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Amélioration de la performance des projets de développement par la mise en place du système de suivi-évaluation: cas du PNDCC (Projet National d'appui au Développement Conduit par les Communautés)( Télécharger le fichier original )par Mathias Marcel AGOSSOUZA Université d'Abomey-Calavi ( Bénin) - Licence professionnelle en analyse des projets 2010 |
Sources : Archives /Etat d'effectif du personnel / SAFC/ l'AGeFIB/ 2011 PARAGRAPHE 2 : ORGANISATION ET PROJETS EXECUTES 1.2 L'Assemblée Générale et le Conseil d'Administration L'Assemblée Générale définit l'orientation, la politique générale de l'association en vue de la réalisation de l'objet social et regroupe les représentants des ONG, de la société civile, des parents d'élèves, des producteurs et des ministères sectoriels. Quant au Conseil d'Administration, il est chargé du contrôle, de la régularité des actes de la Direction Générale et est composé de sept (07) membres désignés en Assemblée Générale pour un mandat de deux (02) ans renouvelables. 1.3 La Direction Générale et les Antennes RégionalesLa Direction Générale assure la gestion courante et le bon fonctionnement de l'Association. Son responsable, le Directeur Général a en charge l'élaboration des plans d'actions et le budget annuel. Il gère aussi l'Agence, administre les fonds qui lui sont confiés et s'assure que toute utilisation de ses fonds est conforme aux normes du manuel de procédures. Précisons que la Direction Générale dispose en son sein de plusieurs services dont : - le Service Suivi-Evaluation où nous avons passé la majorité du temps de notre stage; - le Service Technique; - le Service de passation de marchés; - le service Administratif, financier et comptable. Pour assurer la couverture de tout le territoire national et offrir les services de proximité, l'Agence dispose, en plus de sa Direction Générale basée à Cotonou, de cinq (05) Antennes Régionales2 décentralisées possédant des mandats similaires au bureau national. La Direction Générale fait office d'Antenne et couvre les départements de l'Atlantique et du littoral. 2Elles sont installées à Porto-Novo, Lokossa, Bohicon, Djougou et Kandi. Figure 1 Organigramme de l'AGeFIB
Sources : www.agefib.org Durant notre stage, deux projets étaient en exécution au niveau de l'agence. Il s'agit du Projet Multisectoriel de Lutte contre le VIH/SIDA (PMLS II) pour lequel l'AGeFIB a été retenue par le Gouvernement du Bénin comme Agence de Gestion Financière de la composante « Mobilisation Sociale » et du Projet National d'appui au Développement Conduit par les Communautés (PNDCC), à propos duquel l'Agence a été retenue par le Gouvernement comme la seule structure idoine pour assurer la gestion fiduciaire du projet au regard de ses performances en matière de gestion des projets financés par la Banque Mondiale. Mais il faut dire que nous avons constaté que l'Agence a une part importante dans la mise en oeuvre quotidienne du PNDCC. C'est d'ailleurs ce dernier projet qui a fait l'objet de la présente étude. Mais qu'est-ce que le PNDCC ? SECTION 2 : PRESENTATION DU PNDCCA travers cette section, l'organisation et les composantes du PNDCC sont présentées.
PARAGRAPHE 1 : DESCRIPTION DU PNDCC ET MANDAT
DE
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Sources de financement : |
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Crédit IDA n° 3990 Ben (25 700 000 DTS3) soit |
19 594 433 670 F CFA |
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Don IDA n° H 128 Ben (8 400 000 DTS) soit |
6 404 406 334 F CFA |
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Etat Béninois |
6.677 110 000 F CFA |
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Bénéficiaires |
1 575 890 000 F CFA |
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Total |
34 251 840 004 F CFA |
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Date de signature de l'accord de financement : 04 Novembre 2004. Durée : 5 ans.
Cibles : 1515 villages répartis sur 74 communes du Bénin. Arrangement institutionnel :
n MMFPMEEJF : Ministère de la Micro-Finance, des Petites et Moyennes Entreprises et de l'Emploi des Jeunes et des Femmes, tutelle du PNDCC ;
n CNDCC : Comité National de Développement Conduit par les Communautés, organe d'orientation, de coordination et supervision de l'exécution du PNDCC ;
n SEP : Secrétariat Exécutif du Projet, organe d'exécution du PNDCC ;
n AGeFIB : Agence Fiduciaire du PNDCC.
Source : archives /Accord de financement du PNDCC /SAFC/AGeFIB/2010
3 Droits de Tirage Spéciaux (1 DTS = 762,429 326 FC FA courant 2005).
Le PNDCC est mis en oeuvre à travers les quatre composantes que sont :
- Composante 1 : renforcement des capacités des ministères sectoriels, des
communes et des communautés à mettre en oeuvre par le PNDCC ;
- Composante 2 : amélioration de l'accès des pauvres aux infrastructures et
services sociaux de base ;
- Composante 3 : amélioration de l'accès des pauvres aux services financiers pour les activités génératrices de revenus ;
- Composante 4 : appui à la gestion du Développement Conduit par les Communautés.
Véritable instrument d'appui à la décentralisation et à déconcentration sectorielle au Bénin, le projet a depuis sa mise en oeuvre le 02 Mai 2005, contribué à la mise en oeuvre de plusieurs activités de Développement Conduit par les Communautés, les ministères sectoriels concernés, les administrations locales, en vue d'améliorer l'accès des pauvres aux services sociaux et financiers de base.
Un résumé des quatre composantes du PNDCC avec les sous composantes respectives est présenté dans la figure3 ci-dessous.
Figure 3 : Les composantes du PNDCC
L'AGeFIB, compte tenu de son expertise dans la gestion des projets financés par la Banque Mondiale a été retenue pour assurer les responsabilités fiduciaires du SEP pour l'exécution du projet. L'agence appuie le SEP/PNDCC sur les aspects de gestion financière et de passation du projet.
Il faut expliquer à ce niveau que ce rôle consiste pour l'agence dans le contexte du PNDCC, à exécuter toutes les activités qui lui sont déléguées au niveau central et régional via ses antennes, à gérer les ressources de financement du PNDCC et à procéder à la sous-traitance des activités selon les prescriptions du manuel d'exécution. Elle a la responsabilité du suivi technique et /ou financier des composantes et des activités, leur évaluation, la passation des
marchés et de la communication de toutes informations financières et comptables sur l'évolution du projet.
L'accompagnement du PNDCC doit se traduire de façon concrète sur le terrain grâce à la réalisation par les communautés et les communes de divers projets notamment les infrastructures pour la prestation de services variés tels que l'éducation, la santé, les routes et autres infrastructures à caractère économique (magasins de stockage, ouvrages de franchissement, etc...). Sur le plan des activités économiques, l'accompagnement du projet se fera par la mise en relation des communautés avec certaines institutions de micro finance (IMF).
D'une manière structurée, l'organigramme du PNDCC se présente comme ci-après :
ACTEURS DU
DEVELOPPEMENT
COMMUNES
ORGANISATION
DE LA SOCIETE
MINISTERES
SECTORIELS
MINISTERES
SECTORIE
CNDCC
SEP (PNDCC)
MMFEJF
COMMUNAUTAIRES
COMMUNES
Agence Fiduciaire
PARTENAIRES
Source : Manuel d'exécution du PNDCC 2010
Figure4 : Organigramme du PNDCC
Pour sa mise en oeuvre, le PNDCC s'appuie sur les structures ci-après :
La Mairie : le Chef au Service Technique (CST) est désigné par l'autorité communale pour suivre les activités du PNDCC. Il rend compte au Conseil Communal qui approuve les dossiers des sous - projets qui doivent s'inscrire dans le Plan de Développement Communal (PDC). Au cas contraire, un arrêté est pris par le conseil Communal pour insérer lesdits sous-projets dans le PDC.
L'Association de Développement Villageoise (ADV): Elle est constituée de la communauté villageoise. Son objectif est d'identifier les priorités du village. Elle élit en son sein un bureau pour mettre en oeuvre les projets de développement communautaires et désigne le Comité Technique de Mise en OEuvre (CTMO) des sous projets et le Comité Technique de Fourniture du service de Conseil technique (CTFC) pour les appuis spécifiques apportés par le PNDCC.
