenu des formations, afin de diminuer le risque d'incompétence ;

- Améliorer l'employabilité du personnel en exercice, et assurer l'insertion professionnelle des jeunes diplômés ;

- Assurer la montée en compétence du secteur, en vue d'accroitre sa compétitivité et l'adaptabilité de son système productif, face aux transformations générées par l'évolution à la fois du marché, de la technologie et de l'environnement touristique à l'échelon international.

Conjugués à des compétences organisationnelles et managériale, ces éléments que l'on a choisis d'étudier sont ceux auxquels théoriciens et spécialistes confèrent, de plus en plus, un rôle central dans le processus de la division internationale du travail en tant qu'avantage concurrentiel et facteur-clef de performance. D'une part, ils se rapportent essentiellement (du point de vue de l'économie nationale, de l'entreprise et des ressources humaines) aux avantages socio-économiques associés au développement des compétences, à la productivité et à la compétitivité du secteur touristique et hôtelier. La relation de ces avantages nous conduira à préciser la relation entre la montée en compétence et la compétitivité des entreprises et leurs effets quant à l'amélioration de performances humaines.

D'autre part, ces mêmes faits impliqués ont trait au rôle joué par le pilotage de l'emploi et des compétences et à ses incidences quant à l'adaptabilité de l'entreprise touristique et hôtelière aux évolutions du marché et de l'environnement économique. Ils nous permettront de nous demander s'il n'existe pas de lien entre, d'une part, la structure de l'emploi en qualification et en compétence et la performance de l'hôtellerie, et, d'autre part, les pratiques en matière de management des ressources humaines et la compétitivité dans le secteur.

Il est à remarquer que l'étude de l'emploi et des compétences bute sur un certain nombre de difficultés liées aux caractéristique du secteur touristique et hôtelier.

L'une des principales difficultés tient à la nature de l'activité touristique elle-même. Celle-ci est constituée de composantes hétérogènes. Cette hétérogénéité fait que la production et la consommation touristiques résultent d'un ensemble d'éléments dont aucun n'est exclusivement touristique. Par conséquent, le repérage des contours exacts de cet ensemble de composantes dans les statistiques officielles d'identifier les emplois dont l'existence tient directement de la venue des touristes.

Etant donné la rareté des données et des informations précises et exhaustives sur le sujet, l'analyse de l'emploi et des compétences dans le secteur touristique et hôtelier s'avère plus complexe et plus difficile que dans les autres activités économiques pour lesquelles existent des données statistiques plus crédibles et des études plus fiables.

Force donc, pour nous, est de nous en tenir, dans notre travail, l'étude de l'emploi et des besoins de qualifications et de compétences dans l'hôtellerie classé. Celle-ci , en représente :

La branche la mieux et au sein de laquelle les emplois-types et les compétences spécifiques sont les mieux repérables ;

- La partie la plus visible et probablement la plus spécifique du secteur touristique ;

- La branche où l'emploi crée les besoins de qualification et de compétence sont plus importants que dans les autres activités touristiques ;

- L'activité dont le développement a le plus d'implications à la fois sue le profil des métiers et sur les besoins en formation initiale et continue, que dans le reste des branches touristiques.

Pour mieux comprendre en quoi le tourisme est une source de travail, de revenus, de formation et de transfert de savoir-faire appréciables, nous chercherons à examiner, a travers notre premier chapitre, le potentiel de création d'emploi du secteur touristique et hôtelier, tout en relevant les sujets les plus préoccupants en matière de conditions du travail spécifique à cette activité et de gestion de la force de travail. Par la même occasion, nous analyserons les principaux changements générés par l'implantation des nouvelles technologies et leur incidence sur l'organisation des entreprises du secteur, sur leur management des ressources humaines, sur la structure de l'emploi, sur les qualifications et les compétences.

Dans notre deuxième chapitre, nous nous risquerons à aborder le traitement de l'emploi hôtelier à travers la logique compétence , logique essentiellement centrée sur la nécessité d'un changement d'attitudes sociales des salaries par rapport au travail et à son organisation. Nous monterons ensuite le rôle fondamental de cette logique quant à l'entretien d'une continuité et d'une synergie entre le système de formation et le marché du travail. Enfin , nous mettrons en exergue les enjeux du management des compétences et les opportunités d'en faire un réel avantage compétitif pour l'hôtellerie marocaine.

Dans le troisième chapitre, nous présenterons la situation et la structure de l'emploi et de la qualification en hôtellerie, telle qu'elles apparaissent. Le but est d'appréhender les besoins en compétences en analysant les causes de la pénurie en main-d'oeuvre qualifiée et leur compétences sur les performances du secteur . A ce propos, il nous semble indispensable de démontrer aussi que les changements qui effectuent le marche et les structures du système productif hôtelier nécessitent une mise à niveau de la main-d'oeuvre du secteur et de l'organisation des entreprises hôtelières. Cette mise à niveau nous semble un défi à relever par les hôtelières et l'amélioration des performances du secteur.

En ce qui concerne les besoins futurs en applications et en compétences l'expérience touristique au Maroc a démontré que les facteurs économiques de l'emploi (investissement, croissance , etc.) ne sont point suffisants pour assurer une adaptation à un niveau satisfaisant de l'offre de travail par les entreprises et de la demande générée par les produits du système de formation . La satisfaction des besoins des entreprises en compétences est étroitement liée à la structure de l'appareil de formation et à sa capacité de répondre aux changements observés dans le système de production hôtelier. Ces aspects consécutifs à la relation formation- emploi seront analysés (dans notre chapitre IV) sur la base d'une appréciation de nature perspective centrée sur les besoins de formation en fonction des ressources humaines et en compétences. S'il est vrai que le champ de détermination des besoins en main-d'oeuvre est limité à l'estimation et à l'analyse des emplois additionnels particulièrement qualifiés, notre souci sera de la rattacher non pas à une conception étroite et mécaniste, mais à une vision globale faisant des ressources humaines les acteurs stratégiques de la survie des entreprises hôtelières et de leurs compétences le noyau dur du développement de leur compétitivité et de leur adaptabilité à la complexité de leur environnement .

Tenant compte des objectifs et échéances fixés par la vision 2020, cette manière d'approcher la question posé permet de :

- Mesurer le volume d'emploi qui seraient créés en fonction de la stratégie adoptée dans le cadre du contrat programme 2010 - 2020 ;

- Evaluer la demande de qualification, comparée à l'emploi additionnel généré par l'hôtellerie durant cet horizon ;

- Confronter ces données pour avoir un éclairage sur les éventuels déséquilibres et inadaptations entre les besoins du secteur en qualification et en compétences et sur leurs conséquences tant sur les individus, le secteur, l'appareil de formation et la société ;

- Déterminer le seuil de développement de la formation et ses articulations avec la croissance économique et les besoins du secteur en personnel qualifié, le but étant d'évaluer les efforts du Maroc en matière et les résultats obtenus sur le plan quantitatif et qualitatif par rapport aux besoins de l'hôtellerie en main- d'oeuvre qualifiée susceptible de s'adapter aux changements affectant la structure et le contenu des emplois.

En ce qui concerne notre dernier chapitre, notre objectif est de poser les jalons quant au développement des ressources humaines et la professionnalisation de la main-d'oeuvre hôtelière, compte tenu de la capacité du secteur à endiguer les effets de la crise à la fois conjoncturelle et structurelle qui le ronge, et de l'évolution du marché du travail.

Pour ce faire, nous avons pensé utile d'analyser le paradoxe existant entre une recherche de relance de l'activité hôtelière visant à améliorer sa rentabilité et le sous-développement des ressources humaines du secteur.

L'analyse des tendances, qui caractériseraient à la fois l'évolution du système productif ainsi que le marché du travail en hôtellerie, nous permettrait de mettre en exergue le besoin du secteur de :

S'adapter aux nouvelles donnes imposées par une avancée technologique sans précédent et à une concurrence internationale sans merci ;

Professionnaliser le personnel et capitaliser les compétences afin de faire face à l'élévation des standards de qualité et d'améliorer la position de hôtellerie marocaine sur le marché ;

S'ouvrir sur le système de formation (et réciproquement), non seulement pour développer leurs compétences techniques mais aussi pour acquérir les comportements, les valeurs et le savoir - penser les préparant à être le ferment de la compétitivité et de la réussite des entreprises hôtelières.

Nous avons tenu également à démontrer qu'à long terme, c'est au secteur lui-même de développer sa compétitivité sur le marché du travail, en valorisant le facteur humain par la formation et en modifiant l'image négative de l'hôtellerie ( pénibilité du travail, bas salaires...) en tant qu'employeur. Cette action implique, d'un côté, l'intégration de l'emploi et des ressources humaines dans la stratégie des entreprises hôtelières et, de l'autre, une convergence d'intérêts des différentes acteurs (entreprises, personnel, système de formation, ect.) pour les cinq parties suivantes :

Partir de l'apport du tourisme en matière de création d'emploi et de sa contribution à résorber le chômage pour parvenir aux besoins de compétences et à leurs effets sur la position concurrentielle face à une concurrence mondialisée, l'employabilité des salariés du secteur et l'insertion professionnelle des jeunes diplômés, constituent l'apport essentiel auquel prétend ce travail.PREMIERE PARTIE

L'analyse du Tourisme à Marrakech

a)Présentation

Surnommée « Perle du sud »,Marrakech est une des villes majeures du Maroc. C'est aussi une destination touristique extrêmement populaire sur le plan mondial (plus de 2 millions de visiteurs chaque année !). Elle accueille chaque année deux fois plus de touristes qu'elle ne compte d'habitants ! Située au centre du pays et aux portes de l'Atlas, la ville se trouve dans la région de Marrakech-Tensift-El-Haouz. Elle est un des points de départ pour les randonneurs dans les montagnes de l'Atlas. Avec ses nombreux jardins, ses splendides riads et ses somptueux palais, elle représente pour de nombreux Européens le décor idéal des comtes des Mille et Une nuits.

Les touristes viennent y admirer sa somptueuse mosquée la Koutoubia, se prélasser dans ses luxueux riads ou se perdre dans les ruelles étroites de sa médina. Cette dernière a d'ailleurs été classée au patrimoine mondial de l'UNESCO en 1985 et compte parmi les plus belles et les plus grandes du monde (600 hectares !). Construite au XIème siècle, elle impressionne par ses dimensions gigantesques, ses murailles intactes et son impressionnante kasbah. Mais ce qui fait la réputation de Marrakech, c'est aussi et surtout son étonnante place Jamâa-El-Fna, elle-aussi classée au patrimoine immatériel de l'humanité par l'UNESCO. Vaste marché et drôle de musée à ciel ouvert, elle est le miroir agité de la ville et l'essence-même du Maroc.

A deux pas de la place, on trouve les souks de la ville, où vous pourrez trouver quelques souvenirs traditionnels confectionnés par les nombreux artisans.
Danse, cinéma, musique, poésie, arts de rue, haute-couture, magie : depuis quelques années, Marrakech accueille un grand nombre d'évènements culturels et artistiques et des festivals en tout genre. Le plus réputé d'entre eux est le festival international du film de Marrakech.

Pendant l'hiver, et à une centaine de kilomètres au sud de la ville. C'est l'occasion de faire du ski à Oukaimeden une des seules stations de ski en Afrique.

b) hôtels et installations touristiques

La construction d'une offre touristique solide et attractive repose en majeure partie sur la qualité des prestations touristiques délivrées par les acteurs du tourisme tout au long de la chaine de valeur touristique.

L'hébergement touristique, les agences de voyages, les guides, les transporteurs touristiques, ou encore les acteurs positionnés au niveau d'activités connexes et/ou d'animation, telles les activités culturelles et de loisirs ou les restaurateurs, constituent les principaux maillons de cette chaine. Ces acteurs façonnent l'offre touristique et jouent un rôle de premier plan dans son développement et son positionnement.

Ces maillons sont confrontés à des défis quantitatifs et qualitatifs majeurs. En effet, l'évolution des attentes des touristes, le foisonnement des offres touristiques au niveau mondial et le développement des nouvelles technologies se traduisent d'une part par des impératifs de professionnalisation, de rehaussement de la qualité des prestations des acteurs traditionnels, et d'autre part par l'enjeu de la création et du développement des activités connexes à même d'enrichir et de compléter l'offre touristique. Dans ce sens, les projections de la vision 2020 mettent en avant un besoin en création d'entreprises estimé à environ 7.700 nouvelles PME /TPE touristiques générant ainsi quelques 50.000 nouveaux emplois.

Afin de relever ces défis, la vision 2020 a prévu un chantier important dédié à la compétitivité du tissu dont les principaux axes sont la modernisation de la réglementation et le soutien à la PME touristique. Ce grand chantier devrait permettre de :

Structurer le tissu économique et accompagner les acteurs du tourisme par la mise en place de mécanismes d'orientation et de soutien spécifiques aux petites et moyennes entreprises touristiques;

Développer une réelle culture de la qualité chez les opérateurs touristiques.

