3.2 L'entretien identitaire
Un responsable RH ou un manager se trouvant dans le cadre
d'une organisation qui connaît une conduite de changement doit
matérialiser l'écart entre la réalité et la
perception qu'en ont les collaborateurs au sein de l'entreprise.
Un outil très pertinent pour accompagner cette conduite
de changement est l'entretien identitaire
3.2.1 Sa définition
Dans l'ouvrage de Livian4(*), l'auteur invite l'acteur RH ou le manager à
communiquer, échanger avec les collaborateurs sur la base d'une
« transformation pour bâtir une nouvelles identité
collective ».
« Toute action de transformation dans une
entreprise provoque des réactions immédiates, souvent affectives
des individus où ce passage vers l'inconnu déclaré
s'accompagne de discussions diverses et variées sur les nouveaux
rôles, missions et positionnements hiérarchiques de chacun. (...).
La gestion du changement en Ressources Humaines pourrait donc se ramener
à une simple logique commerciale où l'acteur du changement est
amené ) trouver par la négociation le bon équilibre entre
ceux qui font un pas ( ...) ceux qui craignent et freinent la
mutation. »
Nous percevons que l'entretien d'un manager avec un
salarié en tête-à-tête est un vecteur indispensable
de réussite du changement car il permet de mettre à plat les
éléments de l'entretien pour établir les effets de la
réorganisation sur le travail quotidien et le ressenti suite au
changement. Cela est très utile dans l'établissement du suivi
d'une conduite de changement pour élaborer une étude
planifiée dans le temps du contenu du poste de chacun, des besoins en
formation, de la mobilité du salarié et de son
évolution.
3.2.2 Son fonctionnement
Les Ressources Humaines doivent ainsi engager le manager
à imposer un style de management et échanger sur la base de
rapports de confiance et guider chaque collaborateur à trouver sa
place dans la nouvelle organisation. Les entretiens sont effectués
individuellement par chaque manager de proximité préalablement
formé et en accord avec le déroulé de la conduite de
changement. Cela évite un rapport de force lié à une crise
identitaire où les règles préétablies
apparaîtront floues. L'équipe RH doit alors donner les moyens au
manager d'atteindre cet objectif en lui donnant les clefs du dialogue. Il doit
être en mesure de pouvoir échanger avec les salariés de
l'équipe gérée sur la base d'outils d' analyse du contenu
de chaque poste par la rédaction ou la redéfinition d'une fiche
de poste. Il doit être aussi capable de mesurer l'écart entre
l'existant et le devenir du poste et proposer une possibilité de
formation, renseigner le collaborateur en amont sur les nouvelles valeurs
à adopter en cours de conduite du changement et convaincre le
salarié de les faire siennes, lui démontrer les avantages de la
nouvelle organisation sur sa situation personnelle si c'est le cas. Il faut que
le manager soit aussi en mesure de proposer des solutions alternatives que nous
verrons dans la partie sur la stratégie de gestion des ressources
humaines et la gestion prévisionnelle des compétences et de
l'emploi.
* 4 opus
cité
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