Une fois l'ADV constituée, l'Animateur de Développement Communautaire (ADC) assiste son bureau pour la préparation et la diffusion des rapports d'activité et procès-verbaux de réunions.
PARAGRAPHE 2 : RESTITUTION DES OBSERVATIONS DE STAGE 1.8 Les observations de stage
C'est dans une ambiance conviviale, très relaxe que nous avions passé trois (03) mois de stage au sein de l'AGeFIB.
Les Responsables à divers niveaux de l'AGeFIB n'ont ménagé aucun effort pour nous expliquer les réalités. Tout en nous orientant dans nos recherches, ils ont répondu à toutes nos questions, et ont mis à notre disposition les informations et la documentation nécessaire. Nous avons bénéficié de la disponibilité d'outils informatiques et toutes autres logistiques, ce qui a beaucoup facilité nos travaux.
Nous n'avions pas eu de difficultés notables, pouvant bloquer ou porter atteinte au plan de travail que nous avions élaboré et soumis à notre maître de stage. Les travaux débutaient tous les jours de 08h à 18h 30. C'est-à-dire qu'en plus d'effectuer un stage pour la rédaction du mémoire, nous avions eu l'opportunité d'avoir une connaissance professionnelle à travers les différents travaux effectués pour le compte d'AGeFIB.
Notre stage s'est déroulé au Service Suivi-Evaluation logé à la Direction Générale de l'AGeFIB. En raison de l'importance et du volume des tâches qui sont confiées à ce service, la première observation est qu'elle ne dispose pas d'un nombre suffisant de personnes pour assurer avec efficience sa mission. Par ailleurs, bien que le cadre de travail soit exigu, que les agents soient débordés de travail, ils ne font pas montre de quelque relâchement que ce soit dans l'exécution des activités et tâches qui leur sont confiées. Pendant le déroulement de notre stage nous avons assisté à l'élaboration de beaucoup de documents et des tâches qui sortent du cadre strict du suivi-évaluation et qui sont accomplies par le Service Suivi-Evaluation. Il s'agit de plusieurs documents à envoyer souvent dans le cadre du partenariat avec les bailleurs de fonds, de divers compte-rendu et procès -verbaux de réunions, des rapports, états d'avancement des sous-projets, tableau de bord pour le suivi des indicateurs de performance.
Au cours de notre stage, nous avons confronté nos connaissances théoriques à la pratique. Ainsi nous avons travaillé conjointement avec les cadres du service à la finalisation des rapports, notre travail a consisté à relever les erreurs puis les corriger dans le document projet, nous avons procédé avec les acteurs à des vérifications ponctuelles sur le terrain de la réalité des informations qui sont communiqués à AGeFIB par les intermédiaires et les promoteurs; élaborer sous la supervision du Responsable du service Suivi évaluation, les comptes rendus mensuels, trimestriels et rapports annuels de
l'Agence à transmettre aux autorités et partenaires de l'Agence en y intégrant les informations de la banque de données sur le suivi-évaluation de chaque projet et programme du portefeuille actif . Assurer toute autre tâche spécifique qui nous est confié par le Responsable du Service Suivi Evaluation.
Dans ce chapitre, nous allons poser la problématique de l'étude, dégager les objectifs poursuivis, puis la revue de littérature, les hypothèses et la méthodologie de recherche afférente.
La pauvreté est un phénomène qui touche un nombre croissant de personnes dans le monde et dans les pays africains dont le Bénin. Pourtant, la lutte contre ce phénomène figure depuis des années au rang des objectifs prioritaires de la coopération internationale qui ne cesse d'insister dans ses stratégies sur la réduction de la pauvreté. Ainsi, il faut que les mesures de réduction de la pauvreté tiennent compte des conditions économiques spécifiques et de la situation sociale de tout pays en ce sens qu'elles doivent être comprises et définies par les différents groupes sociaux.
C'est dans cette perspective que l'Etat béninois a initié le Projet National d'appui au Développement Conduit par les Communautés (PNDCC). Ce projet qui s'inscrit dans la dynamique des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) et du Document de Stratégie pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté (DSCRP : 2011-2016), vise à renforcer les capacités des communautés et appuyer le principe de la décentralisation.
Pour suivre efficacement le déroulement de toutes les activités du PNDCC et apprécier le niveau d'atteinte de ses objectifs, un système de suiviévaluation intégré et fonctionnel est en cours d'exécution pour permettre de rendre compte des réalisations du projet depuis sa mise en oeuvre, apprécier
l'impact, les retombées des principaux changements constatés dans les zone d'intervention en général, et dans les communautés villageoises en particulier. En effet, le suivi permet d'apprécier d'abord le niveau de performance ou d'avancement des activités en vue de détecter les problèmes qui pourraient empêcher la bonne réalisation de projet, ou de plan d'action et d'autre part, à appliquer au moment opportun les décisions qui s'imposent pour apporter des corrections et prendre des dispositions requises.
Notre stage effectué nous a permis d'avoir des rencontres d'échanges et de travail avec les différents acteurs du projet, notamment du suivi-évaluation qui s'y-trouvent. Suite à ces rencontres, nous avons remarqué que le projet a déjà un manuel de suivi-évaluation qui était en exécution depuis 2005. Néanmoins, il nous paraît plus urgent de réfléchir sur la performance du mécanisme de suivi-évaluation du PNDCC pour voir s'il a pu atteindre les objectifs qui lui sont assignés dès le départ.
Conscient donc, du rôle du système de suivi-évaluation dans la vie d'un projet et de la place qu'occupe l'AGeFIB en tant qu'Agence Fiduciaire du PNDCC et gérant du suivi-évaluation des sous projets communaux dudit projet, l'on est à même de se demander : « Quelle stratégie mettre en oeuvre pour que les projets atteignent leurs objectifs ? »
Pour répondre à cette question centrale, nous posons les questions de recherches suivantes :
- comment réaliser à bonne date les activités planifiées ?
- les indicateurs de performance sont-ils atteints ? sinon quelles en sont les causes ?
C'est dans le but de répondre à ces interrogations que nous avons retenu comme thème de notre mémoire « Amélioration de la performance des
projets de développement par la mise en place du système de suiviévaluation : Cas du PNDCC ».
Le choix de ce thème présente un certain nombre d'intérêts qu'il convient de souligner.
Il est multiple et varie d'un auteur à un autre. Si pour nous, cette étude sur la performance du système de suivi-évaluation des projets permet de confronter les connaissances théoriques en analyse des Projets avec les réalités du terrain, elle le permet également aussi bien pour les acteurs du système de suiviévaluation que pour les populations bénéficiaires du projet PNDCC.
2.1.1 Pour les acteurs du système
Notons bien que le groupe de mots « acteurs du système » représente l'ensemble formé par :
- les équipes de base de gestion du projet ou du programme ;
- les bailleurs de fonds pour les projets ;
- l'Etat Béninois pour les projets et programmes financés totalement ou partiellement par le budget de l'Etat.
Cette étude permettra à tous les acteurs du PNDCC de mieux appréhender leur rôle dans le processus de suivi-évaluation qui permet de savoir, au cours de la réalisation d'une action où en est l'exécution, de mettre en évidence les écarts entre les prévisions et les réalisations et de voir les possibilités d'une meilleure réadaptation des actions aux réalités du moment pour atteindre les objectifs prévus. Ainsi, les décideurs administratifs pourront bénéficier de beaucoup plus d'aides auprès des partenaires pour l'atteinte des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD).
2.1.2 Pour la population
Les potentiels bénéficiaires de ces travaux de recherches sont les populations qui bénéficient des retombées du projet. Ainsi, cette étude leur
donnera un canevas pouvant leur permettre de veiller à la réalisation effective des sous-projets et de s'assurer que les fonds qui y sont alloués ne sont pas affectés à d'autres fins. Les organismes bénéficiaires augmenteront ainsi leur capacité à suivre la réalisation de leur besoin.