L'amélioration de l'encadrement de l'activité touristique et le rehaussement des standards à un niveau international par le biais de réformes réglementaires à même d'accompagner les nouveaux métiers et produits de la Vision et de favoriser la concurrence et le développement de réseaux.

c)types :

1/Le système de classement

Le système de classement des établissements touristiques, instauré par la loi 61-00 (Dahir n° 1-02-176 du 13 juin 2002) portant statut des établissements touristiques telle que modifiée et complétée par la loi 01-07 ( Dahir n° 1-08-60 du 23 mai 2008 portant loi 01-07 relative aux RIPT) revêt un caractère obligatoire pour les établissements d'hébergement touristique. Il est de portée nationale avec une mise en oeuvre régionale depuis 2002.

1/Le périmètre de classement qui définit les types d'établissements concernés par le système de classement ainsi que les catégories et les étoiles correspondant à chacun de ces types ;

2/Le dispositif de classement qui fixe les conditions générales, les procédures de classement, la composition des différentes commissions, etc.

3/Le référentiel de classement qui définit les normes minimales auxquelles chaque type d'établissement touristique doit se conformer en fonction de sa catégorie.

14 types d'établissements touristiques sont à distinguer, auxquels correspondent une ou plusieurs catégories.

Touristes en légère baisse de -1% par rapport à L'année 2014 (-5,3% pour les TES et +3,7% pour les MRE).

Les arrivées des touristes en provenance de L'Allemagne ont progressé de +8%, suivis de ceux du Royaume-Uni avec une hausse de +5%. Tandis que les touristes en provenance de la France et la

A fin 2015, les nuitées totales réalisées dans les établissements d'hébergement touristique classés, ont baissé de -6,3% par rapport à l'année 2014 (-12,7% pour

Les deux pôles touristiques, Marrakech et Agadir ont enregistré des baisses de -7% chacun, ce qui équivaut à 67% des nuitées perdues à l'échelle nationale en 2015.

Les autres destinations ont également affiché des résultats négatifs, en particulier Fès (-12%),

Le taux d'occupation jusqu'à la fin de 2015 est de 40%, il a régressé de quatre points par rapport à 2014

d) capacité :

Liste des établissements d'hébergement classes relevant de la préfecture de Marrakech

^{NOM DE L'ETABLISSEMENT}	^CATEGORIE	^{NOMBRE DE CHAMBRES}	^{NOMBRE DE LITS}
La Mamounia	Hôtel Luxe	250	418
Amenjana	Hôtel Luxe	39	92
Essadi Palace	Hôtel Luxe	103	206
Four Seasons Marrakech	Hôtel Luxe	184	368
La Sultana Hôtel & Spa	Hôtel Luxe	28	56
Naoura Barrière	Hôtel Luxe	85	172
Palmeraie Golf Palace	Hôtel Luxe	325	662
Royal Mansour	Hôtel Luxe	78	156
Royal Mirage de Luxe	Hôtel Luxe	76	152
Taj Palace Jnane Rahma	Hôtel Luxe	161	322
The pearl ( ex DELANO)	Hôtel Luxe	73	142
Selman	Hôtel Luxe	61	122

Adam Park	Hôtel 5*	226	452
Atlas Medina SPA	Hôtel 5*	115	230
Domaine des Remparts	Hôtel 5*	32	64
Eden Andalou Spa & Resort	Hôtel 5*	253	1036
Essaadi	Hôtel 5*	149	298
Hivernage et SPA	Hôtel 5*	85	170
Hotel du Golf ex holiday inn	Hôtel 5*	315	476
Kenzi Farah	Hôtel 5*	395	770
Kenzi Menara Palace	Hôtel 5*	236	472
Le Méridien N'fis	Hôtel 5*	277	554
les Jardins de l'Agdal	Hôtel 5*	260	520
Les Jardins de la Koutoubia	Hôtel 5*	260	520
Mansour Eddahbi	Hôtel 5*	441	914
Namaskar	Hôtel 5*	25	50

Atlas Asni	Hôtel 4*	332	664
Chems	Hôtel 4*	145	282
Dellarosa	Hôtel 4*	78	228
Diwane	Hôtel 4*	115	230
Douar Al Hana	Hôtel 4*	70	140
El Andalous	Hôtel 4*	176	390
Golden Tulip Farah	Hôtel 4*	207	486
Hapimag Palmerie	Hôtel 4*	40	80
Imperial Holiday	Hôtel 4*	114	200
Impérial Plaza	Hôtel 4*	114	228
Les Idrissides	Hôtel 4*	310	710
Agdal	Hôtel 3*	140	287
Akabar	Hôtel 3*	50	109
Al Mas	Hôtel 3*	71	136
Amalay	Hôtel 3*	40	80
Amani Hotel Appat	Hôtel 3*	37	98
Amine	Hôtel 3*	195	397
Amranienne (ex Primavera)	Hôtel 3*	27	62
Ayoub	Hôtel 3* NO	110	300
El Hadna	Hôtel 3*	47	94
El Kabir	Hôtel 3*	95	190

Corail	Hôtel 2*	50	95
Dar Naciria (ex Tafoukt)	Hotel 2*	12	24
El Hamra	Hôtel 2*	66	132
El Harti	Hôtel 2*	54	108
Ibn Battouta	Hôtel 2* NO	52	88
Islane	Hôtel 2*	40	72
Kenza	Hôtel 2* NO	128	248
Le Pacha	Hôtel 2*	37	74
Ménara	Hôtel 2* NO	84	195
Sidi Mansour	Hôtel 2*	43	172

Al Boustane	Hôtel 1* NO	257	514
Foucault	Hôtel 1*	35	66
Galia	Hôtel 1*	19	38
Redouane	Hôtel 1*	41	88
Tazi	Hôtel 1*	61	122

DEUXIEME PARTIE

Genèse d'une crise sectorielle (causes ; effets)

1 : la sécurité :

L'insécurité détériore le climat de confiance des touristes vis-a vis des destinations ou règne celle-ci. Nombreux sont les touristes qui sont victimes de vols à mains armées, escroquerie.

Ø Intensifier la lutte contre le banditisme en général et l'agression de touristes en particulier

Ø Rendre les zones touristiques rassurantes, par la présence d'une brigade touristique ou autre équipe de sécurité qui en ferrait office.

Ø Assurer la sécurité sanitaire par l'hygiène et la propreté des restaurants, plages et autres lieux.

Ø Exiger la formation et la sensibilisation du personnel de service de l'aéroport et des chauffeurs de taxi à l'honnêteté et au respect du touriste.

Par ailleurs pour rehausser les activités touristiques au Maroc il est nécessaire de :

v Renforcer l'animation dans les villes a fortes potentialités touristiques, par l'organisation des festivals de dimension internationale visant a valoriser les cultures et les traditions de population locale

v Amélioration de la qualité urbaine des villes a fortes potentialités touristiques.

Pour mener à bien cette stratégie, la responsabilité en la matière incombe aussi bien à l'Etat qu'aux operateurs privées. A ce titre, il revient a l'Etat d'assurer :

§ La maintenance et l'extension du réseau routier et principalement les voies d'accès aux sites touristiques.

§ la création de centre de santé et des services de sécurité a proximité des sites touristiques et d'améliorer les équipements des centres existant dans les villes et villages des zones touristiques, principalement ceux situer sur les axes routiers afin d'accroitre l'efficacité des secours d'urgence à apporter aux touristes.

2 : La stabilité facteur du succès.

«Le tourisme marocain doit son succès à la stabilité du Royaume et sa politique soutenue de développement», Lahcen Haddad, ministre du Tourisme

Les résultats positifs réalisés par le secteur du tourisme marocain durant les dernières années, dans un contexte de crise économique internationale et d'instabilité régionale, sont à mettre à l'actif de la stabilité dont jouit le Royaume et la stratégie de développement du secteur, a indiqué le ministre du Tourisme Lahcen Haddad.

«La stabilité dont jouit le Maroc demeure l'un des principaux facteurs sous-tendant la bonne performance du secteur», a dit Haddad dans une interview à Casa Arabe de Espana.

Le Royaume a pu se mettre à l'abri de la vague de protestation qui avait déferlé sur la région arabe en 2011 en mettant en oeuvre, d'une manière pacifique et consensuelle, un programme de réformes constitutionnelles, a-t-il indiqué, soulignant que la stabilité, dont le Maroc a toujours joui sur les plans politique, social et économique, forme une base solide pour le développement du secteur du tourisme.

Le responsable a, dans ce contexte, mis en avant l'importance de la stratégie mise en oeuvre pour le développement du secteur du tourisme, en mobilisant tous les acteurs dans le but de renforcer l'attrait de la destination Maroc sur le marché international.

Tous ces facteurs conjugués ont permis au Maroc d'atteindre le seuil de 10 millions de touristes il y a deux ans, a ajouté le responsable, rappelant l'objectif d'atteindre 20 millions de visiteurs à l'horizon 2020.

Le responsable a, d'autre part, souligné que la campagne de communication lancée par le Maroc pour faire connaitre ses potentialités à travers le monde a elle aussi contribué au renforcement de la position du Royaume sur des marchés traditionnels dont l'Espagne et la France et dans de nouvelles régions, telles l'Europe de l'Est et l'Amérique latine.

Haddad a souligné, par ailleurs, l'importante hausse du nombre de touristes en provenance de la région arabe. Le Maroc s'impose désormais comme la première destination pour les touristes arabes, une position renforcée par la hausse de la fréquence des vols aériens liant le Maroc à plusieurs pays de la région du Golfe.

Le responsable n'a pas manqué de souligner, dans ce contexte, le renforcement des flux touristiques en provenance de l'Afrique de l'ouest, une région liée au Maroc par de fortes relations culturelles et religieuses.

Dans le souci de consolider sa position sur le marché international, le Maroc poursuit les efforts en vue de diversifier ses produits, en améliorant les destinations culturelles et en développant davantage les capacités d'accueil dans les stations balnéaires, a dit le ministre, rappelant les importants investissements réalisés dans des segments prometteurs comme ceux du tourisme golfique et des affaires.

Cette diversité donne au Maroc davantage de visibilité et un avantage compétitif avéré, a fait observer le responsable, soulignant que la bonne santé du secteur du tourisme se traduit par des retombées positives sur le marché de l'emploi. A présent plus de 500.000 personnes sont employées dans ce secteur au Maroc, a-t-il dit, relevant que le renforcement des investissements étrangers devra aider à générer davantage d'emplois pour les jeunes. Aussi le Maroc dispose d`un avantage qui se présente dans le fait de favorise la création d'un crédit immobilier et hôtelier qui facilitera le financement des investissements touristiques, en accordant des crédits a des taux d'intérêts avantageux, pour encourager les investissements des le secteur.

Commentaire : carte mondiale des pays en phase de conflits armé ; les attentats redessinent la carte touristique et le Maroc est répute parmi les pays stables et sécuriser.

« Méconnaissance des principaux théories managériales »

1) Théorie des besoins : Pyramide de Maslow

« Le psychologue américain Abraham Maslow (1908-1970) propose en 1943 dans son article «A Theory of Human Motivation » une classification hiérarchique des besoins humains, dont il distingue cinq grandes catégories, allant du niveau 1 (la base) au niveau 5 (le sommet de la pyramide. Le passage d'un niveau à l'autre ne pouvant s'effectuer que si le besoin du niveau inférieur est satisfait. »

Chaque fois la personne ressent un besoin il essai de le satisfaire moyennant une stratégie et des efforts, après sa réalisation il ressent un équilibre et une satisfaction interne, un nouveau besoin surgit il essaye donc de le satisfaire et ainsi de suite.

2 /Théorie des attentes :

La Théorie des Attentes (Expectancy Theory) de Victor Vroom traite de la motivation et du management. La théorie de Vroom suppose que le comportement est un résultat des choix conscients parmi des solutions de rechange. L'objectif des choix est de maximiser le plaisir et de réduire au minimum les souffrances. Vroom a suggéré que le rapport entre le comportement des personnes au travail et leurs buts n'était pas aussi simple qu'il l'avait été imaginé pour la première fois par d'autres scientifiques. Vroom a réalisé que la performance des employés est basée sur différents facteurs tels que la personnalité, les qualifications, les connaissances, l'expérience et les capacités.

La théorie des attentes indique que les individus ont différents ensembles de buts et peuvent être motivés s'ils ont certaines espérances.

ESPÉRANCES DE LA THÉORIE DES ATTENTES

· La performance favorable aura comme conséquence une récompense souhaitable.

· Le désir de satisfaire le besoin est assez fort pour rendre l'effort significatif.

La Théorie des Attentes de Vroom est basée sur les trois convictions suivantes.

CONVICTIONS DE LA THÉORIE DES ATTENTES

1. Valence. Se rapporte aux orientations émotives que les personnes ont en ce qui concerne les résultats [récompenses]. La profondeur de la volonté d'un employé à obtenir des récompenses extrinsèques ^1(*)(argent, promotion, temps libre, avantages) ou intrinsèques (satisfaction]. Le Management doit découvrir ce que les employés apprécient.

