Contrôle de gestion cas de la société de construction et de gestion immobilière

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Contrôle de gestion cas de la SOCOGIM Université de Nouakchott-Mauritanie

Introduction générale

La conception du contrôle de gestion dépend étroitement de l'analyse de l'entreprise tant du point de vue de ses caractéristiques internes que de ses relations avec l'environnement.

L'entreprise est définie comme étant un système finalisé et adaptatif selon la théorie générale des systèmes. La notion de finalité traduit le fait que l'entreprise n'est pas entièrement déterminée par son environnement mais qu'elle à la possibilité de choisir des buts, des objectifs et des moyens qui influencent ses comportements futurs.

La notion d'adaptation implique que l'entreprise a la faculté de transformer ses structures et de modifier ses buts et ses moyens pour les harmoniser avec l'évolution de l'environnement. En tant que système , l'entreprise est constituée d'un ensemble de personnes qui , eux aussi , sont des système finalisés .ils ont la possibilité par leur action dés organiser la vie de l'entreprise et de la remettre en cause.

L'entreprise doit fixer ses objectifs et s'adapter a l'environnement pour réaliser ses objectifs et assurer sa pérennité. La mission de l'entreprise consiste a intégrer au mieux la complexité externe et interne par l'élaboration de procédures et de structures organisationnelles, pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de mettre en place un système de contrôle.

Le contrôle suppose la définition implicite ou explicite d'un état désiré à partir de ce qu'elle perçoit des environnements externe et interne et en fonction de ses buts propres. L'information recueillie sur l'état actuel est ensuite comparée a celle issue de l'état désiré. Si un écart apparaît, une action correctrice doit être envisagée.

Au sein de l'organisation, il peut y avoir différents types d'action :

· Des action de pilotage : réalisées par le sommet de la hiérarchie, elles ont pour mission de déterminer les objectifs et les moyens de les atteindre

· Des actions d'exécutions : généralement réalisées a la base de la hiérarchie

· Des actions de gestion : dans ce cas, l'objectif est une donnée mais pour le réaliser

dans les meilleures conditions, le manager dispose de liberté des moyens.

Il y a lieu de signaler que le système de contrôle doit faire en sort que les objectifs et les tâches de chaque partie soient en harmonie avec les objectifs et tâches des autres parties. Ceci nécessite une coordination et une aptitude de prévision des réactions des individus. Ainsi, dans le processus de contrôle, jugement humain intervient en grande partie.

Le contrôle de gestion englobe six tâches :

· Le processus de planification de l'entreprise

· La coordination des différentes parties de l'entreprise

· La communication de l'information

· L'évaluation de l'information et la prise de décision menant l'action correctrice

· L'incitation des individus à changer leur comportement

· Le traitement de l'information utilisée par les autres fonctions

Le système de contrôle de gestion constitue un moyen d'information essentiel pour la direction générale mais il n'est qu'une partie du système d'information.

Anthony et Dearden définissent le contrôle de gestion comme étant (un processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience et efficacité pour réaliser les objectifs de l'organisation).

Pour que le contrôle de gestion remplisse sa mission d'une manière efficace, il doit couvrir l'ensemble de l'activité de l'entreprise et s'intégrer dans le système d'information global pour faciliter la comparaison entre les réalisations et les prévisions.

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PREMI~RE PARTIE : PROBLEMATIQUE ET DIMENSION DU CONTROLE DE
GESTION

Chapitre1 : le contexte et la problématique du contrôle de gestion

Section 1 : le contexte du contrôle de gestion

A l'origine, le contrôle de gestion s'est développé au sein des entreprises pour répondre au besoin des dirigeants de mieux maîtriser la gestion, compte tenu des contraintes organisationnelles, et fin d'évaluer ses performances.

I- : l'entreprise

A. l'approche pragmatique

« L'entreprise est un groupe humain de production, autonome, disposant d'une patrimoine, exerçant un effet d'attraction sur son environnement et donc le devenir dépens de vente du produit de son activité ».

Etant un groupe humain les problèmes de motivation de communication, de contrôle son donc fondamentaux, et la personnalité du ou des leaders joue un rôle essentiel dans les choix des objectifs et dans le mode d'organisation du groupe.

La production du groupe est l'ensemble des services mis à la disposition de l'utilisateur. Ces services peuvent être antérieurs ou concomitants ou postérieurs à la vente.

L'entreprise est autonome, elle détermine elle-même ses objectifs.

L'environnement lui fournit des modèles juridiques, techniques, de relations sociales, parmi les quels elle choisit.

Son patrimoine est constitué d'élément corporels et incorporels, des séances et des dettes. La plus part son comptabilisés et apparaissent au bilan.

Mais certains éléments immatériels comme l'image de marque, le savoir faire l'esprit d'équipe ne son pas représentés au bilan en tant que tels.

L'entreprise exerce un effet d'attraction sur ses clients, ses salaires, ses bailleurs de fond etc....cet effet, essentiel à se survie, fait partie des éléments immatériels évoqué ci-dessus.

Elle procède par échange et non par contraintes ou don. Elle achète pour transformer et vendre, et ne peut survivre que si ses recettes son supérieures à ses dépenses.

B. l'approche système

Faisant référence à la théorie générale des systèmes, l'entreprise peut être analysée comme un système des variables liées ayant une finalité.

On peut distinguer quatre sortes des variables :

- les variables opérées

- les variables de régulation

- les buts

- l'environnement

Les variables opérées correspondants à la mission de système. Elles comprennent les intrants, par exemple des matières primaires, des programmes de production, des extrants par exemple les produits l'appréciation des clients.

L'entreprise est considérée comme une boite noir traversée par des flux : les intrants qui a y convertissent en extrants. Ces dernières son qualité d'essentiel lorsqu'ils aux buts.

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Les variables de régulation comprennent des variables d'information des variables d'action et un comparateur. Les variables d'information peuvent porter sur des extrants ou des intrants sur lesquels on peut agir. Le comparateur compare l'information sur les variables essentiels par apport aux buts et déclanche la mise en oeuvres des variables d'action.

Les buts tendent a imposer une certaine finalité au système, ils résultent soit dans système plus large (par exemple le groupe pour une filiale ou la direction générale pour une division). Soit du fonctionnement passé, ce dernier induisent des comportements son laissées en dehors de l'analyse.

Appliquons le model explicative précédemment d'écrit un système de climatisation.

· Les variables opérées sont :

- les extrants : la température effective de la pièce,

- les intrants : la température externe, l'isolation de la pièce, etc.

· Dans la boite noire la température extérieure est convertie en température interne

· Les variables de régulation comprennent des variables d'information : la mesure ou température de la pièce (variable essentiel), un comparateur chargée de mesure l'écart entre la température de la pièce et la température désirée. Selon l'importance de l'écart de climatiseur (variable d'action) se met ou non en marche.

· Le but est la température désirée.

· L'environnement est constitué par la température extérieure, les modifications de cette température, l'ouverture des portes et fenêtres, etc.

La transposition du mode de fonctionnement du climatiseur à l'entreprise exige de complexité. En effet, dans une entreprise il faudra tenir compte de plusieurs « sous-système opérés » chacun d'eux correspondant à un découpage de l'organisation l'approvisionnement, la vente, la logistique, la direction etc. chaque sous-système disposition, de son propre régulation des relations doivent exister entre les régulateurs, relation de coordination lorsqu'il s'agit de régulateur de même niveau, relation de subordination entre niveaux différents.

L'entreprise est donc un système complexe. C'est également un système que nous avons qualifie d'adaptatif. En effet, au cours du temps, des modifications interviendrons elles porteront sur :

- les variables d'action qui seront remplacées ou enrichies ;

- la structure, s'il se crée de nouveaux régulateurs (adjonction d'un service par exemple) ; - les buts.

L'adaptation de ce système complexe aura toujours lieu dans le cadre de boucles qui fiées de « feed-back ».

Action

Correction effets

Mesures des effets

Figure I. Boucle de feed-back

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La correspond se fait en tenant compte d'informations internes et externes et sous la pression éventuelle d'impulsions de l'environnement. C'est pourquoi le système est également qualifié de système ouvert.

L'approche système devrait nous permettre de mieux comprendre la fonction de régulation assignée au contrôle de gestion et la nécessaire prise en compte de la structure organisationnelle.

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II- : la gestion de l'entreprise

Nous retiendrons une définition mettant en valeur les éléments clés : gérer une entreprise c'est : - fixer des objectifs ;

- mettre en oeuvre des moyens pour atteindre ces objectifs ;

- contrôler que les résultats obtenus sont bien conformes aux objectifs poursuivis tout ceci à travers une structure donnée de l'organisation.

