Etude des nouvelles technologies et leur contribution dans le développement du marketing dans la banque

B) les NTIC dans le développement du marketing bancaire

1) l'expérience du passé

les établissements bancaires cherchent a exploiter les capacités des nouvelles technologies qui sont nombreux. Seuls quelque cas sont considères comme réelles références aujourd hui.

Parmi eux les tentatives récentes nous en développeront une qui mérite un intérêt en terme de réflexion pour le futur.

La holding cardial bankshares^1(*), fondée en 1987 par James S.Mahan qui détient quatre banques aux-etats-unis, decide fin 1994, devant l'explosion d'internet d'expérimenter une banque virtuelle.

De ce concept nait S.F.N.B (Security First Network Bank) en octobre 1995 à Atlanta. Au debut, malgré une offre simplifié ( un compte de tcheque,une carte de débit) ,la banque se différencie en appliquant des tarifs très concurrentiels rendus possibles ,à travers un coût de distribution faible . la banque mise sur sa capacité à instaurer une relation individualisé avec ses clients. la gamme des services S.N.F.B couvre aujourd hui l'ensemble des besoins en matière de carte de crédit et de placement tout en offrant une gamme plus étroite que la banque universelles.

Le client a un interlocuteur unique. Outre le web, sur lequel il consulte ses comptes et effectue ses transaction, il accède a la banque par téléphone,vingt-quatre heures sur vingt-quatre .

La S.N.F.B s'adresse prioritairement à la niche de forts utilisateurs du Net et des services en ligne.

Elle organise son marketing en conséquence : partenariat avec CompuServe pour ouvrir des comptes aux clients de l'operateur, offres spéciales en commun avec des grands fournisseurs d'accès. La banque s'apprête à ouvrir des comptes aux entreprises particuliers.

Les dirigeants de ces institutions restent conscients que la clientèle ne changera pas de banque pour le seul attrait de l'innovation. Afin d'obtenir une seconde source de revenus ,la banque propose aux autres institutions financière par exemple de créer leur propres agences sur internet via sa filiale.

La banque s'est aperçue que les consommateurs avaient besoin de voir l'enseigne et le pouvoir de déplacer dans les locaux. Ce postulat ignore au départ, à adonné naissance à une agence appelée « city office »,dans laquelle le client ne se trouve pas de « guichetiers ».

Il rencontre des experts technologiques qui l'aident à surfer sur internet, et des distributeurs automatiques extérieurs permettant de traiter rapidement des opérations courantes.

La banque complètement virtuel a du s'adapter aux attentes des consommateurs évoluant à a un rythme plus lent que prévu vers le cyberespace. Il faut surtout trouver un moyen de les éduquer afin de pouvoir se développer.

Quelque années auparavant, la même conclusion avait été tirée par Fidélité qui ne vendait des fonds que par « couponing ».Pour doubler les objectifs de gestion par client ,li fallait une présence physique. Les agences ont encore de beaux jours si elles se révèlent capables de s'adapter.

Natwest &Thomas Cook^2(*) présentent une expérience de partenariat lié à une innovation technologique.

Les mentalités propres aux habitants chaque pays, leurs modes de relations avec leur banquier, leur comportements traditionnels, influent sur le taux de pénétration de ces nouvelles formes de distribution. Dans un pays comme la France, les expériences de banque direct pourraient conduire à un certain scepticisme.

Le coût de l'Innovation des nouvelles technologies est élevé. La création d'une structure de ventes d'envergure 500 millions^3(*) de franc sur une durée de trois a cinq ans. Une importante partie de cet investissement est liée au coût d'acquisition de la clientèle.

Outre les investissements techniques, il faut aussi compter avec les dépenses de communication, de formation du personnel et d'éducations de la clientèle.

Le lancement de la banque directe en France aurait coûté 60 à 80 millions de francs, rien que la mise en oeuvre de la politique de la communication interne et externe, et de la formation.

En plus l'importance des coûts lancement, l'adoption des nouvelles technologies par la clientèle n'est toujours aussi rapide et importante que prévu.

2) Quelques leçons pour le marketing du futur

Le bilan, même contraste, des expériences laissent entrevoir le potentiel présent par les nouvelles technologies. Elles créent des possibilités de diversifié l'offre et de la personnaliser grâce à l'interactivité.

Elles affinent la segmentation de la clientèle permettant de mieux répondre aux besoins de chaque consommateur et d'anticiper ses attentes.