2. Expectation. Les employés ont différentes espérances et niveaux de confiance au sujet de ce qu'ils sont capables de faire. Le management doit découvrir de quelles ressources, formation, ou supervision les employés ont besoin.

3. Instrumentalité. La perception des employés si ils recevront réellement ce qu'ils désirent, même si cela leur a été promis par un directeur. Le Management doit s'assurer que les promesses de récompenses sont tenues et que les employés s'en rendent bien compte.

Vroom suggère que les convictions des employés au sujet de l'expectation, de l'Instrumentalité, et de la Valence interagissent psychologiquement. De cette façon ils créent une force de motivation, telle que l'employé agira de manière à ce que cela lui apporte du plaisir et lui évite la souffrance. Cette force peut « être calculée » par l'intermédiaire d'une formule :

FORMULE DE LA THÉORIE DES ATTENTES

Cette formule peut être employée pour indiquer et prédire des choses comme : satisfaction professionnelle, choix professionnel, la probabilité de rester dans un travail, et l'effort que quelqu'un devrait déployer au travail.

3 /Théorie Blake and Mouton :

4/Quatre facteurs de motivation actionnables par le manager

La rémunération est complétée de quatre autres facteurs de motivation, susceptibles de fournir des satisfactions au travail. Mais ceux-ci sont en même temps des facteurs de démotivation (ils provoquent aussi des insatisfactions).

Le contenu du travail est un facteur de motivation ou de démotivation. Le travail peut être intéressant, varié, épanouissant, une occasion de faire marcher ses méninges et de continuer à apprendre. Mais il peut aussi être sans intérêt, routinier et rébarbatif. Dans toute fonction, il y a nécessairement des tâches rébarbatives, mais c'est le dosage, l'équilibre qui importe.

Les conditions de travail sont un autre facteur de motivation ou de démotivation. Les collaborateurs du manager peuvent jouir de beaucoup d'autonomie pour organiser leur travail comme bon leur semble, avoir des horaires raisonnables et réguliers leur permettant de préserver un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée, travailler dans des locaux agréables et spacieux. Ou alors tout le contraire !

Le manager joue un rôle très important sur les relations au travail. Les relations qu'il entretient avec ses collaborateurs d'abord : feedback, reconnaissance, respect, valorisation. Mais aussi sur les relations qu'ils entretiennent entre eux : solidarité au sein de l'équipe, saine émulation ou bien tout le contraire (relations de compétition, peaux de bananes^3(*)).

Enfin, le statut est le dernier facteur de motivation pour partie au moins dans les mains du manager, notamment à travers son influence sur la nomination de ses collaborateurs et l'attribution de titres.

5/Théorie des deux facteurs de Herzberg :

Herzberg distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres à tous les êtres vivants (facteurs d'hygiènes) et ceux qui sont particuliers à l'homme (facteurs internes).

Les premiers (facteurs d'hygiènes) ne sont pas de véritables sources de motivation, mais simplement de satisfaction. Les besoins d'hygiène, dès qu'ils sont pourvus, réduisent l'insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Par contre, la non satisfaction de ces besoins peut être source de mécontentement et donc de démotivation. Dans ces facteurs, se retrouvent les conditions de travail, les relations d'équipe, la rémunération

Seuls les facteurs internes sont source de motivation. Cette motivation est à rapprocher du contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et autonomie. Pour satisfaire ces besoins, l'homme ne se lasse pas d'en faire le plus possible, non seulement pour l'atteindre mais aussi pour dépasser l'objectif qu'il s'est fixé.

TROISIEME PARTIE

Suite a la distribution d'un questionnaire, la collecte des informations d'une population bien ciblée, la consultation de spécialistes et grâce a plusieurs lectures d'ouvrages concernant la motivation en secteur objet d'étude on s'est arrivés aux réalités suivantes.

I. Condition de travail (les mauvaises conditions, un obstacle à la fidélisation de la main d'oeuvre qualifié).

A. Les facteurs rebutants ou les causes de la démotivation

Aux considérations quantitatives, il faut ajouter les handicaps, contraintes et exigences inhérents à l'industrie touristique, qui consistent principalement dans la répartition géographique, la durée, la saisonnalité et la qualité des emplois.

En effet, le secteur touristique requiert à la fois un personnel d'encadrement, supérieur et moyen, et des techniciens de base très qualifiés. Ceci implique la mise en oeuvre d'une politique de formation à différents niveaux, afin d'éviter le recours à un personnel étranger très coûteux et à une main-d'oeuvre sans qualification qui nuirait à la qualité du service et à la promotion l'emploi, à faciliter les ajustements structurels et l'adaptation aux besoins du marché, de même qu'à contribuer à l'expansion et à l'amélioration de la productivité du secteur touristique.

Du fait de ces exigences, la pénurie de main-d'oeuvre de personnels qualifiés, dans toutes les branches touristiques et à tous les niveaux, demeure l'une des causes du retard de l'activité touristique au Maroc. Cette préoccupation était exprimée par les pouvoirs publics déjà dans les années 70. Depuis, en étroite collaboration avec l'OMT et le BIT, le Maroc s'est doté d'un réseau d'institutions de formation pour faire face aux besoins grandissants de qualification dans le secteur. Ces efforts, bien qu'importants, n'ont pas suffi à satisfaire aux besoins croissants de main-d'oeuvre qualifiée : l'insuffisance patente de la qualité de la formation alimente le manque de professionnalisme.

C'est un fait : l'emploi touristique au Maroc souffre de carences multiples, dont les plus saillantes ont trait au déficit en matière d'encadrement (supervision et maîtrise) et à l'emploi d'une importante masse de main-d'oeuvre non qualifiée. Ces données marquantes affectent la productivité, la maîtrise des coûts et la qualité du service. A ces défaillances s'ajoute le bas niveau de technicité qui caractérise certains emplois de base dans l'hôtellerie et la restauration : plongeurs, bagagistes, liftiers, aides de cuisine... l'image de la profession en souffre, au moment où la pléthore de main-d'oeuvre incite les entreprises à recruter du personnel à des salaires très réduits.

Par ailleurs, les activités de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme sont des activités caractérisées par le phénomène de la saisonnalité. En conséquence, les périodes de creux y correspondent à une baisse des licenciements, alors qu'en haute saison les effectifs sont à leur maximum. Les fluctuations de l'activité touristique et l'instabilité de l'emploi entraînent le recrutement de nombreux travailleurs peu, ou pas qualifiés du tout ; nous distinguerons entre autres :

- Les travailleurs saisonniers, dont l'activité se limite à une saison, et qui sont recrutés pour une période généralement régulière et répétitive. Ce phénomène de saisonnalité est lié aux variations climatiques et à la clientèle du tourisme, elle-même tributaire des calendriers officiels des congés, qui coïncident suffisamment entre les régions du monde pour faire affluer les touristes aux mêmes périodes, souvent sur les mêmes lieux de villégiature ;

- Les travailleurs temporaires proprement dits, qui occupent des emplois de courte durée, des emplois qui, en principe, ne sont pas liés à la saison, et qui revêtent un caractère occasionnel ou tout au moins irrégulier. En effet, de même que le personnel saisonnier répond à des variations cycliques, théoriquement prévues et planifiées par les entreprises touristiques et hôtelières, il est fait appel à un personnel temporaire pour faire face aux besoins imprévisibles de main-d'oeuvre (congés de maladie, accidents des employés...) et aux pointes subites : à-coups, surcharges et « coups de feu » dus à des banquets, congrès, réunions, etc.., d'où la précarité de cette catégorie de travailleurs, parfois confondue avec celle des saisonniers ;

- L' « extra », lui est un genre d'emploi flexible, qui n'a rien à avoir avec les variations saisonnières et qui dépend uniquement de la charge journalière de travail dans l'entreprise, autrement dit, du taux de fréquentation, du nombre de repas prévus et de certains événements spéciaux tels que les banquets, les cocktails, etc.

Notons qu'a contrario, la définition de ces types d'emplois souligne l'importance de la détermination du nombre réel des emplois permanents du secteur touristique, ainsi que de travaux de prévision de leur évolution quantitative et qualitative dans le temps. Cette tâche devrait incomber au sous-secteur touristique considéré et prendre en compte le type de tourisme pratiqué.

Au Maroc, l'importance de la saisonnalité de l'emploi apparaît nettement dans le tableau ci-après. Cette caractéristique de l'activité pèse lourdement sur le personnel. A ce sujet, l'enquête effectuée dans le cadre de l'étude du schéma directeur de la formation professionnelle relève que le personnel saisonnier représente 17,7% de l'ensemble des effectifs, tous statuts confondus^4(*). Par branche, la saisonnalité se cantonne surtout dans les campings, où elle représente 60% du volume de l'emploi. Ce pourcentage est de 17,3% pour la branche de l'hôtellerie. Quant aux personnels temporaires, ils ne dépassent pas les 6% dans la part des branches d'activités.

Tableau 1 : Effectifs des personnels selon les branches de l'hôtellerie, de la restauration et tourisme^5(*).

Ce phénomène de saisonnalité, conjugué à la sensibilité du secteur vis-vis de la conjoncture (problèmes économiques dans les pays émetteurs, conflits politiques dans les pays ou régions touristiques, variations de la mode, changements de goûts de la clientèle...), affecte notablement la gestion des ressources humaines, directement et indirectement. En effet, les deux phénomènes précités (saisonnalité et conjoncture) entrainent un surcoût, du fait de la nécessité d'amortir les investissements sur une très courte période, aux dépens de la masse salariale. En outre, chaque saison, l'entreprise est obligée de reconstituer son personnel. Ces facteurs gênent considérablement toute politique de rationalisation et d'amélioration de la qualité de service, et génère de l'incertitude pour l'exploitant et pour la clientèle. Et, autre effet négatif de taille, ils découragent l'effort consenti par les entreprises au profit de la formation continue.

B. La précarité 6(*)de l'emploi touristique, causes et effets :

En égard aux fluctuations de la conjoncture économique et aux contraintes de la productivité imposées par les caractéristiques économiques du secteur, les entreprises touristiques et hôtelières jouent sur la différenciation des statuts de leurs employés dans l'objectif d'accroitre leur rentabilité. Elles rejettent sur les salariés une part de l'incertitude qu'elles assument lorsqu'elles ont recours à des embauches classiques. Ces contraintes donnent lieu à l'éclatement juridique de la notion de collectivité de travail. A la segmentation du marché et au développement des emplois atypiques (précaires). On constate que pour des raisons de flexibilité et de gestions de leurs ressources humaines, les entreprises du secteur placent leurs salariés tantôt sur un segment interne, tantôt sur un segment externe. Sur le marché interne (emplois typiques), les salariés constituant le noyau dur du personnel sont couverts par un statut protecteur et cumulent de nombreux avantages : salaires stables, gains de salaires à l'ancienneté, promotion professionnelle interne et avantages sociaux divers ; et surtout, ils bénéficient d'une relative stabilité de l'emploi dans le temps.

II- Emploi, formation et besoins en compétences : les enjeux de la professionnalisation

Tableau 2. Ventilation des emplois transverses ^7(*)par fonction dans tout le secteur (hôtellerie et tourisme)

Source : tableau confectionné par nos soins à partir des données de l'étude du schéma directeur de la formation professionnelle (ministère du tourisme 1995).

La faible part des postes de directeurs des ressources humaines démontre le peu d'intérêt accordé au facteur humain. Et de fait, quand la fonction « ressources humaines » existe, elle reste ambiguë dans ses attributions et ses objectifs. Parallèlement. Le nombre de chefs du personnel dénote l'étroitesse de l'optique et du cadre d'exercice de cette fonction dont le contenu est exclusivement administratif et juridique. Les préoccupations prioritaires des chefs du personnel se limitent à l'ordre, la discipline et les affaires administratives. Souvent, la paie, et donc la maîtrise des coûts du travail ainsi que l'embauche, sont respectivement du ressort des chefs des départements financiers et du directeur de l'établissement. Le tableau ci-après met en évidence l'optique de la gestion du facteur humain prédominant dans le secteur, ainsi que le désintérêt concernant la gestion des ressources humaines.

	L'optique prédominante dans la gestion du personnel	Les domaines négligés en matière de gestion du facteur humain
Nature des taches	Administration de la personnelle application relative de la législation du travail	Gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences. Planification du recrutement. Politique de relations sociales. Politique d'immigration et de mobilisation. Communication et négociation audit et bilan social.
Connaissances mise en oeuvre	Administratives et éventuellement juridiques	Economiques, psychologiques et psychosociologiques
Horizon des problèmes traités	Court terme	Moyen terme (gestion prévisionnelle, détermination des besoins de formation : plan de formation. Gestion des carrières)
Responsable de la fonction	Niveau d'instruction moyen autodidacte	Absence d'intérêts pour les profils ayant un niveau de formation supérieure
Préoccupations prioritaires	En premier lieu : ordre, discipline et maitrise des coûts du travail En second lieu : hygiène, sécurité, mise en place de procédures	Immigration de la stratégie sociale à la stratégie générale. Développement humain et organisationnel association des salariés à la culture de l'entreprise et à ses projets.
Qualités personnelles exigées	Autorité, docilité	Aptitudes à manager et à mobiliser les hommes
Place de la fonction dans l'organigramme	Simple service, souvent sous la responsabilité du responsable administratif et financier	Prise de conscience de la contribution de la GRH à l'efficacité organisationnelle et à la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise.