Le contrôle fait donc partie intégrante du processus de gestion. « la planification donne des indications sur les objectifs poursuivis ainsi que sur la mise en oeuvre des stratégies qui sont adopter par les atteindres. L'organisation peremet de fournir le support structurelle nécessaire a la réalisation des objectifs. L' « activation » fait vivre cette structure et anime les hommes. Le contrôle, quant a lui, a pour vocation de vérifier tous les efforts déployés concours à la réalisations de l'objectif ».

La structure organisationnelle est le cadre dans lequel s'exerce la gestion. Elle a une influence sur les différentes phases de la gestion, comme l'indique la figure suivante inspirée de l'ouvrage de Lauzel p . et Teller R. (voir bibliographie).

Organisation

Planification résultats

(Objectifs)

Activation

(mise en oeuvre des moyens)

Contrôle

Figure II. Processus de gestion

III- : l'organisation

L'organisation comportes deux aspects : d'une part la spécialisation des organes, c'est-à-dire des entités aux comprenant des hommes, des machines , des capitaux et d'autre part la coordination ou régulation des organes entre eux et par rapport a l'environnement.

Les deux aspects à savoir la structuration et la régulation, son complémentaires. La division du travaille nécessite des processus de régulation. Plus la spécialisation des taches est grande plus la productivité est importante mais plus les réaction des individus tende a être différentes et plus les besoins de coordination est grand. La spécialisation a généralement en effet négatif sur la motivation et selon le système des régulation des individus seront plus ou moins motivé dans leur travaille.

Dans les entreprises on trouve généralement un système organisationnel combinant plusieurs types de régulateur. Selon la taille, l'activité, la personnalité des dirigeants on trouvera des systèmes base davantage sur une coordination par hiérarchie, ou par les procédures ou par la participation et la recherche de consensus, ou par la décentralisation.

L'organisation basée sur la décentralisation est considérée comme la plus motivante ; c'est celle qui accorde les plus d'autonomies aux individus. Parmi les déterminants du système de ABD DAYEM OULD SIDI MOHAMED

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régulation, il ne faut pas négliger la culture propre à l'entreprise et la culture du pays. Selon les pays on trouvera des organisations dominante et la hiérarchie (pays latins et pays d'Afrique, par exemple), ou la recherche de consensus, ou les procédures.

La décentralisation est le principe d'organisation généralement affiché par des entreprises dans tous les pays du monde, mais il s'agis d'une décentralisation souvent assez limitée les dirigeants des entreprises d'une certaines tailles, par obligation, délègue une partie de leur pouvoir mais souvent dans des domaines bien balisée et contrôlée. La décentralisation est très difficile a mettre en place car non seulement elle se traduit par une perte de pouvoir mais elle entraîne en mode de fonctionnement diffèrent. En effet, elle se traduit par l'effet que les objectifs globaux de l'entreprise sont éclatés en sous objectifs et que chaque délégataire de pouvoir à un suite une certain autonomie dans la mesure pour réalise ces objectifs on luis attribue les moyens de les atteindre, il dispose d'une autonomie source de motivation. Le corollaire est le contrôle qui sera exercé sur les degrés de validation des objectifs et sur les respects de limite des moyens alloués. Le contrôle de l'efficacité et de l'efficience ne se justifie donc pleinement que si dans l'entreprise il existe un minimum de décentralisation.

La structure organisationnelle à une incidence importante sur le système de contrôle.

IV- : les performances

Les entreprises poursuivent des objectifs varies, chacun d'eux constituant une facélle du contrôle. Ainsi, dans une entreprise publique, les dirigeants soucieux de l'intérêt des usagers, rechercheront des améliorations des productivités ; dans le groupe financier les managers, sous la pression des investisseurs surveilleront la rentabilité ; les stratégies seront davantage intéressées par la profitabilité des activités. L'ensemble des référentiels forme le système d'évaluation des performances de l'entreprise. La priorité donnée a tel ou tel élément constitutif de la performance modèle le système de contrôle de gestion. Nous examinerons les éléments constitutifs de la performance globale, chacun d'eux prouvent être décliné au niveau « segments », ces derniers correspondant aux entités de l'entreprise dont on veut mesurer la performance. Selon le découpage organisationnel, les segments seront les activités, les départements, les produits, les zones géographiques etc.

La profitabilité

Elle fait référence à l'écart existant entre le prix de vente d'un produit ou d'un service et la somme des coûts engendrés par sa mise sur le marché. C'est la comptabilité analytique, appelée encore comptabilité de gestion qui permet de déterminer l'aptitude d'un produit (ou service). D'une ligne de produit, ou d'une entité, à dégager un profit. Le taux de profitabilité est le pourcentage de profit par rapport au montant de vente.

La rentabilité

C'est le profit (ou la « rente ») revenant a celui ou ce qui ont apporté les capitaux ( ) est

donc mesuré par le ratio : profit/capitaux propres *100.

Pour les gestionnaires, qui travaille avec l'ensemble du capitaux propres ou emprunt elle est mesuré par les ratios : profit/capitaux permanents *100.

Les capitaux permanents composés des capitaux propres et les dettes a long terme, son considérés comme ceux ayant financé l'outil de production.

La relation entre profitabilité, rentabilité pur le capitaliste, et rentabilité manager, peut se faire grâce au ratio développé suivent :

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Profit = profit * ventes * capitaux permanents

Capitaux propres ventes capitaux permanents capitaux propres (a) (b) (c) (d)

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La rentabilité pur les apporteurs des capitaux apparaît alors comme la résultants de trois éléments :

- la profitabilité, mesuré par le

- ratio (b)

- la rotation des capitaux, mesuré par le ratio (c)

- le coefficient d'endettement, mesuré par le ratio (d)

Les ratios (b) et (c) fond les lient entre profit et rentabilité pour le gestionnaire, l'intérêt d'une activité et du à sa profitabilité mais également à l'aptitude des capitaux utilisé à générer un chiffre d'affaires important. Le ratio (d), traduit ce qui est appelé « l'effet de levier » financier.

L'entreprise à intérêt a s'endetter si la rentabilité des capitaux utile supérieure au taux des emprunts. Il convient naturellement de rester dans les limites à l'endettement conformes a l'orthodoxie financière.

En ce qui concerne la mesure de la rentabilité, signalons la tendance a remplacé le profit par la trésorerie, ou compléter l'évaluation de la rentabilité par la capacité à dégager de la trésorerie.

Cette dernière est considérée comme plus objective par ce que non biaisée par les politiques comptables et fiscales de l'entreprise.

La productivité ou efficience

La recherche de la productivité consiste à économiser les moyens utilises dans l'exercice de l'activité de l'entreprise. Au niveau de chaque fonction on tante d'aboutir aux « combinaison de facteurs qui assurent le maximum d'effet utile avec le minimum de moyen »

La mesure de l'amélioration de l'efficience se faire par le calcul de certains ratios :

Valeur ajoutée /effectifs, matière consommée /nombre de produits fabriqués, nombre d'heures travaillées /production, etc.

Le concept de productivité demeure entaché d'une certaine connotation tylorienne. Il fait penser à la rémunération au rendement. Les gains de productivité sont souvent associés aux mesures de licenciement. Pourtant dans les périodes de crise et de forte concurrence,ce sont souvent les gains de productivité qui permettent aux entreprises des survivre d'ailleurs cette notion peut être associé a la lutte contre le gaspillage des métiers, de l'énergie , à l'aménagement et la réduction du temps de travaille.

Si la productivité partielle est recherchée au niveau d'une entité de l'entreprise (une fonction, un service), au niveau globale on peut se référer à une notion plus synthétique, celle de productivité globale des facteurs.

Performance financière et performance économique et sociale

L'entreprise est une cellule économique et sociale et l'on peut, a ce titre, considéré que les entreprises performantes, celle qui perdurent et savent retenir leur partenaires (actionnaires salariés, etc.). Apportant également une utilité à l'ensemble du corps sociale, sur les plans économique humain.

Mais on peut également se poser la question de savoir si, dans un univers des fortes concurrence, sous la pression des marchés financiers, les entreprises ne poursuivent pas d'abord et essentiellement des objectifs de rentabilité, sans considération de l'utilité sociale, ni même de l'intérêt des agents qu'elle emploient.

Les objectifs financiers sont-ils compatibles avec les objectifs macro-économique, sociaux, humains? Des travaux de chercheur peuvent répondre aux attentes des entreprises qui, soucieuses de leurs rentabilité, s'intéressent également a la mesure et au suivi d'autres performances, comme : la créativité, la performance sociale, la productivité globale, la lutte contre la pollution, etc. parmi les entreprises qui considèrent qu'elles ont à la fois des finalités internes et externe, on trouve en premier lieu les entreprises publiques, particulièrement les entreprises des pays en voie de développement, ces dernières ont a faire face à de nombreux

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objectifs sociaux, macro-économique, politiques, et doivent rendre compte de la manière d'ont-elles remplissent leurs missions en intégrant les entente des tous les partenaires.