Soulignons également que cette étude facilitera une collaboration mutuelle entre les acteurs et les bénéficiaires. Ce qui sans doute pourrait favoriser entre autre le degré de diffusion de l'information.
Mais avant d'atteindre ces intérêts, il nous faut préciser les objectifs et les hypothèses de l'étude.
Les objectifs de cette recherche sont d'ordre général et spécifique 2.2 Objectif Général
D'une façon générale, la présente recherche a pour objectif de contribuer à l'optimisation de la performance des projets par la mise en place du système de suivi-évaluation.
Au nombre de deux, ils consistent à :
· identifier les causes d'écarts pour la réalisation à bonne date des activités planifiées ;
· évaluer le niveau de satisfaction des indicateurs de performance.
Cette phase permet de prendre connaissance des théories déjà élaborées dans le domaine de la recherche.
L'une des caractéristiques importantes de toute communication, est le consensus sur le sens des mots ou symboles utilisés. En effet, les lecteurs d'un travail de recherche ont besoin de définitions pour identifier précisément les procédures utilisées dans l'étude. De ce fait, notre étude liée au système de suivi-évaluation des projets fait intervenir un certain nombre de concept qu'il convient de clarifier. Il s'agit de :
- Projet ;
- Performance ;
- Indicateur de performance ;
- Suivi ;
- Evaluation ;
- Suivi-évaluation ;
- Système de suivi-évaluation.
2.4.1 Notion de projet
Pour LEGROS. A (2011), la notion de projet, quant à elle bénéficie d'une pluralité d'approches qui se distinguent les unes des autres en fonction des points de vue à partir desquels elle est appréhendée. Ainsi, dans le cadre de notre mémoire, l'accent sera fondamentalement mis sur les définitions prises en compte par les spécialistes de la gestion des projets. En effet, dans le jargon de la science de gestion des projets, le projet est considéré comme « une entreprise temporaire décidée en vue de produire un résultat unique, soit un produit, soit un
service, dans un délai et avec des ressources limitées ». Loin d'être une fin en soi, le projet est donc un moyen pour réaliser efficacement un changement permettant à un demandeur (personne physique ou morale), d'atteindre des objectifs prédéterminés. Le changement souhaité, raison d'être du projet provient, généralement d'une situation d'insatisfaction à corriger ou du désir de saisir une opportunité attrayante d'affaires. Tout projet vise donc nécessairement soit à résoudre un problème, soit à satisfaire un besoin, soit à concrétiser une politique pour atteindre des objectifs précis formulés par des personnes privées ou publiques. Le projet se caractérise par son unicité, sa durée limitée, la multiplicité des personnes qui interviennent dans son exécution et par l'exigence de respect des contraintes de performance, de qualité, de coûts et de temps.
2.4.2 Notion de la performance d'un projet
L'ACDI4 (2005) définit que le concept de la performance a plusieurs définitions. La performance peut être définie comme le rendement ou le progrès réalisé ou la valeur ajoutée par rapport à l'état initial. Elle est aussi la réduction du non-désirable (exemple : la baisse du taux de chômage). Elle peut représenter la juxtaposition de l'efficience et de l'efficacité d'une organisation ou d'un programme, apprécier s'il est à la fois efficient dans la mise en oeuvre des moyens et l'efficacité dans l'atteinte des objectifs définis.
La performance est le premier stade d'une évaluation de projet ou programme en se fondant sur les résultats obtenus et en vérifiant si l'impact est satisfaisant. La notion de performance est définie dans le cadre du présent mémoire à travers cinq (05) critères5généralement reconnus par les partenaires au développement dans l'évaluation des projets et programme. Il s'agit de :
4 L'Agence Canadienne pour le Développement International (ACDI)
5Criteres proposés par le Comité d'Aide au Développement (CAD) de l'Organisation de Coopération et de Développement Economiques (OCDE) en 1991
- la pertinence : elle est relative à la raison d'être du projet ou programme et sa nécessité dans son intégralité. Elle permet d'indiquer si l'objectif du programme répond aux besoins des bénéficiaires, s'il est conforme aux politiques sectorielles et s'il est la meilleure réponse au diagnostic établi ;
- l'efficacité : elle détermine la mesure dans laquelle un programme atteint ses objectifs et si ses résultats bénéficient bien aux populations et groupes cibles ;
- l'efficience : Elle concerne l'utilisation rationnelle des moyens mis en oeuvre en mesurant la balance entre le coût des investissements et les résultats obtenus. Il s'agit en d'autres termes, d'apprécier si les résultats sont atteints à moindre coût ;
- l'impact : il concerne les effets à long terme et les effets d'entraînement produits par l'exécution d'un projet ou programme, notamment le niveau de réalisation de l'objectif du développement et les effets positifs et négatifs imprévus. Dans le cadre de cette l'analyse de l'impact permet d'apprécier quel niveau de réalisation a-t-on atteint pour les objectifs de développement des différentes étapes du projet.
- la viabilité : elle indique si les effets du projets ou programme perdureront indépendamment de tout appui technique et financier des partenaires au développement. Il s'agit ici d'apprécier la capacité de nos pays à soutenir à terme, de façon autonome, les réformes entreprises avec l'appui des partenaires au développement.
2.4.3 Notion «d'indicateurs de performance »
En nous référant à AHOYO A. (2002), les indicateurs de performance constituent des valeurs cibles qui doivent être suivies au cours de la réalisation d'un projet. Ils permettent de vérifier les progrès réalisés en fonction de l'atteinte des résultats et /ou des objectifs du projet. De ce fait, ils mesurent le
succès d'un projet et permettent l'identification des situations problématiques qui peuvent compromettre la satisfaction des objectifs visés6.
Les différentes catégories d'indicateurs généralement rencontrées sont :
- les indicateurs de réalisation physique : il s'agit généralement d'unité de mesure des résultats, des actions entreprises tels que les kilomètres de routes bitumés, le nombre de salle de classes construites, le nombre de puits forés ou de superficies emblavées, le nombre de centres communaux de santé construits etc.
- les indicateurs de moyen : les moyens sont des facteurs que l'administration met en oeuvre directement ou indirectement pour réaliser son action. Aussi, a-t-on comme exemple d'indicateur de moyen, le niveau ou le montant des crédits alloués.
- les indicateurs de résultats : le résultat d'un projet est l'ensemble des produits (output) que ce projet a permis d'atteindre. Il exprime l'attente première de la réalisation physique. Exemple : niveau de scolarisation atteint grâce à la construction d'un certain nombre de salle de classes.
- les indicateurs d'impact : ils ont trait au but ou à l'objectif global du projet. Ils permettent de mesurer la qualité ou la quantité des résultats obtenus à l'aide du projet.
- les indicateurs de risque : ils servent à mesurer l'influence des facteurs exogènes identifiés comme critique pour le projet. Ils ont souvent trait à la capacité technique ou morale des individus ou des administrations qui interviennent dans la mise en oeuvre du projet.
Les indicateurs apparaissent donc comme des outils majeurs pour le suivi et l'évaluation des projets et programmes. C'est en cela que leur choix doit être fait de manière rigoureuse et méthodique.
6 Nestor AHOVO ADJOVI, Module de formation sur les indicateurs de performance, Cotonou, octobre 2002
2.4.4 Notion de suivi d'un projet
GUENEAU. (1984) affirme que « ...la phase de suivi au niveau des projets de développement est une phase critique et très sensible qui conditionne la bonne exécution d'un projet...». Selon cet auteur, bon nombre de facteurs bloquent les projets/programmes dans la phase de suivi. Ce sont entre autres : la concentration des responsabilités qui fait reposer le projet/programme sur un individu, le manque de formation, etc.
NEU (2006)7, dans une de ses parutions écrivait que le suivi fourni des données de base à l'évaluation, l'efficacité de l'évaluation dépend donc du niveau de cohérence qui se dégage du choix des indicateurs de suivi et d'évaluation. Ces indicateurs tiennent étroitement compte des critères évaluatifs que sont : l'efficacité, l'efficience, la pertinence, la cohérence, la viabilité, la reproductibilité et l'impact.