L'insuffisance de ce genre d'emplois et de fonctions fondamentales dans le processus d'adaptation et de réaction de l'entreprise face aux mutations de l'environnement et aux exigences du marché est intimement liée à la nature de l'organisation de l'entreprise hôtelière et à la faible pénétration des méthodes modernes de gestion.

La situation de l'emploi dans le secteur hôtelier ne s'est guère améliorée depuis les années 80, et ce malgré les efforts de l'Etat en matière de développement du système de formation. Cette situation témoigne, d'un côté, d'une déperdition inquiétante qui se traduit par un gaspillage de potentiels et de ressources : la part des lauréats dans l'emploi total ne représente que 10%, contre 23% en 1989. D'un autre côté, elle met en exergue le sous-encadrement, à la fois quantitatif et qualitatif, des entreprises hôtelières, de même que l'hypertrophie du personnel sans qualification. L'analyse de cette situation permet, enfin, d'avancer que le fonctionnement de l'hôtellerie marocaine se base en réalité sur une main-oeuvre à faible technicité, ce qui a pour corollaire un processus de maintien de structures de faible qualification.

Il est intéressant de relever que sous l'effet du développement des chaînes hôtelières (industrialisation du secteur), de l'internationalisation croissante du phénomène de concentration économique et financière sous diverses formes, et d'une technicité accrue en matière de management, les spécialistes ont été amenés à émettre une hypothèse prévoyant que l'évolution de l'hôtellerie entrainerait un changement dans la structure de l'emploi dans ce secteur et une modification du profil des personnels hôteliers. Ainsi de par les exigences de qualifications croissantes liées à la recherche de qualité. Au souci de l'amélioration de la compétitivité et de la productivité. L'hôtellerie ferait de plus appel à une main-d'oeuvre qualifiée capable de s'adapter aux nouvelles technologies introduites dans le fonctionnement du système productif de l'entreprise hôtelière, et aux motivations changeantes de la clientèle. Ceci se traduirait par une réduction de la main-d'oeuvre de base (sans qualification) et par une meilleure répartition des effectifs au niveau des autres qualifications.

Pour faire face à ces nouvelles données, les entreprises touristiques tendraient à fidéliser le noyau dur que constitue la main-d'oeuvre permanente et qualifiée, et à recourir à la flexibilité qualitative (fonctionnelle) pour s'adapter aux fluctuations de l'activité touristique et hôtelière, tout en développant la polyvalence de leurs salariés permanents. Quant à la main-d'oeuvre sans qualification, elle serait soumise à la flexibilité quantitative telle que la flexibilité externe qui permet à l'entreprise de ne pas renouveler les contrats à durée déterminée (ce qui est moins coûteux, car ceux-ci ne donnent pas droit à des indemnités de licenciement), et à la flexibilité par externalisation en faisant appel aux agences d'intérim, ou à la sous-traitance pour la réalisation de taches « annexes » (telles que la lingerie) afin de se recentrer sur son activité principale.

Cependant, force est de constater que l'évolution de l'hôtellerie marocaine n'a pas permi un relèvement des qualifications, ni même d'éponger le déficit structurel souligné plus loin (qualification). Ce dernier s'est plutôt creusé, et ce malgré les efforts de l'Etat, depuis les années 1960, en matière de formation professionnelle et de formation des cadres.

Ce désencadrement est lié, en partie, aux départs à l'étranger et à l'abandon pur et simple de la profession par les jeunes cadres et techniciens au profit d'autres secteurs. Les causes de ces phénomènes et leurs incidences sur la productivité et la compétitivité du secteur restent difficiles à cerner et à apprécier en l'absence d'une analyse des coûts générés par la rotation du personnel. Néanmoins, à l'occasion d'une enquête personnelle, nous avons relevé un ensemble de raisons susceptibles d'expliquer les nombreux abandons de la profession^8(*), que nous présentons ci-dessus.

A. Des salaires peu attractifs :

Les bas salaires constituent l'une des causes du découragement et du départ des jeunes cadres et techniciens. La rémunération qui leur est proposée ne permet pas d'inciter le personnel qualifié à faire carrière dans les entreprises hôtelières. Au contraire, attirés par des perspectives de gains plus élevés et des possibilités de perfectionnement plus attrayantes, les jeunes cadres et techniciens préfèrent quitter le pays ou se reconvertir dans d'autres secteurs tels que la banque ou les assurances. Pour les lauréats de l'ISIT.Ainsi donc, l'abandon de la profession et la reconversion professionnelle sont, dans la plupart des cas, le résultat d'une distorsion entre les attentes des jeunes salariés et les réalités d'un secteur (niveau d'emploi ne correspondant pas à la qualification, rémunérations modestes. Perspectives de carrière relativement peu valorisantes, conditions de travail ingrates, modèle de gestion désuet...) où la pression sur la masse salariale est la seule composante d'une politique de gestion encore artisanale.

A ce sujet, l'étude de la stratégie d'aménagement touristique relève que « la rémunération moyenne constatée dans les hôtels visités représente un salaire mensuel moyen par collaborateur de 2000 à 3500 DH, ce qui peut être considéré comme modeste si l'on admet que bon nombre de collaborateurs sont rémunérés au SMIG voire même en-dessous du seuil légal »^9(*) conjugué à l'hypertrophie de la main-d'oeuvre sans qualification, ce phénomène érode la motivation professionnelle, pénalisant la qualité des prestations de service et, par ricochet, la productivité des établissements hôteliers.

L'un des arguments avancés pour justifier la politique des bas salaires dans ce secteur repose sur l'impératif de compétitivité, où ce n'est pas l'unique variable déterminante dans le processus de compétitivité ainsi que les différents déterminants de la compétitivité hors-prix qui permettraient au secteur de conquérir des parts de marché et d'affronter la concurrence.

Au lieu de privilégier la compétitivité-prix en négligeant la compétitivité structurelle (ce qui est dangereux pour le devenir du secteur), il faudrait plutôt focaliser les efforts sur les causes de la faiblesse de la productivité du travail dans le secteur. Ces causes tiennent à la mauvaise qualité des ressources humaines - due à la déficience des qualifications et des compétences des salariés, et au caractère artisanal de l'organisation et de la gestion des entreprises du secteur.

Il importe de signaler aussi que dans l'esprit des employeurs hôteliers, la main-d'oeuvre sans qualification, formée sur le tas, présente une série d'avantages, elle est docile, facile à licencier, peut tout faire, accepte la précarité des conditions de travail de l'hôtellerie... seulement, ce que les professionnels ne prennent pas en considération, ce sont les coûts cachés que peut générer l'utilisation d'une main-d'oeuvre sans qualification, à savoir les erreurs à répétition, la mauvaise qualité du travail, les difficultés d'adaptation à leurs emplois, le gaspillage des matières, la méconnaissance des styles de vie des touristes et des techniques de communication et d'accueil, et la non-résolution des problèmes découlant des réclamations des clients.

Dans ce cadre, toujours, si l'on admet comme dépassé le mythe de l'école qui place sur le marché du travail des jeunes formés et prêts à l'emploi, il n'en reste pas moins que le diplôme demeure le signe d'un potentiel. Lorsque ce potentiel est investi dans un projet professionnel personnel maîtrisé, il permet la connaissance théorique et un rapport aisé aux nouveaux outils ; l'itinéraire professionnel individuel, tout en restant à compléter par l'expérience.

En outre, il est essentiel de noter que la compression des salaires, comme composante de la gestion des rémunérations, est devenue obsolète au regard de l'évolution de la technologie hôtelière et de l'organisation du travail. En effet. Pour mieux gérer les rémunérations, il est possible aujourd'hui de réaliser un gain sur la partie variable des charges de personnel (et donc une diminution de la main-d'oeuvre s'y référant) grâce :

- Aux nouveaux plans d'aménagement des installations hôtelières (construction adaptée à l'organisation du travail), permettant une meilleure circulation du personnel ;

- A la possibilité qu'offre le marché externe du travail (marché secondaire), d'externaliser certaines activités hôtelières demeurant un personnel peu qualifié ou sans qualification.

Le gain que peuvent générer ces deux facteurs permettra aux entreprises hôtelières de se recentrer sur leur métier principal et de sous-traiter des secteurs d'activité tels que la lingerie, les tâches de l'étage et le nettoyage. Les entreprises peuvent même étendre la variabilité de la main-d'oeuvre à certains postes de travail qui, quoique fixes, dépendent du volume d'activité ou de la charge du travail, tels que certains emplois dans le service de la restauration et de l'entretien, et ce pour ne garder qu'un effectif moyen nécessaire au fonctionnement de l'entreprise quelle que soit la variation des affaires.

Par conséquent cette extension de la « variabilité » des charges du personnel accorde aux entreprises la latitude de :

- Diminuer les charges du personnel et de focaliser l'attention sur le noyau dur de leurs employés pour les former, les fidéliser et les stabiliser ;

- De mieux rémunérer, de mobiliser et d'impliquer les ressources humaines dans les objectifs de leur organisation.

Tout l'art du management tient dans la gestion du clivage entre l'utilisation d'une main-d'oeuvre permanente (marché du travail primaire) et d'une main d'oeuvre sous-traitée et/ou temporaire (marché du travail secondaire).

En outre, si la détermination de la structure des rémunérations doit reposer sur le principe de la rationalité budgétaire de l'entreprise, elle doit aussi tenir compte, à la fois, de la compétitivité externe (compte tenu d'un état du marché du travail pour chaque type de qualification) et du principe d'équité, pour ne pas se voir confrontée à deux dysfonctionnements essentiels graves : la difficulté de fidéliser ses salariés et celle d'effectuer des ultérieurs. Le cas de l'hôtellerie est à ce sujet édifiant.

Par ailleurs, la structure des rémunérations individuelles a tendance à se baser sur des critères plus rationnels et plus objectifs, tels que le niveau des postes, la performance, l'expérience, le savoir-faire et le savoir-être, données primordiales dans les métiers du tourisme et de l'hôtellerie. Ces critères portent autant sur les qualités humaines et personnelles (qualité des relations interpersonnelles, motivation, aptitude à la communication. Capacité d'encadrement...) que sur les qualités professionnelles et techniques (créativité, compétences, résultat, sens de l'organisation...) a cet égard, force est de relever l'absence de procédures objectives et rationnelles qui, seules, permettent de piloter le système de rémunération et, partant, le système d'appréciation des performances du personnel dans les unités hôtelières.

Une enquête sur la gestion de l'emploi dans l'hôtellerie marocaine relève que sur les 64 entreprises hôtelières de 4 et de 5 étoiles ayant répondu à notre questionnaire, quatre unités à peine (dont 3 gérées par des chaînes étrangères) gérant l'emploi et les compétences à partir d'outils tels que le référentiel, la nomenclature et les compétences et le profil des emplois, ou un système d'appréciation du personnel. Cette lacune porte préjudice au pilotage des ressources humaines et à leurs compétences. Nous considérons que l'une des actions à réaliser pour une mise à niveau des ressources humaines consiste à doter les entreprises hôtelières de procédures et d'outils à même de les aider à rationaliser leurs méthodes de gestion du facteur humain. En effet, la procédure d'évaluation et de classification des emplois est un outil fondamental qui permet non seulement de déterminer la hiérarchisation des salaires en rapport avec l'importance et la hiérarchie des postes de travail dans la structure (et donc de gérer efficacement les rémunérations), en fonction de la contribution de chaque collaborateur dans la réalisation des objectifs de l'entreprise, mais aussi de gérer efficacement les carrières du personnel et de prévoir les besoins en matière de recrutement, de formation et de compétences. En conséquence, cette procédure remplit plusieurs fonctions dont l'importance varie selon les entreprises. Ces fonctions peuvent être résumées dans le tableau suivant :

Source : M. Darbelet et J.M. Laugine, Economie d'entreprise, Editions Foucher, Paris 1988, p.410

Il serait utile de doter l'entreprise hôtelière d'une procédure d'évaluation des emplois en matière de gestion des rémunérations, afin de hiérarchiser les postes de travail en fonction de critères tels que l'importance de leurs finalités (c'est-à-dire de l'étendue et de l'impact des résultats attendus de leur fonctionnement) et des aptitudes nécessaires pour les occuper. On arrive ainsi à faire correspondre un niveau de rémunération à chaque type de poste, dans le respect de la hiérarchie des postes établies. Il existe pour ce faire des approches plus ou moins complexes, et qui différent par les critères qu'elles retiennent, tout comme par la pondération qu'elles attribuent à chacun de ces critères. Les plus connues sont présentées dans le tableau ci-après :

Cette approche souvent utilisé pour les postes d'encadrement fait appel à l'estimation de trois facteurs :

1- La compétence : définie comme la somme globale de toutes les qualités et connaissances (quel que soit leur mode d'acquisition) nécessaires pour occuper un poste d'une façon satisfaisante. Elle comporte trois aspects :

- Les connaissances nécessaires dans les domaines des méthodes pratiques de travail, des techniques spécialisées et des disciplines scientifiques ;

- La capacité de direction nécessaire pour intégrer et coordonner les activités soumises à l'autorité hiérarchique ou fonctionnelle du poste ;

- Les aptitudes nécessaires en matière de relations humaines, pour motiver autrui.

