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Ajustement d'une PME familiale à son environnement socio économique: le cas de la société Mballa et fils SARL( Télécharger le fichier original )par Désiré Jules Ndoumou Foe Université catholique d'Afrique Centrale - Master en socio anthropologie du développement 2007 |
(Source : Statuts de la SMF) I. 2 Caractéristiques de l'activitéL'analyse des facteurs de succès et d'insuccès a révélé combien les caractéristiques de l'entreprise influencent de façon significative l'utilisation des pratiques de gestion et les résultats organisationnels. La SMF est une entreprise dont l'activité principale est basée sur la vente des services à savoir : > Soudure générale; > Chaudronnerie; > Tuyauterie; > Menuiserie; > Charpente métallique; > Électricité;
> Location du personnel. Un vaste domaine d'activité, mais exploité partiellement. Actuellement, l'entreprise exerce essentiellement dans les domaines de la chaudronnerie ALU (Aluminium), soudure ALU et soudure spéciale sous champ magnétique. Elle exerce ses activités au sein de l'usine ALUCAM depuis 1992. Le cahier des charges prévoit la réalisation des travaux mécaniques de réfection d'une cuve. La cuve d'électrolyse est une marmite géante dans laquelle l'alumine est dissoute dans un bain fluoré d'électrolyses entre 950°C et 1000°C. La SMF réalise des travaux de mécano soudure ardus, en milieu fortement magnétique. I.2.1- Généralités sur le soudageLe soudage se définit comme un procédé d'assemblage permanent de deux (02) ou plusieurs pièces par fusion localisée du métal. Les principaux procédés de soudage sont le soudage au gaz et à l'arc électrique. Le soudage au gaz (au chalumeau) est un procédé de soudure par fusion où la chaleur de soudure est produite par la combustion de gaz. La composition oxygène-acétylène (oxyacétylénique) est aujourd'huipresque exclusivement employée. On notera qu'une trop forte proportion d'oxygène entraîne une chaleur plus importante, mais, le risque d'oxydation augmente. Schéma d'un chalumeau soudeur Dans le second procédé, la chaleur nécessaire à créer la soudure est apportée par un arc électrique. Get arc électrique est transmis au métal de base par une électrode en tungstène et le bain de soudure est protégé par un flux de gaz inerte. L'arc électrique généré est stable, précis, capable de souder des métaux très réactifs comme l'Aluminium ou le Titane. La chaudronnerie quant à elle permet la fabrication de pièces et assemblage métallique de grande taille. I. 3 Organisation et fonctionnementLa SMF est représentée au sommet stratégique par un conseil d'administration ou comité de direction et sa gérante. Le conseil d'administration est composé des quatre (04) enfants MBALLA, de la veuve MBALLA et de l'aîné des petits fils. Il ne s'est jusque là jamais réuni de manière formelle. Le nouveau partenaire, agit comme coordinateur des activités stratégiques de l'entreprise, et bénéficie chaque mois de dividendes rémunérant le prêt consenti. Cependant, sa présence n'a pas encore été formalisée dans les statuts de l'entreprise. La Gérante est l'actionnaire majoritaire et la mandataire sociale dans l'entreprise. Elle jouit des pouvoirs les plus étendus pour agir au nom et pour le compte de la société. Actuellement l'entreprise compte vingt neuf (29) personnels techniques et six (06) personnels administratifs, soit un effectif de trente cinq (35) personnes répartis en deux directions fonctionnelles : la direction technique et la direction administrative et financière. La direction technique est chargée du suivi et de la réalisation des travaux, de la prospection et de la recherche de marchés, des études techniques, de la programmation et du planning d'activités du personnel technique. La direction administrative et financière est chargée de la gestion du personnel, du suivi des relations avec les administrations, de la gestion comptable et financière de l'entreprise. Sur le plan technique la SMF dispose d'un effectif technique de vingt neuf (29) employés : > 02 responsables techniques (01 Directeur Technique et 01 Directeur Technique Adjoint); > 01 préparateur planning et qualité (DUT en maintenance industrielle); > 03 chefs d'équipes (spécialistes chaudronniers soudeurs); > 06 chaudronniers soudeurs; > 11 aides soudeurs; > 2 conducteurs d'engins lourds polyvalents (soudeurs); > 01 électricien polyvalent (aide soudeur); > 01 chauffeur mécanicien polyvalent (aide soudeur); > 02 magasiniers polyvalents (aides soudeurs). L'effectif technique de la SMF est flexible et varie en fonction des périodes de hausse et de baisse d'activité. L'effectif technique est donc majoritairement composé de personnel temporaire. Dans le but de répondre aux commandes de son client qui peuvent survenir de jour comme de nuit, quelque soit le poste occupé, l'accent est mis sur la capacité du personnel à intervenir dans les travaux de réparation mécanique sur le site de l'usine ALUCAM. Sur le plan administratif et financier : > 01 Directeur Administratif et Financier; > 01 responsable Facturation et contrôle qualité des travaux; > 01 comptable; > 01 chargé d'étude; > Pool secrétariat (une assistante de direction et une secrétaire). En outre, la SMF est assistée par un conseiller fiscal (DEN conseils). Ce dernier est chargé de la collecte mensuelle des pièces comptables en vue de l'élaboration des déclarations statistiques et fiscales annuelles. II/ NATURE DES PROBLÈMES RENCONTRES PAR L'ENTREPRISE MBALLA ET FILSAyant été précédemment édifié sur la littérature concernant les difficultés de l'entreprise et de l'entrepreneur africain, nous sommes dans de meilleures dispositions pour nous pencher sur les difficultés rencontrées par la SMF. Les problèmes évoqués ci-dessous sont précurseurs à la demande d'intervention et proviennent de facteurs externes et internes à l'organisation. Avant de s'attaquer dans la deuxième partie de notre travail au processus d'ajustement proprement dit, qui comporte une phase de diagnostic et de mise en oeuvre des mesures retenues, et, à son évaluation, nous faisons ici un état sommaire des faits visibles immédiatement qui auraient pu être à l'origine du désajustement de l'entreprise. Ces signaux d'alertes de la situation de crise émanaient principalement de l'environnement industriel, financier et social de l'entreprise32. II. 1 Problèmes au niveau des données industriellesEn 2006, La SMF exerçait 100% de son activité sur le site industriel de la compagnie ALUCAM d'Edéa, comme entreprise sous-traitante sur les travaux de réparation mécanique des cuves servant à la fabrication d'Aluminium. La sous-traitance est un contrat par lequel une entreprise dite « mutuelle » demande à une autre entreprise dite « assujettie » de réaliser une partie de sa production ou des composants nécessaires à sa production. Au début de chaque année, la SMF renouvelle son agrément de travail au service Achat - Approvisionnement d'ALUCAM. Le soustraitant est différent du simple fournisseur, car, il fabrique un produit conçu par le donneur d'ordre ou, souvent, avec lui. Le sous-traitant s'engage exclusivement sur la conformité de son exécution par rapport aux directives du donneur d'ordre33. Les directives d'ALUCAM tournent autour de la qualité des travaux réalisés et du respect des normes internationales relatives à la santé et la sécurité au travail. En effet, les opérateurs sont fréquemment exposés à des risques électriques au sein du service électrolyse. L'inconvénient de cette activité est qu'elle mettait la SMF dans une situation de dépendance technique et commerciale par rapport à son donneur d'ordre. En effet, l'entreprise était en position de faiblesse subissant la concurrence de ses confrères et celle du donneur d'ordre luiméme qui, lorsque la baisse d'activité arrivait, reprenait une partie de la production sous traitée, pour éviter les conflits avec son personnel. L'obligation pour la SMF de s'adapter en permanence aux changements techniques et aux rythmes de la production décidés par le donneur d'ordre, générait de lourdes charges pour l'entreprise. Alors que, dans le même temps, la grille de prix des prestations restait statique depuis 1992. Malgré la stagnation de ses prix, la SMF était contrainte de garder une main d'oeuvre d'opérateurs techniques motivée, expérimentée et formée pour une charge salariale dépassant souvent la production mensuelle. Incapable de suivre la cadence imposée par ses concurrents et son client depuis le décès du fondateur en 1994, l'entreprise a vu ses principaux marchés confiés à des concurrents de récente date, tels que la Camerounaise d'Entretien, Equipement Industriel, Bâtiment et Travaux Publics, FRIEDLANDER, la Société Internationale des Travaux Ferroviaires, la Société Grands Travaux du Littoral, la Société des Travaux Industriels du Cameroun. Par exemple, le marché de réparation des caissons faisant partie des cuves d'électrolyses, a été perdu en 2000. Le 32 Cette répartition en trois axes est emprunté à Jean François Daigne (1993 : 22) dans sa définition de la notion d'entreprise en difficulté, Voir supra p 29. 33 Voir www.wikipedia.org - la notion de sous traitance, pour une définition plus exhaustive de la notion. Consulté le 15/03/09. marché est donc fortement concurrentiel. Outre cette baisse d'activité globale, une autre difficulté était que le rythme de l'activité de la SMF avec son unique client était cyclique. En hausse du mois de mai à octobre, il baissait du mois de novembre à la mi-mai. Cette variation était liée à la fourniture en énergie électrique par AES SONEL. En effet, près de 1000°C sont nécessaires au fonctionnement des cuves d'électrolyses. L'approvisionnement en énergie électrique, provenant de la centrale hydroélectrique d'Edéa est réduit en période de saison sèche à cause de la fluctuation du débit du fleuve Sanaga. La planification des travaux et le contrôle de leur qualité pour répondre à ces variations posaient d'énormes contraintes techniques à l'entreprise, qui ne disposait pas en 2006 de personnel qualifié dans ce domaine. Le responsable technique avait un niveau de CAP en soudure. Le contrôleur des travaux s'était perfectionné sur le terrain grâce au fondateur de l'entreprise et n'avait pas suivi de formation lui permettant de s'adapter aux évolutions en cours. Les chefs d'équipes sur le terrain et les opérateurs techniques maintenaient tant bien que mal l'entreprise à flot, grace à leurs formations professionnelles dans des centres d'apprentissage, mais surtout grâce à la technicité acquise par le biais du fondateur en soudure sur champ magnétique. Les fournisseurs réclamaient le paiement de leurs soins, articles, matériels et outillages. Par exemple, Le Supermarché RIDA Sarl, BP 813 Edéa, en date du 13 janvier 2007, écrivait une lettre au Directeur de la SMF, dont l'objet portait sur le rappel d'échéancier. En rappel des impayés de l'année 2005 et 2006, le Centre de Santé Intégré d'Elogbélé, BP 15 Edéa, par le biais de son Chef de Centre rédigeait une lettre au Directeur de la SMF, dont l'objet portait sur la dette de l'entreprise, on lisait : « Messieurs, nous venons par la présente vous signifier notre mécontentement car, vous ne payer jamais les soins de vos agents à temps ni dans l'intégralité [...] nous osons croire que tous ceci n'est qu'un simple oubli et vous saurions gré de bien vouloir remédier à cette situation de paiement tardif qui paralyse et fragilise notre centre de Santé. Dans le cas contraire, nous nous trouverons dans l'obligation de suspendre les soins à votre personnel ». Les fournisseurs de matériels, d'outillage et de consommables étaient pour la plupart des vendeurs ambulants, qui s'approvisionnaient principalement sur le marché « noir ». On observait leur présence chaque jour dans les couloirs du siège social, l'inquiétude se lisait sur leurs visages. Par exemple, un fournisseur nous a montré un cahier où étaient notés : les quantités de matériel livré, les dates de livraison et les sommes dues, il clamait : « je veux une date précise pour le paiement de mes marchandises, je suis fatigué d'entendre des promesses ». Pour continuer à honorer ses commandes, l'entreprise était contrainte de solliciter de nouveau ces derniers, mais cette fois de longues tractations étaient nécessaires, avec à la clé une énième promesse de paiement. II.2 Problèmes au niveau des données socialesLes indicateurs du risque social en hausse (taux d'absentéisme élevé, conflits, accidents de travail, ...) étaient immédiatement perceptible. Par exemple, on pouvait rencontrer certains employés en train de prendre une bière sur la terrasse d'un snack bar de la ville d'Edéa, alors qu'ils devaient se trouver sur les chantiers à ce moment précis. Des opérateurs arrivaient fréquemment saouls sur les chantiers, alors même que les dangers de risques électriques étaient omniprésents, et, représentés par des panneaux avec des têtes de morts et des éclairs. On assistait à des bagarres sur les chantiers parmi les opérateurs. Les insultes et menaces de mort étaient monnaies courantes entre opérateurs et chefs d'équipes. Par exemple, on nous a fait état d'un conflit entre un chef d'équipe, faisant partie de la parentèle, et le responsable technique. La demande d'explication adressée, a été déchirée par le chef d'équipe avec moult menaces à l'endroit du responsable technique en sa présence. On peut aussi relater le conflit survenu entre un membre de l'encadrement et un opérateur. Ce dernier, originaire de la ville de Nanga Eboka a vertement menacé son supérieur de le faire mourir en trois jours, après un séjour au village34. L'interaction entreprise-famille semblait poser un problème à ce niveau. Aucun mécanisme de gestion de conflit officiel, tel que le conseil de discipline n'existait au sein de l'entreprise. On découvrait néanmoins dans la documentation de l'entreprise, quelques sanctions écrites : mise à pied, mise en garde. Le licenciement ou la sanction n'intervenant qu'à un stade avancé de l'infraction susceptible de mettre en danger la survie de l'entreprise. Le cas le plus frappant pour illustrer ce phénomène est sans doute, celui d'un Sous Directeur, licencié en 2002. Ce dernier, a profité d'un voyage à l'étranger de la gérante pour mettre les employés en chômage technique, et signifier à l'entreprise donneuse d'ordre l'arrêt total des activités de la SMF. Il avait préalablement constitué les dossiers d'une entreprise à son nom, dans le but de reverser les employés et les marchés de l'entreprise dans son giron. Ce n'est qu'après un mouvement d'humeur des employés, que ce dernier a été licencié. Les membres de l'encadrement technique étaient pour la plupart démotivés. Le propriétaire dirigeant se plaignait d'ailleurs à ce sujet de l'absentéisme quasi-permanent du responsable technique principal, avec pour conséquence un laisser-aller au sein des équipes. Un groupe d'employés permanent du service technique, a rencontré en fin d'année 2005, le Directeur Technique ALUCAM, pour lui faire mention de l'irrégularité des salaires et des retards de paiement. Les relations avec les institutions étatiques telles que l'administration fiscale et la Caisse Nationale de Prévoyance sociale (CNPS) étaient tendues. En effet, en regardant la documentation 34 Les populations de cette localité du Cameroun, aurait semble t-il des dons innés dans la sorcellerie. de l'entreprise, on retrouvait par exemple, de novembre 2005 à mars 2006 des lettres de mises en demeure adressées par le Receveur des Impôts de la localité. On y lisait : « Par avis de mise en recouvrement N°XXX du X le montant des impôts mis à votre charge a été porté à votre connaissance suivant le détail ci-après XXX. Cette dette à ce jour étant demeurée sans effet, je vous enjoins de procéder sans délai au paiement des impôts sus évoqués aux fins de mise à jour du dossier fiscal y relatif. A défaut je me verrai contraint, dans les 48 heures qui suivent réception de la présente mise en demeure, de procéder à la saisie et à la vente de vos biens sans autres formalités. La présente mise en demeure vaut commandement. ». On constatait que depuis quelques mois l'entreprise ne réglait plus ses charges sociales et fiscales de manière régulière. Les bureaux du siège social ont été scellés à plusieurs reprises. Au niveau de la direction de l'entreprise, l'âge de la gérante (64 ans) et son niveau de formation (CAP couture) semblaient constituer un handicap par rapport à la réactivité de l'entreprise face à ces difficultés. La gérante nous disait à propos de son âge : « mes pieds ne me permettent plus de monter les escaliers pour me rendre au bureau du Directeur Technique ALUCAM pour résoudre les problèmes qui se posent actuellement ». En outre, cette dernière possédait un CAP en couture obtenu en 1982, elle n'avait jusqu'ici suivi aucune formation en management. Différentes études sont arrivées à la conclusion que l'âge est un facteur influençant le comportement du dirigeant, et par conséquent, le succès ou l'échec dans la gestion d'une entreprise (Lalonde, 1985)35. La période entre 25 et 40 ans serait celle ou l'individu acquiert assez d'expérience, de compétence, une maîtrise de soi, pouvant l'amener à prendre plus de risque. B. Duchéneaut (1996) trouve que la formation n'est pas fondamentale dans l'acte de création, mais qu'elle devient ensuite un facteur déterminant de succès pour une entreprise créée. Dans notre cas d'étude, la formation et l'expérience du fondateur ont été fondamentales dans la création de la SMF. Ce dernier ayant terminé sa brillante carrière à l'usine ALUCAM comme contremaître, après avoir suivi plusieurs formations en soudure et chaudronnerie industrielle notamment au Pays Bas. L'absence de formation et d'expérience de la gérante ne permettait apparemment pas à l'entreprise de s'adapter aux mutations en cours dans son environnement. Les rapports de certaines études indiquent que deux tiers des entrepreneurs qui réussissent avaient déjà une expérience dans leur secteur (B. Duchéneaut, 1996). En outre, la géographie du pouvoir semblait pêcher par excès de centralisation et l'absence de contre-pouvoir. On remarquait aisément que la gérante prenait des décisions sans consulter les actionnaires. Une assemblée générale des actionnaires ne s'était jamais tenue. La gérante informait généralement ses enfants par téléphone ou de vive voix sur les difficultés en cours. L'irrationalité 35 Voir les recherches de Mayer et Goldstein (1961), Shapero (1971), Cooper (1973), cité par Claude Lalonde (1985) Caractéristiques et pratiques de management des Propriétaires- dirigeants dont l'entreprise a été mise en faillite : une étude en contexte régional au Québec. Thèse : faculté des sciences de l'administration, université de Laval. des circuits relationnels de l'entreprise ouvrait une voie royale au vieux principe « diviser pour mieux régner ». L'arbre à palabre et la communication informelle étaient omniprésents. Il était possible d'entendre ça et là, « il paraît que », « nous avons entendu que », « un tel à dit que ». Pour gérer ces rumeurs et les cas d'indisciplines, la gérante convoquait généralement, le mis en cause, les membres de l'encadrement, l'épouse de l'intéressé ou des membres influents de la famille de ce dernier, et toutes les personnes de son entourage présents au moment de la rencontre. Il était possible de voir le chauffeur de la gérante assisté à des réunions sensibles de direction, ou, relatives à la gestion de conflits individuels du personnel. A cela s'ajoutait un organigramme flou, ce qui rendait difficile la détection des circuits opérationnels réels. II.3 Problèmes au niveau des données financièresLes déséquilibres au niveau des données financières semblaient importants. La SMF manquait de parfaite maîtrise et connaissance de son fonds de roulement, de son cycle d'exploitation, du besoin en fonds de roulement. Le comptable détenait un CAP d'employé de banque obtenu en 1990, il avait depuis son entrée dans l'entreprise en 2001, suivie une seule formation organisée par la CNPS sur les procédures de déclarations des charges sociales. Les documents présentant une gestion prévisionnelle, basée sur l'élaboration de budgets, de bilans, de plans de trésorerie et d'un tableau de bord articulé sur une batterie de ratios caractéristiques de l'entreprise étaient absents. On voit sur le tableau 1 ci-dessous, que malgré la baisse du chiffre d'affaires de 2003 à 2005, les charges liées au personnel avaient augmenté au cours de ces années. Tableau 2 : Evolution des Charges de personnel de 2003 à 2005 en rapport avec la production.