HODONOU et al (2003), « le suivi est une appréciation continue de la mise en oeuvre d'un programme/projet par rapport au calendrier d'exécution et de l'utilisation des intrants, des infrastructures et des services par les bénéficiaires du projet. »... Cette définition a le mérite de donner une définition compréhensible de la notion de suivi mais elle a pour lacune de mentionner que le suivi doit être fait « uniquement » par les populations bénéficiaires. En effet, nous sommes au Bénin où les populations bénéficiaires, parfois analphabètes ignorent pour la plupart leur rôle dans le suivi des projets. C'est dire donc que la mise en oeuvre du suivi passe non seulement par les bénéficiaires mais aussi et surtout par des organismes spécialisés dans le suivi de projet.
7 NEU, D «Des outils pour programmer, suivre, evaluer et presenter ses projets D aujourd'hui, n°47, Groupe de recherche et d'echange technologique, Avril 2006
CLARCK (1995) distingue quant à lui deux principaux types de suivi :
- le suivi de processus : il mesure les moyens par lesquels les objectifs sont
atteints, ceci inclut l'utilisation des données saisies, l'information sur les
progrès des activités et la façon dont les activités sont menées ;
- le suivi d'impact : il examine l'impact des activités du projet sur les
objectifs.
Il estime pour sa part, que le suivi devra être une part entière du processus de gestion de tout projet. Pour cela, des ressources financières suffisantes devront être affectées au suivi des activités, de même qu'à la formation, au soutien et à la supervision du système de suivi.
ARNOULD et RENAUD (2008), le suivi de projet consiste entre autre à faire le point des tâches afin de s'assurer de la cohérence entre les dates prévues par le planning et les dates réelles de réalisation. Et dans ce cadre, on utilise généralement un outil visuel et compréhensible pour tous, appelé diagramme de GANTT. Pour suivre l'avancement d'un projet, selon ces mêmes auteurs, deux (02) techniques sont utilisées. Il s'agit de la méthode de la ligne isochrone et de la méthode de la ligne de référence. La première permet de visualiser les avancements du projet à une date donnée et de préciser si une tâche a commencé, en avance ou en retard. La seconde sépare ce qui devrait être fait de ce qui reste à faire selon le planning GANTT de référence. Les tâches terminées étant positionnées entre les dates réelles de début et de fin tandis que les tâches en cours sont positionnées à partir de leurs dates réelles de début et leurs dates prévisibles de fin.
2.4.5 Notion d'évaluation
OUEDRAOGO et al (2009) définie l'évaluation comme une activité périodique qui consiste à mener des investigations approfondies sur l'état de la mise en oeuvre du projet/programme pour apprécier le niveau de réalisation des résultats et des objectifs. Elle signifie l'analyse des informations recueillies au
cours du processus du suivi et leur appréciation au regard des objectifs poursuivis. L'évaluation est l'examen périodique des réalisations. Elle est aussi l'appréciation systématique et objective de la pertinence, de la performance et du succès en cours ou achevée d'un projet/programme/plan. Il s'agit d'un exercice de durée limitée qui fait apparaître les effets sur la société, le groupe cible bénéficiaire, l'environnement ou l'économie locale ou nationale. L'évaluation vise à répondre aux questions suivantes :
- Qu'a-t-on réalisé ? Ce qui était prévu, dans les conditions initiales ?
- Quels effets et impacts ont été obtenus ?
L'évaluation permet d'apprécier la pertinence, la cohérence, l'efficacité, l'efficience et l'impact de la mise en oeuvre du projet/programme ou plan. Elle permet de déterminer dans quelle mesure et avec quel degré de succès ou d'échec, les résultats et les objectifs escomptés ont été atteints (efficacité). Elle vise également à vérifier si les résultats et objectifs atteints sont fonction d'une utilisation optimale (efficience) des ressources. L'évaluation permet de tirer les renseignements sur l'adéquation entre la stratégie utilisée et la faisabilité des résultats et effets attendus. En plus, elle vise à établir des liens de cause à effet entre les activités réalisées, les ressources dépensées et les résultats obtenus...8
Elle peut être définie comme une photo, un diagnostic, une appréciation, une aide à la décision. Elle peut également être perçue comme un système d'analyse périodique ayant pour rôle d'apprécier les actions et les résultats du projet aux différentes étapes de son cycle.
Selon les étapes du cycle de vie du projet, on distingue :
- L'évaluation ex anté (son but est de préparer l'exécution du projet en situant sa pertinence et en estimant les effets directs et indirects escomptés) ;
- L'évaluation continue (couvre toute la période d'exécution du projet) ;
8 Information tiree du rapport definitif de la strategie de suivi evaluation des projets et programme de developpement du Burkina Faso page 16 (mai 2009)
- L'évaluation terminale (elle se produit à la dernière phase du projet) ;
- L'évaluation ex-post (elle est rétrospective et se produit deux, trois voire cinq ans après la fin du projet).
2.4.6 Notion de suivi-évaluation
Pour ADIAMBIOKOU J. (2007), « le suivi-évaluation est considéré comme un flux continu d'informations, une courroie de transmission d'informations en rapport avec les objectifs du projet et ses actions, un outil interne d'aide à la prise de décision à mettre à la disposition de chacun des responsables du projet ». Il doit permettre à l'équipe du projet de répondre aux questions suivantes : est-ce que tout se déroule comme prévu (suivi et exécution) et quel changement a-t-il induit dans la zone ?
Le suivi-évaluation doit répondre aux préoccupations suivantes :
- informer à temps les responsables du projet des anomalies ou distorsions survenues au cours de l'exécution des activités du projet et pour des décisions de correction ou de modification à prendre ;
- rendre compte des réalisations des projets à travers ses composantes ;
- apprécier les effets et impacts induits par le projet en rapport avec les réalisations du projet.
Pour JOLIVET. (2008)9, les dérapages et le dysfonctionnement dans le pilotage de projet résident entre autres dans le fait que :
- l'information circule mal et reste pour certains une source de pouvoir ;
- celui qui travaille sur le projet ne sait pas « à quoi cela sert » l'information ou pourquoi il faut la collecter.
Legros (2011) définit le suivi évaluation comme « une analyse des écarts, ainsi que les ajustements périodiques à envisager dans le déroulement du
9 Francois JOLIVET « Manager l'entreprise par projets : les metaregles du management par projets» Collection pratiques d'entreprises, Editions EMS, fevrier 2008. Page 27
programme ». Il peut être considéré comme un passage du statique à un suivi plus actif comme processus continu d'évaluation, de réflexion, d'étude et d'alimentation / création des outils et d'adaptation des méthodes.
Exécution du suivi et de l'évaluation
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Sources : LEGROS A. (2011) définition et implantions des systèmes de suivi- évaluation, séminaire/atelier SETYM International
2.4.7 Le système de suivi-évaluation
Selon Legros A. (2011) Avant la mise en place d'un système de suiviévaluation, il faut préalablement opérationnaliser les indicateurs de performance. Cette opérationnalisation permet de déterminer :
- La nature des informations ;
- Les sources des informations disponibles ;
- La situation de départ ;
- La méthode et la périodicité de collecte des données ;
- Le responsable de la collecte ;
- Les coûts des informations ;
- La durée et la viabilité des informations.
IBRAHIM (2011) le système de suivi-évaluation est un mécanisme qui permet d'enregistrer au fur et à mesure les informations et les données nécessaires pour suivre l'évolution ou le progrès d'un projet.
Rappelons que les hypothèses sont déduites de la revue de la littérature et parfois dès à priori du chercheur. Eu égard aux différents objectifs spécifiques, nous formulons les hypothèses suivantes :
Le suivi de projet consiste entre autre à faire le point d'avancement des tâches afin de s'assurer de la cohérence entre les dates prévues par le planning et
les dates réelles de réalisation... ARNOULD et RENAUD (2008), d'oül'hypothèse de recherche suivante :
Hypothèses n°1 (H1) : Le retard des activités prévues par le planning est à la base :
- à l'insuffisance de personnel ;
- non-respect des délais par les entreprises fournisseurs et prestataires de service.