La compétence est appréciée par trois critères : connaissance, capacités de direction, aptitude aux relations humaines. Ces critères sont valorisés pour chaque poste suivant une échelle progressive : par exemple, la connaissance est classé en élémentaire, professionnelle élémentaire, professionnelle..., jusqu'à technique ou spécialisée supérieure.

2- L'initiative créatrice est le degré d'initiative et de réflexion originale que nécessite le poste pour analyser, évaluer, créer, raisonner, aboutir à des conclusions et les exprimer.

Elle est appréciée à travers deux critères : le cadre dans lequel se place la réflexion et la nature des problèmes à résoudre, ceux-ci sont valorisée, pour un poste donné, à travers des échelles d'appréciation ; par exemple l'initiative créatrice est classée en : routine stricte, routine, normalisée, clairement, définie, largement définie, définie généralement.

3- La finalité est la responsabilité d'une action et de ses conséquences, c'est l'effet mesurable du poste sur les résultats finaux. Elle possède trois dimensions :

- Ampleur du champ d'action (budget sur lequel le poste exerce clairement une influence) ;

Elle est appréciée sur la base de trois critères : liberté d'action, ampleur du champ d'action, impact plus ou moins direct du poste sur son champ d'action. Là encore chacun des critères est valorisant pour un poste déterminé suivant une échelle très précisément définie.

B- Des opportunités de carrière moins évidentes

La taille, mais surtout le caractère familial et traditionnel de l'exploitation de l'entreprise hôtelière, ainsi que la finalité de l'organisation qu'elle suppose, ne permettent pas non plus de retenir les jeunes salariés à la recherche d'un cadre où ils peuvent s'exprimer professionnellement et où les opportunités d'évolution et de promotion sont attrayantes. La problématique est à considérer, car si la nature humaine reste la même. Les conditions quant à elles ont changé. L'entreprise hôtelière n'a plus à faire aux mêmes hommes. Le salarié n'est plus une « ressource » dont on dispose de manière technologique, mais un partenaire avec qui l'on doit s'accorder, un acteur stratégique source de création de valeur. Objectivement, le salarié reste fournisseur de son travail, mais il est devenu aussi un client (interne) dont les soucis, les attentes et les préférences doivent êtres pris en considération sous peine d'échec. Ceci donne un sens concret à la nécessité de l'engagement vers un tout autre esprit d'entreprise et de modèle de management des ressources humaines, capable de trouver des réponses à la demande sociale (exigence interne) et de créer chez les salariés un sentiment d'appartenance et d'adhésion aux objectifs des organisations hôtelières qui les emploient.

L'engagement vers ce modèle d'organisation et de management ne signifie pas que l'entreprise hôtelière doit être un médiateur social, ni d'instaurer dans l'entreprise une sorte de paternalismes démagogique aussi néfaste pour l'homme, la société dans son ensemble, que pour l'entreprise elle-même.

Cela veut dire, plutôt, que l'entreprise hôtelière devrait choisir un type d'organisation et des méthodes de gestion qui lui permettent, simultanément, d'atteindre ses objectifs économiques, de valoriser ses ressources humaines et de s'impliquer dans la voie du développement durable du tourisme.

Il ne s'agit pas de substituer des objectifs sociaux par des objectifs économiques de l'entreprise hôtelière, cette dernière doit d'abord dégager les ressources dont dépondent les investissements productifs et l'emploi.

Cependant, pour atteindre ses objectifs, l'entreprise hôtelière devrait attirer des hommes compétents, les fidéliser ; mais ces hommes ne vont pas s'investir et s'impliquer dans leur travail uniquement pour permettre à l'entreprise, en tant que telle, d'atteindre son objectif spécifique. Chacun d'eux désire que son investissement soit reconnu et soit générateur de satisfactions personnelles, qu'il réponde à ses attentes, qui ne sont pas exclusivement matérielles. La participation et l'implication du salarié dans les objectifs de l'entreprise ne seraient rien si elles ne s'accompagnaient pas, chez celui-ci, d'un sentiment de fierté, de respect, de reconnaissance et d'épanouissement. Chacun attend, de l'entreprise hôtelière qui l'emploie, des égards porteurs d'une signification valorisante.

Il n'y a pas opposition entre objectifs économiques et objectifs sociaux. Au contraire, c'est par la recherche d'une permanente convergence et d'une compatibilité entre les deux types d'objectifs que l'on ouvre la voie à une collaboration spontanée et à l'émergence de valeurs citoyennes au sein de l'entreprise hôtelière.

Dès lors, l'avenir du secteur ne dépend pas de sa seule capacité d'innovation économique, mais aussi de sa capacité d'innovation managériale et sociale : c'est là que résident les fondements de l'éclosion d'une stratégie gagnante tournée vers la valorisation des métiers de l'hôtellerie et l'amélioration de l'image de marque du secteur sur le marché du travail. L'essentiel est de dénicher, de capter des profils de main-d'oeuvre de qualité et de les fidéliser. La professionnalisation du secteur est donc à ce prix.

C-Une méconnaissance des métiers de l'hôtellerie, source de démotivation des jeunes.

L'abandon de la profession et les reconversions signalées plus haut sont dues, pour une part, à l'expression de motivations illusoires chez les jeunes cadres et techniciens lors du choix de leur formation, et de l'autre, à un doute quant à la possibilité de s'accomplir pleinement dans la profession exigeant la disponibilité, la mobilité...

Ce genre de phénomène découle, en amont, de l'inefficacité des systèmes de sélection prédominant lors de l'accès aux établissements de formation touristique et hôtelière et, en aval, des conditions de recrutement par les entreprises de ce secteur. Ces systèmes ne tiennent compte ni des motivations des candidats ni de leur volonté de s'impliquer pleinement dans la profession. De plus, encore, aucune aide n'est apportée aux élèves et étudiants lors de leur formation, en matière de construction de leur projet professionnel, outil pourtant nécessaire à la facilitation de leur insertion professionnelle et à la confirmation de leur motivation.

Le manque de visibilité quant à l'avenir professionnel de ces jeunes ressources, l'absence de coaching durant leurs parcours de formation, et le risque grandissant du chômage, renforcent leur démotivation jusqu'à leur acquérir le sentiment de l'inutilité des études.

D- l'absence de repères en gestion de l'emploi et des compétences, un facteur pénalisant.

Les raisons évoquées ci-dessus ne sont pas les seules explications de l'insuffisance de qualifications. Celle-ci est due aussi à une absence de gestion préventive de l'emploi et des compétences dans la majeure partie des entreprises hôtelières. Cette lacune ne permet pas à ces entreprises d'appréhender leurs ressources humaines suivant un mode prospectif et anticipatif. Le problème, à ce niveau, réside dans l'incapacité d'anticiper sur les évolutions qui pourraient affecter leurs organisations et dans la difficulté de maîtriser les dysfonctionnements sociaux et les risques qui en découlent en matière d'emploi et de compétences. Hormis pour les chaînes internationales, les ajustements, en vue d'équilibrer les besoins quantitatifs et qualitatifs en personnel, avec les ressources humaines dont disposent les entreprises hôtelières marocaines, n'obéissant souvent à aucun critère de rationalité. Sur cette question, les résultats de notre enquête précitée sur la gestion de l'emploi dans le secteur de l'hôtellerie révèlent que sur 64 entreprises ayant répondu à notre questionnaire, 8%, soit 5 entreprises seulement, dont 4 sont gérées par des chaînes hôtelières étrangères, recourent à l'approche prévisionnelle de l'emploi et des compétences sur une période de 2 ans. Quant au reste des entreprises, 25 prévoient leurs besoins annuellement, soit 39% et 34 autres au coup par coup, soit 53%.

La gestion prévisionnelle du personnel est un outil au service de la gestion des ressources humaines. Elle consiste dans la projection, pour le moyen et le long terme, des besoins et des ressources en personnel d'une organisation. Bien qu'elle prenne souvent corps sous forme de modèles cohérents, formalisés et automatisés, la gestion prévisionnelle du personnel est avant tout un mode d'approche logique de la gestion des ressources humaines de l'entreprise. Les recommandations qui en résultent deviennent une base pour les décisions à prendre en vue de l'adéquation des ressources aux besoins futurs.

Deux caractéristiques socio-économiques des ressources humaines dans l'organisation justifient, et rendent efficace, le recours à la gestion prévisionnelle : il s'agit de la conjugaison de l'inertie des ressources humaines et de leur flexibilité^10(*).

Il va sans dire que cette lacune se répercute négativement sur tous les processus relatifs au pilotage et à la planification du recrutement, à l'organisation du travail, à la gestion des rémunérations, à l'évaluation du personnel, au développement individuel et au développement organisationnel. L'absence d'anticipation diminue en fait la capacité des entreprises hôtelières à maîtriser l'adéquation permanente entre leurs besoins et leurs ressources d'un point de vue quantitatif et qualitatif. Elle rend inefficaces les décisions prises en matière d'articulation des moyens d'adaptation telles le recrutement ou l'organisation du travail.

En outre, l'absence d'une gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences provient d'une méconnaissance de la dimension stratégique que représentent les ressources humaines. En effet, la variable emploi-ressources humaines n'est pas encore intégrée dans le système de décision, ni donc dans la stratégie globale des entreprises hôtelières. Ainsi, les domaines de la gestion du personnel sont très limités et ne visent pas la valorisation et la mobilisation des ressources humaines. Les salariés sont considérés comme une charge à comprimer, plutôt qu'une ressource potentielle à gérer et à développer. D'ailleurs, l'entreprise hôtelière, dans l'esprit d'un grand nombre de dirigeants, est toujours considérée comme un cadre économique dirigé par un entrepreneur combinant à la fois le capital technique et le capital financier dans l'ultime but de maximiser ses gains. Ces derniers constituent la seule motivation de ce type d'entrepreneur dont la vision « economicus » éclipse la renaissance de la dimension d'« acteur stratégique » que revêtent les ressources humaines dans la stratégie de l'entreprise moderne. Certes les caractéristiques du secteur touristique telles que la saisonnalité, la sensibilité aux variations de la mode , des goûts de la clientèle, à la conjoncture politique, économique, et le manque à gagner qui peut en découler, incitent les professionnels à comprimer leurs charges pour diminuer le risque des incertitudes dues aux difficultés qu'ils rencontrent en matière de prévision de leur activité. Cependant, on ne peut imputer aux seules caractéristiques de l'activité touristique tous les maux de l'hôtellerie et du tourisme. Le manque de professionnalisme et la prédominance de la logique « d'économie de cueillette » constituent les causes essentielles de la perte de vitesse du tourisme au Maroc.

En ce qui concerne le recrutement proprement dit, notre enquête a relevé que la définition des postes de travail et des profils des candidats n'est pas une pratique courante dans les établissements hôteliers gérés par les chaînes étrangères. A ce sujet, 11% seulement des entreprises, soit 7 entreprises sur 64, dont 4 gérées par des chaînes étrangères, une par une chaîne nationale et 2 classés 5 étoiles luxe, font appel à ces outils-clefs de l'organisation et de la gestion du personnel.

E-Gérer les ressources humaines et les compétences : un acte de management :

L'intégration d'une politique des ressources humaines et des compétences ne peut aboutir dans le secteur hôtelier que grâce à une volonté conséquente, qui entend rompre avec toute forme traditionnelle de gestion pour lui substituer des méthodes nouvelles, évolutives, pouvant assurer l'adaptabilité, la compétitivité de l'entreprise hôtelière ainsi que sa pérennité. Ces méthodes nouvelles supposent que les hôteliers prennent le risque de délaisser l'esprit conformiste pour déboucher sur des approches rationnelles, animées par un esprit visionnaire et créatif, seule voie de développement de l'activité hôtelière^11(*).

L'intuition et l'amateurisme dans le domaine de la gestion hôtelière ne suffisent plus, parce qu'il est impossible aujourd'hui de continuer à diriger les hommes et les organisations comme on pouvait le faire naguère ; il n'est plus possible, non plus, de commander aux événements qu'imposent les mutations sans intégrer l'emploi et les compétences dans la stratégie des entreprises hôtelières. Cette intégration devrait être recherchée par l'instauration d'une culture d'entreprise capable de mobiliser les énergies et les potentiels de l'entreprise hôtelière.