Section 2 : la problématique du contrôle de gestion

Si l'ont fait référence au processus de management décrit précédemment (voir le schéma II) le contrôle fait partie intégrante de ce processus. Il nous reste à définir ce que l'on entend par contrôle de gestion, à quel niveau il se situe, et quelle est sa spécificité par rapport aux autres formes de contrôle.

I- : le concept de contrôle de gestion

« Le contrôle n'est pas seulement l'action de vérification dans une but plus ou moins coercitif, c'est aussi la volonté de maîtrise des soi d'une organisation ». Il est d'usage des rappeler qu'en français le mot « contrôle » fait souvent l'objet d'une interprétation erronée très éloignée de l'acception anglo-saxonne et qui signifie (maîtrise) ou pilotage de même que lorsque l'on conduit une voiture on doit la contrôler, et que le contrôle exerce est fonction de la constitution de la voiture et de l'environnement, lorsque l'on gouverne une entreprise on doit la contrôler. Contrôler signifie donc à la fois vérifié, surveiller, évaluer maîtriser l'entité que l'on gouverne par rapport a son système organisationnelle par rapport a l'environnement.

a) les types de contrôle

Selon le mode de fonctionnement de l'entreprise, le système de contrôle de gestion va osciller

entre deux types extrêmes que l'on peut caractériser de la manière suivant :

· Le contrôle dit << classique>> est basé sur la détection des erreurs, puis sur leurs connexions. le support de ce contrôle, le système l'information comptable, va trouver sources dans les seules observation chiffrées disponibles supposées sans biais et par conséquence perçues comme étant « objectives ». le contrôle « classique » est ainsi certain, rationnel, espéra disposer d'une information suffisante pour associer le résultat à son responsable ».

· Le contrôle de type « cybernétique » fait référence à la théorie des systèmes et notamment au concept de feed-back tel que nous l'avons évoqué plus haut. Le caractère automatique de ce contrôle présente de nombreux avantages par rapport à précédent : c'est un contrôle dans lequel la constatation de l'erreur et la correction de l'erreur sont quasiment simultanées ; on peut parler de contrôle en temps réel, par ailleurs il permet l'auto -contrôle et assure l'interconnexion planification - activation - contrôle.

b) les définitions

Reprenons d'abord les définitions auxquelles on fait le plus souvent référence selon le cas elles correspondants davantage à l'un des types de contrôle précédemment évoques

La définition du plan comptable général de 1982

.l'objectif du contrôle de gestion d'une entreprise est « de maîtrise sa conduite s'efforcent de prévoir les événements pour s'y préparer avec son équipe et de s'adapté une situation évolutive.

Il faut à cet effet :

- définir un ensemble cohérent d'objectif des pou tous les responsables des conceptions d'exécution.

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- Faire mettre en place les moyens en hommes, en équipements, en services extérieurs, en organisation et moyens de commandement et de coordination pour atteindre ces objectifs ;

- Observer régulièrement les excès et les insuffisances des performances réaliser relativement aux objectifs assignés ;

- Utiliser des observations pour entreprendre, le cas échéant, l'aménagement raisonné des objectifs de départ ou les actions correctives appropriées sur moyens mis en place ». Selon Anthony Dearden

Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants de l'entreprise s'assurent que les moyens sont utilisés de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs visés. Pour l'Association Nationale des Directeurs Financiers et Contrôleurs de Gestion (DFCG), les responsabilités du contrôleur de gestion sont les suivantes :

- concevoir le système d'information ;

- contribuer à la conception de la structure de l'entreprise sur la base d'une décentralisation efficace de l'autorité ;

- faire fonctionner correctement le système d'information ;

- effectuer des études économiques (ou y participer seulement).

Ces définitions un peu anciennes ont toutes été critiquées parce que prises isolement elles sont considérées comme incomplètes. C'est pourquoi nous avons jugé utile d'en présenter deux autres plus récentes qui viennent compléter l'échantillon en insistant sur les dimensions jusqu'ici négligées du contrôle :

Celle d'A. Burlaud :

« Le contrôle de gestion est l'un des rouages essentiels de la régulation interne et du pilotage. Il a pour objectif de :

- mettre sous tension les ressources humaines de l'organisation ;

- rendre cohérentes les activités des différents acteurs au sein de l'entreprise afin qu'elles concourent à la réalisation de l'objectif commun » ;

- celle de R. Teller :

« Le contrôle de gestion peut se définir comme un processus d'aide à la décision permettant une intervention avant, pendant et après l'action. C'est un système global d'information interne à l'entreprise qui permet la centralisation, la synthèse et l'interprétation de l'ensemble des données figurant les performances de chacune des activités ou fonctions de l'entreprise. Outre le fait qu'il doit contribuer à la « reconfiguration » de l'entreprise, le contrôle de gestion remplit sa fonction d'interface, notamment en donnant des éléments d'arbitrage entre le référentiel interne et le marché »

II- : Les différents niveaux de contrôle

Le système de contrôle de gestion est un système d'aide à la décision. Comme traditionnellement on distingue trois niveaux de décisions dans l'entreprise : les décisions stratégiques, les décisions de gestion et les décisions opérationnelles, la question se pose de savoir si le contrôle de gestion couvre indifféremment l'ensemble des niveaux.

Cette typologie, qui a une dimension à la fois hiérarchique et temporelle, trouve sa source dans l'ouvrage d'Anthony R.N de 1965.il distingue :

- les décisions stratégiques prises par les dirigeants, qui ont une incidence plutôt globale, c'est-à-dire sur l'ensemble de l'entreprise, et sur le long terme ;

- les décisions de gestion, prises au niveau intermédiaire de la hiérarchie, qui ont une incidence plutôt partielle (sur une fonction, un département, par exemple) et sur un horizon plus court et, en conséquence, sont davantage réversible.

- Les décisions opérationnelles, encore appelées d'exécution qui font référence aux actes

réalisés quotiennement par les agents dans le cadre de moyens et d'objectifs fixés. Dans cette typologie on retrouve le classement effectué par H. Simon en 1957 :

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- les décisions non programmées, faiblement structurées (c'est-à-dire que le problème à résoudre n'est pas clairement défini, de même que les hypothèses) ;

Pour lesquelles l'aptitude du décideur est déterminante car il ne peut être fait l'inventaire des conséquences de la décision et des liens de causalité directe entre la décision et les résultats ;

- les décisions non programmées mais fortement structurées, pour lesquelles le décideur

peut s'aider de techniques d'aide à la décision, la simulation par exemple ;

- les décisions programmées, routinières, dont les conséquences peuvent être inventoriées

et qui peuvent donc être modélisées en vue de la recherche de la solution optimale.

Cette typologie ne recouvre pas exactement la précédente mais apporte un éclairage utile quant au type de contrôle pouvant exister à chaque niveau. Ainsi la première catégorie de décisions, qui correspondant grosso modo aux décisions dites stratégiques, met l'accent sur la difficulté de mettre en place un contrôle stratégique notamment la difficulté de planifier et de faire le lien entre l'activité et les résultats de cette activité.

En s'appuyant sur ces typologies nous pouvons tenter de caractériser les différents niveaux de contrôle (tableau 1).

Comme l'indique ce tableau, les typologies présentées ont l'avantage de mettre l'accent sur la différentiation des contrôles exercés à chaque niveau ; mais il ne faudrait pas en déduire que le contrôle de gestion ne concerne que le niveau intermédiaire, le système de contrôle de gestion doit assurer la liaison et la cohérence entre les trois niveaux. Chaque niveau constitue un sous système et les anomalies détectées à un niveau, selon leur importance, peuvent constituer des signaux pour les autres et déclancher des actions correctives à différents niveaux.

Niveaux de contrôle	Responsables Concernés	Horizon	Nature du système	Outils		Référentiels	Stratégique
Direction Générale	Plusieurs Années	Système : -d'aide à la décision -de planification, - de communication et de motivation	Plans	· Efficacité · Rentabilité globale · Niveau satisfaisant (benchmarking)		De gestion
Directeurs de : département -usine -zone	Une et plusieurs années	Système de pilotage des centres de responsabilité	Programmes Budgets	· Efficacité · Efficience · Optimum		opérationnel
Chefs de : -service -équipe	<1an et jour le jour	Système de mobilisation des équipes	· Nombre · Tableaux de bord · Ecarts	· Conformité aux : - règles - normes · Economie (réduction des coûts)

Les différents niveaux de contrôle

La configuration d'un système de contrôle de gestion va dépendre du poids donné à chaque niveau, des outils, des procédures, de la périodicité des contrôles etc...

Quant à la valeur du système mis en place, elle sera fonction :

- de sa capacité à évoluer de manière à toujours répondre aux attentes de l'entrepris.