Les indicateurs de performance constituent des valeurs cibles qui doivent
être suivies au cours de la réalisation d'un projet. Ils permettent de vérifier les
progrès réalisés en fonction de l'atteinte des résultats et/ou des objectifs du projet .AHOYO A. (2002), d'où l'hypothèse de recherche suivante :
Hypothèses n°2(H2) : la non satisfaction des indicateurs de performances est dû : - lourdeurs administratives ;
- insuffisance de ressources.
Dans le travail de recherche, la méthodologie suivie s'avère importante pour la fiabilité et la crédibilité des résultats. Elle se définit comme l'ensemble des démarches entreprises pour la collecte des données, des informations et leur traitement en vue de produire des résultats qui permettent d'atteindre les objectifs fixés et de vérifier les hypothèses.
2.6.1 Outils de collecte des données
2.6.1.1 La revue documentaire
L'approche exploratoire, elle n'a pas été bien fructueuse en ce que nous
avons trouvé peu d'ouvrages abordant le sujet. Ceci est peut-être dû a sa particularité. Elle nous a pris assez de temps néanmoins, nous avons exploité objectivement les documents obtenus au cours de ces recherches pour :
- délimiter notre thème de recherche sur la performance du système de
suivi- évaluation des projets de développement ;
- clarifier certains concepts du sujet et de formuler les objectifs et les hypothèses de recherche.
2.6.1.2 Approche qualitative - Les entretiens.
L'entretien est une interaction essentiellement verbale entre un chercheur et un ou des répondants10. Bien qu'il n'existe pas un consensus sur la classification des entretiens, il est généralement retenu l'entretien individuel et celui de groupe.
L'entretien individuel est une situation de face à face entre un investigateur et un sujet. Il en existe trois (03) formes à savoir : l'entretien directif, l'entretien semi-directif et celui non directif. Ce dernier se caractérise par son ouverture et sa souplesse. Il favorise la richesse de l'information. Il est plus souvent difficile à exploiter car rendant peu exploitable les données collectées d'un entretien à un autre.
Mené à l'aide d'un guide d'entretien c'est-à-dire les listes des thèmes ou des sujets à aborder avec des répondants, l'entretien semi-directif est un type d'entretien le plus utilisé en gestion. Ici, l'ordre de la discussion n'est pas imposé et l'enquêteur aborde les points en tenant compte de l'enchaînement des idées des répondants. Son avantage est qu'il laisse la liberté au répondant de mieux appréhender sa logique. L'entretien directif est une méthode d'étude qualitative basée sur la réalisation d'entretiens individuels ou collectifs durant lesquels l'animation dirige le(s) échange(s) avec le(s) individu(s) interviewé(s). Cette méthode d'entretien nécessite souvent une étude exploratoire préalable qui permet de structurer le déroulement de l'entretien. La limite de cette méthode est de passer éventuellement à côté d'éléments qui apparaîtraient plus naturellement ou plus spontanément dans le cadre d'un entretien non directif.
Dans le cadre de la présente recherche, nous avons retenu l'entretien semi- directif dans le but de mieux centrer le discours des personnes interrogées autour de différents thèmes que nous avons définis au préalable dans un guide d'entretien (voir annexe).
- L'enquête.
10 Cours de methodologie de recherche, approche qualitative du Dr Maxime Jean --Claude HOUNYOVI, professeur a la FASEG/ UAC
Plusieurs définitions du mot enquête on été proposées selon le dictionnaire Encarta. En effet, une enquête est un ensemble d'investigation décidée par la justice ou par l'administration et visant notamment à éclaircir les circonstances d'un délit ou d'un crime. C'est aussi un recueil de témoignages portant notamment sur des questions politiques et commerciales. Il s'agit également d'une investigation discrète menée par un ou des particuliers. Elle peut être d'ordre administratif ou politique.
Sur le plan administratif, elle est une procédure visant à s'assurer que personne ne sera lésé dans son droit de propriété par la réalisation d'un projet.
Sur plan politique, c'est un ensemble d'investigation par une commission désignée par une assemblée représentative.
Signalons que dans le cadre de notre étude, nos investigations ont pour objectifs, de collecter les données nécessaires secondaires et primaires pour la vérification des différentes hypothèses formulées.
En somme, cette approche qualitative a été pour nous une démarche exploratoire pour mieux comprendre le système et préparer la phase quantitative de notre recherche.
2.6.1.3 L'Approche quantitative
- L'échantilon
Un échantillon est un ensemble d'individus extraits d'une population étudiée de manière à ce qu'il soit représentatif de cette population, au moins pour l'objet de l'étude. Les raisons du choix de l'échantillon tiennent essentiellement de l'effectif de la population mère. Dans le cadre de notre mémoire, la population mère est constituée des agents de la DPP, principalement ceux de la cellule de suivi-évaluation du ministère de la micro finance, de l'emploi des jeunes et des femmes des agents du service de suivi-évaluation, les responsables d'antennes d'AGeFIB et le responsable suivi-évaluation du PNDCC. Par cette méthode de choix raisonné, un échantillon de vingt (20)
personnes a été retenu et a concerné des personnes responsables de la chaine du suivi-évaluation du dit projet.
- Le questionnaire
C'est un support utilisé pour recueillir l'information statistique. Dans le cadre de notre travail, les données sont collectées au moyen d'un questionnaire (voir annexe) que nous avons adressé à l'échantillon. Le dit questionnaire se structure autour des questions fermées et semi-fermées liées à nos hypothèses de recherche.
2.6.2 Outils de dépouillement et d'analyse des données
2.6.2.1 Outils de dépouillement des données
Cette étape consistera à mettre sous forme exploitable les données recueillies auprès de notre échantillon. Ces données seront d'abord dépouillées manuellement dans un tableau statistique à double entrée avant d'être présentées dans un tableau simple où figureront les effectifs et les fréquences relatives. Tout cela se terminera par un graphique pour permettre une bonne visibilité des réponses recueillies.
2.6.2.2 Outils d'analyse des données
L'analyse des données sera uni-variée (les variables devant être analysées séparément) et sera liée à la vérification ou non des hypothèses. En effet, nos enquêtes ont pour objectifs de mobiliser les données nécessaires pour connaitre les causes réelles des problèmes spécifiques identifiés et de voir si nos hypothèse sont vérifiées ou non. Chaque hypothèse ayant deux modalités, il y a donc en moyenne 50% de chance de répondre à l'une ou l'autre des modalités.
Soit T0 = 50% : la proportion de signification par rapport à laquelle l'hypothèse sera testée avec une marge d'erreur de 5%. Soit T, la proportion de
la valeur réellement fourni par les résultats des enquêtes relatives à la population de l'échantillon (N) telle que :
T= (Rf x 100) / N.
Pour vérifier une hypothèse, un test de comparaison de la valeur T à la valeur To sera effectué. Ensuite le rapport k = (~~~~)
~(~(~~~)/~ sera calculé puis
comparé ko = 1,96 correspondant à la marge d'erreur de 5% du tableau de Laplace Gauss.
Enfin, il faudra trancher comme suit.
Si k > ko : l'hypothèse retenue est vérifiée à 95% avec donc une marge d'erreur de 5%. Elle devient alors la cause réelle qui est à la base du problème identifié.
Si k < ko : l'hypothèse est rejetée et non vérifié avec une marge d'erreur de 5%. Il faut s'intéresser à la nouvelle hypothèse qui serait donc la cause réelle du problème.
DEUXIEME PARTIE :
RESULTATS DE L'ETUDE ET
APPROCHES DE SOLUTIONS
Dans ce chapitre, nous présenterons les résultats de l'enquête liée à la collecte des données. Les données recueillies seront analysées relativement en fonction des hypothèses définies. Nous proposerons des solutions aux différents problèmes en résolution afin de permettre un système de suivi-évaluation efficace des projets de développements.