(Source : Déclaration Statistiques et Fiscales 2003,2004, 2005) En addition aux frais de personnel, les coûts du matériel, des équipements de protection individuels (EPI) sont en hausse. De nouveaux EPI sont apparus à savoir : lunettes, bouchons d'oreilles etc. Tableau 3 : Evolution des prix des EPI depuis 1992.
(Source : Auteur, après entretien avec les responsables techniques, 2006). Interroger sur l'absence de mécanisme d'alerte financier, l'adjoint du responsable du cabinet conseil fiscal mandaté par la SMF avant l'intervention, pour le suivi comptable et financier et le montage des Déclarations Statistiques et Fiscales, répondait : « Votre maman ne paye pas bien ». Pourtant, la structure financière de l'entreprise était fragile. L'historique bancaire requis en mai 2006 à la Banque Internationale du Cameroun pour l'Epargne et le Crédit, présentait un découvert bancaire de plusieurs millions de FCFA. Des entretiens réalisés avec la gérante, il ressortait que l'entreprise était aussi endettée auprès des tontines, de la famille, des usuriers, des micro finances. Le taux d'endettement était donc élevé et les fonds propres insuffisants. L'assertion d'André Malraux selon laquelle « à la maîtrise l'enfant substitue le miracle ", semblait être à la base des pratiques de management et particulièrement de gestion financière. En effet, lors d'entretiens tenus pendant certaines réunions du Groupement des Opérateurs Économique de la Sanaga Maritime, des chefs des PME locales disaient qu'ils dirigeaient leurs entreprises grâce à « la sagesse du village " et n'avaient pas eu besoin de connaissances théoriques ou de diplômes pour monter leurs affaires. Malgré la réussite de certains, marqués par des signes extérieurs de richesse (voitures de luxes, villas, polygamie...), les dirigeants d'entreprises africains ne peuvent s'y référer, car cela serait accepter un grand risque dans leur gestion. La maîtrise est une condition sine qua non à toute bonne gestion financière d'entreprise. Au vu des données financières disponibles, il était possible de constater que l'activité de l'entreprise se poursuivait malgré les handicaps. Le chiffre d'affaires réalisé au cours des trois dernières années, avant l'intervention, étaye cette précédente assertion. Le surendettement de la SMF représentait le problème majeur, gênant le processus de paiement de salaires, et de règlement des charges fiscales et sociales. Toutes les sources de financement possible à savoir : banques, tontines, micro finances, usuriers, famille, avaient déjà été exploitées par l'entreprise, et n'étaient plus disposées à financer l'activité de cette dernière. Un état de l'endettement de la SMF est présenté dans la deuxième partie de ce travail. Le 21 juin 2005, la gérante adressait une ultime lettre au Chef service approvisionnement ALUCAM, dont l'objet portait sur la demande d'une avance exceptionnelle de 6 millions de FCFA. On pouvait y lire : « Nous venons auprès de votre haute bienveillance, vous réitérez notre demande d'une avance exceptionnelle sur nos prestations. En effet, nous vous rappelons que notre première lettre vous a été adressée le 23 mars 2005 malheureusement, elle est restée lettre morte. Cependant, nous connaissons de sérieuses difficultés financières, raison pour laquelle nous sollicitons une avance de 6 millions de FCFA remboursable en un an et à retenir à la source sur nos prestations mensuelles [...] ». Cette deuxième lettre restée sans suite, comme la précédente, montrait que la situation financière de l'entreprise était devenue insoutenable. Les nombreuses contre-performances et les désajustements observés dans le fonctionnement des organisations africaines ne doivent pas occulter les expériences à succès qui se déroulent un peu partout sur le continent. Le véritable problème ici n'est donc pas celui de l'africain en tant qu'être humain, mais, bien celui des structures sociales et de production dans lesquelles vit ce dernier. C'est une impérieuse nécessité de redéfinir l'entreprise africaine, et, de réinventer les pratiques de management en respectant la double exigence, de la rentabilité financière et économique, et, de la préservation du lien social tant prisé par les africains36. C'est dans cette perspective que le processus d'ajustement de la SMF a été mis en place. 36 Voir la conclusion de l'ouvrage de Marcel Zadi Kessi (1998) Culture africaine et gestion de l'entreprise moderne, Abidjan, CEDA. Cette conclusion est illustrée par la présentation et la discussion de deux expériences ivoiriennes de restructuration et de privatisation d'entreprises publiques avec succès. Expériences dans lesquelles il a joué un rôle déterminant dans l'élaboration et la mise en oeuvre des projets de réforme. CHAPITRE I - PRESENTATION DU PROCESSUS
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Phases |
Activités |
15/05/06 Au 19/06/06 |
20/06/06 au 19/07/06 |
20/07/06 |
20/08/06 au |
20/12/06 au |
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Diagnost |
Attendu
1 |
Littérature grise et observation directe |
Analyse de l'environnement |
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Analyse de l'existant |
Entretiens |
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Attendu 2 |
Rédaction document de synthèse |
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Présentation du rapport de synthèse au commanditaire. |
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Validation |
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Mise en |
Attendu 3 |
Mise en place des mesures d'ajustement |
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Rapport de suivi des indicateurs des performances sociales et financières, Fin. |
(Source : Auteur)
L'équipe d'intervention s'est basée sur la méthode de l'audit organisationnel. L'audit organisationnel est une photographie à un instant T d'une organisation au regard d'une problématique spécifique. Il permet d'identifier les points forts et les points faibles de celle-ci. Les enjeux sont d'améliorer la qualité de service pour accroître la satisfaction des clients et de réduire les coûts de l'entreprise tout en augmentant la rentabilité et la productivité. C'est aussi selon Gilbert Riebold (1976 :151) la recherche systématique des inefficiences d'exploitation. La démarche d'intervention s'est déroulée en deux grandes phases: une phase diagnostique et une phase de mise en oeuvre des mesures proposées dans le rapport de diagnostic. La première phase a permis de définir les objectifs, de réaliser l'analyse de l'existant, rechercher les causes de l'origine du problème (causes externes, internes ou structurelles). Ensuite, les pistes de progrès possibles ont été évaluées en fixant les indicateurs de suivi.
En collaboration avec le cabinet de conseil fiscal et financier BIBA conseils Sarl basé à Edéa, nous avons procédé à l'examen de l'environnement économique de l'organisation, ses ressources humaines, son management, sa production et ses données financières.
Les données provenaient essentiellement de la littérature "grise", c'est-à-dire des documents qui circulent dans l'entreprise ou qui la présentent (procès-verbaux de réunions, règlements intérieurs, dépliants de présentation...), et, de l'observation directe des intervenants. L'équipe d'intervention a procédé au recueil des données par étapes, séparées systématiquement par une période d'analyse de ces informations, ce qui a donné l'occasion de faire évoluer le corpus des hypothèses et d'affiner la connaissance de l'entreprise.
Les entrevues avec le personnel se sont déroulées dans un premier temps, individuellement avec chaque employé, à l'occasion nous exposions les objectifs, le cadre et le dispositif de l'intervention ainsi que les règles déontologiques de confidentialité et d'anonymat, avant de répondre aux questions. Ensuite, dans l'optique de la mise en oeuvre des recommandations issues du diagnostic, une réunion à laquelle prenait part, l'ensemble du personnel, ainsi que le commanditaire et le décideur fut effectuée. La question du cadre de notre action a été systématiquement posée, surtout dans un rôle éventuel (et souhaité) d'administrateur du changement. L'équipe d'intervention a refusé d'assumer cette mission parce que le changement nécessite d'une part des points d'appuis organisationnels (dans les relations de pouvoir, notamment) et une indépendance à l'égard de l'intervenant extérieur (donc nous-mêmes), et d'autre part une présence régulière sur le terrain afin d'opérer régulièrement des diagnostics de l'état d'avancement du projet 39et les ajustements opportuns du dispositif mis en place.
Ces entretiens d'une durée d'une heure se déroulaient dans un premier temps, dans une pièce de l'habitation de la gérante compte tenu du fait que les bureaux administratifs étaient scellés par l'administration fiscale. Après avoir rempli une fiche retraçant les données personnelles sur l'individu (situation familiale et sanitaire, âge, statut et évolution au sein de l'entreprise, ses parcours scolaire et professionnel), l'enquête portait sur sa situation relationnelle de travail, actuelle et idéale et les pratiques culturelles en cours. Une attention particulière était accordée à ses aspirations professionnelles définies par ses ambitions de carrière, la manière dont il percevait l'avenir de l'entreprise et comment il pouvait contribuer à son développement (formation, mutation, amélioration des procédures de travail...).
Pour mettre en place les mesures indispensables à l'ajustement, restaurer la rentabilité et la trésorerie de l'entreprise, il était nécessaire d'avoir une connaissance approfondie du fonctionnement de l'organisation et de son environnement socio-économique. Cette connaissance devait découler des conclusions du diagnostic, et, faciliter l'analyse des lignes de forces et de faiblesse de l'entreprise, conduisant à la correction des écarts les plus significatifs.
39 Cette fonction nécessite une appropriation, par le gestionnaire du changement, de concepts théoriques
suffisants pour comprendre l'évolution de son entreprise.
Le diagnostic avait pour objectif de déceler les points faibles de la SMF pour les corriger et les points forts pour les exploiter au mieux. Un bon diagnostic se doit être clair, rapide, fiable et définir une stratégie sociale, économique et financière. Le diagnostic proposé mobilisait trois niveaux d'investigation, en poupées russes à savoir :
- l'environnement extérieur ;
- l'environnement proche représenté par les partenaires, clients et autres acteurs influençant ou pouvant être influencés directement par l'entreprise ;
- l'entreprise elle-même.
L'environnement extérieur n'est évoqué que très rapidement, pour mémoire. Puis, l'accent a été mis sur le diagnostic de l'environnement proche. Le diagnostic portait essentiellement sur l'entreprise elle-même, car, la situation de crise exigeait un ajustement interne rapide. Certaines informations sur l'environnement de l'organisation ont été actualisées pour le besoin de cette étude et vont de 2006 à 2008, celles concernant l'entreprise elle-même sont issues du diagnostic réalisé en 2006 suivant le calendrier d'activité ci-dessus.
Graphique 1 : Cadre de Réflexion sur la conduite d'un diagnostic organisationnel
(Source : Ministère Français de l'Economie des Finances et de l'industrie, Direction Générale de l'Industrie, des Technologies de l'Information et des Postes, juillet 2002, www. industries.gouv.fr/biblioth/docu/dossiers/sect/pdf/technorg.pdf)
La compréhension des rapports de force en présence autour de l'entreprise permet de mettre en évidence les menaces et les opportunités externes liées au secteur d'activité ainsi que certains des facteurs clefs de succès correspondants. Connaître mieux l'environnement de la SMF et ses évolutions est un moyen d'anticiper et de contribuer à façonner son devenir, de se prémunir contre d'éventuels risques et d'optimiser l'exploitation de toutes les ressources en fonction du contexte
Les choix du propriétaire dirigeant sont contraints par son environnement qui est fonction de multiples variables, parmi lesquelles: les règles sociales, l'évolution technologique, les fondamentaux économiques (l'inflation, les taux d'intérêt, la croissance,...) et de leur influence sur les activités de l'entreprise (les coüts d'approvisionnement, les coüts salariaux,...), le contexte politique (accords internationaux...).
La SMF est soumises aux lois et règlements qui régissent son domaine d'activité en République du Cameroun. Par exemple, socialement, elle est soumise au respect du code du travail de la république du Cameroun. La loi N°92-007 du 14 août 1992 portant code du travail régit les rapports de travail entre les travailleurs et les employeurs, ainsi qu'entrent ces derniers et les apprentis placés sous leur autorité. Les décrets d'application de cette loi, notamment l'arrêté N°010/MTPS/DT du 20 avril 1971 sur les primes d'ancienneté et les échelons de salaires génère par exemple des augmentations annuelles de la masse salariale, soit une prime d'ancienneté de 4% après deux ans d'ancienneté et 2% par année de service supplémentaire au-delà de la deuxième année. En 2006, 08 employés permanents de l'entreprise totalisaient 14 ans d'ancienneté.
La SMF est soumise à l'application de la Convention Collective des Industries de Transformation de la République du Cameroun, déposée aux greffes du Tribunal de Première Instance de Yaoundé le 20 mars 2002. L'application de ces textes, permet de rassurer les partenaires sociaux et d'installer un climat de confiance au sein du personnel de l'entreprise.
L'entreprise est contrainte par la loi des finances qui à un impact considérable au niveau des données économiques. On a par exemple assisté en 2002 à l'augmentation du taux de la taxe sur la valeur ajoutée, qui est passé de 18,70% à 19.25%, ce qui accroît les coüts d'approvisionnement en équipements de protection individuels (EPI), matériels et consommables de la SMF.
Les accords sur la réalisation des grands projets industriels (Extension usine ALUCAM Edéa et construction du barrage de Nachtigal, projet de yard pétrolier de Limbé, projet de port en eau profonde kribi...) influent sur le positionnement de l'entreprise. C'est dans cette optique de positionnement que la SMF a adhéré en 2007 au Groupement d'Intérêt Economique (GIE) Sanaga Metal and Steel (SMS). Ce GIE constitué grâce à la médiation de la Chambre de Commerce d'Industries des Mines et de l'Artisanat du Cameroun, regroupe 13 entreprises du Département de
la Sanaga Maritime spécialisées dans le domaine de la chaudronnerie et de la soudure industrielle. D'après les Statuts du GIE SMS, la SMF fait partie de ses membres fondateurs. Une réunion effectuée le 22/10/2007 à l'Hostellerie de la Sanaga à Edéa a permis d'adopter la capitalisation du GIE à 80 000 000 FCFA, avec 3 catégories d'actions :
- A- Entreprises Fondatrices avec 60%
- B- Groupe secondaire avec 15%
- C- partenaires étrangers avec 25%
Au-delà de l'environnement évoqué ci-dessus, qui s'impose à l'entreprise, la SMF doit également faire face à un ensemble d'acteurs proches sur lesquels son organisation exerce une influence plus ou moins directe, mais, qui en retour contraignent son développement. Ces acteurs sont les concurrents, les clients, les fournisseurs, les partenaires publics et les institutions financières.
Une entreprise quel que soit son secteur d'activité, ne peut exister sans vendre de produits répondant aux besoins de son marché. Le marché à des exigences, les produits doivent être fiables et compétitifs, en ce qui concerne la qualité et le prix. La SMF effectue des travaux de prestations de services en mécano soudure au sein de l'usine ALUCAM Edéa depuis 1992. A ce titre, le produit qu'elle vend c'est la technicité de sa main d'oeuvre. Le diagnostic économique doit donc répondre à une double interrogation : les produits sont --ils compétitifs ? L'environnement concurrentiel menace t-il le marché traditionnel de l'entreprise ?
Au registre du commerce déposé aux fins d'immatriculation le 20 janvier 1992 au N°637, l'objet du commerce mentionne : soudure générale, mécanique, menuiserie, et prestations diverses. Si l'on s'en tient à l'objet de son activité l'entreprise dispose de plusieurs marchés potentiels. Pourtant, sur le titre de patente de l'année 2008 une seule activité était mentionnée : soudure. Le fondateur de l'entreprise, spécialiste des travaux de mécano soudure au sein de l'usine ALUCAM, s'est vu attribué par son ancien employeur, la réalisation de ces travaux à son départ à la retraite. L'entreprise est restée, depuis 1992, concentrée sur la vente de services de soudure et de chaudronnerie industrielle au sein de l'usine ALUCAM. Cette spécialisation lui a permis d'acquérir
et de conserver un savoir-faire dans le domaine de la soudure et de la chaudronnerie industrielle sur champ magnétique. Le fondateur ayant pris soin de former un noyau de soudeurs faisant toujours partie de l'effectif de l'organisation. L'atout majeur de la SMF est, donc, la technicité de ses opérateurs, ce qui lui permet de se maintenir malgré ses difficultés sur son marché.
La compagnie ALUCAM, fer de lance de la transformation d'aluminium en Afrique est une société anonyme au capital de 17 388 000 000 FCFA. Sur son site industriel d'Edéa, elle dispose d'un portefeuille fournisseurs de soixante cinq (65) entreprises extérieures intervenantes agrées, répartis sur plusieurs segments d'activités, La SMF occupe le segment chaudronnerie ALU, soudure ALU et tiges d'anodes, soudure spéciale. Trois autres entreprises font parties de ce segment d'après la note APP/SB/mn/n°93/08 du 22 décembre 2008, ayant pour objet la liste des entreprises extérieures intervenantes 2009, émise par la Surintendante du service Achat - Chaîne d'Approvisionnement ALUCAM, on y retrouve les entreprises ci-après :
- MPE (Maintenance Polyvalente d'Edéa),
- STIC (Société des Travaux Industriels du Cameroun), - SRM (Société de Réalisation et de Maintenance).
Une analyse réalisée par l'intermédiaire du cabinet de conseil fiscal et financier faisant partie de l'équipe d'intervention a permis d'obtenir les données sur les concurrents directs de la SMF. Le cabinet étant en charge du montage des dossiers administratifs du GIE Sanaga Metal and Steel en 2007, ces informations ont pu être collectées aisément. Pour étayer ces informations, L'équipe d'intervention s'est déplacée sur le terrain pour visiter les installations de ces entreprises et s'entretenir avec certains responsables de ces dernières.
+ Créée en 1981, sous l'appellation Etablissement des ateliers du marché, MPE est depuis l'an 2000 une SARL au capital social de 1 000 000 FCFA, avec son siège social à Edéa. Les valeurs à l'origine de la société étaient le désir de perfection et la reconnaissance d'un savoir faire en mécanique de fabrication acquis notamment à la Maison RENAULT et PECHINEY (France) par le fondateur de la société, ancien cadre du service ingénierie de l'entreprise ALUCAM. Elle disposait d'un camion de chantier et d'un atelier industriel. Depuis la mort du fondateur de l'entreprise en 2006, le chiffre d'affaires de MPE était en baisse. En 2004, la patente de l'entreprise, présentait un chiffre d'affaires de 56 000 000 FCFA, en 2007 il n'était plus que de 28 246 000 FCFA. Sa fille a repris les commandes de l'entreprise après plusieurs conflits de succession au sein de la famille. Le domaine d'activité comprend principalement la soudure, la chaudronnerie, la menuiserie, la vente de gaz industriel. Niveau de menace faible sur les
marchés de la SMF.
+ L'entreprise STIC a été crée en 2000, par un natif du département de la Sanaga Maritime. Après enquête et observation, elle bénéficie d'appuis nombreux des élites du bassin d'emploi et particulièrement au sein de l'usine ALUCAM. Basée à Edéa, elle réalisait des prestations dans d'autres segments d'activités au sein de cette dernière : chaudronnerie moyenne, nettoyage de process, location de personnel. Le chiffre d'affaires estimé en 2006 était de 500 000 000 (cinq cent millions) FCFA. STIC possédait un atelier industriel complet et un parc d'engins lourds. En outre, elle disposait d'un agrément de travail au sein de la Société des Plantations des Fermes Suisses (SPFS) qui produit et raffine de l'huile de palme dans le département de la Sanaga Maritime. Sa faiblesse majeure résidait dans le manque de formation académique et professionnelle de son fondateur. Niveau de menace élevé sur les marchés de la SMF.