La distribution, qui constitue un des maillons de la chaine de coût, ne manquera pas d'être largement sollicitée. Les secteurs de la banque cesse d'automatiser leur service depuis la réalisation d'un devis jusqu'à un virement de compte à compte sur internet ,et de développer leur canaux « on line ». Un ensemble d'institutions permettent de faire des opérations en direct sur internet s'efforcent de s'approprié les clients à grands renforts de communication. Elles dépensent des budgets sur les masses medias dont les montants se rapprochent de plus en plus ceux utilisés pour les biens de grande consommation.

La technologie multimédia, existe plusieurs années bien qu'elle soit encore peu développer auprès du grand public européen .Ses capacités de présentation conviviale d'informations complexes on ont fait un outil répandu dans le domaine de l'éducation et de la formation.

Plusieurs interrogations subissent quant à l'optimisation de leur efficacité.

La principale porte sur leur localisation. L'interface client serveur a-t-il sa place au sein de la banque ? Doit-on installer la borne dans l'espace libre-service ?

Comment peuvent-elles répondre à la motivation première d'un client entrant dans une agence ; celle d'effectuer un acte bancaire ?

Soit une opération plus ou moins simple et externalisation à l'aide d'automates.

Soit une opération plus complexe demande un contacte avec un conseiller.

Ayant fait l'effort de se depalcer, il attend un service précis qui ne motive aucun acte potentiel de sa part, tant qu'il n'est pas rendu.

La borne interactive dédiée à une relation bancaire faisant intervenir un commercial physiquement ou encore d'une façon virtuelle à l'aide de la visiophonie est à même de satisfaire ce besoin. La virtualisation peut être perçue comme un substitut permettant d'accéder à des services en dehors des heures ouverts. D'où la nécessité de déposer la borne des les espaces libres service à plages horaires étendues.

Ces bornes interactives multiservices, se développent en dehors des agences des sociétés bancaires.

L'objectif est de s'imposer dans la vie quotidienne du consommateur. La borne de vente de produits non bancaire, même si elle offre aussi des services de crédit à la consommation ne correspond guère à un usage d'opportunité ou de curiosité par rapport aux motivations initiales du client pénétrant dans une agence.

Les nouvelles technologies ne sont pas toutefois une fin en soie mais un moyen d'offrir aux clients des services nouveaux dans des conditions d'accès plus conviviales.

« la technologie, bien utilisée, sera un outil d'aide à la vie mais ne sera pas la vie » ^4(*)

L'innovation considérée comme l'un des principaux leviers de croissance pour les banques est sans doute une nécessité. Son développement ne peut être assuré que si les technologies proposées correspondent aux attentes d'un marché et apportent une valeur ajoutée réelle à la clientèle visée. La vraie plus value ne peut être que de nature commerciale ne renforçant les différents maillons de la relations : informer, conseiller, comquerir, fideliser.

Le développement du libre-service implique, en outre, une réflexion importante sur la proposition de nouveaux produits tout en s'efforçant de supprimer ceux qui ne sont perçu que comme de simples « gadgets » technologique.

Trop s'établissement ont vu, au travers du développement des bornes interactives ,la mise à informer, vendre et pallier les insuffisances de la distribution traditionnelle .

La technologie pour la technologie n'engendre que des échecs. Analyser et définir le seuil technologique acceptable par les consommateurs n'est pas suffisant. Il est nécessairement de prendre en compte l'historique, la culture, le niveau d'apprentissage et de modernisation du pays.

La segmentation et la réponse au besoins réels des clients ,de même que des analyses bancaire réalistes, ont souvent été négligés lors de la réflexions préalable au développement de ces services. Des nombreux succès de mise en oeuvre de la technologie existent ;les salles de marché... . Ils sont largement conditionnés par un ensemble liant les attentes des clients ,la formation des utilisateur ,la technologie et la logistique.

Une approche spécifique imposant une nouvelle réflexion sur l'utilisation globale du marketing bancaire est indispensable pour toute institution marketing souhaitant répondre avec succès au défi technologique.

* ¹ La Holding Cardial Bankshares, fondée en 1987 par James S.Mahan

* ² Informatique magazine, Mai 1995

* ³ Banque et Informatique n°95-cité par atelier en 1995

* ⁴ Conférence de l'EFMA du 3 et 4 mars 1997,réf, déjà citée