L'adoption de cette approche n'aurait aucun effet si les unités hôtelières ne cherchaient pas à structurer leur organisation et à identifier leurs faiblesses en termes de capital humain et de besoins en compétences. Pour atteindre cet objectif, la définition d'une stratégie dans le domaine de la gestion de l'emploi et des compétences est incontournable. Elle revient à identifier et à analyser les besoins qu'en a le secteur. De façon à déterminer des politiques adaptées en matière de recrutement, de promotion, de mobilité, de départ, de formation et de gestion des rémunérations. Ces politiques permettent un meilleur pilotage des ressources humaines et une meilleure adaptabilité de l'organisation et des compétences du personnel.

En effet, la formation pourrait être l'outil facilitant aux salariés la maîtrise de leurs emplois dans le présent et le futur, ainsi que l'implication des collaborateurs dans l'objectif à atteindre et dans la manière dont ils affectent la performance de leurs unités. La formation permet aussi d'introduire le changement nécessaire dans les mentalités et les styles de management aux fins de garantir la pérennité des choix stratégiques de l'entreprise. En même temps, les actions en matière de formation peuvent stimuler la loyauté, le sens des responsabilités, et surtout développer une plus grande conscience, parmi les employés, de leur contribution aux objectifs de leurs entreprises.

Ensuite, le recrutement permettrait aux entreprises hôtelières d'embaucher un personnel de qualité capable de répondre aux exigences des postes et de s'adapter aux transformations futures de leur profession. Pour ce faire, la gestion préventive de l'emploi et des compétences et la mise en place de systèmes d'appréciation du potentiel de l'entreprise, sont des passages obligés. L'entreprise devrait dès lors améliorer son image de marque et rechercher de nouvelles sources de recrutement si elle voulait réellement parer aux problèmes de dissertation du secteur par les jeunes formés.

En parallèle, la gestion des rémunérations est l'un des domaines qui nécessite une régulation économique et sociale nécessaire à la fidélisation du personnel. Nous l'avons déjà signalé, les responsables hôteliers ont tendance à considérer leurs employés comme une ressource potentielle dont ils ont intérêt à encourager la progression ; pour améliorer leur compétitivité, les entreprises hôtelières devront autant que possible éviter d'exagérer les contraintes de la rationalité budgétaire. Il est vrai que dans le secteur de l'hôtellerie, les rémunérations constituent le poste le plus important des engagements financiers des entreprises, mais il y a lieu de tenir compte de deux autres contraintes aussi importantes que le coût de la main-d'oeuvre à savoir la compétitivité externe et l'équité (ou l'équilibre interne). En effet, la négligence de la première a exposé les entreprises hôtelières à deux types de dysfonctionnement graves que nous avons relevés plus haut, à savoir la difficulté à recruter un personnel de qualité (les meilleurs cadres ou techniciens évitent de travailler dans le secteur) et la difficulté à maintenir en place leurs salariés pour subir un taux de rotation acceptable. Quant à l'absence d'équité dans la politique de rémunération, elle est source de dysfonctionnements sociaux tels que la mauvaise qualité du service et les conflits de toute nature, au détriment du client. Pour éviter tous ces problèmes, il est nécessaire d'instaurer des procédures objectives qui, seules, permettraient le pilotage du système de rémunération. Ces procédures devraient tenir compte de la définition et de l'évaluation des postes, du niveau et de la structure de la rémunération des postes, de la performance individuelle. Du degré de participation à la performance collective. Du potentiel individuel et enfin de l'octroi d'avantages sociaux et de la compensation des nombreuses contraintes qui sont celles de l'hôtellerie.

Pour conclure ce chapitre, il est important de rappeler que, malgré la crise, le tourisme représente actuellement pour le Maroc l'un des secteurs d'activité les plus importants. Il présente des caractéristiques relativement contrastées : créateur d'emplois, pourvoyeur de devises étrangères, il joue certes un rôle non négligeable dans le développement des échanges. Contraint actuellement à la relance, à la rénovation de ses prestations et à l'amélioration de son image de marque auprès de la clientèle et des salariés actuels et futurs, il constitue un pôle d'attraction pour les capitaux et la main-d'oeuvre. Mais il reste archaïque dans son mode de gestion de la force de travail et demeure l'un des secteurs qui a du mal à s'adapter à des formes modernes de gestion et de management. Confronté à une grave pénurie de main-d'oeuvre qualifiée, le secteur de l'hôtellerie et du tourisme devra faire preuve d'imagination et de créativité, surtout en matière de gestion de l'emploi et des compétences, s'il veut survivre et faire face à une concurrence de plus en plus féroce. A cet égard, l'amélioration de ces performances passe nécessairement par un plus grand professionnalisme de la main-d'oeuvre. Or, paradoxalement, au moment où le phénomène de la mondialisation exige du secteur de faire appel à de nouvelles qualifications et compétences, celui-ci semble s'attacher à des techniques de gestion obsolètes et à une culture entrepreneuriale allant à contresens de l'évolution de son environnement économique et social.

Face à cette crise d'adaptation, le secteur de l'hôtellerie et du tourisme se doit de réagir. Confronté à la dure nécessité de s'adapter pour survivre, il lui faut réinventer les conditions d'un nouvel équilibre, fondé sur le développement des ressources humaines, seul susceptible de lui fournir une main-d'oeuvre de qualité indispensable à son efficacité et à sa compétitivité. Son avenir est dès lors suspendu à sa capacité d'innovation économique, certes, mais aussi sociale.

Face à cette crise d'adaptation, le secteur de l'hôtellerie et du tourisme se doit de réagir. Confronté à la dure nécessité de s'adapter pour survivre. Il lui faut réinventer les conditions d'un nouvel équilibre. Fondé sur le développement des ressources humaines, seul susceptible de lui fournir une main-d'oeuvre de qualité indispensable à son efficacité et à sa compétitivité. Son avenir est dès lors suspendu à sa capacité d'innovation économique, certes, mais aussi sociale.

Dans ce contexte, les entreprises hôtelières devraient entrer dans une logique de gestion de l'emploi, de développement et de redéploiement des compétences. Cette logique est devenue un enjeu stratégique qui conditionne à la fois le devenir du développement des ressources humaines, leur adaptabilité. leur performance, et par extension celui du secteur touristique et hôtelier en particulier, et de l'économie nationale en général.

Face à un environnement en perpétuel changement, et aux exigences d'adaptabilité à la demande lié à l'augmentation des niveaux de qualification du personnel du secteur. Ainsi la mise à niveau des qualifications devrait-elle faire l'objet d'un investissement dans les ressources humaines ? La raison d'être de ce dernier repose sur l'acquisition d'une culture entrepreneuriale dont les valeurs essentielles sont centrées à la fois sur le client et sur la valorisation et le développement des compétences des ressources humaines. Ce sont en fait ces dernières qui font aujourd'hui la différence entre « les entreprises fantômes », où les coûts visibles (taux d'occupation faibles, durées de séjour réduites...) et les coûts invisibles (management et gestion inadaptés, coût de la non-qualité...) sont très élevés, et celles, plus performantes et plus compétitives, où les hommes sont des acteurs stratégiques.

Pour survivre dans un environnement extrêmement concurrentiel, les entreprises hôtelières au Maroc sont tenues de faire du développement des compétences de leur personnel l'un des axes prioritaires et stratégiques de leur politique managériale. En effet, l'augmentation générale des niveaux de formation des salaires du secteur est impérative, et ce d'autant plus qu'elle favorise la convergence des intérêts individuels et des besoins économiques tant au niveau micro-économique que macro-économique. Pour garantir leur compétitivité et, en même temps, accroître la réussite de leur personnel, les entreprises hôtelières devront considérer l'adoption des techniques de management des ressources humaines ainsi que les dépenses de formation. Comme un investissement dont l'ampleur conditionne le dynamisme du secteur face à la mondialisation de la concurrence si les dysfonctionnements mentionnés plus haut persistent, il en résultera des retards de plus en plus préjudiciables à l'ensemble du développement économique. Au sein duquel les mouvements de personnes constituent l'un des éléments dynamique servant à l'équilibre des comptes de la nation et à l'absorption du chômage. C'est pour cette raison que l'intégration des objectifs de formation et de développement des compétences des ressources humaines dans le système de décision, et donc dans la stratégie globale des entreprises hôtelière, est un impératif essentiel permettant de dégager les compromis et les équilibres les plus satisfaisants pour promotion saine et sereine de l'activité touristique au Maroc.

Résultats de l'enquête sur la motivation

-Si vous étiez seul(e) à décider d'une politique de motivation, quelle serait selon vous la façon la plus pertinente d'entrainer un processus de motivation au sein d'une équipe ?

Au vu de votre contribution a l'entreprise et en comparaison du travail fourni par vos collègues ou salaries extérieures exerçant des professions similaires a la votre, vous vous sentez un peu

o Sous-paye (j'effectue un travail plus qualitatif ou plus important en quantité)

o Ni l'une ni l'autre, j'estime être rémunéré avec justesse au vu de ma contribution

Commentaire du questionnaire :

Les statistiques résultant des réponses du questionnaire annexé démontrent ce qui suit :

La population ciblée est des ouvriers entre 20 et 50 ans. 32% d'entre eux exercent leurs métiers par choix et l'autre partie le font par nécessité, les trois quarts sentent du stress, manque de transparence, système de supervision (contrôle trop important, les trois quarts croient en la motivation en terme d'équité en pensent qu'il est équitable et permet l'égalité de traitement entre les salariés de même profession en terme de rémunération.

En terme d'appréciation de travail, l'unanimité estime l'importance d'avoir une appréciation et reconnaissance sur le travail fournit, occasion d'avoir un bilan des forces et faiblesses, une seule personne la trouve inutile et perte de temps

Concernant la rémunération plus que la moitié trouve qu'elle est sous payé et le reste estime être rémunéré avec justesse au vu de sa contribution.

La grande partie trouve que quitter son emploi peut avoir lieu lors de l'apparition d'une rémunération plus attractive ailleurs ou un poste plus diversifié, proposant des challenges plus intéressants.

Le travail d'équipe pour la population ciblé est caractérisé par le respect des supérieures et peu d'autonomie.

Sans surprise, une grande majorité considère que la hiérarchie possède en partie les moyens d'agir sur leur motivation.

Les deux leviers de motivation les plus efficaces sont, selon les répondants, les pratiques managériales (38%) et le partage de la stratégie de l'entreprise (33%). Ce dernier point reposant en partie sur le relais managérial, les managers sont vus comme les premiers acteurs de la motivation collective. C'est aussi un rappel de l'importance du sens au travail, celui-ci étant connecté à la capacité d'une direction à traduire et communiquer efficacement vers ses collaborateurs.

En troisième position et nettement au-dessus des autres propositions, vient la communication interne (29%).

Solutions et suggestions :

On désigne sous cette appellation les personnes nées entre 1964 et 1979. On doit cette qualification à Douglas Coupland, qui l'a ainsi nommé pour la première fois en 1991, dans son livre Génération X : tales for an accelerated Culture^12(*). Ils sont pragmatiques car ils ont traversé les grandes crises économiques dues aux chocs pétroliers.

Néanmoins, ils ont su profiter de la période de plein emploi durant les "Trente Glorieuses". Pourtant peu familiers avec l'outil informatique, cela ne les a pas empêché de s'y former et d'en maîtriser les essentiels. En 1978, ils fredonnaient ce tube de Bala-voine : « Nous, tout c'qu'on veut c'est être heureux ; être heureux avant d'être vieux ; on n'a pas l'temps d'attendre d'avoir trente ans^13(*)... ».

Née entre 1980 et 1994, la jeune génération est qualifiée de "génération Y" s'opposant ainsi à la "génération X". Cette nouvelle vague de travailleurs a des aspirations autres que celles de leurs ainées. Ils sont les managers de demain et n'hésitent d'ailleurs pas à venir bousculer l'ordre établi sur leur passage. Pour eux, l'équilibre entre vie professionnelle et personnelle est fondamental. Ils sont convaincus que « l'entreprise a une sale réputation car l'aventure humaine a été oubliée^14(*)».

Selon Benjamin Chaminade, consultant en management et créateur du blog géné-rationy20.com, quatre tendances se dessinent chez ces nouveaux arrivants :

· Individualisme : ils aspirent à plus de reconnaissance, au sein d'un travail riche et épanouissant et souhaitent qu'on leur fasse pleinement confiance.

· Interconnexion : la jeune génération est hyper-connectée et hyper renseignée" car elle a grandi avec internet. Pour elle, les collègues deviennent inévitablement des amis.

· Impatience : ils veulent tout et tout de suite, ils tiennent à utiliser toutes leurs capacités dans leur travail et veulent se tester, avoir des challenges à relever.

· Inventivité : ces jeunes ont des idées et souhaitent qu'on les écoute, ceci étant lié à une notion importante pour eux : le respect.