Dans toute étude statistique, un certain nombre d'informations est indispensable pour mieux apprécier l'évolution d'un phénomène ou vérifier des hypothèses émises. C'est dans cette optique que nous avons entrepris cette collecte de données qui nous permettra de façon méthodique de tirer les conclusions des enquêtes dans le but d'étudier en profondeur les hypothèses énoncées à savoir :
Primo : le retard des activités prévues par le planning est lié à l'insuffisance de personnel, au non- respect des délais par les entreprises fournisseurs et prestataires de service.
Secundo : la non satisfaction des indicateurs de performances est liée aux lourdeurs administratives, à l'insuffisance des ressources.
Dans le but d'améliorer la performance du système de suivi-évaluation des projets : cas du PNDCC, nous avons adressé un questionnaire aux cadres et responsables impliqués dans le suivi-évaluation dudit projet. Rappelons que sur vingt (20) questionnaires adressés, douze (12) ont été effectivement récupéré soit 60% de l'échantillon. Les informations que nous avons recueillies concernent d'une part le questionnaire et d'autre part le guide d'entretien.
Le dépouillement à été fait de façon manuelle et les données recueillies sont présentées dans un tableau à double entrée avant d'être présentés dans les tableaux de tris à plat suivis de commentaires.
Tableau 2 Dépouillement des résultats de l'enquête
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Source : Résultats de l'enquête réalisée en 2011
- Les activités sont- ils exécutés en respectant le délai du planning ?
Tableau 3 : Les activités exécutées respectent -ils le planning
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Source : Résultats des enquêtes réalisés en 2011
Il ressort de ce tableau que 33.33% des acteurs du système de suiviévaluation soumis à l'enquête affirme que les activités sont exécutées en respectant le délai du planning et 66.67 % affirmes que les activités ne respectent pas le délai du planning.
70
60
50
40
30
20
10
0
OUI NON
Colonne1
les activités exécutées ne respectent pas le délai du planning
Figure 4 Présentation des résultats des enquêtes relative à l'exécution des activités suivant le planning.
- Selon-vous, qu'est ce qui explique le retard dans l'exécution des activités du projet ?
Tableau 3 Le retard dans l'exécution des activités prévues par le planning
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Source : Enquête réalisée en 2011
Les 16.67% des acteurs soumis à l'enquête déclarent l'insuffisance du personnel comme sources des retards observés et 75% pensent qu'une telle chose est liée au non respect du délai par les entreprises fournisseurs et prestataires de services et 8.33% pensent que c'est dû à autres choses.
Insuffisance de personnel
Non-respect des délais par les entreprises
Autres
fournisseurs et prestataire de sevices
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Autres
Non-respect des délais par les entreprises fournisseurs et prestataires de services
Insuffisance de personnel
Figure 5 Présentation des résultats de l'enquête relative aux retards des
activités prévues par le planning- Les indicateurs de performances sont -ils atteints ?
Tableau 4 Les indicateurs de performance
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Source : Enquête réalisée en 2011
Les 41.67% des acteurs soumis à l'enquête affirment que les indicateurs de performances sont atteints par contre 58.33% affirment le contraire.
60
50
40
30
20
10
0
OUI
NON
les indicateurs de performances ne sont pas atteints
les indicateurs de performances sont atteints
Figure 6 Présentation des résultats de l'enquête relative à l'indicateur de
performance
- Qu'est ce qui explique la non satisfaction des indicateurs de
performance ?
Tableau 5 La non satisfaction des indicateurs de performances
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Source : Enquête réalisée en 2011
Les 75% des acteurs soumis à l'enquête déclarent la lourdeur administrative comme source du non satisfaction des indicateurs de performance et 16.67% pensent qu'une telle chose est liée à l'insuffisance des ressources et 8.33% pensent à autres choses.
Figure 7 Les raison du non satisfaction des indicateurs de performance
- Existe-il un système de collecte et de traitement des données des indicateurs de performance ?
Tableau 6 Traitements des données des indicateurs de performance
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Source : Enquête réalisée en 2011
La totalité des acteurs disent qu'ils existent un système de suivi des indicateurs de performance.
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OUI NON AUTRES
Figure 8 Existence d'un système de suivi des indicateurs de performance
Pour élargir nos recherches sur l'amélioration de la performance du système du suivi-évaluation, nous avons interviewé ses cadres et responsables afin d'appuyer les données issues du questionnaire sur certains points primordiaux de notre enquête. Cela nous à permis de mieux comprendre les points liés au système de suivi-évaluation dans son fonctionnement. Ainsi les réponses aux différentes questions sont les suivantes :
Comme difficultés rencontrées, beaucoup d'acteurs pensent que les facteurs qui bloquent la mise en oeuvre du système sont liés aux interlocuteurs (promoteurs) qui ne sont pas toujours disponibles et où ce sont les membres influents de l'ADV (Président, Secrétaire, et Trésorier) qui se présentent à l'équipe de l'évaluation.
En général, les intervenants pensent que le mécanisme du système de suiviévaluation doit répondre à certains critères a savoir :
Informer à temps les responsables du projet des anomalies ou distorsion survenues en cours de l'exécution des activités du projet pour des décisions de corrections ou de modification à prendre en compte, rendre compte des réalisations du projet à travers ses composantes, apprécier les effets et impacts induits par le projet en rapport avec les activités du projet.
D'après les acteurs rencontrés, la réalisation des activités de certains sousprojets en cours d'achèvement n'a pas été strictement respectée par tous. Les bénéficiaires ont rencontré d'énormes difficultés soit au niveau de la passation
des marchés (injonction des autorités communales dans le choix de l'entreprise adjudicataire), soit au niveau du contrôle des chantiers par les techniciens etc.
Soient:
- Rf : les résultats fournis par les personnes enquêtées ;
-
;
T : la proportion de la valeur réellement fournie par les résultats (Rf) des enquêtes relativement à la population de l'échantillon (N)
- To = 50% la proportion de signification par rapport à laquelle l'hypothèse sera testée avec un seuil d'erreur de 5%.
Rappelons ici que la vérification d'une hypothèse se fait par une comparaison
de la valeur k = V,T(1-T)/N (T-TO) à la valeur ko =1,96. Cette vérification des hypothèses est
représentée dans le tableau suivant :
Tableau 7 Vérification des hypothèses
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Problèmes spécifiques |
RF |
T = (RF*100)/N |
= (T-TO) k |
Conclusion |
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JT(1-T)/N |
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Le retard constaté dans |
2 |
0,1667 |
-3.0978 |
L'hypothèse |
|
9 |
0,75 |
2 |
L'hypothèse est |
|
|
1 |
0 0833 , |
-5.2237 |
L'hypothèse |
|
|
La non satisfaction des |
9 |
0.75 |
2 |
L'hypothèse est |
|
2 |
0.1667 |
-3.0978 |
L'hypothèse |
|
|
1 |
0.0833 |
-5.2237 |
L'hypothèse |
Source : Enquête réalisée en 2011
- en définitive, l'hypothèse relative au non respect du délai par les entreprises fournisseurs et prestataires de service est validée ;
- l'hypothèse liée à la lourdeur administrative est validée.
Il s'agit de lier chaque problème à sa (ses) cause(s) réelle(s). Ainsi nous
avons :
- le retard des activités prévues par le planning est dû alors au non respect
du délai par les entreprises fournisseurs et prestataires de services ;
- la non satisfaction des indicateurs de performance est due à la lourdeur
administrative.
Pour contribuer à l'amélioration du système du suivi-évaluation du PNDCC, nous nous sommes fixés des objectifs par rapport aux problèmes spécifiques et avions formulé les hypothèses qui ont été vérifiées à la suite de l'analyse des résultats des investigations menées à ce sujet. Nous voulons ici faire des suggestions accompagnées des conditions de mise en oeuvre pour contribuer à son efficacité.
Plusieurs solutions peuvent contribuer à l'amélioration de la performance du système de suivi-évaluation des projets de développement. Cependant, les solutions relatives aux problèmes que nous avons identifiés semblent les mieux indiquées car elles sont issues d'une étude qui a permis la vérification des hypothèses.