+ L'entreprise SRM, était dirigée par deux entrepreneurs associés. SRM réalisait un chiffre d'affaires annuel avec ALUCAM d'environ 200 000 000 (deux cent millions) FCFA en 2006. Elle dispose d'un atelier industriel. L'un des principaux marchés de la SMF à ALUCAM - la réfection des caissons d'aluminium - a été attribué à cette dernière. Niveau de menace moyen sur les marchés de la SMF.
Outre ces concurrents directs sur le segment d'activité de l'entreprise sur son marché de l'usine ALUCAM, d'autres entreprises de dimensions moyennes basées à Edéa telles que la Camerounaise d'Entretien, Equipement industriels, Bâtiment et travaux publics, la société Grands Travaux du Littoral et, des consortiums comme FRIEDLANDER (français) et la Société Internationale des Travaux Ferroviaires basés à Douala, dont le chiffre d'affaires sont estimés en milliards de FCFA, sont des menaces permanentes sur son domaine d'activité au sein de l'usine ALUCAM.
Les exigences de l'unique client de la SMF, ALUCAM, sont principalement la qualité des services, des prix de prestations compétitifs et le respect des normes de sécurité et de santé au travail. Ce marché était susceptible de croître avec la mise sur pied du projet d'extension de l'usine actuelle en gestation depuis 2007, et, la construction d'une nouvelle usine à Kribi. Cependant, ALUCAM pouvait facilement changer de partenaire, ce qui a d'ailleurs généré la chute du chiffre d'affaires de l'entreprise en 2005.
En 2003 et 2004, la SMF a obtenu des marchés à la Société Nationale de Raffinage (SONARA), basée à Limbé. Cet essai de diversification de sa clientèle est représenté notamment par le bon de commande SONARA N°11274 du 02/09/2003 pour les travaux de nettoyage du Bac
301 B01 pour un montant de 978 500 FCFA, et, le bon de commande SONARA N°13002 du 31/05/2004 pour les travaux de réparation station à mousse pour un montant de 3 650 000 FCFA. Ces travaux de mécano soudure représentaient à peine 2% du chiffre d'affaires de la SMF avec ALUCAM au cours de ces mêmes années40. Depuis 2004, plus aucuns marchés n'ont été obtenus à la SONARA.
Les principaux partenaires publics de la SMF sont l'administration fiscale, la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS), la Délégation Départementale du Travail et de la Sécurité Sociale, la Délégation Départementale de l'Emploi et de la Formation Professionnelle, la Sous Préfecture d'Edéa 1er, le Tribunal de Première Instance d'Édéa.
Les relations de la SMF avec le Centre Départemental des Impôts (CDI) de la Sanaga Maritime étaient émaillées de différends. En effet, à plusieurs reprises, les locaux de l'entreprise ont été scellés pour non paiement des taxes, à savoir : Impôts sur les sociétés, charges patronales et salariales fiscales et sociales. D'ailleurs, à notre arrivée en mai 2006, nous avons trouvé les locaux de l'entreprise scellés. Le service des impôts est aussi chargé de collecter les charges sociales dues à la CNPS. Une tentative d'amélioration des relations a été entreprise notamment par la demande d'un moratoire41, car, les pénalités dues aux retards de paiements étaient importantes.
Pour avoir accès à un agrément de prestations de service à ALUCAM, ou, pour d'autres marchés publics ou privés, la SMF a besoin de documents délivrés par la CNPS et l'administration fiscale (patente, certificat d'imposition, attestation pour soumission, carte de contribuable, attestation au régime du réel).
L'entreprise est depuis Juin 2007, sous l'autorité du Centre des Impôts des Moyennes Entreprises situé à Douala. Ce passage correspondait à l'atteinte d'un chiffre d'affaires annuel supérieur ou égal à 100 000 000 (cent millions) FCFA. La Déclaration Statistique et Fiscale 2006 déposée au CDI de la Sanaga Maritime en mars 2007 présentait un chiffre d'affaires hors taxe de 134 413 326 FCFA, d'où le changement de tutelle.
Le Tribunal de Première Instance d'Edéa délivre l'attestation de non faillite, et l'inscription au registre de commerce. Les relations de la SMF avec cette instance n'interviennent en général qu'une fois par an.
La Sous Préfecture d'Edéa 1er , rencontre une à deux fois par an les partenaires économiques de l'arrondissement. Il s'agit la plupart du temps, de rencontres pour solliciter des financements à
40 Voir supra, tableau 1, pour les montants de la production vendue à ALUCAM en 2004 et 2005.
41 Echéancier de paiement accordé sur plusieurs années par le Directeur de la CNPS aux entreprises redevables d'une dette importante auprès de ses services.
l'occasion des fetes nationales.
La Délégation Départementale du Travail et de la Sécurité Sociale de la Sanaga Maritime entre en contact avec la SMF, en réaction à certaines requêtes des employés, ou pour mettre l'accent sur le respect d'une disposition du Code du Travail de la République du Cameroun. Par exemple, dans la documentation de l'entreprise se trouvait la lettre circulaire N°66 MINTSS/DPTSS/L/DDTS/SM du 14/03/2006, signée par le Délégué Départemental du Travail et de la Sécurité Sociale, aux employeurs de la Sanaga Maritime, portant sur les obligations en cas de résiliation ou de rupture du contrat de travail. Des requêtes ont aussi été soumises par le personnel auprès de cette institution, notamment pour la remise à niveau des primes d'ancienneté et des avancements gelés depuis 2004. En outre, l'inspection du travail effectue des contrôles annuels pour la vérification du Registre Employeur et les élections de délégués du personnel. La Délégation Départementale de l'Emploi et de la Formation Professionnelle collecte les données annuelles sur l'état de la main d'oeuvre au sein de la structure.
A l'observation, l'équipe a réalisé que l'entreprise ne se tournait pas suffisamment vers ses partenaires publics, pour solliciter des informations sur les nouvelles normes et réglementations, ce qui constituait un handicap. Elle se contentait d'obtenir les documents administratifs nécessaires à la poursuite de ces activités. Par exemple, en analysant les bulletins de salaires des employés et la masse salariale de l'entreprise, on se rendait compte que le calcul de l'allocation de congés et de la durée totale de congés ne respectait pas la législation en vigueur, à la défaveur de l'entreprise. Ainsi, la durée principale de congés était calculée sur une base de 2 jours par mois de travail, ce qui équivaut à 24 jours ouvrables, avec des bonifications de 2 jours ouvrables par période continue de 2 ans, ce qui correspond aux dispositions prévues par la convention collective du commerce. Pourtant, l'entreprise est régie par la convention collective des industries de transformation, comme son unique client ALUCAM. Cette dernière fixe la durée principale de congés à 1, 5 jours par mois de travail, ce qui équivaut à 18 jours ouvrables. En outre, elle prévoit, une bonification de congés de 2 jours ouvrables par période continue de 3 ans pour les salariés des industries de transformation.
L'entreprise interagit avec d'autres partenaires en interne tels que les partenaires sociaux (syndicats), en externe (banques, partenaires de la même branche d'activités).
Six salariés de l'entreprise étaient affiliés à la Confédération Syndicale des Travailleurs du Cameroun, lorsque nous effectuons le diagnostic initial en 2006. Après la fête du travail du 1er mai 2008, ces derniers ont décidé de rejoindre l'Union des Syndicats Libres du Cameroun. Ce changement était lié, d'après ces derniers, au fait que leur ancien syndicat ne prenait pas assez soin
d'eux pendant la fête du travail, et privilégiait la réception des cadres du syndicat. L'entreprise compte actuellement 18 personnels syndiqués parmi lesquels 9 employés permanents et 9 employés temporaires tous à l'Union des Syndicats Libres du Cameroun. La SMF ne disposait pas à la date du diagnostic de représentants du personnel ou de délégués du personnel. La présence du syndicat ne se ressentait qu'au moment de la fête du travail et du versement des retenues syndicales. A ce sujet, G. Balandier (1981 :256) affirme que le syndicalisme n'a pas en Asie et en Afrique, l'efficacité que l'on aurait pu escompter, il n'est toujours pas utilisé en fonction de buts précis. Il est fragmenté par le jeu d'une sorte de « particularisme professionnel » en même temps que diviser politiquement.
La SMF détient une attestation de domiciliation bancaire à la Banque Internationale du Cameroun pour l'Epargne et le Crédit (BICEC), agence d'Edéa. Tous les versements effectués par les clients se font à travers ce compte. De ce fait, le chef d'agence BICEC Edéa est un partenaire clé de la SMF. Ce dernier est omniprésent, notamment pour l'obtention de crédits, ou les virements de salaires. En addition, la micro finance First Investment for Financial Assistance joue un rôle majeur dans le paiement d'une grande partie des salaires des employés. En décembre 2006, 30 comptes chèques, représentant l'ensemble du personnel et la gérante étaient ouverts dans les livres de cette micro finance.
La SMF s'est affiliée en 2006, au Groupement des Opérateurs Economiques de la Sanaga Maritime. Ce groupement, Récépissé N°44/RDA/C18/BAPP BP 909 Edéa, n'a pas de pouvoir réel sur l'évolution de l'entreprise. Cependant, il a permis un rapprochement des opérateurs économiques du département de la Sanaga Maritime avec la Chambre de Commerce d'Industrie et des Mines du Cameroun, basée à Douala, le Ministère des Petites et Moyennes Entreprises, de l'Artisanat et de l'Economie Sociale, et, le Ministère des Mines, de l'Industrie et du Développement Technologique, débouchant sur la formation du Groupement d'Intérêt Economique Sanaga Metal and Steel42.
La gérante faisait partie du groupe Edéa Businessmen Corporation (EBC) qui réunit les principaux hommes d'affaires de la ville. Ce groupe se réunissait mensuellement autour d'une tontine. L'épargne ainsi canalisée était estimée à près de 60 000 000 FCFA d'après les listings mis à notre disposition par la gérante en 2006. La possibilité d'obtention de crédits qu'offrait EBC en faisait un partenaire de premier ordre pour l'entreprise.
Nous ne pouvons clore, cette section réservée aux autres acteurs sans mentionner l'impact des nouvelles églises sur l'entreprise. Au début du diagnostic en 2006, l'impact de ces derniers à travers l'église congolaise du MPEDOSSO' Ministry, n'était pas suffisamment perceptible. En 2007, la gérante a totalement abandonné l'église catholique, pour rejoindre cette église réveillée. D'après les dires de la gérante, le pasteur de cette église serait « le conseiller spirituel de
42 Voir supra, p68 et 69, le diagnostic de l'environnement extérieur, pour plus de détails.
l'organisation ». Elle disait à ce sujet : « les enfants de Dieu ont besoin de quelqu'un pour prier pour eux de jours comme de nuits ». A cet effet, après enquête et observation, il ressort que la gérante attribuait à ce dernier les succès au sein de l'entreprise, tandis que les échecs provenaient d'une « main diabolique », ou, des employés qui ne parvenaient pas à accomplir leurs tâches. A ce sujet, J.M Ela (2006 :168) révèle que « dans un univers « risqué » où le soupçon s'attache à toute tentative de réussite personnelle, l'entrepreneur prend conscience de la nécessité de s'entourer de moyens de protection. Il lui faut trouver des « alliés » dans le monde de l'invisible pour se mettre à l'abri des dangers qui le guettent. Dans cette quête de sécurité, « le religieux » réinvestit l'espace quotidien. Il en résulte une réappropriation du divin et des aspects du système religieux d'origines diverses dans les pratiques des affaires ».
L'entreprise ne disposait pas de politique commerciale formalisée, sous la forme d'un plan de développement ou d'un plan marketing. L'équipe d'intervention s'est rendue compte que l'entreprise perdait peu à peu ces marchés parce qu'une action systématique de lobbying n'était pas entreprise au sein de l'usine ALUCAM. En entretien le 05/07/2006, le responsable de la facturation divulguait : « Au sein d'ALUCAM, nos marchés sont comme des tasses de café que l'on a réservé pour nous, mais n'importe qui peut venir y boire. Il faut savoir se faire des amis, en donnant du vin ou des cadeaux. Nous perdons nos marchés, parce que nous passons notre temps à supplier, les mains vides, à présent, on nous répond que notre maman est trop dure. ».
L'édition de calendriers en fin d'année et de T-shirts pendant la fête du travail, constituait la seule action marketing de la SMF. De ce fait, l'équipe a relevé que la distribution de ces articles en faible quantité, faisait l'objet de nombreuses luttes d'intérêts au sein de l'encadrement de la SMF, car, chacun souhaitait remercier « sa personne » au détriment des connaissances des collègues.
Dans le même temps, le journal de la chaîne de télévision canal 2 diffusait en fin d'année 2008 des spots publicitaires de l'un des principaux concurrents locaux de la SMF. Ce dernier présentait son nouvel atelier industriel entièrement équipé, il était entouré à cette occasion, du Préfet de la Sanaga Maritime et du représentant régional de la BICEC, qui avait financé l'investissement à hauteur de 100 millions FCFA. L'équipe a pu constater, que les gadgets publicitaires de cette entreprise se retrouvaient dans presque tous les bureaux des partenaires publics cités ci-dessus. En addition, par son action de lobbying, elle disposait de nombreux « amis » au sein d'ALUCAM. Un contrôleur de gestion d'ALUCAM révélait : « le Directeur de cette entreprise, m'a demandé de lui présenter quelqu'un qu'il pourrait recruter pour suivre ses travaux dans mon secteur d'activité ». Il va s'en dire, qu'avec de telles recrues dans ses rangs, ce concurrent obtenait plus de facilités au sein
de l'entreprise utilisatrice.
Au vu de ces faits, la SMF avait fortement besoin de mettre en place de tels réseaux pour regagner certains de ses principaux marchés.
En terme de conception et développement aucun mécanisme tel que des réunions de production, n'était prévu pour susciter les innovations au sein des équipes. Lors du diagnostic, l'équipe d'intervention a remarqué une politique de production centrée sur le respect des procédures édictées par ALUCAM. Les salariés ne proposaient aucune innovation. Cependant, par rapport à ses concurrents, l'entreprise maîtrisait une technologie qui était celle de la soudure sur champ magnétique. Aucune activité de veille technologique telle que la visite de salons, ou, l'abonnement à des revues n'était menée. La compagnie ALUCAM propose des sessions de formations régulières, et impose le port de certains équipements de sécurité sur ses chantiers, ces mesures visent au respect des standards internationaux sur les normes Environnement, Santé et Sécurité (ESS) au travail. On peut citer à ce propos, la note aux Entreprises Extérieures Intervenantes (EEI) intervenant sur contrat en maintenance (Grands Travaux du Littoral, SMF, Société de Réalisation et de Maintenance) du responsable Série - Captation ALUCAM en date du 11/10/2007, reprise ici : « Messieurs les responsables des EEI, suite aux multiples dérives ESS constatées dans vos équipes, nous venons par la présente vous informer que nous procéderons à une vérification du respect de l'un des engagements majeurs du contrat de prestation qui vous lie à ALUCAM, à savoir les visites systématiques annuelles pour chacun de vos agents permanents dans la Série [...] nous vous rappelons que le non respect des règles ESS peut entraîner des désagréments graves dans notre activité ».
La SMF ne disposait pas d'un atelier et effectuait tous ses travaux de réparation sur le site de l'usine ALUCAM.
Les stocks en équipements et consommables atteignaient le seuil d'alerte au quotidien. L'équipe d'intervention observait par exemple que, la SMF commandait la majorité de ses équipements et consommables à l'informel, pour bénéficier de prix bas. Le tableau 3 ci-dessous, fait un état comparatif des prix des équipements de protection individuels. Ce qui ne permettait pas de constituer des stocks importants, et de mener une comptabilité efficace, les factures étant inexistantes. Ce problème générait de nombreuses difficultés lors des contrôles de vérification des services fiscaux. On relevait dans la documentation de l'entreprise, la notification de redressement adressée le 02/08/2007, suite à la vérification générale de comptabilité au titre des exercices 2005 et
2006 par le Chef de Centre Principal des Impôts du Littoral V, qui précisait en annexe 1, relatif aux faits reprochés : « Du pointage de vos factures de charges il apparaît des écarts entre les montants déclarés et les montants constatés. Les charges ci-après faute d'être justifiées conformément aux dispositions de l'article 07 du Code Général des Impôts seront réintégrées et imposées à l'Impôt sur les Sociétés, l'impôt sur le Revenu des Charges Mobilières, et à l'Impôt sur le Revenu des Personnes Physiques au taux le plus élevé [...] ».
Tableau 4 : Tableau comparatif des prix des EPI Formel et vendeur ambulant
|
Prix secteur formel (Magasin ALUCAM) |
Prix vendeur ambulant |
|
Pyrovicel 111 000 Fcfa |
25 000 Fcfa |
|
Rangers.... 114 000 Fcfa |
20 000 Fcfa |
|
Lunettes 2600 Fcfa |
500 Fcfa |
|
Bouchons d'oreille...1000 Fcfa |
100 Fcfa |
|
Casques 8000 Fcfa |
5000 Fcfa |
|
Gants ..5000 Fcfa |
1000 Fcfa |
|
Blouson cuir....95 000 Fcfa |
50 000 Fcfa |
|
Tabliers ..12 000 Fcfa |
7 000 Fcfa |
|
Guêtres 9000 Fcfa |
3 000 Fcfa |
(Source : Bordereau des prix EPI magasin ALUCAM, et observation de l'auteur)
Un autre problème relevé au niveau du diagnostic de la production était celui de la planification des travaux. Les travaux de la SMF au sein d'ALUCAM, étaient rythmés par les cycles de la fourniture en énergie électrique par la centrale hydroélectrique d'Edéa, soit une hausse de l'activité en saison de pluie, et une baisse de l'activité en saison sèche. En période de saison sèche, le débit du fleuve Sanaga sur lequel la centrale est basée est faible. Il résulte un arrét d'une partie des cuves servant à la fabrication de l'aluminium, donc, une baisse du nombre de réparation à effectuer par la SMF. En période de hausse d'activités, toutes les cuves sont en marche, et les travaux sont réalisés de nuits et de jours, de lundi à dimanche, la SMF devait être à même de répondre à toute urgence 24/24 sur les chantiers de l'usine ALUCAM. Cette variation de l'activité nécessitait une certaine flexibilité dans la gestion des équipes de production et la préparation des chantiers. En outre, La compagnie ALUCAM est certifiée ISO 9011, il est donc question pour ses fournisseurs de maintenir un niveau de qualité constant.
Sur proposition du commanditaire, la SMF a recruté en janvier 2006, un Préparateur Planning et Qualité et un Directeur Technique Adjoint. L'objectif de ce recrutement était de développer une maîtrise accrue de la production, de la gestion des stocks et des équipes, notamment grâce à un système assisté par ordinateur. Uniquement les deux nouvelles recrues maîtrisaient l'outil informatique au sein du service technique. En 2006, un seul ordinateur était disponible au
sein de la direction générale.