- de son aptitude à réguler chaque sous-système et d'assurer l'interface entre les soussystèmes ;

- du processus d'apprentissage qu'il engendre par l'accumulation d'une expérience au cours du temps.

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III- : Le contrôleur de gestion

Contrôleur de gestion, également appelé responsable de la planification et de la gestion, exerce un contrôle permanent sur les budgets de l'entreprise. Il élabore la prévision budgétaire et met en place des procédures du contrôle. En fin, il fournit une assistance dans tous les domaines afin de permettre l'utilisation optimale des ressources.

Description des tâches / conditions de travail

Le contrôleur de gestion réalise des budgets prévisionnels et élabore les outils nécessaires au suivi des résultats (tableaux de bord, indicateurs). En terme de prévision, le contrôleur de gestion participe à la définition des objectifs d'un service ou d'un département, à partir des éléments donnés par les services commerciaux. Il met ensuite au point un projet de plan avec les responsables opérationnels : niveau de production à atteindre, moyens financiers, humains et techniques à mettre en oeuvre. Il peut aussi être amené à réaliser des études économiques et financières. En terme de contrôle des résultats obtenus, c'est lui qui élabore ses outils. Ce sont les tableaux de bord qui font apparaître l'ensemble des résultats de l'entreprise (production, activité commerciale, stocks, rentabilité des investissements...). Ces tableaux sont réalisés à partir de programmes de collecte et de traitement des informations comptables et financières mis au point avec des ingénieurs.

Toutes ces interventions du contrôleur de gestion servent notamment à l'analyse des écarts existant entre les chiffres de prévisions et les chiffres réalisés. Il fait remonter l'information jusqu'à la direction générale et préconise des solutions pour remédier aux difficultés rencontrées. Les missions du contrôleur de gestion sont plus ou moins étendues suivant l'entreprise dans laquelle il travaille. Dans les PME, le contrôle de gestion est assuré en même temps que d'autres fonctions comme la comptabilité, les finances, l'administration, la gestion du personnel ou l'informatique. Dans les grandes entreprises, la fonction est plus spécialisée. Le contrôleur de gestion doit avoir une solide formation comptable et financière et une bonne maîtrise de l'informatique. Il est amené à se déplacer notamment dans les filiales des entreprises.

La place de contrôleur de gestion n'a pas d'autorité hiérarchique dans l'ensemble de l'entreprise sauf dans son service s'il regroupe plusieurs personnes.

Il a une position de place du contrôleur de gestion n'a pas d'importance intrinsèque. La place et le rôle du contrôleur dépendent de l'importance intérêt que porte le décideur, le management au contrôle de gestion. Le service peut rester une <coquille vide> ou à l'inverse déverse devenir <l'éminence grince > de la direction. L'identité de l'entreprise, le système de valeur et le comportement du dirigeant sont déterminants pour fixer le rôle du contrôleur de gestion.

En conclusion, il faut noter que les techniques du contrôleur peuvent être les mêmes dans toutes les entreprises mais que le rôle, l'importance et la place accordés au contrôle de gestion sont fonction des stratégiques.

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Choa3'utve, 2 : Ii'u4tor'uaIAe, cie, contv6-1e, cie, ae,4t'uov

En effet, l'entreprise est une organisation qui évalue dans environnement qui influence fortement son activité. Pour mieux se tenir dans cet environnement hostile, le problème est qu'il va falloir évaluer les performances de l'entreprise.

Section 1 : naissance du contrôle de gestion

Avant la naissance du contrôle de gestion, il était difficile de mesurer la contribution des individus, des équipes ou des usines aux sucées d'une entreprise donc elle se contenait d'évaluer ses performances financières. Or, si ses dernières sont importantes pour évaluer sa pérennité, elles se révèlent inadaptées pour évaluer finement son aptitude à satisfaire, ses partenaires (clients, salaries, fournisseurs, ....)

Elles n'indique rien de précis sur ses caractéristique essentiels : ses savoir faire, la fidélité de ses clients,....

Elles manquent de pertinence ; ce qui s'impose aux entreprises de recouvrir, en complément, à des indicateurs, non financier pour évaluer ses performances globales.

Le levier de la performance va en fait aussi s'appuyer sur des principes de gestion incluant des compétences, une organisation des tâches, des techniques, des technologies de point .

Toute fois, ils restent difficiles à identifier et à mobiliser.

Pour piloter la performance, la gestion à utiliser des connaissances et des outils spécifiques pour rationaliser les action de l'entreprise.

Des mécanismes des contrôle on t été instaurés pour s'assurer en permanence que tous se passe le mieux. Pour bien gérer l'organisation, les dirigeants ont du mettre en place des systèmes d'informations.

Et ce d'informateur est entendu dévolu au contrôle de gestion. Ce dernier est doté des moyens pour comprendre et orienter les actions à terme pour atteindre les objectifs fixés.

Donc pour garantir la performance, il faut que l'entreprise arrive à minimiser ses coûts (efficience), et atteindre les objectifs (efficaces).

L'entreprise dans son environnement concurrentielle n'est figée, sa gestion et devenu de plus en complexe, car elle doit s'adapter au monde dans lequel elle vit, si elle ne veut pas mourir.

Son environnement est incertain, complexe et turbulent, par ailleurs, le soucis d'améliorer sans cesser les performances, les des entreprise à des recherches contenues vers l'amélioration de ses pratiques internes.

Section 2 : Développement de contrôle de gestion :

Néanmoins, le contrôle de gestion a mis en place du temps pour se mettre en place, et développes ses bases nous voir ici brièvement les grandes étapes de la construction du contrôl

e de gestion actuel.

Au début du XX siècle, le contrôle de gestion s'est pratiqué dans des très grandes entreprises industrielles américain comme GENNERALE MOTOR, STANDAR OIL

Qui expérimente le besoin d'améliorer leurs structures, d'informations précises ; sur la réalisation des tâches des opérationnelles et sur leur environnement.

HENRI FAYOLE écrivain en 1916 affirme que « les dirigeants d'une entreprise devaient
s'assurer que les actions entreprises etaient conformes aux programmes retenus et

aux instructions donnees »

L'essentiels des missions étaient alors du contrôle opérer par la direction pour motiver les personnels, identifier, corriger leurs erreurs et anticiper pour les éviter.

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Cependant le contrôle de gestion ne s'impose que dans les grandes entreprises industrielles que au milieu des 1960, beaucoup plus tard dans les petites et moyenne entreprises, les entreprises de services et de l'administrations. Il portait essentiellement son attention sur les performances des productions, en délaissant encore le suivi des activités commerciales, des coûts de distributions des recherches et des développements des frais généreux.

Les outils sont ensuite perfectionnés au fur et à mesure que l'informatique, les mathématiques, la sociologie, la psychologie, l'économie, ......apportaient leurs renforts, du même coup des concepts nouveaux pur les gestionnaires.

Les premiers système globaux du contrôle de gestion se sont alors développés, permettant de collecter, d'analyser, et de trier des informations sur les comportement des acteurs de l'entreprise.

A la fin des années 1960, de nombreuses initiatives ont été prise pour améliorer le contrôle de gestion tel que le : « budget à base zéro » .....

Dans le même temps, les succès de l'industrie japonaise ont révélés les des méthodes nouvelles de management et de l'organisation. L'entreprise de services et de la distribution a été également contrainte à une maîtrise de gestion.

C'est alors que la gestion s'est décloisonnée pour obtenir davantage des activités et mieux piloter les projets. Lorsque les premiers outils de la gestion sont utilisés dans le cycle de production industrielle était simple (achats de matières, stockages, production et vente) :

Ce qui favorisait le cloisonnement et l'approche analytique.

Le contrôle de gestion était alors limité, mais les entreprise ont du apprendre à devenir flexible avec la concurrence.

Ainsi de nouvelles approches ont vu jour, grâce aux pionniers ; comme R. Anthony 1965.

Ont alors associés les objectifs de l'organisation, des moyens mis en oeuvre, le système

d'information et le suivi des résultats même si le modèle souffrait encore des lacunes.

En réaction des travaux de recherches ont permis de mieux cerner la réalité, notamment avec les travaux de H. Simon, car le problème avec la vision du contrôle de gestion précédemment observée, une entreprise pouvait être en difficulté, alors il semblait bien gérer et avait atteint ses objectifs. La vision du contrôle de gestion était trop restrictive

Les concept de définitions, ont ainsi évolué vers un élargissement du champ d'intervention du contrôle de gestion comme l'indique R. Anthony dans double rôle :

« Éclairer les dirigeants pour aborder l'avenir » « De chefs d'orchestre pour les opérationnelles »

En 1995, R. Simon est allé plus loin ; « en partant des routines et procédures basées sur l'information que les dirigeants utilises pour maintenir ou transformer certaines configurations des activité de l'organisation. » Ainsi, le contrôle de gestion peut se contenter de cueillir l'information qui passe, il lui faut la maîtriser complément et s'assurer de sa qualité (fiabilité, ponctualités ) ; il aura besoin d'information spécifique, sans autre usage que celui qu'il fera, et il peut avoir de la construire lui-même.