Dans les années 2000, la génération Y découvrait Saez, à l'émission Hit Machine, chantant « Encore une soirée où la jeunesse France encore, elle va bien s'amuser puisqu'ici rien n'a de sens [...] puisqu'on est jeune et con, puisqu'ils sont vieux et fous... »

« Ils envisagent leur journée dans l'entreprise comme un temps global, où peuvent se mêler les missions professionnelles, les activités réseaux et les occupations personnelles, quitte à allonger leurs horaires de présence^15(*)» nous confie Xavier Segrestin^16(*).

Née aux alentours de 1995, cette dernière génération en date est à peine majeure à l'heure où nous écrivons ces quelques lignes. Sociologues et autres spécialistes s'accordent à dire qu'elle fait preuve de bien plus de lucidité et de maturité sur le monde qui l'entoure que les générations précédentes. Elle est en effet au premier rang de la crise économique qui se joue devant elle, faisant écho aux discours peu élogieux qu'elle peut entendre de ses parents sur fond de journal télévisé. Le web-social (Facebook, Twitter...) devient son seul exutoire devant ce monde peu enchanteur.

Mais ce serait une grossière erreur de la voir comme pessimiste. Bien au contraire, elle a plus que jamais conscience de son devoir d'agir, là où ses prédécesseurs sont restés inertes. Encore plus que la génération Y, ces futurs nouveaux entrants sur le marché du travail n'acceptent pas l'idée d'une hiérarchie trop verticale. Peu fidèle, ce sera aux entreprises de redoubler d'efforts pour intégrer cette jeunesse pleine d'espoir ! Une chance à ne pas rater pour être au rendez-vous du monde de demain...

Si on ne devait se limiter qu'à la stricte lecture des chiffres, force est de constater que serveur 1 apparaît clairement plus profitable pour l'entreprise étant donné qu'il réalise un chiffre d'affaire supplémentaire de 149 DH par rapport au deuxième.

Mais sommes nous bien certains que le seveur1 est d'avantage profitable que serveur 2 ?

Le premier fait preuve d'une très grande productivité en matière du CA, car il est capable de servir plus de convive et de doper les ventes de boissons. Mais il se trouve moins attentif au manque de pain et d'eau sur les tables, obligeant les consommateurs a lever la main pour se manifester.

Le second moins performant quant au CA, est néanmoins plus bien impliqué dans l'accueil et la disponibilité apportés à la clientèle, il contribue en cela à la fidélisation des clients qui n'hésitent pas d'y revenir.

les avantages sociaux représentent l'élément de motivation le plus pertinent pour tout le personnel, cet élément peut être un élément de différentiation.

· Des prestations à court terme (indemnités journalières en cas de maladie ou accident, en cas de maternité et en cas de décès).

· Des prestations à long terme (pension de vieillesse, et pension de survivants).

La reconnaissance émane de la culture et de la politique des ressources humaines.

Le management de proximité permet de reconnaître les efforts et le travail fournis par le salarié. La reconnaissance se base déjà sur des notions simples elles que l'écoute, le respect et la courtoisie. Dès lors les collaborateurs ont conscience que l'on s'intéresse a leur travail et se sentent alors valorisés.

La reconnaissance passe principalement par la rémunération. En effet, de manière individuelle ou collective, il est primordial de reconnaître l'expertise de salarié, sa productivité et sa performance grâce à des primes et un salaire récompensant ses efforts.

Le type du contrat (CDD, CDI) joue un rôle prépondérant dans le processus de motivation du personnel :

ï Leurs besoins psychologique et de sécurité sont garantis(theorie de Maslow)

CONCLUSION GENERALE

La montée du chômage au Maroc fait de l'emploi un problème économique et social crucial pour les pouvoir publics. Le chômage est également l'un des phénomènes les plus saillants et qui touche toutes les composantes de la société marocaine, y compris les jeunes diplômés. En raison de ses effets multiplicateurs sur l'emploi et sur le reste des branches économiques, le secteur touristique et hôtelier apparaît comme un secteur prometteur à privilégier pour atténuer l'ampleur du chômage, insérer les jeunes diplômés et développer les ressources humaines.

Notre point de vue, qui se fonde sur la nécessité d'une vision intégrée de l'emploi dans ses aspects économiques, de la qualification et des compétences, part du postulat que l'amorce du professionnalisme et de la performance globale de l'activité hôtelière au Maroc passe fondamentalement par la nécessité de mener de pair la relance du secteur et le développement de sa compétitivité structurelle en favorisant la valorisation des ressources humaines.

En effet, si la situation de l'emploi touristique et hôtelier dépend principalement de l'accroissement de l'investissement dans ce secteur, elle ne saurait se produire d'une façon durable sans que les équilibres économiques et financiers des entreprises au niveau sectoriel ne soient en priorité établis.

Cependant, les facteurs économiques de l'emploi dans le secteur ne sont point suffisants pour assurer une adaptation à un niveau satisfaisant de l'offre de travail par les entreprises et de la demande de travail par ceux qui sont à la recherche d'un emploi.

Nos hypothèses nous ont amené, tout au long de notre travail, à souligner avec force que la formation et le développement des compétences des hommes sont indispensables non seulement pour satisfaire aux besoins des entreprises touristiques et hôtelières en personnel qualifié, mais aussi pour s'adapter aux mutations technologiques, pour développer l'employabilité de la force de travail et l'insertion professionnelle des jeunes lauréats de l'appareil de formation. Elles nous ont permis également de mettre en relief l'importance pour l'économie touristique, d'un système de formation efficient et d'un vigoureux effort de formation continue de la part de nos entreprises.

Etant donné l'acuité du chômage et le besoin d'un développement économique, nous avons cherché à évaluer la contribution du tourisme, en tant que marché du travail, à l'économie marocaine. Pour ce faire, nous sommes partis de l'évolution considérable des mouvements de personnes, à l'échelon international, pour démontrer que le tourisme international est un secteur de croissance et une source importante de création d'emplois.

Cette analyse est parvenue à montrer que la volonté politique chancelante des pouvoirs publics, la faiblesse structurelle de l'économie touristique, la pénurie de main-d'oeuvre qualifiée, l'inadaptation de la formation aux besoins du secteur, constituent des freins vis-à-vis du décollage du tourisme et de l'hôtellerie. Ces entraves ne permettent pas à l'heure actuelle au secteur de faire jouer convenablement et efficacement ses effets multiplicateurs en matière de développement et de création d'emplois, et ce malgré les dotations en ressources touristiques naturelles particulièrement importantes dont dispose le Maroc.

Dans ce cadre, nos diverses investigations (enquêtes, interviews, nos expériences sur le terrain) nous ont permis de relever les caractéristiques contrastées de l'hôtellerie (objet de notre recherche) : créatrice d'emploi, pourvoyeuse de devises étrangères, mais peu imprégnée des techniques et des méthodes modernes de management. Contraint aujourd'hui à la rénovation de son immobilier et de prestations, le parc hôtelier constituerait, dans le cas d'une relance éventuelle, un pôle d'attraction pour les capitaux et la main-d'oeuvre, mais en même temps, malgré l'exception d'une infime partie d'établissements hôteliers, elle reste archaïque dans son mode de gestion des ressources humaines.

Ce mode de fonctionnement est fondé essentiellement sur l'utilisation d'une main-d'oeuvre formée essentiellement sur le tas, sur la compression des effectifs du personnel qualifié et de l'encadrement, et sur la pression sur la masse des salaires. Il en découle un écart manifestement important entre l'existant et les besoins en termes de main-d'oeuvre compétente, d'encadrement de qualité, de formation et de développement du potentiel du personnel en activité. A ce sujet, le stock des compétences dans les entreprises hôtelières est en deçà des normes et des défis à relever. L'insuffisance de l'encadrement du secteur, l'hypertrophie de la main-d'oeuvre sans qualification, le peu d'investissements en formation sont autant de facteurs ayant un impact négatif sur la compétitivité du secteur et sur ses performances.

Ces éléments conjugués montrent bien qu'il existe bel et bien des liens de causalité entre le mode de production de l'hôtellerie marocaine (organisation, division du travail, management et rapport sociaux) et la perte de vitesse du tourisme marocain et de l'hôtellerie en matière de compétitivité et de réactivité face à la concurrence internationale. Ce déclin a pour corollaire la reconversion des jeunes lauréats du système de formation touristique et hôtelière du fait que le poids de la contrainte concurrentielle est supporté pour l'essentiel, et de plus en plus, par le personnel. Même sur ce le terrain relatif à la compétitivité-prix, l'hôtellerie semble mal positionnée par rapport aux prix des pays directement concurrents qui ont adopté des comportements de marges plus offensifs. En égard à ces divers éléments, les perspectives à terme ne laissent guère apparaître une amélioration qualitative de la situation, si l'on ne considère pas le capital humain comme un facteur-clé pour la réussite stratégique de l'hôtellerie. Les scénarios et les tendances prévisibles que nous avons développés au sujet de l'évolution technologique en hôtellerie, l'agressivité de la concurrence et la domination du marché par des chaînes hôtelières à l'échelle mondiale, ainsi que le besoin de la relance et du développement de l'hôtellerie dans notre pays, laissent présager que la majorité des salariés dans le secteur est mal préparée pour l'environnement de l'emploi hôtelier de demain.

Les efforts à entreprendre et à perpétuer sont considérables, au vu de la situation actuelle de l'hôtellerie. Ils concernent l'accroissement du progrès technologique, les outils de production, l'organisation du travail, le management dans l'ensemble des unités hôtelières, a court terme, ces dernières devraient être en mesure de s'adapter, de manière à reconquérir non seulement les marchés traditionnels, mais aussi la clientèle de niches. A moyen et long terme, elles devraient faire preuve de créativité pour intéresser une clientèle potentiellement importante de par l'évolution des flux touristiques à l'échelle mondiale. Pour ce faire, elles devraient disposer des compétences leur permettant d'améliorer leur compétitivité et de se doter de compétences capables de réussir les changements organisationnels, technologiques et managériales à entreprendre.

Considérant, ces tendances prévisibles, mais réalistes, le maintien des salariés actuels dans leurs emplois actuels et la création de nouveaux emplois dans le secteur exige d'ores et déjà une adaptabilité croissante de la main-d'oeuvre existante et l'emploi d'un personnel en mesure d'améliorer constamment ses compétences. Voila qui nécessite un effort accru en matière d'investissements en ressources humaines, et une adaptation du système de formation touristique et hôtelière aux exigences actuelles et futures de la profession.

Pat ailleurs, l'objectif à été , tout au long de ce travail, d'analyser la réalité de l'hôtellerie marocaine pour parvenir à cerner les incidences du développement des compétences et des qualifications sur l'amélioration de sa compétitivité et sa professionnalisation .

Partant des faits marquants tels que la mondialisation, la poussée de la multinationalisation de l'hôtellerie et le progrès de la technologie hôtelière , tout comme leurs effets sur les besoins en formation , en qualification et en compétence, il s'est avéré pour que l'hôtellerie marocaine puisse jouer le rôle qui lui échoit et gagner les paris de son repositionnement, il lui est nécessaire de promouvoir la compétitivité structurelle comme déterminant de la compétitivité. Celle-ci dépend de la capacité des hôteliers à mettre en valeur des facteurs qualificatifs, tant au niveau de l'adaptabilité du système productif aux nouvelles technologies, que de l'offre, à la demande mondiale, que des stratégies organisationnelles et du management des ressources humaines. Le repositionnement dont il s'agie ici ne peut se passer d'un changement dans les mentalités, d'une rationalité dans les méthodes de gestion, d'une mise à niveau en matière de ressources humaines et d'une synergie entre le système de production (les entreprises hôtelières) et l'appareil de formation.

Dans le contexte de la globalisation, l'avantage concurrentiel, au niveau de l'hôtellerie (comme dans d'autres secteurs) repose sur les compétences accumulées (technologiques, industrielles, organisationnelles et managériales).

Ces compétences jouent le rôle de facteurs-clefs d'accès à un marché potentiel global, et constituent par la même occasion une source majeure d'avantage concurrentiel, qui permet à la fois une supériorité perçue et valorisée par la clientèle.

Etant donné l'importance des objectifs à atteindre dans le cadre de la vision 2020 et la volonté d'ouverture du Maroc vers l'extérieur, il nous semble que l'une des opportunités à saisir par les professionnels réside dans la création de réseaux sous leurs diverses formes avec leurs homologues étrangers. Ce type de partenariat présente l'intérêt de créer des chaines de valeurs, l'avantage de pouvoir bénéficier d'un transfert de compétences, pouvant être pour l'hôtellerie un moyen d'entrer dans une dynamique de progrès.

D'ailleurs, le secteur a connu une grande mutation que se soit dans sa forme aussi bien que dans son contenu grâce au dynamisme insufflé par la vision 2020. La philosophie que sous-entend cette dernière devrait être consolidée afin qu'elle soit un projet de développement touristique partagé.