Compte tenu de la liaison entre nos divers problèmes spécifiques, nous proposons en bloc les solutions suivantes :
Pour éviter les retards à l'avenir dans le délai d'exécution des activités du planning, il faut suivre rigoureusement le planning d'exécution de commun accord avec toutes les parties prenantes. A ce titre il faut :
- respecter le délai d'élaboration effective des dossiers d'appel d'offres en ce qui concerne les études architecturales, les constructions et les équipements ;
- bien apprécier au cours de l'évaluation des offres la capacité des entreprises adjudicataires à respecter les délais d'exécution des travaux ou services dont elles devraient assurer l'exécution en se basant surtout sur les attestations de bonne fin d'exécution ;
- veiller à l'élaboration effective des rapports d'exécution des travaux et effectuer des visites de terrain pour constater l'évolution des tâches afin de mieux les évaluer. Ceci participera de façon significative au suivi des travaux ;
- veiller au recrutement de personnel qualifié et suffisant dans l'exécution des tâches, même si dans la présente étude notre enquête nous a révélé que les critères de qualification de personnel sont négligeables ;
- respecter les modalités et les échéances de décaissement des fonds nécessaires pour le déroulement du projet, car il faut reconnaitre que le non décaissement, pour une raison ou une autre, met en difficulté les entreprises prestataires, ce qui peut être aussi une source de retard des activités.
En ce qui concerne la non satisfaction des indicateurs de performance, il
s'avère indispensable de :
- mettre une nouvelle stratégie de reforme administrative dans tous les secteurs d'activités du pays car, la réalisation d'un projet implique souvent plusieurs domaines d'interventions ;
- associer de façon sincère les bénéficiaires des ouvrages à la conception et au déroulement des travaux car les ignorés pourraient cacher certaines difficultés pour lesquelles seuls les bénéficiaires détiennent les solutions ;
- associer également les autorités, les différents acteurs communaux afin d'éviter les conflits d'intérêt et les actes de mauvaises foi ;
- éviter la complaisance dans la mise sur pied des équipes de gestion, en procédant au choix du personnel de l'équipe de gestion sur la base d'un profil type.
Au regard des analyses faites, il apparaît opportun de formuler quelques suggestions par rapport à chacun des problèmes spécifiques dans le but de corriger les faiblesses relevées.
Pour une bonne mise en oeuvre des solutions proposées, un certain nombre de conditions doivent être remplies.
A cet effet, il faut que l'entreprise sélectionnée après avis d'appel d'offre remplisse les conditions qui la prédisposent du travail qui lui sera confié (matériel, capacité professionnelle, et de l'expérience à exécuter à temps ces tâches). Puisque généralement au lieu d'assister à une passation de marché dans les meilleures conditions, ce sont les autorités à divers niveaux, surtout communales qui cherchent à influer le choix des entreprises. Le respect de la procédure de passation des marchés en ce qui concernent les choix des
entreprises prestataires de services doit aussi être bien fait car c'est une étape très importante dans la suite à donner quand au bon fonctionnement du projet. Aussi, faut-il accorder une attention particulière aux tâches critiques pour éviter de rallonger le délai d'exécution des projets.
Il faut également prévoir des sanctions administratives et pénales à l'encontre des responsables ayant à charge la gestion des projets et programme. Mettre dans les mandats des différents bureaux ou cellules d'exécution de projet, des évaluations par objectifs et des critères des indicateurs de performance, afin de pouvoir situer les responsabilités de ces derniers. Aussi, est-il à noter qu'il faudra éviter autant que possible l'immixtion de la politique dans le dispositif de gestion opérationnelle. Enfin, il faut favoriser la déconcentration des compétences en matière de maitrise des ouvrages et infrastructures.
Au cours de notre stage et de nos investigations, nous avons été confrontés à d'énormes difficultés. C'est le lieu de témoigner notre admiration à tout le personnel des différents services de l'AGeFIB, qui n'a ménagé aucun effort pour nous fournir les informations devant nous aider à formaliser notre mémoire. Il faut ajouter l'indisponibilité de certains cadres ciblés pour la réalisation de l'enquête. Certains de ces cadres étaient en mission, d'autres n'ont pas voulu nous répondre pour des raisons que nous ignorons, le délai relativement court du stage (03mois), la spécificité du sujet doublée de l'insuffisance du personnel sur le projet nous contraint à nous contenter de quelques cadres capables de comprendre le bien fondé de notre étude. C'est ce qui justifie d'ailleurs la petite taille de notre échantillon.
CONCLUSION
Il est important de reconnaitre que le suivi-évaluation n'est pas une baguette magique qu'il suffit d'agiter pour faire disparaître les problèmes, pour en trouver le remède on opère miraculeusement des changements sans fournir beaucoup de travail dans le projet ou dans l'organisation. Au terme de notre travail, le constat est que l'effort doit fuser de tous les acteurs intervenants dans la gestion des projets surtout en ce qui concerne les acteurs du système du suiviévaluation. Le non respect des délais par les entreprises fournisseurs et prestataires de service dû au retard observé dans l'exécution des travaux et la lourdeur administrative qui est aussi due à la non satisfaction des indicateurs de performance sont, loin d'être les seuls problèmes de la performance du système du suivi-évaluation, mais plutôt une partie des difficultés liées à notre présent travail.
Il en existe certainement que nous n'avions pas abordé dans ce travail. Considéré comme l'une des phases importantes dans la gestion des projets, le suivi-évaluation doit faire l'objet de recherche par d'autres chercheurs ou pourquoi pas par nous même afin d'approfondir cette étude dans toute sa complexité.
La réalisation de ce mémoire nous a permis de reconnaitre que le PNDCC est un projet qui aide à sa manière les 74 communes concernées dans les voies de développement. Toutefois, il est à noter que le suivi-évaluation pour être performant a besoin qu'on lui redonne toute sa place dans le processus de gestion des projets de développement. Ainsi, la problématique de l'incitation et de la motivation axée sur l'obligation de résultats dans la mise en oeuvre du système de suivi-évaluation se pose comme un autre problème au quel doit faire face les acteurs du système.
BIBLIOGRAPHI~
- Adam (I), 2011 : Contribution à la mise en place d'un système de suiviévaluation axée sur le genre au (MMEJF). Mémoire de masters, l'ENAM/UAC
- Agence Canadienne pour le Développement International, 2008 (ACDI) :
« déclaration sur l'efficacité de l'aide, paris le 2 mars 2005 » p 45
- AHOYO N. 2002 : Module de formation sur les indicateurs de
performance, Cotonou/ BENIN
- Arnould (P) et Renaud (J), 2008 : Guide de la gestion industrielle : principes, méthodes et outils. Ouvrage, édition afnor.