La conception actuelle du contrôle de gestion s'efforce de mieux intégrer les jeux des acteurs ainsi que les articulations avec la stratégie, la structure et la culture, de façon à proposer un modèle adaptable à chaque organisation. Ainsi le contrôle de gestion à pour mission d'assister les décideurs dans leurs choix afin d'assurer l' stabilité de l'organisation mais aussi sa dynamique dans son environnement. Il va donc essayer de comprendre comment doit se comporter pour

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satisfaire au mieux les attentes de ses partenaires en rendant compte régulièrement à la direction générale.

La logique qui intervient dans les administrations d'Etats est tous autre que celle des entreprises du secteur privé car leurs services sont non marchands, et dans un monde non concurrentiel, au même sens que le monde privé.

Comme l'indique Réne Demestére « A la place de la régulation par le marché on a une régulation par les textes ; les autorités politiques les ressources budgétaires ».

Les administrations doivent donc faire face à des nombreux acteurs et à la pression de ceux ci. Nous allons voir comment le contrôle de gestion s'est généralisé.

Section 3 : place du contrôle de gestion dans le processus stratégique :

le schéma classique du mode de fonctionnement de l'entreprise servant de référence au processus de contrôle de gestion montre que le souci de l'interconnexion entre la planification stratégique et la planification opérationnelle est bien présent. Toutefois n'est plus adapté à un environnement complexe. Par ailleurs des démarches stratégiques nouvelles obligent à imaginer de nouvelles formes de contrôle de gestion stratégique.

1- le schéma classique du mode de fonctionnement de l'entreprise

Des plans formalisent les choix qui ont été arrêtés à différents niveaux, à l'issue d'un diagnostic portant sur l'entreprise et sur son environnement. Selon l'horizon temporel retenu on trouvera : le plan stratégique, le plan opérationnel et les budgets comme l'indique le schéma suivant :

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Le plan stratégique est établi à l'issue d'une confrontation entre les caractéristiques de l'environnement et le diagnostic des forces et faiblesses de l'entreprise en termes de compétences, de potentiel humain, technique et financier. C'est en réalité un portefeuille de stratégie possible dans lequel on pourra ultérieurement puiser des stratégies de rechange.

Parmi les stratégies répertoriées, un choix est effectué en fonction des différents critères : part de marché espérée, profit attendu, incidence sur l'organisation ....

Le plan opérationnel se présente sous forme d'un résultat prévisionnel à un horizon de 2 à 5 ans. Il est global, mais pour l'établir des informations chiffrées ont été établies par fonction. Il servira de base à l'élaboration de budgets annuels. C'est par le plan opérationnel que les orientations stratégiques seront traduites en programmes d'actions réparties dans l'espace et dans le temps.

Le contrôle budgétaire qui est ensuite exercé permet de s'assurer que les actions réalisées ont bien été conformes aux chois effectués en amont, notamment aux orientations stratégiques.

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Les analyses d'écarts servent à déclencher des actions correctives conformément à la boucle de FEED - BQCK.

2- l'adaptation du modèle

La turbulence de l'environnement et la nécessité de mettre place des réorientations stratégiques dans des délais très brefs conduisent à adapter le modèle traditionnel en le dotant d'un véritable contrôle stratégique.

L'objectif de ce contrôle stratégique.

- le réalisme des hypothèses retenues lors de l'établissement des plans ;

- la bonne évaluation des compétences et autres potentiels dont dispose l'entreprise par rapport à la concurrence ;

- la pertinence des choix stratégiques effectués ;

- les risques de toute nature : risque de portefeuille, risque pays dans la zone d'implantation, etc.

L'existence de ce contrôle induit une modification en aval de la planification opérationnelle et de la budgétisation afin de les rendre plus flexibles. Ce qui est alors important est la mise en place de procédures de révision et de structures favorables au changement. Celles - ci prennent le pas sur le système de pilotage fonctionnant dans le respect strict des plans. Si le contrôle d'efficacité et le contrôle d'efficience ont toujours lieu d'exister, dans un univers changeant, il faut d'une part tenir compte du fait que les référentiels peuvent changer, d'autre part introduire d'autres contrôles. En effet, les choix effectués à un moment donné peuvent ne plus être valables parce que les moyens mis en oeuvre pour atteindre les objectifs ne sont plus pertinents et parce que les modèles de liaison ressources- finalité ne sont plus cohérents.

Section4 : place du contrôle de gestion dans la structure organisationnelle

Le contrôle de gestion occupe un poste de relais. En effet, il doit donner à la direction les informations qui lui sont nécessaires et fournit aux responsables de services les moyens de surmonter les difficultés et de maîtriser leur évolution.

Sont rôle est en particulier décisif dans les grandes entreprises, qui pour survivre ont du adopté des méthodes de gestion décentralisées parce que' elles permettent une plus grande participation des cadres à la prise de décision. Ainsi le contrôle de gestion a un rôle important à jouer dans la satisfaction du besoin de participation à la gestion qui se manifeste au sein des entreprises.

1- la fonction du contrôle de gestion doit- elle être sous forme d'un service distinct ?

La réponse dépend de la taille de l'entreprise. Une petite entreprise n'a pas les moyens de disposer d'un tel service. Elle dépend aussi du mode de d'organisation adopté : décentralisation ou pas.

2- place du service de contrôle de gestion dans l'organigramme

- rattachement à une direction fonctionnelle

Le contrôle de gestion peut être rattaché aux services suivants :

· service administratif

· service comptable

· service financier

Le service mentionnés se préoccupent souvent de régler le court terme, d'où la vision à court terme de la tâche du contrôleur de gestion. Il est possible que le contrôle de gestion privilège les outils du service auquel il est rattaché.

- rattachement à la direction générale

Ce rattachement acquiert au contrôle de gestion un certain prestige (autorité). Il a pour conséquence d'outils assez variée.

Il a pour risque de se détacher des problèmes quotidiens et à terme de se substituer à la direction générale.

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CHAPITRE 3 : LA DIMENSION BUDGETAIRE DU CONTROLE DE GESTION

L'on assiste ces dernières années à une responsabilisation accrue des différents décideurs au niveau de la hiérarchie suite à un mouvement généralisé de décentralisation. Cette tendance est induite essentiellement par le développement économique des entreprises et l'intégration de nouvelles fonctions de gestion telles que le marketing, la finance ou la gestion des ressources humaines.

La nécessité d'un mode de contrôle plus complet et plus adéquat n'est plus à démontrer. D'où l'extension des procédures budgétaires à l'ensemble des fonctions de l'entreprise.

La gestion budgétaire à court terme a laissé sa place à un mode plus complet englobant à la fois la prévision du futur et l'analyse du passé

Section 1 : la budgétisation

Le budget est un plan à court terme chiffré comportant une affectation de ressources liées à une assignation de responsabilités pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Il doit être accompagné d'un plan d'action qualitatif et daté.

Les budgets ont un rôle de coordination et d'orientation. Pour s'assurer de leur efficacité, leur élaboration doit suivre une démarche impliquant les différents responsables de l'entreprise

A ce niveau, il faudra à la fois avoir des capacité de management, d'information et de coordination afin d'assurer la cohérence entre les différents budgets.

La chronologie d'élaboration des budgets est la suivante

1. la détermination des objectifs généraux de l'année

2. la détermination des hypothèses communes

3. l'élaboration des prévisions physiques et valorisées

4. mise en cohérence.

Section2 : le contrôle budgétaire

I- : Importance de se doter d'un contrôle budgétaire

Le manque de contrôle sur les ressources financières, après l'erreur humaine, est la cause la plus commune des faillites au Canada. Du fait que la préparation des budgets au sein de l'entreprise n'est pas exigée légalement, certains administrateurs commettent l'erreur grave de considérer le contrôle budgétaire comme un instrument de gestion

Secondaire pour fins de planification, de coordination et de contrôle. Trop souvent, quelques administrations se fient à l'aide-mémoire pour gérer leur entreprise. Cette approche est fortement à déconseiller car sans la préparation systématique de budgets, de quelle façon ces derniers peuvent ils savoir que

Leurs objectifs sont réalistes, compte tenu des ressources humaines, techniques et financières de leur entreprise ?