La grille des prix des prestations établie avec ALUCAM en 1992, n'a pas connu de réajustement depuis lors, malgré les nombreuses lettres de réclamations envoyées par l'entreprise aux dirigeants ALUCAM. L'analyse de la documentation de l'entreprise nous a permis d'apercevoir, notamment :
- Une lettre adressée le 21/10/1998 au Directeur Général ALUCAM, avec pour objet information sur notre situation ;
- Une lettre adressée le 21/06/2005 au Chef Service Approvisionnement ALUCAM avec en objet, Doléances par rapport à notre cahier de charges obsolète.
Les documents de suivi de la production étaient rares, et, d'après les observations de l'équipe d'intervention, en permanence dans la mallette du responsable facturation. L'équipe d'intervention a relevé des difficultés au niveau du système de facturation, ce qui retardait les paiements des factures de la SMF par ALUCAM.
Le Directeur Technique était peu présent sur les chantiers. Après entretien avec ce dernier, l'équipe d'intervention a constaté qu'il était démotivé. D'après lui, les problèmes de l'entreprise proviendraient de la gérante. On apprenait, après enquête dans la ville d'Edéa, qu'il travaillait pour d'autres entreprises sous-traitantes de la localité.
Une entreprise en crise doit pouvoir compter sur la valeur et la compétence du management des hommes, sur une bonne organisation et sur de bons circuits d'information interne pour mobiliser toutes les énergies. Au moment du diagnostic social initial en 2006, les données ci après sur l'emploi, les rémunérations, le climat social ont été collectées.
L'effectif total au 30 avril 2006 était de 43 personnes. On comptait 16 permanents pour 27 temporaires. Huit (08) métiers étaient recensés dans l'entreprise : experts soudeurs, soudeurs, apprentis soudeurs, électriciens, secrétaires, comptable, chauffeur mécanicien, employé de bureau.
Seulement 32% (soit 20 personnes) des employés de la SMF disposaient d'un matricule CNPS, compte tenu du risque encouru par la plupart des employés, 96% d'entre eux étant employés au sein de l'usine, la priorité devait être accordée à ces derniers. Car, en cas d'accident l'entreprise
ferait face à des difficultés importantes.
Nonobstant cet état de chose, 14 personnes sur les 43 que comptaient l'entreprise étaient en cours d'immatriculation et régulièrement déclarés aux administrations fiscales et sociales. Ce qui faisait un total de 34 personnes reconnues par les différentes administrations sociales et fiscales.
Les ouvriers/employés représentaient 75% (soit 37 personnes) du personnel de l'organisation, les catégories variant de 2E à 6D.
Les agents de maîtrise représentaient 19% du personnel de l'entreprise soit 5 personnes comprises entre les catégories 7 D, et 9B.
On recensait seulement 1 cadre dans l'organisation en 10ème catégorie, soit 6% du personnel classé.
L'entreprise était majoritairement constituée de personnes possédant un savoir technique et une expertise professionnelle. Bien qu'une personne ne possédait pas une qualification adaptée au milieu (Cap couture). Cependant le niveau de savoirs théoriques était faible. Ce qui s'expliquait par la nature de l'activité de l'entreprise et l'insuffisance de formation.
Tableau 5: Données sur l'emploi au 30 avril 2006
Sexe
|
CSP |
|||||||
|
Intitulé |
Personnel |
Titulaire Matricule |
M |
F |
Cadre |
A.M |
Ouvrier/employé |
|
Effectif permanent |
16 |
15 |
14 |
2 |
1 |
3 |
12 |
|
Effectif temporaire |
27 |
5 |
26 |
1 |
0 |
2 |
25 |
|
Effectif total |
43 |
20 |
40 |
3 |
1 |
5 |
37 |
(Source: Auteur)
Tableau 6 : Répartition de l'effectif permanent par Fonction/Qualification/anciennetéen 2006.
|
N° |
Sexe |
Age |
Fonction |
Qualification au Diplôme |
Ancienneté |
||||||
|
1 |
M |
46 |
Opérateur |
Soudeur FOP |
14 |
||||||
|
2 |
M |
46 |
Opérateur |
Soudeur FOP |
14 |
||||||
|
3 |
M |
54 |
Opérateur |
Soudeur FOP |
14 |
||||||
|
4 |
M |
40 |
Opérateur |
Soudeur FOP |
14 |
||||||
|
5 |
M |
48 |
Contrôleur des travaux et |
Maçon |
14 |
||||||
|
6 |
M |
52 |
Chef d'équipe |
Soudeur/Monteur FOP |
14 |
||||||
|
7 |
M |
40 |
Opérateur |
Chaudronnier FOP |
14 |
||||||
|
8 |
M |
46 |
Chef d'équipe |
Soudeur FOP |
14 |
||||||
|
9 |
M |
35 |
Chauffeur |
Chauffeur/mécanicien |
12 |
||||||
|
10 |
F |
47 |
Secrétaire |
Probatoire G1 |
12 |
||||||
|
11 |
M |
57 |
Chef d'équipe |
CAP Chaudronnerie |
10 |
||||||
|
12 |
M |
50 |
Employé de bureau |
CAP Comptabilité |
6 |
||||||
|
13 |
M |
52 |
Directeur Technique |
Chaudronnier |
3 |
||||||
|
14 |
F |
43 |
Payeur |
CAP Couture |
2 |
||||||
|
15 |
M |
35 |
Électricien |
CAP Électricité |
5 |
||||||
|
16 |
M |
32 |
Soudeur |
Soudeur FOP |
10 |
||||||
FOP=Attestation de Formation professionnelle (Source : Auteur)
Des 27 Temporaires au sein de l'entreprise, 26 faisaient partie de l'effectif technique affecté à l'usine ALUCAM. 22 étaient des soudeurs disposant d'attestation professionnelle mais peu expérimenté, 02 étaient des conducteurs d'engins lourds, 02 faisaient partie de l'encadrement technique. Une seule employée temporaire dépendait de la Direction Générale, elle occupait la fonction de secrétaire, et possédait une attestation de formation professionnelle en secrétariat.
II.4.1.1 Pyramide des âges
Les statistiques des analyses de 2006 montraient que les catégories d'âges de 20 à 35 ans, étaient composées majoritairement par les nouvelles recrues, qui avaient considérablement contribué à rajeunir la structure des âges de l'organisation. Ces recrues faisaient partie du personnel temporaire. La proportion des individus dont l'âge variait entre 35 et 55 ans était majoritaire. Ainsi, la proportion des individus dont l'âge était supérieur à 35 ans totalisait une ancienneté supérieure à 05 ans ce qui suscitait un possible effet GVT (Glissement - Vieillesse --Technicité) alourdissant la masse salariale. Cette tendance est confirmée par le tableau 5. Ce dernier montre que 8 personnes étaient dans l'entreprise depuis sa création, 4 personnes totalisaient entre 12 et 10 ans d'ancienneté, et 4 autres avaient entre 7 et 2 ans d'ancienneté. Parmi le personnel temporaire, 6 atteignaient déjà 6 ans d'ancienneté, 9 totalisaient 4 ans d'ancienneté, et les 12 autres ont été recrutés en janvier 2006 pour faire face à la hausse d'activité.
Graphique 2 : Répartition des effectifs par âge de janvier - juillet 2006
Effectifs
2,5
0,5
1,5
2
0
1
0 20 40 60
Ages
Répartition des effectifs par âges
(Source : Auteur)
La SMF n'avait pas de politique clairement définie en matière de recrutement, d'intégration des ressources humaines dans l'organisation et de mobilisation en vue d'une performance globale. Le règlement intérieur de l'entreprise établi le 24/04/1994, était le seul document qui donnait quelques renseignements sur les procédures d'embauche, l'article 2 précisait les conditions requises pour l'embauche du personnel. Cependant, aucunes fiches de renseignements sur les employés tel que prévu à l'alinéa (1) n'étaient disponibles, tout comme, une connaissance du règlement intérieur de l'entreprise par les employés, prévue à l'alinéa 2, était discutable après entretien avec le personnel.
L'analyse des besoins en compétence à court moyen et long terme était inexistante. La SMF ne disposait pas de plan de formation. D'ailleurs, il n'existait pas de service du personnel proprement dit, le contrôleur des travaux était chargé de coordonner le processus d'administration du personnel. Ce dernier était maçon de formation, et n'avait pour le moment effectué aucune formation certifiante dans ce domaine. Les recrutements se faisaient généralement par le réseau familial ou d'amis. Par exemple, pour le recrutement de 8 temporaires, en préparation de la période de hausse d'activité de janvier 2006, le responsable technique a apporté une liste de 5 jeunes qui n'ont déposé leurs dossier qu'après avoir été intégré, le fils de la voisine de la gérante avec un niveau de 4è année technique en chaudronnerie a été incorporé dans la liste, puis le contrôleur des travaux a fait venir 2 autres jeunes, susceptibles d'être formés dans la conduite d'engins lourds au sein de l'usine. L'équipe n'a pas trouvé de système au sein de l'entreprise pour évaluer le degré de performances ou de motivation des employés.
Dans un premier temps, la masse salariale de l'exercice 2005 a été analysée. Cette dernière s'élevait à 54 201 175 FCFA d'après les chiffres de la Déclaration Statistique et Fiscale au 31 décembre 2005. Au cours de l'année 2005, l'entreprise avait un effectif moyen de vingt-huit (28) personnes. Un (01) employé de la SMF gagnait environ 1 695 482 F CFA de salaire annuel en 2005. En 2005, la masse salariale représentait 51% du chiffre d'affaires annuel.
Deuxièmement, l'impact de la rémunération indirecte sur la masse salariale a été étudié. Les primes et indemnités représentaient 13% de la masse salariale 2005 soit 7 037 174 F CFA. Le coût des primes et indemnités demeurait supportable pour l'entreprise. Les charges sociales prenaient en considération : les frais de médecine et pharmacie, les oeuvres sociales... Les congés payés constituaient 4% de la masse salariale 2005 soit 2 328 500 F CFA. Les charges patronales fiscales et sociales représentaient en 2005, 30% du chiffre d'affaires annuel.
Tableau 6 : Charges sociales et fiscales 2005
|
Intitulé |
Montant des cotisations |
||
|
Organismes sociaux (CNPS) |
3 |
390 |
420 |
|
Etat |
26 |
220 |
814 |
|
Impôts et taxes |
1 |
692 |
929 |
|
Total |
31 |
304 |
163 |
(Source : Auteur)
La masse salariale et les charges patronales sociales et fiscales représentaient à elles seules 69% du chiffre d'affaires annuel de 2005.
En outre, des analyses ont été réalisées sur les rémunérations du premier trimestre 2006. Le total de la masse salariale pour cette période était de 14 810 307 F CFA. Le système de rémunération privilégiait la solution horaire à la mensualisation. Avec vingt-huit (28) personnes recevant un rémunération horaire et quinze (15) un salaire mensuel. Le personnel rémunérer à l'heure était compris entre la 2è Catégorie et la 6è catégorie. Les agents de maîtrise et les cadres percevaient un salaire mensuel. Les stagiaires percevaient un forfait mensuel de 50 000 (cinquante mille) Fcfa. Les rémunérations s'effectuaient sur la base des cartes de pointage renseignées par le magasinier, et, contrôler par le Directeur Technique, avant d'être transmises au comptable et à l'assistante de direction.
Une étude menée sur le système de pointage révélait certaines anomalies. L'équipe a
constaté des collusions entre le magasinier et les opérateurs techniques dans l'attribution du nombre d'heures supplémentaires et des bonus par tâches effectuées. Cette analyse faisait ressortir une perte mensuelle de 250 000 (deux cent cinquante mille) FCFA au détriment de l'entreprise.
En février 2006, on enregistrait une hausse du montant global de la rémunération due aux nouvelles recrues. Les variations continuelles de la masse salariale étaient causées par les évolutions des salaires horaires, ainsi qu'aux heures de bonification.
Graphique 3: Evolution de la masse salariale de janvier - mars 2006
(Source : Auteur)
Les salaires médians du premier trimestre 2006, repris dans le tableau 7 ci-dessous, ont été obtenus en faisant la différence entre le salaire maximum et le salaire minimum de la période.
Tableau 7 : Etude des salaires du premier Trimestre 2006
00 000
211 306 Févri
|
Janvier |
Février |
Mars |
|
|
4 453 39 Salaire minimum (Fcfa) 00 000 |
55 000 |
47 224 |
683 13 306 |
|
Salaire maximum (Fcfa) 00 000 |
367 611 |
367 611 |
434 170 |
|
0 Médiane |
207 418 |
223 738 |
(Source : Auteur)
Les départs en congés et le système de bonification à la tâche influaient considérablement sur la masse salariale.
L'indicateur général d'équilibre du premier trimestre 2006 montrait le poids relatif des salaires sur le chiffre d'affaires trimestriel. Lorsque la courbe représentative du chiffre d'affaires est située au-dessous de celle représentant le poids relatif des salaires, il y a déséquilibre. L'indicateur général d'équilibre s'obtient en calculant le poids relatifs des salaires qui équivaut à Rémunérations/ Chiffre d'affaires.
Tableau 8 : Calcul de l'indicateur général d'équilibre premier trimestre 2006
|
Janvier |
Février |
Mars |
|
|
Total rémunérations |
4 453 390 |
5 553 234 |
5 889 672 |
|
Chiffre d'affaires |
7 313 096 |
11 850 495 |
10 449 479 |
|
Poids relatif des salaires |
0,608960965 |
0,468607767 |
0,563633077 |
|
% |
60,89609654 |
46,8607767 |
56,36330768 |
(Source : Auteur)
Graphique 4 : Poids relatifs des salaires sur le chiffre d'affaires
|
vo |
||||
0
(Source : Auteur)
1
!
00 000
A la lecture de ce graphique l'équipe a pu constater que la masse salariale de janvier 2006
20
prenait le pas sur le chiffre d'affaires mensuel, constituant de facto un déséquilibre important. En
2 000 000 10
février 2006, l'équilibre a été maintenu. A contrario, en mars 2006, on constatait de nouveau un léger déséquilibre.
Le climat organisationnel se réfère à la concordance entre la structure d'une organisation, ses activités effectives, ses stratégies et sa philosophie. Son étude peut comprendre l'analyse du style de management, des attitudes et des comportements des dirigeants, et des relations de pouvoir dans l'organisation, en même temps qu'elle peut porter sur le climat au niveau des opérations.
L'entreprise possédait un règlement intérieur datant du 28 avril 1994. Ce dernier était d'après le visa de l'inspection départementale du travail de la Sanaga Maritime du 14 octobre 1994, conforme aux normes en vigueur. De légères modifications pouvaient y être ajoutées, pour l'adapter au contexte actuel. L'ensemble du personnel permanent interroger, affirmait connaître l'existence de ce dernier, mais, n'en maîtrisait pas les dispositions. Tous les personnels temporaires ignoraient son existence. Il n'était d'ailleurs affiché nulle part. L'équipe a découvert le règlement intérieur abandonné dans un tiroir de la Direction à moitié rongé. Les dispositions de ce règlement intérieur étaient réparties sur 9 points, à savoir :
- l'embauche du personnel ;
- les obligations du personnel ;
- la hiérarchie des sanctions ;
- la durée du travail ;
- pointage, retard, permissions et absences ; - les congés payés ;
- les rémunérations ;
- les infrastructures disponibles ;
- sa publication.
Le taux d'absentéisme au sein des équipes techniques était élevé. Les bagarres, menaces de mort, insultes, insubordinations sur le site de production de l'usine ALUCAM étaient fréquentes au sein des équipes. Les menaces faisaient généralement référence aux pratiques occultes. Par exemple, un encadreur pensait que les accidents à répétitions qu'il subissait depuis quelques mois étaient provoqués par un des ses collègues, qui serait d'après lui un maître de l'invisible, un voyant lui aurait confirmé ces faits. Il affirmait en entretien : « J'ai subi successivement à deux mois d'intervalles, deux accidents graves sur l'axe lourd Yaoundé - Douala, j'en suis sorti indemne, XXX est venu me voir sur mon lit d'hôpital et m'a dit en me serrant la main, salue moi tu es fort, on t'a bien préparé au village ».
Les statistiques des accidents de travail au cours des trois (03) derniers mois faisaient état de
deux (02) accidents avec arrêt, cinq (05) accidents sans arrêts. La fréquence de délivrance des bons de prise en charge au personnel, pour bénéficier de traitements auprès du Centre de Santé d'Elogbélè à Edéa, était d'environ 4 bons par jours, d'après le carnet de bons de prises en charge mis à la disposition de l'équipe. A l'observation, il existait une grève perlée, qui se manifestait par un ralentissement volontaire du rythme de travail, prolongeant les délais de livraison des travaux.
La présence du syndicat était faible, six (06) salariés étaient affiliés à la Confédération Syndicale des Travailleurs du Cameroun. Ces derniers avaient une connaissance moyenne de la législation du travail en vigueur au Cameroun. Après entretien avec le personnel on découvrait que le personnel avait une connaissance éparse de la législation en matière de travail. Par exemple, beaucoup ignoraient que le travail posté, ne permettait de bénéficier que de 20 minutes de pause, que les heures supplémentaires n'intervenaient qu'après 40 heures de travail par semaine, le dimanche et les jours fériés, et, que le samedi était un jour ouvrable. L'équipe conduit le personnel administratif à l'inspection du travail pour des discussions de formation sur certains aspects de la législation. Les droits les plus connus étaient ceux relatifs à la rémunération, notamment au délai de paiement du salaire, qui doit intervenir au plus tard le 08 du mois.
Les contrats de travail temporaire étaient verbaux, et se prolongeaient sans aucun respect de la législation. Cependant, cette pratique apportait une certaine flexibilité nécessaire à l'activité de la SMF. Uniquement le personnel permanent avait droit aux congés payés dans l'entreprise. Les heures supplémentaires effectuées par le personnel temporaire étaient payées en heures normales, d'après les bulletins de paie de ces derniers. Certains temporaires étaient payés à la caisse, et ne bénéficiaient pas de bulletins de paie.
Les rapports du personnel avec la direction étaient tendus, les employés avaient déposé en fin d'année 2005, plusieurs requêtes devant les dirigeants de l'usine ALUCAM et menaçaient de grever si leurs situations demeuraient inchangées. Le client de la SMF, ALUCAM, envisageait suspendre l'agrément accordé à la SMF si la situation sociale précaire perdurait. En outre certains agents avaient transmis une requête à la Délégation Départementale du Travail, pour que leurs avancements et les primes d'ancienneté gelés soient réajustés. Les entretiens menés révélaient des problèmes profonds entre la direction et les ouvriers, suscitant un manque de confiance vis-à-vis de cette dernière. Par exemple, l'un des ouvriers permanent de l'entreprise, en service depuis sa création en 1992, nous relatait qu'en 2004, une mutuelle du personnelle avait été mise sur pied. Cette dernière fonctionnait très bien, et le montant des contributions atteignait déjà une somme importante. En 2005, d'après ce dernier, la gérante avait entièrement vidé la caisse de la mutuelle, mettant de facto un terme à cette expérience porteuse d'espoir. Ils n'ont eu de cesse de revendiquer le remboursement de leurs cotisations depuis lors.
