II.6 Synthèse du diagnostic organisationnel de la
SMF
Cette section condense les points faibles et les points forts qui
ressortaient du diagnostic de l'entreprise effectué en 2006. Il a permis
de déboucher sur le plan d'action.
|
Principales rubriques
|
Points faibles
|
Points forts
|
|
Bilan Economique
|
- Client unique ALUCAM ;
- Forte concurrence sur son marché ;
- Absence d'une démarche d'information sur
les nouvelles réglementations vis-à-vis des
partenaires publics ;
- Forte pression de l'administration fiscale ;
- Besoin de conformité aux normes qualité,
environnement, santé et sécurité ALUCAM ; -
Absence d'activités de lobby (cadeaux) au
niveau d'ALUCAM et des
impôts.
|
- Constance du marché
avec ALUCAM ;
- Adhésion aux
regroupements d'opérateurs
économiques (GIE Sanaga Metal and Steel, Groupement des
Opérateurs Economique de la Sanaga Maritime, et Edéa Businessmen
Association).
|
|
Bilan de la Production
|
- Absence d'innovation et de veille
technologique ;
- Approvisionnement à 80% sur le marché
informel (vendeurs ambulants) ;
- Stocks mal tenus ;
- Grille de prix non réajustée depuis 1992 ;
- Système de facturation défaillant ;
- Faible implication du Directeur Technique
sur les chantiers.
|
- Maîtrise d'un savoir-faire
en soudure spéciale sur champ magnétique ;
- Formation sur site par
ALUCAM ;
- Présence depuis janvier
2006 de deux nouvelles recrues formées et
expérimentées dans l'encadrement technique.
|
|
Bilan Social
|
Emploi- Absence de déclaration de la
majorité du
personnel temporaire à la CNPS, malgré les risques
élevés sur les chantiers ;
- Connaissances théoriques et maîtrise de
l'outil informatique très faible ;
|
- Savoir technique élevé
|
|
- Les personnels expérimentés maîtrisant
le
savoir-faire du fondateur sont vieillissants ;
- Absence de plan de formation et de politique
ressources
humaines ;
- Recrutement basé sur les affinités familiales
ou amicales.
Rémunération
- Déséquilibre de la masse salariale par rapport
à la production vendue ;
|
- Système de rémunération
attractif pour les
|
|
- Fraude constatée sur le système de pointage ;
- Anomalie sur le mode de calcul des congés
payés ;
- Gel des salaires, primes d'ancienneté et
avancement ;
- Système de bonification à la tâche alourdit
la
masse salariale.
Climat organisationnel
|
soudeurs permanents (bonifications à la tâche).
|
|
- Mauvaise connaissance du règlement
|
- Faible présence du
|
|
intérieur au sein de l'entreprise ;
|
syndicat ;
|
|
- Absentéisme et conflits élevés ;
|
- Flexibilité de l'emploi
|
|
- Taux d'accident de travail en hausse ;
|
temporaire ;
|
|
- Grève perlée ;
|
- Culture communautaire.
|
|
- Tension persistante gérante et personnel ;
|
|
|
- Profil des dirigeants non adapté au contexte
de crise ;
|
|
|
- Absence d'implication des actionnaires.
|
|
|
Bilan
|
- Absence de procédures comptables et
|
- Chiffre d'affaires annuel en
|
|
Financier
|
financières ;
|
hausse de 2004 à 2005
|
|
- Opacité des données financières ;
|
|
|
- Endettement net de 20 000 000 Fcfa ;
|
|
|
- Absence d'épargne ou de réserves ;
|
|
|
- Formation du comptable inadaptée ;
|
|
|
- Poids important des pénalités fiscales et
sociales.
|
|
|
Contraintes
|
- Remotiver les hommes ;
|
|
- Rassurer l'environnement ;
|
|
- Réduire les lourdeurs psychologiques et les
résistances au changement.
|
Au vu des données industrielles, sociales et
financières de la SMF, l'équipe a constaté que la
dégradation de l'entreprise ne s'était pas réalisée
de manière brutale. Elle provenait de causes profondes qu'il convenait
très rapidement de connaître, d'analyser et de corriger.
Lorsqu'une entreprise en crise a terminé son diagnostic, c'est comme ci
elle venait de parcourir près de la moitié du chemin pour
retrouver la rentabilité. Un rapport du diagnostic a été
remis par l'équipe au commanditaire, qui savait désormais ce qui
n'allait pas. Ce rapport contenait surtout les mesures à entreprendre
dans les plus brefs délais, pour surmonter les contraintes et retrouver
la rentabilité.
| 