Les budgets permettent à l'administrateur d'apporter une bonne dose de réalisme à leurs objectifs et à leurs politiques, compte tenu des ressources de l'entreprise. Il arrive fréquemment que certains dirigeants déterminent des objectifs irréalistes, hélas trop tard, qu'ils ne pourront jamais être atteints. C'est alors qu'on essaie, sans trop de succès, d'apporter toutes sortes de mesures correctives tardives incluant le recours désespéré au financement externe. Les budgets permettent de limiter au minimum les situations de crise en aidant

L'administrateur à prévoir d'avance les périodes difficiles qui pourront survenir au cours de
l'exercice. En se dotant d'un système de contrôle budgétaire, l'administrateur est à même de

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déterminer des objectifs réalistes à son entreprise, et de prendre longtemps, à l'avance des mesures préventives pour éviter les périodes désastreuses qui risqueraient même la faire disparaître.

Connaissant à l'avance les périodes difficiles, le dirigeant disposera de plusieurs moyens préventifs pour corriger la mauvaise situation prévisible. Il pourra négocier à l'avance un emprunt de banque en précisant au prêteur le moment et le but de l'emprunt ainsi que les périodes de remboursement. N'est il pas procéder ainsi au lieu de faire appel au gérant de banque à la dernière minute alors que l'entreprise est en pleine période de crise ? avec un bon système de contrôle budgétaire, l'administrateur possède en plus d'autres moyens pour prévenir les situations précaires, comme modifier sa politique d'achat et de crédit, activer la période de perception des comptes à recevoir, retarder l'acquisition de certains biens, modifier la politique de dividendes, etc.

La majorité de ces politiques ont un point en commun : elles demandent toutes un certain laps de temps à l'avance pour être établies correctement.

En somme, grâce au budget, les cadres auront à leur disposition plusieurs possibilités pour éviter les périodes creuses connues à l'avance.

La préparation des budgets est définitivement une preuve de saine gestion qui motive le personnel interne en lui fournissant l'assurance que l'administrateur est sérieuse, et qui rehausse la confiance des personnes extérieures envers l'entreprise, comme par exemple les banquiers, les créanciers, les gouvernements, etc.

II- : Etapes à suivre dans la préparation des budgets

Contrairement à ce que certaines personnes croient, les budgets ne sont pas préparés avant l'établissement des objectifs et des politiques de l'entreprise. Agir ainsi nous amènerait à mettre la charrue avant les boeufs.

Avant de passer à la phase de la préparation des budgets, il est évidement importantes essentiel que d'autres étapes soient préalablement franchies, dont celles extrêmement importantes de la formulation des objectifs et des politiques de l'entreprise. Il va de soi que la pertinence et l'utilité des budgets seront directement proportionnelles au soin apporté à énoncer des butes et des politiques réalistes, compte tenu des ressources détenues par l'entreprise.

Il est bien plus difficile formuler correctement des objectifs et des politiques cohérents que de préparer des budgets. Les budgets constituent l'expression,en termes financier, des politiques à suivre afin d'atteindre les objectifs de l'entreprise pour une période déterminée. Conséquemment, les budgets peuvent aider le dirigeant à repenser certains objectifs ou certaines politiques à cause d'un certain manquer sur le plan sur le plan des ressources financière, humaines et techniques. En somme, le budget sert en quelque sorte à affiner les politiques et les objectifs préalablement établis.

La préparation des budgets doit être précédée d'un certain nombre de phases ou d'étapes que nous pouvons succinctement résumer à dix-sept. Ce sont :

Phase 1- Enoncé di rôle économique et social de l'entreprise

Phase 2- inventaire des ressources financières, techniques et humaines de l'entreprise. Phase 3- identification des facteurs externes à l'entreprise :

- conjoncture économique, politique et sociale

- concurrence locale, nationale et internationale

- politiques gouvernementalistes concernant la monnaie, la fiscalité, les taux d'intérêt, les subventions, l'entreprise privée, etc.

- taux d'inflation.

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Formulation des objectifs à long terme de l'entreprise compte tenu des phases préalables. Formulation des objectifs à court terme de l'entreprise compte tenu des phases préalables. Etablissement des politiques et moyens à prendre en vue d'atteindre les objectifs à court terme et à long terme de l'entreprise :

- politique de publicité et de promotion

- politique de recherche et de développement

- politique de prix et d'escompte

- politique de crédit

- politique d'achat et d'inventaire

- politique rémunération

- politique de dividendes

- politique d'emprunt

- politique d'expansion : acquisition, ouverture divisions, lancement de nouveaux produits

- politique d'exportation

- politique de formation et de perfectionnement.

Détermination des responsabilité du budget : ce comité doit jouir d'un rôle uniquement fonctionnel, et être composé de personnes ayant un niveau hiérarchique élève et incluant automatiquement le contrôleur ou le vice président aux financier de l'entreprise. Tous les services et départements doivent être représentés convenablement à ce comité.

Communication des objectifs et politiques de l'entreprise à toutes les personnes ayant la responsabilité d'un centre de coût ou de profit.

Acceptation de ces objectifs et politiques de l'entreprise par les personnes responsables, chargées de les mettre en application.

Préparation des budgets, par les personnes responsables de chaque centre de coût et de profit. Collecte de tous les budgets individuels par la personne mandatée à cet effet par le comité du budget.

Etude par le comité du budget, des données financière fournies par le responsable de chaque unité administrative. Négociation entre les membres du comité du budget et les responsables de chaque centre de responsabilité

Afin d'arriver à des montants acceptables pour les deux parties, et en accord avec les objectifs et

les politiques de l'entreprise. Acceptation du budget par les personnes impliquées.

Phase 14- préparation du budget global ou directeur de l'entreprise

A) budgets d'exploitation (état des résultats) reliés aux objectifs à court terme

B) budgets d'investissement reliés aux objectifs à long terme

C) budgets finances reliés aux objectifs à court terme de l'entreprise

Phase 15- A la lumière des résultats prévus, révision, s'il y a lieu, des objectifs et des politiques établis au préalable afin que ceux-ci soient atteignables dans une situation normale. Phase 16- communication sur une base régulière, aux personnes responsables, des données réelles comparées aux montants budgétés avec les remarques du comité du budget. Réaction des personnes responsables.

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Phase 17- mesures proposées par le comité du budget au conseil d'administration afin de pallier aux situations problématiques.

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Section 3 : les différents budgets

La structure du système budgétaire était étroitement liée à la culture et à l'activité de la firme. Ceci se traduit au niveau de l'entreprise par le fait que les budgets peuvent être établis par fonction (ventes, production, achats, etc.), par produit (ou branche d'activité) ou par zone géographique.

L'architecture générale d'un système budgétaire peut donc varier énormément d'une entreprise à une autre étant

Donné la variété du système sur lequel elle se calque ; ainsi on peut avoir les principaux budgets comme suit :

· le budget commercial

· le budget d'investissement

· le budget de production

· le budget d'approvisionnement

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De.A.taine. partie. : Cointrole. cle. 0e.stioin aA. Nive.aA. cle. la SOCOGIM Chap~tre. 1 : L a prese.ntattoin cle. la SOCOOIM

Section 1 : Cadre juridique, les objectifs, dénomination, siége et durée

I- : Cadre juridique

Il est crée en la forme commercial, entre les souscripteurs ou propriétaires ultérieurs des actions ci-après crées et les attributions, souscripteurs ou propriétaires de celles qui pourront l'être par la suite, une société à capitaux publics au sens ou cette expression est entendue par l'ordonnance 90-90 du 04 avril 1990 relative aux établissements publics et aux sociétés à capitaux publics, et par les présents statuts.

La Société de Construction et de Gestion Immobilière de la Mauritanie est une société mixte au capital de 1 088 233 000 d'ouguiya, à la été créée en 1974 dans l'objectif d'étudier et réaliser toute opération visant directement ou indirectement l'amélioration et le développement de l'habitat à bon marché en Mauritanie.

II- : les objectifs de la SOCOGIM

La société a pour objectif de procéder à l'étudier et à la réalisation de toutes entreprises et de toutes opérations concernant directement ou indirectement l'amélioration et le développement de l'habitat en République Islamique de Mauritanie.

A cet effet, la société effectuera toutes les opérations mobilières, immobilières, commerciales et financières se rapportant aux objectifs définis ci-après et à des objets similaires ou annexes.

Elle pourra notamment :

- acheter, aménager et lotir des terrains

- construction des logements et éventuellement en acheter, en vue de la vente au comptant, de la vente à crédit sous toutes ses formes, de la location simple, ou de la location vente en consacrent la priorité à la viabilisation des terrains destinés aux usages nationaux à revenu moyen.

- Conclure et exécuter toutes conventions, avenant et accords avec l'état, les collectivités publiques et d'une manière générale, tous établissements ou entreprises publics ou privées, en vue de faciliter ou d'assurer l'aménagement, la construction de la gérance de tous bâtiments et terrains, de recenser toutes opérations immobilières d'intérêts publics et tous travaux correspondant à la l'objet au présent.

- Participation dans le cadre des programmes d'assistance technique toutes études et réalisation : dans le domaine de l'urbanisation.