Un autre exemple nous a été relaté par un responsable technique. Ce dernier nous expliquait
qu'il avait eu à contracter un prêt de 3 millions de FCFA auprès d'un opérateur économique de la ville d'Edéa, faisant partie de ses connaissances, ceci dans l'optique de permettre à la SMF de supporter le paiement des salaires de ses employés. Le remboursement de ce prêt devait avoir lieu dès le paiement des prestations par ALUCAM, soit un mois plus tard, il a plutôt été remboursé un an plus tard, mettant ce dernier dans une situation conflictuel avec son ami.
Les locaux de l'entreprise étaient situés dans la concession de la gérante. Cette proximité pouvait susciter une culture communautaire, mais, aussi favoriser la confusion entre espace collectif et espace privé. Les employés appelaient la gérante « la maman ». Cette dernière interpellait très souvent ses interlocuteurs par le terme « mon fils ou ma fille ». La figure du fondateur décédé était la valeur commune partagée par les anciens employés et la gérante. L'évocation de son nom et de ses valeurs permettait le rassemblement en période de conflit. Nous avons constaté ce fait à plusieurs reprises lors des réunions entre la Direction et les employés, l'on entendait fréquemment : « Lorsque MBALLA était là, cela aurait été différent », « Depuis qu'il nous a quitté, je me bats seul, avec toutes les difficultés que vous connaissez », « le vieux, lui-même savait ce qu'il voulait faire de cette entreprise ».
La valeur de l'encadrement étant fondamentale en période de crise, les données recueillies sur le profil de l'encadrement montraient les éléments ci-après :
Le Directeur Technique était âgé de 54 ans. Il jouissait d'une expérience professionnelle de 28 ans en chaudronnerie et tuyauterie industrielle. Il avait pu mettre ses compétences en exergue notamment aux Brasseries du Cameroun, à la Société Nationale de Raffinage, au sein de l'entreprise FRIEDLANDER. Titulaire d'un Certificat d'Aptitude Professionnelle en chaudronnerie, il était peu présent sur les chantiers. Par exemple, son dossier montrait une mise à pied de 02 jours du 13 janvier 2006, pour son arrivée tardive avec la nouvelle équipe à la formation sécurité à l'usine ALUCAM le 6 janvier 2006.
Le responsable de l'administration, du contrôle des travaux et de la facturation, a acquis son expérience en travaillant avec le fondateur. Âgé de 48 ans en 2006, il n'avait pas de savoirs théoriques dans ses domaines d'activités.
Le comptable possédait un Certificat d'Aptitude Professionnelle d'employé de banque. Il a travaillé à la Banque Internationale du Cameroun pour l'Industrie et le Commerce toute sa carrière, jusqu'à la liquidation de cette dernière. Âgé de 50 ans, il n'était pas coutumier du plan comptable OHADA ou des ratios de gestion financière. Il effectuait le traitement des salaires et les déclarations mensuelles fiscales et sociales.
Les deux nouvelles recrues requises par le commanditaire en janvier 2006 faisaient partie de l'équipe de direction. L'un occupait le poste de Directeur Technique Adjoint, et, était titulaire d'un Brevet de Technicien en Métaux Feuilles et Chaudronnerie Métallique. Âgé de 32 ans, il possédait
une expérience de six (06) ans comme responsable d'équipe sur plusieurs chantiers (Chantier Naval et Industriel du Cameroun, Cameroon Railway...).
Le second était âgé de 29 ans en 2006. Il a été recruté au poste de Préparateur Planning et Qualité, en charge de la conception, de la réalisation et du suivi des plannings et tableaux de travaux. En outre, il était chargé de la gestion des stocks et de l'approvisionnement en matériel de l'entreprise. Ce jeune homme particulièrement doué dans la conception et la mise à jour des bases de données techniques des équipements de production, est titulaire d'un Diplôme Universitaire de Technologie (DUT) en génie industriel et maintenance.
Un conseil d'administration regroupant l'ensemble des actionnaires ne s'est pas tenu depuis la mort du fondateur en 1994.
L'équipe après analyse du système de communication au sein de l'entreprise a réalisé que l'absence de communication entre l'encadrement et les ouvriers facilitait la persistance de la rumeur dans l'entreprise. Ces rumeurs suscitaient la démotivation au sein des équipes. Quelques employés nous faisaient savoir par exemple qu'ils avaient entendu que l'entreprise serait vendue à des européens dans les mois qui suivaient. L'équipe a constaté que la communication était essentiellement descendante (note de service). Les réunions de production et de concertation étaient rares.
Les données financières ont été regroupées suite à plusieurs entretiens avec la gérante. La vision du comptable sur la dette réelle se limitant à la dette fiscale et sociale. L'équipe a recensé plusieurs créanciers (tontines, banquiers, fournisseurs, particuliers).
L'entreprise ne disposait pas de budgets, de procédures comptables et financières formalisées, de ratios de gestion financière. Les dépenses s'effectuaient au jour le jour. L'entreprise n'avait pas de caisse. Les dépenses courantes étaient gérées directement par la gérante, qui prenait la somme requise dans son portefeuille en cas de besoin.
Le comptable collectait les quelques factures à sa disposition, et, les remettait à un cabinet comptable pour la préparation des Déclarations Statistiques et Fiscales annuelles. Le comptable était désemparé lors des contrôles de vérification des services fiscaux et de la CNPS, car les pièces comptables manquaient pour justifier certaines dépenses. Le cabinet comptable était très souvent mis à contribution pour l'achat de factures. Une facture factice se négociait à 10% du montant désiré par le prestataire. Il s'agissait de combler les écarts entre les montants prélevés visibles sur l'historique bancaire et les charges réelles. Les décaissements à la banque étaient exclusivement
réalisés par la gérante. Cette dernière affirmait qu'elle était son propre Directeur Financier.
Le tableau ci-dessous retrace l'évolution du chiffre d'affaires au cours des dernières années d'après les Déclarations Statistiques et Fiscales (DSF).
Tableau 9: Tableau représentatif de l'évolution du Chiffre d'affaires de la SMF
|
Année |
Chiffre d'affaires HT |
Pourcentage Réalisé avec Alucam |
Pourcentage réalisé avec la SONARA |
|
2006 |
134 413 326 |
100% |
0 |
|
2005 |
91 715 065 |
100% |
0 |
|
2004 |
84 903 715 |
98% |
2% |
|
2003 |
124 590 141 |
98% |
2% |
|
2001/2002 |
128 544 961 |
100% |
0 |
|
2000/2001 |
70 211 595 |
100% |
0 |
|
1999 |
73 777 833 |
100% |
0 |
|
1997/1998 |
95 796 803 |
100% |
0 |
(Source: auteur d'après DSF)
L'analyse révélait que l'entreprise ne disposait d'aucunes réserves ou d'épargne en banque ou dans les associations (tontines, regroupement d'entrepreneurs). Les caisses étaient vides, et, l'endettement total net était de 20 000 000 (vingt millions) FCFA en août 2006, après investigation auprès des institutions ci-après :
- la Banque Internationale du Cameroun pour l'Epargne et le Crédit ; - La Micro finance FIFFA ;
- Associations diverses et usuriers.
Cette section condense les points faibles et les points forts qui ressortaient du diagnostic de l'entreprise effectué en 2006. Il a permis de déboucher sur le plan d'action.
|
Principales rubriques |
Points faibles |
Points forts |
|
Bilan Economique |
- Client unique ALUCAM ; - Forte concurrence sur son marché ; - Absence d'une démarche d'information sur les nouvelles réglementations vis-à-vis des partenaires publics ; - Forte pression de l'administration fiscale ; - Besoin de conformité aux normes qualité, environnement, santé et sécurité ALUCAM ; -
Absence d'activités de lobby (cadeaux) au |
- Constance du marché avec ALUCAM ; - Adhésion aux regroupements d'opérateurs économiques (GIE Sanaga Metal and Steel, Groupement des Opérateurs Economique de la Sanaga Maritime, et Edéa Businessmen Association). |
|
Bilan de la Production |
- Absence d'innovation et de veille technologique ; - Approvisionnement à 80% sur le marché informel (vendeurs ambulants) ; - Stocks mal tenus ; - Grille de prix non réajustée depuis 1992 ; - Système de facturation défaillant ; - Faible implication du Directeur Technique sur les chantiers. |
- Maîtrise d'un savoir-faire en soudure spéciale sur champ magnétique ; - Formation sur site par - Présence depuis janvier 2006 de deux nouvelles recrues formées et expérimentées dans l'encadrement technique. |
|
Bilan Social |
Emploi- Absence de déclaration de la majorité du personnel temporaire à la CNPS, malgré les risques élevés sur les chantiers ; - Connaissances théoriques et maîtrise de l'outil informatique très faible ; |
- Savoir technique élevé |
|
- Les personnels expérimentés maîtrisant le savoir-faire du fondateur sont vieillissants ; - Absence de plan de formation et de politique - Recrutement basé sur les affinités familiales ou amicales. Rémunération - Déséquilibre de la masse salariale par rapport à la production vendue ; |
- Système de rémunération attractif pour les |
|
|
- Fraude constatée sur le système de pointage ; - Anomalie sur le mode de calcul des congés payés ; - Gel des salaires, primes d'ancienneté et avancement ; - Système de bonification à la tâche alourdit la masse salariale. Climat organisationnel |
soudeurs permanents (bonifications à la tâche). |
|
|
- Mauvaise connaissance du règlement |
- Faible présence du |
|
|
intérieur au sein de l'entreprise ; |
syndicat ; |
|
|
- Absentéisme et conflits élevés ; |
- Flexibilité de l'emploi |
|
|
- Taux d'accident de travail en hausse ; |
temporaire ; |
|
|
- Grève perlée ; |
- Culture communautaire. |
|
|
- Tension persistante gérante et personnel ; |
||
|
- Profil des dirigeants non adapté au contexte de crise ; |
||
|
- Absence d'implication des actionnaires. |
||
|
Bilan |
- Absence de procédures comptables et |
- Chiffre d'affaires annuel en |
|
Financier |
financières ; |
hausse de 2004 à 2005 |
|
- Opacité des données financières ; |
||
|
- Endettement net de 20 000 000 Fcfa ; |
||
|
- Absence d'épargne ou de réserves ; |
||
|
- Formation du comptable inadaptée ; |
||
|
- Poids important des pénalités fiscales et sociales. |
||
|
Contraintes |
- Remotiver les hommes ; |
|
|
- Rassurer l'environnement ; |
||
|
- Réduire les lourdeurs psychologiques et les résistances au changement. |
||
Au vu des données industrielles, sociales et financières de la SMF, l'équipe a constaté que la dégradation de l'entreprise ne s'était pas réalisée de manière brutale. Elle provenait de causes profondes qu'il convenait très rapidement de connaître, d'analyser et de corriger. Lorsqu'une entreprise en crise a terminé son diagnostic, c'est comme ci elle venait de parcourir près de la moitié du chemin pour retrouver la rentabilité. Un rapport du diagnostic a été remis par l'équipe au commanditaire, qui savait désormais ce qui n'allait pas. Ce rapport contenait surtout les mesures à entreprendre dans les plus brefs délais, pour surmonter les contraintes et retrouver la rentabilité.
Les facteurs essentiels de la crise ayant été identifiés, il était nécessaire de très vite mettre en place les grands axes de redressement en les planifiant dans le temps. L'équipe d'intervention a retenu les trois (03) objectifs suivants, pour parvenir à un ajustement socio économique rapide de la SMF :
- Résorber le déficit de trésorerie de 20 000 000 (Vingt Millions) FCFA ; - Assainir le climat organisationnel ;
- Rassurer les partenaires de l'entreprise.
La résorption du déficit de trésorerie était l'élément clé du processus d'ajustement, car, l'entreprise devait être en mesure de prendre en charge ses coûts de production très rapidement. L'équipe souhaitait obtenir un endettement inférieur à 2 millions de Fcfa à la fin du processus, et, de ce fait mettre un terme au découvert bancaire à la Banque Internationale du Cameroun pour l'Epargne et le Crédit (BICEC), qui alourdissait encore plus les charges de l'entreprise. L'historique bancaire et les relevés de compte de l'entreprise à la BICEC ont servis d'instruments de mesure. Pour ce faire, les mesures ci-après ont été proposées :
- Mise en place d'un échéancier de remboursement des dettes ;
- Arrêt momentané des demandes de découvert bancaires ;
- Formation du comptable en élaboration et suivi de ratios financiers, plan comptable OHADA, lois fiscales ;
- Sélection d'un cabinet de conseil fiscal et financier pour la supervision de toutes les activités comptables et financières, avec pour mission principale, l'obtention d'une baisse sensible de la masse salariale et des charges sociales et fiscales ;
- Le poids des rémunérations sur le chiffre d'affaires devait s'équilibrer. L'équipe recommandait notamment, la mensualisation des salaires des services généraux et des cadres. Ensuite, une politique de rémunération devait être mise sur pied tenant principalement compte des différents ratios financiers ;
- Révision du système de pointage (nouvelles cartes de pointages....) ;
- Organisation d'une réunion de concertation avec le personnel pour la révision du système de bonifications en cours dans l'entreprise.
Il était essentiellement question de motiver les hommes, de reconstituer leur savoir-être. Les indicateurs retenus étaient une réduction sensible du nombre de conflits, du nombre de maladies et d'accidents de travail, le paiement régulier des salaires au plus tard le 08 du mois, l'augmentation du nombre de personnels déclarés à la CNPS, la maîtrise du règlement intérieur de l'entreprise par l'ensemble du personnel. Pour obtenir ces résultats, l'équipe proposait:
- La mise en place d'une nouvelle culture d'entreprise basée sur « la performance et la discipline ». Cela passait d'abord par la sensibilisation des employés sur le règlement intérieur de la SMF. Chaque nouvelle recrue devait connaître ses obligations par coeur, et, apposer sa signature avec la mention lue et approuvée sur le Règlement Intérieur ;
- Une nouvelle politique de rémunération basée sur la capacité de payer de l'organisation, et, la prise en compte des performances individuelles et collectives serait la matrice pour le changement ;
- La formation du personnel administratif au respect du code du travail et de la législation sociale en matière d'hygiène et de sécurité au travail ;
- La mise en place d'un système disciplinaire souple, efficace et participatif ;
- Un système d'évaluation annuelle des performances du personnel ;
- La confection des fiches de descriptions des fonctions, et, redessiner l'organigramme pour une compréhension approfondie des rôles et fonctions de chacun ;
- L'immatriculation et la déclaration de l'ensemble des travailleurs temporaires à la CNPS ;
- L'attribution d'une période de congés au personnel temporaire, ce qui pourrait réduire le stress et les tensions au travail, ainsi que préserver les organismes;
- Des réunions hebdomadaires aussi bien dans les services techniques qu'administratifs devaient être tenues pour favoriser le dialogue, et, réfléchir ensemble sur les problèmes et les difficultés rencontrées ;
- Il ne fallait pas chercher à supprimer la rumeur, au contraire, ce qui se racontait devait être su,
il fallait plutôt la remplacée par l'information
orientée. La communication est bonne quand le
message est
ENTENDU- COMPRIS - CHANGEMENT (retour/réaction).
Gérer
l'information devait permettre de décider à qui,
comment et à quel moment elle devait être
délivrée ;
- Établir des contrats ouverts et actuels avec les employés ;
- Le recrutement ne devait être entrepris qu'après une analyse judicieuse des besoins, car le recrutement engage des frais sociaux et financiers pesants ;
- La gestion des factures et de la paie devait être améliorée par l'installation de logiciels appropriés. Pour ce faire, l'actualisation du logiciel WINDOWS 2000 actuel, l'ajout d'espace disque dur, l'achat et installation d'un logiciel de paie et de gestion des congés étaient préconisés.
Pour rassurer l'environnement (le client ALUCAM, les partenaires publics, les fournisseurs, les banques et les associations). L'atteinte de cet objectif devait être caractérisée par l'attribution de nouveaux marchés, des lettres de félicitations ou encouragements verbaux provenant d'ALUCAM et du chef d'agence BICEC, le paiement régulier des allocations familiales par la CNPS, la réouverture des bureaux scellés et le paiement de la totalité de la dette fiscale. Les actions proposées par l'équipe comportaient :
- La demande d'un moratoire de paiement de la dette fiscale et sociale avec échéancier sur 12 mois, au Directeur Général de la CNPS et au Chef de Centre Départemental des Impôts de la Sanaga Maritime ;
- Le paiement mensuel et régulier des cotisations sociales et des retenues fiscales ;
- La mise en conformité des équipements de sécurité aux normes qualités et sécurité ALUCAM ; - L'évaluation du personnel après chaque formation sur le site ALUCAM ;
- Rencontres hebdomadaires des responsables techniques avec les opérateurs afin de recueillir des pistes d'amélioration, et, dresser un état du suivi mensuel de la production à communiquer au client et à la Direction SMF ;
- Rencontres mensuelles avec les responsables de la Délégation Départementale des Impôts, des services locaux de la CNPS, et, de la Délégation Départementale du Travail et de la Sécurité Sociale. Ces rencontres devaient permettre de dresser un état de l'évolution des lois et règlements dans les différents domaines concernés et la mise en place de ces derniers au sein de la SMF ;
- Le paiement des fournisseurs à 30 jours fin du mois, en prévoyant un échéancier de remboursement de la dette fournisseur ;
- La mise en place d'une caisse gérée par le comptable, pour les dépenses courantes et le
paiement des fournisseurs ambulants. Une amélioration du classement des fichiers et archives, l'achat de chronos et d'armoires pour le classement et l'archivage des dossiers. L'étiquetage des armoires par rubrique.
La phase diagnostique s'est déroulée en trois mois, telle que prévue dans le calendrier d'activités. Elle a été matérialisée par la présentation au commanditaire d'un document de synthèse des diagnostics de l'environnement économique, de production, social et financier. Ce document regroupait l'éventail de propositions listées ci-dessus. Après que le commanditaire eu validé le rapport de diagnostic en collaboration avec le décideur, ce dernier donna à l'équipe d'intervention l'autorisation de démarrer la phase d'implémentation des mesures proposées, selon le calendrier d'activités retenu.
Les chercheurs en sciences sociales, et, notamment les sociologues et les anthropologues doivent reconsidérer la gestion des entreprises comme un défi susceptible de renouveler les connaissances sur l'Afrique et de participer au débat sur le développement industriel du continent (J.M Ela, 2006 : 129). Dans cette perspective, ce chapitre présente les résultats obtenus à court terme (à la fin officielle du processus d'ajustement), c'est-à-dire deux mois après la phase de mise en oeuvre des mesures retenues. Dans un deuxième temps, nous montrons les résultats enregistrés dès février 2008. Ensuite, l'interprétation des données permet de vérifier les hypothèses de recherche.
Après la mise en place de la plupart des mesures proposées ci-dessus, les résultats suivant étaient enregistrés en février 2007 par l'équipe d'intervention;
Un échéancier de remboursement mensuel des dettes a été mis en place en collaboration avec le décideur. Les dettes aux particuliers et associations ont été entièrement remboursées.
Suite aux conseils de l'équipe d'intervention et du commanditaire, la gérante s'est abstenue de recourir au découvert bancaire. L'historique bancaire BICEC du 01/03/2007 révélait que le compte bancaire de l'entreprise n'était plus débiteur, et présentait un bénéfice de 720 000 (sept cent vingt mille) Fcfa en février 2007.