En outre, le prix à payer pour garantir la survie des entreprises hôtelières et promouvoir la création d'emploi dans ce secteur est de ne plus se limiter aux objectifs de rentabilité à court terme et aux apports quantitatifs que peut générer cette activité. L'un des terrains à défricher consiste en mise à contribution des ressources humaines dans l'amélioration de la performance globale des unités hôtelières.

En effet, et vu la mondialisation, l'ouverture de l''economie marocaine et les mutations qui affectent l'industrie internationale du tourisme dans ses structures et sa technicité, l'élévation et le développement des compétences de la main-d'oeuvre, ainsi que la professionnalisation du management hôtelier, sont devenus des exigences absolues pour la promotion de la performance global dans le secteur de l'hôtellerie. Ces exigences font qu'actuellement la gestion de l'emploi et des compétences et devenue un enjeu stratégique conditionnant à la fois le devenir du développement des ressources humaines, leur adaptabilité, l'amélioration de leur performance et, partant, celle de l'hôtellerie en particulier et de l'économie nationale en général. Par conséquent, face à un environnement en perpétuel changement, et aux exigences dictées par l'adaptabilité à la demande touristique internationale, le gage de l'amélioration de la compétitivité de l'hôtellerie marocaine est intimement liée à l'augmentation des niveaux de qualifications et de compétences du personnel du secteur.

Ainsi, la mise à niveau de ces dernières devrait faire l'objet d'un investissement en amont (systèmes de formation) et en aval (entreprise) dans les ressources humaines du secteur. La raison d'être de cet investissement s'explique par l'accélération du progrès technique dans le secteur et par les évolutions rapides du marché. Les turbulences environnementales font que les ressources humaines, les qualifications, les compétences et les potentiels du personnel du secteur sont au centre des équilibres à rechercher par les entreprises hôtelières pour développer leurs avantages concurrentiels. Pour ce faire. Une culture centrée sur le management des ressources humaines reste à promouvoir dans le secteur, si les entreprises hôtelières veulent faire du capital humain le ferment de leur professionnalisme et une source majeure de leur avantage concurrentiel. Conjuguées à la qualité organisationnelle et managerielle, le développement des compétences humaines en hôtellerie constituent les facteurs-clés d'accès à un marché mondial porteur, et une source majeure d'amélioration de l'avantage concurrentiel des entreprises du secteur.

C'est en fait ce capital, jusque là négligé par nos entreprises hôtelières, qui a fait des entreprises un ensemble d'organisations « fantômes » où les coûts visibles (management et gestion inadaptés, coût de non qualité, etc.) sont très élevés, et de la performance une denrée rare dans le secteur.

Pour survivre dans un environnement extrêmement concurrentiel, les entreprises hôtelières aux Maroc sont tenues de faire du développement des compétences et de la valorisation des ressources humaines l'un des axes prioritaires et stratégiques de leur politique managériale, car l'augmentation générale des niveaux de formation des salariés du secteur est un impératif qui permet la convergence des intérêts individuels et des besoins économiques, tant au niveau microéconomique que macroéconomique. La compétitivité des entreprises du secteur et l'amélioration de la qualité de vie personnelle, professionnelle et sociale de leur personnel se conjuguent pour faire admettre l'adoption des techniques de management des ressources humaines, ainsi que les dépenses de formation, comme des investissements dont l'ampleur conditionne le dynamisme du secteur face à la mondialisation de la concurrence.

Par ailleurs, ce serait une grave erreur que de continuer à croire que le coût salarial est le seul déterminant dans cette bataille de la compétitivité, dans le domaine de l'hôtellerie. C'est plutôt le rapport salaire-productivité et les compétences accumulées qui devraient être au centre des préoccupations des entreprises hôtelières et des pouvoirs publics.

Si cette maladie de coûts persiste exagérément, l'hôtellerie ne pourra pas améliorer son image de marque en tant qu'employeur. Pour capitaliser les compétences, fidéliser le personnel et attirer les jeunes lauréats du système de formation, le secteur doit innover en matière de management des ressources humaines pour rendre les emplois hôteliers plus attractifs et plus valorisants et professionnaliser la main-d'oeuvre. A ce sujet, les innovations en matière de management, d'organisation, de gestion, de produit et de marketing pourraient concourir à une industrialisation de l'activité hôtelière, qui autoriserait une plus grande rationalisation et une meilleure attractivité des emplois.

Enfin, une synergie est à rechercher dans la relation entre les systèmes productifs et de formation afin de diminuer en aval le risque de chômage, d'améliorer l'insertion des jeunes et de développer en amont les compétences, les valeurs, et les comportements nécessaires à la professionnalisation de la main-d'oeuvre et à l'émergence d'une culture pouvant être à la base de la modernisation du secteur de l'hôtellerie et à l'amélioration de son rôle dans un processus de développement durable. Cette synergie ne peut se réaliser dans les faits qu'à travers un mariage fécond entre les deux systèmes précités, faisant d'eux des espaces de développement de compétences complémentaires.

- Dans le cadre d'une politique d'ensemble, cohérente et homogène, et d'un partenariat « engagé » entre les différents milieux intéressés de près ou de loin par la professionnalisation de l'activité hôtelière (entreprises, pouvoirs publics, association professionnelles, système de formation) ;

- Par la volonté entrepreneuriale d'intégrer la variable emploi-ressources humaines et formation dans le système de décision, et donc dans la stratégie globale des entreprises du secteur, cette volonté permettrait de dégager les compromis et les équilibres les plus satisfaisants pour promouvoir la performance globale (des entreprises) et individuelle (des salariés), l'adaptation de leur main-d'oeuvre et l'amélioration de leur compétitivité ;

- Par le déploiement d'un effort de prospection et d'anticipation sur les besoins en personnel qualifié, sur la structure et le contenu des emplois de l'hôtellerie afin de prévoir, avec toute l'efficience qui s'impose, les moyens de régulation et d'adaptation des ressources humaines, tant à leur entrée du système de formation qu'à leur utilisation par les entreprises du secteur (recrutement, formation, reconversion...). Cet effort devrait inciter les pouvoirs publics à mettre en place un observatoire pour l'emploi en hôtellerie. Cet instrument serait une base fondamentale d'intervention en matière de politique de l'emploi à travers l'observation des situations de travail dans le secteur, la construction d'une banque de données, la mise au point et la diffusion des méthodes d'analyses des emplois dans leur évolution, la mise en oeuvre d'un répertoire des emplois-types de l'hôtellerie. Il permettrait, à travers les prévisions et l'analyse du marché du travail en hôtellerie, de prévenir, de diminuer les risques, les conséquences de l'inadaptation à la fois quantitative et qualitative entre la demande et l'offre d'emplois.

Les efforts à déployer pour industrialiser l'hôtellerie, amorcer une veille à la fois technologique et économique, développer les compétences et professionnaliser les métiers du secteur, sont considérables. Peut-on espérer que les exigences de professionnalisation et de la montée en compétence rencontrent les aspirations de développement de l'employabilité et de carrière du personnel hôtelier ? Faisant, également, en sorte que la stratégie et les objectifs de la vision 2020 soient les plus harmonieux possibles, où le secteur puisse trouver la voie du professionnalisme et où les jeunes lauréats du système de formation touristique et hôtelière puissent utiliser aux mieux leurs compétences en bénéficiant des meilleures orientations et des formations les plus adaptées. Notons que si les dysfonctionnements persistent (insuffisance de l'encadrement du secteur, pénurie de main-d'oeuvre qualifiée, hypertrophie du personnel sans qualification, absence de formation continue, inadaptation de la formation initiale, bas salaire, mauvaise image du secteur sur le marché du travail), il en résultera des retards de plus en plus préjudiciables non seulement au décollage d'une industrie hôtelière au Maroc, mais aussi au développement socio-économique du pays. L'avenir du secteur est dès lors suspendu à sa capacité d'innovation économique, certes mais managériale et sociale. C'est là où résident les fondements de l'éclosion d'une stratégie gagnante. L'objectif est quasi-exponentielle, mais surtout de bâtir le socle d'un développement humain durable.

ANNEXE

Dans le cadre de la réalisation d'un projet de fin de formation, je m'intéresse au thème de la motivation au travail et aux leviers permettant d'optimiser celle-ci. Votre participation à cette étude m'aidera à alimenter mon propos et sera utile quant a la réalisation de mon travail et l'obtention de mon diplôme, je vous remercie de votre participation. Par soucis de confidentialité vos résultats seront anonymes, le but étant pour nous de dégager des tendances de réponses, il s'agit d'un questionnaire court qui vous prendra environ 10minutes.

6- quels sont les facteurs d'insatisfaction que vous rencontrez dans votre travail ?

o Elément relationnel (tension avec vos supérieurs, tensions entre collègues, rivalités...)

7-diriez vous que la motivation tient au caractère de la personne ? (certain individus sont motivés et d'autres pas) ?

8-selon vous, quel rôle joue votre responsable dans votre motivation et celle de votre équipe en générale ?

9 diriez-vous qu'il existe une politique de motivation, dans votre établissement ? si oui comment se matérialise-t-elle ?

10-si vous étiez seul(e) décider d'une politique de motivation, quelle serait selon vous la façon la plus pertinente d'entrainer un processus de motivation au sein d'une équipe ?

11-que pensez-vous du système de rémunération en terme d'équité ? (cochez la proposition qui vous semble la plus pertinente)

o Le système de rémunération est équitable car il garantit une égalité de traitement entre les salaries exerçant la même profession en terme de rémunération et déroulement de carrière

o Le système est inéquitable car il ne tient pas compte de disparités entre les établissements (charge de travail supérieure, condition de travail différentes)

o Le système est inéquitable car il ne s'appuis pas sur les compétences de la personne il est axé uniquement sur son diplôme, niveau d'étude.

o Le système n'est pas équitable car il ne tient pas comptes du niveau d'effort fournis dans l'atteinte des objectifs de l'activité que j'exerce .

12-que vous juriez le système équitable ou non, pensez-vous qu'il soit motivant ?

13- que pensez-vous d'avoir un retour sur votre travail de la part de votre supérieur à l' occasion d'un entretien ? (cochez les proposition avec lesquelles vous êtes d'accord.

o Nous ne discutons jamais de mon travail, des difficultés que je peux rencontrer, je n'ai jamais de retour sur mon travail

o C'est in moment que j'attends afin de m'exprimer, faire remonter des difficultés récurrentes, des besoins

o C'est important en termes de motivation d'avoir une appréciation sur son travail

o Ce types d'entretien est biaisé par la relation hiérarchique entre et la personne qui apprécie mon travail

14- Au vu de votre contribution a l'entreprise et en comparaison du travail fourni par vos collègues ou salaries extérieures exerçant des professions similaires a la votre, vous vous sentez un peu

o Sous-paye (j'effectue un travail plus qualitatif ou plus important en quantité)

o Ni l'une ni l'autre, j'estime être rémunéré avec justesse au vu de ma contribution

o Un poste plus diversifié, proposant des challenges plus intéressants a vos yeux

26. Mes opinions sont souvent demandes par mes supérieures peu importe mon statut hiérarchique au sein de l'entreprise

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

v Bouchaib Abdellaoui « L'HOTELLERIE MAROCAINE EMPLOI, FORMATION ET BESOINS EN COMPETENCES : LES ENJEUX DE LA PROFESSIONNALISATION »

v Coulibaly Lassina Nota : Stabilité Politique, Priorité pour le développement du Tourisme.

v Les données sur les arrivées aux postes frontières sont communiquées par la Direction Générale de la Sureté Nationale (DGSN).

v Les données sur la fréquentation des Etablissements d'Hébergement Touristique Classés (EHTC) sont communiquées par les professionnels.

v Les données sur les recettes voyages sont communiquées par l'Office des Changes (OC).

v Délégation régionale du tourisme ; bd mohammed v, pl. abdelmoumen ben ali Marrakech

* ⁴ - Ministère du tourisme : schéma directeur de la formation professionnelle, op. cit. p.16.

* ⁵ - Ministère du tourisme : schéma directeur de la formation professionnelle, op. cit. p.16.

* ⁸ - Enquête réalisée entre, janvier et juin 1996, auprès d'un échantillon représentant les étudiants de trois promotions de l'ISIT (1989-1991, 1990-1993,1992-1994), questionnés sur leur insertion professionnelle.

* ¹⁰ B. Martory et D. Crozet : Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris 1988

* ¹¹- contrairement à la conception qui tend à penser que seul le passé peut fournir des faits incontournables. Analysables et quantifiables sur lesquels l'entreprise peut bâtir sa stratégie. La conception « visionnant » aura tendance à se projeter dans le futur. L'innovation et la créativité font que les hypothèses « futuristes » sont désormais perçues comme plus fiables que les données du passé. Voir Meryem le Saget :le manager intuitif, Editions Dunod, Paris, pp. 71-106.

* ¹⁶ Xavier Segrestin est responsable des opérations et des solutions de recrutement pour Futurestep.

La motivation du personnel au secteur touristique

REMERCIEMENT