- HOUNYOVI (M), 2010 : Support de cours sur la
méthodologie de
recherche, approche qualitative, Professeur -
assistant à la FASEG/UAC
- BOYA (L), 2008 : Evaluation de la performance de la reforme budgétaire appuyée par le P.E.R.A.C dans le sous secteur des enseignements maternel et primaire. Mémoire de masters, 17p ENEAM/UAC, BENIN
- Graugnard G. et HEEREN N, 1999 : « Définition et mise en place des indicateurs de performance » Guide méthodologique 38 p
- JOLIVET (F), 2008, « Manager l'entreprise par projets » 27-29 p
- LEGROS (A), 2011. « Définition et implantation des systèmes de suiviévaluation », SETYM International volume1 59-62-75 p
- Moustapha(G) et Adédjoumon (D), 2011 : Contribution à l'amélioration
du suivi au budget -programme du Ministères de la famille et de la
solidarité nationale. Mémoire de maitrise ,64p .FASEG/UAC, BENIN
- Observatoire du changement social (OCS), 2008 : Document de suivi des
indicateurs de DSCRP
- PNDCC, 2005 : « Manuel d'exécution du projet », vol1 description du PNDCC 131p
- PNDCC, 2005 : « Manuel d'exécution du projet », vol6 à l'usage de l'agence fiduciaire 130p
- PNDCC, 2005 : « Manuel d'exécution du projet», vol2 à l'usage de 77 CNDCC et du SEP 132 p
- Rapport annuel d'activité 2010 : (version approuvé par le conseil d'administration
- Voyer (P), 1999 : « tableau de bord de gestion et indicateurs de performance » ; presse de l'université de Québec, 329p
Site internet
- www.agefib.org : le jeudi 19 Août 2011 à 10 : 26 :46
- www.pndcc.org/welcome: le vendredi 11 Novembre 2011 à 15 :11 :15 - www.worldbank.org : le mardi 10 Septembre 2011 à 17 : 50 : 46
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- l'insuffisance de personnel OUI |
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NON |
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Questionnaire : (A l'attention des responsables
Suivi-évaluation d'AGeFIB; du
PNDCC et du DPP du
ministère)
Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire en licence professionnelle à la Faculté de science Economique et de gestion (FASEG) de l'université d'Abomey-Calavi et dont le thème est intitulé : « Amélioration de la performance des projets de développement par la mise en place du système de suivi-évaluation : cas du PNDCC ». Cette étude nous amène à réaliser un questionnaire sur les éléments d'appréciation pouvant nous aider à mieux cerner ces contours. Ainsi vous avez été ciblé comme personne ressource capable de nous aider à entrer en possession des informations en la matière.
Ce questionnaire est anonyme et confidentielle. Nous ne retiendrons ni votre nom, votre adresse. Nous vous saurions gré de votre contribution à la réalisation de ce travail en répondant aux questions suivantes.
I- Identification de l'enquêté
Nom et prénom (facultatif)
Formation de base :
Structure :
Poste occupé ou titre Projet :
II- Les raisons qui sous-tendent la non performance du système de suivi-évaluation des projets de développement
1- Quelle est votre conception du système de suivi-
évaluation
2- Selon-vous les activités sont-ils exécutés en respectant le délai du planning ?
OUI NON
3- Selon-vous, qu'est ce qui explique le retard dans l'exécution des activités du projet ?
- Non respect des délais par les entreprises fournisseurs et prestataires de service
OUI NON
- Si non autres à préciser
4- Quel sont les difficultés rencontrées ?
1- Quels sont, selon vous les principaux indicateurs de performances du PNDCC:
2- Les indicateurs de performances sont-ils atteints
OUI NON
3- Sinon qu'est ce qui explique la non atteint des indicateurs de performances
NON
- Insuffisance de ressources OUI
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- Lourdeurs administratifs OUI |
||
|
NON |
4-
Sinon autres à préciser
5- Quel est le niveau de réalisation de chaque indicateur à ce jour
6- Existe- il un système de collecte et de traitement des données en suiviévaluation
OUI NON
7- Si non comment fonctionne ce système
Merci pour votre franche collaboration
Guide d'entretien Salutation
Présentation
Nous sommes étudiants en fin de formation en licence professionnelle en Analyse et Gestion des Projets à la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FASEG).
Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin de formation en Science Economique ; Spécialité Analyse de Projet, nous avons choisi de réfléchir sur le thème : « Amélioration de la performance des projets de développement par la mise en place du système de suivi - évaluation : Cas du PNDCC». A cet effet, nous nous sommes dit que nous ne saurions réussir notre étude sans un entretien avec quelques acteurs clés du système de suivi- évaluation des projets. C'est dans cette optique que nous avons décidé de vous rencontrer pour plus d'éclaircissement par rapport au mécanisme de la performance du système du suivi-évaluation des projets à votre niveau.
De même, nous vous remercions d'avance pour les informations que vous voudriez bien mettre à notre disposition et nous vous rassurons qu'elles seront gardées confidentiellement.
1. Mécanisme de suivi évaluation des projets de développement
2. Difficultés rencontrées dans la mise en oeuvre du système
3. Appréciation sur le processus de réalisation des activités planifiées
4. Fin : une fois encore, nous vous remercions pour votre accueil très chaleureux et pour votre apport non négligeable à notre étude
SOMMAIRE v
LISTE DES ACRONYMES ET ABREVIATIONS UTILISES vii
Liste des illustrations viii
Liste des tableaux viii
INTRODUCTION GENERALE 2
CHAPITRE I : CADRE INSTITUTIONNEL DE LA RECHERCHE ~
SECTION 1 : CADRE INSTITUTIONNEL DE L'AGeFIB ET ETAT DES LIEUX ~
PARAGRAPHE 1 : PRESENTATION GENERALE DE L'AGeFIB ~
1.1 Historique et Mission ~
1.1.1 Domaines de Compétences et Ressources 6
|
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PARAGRAPHE 2 : ORGANISATION ET PROJETS EXECUTES 7
1.2 L'Assemblée Générale et le Conseil d'Administration 7
1.3 La Direction Générale et les Antennes Régionales 8
SECTION 2 : PRESENTATION DU PNDCC 10
FIDUCIAIRE 10
1.4 Description du PNDCC 10
1.5 Les Composantes du PNDCC 12
1.6 Mandat de l'AGeFIB pour le PNDCC 13
1.7 Structures impliquées 1~
PARAGRAPHE 2 : RESTITUTION DES OBSERVATIONS DE STAGE 1~
1.8 Les observations de stage 1~
1.9 Les travaux effectués 16
CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE 18
SECTION 1 : CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE 18
PARAGRAPHE 1 : PROBLEMATIQUE ET INTERET DE LA RECHERCHE 18
2 Problématique 18
2.1 Intérêt de l'étude 20
2.1.1 Pour les acteurs du système 20
2.1.2 Pour la population 20
PARAGRAPHE 2 : OBJECTIFS DE LA RECHERCHE 21
2.2 Objectif Général 21
2.3 Objectifs Spécifiques 21
PARAGRAPHE 1 : REVUE DE LA LITTERATURE 22
2.4 Clarification de quelques concepts 22
2.4.1 Notion de projet 22
2.4.2 Notion de la performance d'un projet 23
2.4.3 Notion «d'indicateurs de performance » 24
2.4.4 Notion de suivi d'un projet 26
2.4.5 Notion d'évaluation 27
2.4.6 Notion de suivi-évaluation 29
2.4.7 Le système de suivi-évaluation 30
PARAGRAPHE 2 : HYPOTHESES ET METHODOLOGIE DE LA 31
RECHERCHE 31
2.5 Hypothèses de la recherche 31
2.6 Méthodologie de la recherche 32
2.6.1 Outils de collecte des données 32
2.6.2 Outils de dépouillement et d'analyse des données 3~
DEUXIEME PARTIE . 37
RESULTATS DE L'ETUDE ET APPROCHES DE SOLUTIONS 37
HYPOTHESES 38
HYPOTHESES 38
PARAGRAPHE 1 : INFORMATIONS RECUEILLIES GRACE AU 39
QUESTIONNAIRE 39
3 Informations recueillies grâce à l'interview 44
3.1 Difficultés rencontrées dans la mise en oeuvre du système 44
3.2 Mécanisme de suivi-évaluation des projets de développement 44
3.3 Appréciation sur le processus de réalisation des activités 44
PARAGRAPHE 2 : VERIFICATION DES HYPOTHESES ET 4~
ETABLISSEMENT DU DIAGNOSTIC DE L'ETUDE 4~
3.4 Vérification des hypothèses 4~
3.5 Etablissement du diagnostic de l'étude 46
SECTION 2 : DES APPROCHES DE SOLUTIONS AUX PERSPECTIVES 46
DE RECHERCHE 46
PARAGRAPHE 1 : APPROCHES DE SOLUTIONS 46
3.6 Approches de solutions 47
PARAGRAPHE 2 : CONDITION DE MISES EN OEUVRE DES SOLUTIONS 48
3.7 Conditions de mises en oeuvre des solutions 48
3.8 Difficultés rencontrées 49
Conclusion 51
BIBLIOGRAPHIE 52
4 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 53
ANNEXES I
Tables des matières 1