La SMF a retenu le cabinet BIBA conseils Sarl, sur proposition du commanditaire pour le suivi de son système comptable et financier. Ce cabinet spécialisé en fiscalité et administration des affaires, localisé à Edéa, disposait aussi de l'expertise d'un inspecteur du travail retraité. Le travail réalisé par ce cabinet a permis un allègement de la masse salariale de près de 1 000 000 (un million) FCFA par mois, notamment grâce à la mise sur pied d'un système de primes non taxables et non cotisables, telles que les primes de lait, de salissure, de déplacement et de représentation.... En effet, tous les éléments dans les anciens bulletins de paie à l'exception de la prime de transport généraient des charges salariales et patronales, cette tendance a été revue. En outre, une réunion regroupant le commanditaire, le décideur, le Directeur du cabinet BIBA conseil, nous-mêmes et
l'ensemble du personnel a permis de faire le point sur le diagnostic réalisé et la situation de crise que traversait l'entreprise. A l'issue de cette réunion, la baisse des taux de bonifications à la tâche a été décidée unanimement.
Après une étude approfondie du système de pointage, l'équipe d'intervention a constaté des pertes mensuelles de 250 000 FCFA sur le système de pointage. Le magasinier a avoué avoir cédé à l'appât du gain, en falsifiant les données sur les cartes de pointage au profit de certains de ses collègues. En outre, l'équipe s'est aperçue que le comptable et l'assistante de direction comptabilisaient les heures de bonifications en heures supplémentaires depuis de nombreuses années, alors qu'elles se comptabilisent en heures normales. Dans l'optique de réorganiser la chaîne du système de pointage au traitement des salaires, de nouvelles cartes de pointage ont été conçues. Le personnel administratif a été sensibilisé à cette démarche.
Les équipes de production sont passées de deux (02) à trois (03) équipes. Ce système de roulement permettait de couvrir les postes de 06 heures à 14heures, de 14 heures à 22 heures et de 22 heures à 06 heures. Ce système a permis de réduire considérablement les heures supplémentaires effectuées et de répondre au rythme de production imposé par le client ALUCAM.
Une hausse de la production vendue au cours de cette période visible sur le tableau 9 a permis d'achever de résorber le déficit de trésorerie.
La diffusion de la nouvelle culture d'entreprise « performance et discipline » était la clef de voute de la politique d'assainissement du climat organisationnel. Pour réaliser cet objectif essentiel, nécessaire à l'assainissement du climat organisationnel, les actions ci-après ont été menées.
Dans un premier temps, des photocopies du règlement intérieur ont été distribué à l'ensemble du personnel. Le personnel et particulièrement les plus anciens ont demandé à plusieurs reprises s'il s'agissait d'un nouveau règlement intérieur. Leurs doutes étaient rapidement dissipés en apercevant la signature du fondateur au bas du document.
Ensuite, le règlement intérieur a servi de socle à la mise en place d'un système disciplinaire. Des documents tels que le code du travail et la convention collective des industries de transformation ont complété le cadre réglementaire mis autour de l'entreprise. Des réunions de sensibilisation ont été organisées avec le personnel administratif et l'encadrement technique pour l'utilisation de ces documents.
Un système disciplinaire avait aussi été mis sur pied. Ainsi, en cas d'indiscipline, une demande d'explication était émise, la réponse à cette dernière intervenait dans les 48heures qui suivaient, et donnait lieu à un entretien. Cet entretien avec le mis en cause était mené par nous-
mêmes en collaboration avec deux membres de l'encadrement. Cet entretien permettait au mis en cause de s'expliquer verbalement sur les faits qui lui étaient reprochés. En effet, le niveau théorique étant bas au sein du personnel, la réponse écrite à la demande d'explication ne donnait qu'une vision approximative de la situation. Après cet entretien, une décision était prise collégialement, l'accent étant mis sur la sensibilisation et non sur la répression. L'impression d'un système juste, équitable et participatif était rapidement ressentie par le personnel. Ces impressions étaient collectées aussi bien auprès des employés impliqués que de leurs collègues.
L'équipe a réalisé des fiches de fonctions du personnel administratif. Il était procédé après entretien au découpage des rôles, en attribuant des objectifs à atteindre simples et mesurables.
En février 2007, l'équipe a évalué les performances du personnel temporaire. A cet effet, des fiches d'évaluation des performances du personnel temporaires ont été établies. Les critères de performances ont été fixés en collaboration avec l'encadrement technique. Après avoir effectué les notations, des séances d'entretiens auxquelles participaient le commanditaire et deux membres de l'encadrement technique, ont permis de discuter avec chaque employé sur l'évolution de sa carrière au sein de l'entreprise. Les meilleurs ont bénéficié d'avancements de catégories et d'échelons, ainsi que d'un plan de formation adapté. Les moins performants parmi les employés temporaires ont vu leurs contrats résiliés.
Le personnel temporaire bénéficiait d'une période de repos annuel, lorsque l'activité était en baisse, avec une prime de retour de congés de 20 000 FCFA. La procédure d'immatriculation des temporaires à la CNPS était engagée. Les déclarations de l'ensemble du personnel à la CNPS étaient effectives.
En collaboration avec le cabinet BIBA Conseil Sarl, nous avons rédigé un manuel de procédure sur le traitement des salaires de la SMF. La gestion du problème des avancements et des anciennetés gelés du personnel permanent faisait l'objet de négociations avec les représentants du personnel, sous la tutelle de l'inspecteur du travail territorialement compétent.
Les réunions de coordination se tenaient déjà au sein des services techniques, deux fois par semaines, il était question de favoriser le dialogue au sein des équipes. Deux séances de formation en animation d'équipes et en gestion des conflits à l'attention de l'encadrement technique ont été réalisées.
Depuis le mois de juillet 2006, les salaires étaient payés régulièrement avant le 8 de chaque mois, tel que prévu par l'article 68 (2) de la loi N°92-007 du 14 août 1992 portant Code du Travail de la République du Cameroun.
Pour mettre l'accent sur les performances individuelles, l'équipe a mis en place de nouvelles procédures de recrutement nécessitant une analyse préalable des besoins exacts en personnel en quantité et en qualité. Trois étapes dans le recrutement ont été formalisées, à savoir : La sélection
des candidatures, les entretiens de recrutement et les tests pratiques.
Pour rassurer rapidement l'environnement de l'entreprise, les actions ci-après ont été engagées.
La sollicitation auprès du Directeur Général de la CNPS, d'un moratoire ainsi qu'une remise gracieuse des majorations et pénalités de retard en vue du nivellement de la dette sociale d'un montant de 7 703 262 FCFA pour la période allant de juillet 2001 à septembre 2005. Par lettre en date du 25 septembre 2006, N°10489/06/DG/DG/DR/SPR/BM/CNPS, le Directeur Général de la CNPS écrivait : « [...] J'ai bien noté que votre société s'acquitte désormais de manière régulière des cotisations courantes et a versé un montant total de francs CFA 2 696 142 à titre d'acompte. Je tiens cependant à vous rappeler que les textes régissant la Prévoyance Sociale ne prévoient pas de moratoire dans leurs dispositions, les cotisations sociales devant être payées sans retard aux échéances prévues par la loi. Toutefois, après un examen bienveillant de votre dossier qui a tenu compte des difficultés que vous évoquez, j'ai décidé de vous accorder pour la période susvisée :
- 50% de remise sur les majorations et les pénalités de retard
- Un moratoire pour le paiement du reliquat de la dette globale de francs CFA 4 182 281 en 12 mensualités à compter du 30 septembre 2006. [...] ».
Les échéances mensuelles de versement des cotisations sociales et celles du moratoire étaient respectées, les quittances de versement CNPS le confirmaient.
Le versement régulier des charges fiscales mensuelles, depuis le mois de novembre 2006, a permis d'améliorer les relations avec la Délégation Départementale des Impôts de la Sanaga Maritime. Il a été convenu avec le Chef de Centre des Impôts que la dette fiscale serait peu à peu épongée. En signe de bonne volonté, un premier versement d'un million de FCFA a été effectué. Les scellés ont été levés sur les bureaux de la SMF. La patente valable du 1er janvier 2007 au 31 décembre 2007 a été délivrée par le service des impôts, ceci pour permettre à l'entreprise de continuer son activité à ALUCAM.
Les deux nouvelles recrues au sein de l'encadrement (le Directeur Technique Adjoint, et le Préparateur Planning et Qualité) participaient deux fois par semaine à des réunions de production, et de concertation, avec les responsables ALUCAM. En outre, ils prenaient soin de faire parvenir un rapport écrit sur l'état de la production de la SMF à ces derniers, ainsi qu'au commanditaire. Des lettres de félicitations d'ALUCAM sur la réalisation des travaux par les équipes SMF ont été reçues à la Direction de la SMF. Certains employés ALUCAM du secteur d'activité de la SMF, rencontrés dans la ville d'Edéa, témoignaient à l'équipe leur admiration, lorsqu'ils observaient le changement
d'attitude du personnel SMF sur les chantiers.
Les fournisseurs ont été réglés en totalité, et, beaucoup disaient ne plus hésiter au moment de la livraison des matériels et consommables.
Le compte bancaire de l'entreprise étant désormais bénéficiaire, le décideur nous a fait mention des marques de déférences dont elle faisait désormais l'objet de la part du Chef d'agence BICEC Edéa.
Les résultats obtenus montraient que la production vendue était désormais supérieure aux dépenses effectuées par l'entreprise. La dette totale de 20 000 000 (vingt millions) FCFA a été réduite à 4 500 000 FCFA. La somme restante était composée de la somme de 3 500 000 FCFA due à la CNPS, et, d'un million FCFA redevable aux services fiscaux. Le compte de l'entreprise à la BICEC était créditeur de 720 000 (sept cent vingt mille) d'après l'historique bancaire de mars 2007. Après avoir rencontré les responsables des associations et de la micro finance FIFFA, nous avons pu conclure que leurs dettes avaient été entièrement réglées. Les projections sur la production mensuelle à venir, oscillaient entre 5 000 000 (cinq millions) FCFA et 15 000 000 (quinze millions) FCFA.
Les relations de la SMF avec son environnement étaient sereines. Pour le constater, l'équipe a rencontré à plusieurs reprises les partenaires publics, les responsables d'associations et de tontines, les responsables des institutions bancaires et les responsables du service Electrolyse ALUCAM. La culture d'entreprise « performance et discipline » était en cours de diffusion.
L'équipe a pu conclure en mars 2007, que les objectifs fixés étaient quasiment atteints, bien que toutes les mesures proposées n'aient pas pu être mises en oeuvre car la période dévolue à l'ajustement était déjà arrivée à son terme. Ces résultats probants enregistrés à court terme, ont conduit le décideur a prolongé le mandat de l'équipe au sein de l'entreprise, avec une augmentation éventuelle du prix des prestations. L'équipe d'intervention s'est vue confiée le suivi du processus d'ajustement ainsi que la supervision des activités administratives, financières et stratégiques.
Nous réalisons un an après la fin du processus d'ajustement de l'entreprise en mars 2008 que la situation financière de cette dernière s'est de nouveau considérablement dégradée. L'endettement était de 23 000 000 (vingt trois millions) FCFA. Il est à présent nécessaire d'évaluer les écarts constatés à moyen terme par rapport aux objectifs fixés.
Cette partie de l'étude est essentiellement consacrée à l'évaluation du processus d'ajustement et de ses résultats à moyen terme. Nous avons pris en compte les éléments observés de mars 2008 jusqu'au moment de cette étude. En effet, ayant constaté l'essoufflement des effets du processus d'ajustement à moyen terme, nous avons décidé grâce à l'expertise acquise pendant la formation de Master en Développement et Management de Projets de rechercher les causes profondes des difficultés de l'entreprise, de manière à l'ajuster de manière durable à son environnement socio-économique afin de poser les bases de son développement à long terme.
Un suivi de l'activité de l'entreprise de mars 2008 jusqu'au moment de cette étude, montre que l'entreprise s'enfonce de nouveau peu à peu dans une crise profonde. Cependant, à la différence des premières difficultés constatées au niveau des données industrielles, financières et sociales, en juin 2006, celles-ci se perçoivent principalement au niveau des données financières. Nous avons pu mettre à jour l'état d'endettement ci-après.
Tableau 10 : État d'endettement de la SMF au 29 février 2008
|
Débit Banque BICEC |
15 000 000 Fcfa |
|
Dettes Associations |
3 500 000 Fcfa |
|
Dettes Impôts et CNPS |
3 000 000 Fcfa |
|
Dettes Fournisseurs |
1 500 000 Fcfa |
|
Total Dettes |
23 000 000 Fcfa |
(Source : Auteur)
De nouveau, les fournisseurs font état des retards enregistrés dans leurs paiements, les banquiers s'inquiètent à la vue de l'augmentation de la dette de l'entreprise, l'Etat et les organismes sociaux assistent peu à peu à un alourdissement de leurs créances. Lentement mais sûrement, l'environnement de l'entreprise perdait confiance.
Pourtant, la situation sociale et industrielle est stable depuis la fin du processus d'ajustement. Les commandes du principal client ALUCAM sont régulières. En outre, quelques
nouveaux marchés ont été gagnés au sein d'ALUCAM. Les chiffres d'affaires 2007 et 2008 sur le tableau 11 ci-dessous illustrent cette régularité.
Tableau 11 : Chiffre d'affaires 2007 et 2008
|
Année |
Chiffre d'affaires avec ALUCAM |
||
|
2007 |
114 |
983 |
958 |
|
2008 |
121 |
216 |
751 |
(Source : DSF 2007 et 2008)
Ceci est dû à une qualité accrue et maintenue des prestations vendue à ALUCAM depuis la fin du processus. Le suivi de la gestion du personnel présente des indicateurs de risques sociaux stables (nombre de conflits, taux d'absentéisme, nombre de demandes d'explications, turn over...). Le système disciplinaire mis en place semble avoir bien fonctionné dans la mesure où, à présent une demande d'explication est enregistrée après trois mois, alors qu'au moment de la mise en place effective du nouveau système disciplinaire en moyenne 4 demandes d'explications par jour étaient adressées aux opérateurs techniques par leur encadrement.
Les objectifs fixés de résorption du déficit de trésorerie n'ont pu être atteints à moyen terme, créant de facto un impact négatif sur la relation de l'entreprise avec son environnement, lié aux difficultés de paiements des engagements contractés pour son fonctionnement. Le processus d'ajustement n'a pas réussi à stabiliser la trésorerie de l'entreprise, et, particulièrement son taux d'endettement à moyen terme, bien que les données sociales et industrielles soient encore stables, une dégradation rapide de ces dernières est à craindre.
A l'analyse, les difficultés proviennent principalement des données financières. Étant donné que la quantité de la production vendue, visible sur le tableau 11 ci-dessus, était restée relativement stable, la gestion financière de la SMF semblait être à l'origine des écarts constatés à moyen terme. Nous avons donc décidé de l'étudier de manière plus précise.
Le système de gestion financière de la SMF est piloté par la gérante, assistée par le comptable. Le rôle du comptable est de collecter les factures et pièces comptables, pour les transmettre au cabinet fiscal chargé de l'élaboration des Déclarations Statistiques et Fiscales. En outre, il est chargé du règlement des charges fiscales et sociales mensuelles. La gérante effectue
personnellement tous les décaissements de l'entreprise à la banque. Elle est la seule à prendre des engagements financiers au compte de l'entreprise. Elle gère l'ensemble des dépenses de l'entreprise. Elle nous a d'ailleurs confié qu'elle était le Directeur Financier de l'entreprise. Chaque opération financière nécessite donc au préalable son aval.
L'insuffisance de formation du comptable a été révélée lors du diagnostic initial. Ce dernier détient un Certificat d'Aptitude Professionnelle d'employé de banque obtenu en 1990. Il n'a depuis son entrée au sein de l'entreprise en 2001, subit aucune formation en ingénierie financière pour être à méme de conseiller l'entreprise dans ce domaine. Un entretien conduit avec ce dernier, montre qu'il n'a qu'une vision partielle et parcellaire des dépenses engagées par l'entreprise. Sa vision est essentiellement réduite aux charges fiscales et sociales de l'entreprise. Il ne reçoit que quelques factures liées aux frais de carburants et de consommables. Nous avons constaté, qu'en fin d'année c'est un véritable parcours du combattant pour se procurer des justificatifs (factures) nécessaires aux contrôles fiscaux pour combler les écarts. En effet, les écarts entre les montants de la production vendue visible sur l'historique bancaire, et, les quelques pièces comptables sont en fin d'année 2007 de 12 000 000 (douze millions) Fcfa.
Les avis et conseils du cabinet de conseil fiscal et financier retenu par le commanditaire en collaboration avec le décideur, lors de la phase de mise en oeuvre des mesures proposées, pour l'ajustement de l'entreprise en 2006, n'étaient plus pris en compte par la gérante au cours des années 2007 et 2008. Pourtant, un plan financier à moyen terme prévoyant un contrôle de la rentabilité des opérations, et, la bonne utilisation des actifs a été proposé, mais rejeté. Les relations du décideur avec ce cabinet se sont dégradées, car, les prestations de ce dernier n'avaient pas été réglées par la SMF du mois de mai 2007 à juillet 2008. Ce conflit a abouti le 04 août 2008 à l'ordonnance N°0107 de saisie conservatoire des créances, à la requête de la société BIBA Conseils Sarl, BP 625 Edéa, rendue par Monsieur le Président du Tribunal de Première Instance d'Edéa.
Ce pourrissement des relations avec ce cabinet retenu principalement par le commanditaire, a débouché sur une crise de confiance du décideur avec le commanditaire. Ce dernier nous a révélé après entretien, avoir désormais choisi l'adoption d'une stratégie de retrait et observait l'évolution de la situation de l'entreprise.
Les marges dégagées par l'entreprise en février 2007, ont en majorité servies à des dépenses de prestige. Par exemple en mars 2007, ayant appris le projet d'achat d'un véhicule de chantier vieillissant à un prix prohibitif, de marque Toyota Pick up, par la gérante, nous nous sommes empressés de lui présenter l'inopportunité d'une telle dépense, surtout dans un contexte de sortie de crise. La réponse donnée par cette dernière était : « laissez-moi rêver ». En outre, nous avons pu constaté que l'aide du dirigeant était fréquemment requise par les membres de la famille pour les deuils, les mariages, etc. Cette dernière occupe une place de pilier au sein de sa famille et de sa
belle famille depuis la mort du fondateur. Ces prélèvements du dirigeant contribuaient à déséquilibrer la structure financière de l'entreprise. Nous avons notamment appris par un proche de la gérante, qu'un terrain venait d'être acheté par cette dernière, pour la construction d'une église en périphérie de la ville d'Edéa. En outre, un des véhicules de l'entreprise était fréquemment utilisé pour des campagnes d'évangélisation ou des déplacements du pasteur de cette église réveillée. Pour E Kamdem (2002 :352), le chef dans l'organisation africaine contemporaine, parce qu'il très souvent amené à se comporter comme un chef patrimonial (même quand il ne le désire pas) apparaît essentiellement comme un chef paternaliste. En d'autres termes, c'est un dirigeant qui est souvent la cheville ouvrière d'un système généralisé d'échange, de redistribution et de réciprocité, un dirigeant dont l'autorité et la légitimité se mesurent à sa capacité à mobiliser des ressources ainsi qu'à sa générosité vis-à-vis de ceux qui l'entourent et l'adulent (Kamdem, 2002 :352).