III- : dénomination, siége et durée

La société prend la dénomination de « Société de Construction et de Gestion Immobilière de Mauritanie » en abrége SOCOGIM.

Dans tous les actes, factures, annonces publicitaires et autre document émanent de la société, la dénomination sera procédé ou suivie immédiatement des mots écrits lisiblement et toutes lettres « société d'économie mixte » et de l'énonciation de son capital.

Le siége social est fixé à Nouakchott. Il peut être transféré en tout autre lieu de la République Islamique de la Mauritanie, par décision de l'assemblée générale extraordinaire des actionnaires. Les siéges administratifs d'exploitation et de direction pourront être établis partout où le conseil d'administration le jugera opportun.

La durée de la société est fixée à quatre vingt dix neufs ans (90) à compter du 07 janvier 1974,

sauf le cas de dissolution anticipée ou des prorogations prévues aux présents statuts. ABD DAYEM OULD SIDI MOHAMED

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Section 2 : actionnaires et organigramme de la SOCOGIM

I- : actionnaires de la SOCOGIM

Actionnaires	Nombre des actions	Montant participatif	Montant libéré	Participation en pourcentage
Etat mauritanien	1 025 683	1.025.683.000	1.025.683.000	94.250%
CNSS	31 800	31.800.000	31.800.000	2.922%
SONIMEX	5 000	5 000.000	5 000.000	0.459%
PORT AUTONOME DE NOUAKCHOTT	5000	5.000.000	5.000.000	0.459%
GBM	3 000	3.000.000	3.000.000	0.276%
ARCM Ex UBD	2 600	2.600.000	2.600.000	0.239%
SONELEC	2 000	2.000.000	2.000.000	0.184%
BALM (chinguityBANK)	2 000	2.000.000	2.000.000	0.184%
MAURIPOST	2 000	2.000.000	2.000.000	0.184%
CGEM	2 000	2.000.000	2.000.000	0.184%
AGANCE MAURITANIENNE D'INFORMATION	1 000	1.000.000	1.000.000	0.092%
CAISSE DES DEPOTS CONSIGNATIONS SCET INTERNATIONAL-SCIC	2 200	2.200.000	2.200.000	0.202%
CHAMBRE DE COMMERCE	6 00	6.00.000	6.00.000	0.055%
EGB	5 00	5.00.000	5.00.000	0.046%
GROUPE DES ASSOCIES DU GEDM	4 00	4.00.000	4.00.000	0.0368%
BNM Ex SMB-BIMA (400+200)	6 00	6.00.000	6.00.000	0.055%
SOCIM	2 50	2.50.000	2.50.000	0.0229%
TVM	1 100	1.100.000	2.50.000	0.101%
TOTAL	1.088.233	1.088.233.000	1.088.233.000	100%

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Section vérification
et suivi des Comptes

Service
Exploitation

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II- : Organigramme de la SOCOGIM