Nous avons constaté de nombreux retraits injustifiés sur les relevés de comptes BICEC, la gérante nous ayant déjà fait comprendre que c'était le seul héritage que son mari lui avait laissé et qu'elle comptait en jouir librement, nous nous sommes contentés d'observer seulement les faits, sans plus requérir un nouvel entretien avec cette dernière. Nous avons relevé que certains employés de l'entreprise proches de la famille, étaient fréquemment sollicités pour effectuer des travaux dans les palmeraies du propriétaire dirigeant situées dans la localité, ces derniers se pointaient personnellement des heures supplémentaires indues, qui devaient être payées sur les recettes d'exploitation de l'entreprise. On pouvait par exemple, relever sur leurs cartes de pointage, des heures supplémentaires pouvant aller jusqu'à 15 heures par jour de travail, payable sur la production vendue à la compagnie ALUCAM. En bonne logique comptable, comme le précise P. Delalande (1987 :56), ces aides financières, ces cadeaux aux membres de la famille ou de l'ethnie devaient être prélevés sur les revenus personnels du chef d'entreprise et non sur les recettes d'exploitation de l'entreprise.
Nous avons aussi relevé le manque de volonté du dirigeant à mettre en place un système de gestion et d'information financière adéquat, ce qui fragilise l'entreprise. Nous n'avons jusqu'ici jamais ressenti pleinement l'implication des actionnaires pour un redressement de la gestion financière de l'entreprise. En 2008, une tentative d'implication dans cette sphère par l'un des enfants du décideur a débouché sur un conflit auquel nous avons assisté.
L'absence de stratégie financière est d'après nos analyses et observations le facteur explicatif des écarts constatés. Des problèmes enregistrés au niveau des données financières découlent les difficultés socio--économiques ci-après, à savoir :
- Les problèmes sociaux de l'entreprise, car les employés sont démotivés suite aux retards dans le paiement des salaires ou au gel des avancements automatiques et des primes d'anciennetés.
En outre, les cotisations sociales et les retenues fiscales ne sont pas reversées. Les dettes contractées auprès des institutions bancaires et des tontines sont rééchelonnés avec de nouveaux intérêts ;
- Les difficultés industrielles de l'entreprise, car les fournisseurs ne peuvent livrés les EPI et le matériel sans être payés, ce qui handicape la production. L'absence de matériel conduit à des malfaçons sur les chantiers et au non respect des règles de sécurité. Ces situations amènent généralement les responsables ALUCAM à suspendre les chantiers de la SMF.
Cette lacune au niveau de la gestion financière a des répercussions sur les données sociales et environnementales de l'entreprise. La stratégie financière d'une entreprise est communément appelée « ingénierie financière ». Cette expression nouvelle, qui est un néologisme par francisation du terme anglais engineering, mentionné dans le dictionnaire Grand Robert (1982), inclut l'idée d'ingéniosité. Pour maîtriser la rentabilité globale de l'entreprise, et, sauvegarder son autonomie financière, la stratégie financière ou ingénierie doit en effet faire preuve d'ingéniosité. Les entreprises en difficulté, plus que les autres, ont besoin pour redresser la barre d'ingénierie financière spécialement appliquée à la situation qui leur est propre.
Cette partie vise à analyser les hypothèses formulées au début de cette étude, pour ajuster l'entreprise de manière durable à son environnement socio économique. Certains facteurs semblent expliquer l'incapacité du processus d'ajustement à maintenir une cohérence externe et interne de la SMF à moyen terme :
L'environnement proche de l'organisation a tout d'abord été évoqué comme la cause principale dans l'incapacité du processus d'ajustement à maintenir une cohérence interne et externe de la SMF. En effet, la synthèse du diagnostic organisationnel effectué en 2006 révélait que l'entreprise était dans une situation de dépendance sur le marché unique de l'usine ALUCAM. Elle y réalisait 100% de son chiffre d'affaires annuel.
Depuis quelques années ce marché acquis de longue date, en 1992, faisait l'objet d'une concurrence accrue. Avant l'intervention de 2006, les causes conjuguées de la démotivation de
l'encadrement technique et des opérateurs, les difficultés liées à la planification des travaux, et, l'absence d'action commerciale « actives » par l'utilisation de lobby ont causé la perte d'une grande partie de prestations de la SMF au sein de l'usine ALUCAM.
A l'issue du processus d'ajustement, l'entreprise donneuse d'ordre a maintenu les marchés de la SMF, en transmettant des félicitations pour la l'amélioration de la qualité des travaux et du comportement des hommes sur le terrain. L'ingéniosité de la nouvelle équipe technique, notamment à travers ses deux nouvelles recrues, a permis à l'entreprise de gagner quelques nouveaux marchés, malgré la non réévaluation de la grille de prix fixée en 1992 entre ALUCAM et le fondateur de l'entreprise. Cette grille de prix ne tient pas compte de l'augmentation des prix des EPI, des consommables et du matériel, et de l'effet GVT43 qui alourdit la masse salariale de la SMF au fil des ans. Par exemple, une opération telle que celle consistant à souder les équipotentiels44, facturée 2600 FCFA par pièce par ALUCAM, nécessitait en 1992, la présence d'un soudeur confirmé et d'un aide pour des taux horaires de 450 FCFA et de 256 FCFA chacun. Aujourd'hui, cette opération est toujours facturée à 2600 FCFA, mais, nécessite en plus des deux opérateurs rémunérés à des taux horaires de 700 FCFA et de 450 FCFA, la présence d'un vigile qui assure la sécurité sur le chantier. Le chiffre d'affaires réalisé au sein d'ALUCAM reste stable (entre 95 millions et 120 millions) depuis 2005 jusqu'au moment de l'étude.
Les autres acteurs de l'environnement tels que les fournisseurs de l'entreprise ont une action relativement limitée sur l'entreprise. Cependant, nous avons vu que la menace d'un recouvrement forcé des créances par les fournisseurs était toujours possible. L'exemple du recours en justice du cabinet conseil BIBA Sarl le prouve. Les fournisseurs ambulants permettent à l'entreprise de bénéficier de matériels et EPI à moindre coüt, l'illégalité dans laquelle ils exercent réduisent la portée de leurs actions vis-à-vis de l'entreprise.
Les services fiscaux et sociaux réagissent au non versement des cotisations et taxes, et, profitent des irrégularités observées dans la gestion de l'entreprise pour mettre la pression sur l'entreprise et bénéficier de cadeaux. Cependant, dès que les versements s'effectuent conformément à la législation en vigueur, leurs pressions se relâchent.
Nous pouvons dire que la principale difficulté pour l'entreprise est de s'adapter en continue aux sollicitations de son unique client ALUCAM, malgré la grille de prix qui demeure inchangée depuis 1992. Cependant, le maintien du chiffre d'affaires réalisé, à environ cent millions par an depuis trois ans, et, les quelques marchés glanés depuis la fin du processus d'ajustement, nous permettent d'établir que le désajustement de la SMF vis-à-vis de son environnement économique et
43 L'effet Glissement Vieillissement Technicité (GVT) est produit par l'ancienneté du personnel au sein de
l'entreprise. En effet, plus le personnel vieillit au sein de l'entreprise, plus la technicité s'accroît générant une augmentation de la masse salariale en termes d'avancement automatique et de primes d'ancienneté.
44 L'équipotentiel est une pièce placée sur les cuves servant à la fusion du métal qui permet de vérifier si l'équilibre est maintenu sur les cuves.
industriel est à présent minime. Le rôle joué par l'environnement proche dans l'incapacité constatée du processus d'ajustement à maintenir ses effets à moyen terme est donc limité. Nous pouvons dire après analyse que l'environnement proche de la SMF réagit à ses impulsions.
Le style de management utilisé au sein de l'entreprise est à l'origine de nombreuses difficultés au sein de l'entreprise. Les problèmes de management proviennent tout d'abord de l'absence de formation et du manque de volonté du propriétaire dirigeant à accepter la mise en place de procédures de gestion financière pérennes. G Balandier (1981 :254) évoque la possibilité de déséquilibre et de « choc », liés à la projection brutale du paysan africain dans le secteur industriel, en passant du village à l'entreprise, c'est le passage d'un milieu social à un autre, d'un age des techniques à un autre, sans qu'il y'ait de ceux-ci à ceux-là les transitions nécessaires. Et le dépaysement est d'autant plus total que l'entreprise est plus contraignante. Dans le cas de la SMF, le propriétaire dirigeant est passé brusquement à la mort de son mari, du statut d'assistante sociale retraitée, titulaire d'un CAP Couture à celui de Gérant d'une PME industrielle, d'un effectif de plus d'une trentaine d'employés, réalisant un chiffre d'affaires annuel entre 95 millions FCFA et 100 millions de FCFA. Cette rupture pose le problème de l'absence de phase de transition, et, de préparation au management d'une unité économique de cette dimension. Pour G. Balandier (idem) diverses enquêtes réalisées en Amérique Centrale, ont pu prouver que les problèmes d'adaptation technique étaient plus faciles à résoudre que les problèmes d'adaptation aux nouvelles conditions sociales.
Les mesures d'ingénierie financière et le plan social proposés par le cabinet de conseil fiscal et financier BIBA conseils Sarl n'ont pas reçu le quitus du décideur. Ces mesures devaient permettre un ajustement socio-économique à long terme de l'entreprise. Elles avaient pour objectifs de rendre l'entreprise plus compétitive, en ajustant ses charges sociales au niveau de ses concurrents et de sa production vendue, ainsi que de contrôler ses flux financiers, pour assurer la rentabilité de l'organisation. La gestion financière de l'entreprise est opaque, et, seul le propriétaire dirigeant en connaît tous les méandres, le comptable se contentant de jouer le rôle de collecteur et d'archiviste de « rares » factures et autres documents comptables et financiers. Tracy Goss et al (2000 :112) constatent, à travers un article paru dans le Harvard Business Review, qu' « après 35 années de recherche, d'écriture, d'enseignement et de conseils auprès d'entreprises à quel point les dirigeants, et notamment les plus hauts placés, négligeaient de réfléchir avec rigueur et patience
sur eux-mêmes et sur leurs idées. Ils sont retranchés sur leur perchoir comme une aristocratie en danger, drapés dans leur titre, sombres et isolés >>. Dans le cas de la SMF, aux interpellations des intervenants, le propriétaire dirigeant préférait se tenir à une gestion au jour le jour, disant que certaines réformes se feront après son « départ >>. A ce sujet, Roger Martin (2000 :129) partageant son expérience de consultant en stratégie d'entreprise dans le Harvard Business Review, commence seulement à mesurer à quel point les organisations résistent mécaniquement aux vérités nouvelles et à quel point cette résistance peut devenir émotionnelle. Il semblerait comme le suggère G. Balandier (1981 :251), que pour nombre de sociétés le sacrifice de leur intégrité culturelle apparaît comme un prix trop élevé payé au progrès.
Pour E. Kamdem (2002 :347), la résistance à l'élaboration et à la mise en oeuvre des procédures formelles et transparentes de gestion, favorise le développement d'un flou organisationnel qui est une source considérable de pouvoir pour les personnes en position d'autorité. Le contrôle total des aspects financiers de la SMF par le propriétaire dirigeant annihile toute tentative de prise de pouvoir forcé par ses enfants, qui sont aussi les actionnaires de l'entreprise. Ces derniers s'exposeraient dans un premier temps au refus catégorique d'accès aux comptes de l'entreprise par les banquiers, car, ne sont autorisées que la signature du propriétaire gérant et sa carte nationale d'identité. Nous avons d'ailleurs pu nous apercevoir que les responsables des banques appelaient la gérante par téléphone pour se rassurer, à chaque fois qu'une personne (peu importe son statut) se présentait dans leurs institutions avec son autorisation verbale ou écrite. Dans un deuxième temps, la sanction utilisée pouvait être pécuniaire, l'aide mensuelle adressée à certains était susceptible de s'interrompre à tout moment. Un membre de la famille nous disait que son refus manifeste de ne pas participer aux cultes de l'église réveillée, dont faisait désormais partie la gérante, lui avait valu une suspension temporaire de son aide financière mensuelle. Pour E. Kamdem (2002 :351), ce type de pouvoir revêt une forme néo-patrimoniale, mettant en jeu un double mécanisme : accumulation à partir d'une position occupée dans l'organisation, contrôle des biens et des services ; puis redistribution et contrôle des personnes bénéficiaires.
Une contribution théorique est apportée par Kamdem (2002 :144), lorsqu'il fait allusion au profil de l'entrepreneur pleurnicheur. C'est celui qui refuse généralement de voir les problèmes en face, s'engage dans une fuite en avant délibérée et cherche toujours ailleurs les causes de ses contreperformances ou de ses échecs. Par exemple, comme dans le cas dans le SMF, il en voudra au banquier d'exiger le remboursement d'un crédit obtenu quelques années plutôt et dont les délais de remboursement sont largement dépassés ; à l'administration fiscale d'exiger le paiement des impôts dus et pour lesquels plusieurs moratoires ont déjà été accordés ; au concurrent local qui innove d'abuser de ses relations et ressources financières pour obtenir des marchés ; à l'entreprise
donneuse d'ordre de ne pas lui accorder les mémes facilités qu'à ses concurrents ; au fournisseur de ne pas être assez patient, alors qu'il a d'autres clients indélicats et suffisamment de revenus pour vivre. Se sentant fragile et frileux, il est plus porté à afficher ses faiblesses, méme s'il a des potentialités réelles qui ne demandent qu'à être développées.
Les relations du décideur avec le personnel sont gérées à travers le rapport mère - enfants. Les canaux de communications sont donc principalement informels et laissent libre cours à la rumeur et à la manipulation. La proximité du siège avec l'habitation du propriétaire dirigeant maintient cette culture communautaire, et rend la relation entre la famille et l'entreprise floue.
Le propriétaire dirigeant a écarté toutes les mesures susceptibles d'avoir un impact sur un ajustement à moyen et long terme, à savoir : les procédures d'ingénierie financière ; déplacement des locaux de l'entreprise ; plan social.... Exaspérer par l'insistance de l'équipe d'intervention sur ce que ce dernier semblait percevoir comme une menace voilée sur les zones d'incertitudes sous son contrôle.
Tous ces éléments confirment que le style de management utilisé par le propriétaire dirigeant a considérablement endigué les effets recherchés par la mise en oeuvre d'un processus d'ajustement socio-économique de l'organisation.
Le processus d'ajustement a été conduit selon la méthode de l'audit organisationnel. L'équipe d'intervention a réalisée une investigation consistant à confronter la situation réelle de la SMF à une situation de référence, à rechercher la cause des écarts et à proposer des procédures et des dispositions propres à les réduire. Cette démarche a nécessité dans un premier temps, la mise en place d'un diagnostic organisationnel à travers une analyse de son environnement économique, de ses aspects sociaux, managériaux, financiers, et de production. Il s'est agit de rechercher les causes profondes des symptômes caractérisant les déséquilibres au niveau des données financières, sociales et industrielles. La période de trois mois dévolue à la phase de diagnostic, a conduit à mettre en évidence les éléments constitutifs des difficultés de l'entreprise.
Les données ont été collectées grâce aux documents internes à l'organisation, aux entretiens et à l'observation directe. Les informations, conclusions, jugements donnés par les personnes interrogées ne suffisant pas, il a fallu généralement les confronter avec les indicateurs des faits auxquels ils se rapportent (statistiques, chronologie, ratios). Le contrôle de ces informations avait pour objectif de détecter les difficultés de l'entreprise afin de proposer des solutions d'ajustement rapides, pratiques et adaptées à la situation de l'entreprise. Après, l'équipe d'intervention a porté un jugement sur les phénomènes observés, en appréciant les écarts, leur caractère significatifs ou non,
leur gravité, et les causes, pour recommander les mesures à mettre en oeuvre afin d'améliorer le fonctionnement de l'entreprise, et, de parvenir à un ajustement rapide des déséquilibres constatés.
La deuxième phase, essentiellement pratique, a consisté à mettre en oeuvre les mesures d'ajustement proposées dans le rapport d'audit organisationnel. Les indicateurs retenus pour le suivi des ces mesures devaient être simples et mesurables. Par exemple, la dégradation de l'image de l'entreprise était mesurée en tenant compte : du nombre de chantiers arrêtés par les agents ALUCAM en charge du contrôle qualité et sécurité, de la quantité de travaux effectués, du nombre de lettres de mise en demeure en provenance des services fiscaux et sociaux. Des dysfonctionnements coüteux comme l'absentéisme était mesurée par un taux calculé en divisant le nombre d'heures d'absence pendant une période P sur les heures théoriques de travail pendant la même période P. Un taux de moins de 5% devait être atteint. Les conflits se mesuraient à leur fréquence (nombre de manifestations d'antagonisme ouvert), leur extension (nombre de personnes ayant suivi le mouvement), leur intensité (nombres d'heures ou de journées de travail perdues). Le suivi des coûts de production, du chiffre d'affaires mensuel réalisé, du nombre de dettes contractées et réglées.
Après un relevé des indicateurs retenus en février 2007, à la fin de la période consacrée au processus d'ajustement, l'équipe d'intervention a conclu que les objectifs fixés avaient été atteints.. Des indicateurs tels que le niveau d'endettement réduit, le compte bancaire créditeur, le niveau de l'indicateur général d'équilibre etc. ainsi qu'un environnement rassurée (marques d'encouragement du client pour l'amélioration dans la qualité des travaux et l'attitude des hommes sur les chantiers, quittances de versement des cotisations sociales et des retenues fiscales à jour, fournisseurs prêt à livré, ....) ont servi de base pour rendre compte des résultats obtenus.
Une analyse critique de l'intervention montre que les actions entreprises ont eu une portée limitée. La dégradation constatée en mars 2008, un an après la fin officielle du processus d'ajustement le montre. L'équipe d'intervention a crié trop tôt victoire. John P. Kotter (2000 :18) dans un article intitulé « conduire le changement : huit causes d'échecs », de la Harvard Busines Review, révélait à ce sujet qu' « au bout de quelques années de dur labeur, la tentation est grande de crier victoire au premier résultat sérieux perceptible. S'il est réconfortant de savourer les premiers fruits de ses efforts, croire pour autant que la guerre est gagnée peut s'avérer catastrophique. Avant que le changement ne soit profondément ancré dans la culture de l'entreprise, il peut se passer de cinq à dix ans, et les nouvelles pratiques sont fragiles et sujettes à régression. ». Le temps consacrer à l'intervention se révèle avoir été bref et insuffisant pour redynamiser un climat social délétère, tandis que, pour que « la mayonnaise prenne », il faut que le changement passe dans les habitudes, dans le sang de l'entreprise. G. Balandier (1981 :299) affirme
qu'une révolution ne suffit pas à faire surgir une société radicalement nouvelle et durable ; elle n'agit que durant un temps, puis c'est la retombée dans « l'institué », dans l'ordre soucieux de sa propre conservation. C'est d'une manière plus constante que les acteurs sociaux doivent saisir les chances qu'ils créent eux-mêmes selon une « révolution permanente ».
Des mesures pérennes et répétitives n'ont pas été prises pour maintenir les effets du processus d'ajustement sur l'organisation. L'intervention n'a rien prévu pour minimiser les effets du management dans l'entreprise, sans outils de contrôle, de contre pouvoir qui empêcheraient un retour rapide à une situation de déséquilibre. L'influence du décideur dans la dégradation de l'entreprise a été sous estimée, l'accent ayant plutôt été mis à endiguer les effets de la situation de crise. Par exemple, l'équipe d'intervention n'a pas fait savoir directement à la gérante que ses nombreux prélèvements injustifiés, opérés sur les comptes de l'entreprise, menaçaient sa survie. La réalisation des mesures d'ingénierie financière et le plan social prévu, sensés avoir un impact à long terme était toujours en attente de validation par le décideur un après. Pour les intervenants, la décision d'évoluer vers une transformation durable de l'organisation devait être prise par le propriétaire dirigeant. Gilbert Riebold (1976 :152) affirme à ce sujet que « c'est la situation du malade qui consulte un médecin. Fréquemment les craintes du patient ne correspondent pas au
diagnostic du praticien. Quand les déclarations du manager s'avèrent incorrectes, le consultant luiexplique que le mal n'est pas là où il croit, qu'il confond syndrome et affection, et que l'action
corrective est à engager ailleurs. A lui de décider ».
La résistance de la gérante à l'implémentation de mesures d'ingénierie financière n'a pas été prévue, ainsi que le pouvoir d'action limité du commanditaire. L'équipe d'intervention n'a pas donné une copie de ses recommandations aux actionnaires de l'entreprise. Ces derniers auraient pu faire pression pour que des mesures durables soient prises.
Les résultats probants obtenus à court terme sont confirmés par le maintien de l'équipe d'intervention pour assurer le suivi des activités stratégiques, administratives et financières de l'entreprise au delà de la période prévue pour le processus d'ajustement. Les prestations du cabinet conseil fiscal et financier se sont limitées après la fin officielle de la démarche d'intervention au montage des bulletins de paie, au suivi des éléments comptables pour la réalisation des Déclarations Statistiques et Fiscales et à l'action contentieuse avec le personnel, les services fiscaux et la CNPS. Ce cabinet a finalement arreté ses activités avec l'entreprise en aoüt 2008. Pour deux raisons, à savoir:
- Le non paiement de ses prestations par la SMF sur une période de un an six mois ; - La contestation par le décideur de ses compétences.
Nous-mêmes avons suspendu partiellement nos prestations liées au suivi administratif et
financier en octobre 2007, pour rejoindre les rangs de l'Université Catholique d'Afrique Centrale à Yaoundé. Nos prestations se réalisaient un jour par semaine, de ce fait, nous avons perdu le contact des réalités financières et des dettes qui se contractaient au fil du temps. Aux échéanciers de remboursement qui n'étaient pas encore terminés sont venus s'ajoutés de nouvelles dettes.
La qualité du processus d'ajustement et de ses résultats à moyen terme est liée au manque de volonté du décideur de coopérer pleinement au processus, autant qu'à l'incapacité de l'équipe d'intervention à suivre le processus engagé sur plusieurs années.
Cette étude sur l'ajustement d'une PME familiale à son environnement socio économique, nous a permis de déceler l'amplitude des problèmes de management sur le devenir des organisations de production économique au Cameroun. Dans le but de faire de ce travail un outil d'analyse pratique, à la disposition de la communauté scientifique et économique, nous avons fait quelques propositions dans l'optique de contribuer à un ajustement durable de la SMF au sein de son environnement socio-économique.
· Pour gagner en efficacité le système
de gestion financière de la SMF doit faire l'objet d'un contrôle
actif des actionnaires, qui constituerait un contre pouvoir, avec notamment un
système de double signature au niveau du compte entreprise à la
BICEC. En outre, il s'agira de mettre en place des procédures de suivi
et de vérification comptables et financières transparentes, dont
les données seront transmises aux actionnaires et communiquer au
personnel le cas échéant. Nous avons vu ci-dessus qu'il ressort
des articles 150 et suivants de l'acte uniforme OHADA relatif au droit des
sociétés commerciales et du groupement d'intérêt
économique (AUDSCGIE) que le commissaire aux comptes, au cas où
il en existe et les associés, peuvent déclencher la
procédure d'alerte et d'expertise de gestion en cas de
nécessité. L'Etat Camerounais prévoit aussi le recours aux
centres de gestion des PME sous la tutelle du MINPMEESA, pour l'aide à
la gestion et la prévention des difficultés au sein des PME.
· L'age de la gérante ne pouvant permettre un
renforcement de ses capacités de management, nous préconisons, la
nomination d'un administrateur issu si possible des rangs de la famille,
bénéficiant d'aptitudes et de connaissances appropriés au
management de l'entreprise. Un planning de formation pourra lui être
proposé. Une nouvelle recrue de niveau BTS comptabilité finance
avec un salaire forfaitaire, outillée dans le suivi des indicateurs de
performance de la PME, pourrait remplacer le comptable, ce qui permettrait
à la fois de faire baisser les coûts en termes de
rémunération et de fournir un travail de qualité.
· Le comptable et l'assistante de direction devraient bénéficier de mesures de départ anticipé et négocié, ou à défaut dans un premier temps être mis en chômage technique. Le responsable technique devrait se voir attribuer de nouvelles missions technico- commerciales, pour une recherche de nouveaux marchés par exemple à la SONARA, aux Brasseries du Cameroun etc.
· Les chauffeurs devraient bénéficier de salaires forfaitaires, pour endiguer notamment les heures supplémentaires des travaux champétres et celles liées aux campagnes d'évangélisations. Un salaire de 200 000 FCFA pour un chauffeur dans une PME en crise est exagéré d'après nous.
· Les contrats avec le personnel doivent être renégociés et actualisés pour faire baisser la masse salariale.
· La gérante devrait uniquement faire usage de son salaire mensuel fixe dans son compte privé, et bénéficier de dividendes en fin d'années, et, délaisser le recours intempestif au compte de l'entreprise pour faire face à ses dépenses familiales ou personnelles.
· Nous préconisons le tri sélectif des meilleurs potentiels au sein de la famille ou de l'extérieur pour intégrer l'entreprise. Les recrutements doivent être entrepris uniquement en cas de besoin réel en personnel, et non pour aider un membre de la famille ;
· La mise en place d'un système de veille et de suivi de conformité technologique, normative, réglementaire (législation sociale, fiscale...) ;
· La SMF doit constituer une réserve de fonds pendant la période de hausse d'activité pour pallier les périodes de baisse d'activités d'un montant minimum de 5 000 000 (cinq millions) FCFA. En outre, l'ouverture d'un compte réservé à l'achat du matériel et aux actions commerciales et de développement permettra de rendre l'entreprise réactive dans la quête de nouveaux marchés, et, d'être à même de respecter ses délais de livraison à tout moment ;
· Les paiements des cotisations et taxes diverses aux échéances prévues doivent permettre de stabiliser les relations de l'entreprise avec les services fiscaux et sociaux ;
· Des crédits de communication devraient être attribués à l'encadrement technique et
administratif afin de faciliter les appels d'urgence et de mieux coordonner les actions entre les différents services.
· Prévoir la mise en place d'un compte fournisseur, et le règlement régulier de leurs factures et prestations.
· La construction d'un atelier industriel, avec un module de formation en soudure, pourrait à la fois permettre la réalisation de nouveaux marchés et de reconvertir les soudeurs vieillissants dans la formation.
· Paiement régulier des salaires du personnel et mise en place d'un système d'avancement et de gestion des carrières au mérite et selon des critères correspondant à la culture organisationnelle désiré par le management ;
· Formation du personnel aux droits et obligations du travailleur et des représentants syndicaux, et mise en place d'un système disciplinaire adapté et préventif, qui ne rechigne pas à sanctionner les membres de la famille coupables d'infractions;
· Le management doit communiquer sa vision au personnel. Une vision suppose un type particulier d'objectif 3A (Ambition, audace et aventure), qui s'applique sur dix à trente ans;
· Améliorer les canaux de communication (réunions, notes de service, rencontres informelles, management baladeur...) par rapport à l'impact organisationnel souhaité par le management, on ne saurait galvaniser les troupes sans une communication massive et crédible. Pour assurer une bonne communication, il faut que les dirigeants fassent passer leurs messages à tous les niveaux. Il s'agira d'apprécier dans chaque réunion, par exemple, comment les solutions proposées correspondent (ou non) au schéma global. On examinera lors de séances d'évaluation comment l'attitude de tel ou tel employé concorde ou non avec cette vision, on s'intéressera, lors des bilans trimestriels, non seulement aux chiffres mais aussi à la contribution qu'apportent les responsables de services au changement souhaité ;
· Attribution de lettres de félicitations au personnel, médailles d'honneur du travail. Paiement régulier des allocations familiales ;
· Le siège social de l'entreprise devrait quitter la concession familiale. Cette proximité semble créer une confusion entre la gestion de l'entreprise et la gestion des affaires familiales. De nouveaux locaux pourraient être construits ou loués.
L'ajustement d'une Petite et Moyenne Entreprise familiale à son environnement socioéconomique : la thématique mérite sürement l'intérêt, car, depuis le milieu de l'année 2007, une crise financière et économique frappe le monde. Dans cet environnement économique incertain, Blaise Pascal Talla dans le numéro spécial N°375 de Jeune Afrique Economie pense que « la leçon est claire : nul ne détient la recette miracle du développement économique. Chaque pays doit explorer son potentiel, sa vision et sa stratégie, et trouver son chemin, sa formule magique sans complexe ». Dans cette quête de développement économique personnalisé, le gouvernement Camerounais accorde une place de choix aux Petites et Moyennes Entreprises. Au-delà de cette reconnaissance marquée par la création d'un Ministère des Petites et Moyennes Entreprises, de l'Economie Sociale et de l'Artisanat par le Décret N°2004/320 du 8 décembre 2004, les PME sont le pilier de l'objectif arrété en 2009 par le gouvernement camerounais de devenir un pays émergent à l'horizon 2035. Le dynamisme de ces très petites, petites et moyennes entreprises soutien le tissu socio --économique camerounais en stimulant l'emploi et la création de richesse. Au Cameroun comme dans la plupart des pays africains, le réseau familial lorsqu'il n'est pas à l'origine de la création de ces entreprises est présent tout au long leurs développements. La famille, pourvoyeuse en financement, en hommes et en conseils permet notamment de combler la frilosité des institutions bancaires à accorder des prêts à long terme, de s'allier les acteurs étatiques utiles à leur fonctionnement, et de faciliter l'accès à de nouveaux marchés. Le désajustement de ces entités à leur environnement socio-économique porterait donc un coup fatal au développement socioéconomique du Cameroun.
Pour pallier cette éventualité un projet de loi sur les PME, envisage la mise en place de structures d'incubations des PME visant à assurer le développement, l'appui et l'assistance aux PME. Il prévoit en outre un plan de mise à niveau sur la base d'un diagnostic visant à faire ressortir les forces et les faiblesses de ces dernières. En attendant la mise sur pied de ces organismes, et face aux difficultés quotidiennes qu'elles enregistrent, elles ne peuvent faire appel qu'à une expertise locale privée. C'est dans cette perspective et dans un contexte social, industriel et financier délétère que les dirigeants de la SMF ont fait appel en 2006 à une équipe d'intervenants dans l'optique de parvenir à un ajustement rapide de l'entreprise. Les objectifs de ce processus étaient triples :
- Résorber le déficit de trésorerie ;
- Assainir le climat organisationnel ;
- Rassurer l'environnement proche de l'entreprise.
L'équipe d'intervention dont nous faisions partie s'est basée sur la méthode de l'audit organisationnel. Un diagnostic organisationnel a permis de mettre en lumière les lignes de forces et de faiblesses sociales, financières, environnementales et de production de la SMF. La mise en
oeuvre des mesures proposées dans le rapport d'audit a conduit l'équipe a affirmé en février 2007, que les objectifs fixés étaient quasiment atteints. Cependant, l'embellie ressentie par les dirigeants de l'entreprise, les partenaires, le personnel et les intervenants, a été de courte durée, car, tout juste un an après la fin officielle de ce processus d'ajustement, en février 2008, et jusqu'au moment de cette étude des signaux de dégradation et de déséquilibres étaient de nouveaux perceptibles, principalement au niveau des données financières de cette moyenne entreprise.
L'objet de cette étude était donc grace au nouveau corpus théorique acquis à l'institut Catholique de Yaoundé, d'évaluer à moyen terme les résultats obtenus par le processus d'ajustement conduit de mai 2006 à février 2007 au sein de la SMF. Notre souci était à la fois de participer à la préservation d'une unité économique de moyenne dimension, employant une trentaine de personnes, et de contribuer à l'essor du couplage recherche - pratique dans le contexte africain.
Pour de nombreux auteurs de l'école de la contingence comme H. Mintzberg, H. Sylvestre et R.Goujet, G. Paché, les PME de part leur taille sont soumises aux contraintes de leur environnement et doivent s'aligner sur lui. Pour d'autres en revanche, à l'exemple de Crozier et Friedberg, cela serait envisagé l'entreprise uniquement sous l'angle de l'adaptation, de la réaction, évacuant l'éventualité d'une action volontaire de ses dirigeants. Pourtant, pour E. Kamdem, dans une société africaine en mutation, l'entrepreneur doit être essentiellement pro actif, adaptant son activité économique en permanence aux réalités de son contexte social et culturel. Les difficultés de l'entreprise et de l'entrepreneur africain sont résumées dans cette phrase, du banquier et chef d'entreprise camerounais P. Kammogne Fokam (1993) « être entrepreneur en Afrique c'est demander à David chaque jour de se lancer quotidiennement dans un combat de front contre Goliath ». Ce combat quotidien conduit de nombreuses PME à « se casser la gueule » selon l'expression de B. Tano Kouadio, un entrepreneur africain.
Ce survol de la littérature sur l'analyse des organisations en rapport avec leur environnement nous a permis de faire ressortir l'interrogation ci-après : quels sont les facteurs explicatifs de l'incapacité du processus d'ajustement à assurer la cohérence externe et interne de l'entreprise à moyen terme ? L'inefficacité du processus d'ajustement à moyen terme pouvait provenir aussi bien de l'environnement proche (concurrents, clients, fournisseurs, partenaires publics, institutions financières) de l'organisation, du style de management utilisé par le propriétaire dirigeant, que de la méthode utilisée pour conduire le processus d'ajustement et des résultats qui en découlent.
La problématique de recherche et les hypothèses définies, la démarche à suivre devait être rigoureuse. Nous avons choisi de travailler sous l'éclairage de la méthode de la recherche intervention en sciences de gestion. Cette méthode privilégie la recherche de terrain comme lieu d'émergence de la connaissance pratique et de la théorie. Particulièrement adapté à l'étude et à la
mise en place de processus de changement organisationnel, elle nous a permis de disposer d'une boite à outils adapté au contexte de notre étude. Les trois principes d'investigation prospective, de conception et de libre circulation entre niveaux théoriques ont servis de socle à la conduite de notre recherche. Par ailleurs, la prise en compte des mutations à l'intérieur comme à l'extérieur de l'entreprise, nous a amené à emprunter l'approche de la sociologie des mutations dans les sociétés « traditionnelles » ou « sous développées » de G. Balandier. Cette approche nous a été utile dans la compréhension du processus de changement organisationnel engagé par l'équipe d'intervention, ainsi que des ruptures et résistances qui en découlaient au sein de l'entreprise. Nos données ont été collectées sur la base de la documentation présente dans l'entreprise, de l'observation participante, et de la méthode d'investigation prospective proposée en recherche intervention qui privilégie des entretiens sur le modèle de l'enquête policière.
L'armature de notre travail comprend deux principales parties, réparties en deux chapitres. La partie I pose le cadre opérationnel des PME familiales au Cameroun, elle évoque dans un premier temps les caractéristiques générales des entreprises familiales au Cameroun, puis présente le milieu de l'étude. La deuxième partie porte sur l'évaluation du processus d'ajustement et l'interprétation des écarts. Le chapitre I de cette partie présente le processus d'ajustement. Le deuxième chapitre de cette partie est consacré à tout d'abord à la présentation des résultats enregistrés en rapport avec les objectifs fixés à l'issue du processus d'ajustement, et, ensuite à l'analyse des résultats et des écarts enregistrés à moyen terme. La section II de ce dernier chapitre nous permet d'analyser les hypothèses de la recherche et de faire des recommandations pour un ajustement durable de l'organisation.
Les résultats obtenus montrent que le système de gestion financière de l'entreprise est à l'origine des écarts constatés à moyen terme. Une analyse des hypothèses retenues révèle que l'environnement proche soumet la SMF à une pression essentiellement normative. L'environnement proche réagit aux actions entreprises au sein de la SMF, il a donc une portée limitée sur l'incapacité du processus d'ajustement à atteindre ses objectifs à moyen terme. Une analyse de la deuxième hypothèse portant sur le rôle joué par le style de management utilisé par le propriétaire dirigeant, confirme que ce facteur a joué un rôle important sur l'inefficacité avérée du processus d'ajustement à atteindre ses objectifs a moyen terme. L'analyse de la troisième hypothèse a permis de montrer les insuffisances de la méthode utilisée pour conduire le processus. Les résultats obtenus à moyen terme sont liés notamment à l'incapacité de l'équipe d'intervention à mener un suivi approprié du projet de transformation/amélioration engagé.
Nous avons pu conclure que les facteurs conjugués du management du propriétaire dirigeant et de la méthode utilisée par les intervenants ne permettaient pas un ajustement socio-économique durable de l'organisation. Notre recherche se voulant pratique, nous avons fait un certain nombre de
recommandations à l'entreprise pour parvenir à redresser et à maintenir sa situation socioéconomique.
Les limites de cette étude peuvent provenir de notre collaboration au processus d'ajustement. Cette position de juge et partie peut poser des problèmes de rigueur à se distancier du processus conduit par l'équipe d'intervention pour l'évaluer de manière impartiale. La méthode de la recherche intervention autorise et favorise cette double attitude du chercheur intervenant.
Les difficultés rencontrées pendant notre recherche proviennent de la distance (environ 200 kilomètres) entre le milieu d'étude et l'Institut Catholique de Yaoundé. La ville d'Edéa ne disposant pas de bibliothèque adaptée au cadre de notre recherche, nous devions revenir sur Yaoundé pour façonner un cadre théorique adéquat et bénéficier des conseils avisés de notre encadreur. Notre implication dans l'activité de l'entreprise à travers la gestion du personnel et de l'administration générale, en favorisant la collecte de données, à aussi contribuer à rallonger la durée de l'étude. Par conséquent, la rédaction de notre travail de recherche ne pouvait convenablement s'effectuer que pendant les heures de pauses, à la sortie du travail, ou lors de permissions accordées exceptionnellement.
Cette expérience de changement organisationnel, nous a permis de réaliser que la conduite du changement au sein des PME ne peut être efficace à moyen terme qu'à travers une implication totale de tous les acteurs concernés. C'est un processus à mener sur le long terme et sans état d'âme de la part des dirigeants comme des intervenants.
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