Directeur Générale

Cellule informatique

Chargés de mission

Contrôle de gestion

Bureau d'ordre

Directeur Générale Adjoint

Direction Administratif et
financier

Direction du Patrimoine

Service Comptable

Service marchés

Section Moyens
Généraux

Section
Trésorerie

Service
Administratif

Service Financier

Section
Surveillance

Section
Tenue de
compte

Section
Quittance ment

Section

Ressources

Humaine

~~~ M L ~OHAMED

Section caisse

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Service
Comptable

Service
Recouvrement

Section contrôle
chantier

Service dessin

Chopitre. 2 : A noloe. finon~ilre.

L'analyse permet d'avoir une vision d'avoir une vision chiffrée à posteriori de l'évolution d'un organisme.

Elle permet à la fois de mieux connaître ce dernier et de mieux évaluer ses atouts et ses faiblesses. Cette technique permet d'évaluer un certain nombre de risque aux quels la collectivité pourrait se voir exposer et ainsi de les prévenir. Le retraitement de l'information comptable (bilan et compte de résultat) vise ainsi à évaluer des grandeurs utiles en ce domaine : la solvabilité et l'équilibre financier d'une part information que l'on tire de l'analyse du bilan, les soldes intermédiaires de gestion d'autre part que l'on calcul à partir du compte de résultat.

Section 1 : Analyse du bilan

Actif	2006		2007
Immobilisations nettes	1 226 806 566		1 083 444 688
Valeurs d'exploitation	0		0
Valeurs réalisables disponibles	1 008 246 509		1 428 285 913
Compte de régularisation et d'attente	162 229 290		310 461 924
Total	2397282365		2822192525
Passif		2006		2007
Capitaux propres		1 342 834 909		1 372 916 267
Dettes à long et moyen terme		157 555 598		237 321 367
Dettes à court terme		673 292 334		985 632 184
Compte de régularisation et d'attente		223 599 524		226 322 707
Total		2397282365		2822192525

I- : le fonds de roulement de la SOCOGIM

Le fonds de roulement exige un traitement préalable du bilan et pose surtout le problème de la détermination du montant des immobilisations nettes c'est-à-dire après déduction des amortissements.

S'il s'agit d'un bénéfice son affectation se traduit par l'inscription d'une dette à court ternie pour le montant des bénéfices distribués et l'enregistrement des postes réservés du solde.

S'il s'agit d'une perte, il convient de la poster en diminution, son calcul en cours d'exercice est plus délicat, il est nécessaire de retraiter préalablement l'information comptable qui aboutit à la présentation d'un bilan financier. Deux méthodes se présentent pour son calcul : FR = capitaux propres - valeurs immobilisées ;

FR = actif circulant - dettes à court terme.

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	2005	Variation	2006	Variation	2007
Capitaux permanents (I)	1570727353	-70336846	1500390507	109847127	1610237634
Immobilisations nettes (H)	1422014069	-195207503	1226806566	-143361878	1083444688
Fonds de roulement : FR= (1)- (H)	148713284	124870657	273583941	253209005	526792946

Durant ces deux années le fond de roulement est positif, ce qui confirme le résultat des ratios déjà calculés précédemment, ces ratios étaient supérieurs à 1ce qui nous a permis de dire que le fonds de roulement est positif bien avant son calcul : cela est du par le fait que les dettes à court terme soient inférieures aux actifs circulants.

II- : Besoin en Fonds de Roulement de la SOCOGIM

Le besoin en fond de roulement se calcule à la date de clôture du bilan ou des situations intermédiaires.

Il est claire que le besoin en fonds de roulement varie en fonction de variation du fonds de roulement et de la trésorerie ou en fonction du chiffre d'affaires,

Calcul du BFR = actif circulant -dettes à court terme - disponibilité

	2005	Variation	2006	Variation	2007
Actif circulant (I)	1 101 493 783	68982016	1 170 475 799	568272038	1 738 747 837
Dettes à court terme (II)	952 780 499	-55888641	896 891 858	315063033	1 211 954 891
disponibilité (III)	47 439 976	13234070	60 674 046	331190410	391 864 456
Besoins en Fonds de roulement : BFR = (I)-(II)-(III)	101273308	11163657	212909895	-77981405	134928490

III- : Calcul de la Trésorerie de la SOCOGIM :

Elle joue un rôle fondamental dans l'entreprise et réalise l'équilibre financier à court terme entre le fonds de roulement constituant et le besoin en fonds de roulement fluctuant dans le temps. Trésorerie = FR - BFR

	2005	Variation	2006	Variation	2007
Fonds de roulement (FR) I	148713284	124870657	273583941	253209005	526792946
Besoin en fonds de roulement (BFR) II	101273308	111636587	212909895	-77981405	134928490
Trésorerie =I-II	47439976	13234070	60674046	331190410	391864456

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2009

Contrôle de gestion cas de la SOCOGIM Université de Nouakchott-Mauritanie

Section 2 : L'analyse du compte de résultat de la SOCOGIM

Produits
	exploitation		Hors exploitation		Totaux
	2006	2007	2006	2007	2006	2007
Détermination des résultats d'exploitation et hors exploitation
Loyers	239752873	205382859	124559636	250000	364312509	205632859
Honoraires et divers	885 000	0	0	0	885 000	0
Vente de parcelles	434470539	437 028070	0	0	434470539	437028070
Pénalités de retard	1646903	712669			1646903	712669
Sous total : production	676755315	643123598	124559636	250000	801314951	643373598
Produit &profit divers	15126439	1485892	400000	3437874	15526439	4923766
Q/P subvention virées au résultat	4516667	4516667	0	0	4516667	4516667
Reprise sur amortis			35950992	3699974	35950992	3699974
Sous total	696398421	649126157	160910628	35273574	857309049	684399731
Solde débiteur : PERTE
TOTAL	696398421	649126157	160910628	35273574	857309049	684399731
Détermination des résultats sur cession d'éléments de l'actif
Produits de cession d'éléments d'actif
Amortissements correspondants aux éléments cédés
Solde débit : MOINS VALUE CESSION					733204	2 345 174
					733 204	2 345 174
DETERMINATION DU RESULTAT NET AVANT IMPOT
Résultat d'exploitation (solde créditeur)					7 638 204	79 115 241
Résultat hors exploitation (solde créditeur)					64 583 743
Plus value de cession						500 000
Solde débiteur : PERTE AVANT IMPOT					72 221 816	79 615 241
DETERMINATION DU RESULTAT NET DE LA PERIODE
Bénéfice avant impôt					71 488 611	79 615 241
Solde débiteur : RESULTAT NET DE LA PERIODE (PERTE)					71 488 611	49 384 341

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Charges

	exploitation		Hors exploitation		Totaux
	2006	2007	2006	2007	2006	2007
Détermination des résultats d'exploitation et hors exploitation
Achats& variation de stocks
Charges externe liées à l'investissement	36 550 335	42 877 350		1 657 894	36 550 335	30 733 561
Charges externes liées à l'activité	42 691 345	51 966 062		2 422 584	42 691 345	54 388 646
	112 968 794	8 473 273	3 090 563	2 048 439	116 059 357	90 521 712
Sous total: consommations intermédiaires	192 210 474	183 316 685	3 090 563	6 128 917	195 301 037	189 445 602
Charges et pertes diverses	59 171 813	22 265 670	56 402 048	8 467 891	115 573 861	30 733 561
Frais de personnel	274 582 455	241 635 260	35 955 604	17 657594	310 538 059	259 292 854
Impôt et taxes	16 759 096	3 506 488		219 172	16 759 096	3 725 660
Charge financier	199 027	57 253	0	0	199 027	57 253
Dotations aux amortissement et provisions	145 837 483	119 229 560	878 670	2 800 000	146 716 153	122 029 560
Sous total	496 549 874	386 694 685	93 236 322	29 144657	589 786 196	684 399 731
Solde débiteur:BENEFICE	7 638 073	79 115 241	64 236 322		72 221 816	79 115 241
TOTAL	696 398 421	649 126 157	160910628	35 273574	857 309 049	684 399 731
Détermination des résultats sur cession d'éléments de l'actif
Valeurs des éléments cédés
Frais annexes de cession transférés						1 845 174
Solde créditeur : plus value de cession						500 000
Total						2 345 174
DETERMINATION DU RESULTAT NET AVANT IMPOT
Résultat d'exploitation (solde débiteur)
Résultat hors exploitation (solde débiteur)					733 204	27 885 726
Moins value de cession						2 345 174
Engagement à réinvestir
Solde créditeur : BENEFICE AVANT IMPOT					71 488 611	49 384 341
Total					72 221 815	79 615 241
DETERMINATION DU RESULTAT NET DE LA PERIODE
Perte avant impôt
Impôt IMF
Solde créditeur : RESULTAT NET DE LA PERIODE (BENEFICE)					28 046 023	19 302 983
					43 442 588	30 081 358
TOTAL
					71 488 611	49 384 341

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I- : Calcul des Résultats par les soldes intermédiaires de gestion

Signes			Années			2006			2007
			Production de l'exercice			801 314 951			643 373 598
-			Consommation intermédiaire			195 301 037			189 445 602
=			Valeur ajouter (VA)			606013914			453927996
+			Q/P subvention virées au résultat			4 516 667			4 516 667
-			Frais de personnel			310 538 059			259 292 854
-			Impôts et taxes			16 759 096			3 725 660
=			EBE			283233426			195426149
+			Reprises sur amortissement			35 950 992			3 699 974
+			Produits divers			15 526 439			4 923 766
+			Produits financiers			0			0
-			Dotation aux amortissements			146 716 153			122 029 560
-			Charges diverses			115 573 861			30 733 561
-			Charges financières			199 027			57 253
=			Résultat avant impôt courant			72 221 816			51 229 515
					2006			2007
		Résultat exceptionnel avant impôt			0			0
		Produit de cession d'élément d'actif			0			0
+		Amortissement des éléments d'actifs cédés			0			0
-		Valeurs des éléments cédés			0			0
-		Frais annexes de cession transférés			0			-1 845 174
+/-		Moins value/plus value			(-733204)			500 000
=		Résultat sur cession d'éléments d'actif			(-733204)			-1345174
	Années			2006			2007
	Résultat courant avant impôt			72 221 816			51 229 515
+	Résultat sur cession d'éléments d'actif			(-733204)			-1 345 174
=	Bénéfice avant impôt			71 488 611			49 384 341
-	Impôt			28 046 023			19 081 358
=	Résultat net de la période			43442588			30 302 983

En analysant ce tableau de calcul de résultat par les soldes intermédiaires de gestion on constate que :

- une diminution de la production qui signifie une déduction de chiffre d'affaire de 157882183 entre 2006 et 2007

- une diminution de la valeur ajoutée de 152085918 en 2007 ce qui veut dire la SOCOGIM avait eu de problèmes à maîtrisé les charges et approvisionnement qui augmentaient durant la période 2006-2007.

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II-

: les Ratios de Résultat

- rentabilité économique

Il s'agit de mesurer le taux de rémunération de l'ensemble de ressources utilisés par la SOCOGIM, quelle qu'en soit l'origine, fonds propres ou empruntes à court terme ou long terme. C'est la rémunération du capital investi mesuré par l'actif total qui est égal :

Résultat net/actif total *100. La rentabilité de l'ensemble de l'actif qu'il soit affecté à l'exploitation ou à l'investissement.

	2006		2007	Résultat net
43442588	30 302 983		Actif total
2397282365	2822192525		Rentabilité économique
0.018 1.8%	0.010 1%

Nous remarquons qu'en 2006 chaque 100 investi fait rentrer 1.8 en 2007 chaque 100 investi fait rentrer 1 donc une diminution de rentabilité en 2007 de 0.8%.

- La rentabilité financière

Rentabilité du point de vue des actionnaire : il s'agit d'estimer le taux de rémunération du capital financier de la SOCOGIM, c'est-à-dire la rentabilité des investissements réalisés qui est égal à résultat net/ capitaux propres*100.

	2006		2007	Résultat net
43442588	30 302 983		Capitaux propres
1 342 834 909	1 372 916 267		Rentabilité financière
0.032 3.2%	0.022 2.2%

III- : les Ratios des liquidité

On peut distinguer deux types des ratios des liquidités son ratio de liquidité minimum et ratio de liquidité générale, et on peut les calculer comme suit :

Ratio 1 :

Règle de liquidité minimum = capitaux permanents / immobilisations nettes. Ratio 2 :

Ratio de liquidité générale = actif circulant/dettes à court terme.

Si ces ratios sont supérieurs à 1, le fonds de roulements est positif ce qui est considéré comme un signe de santé financière. On dit qu'il est négatif si les immobilisations sont supérieures aux capitaux permanents (mode de financement dangereux à priori).

Ces ratios mesurent de degré de financement des actifs à court terme par des capitaux à court terme.

Années	2006	2007
Capitaux permanents (I)	1500390507	1610237634
Immobilisations nettes (II)	1 226 806 566	1 083 444 688
Ratio 1 : (I)/ (II)	1.22	1.14
Actif circulant (III)	1 150 299 995	1 428 285 913
Dettes à court terme (IV)	673 292 334	985 632 184
Ratio 2 : (III)/ (IV)	1.70	1.44

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On constate que les deux ratios supérieurs à 1 donc cela veut dire que la SOCOGIM est financièrement liquide et que son fonds de roulement est positif durant ces deux années : ce qui est considéré comme un signe de santé financière.

On remarque aussi qu'au niveau du ratio 1 les capitaux permanents en fonction de l'actif immobilisé passe de 122% en 2006, et à 144% en 2007.

Section 3 : l'analyse du tableau de financement

Détermination de la capacité d'autofinancement I	2006	2005
Résultat net de l'exercice	43 442 588	73 185 351
0 Dotation aux amortissements	146 716 153	142 158 663
0 Amortissement en LV	35 952 764	21 520 220
Total (I)	226 111 505	236 864 234
En déduire
*quotte part des subventions d'équipement virée aux résultats	4 516 667	4 516 667
* reprise sur amortissement et provision	35 950 992	21 475 705
* plus value de cession
Total (II)	40 467 659	25 992 372
Capacité d'autofinancement (I)- (II)	185 643 846	210 871 862

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Tableau de financement (variation entre le bilan de clôture et d'ouverture)

Emplois fixes	2006	2005	Ressources de financement	2006			2005
1. dividendes et tantièmes payes	74 324 247	87 411 415	1. capacité d'autofinancement	185	643	846	210 871	862
2. réduction du capital
			2. cession des éléments de l'actif	122 122 125	813 813 867	826 826 640	-18 498 -18 498 161 139	897 897 000		3. acquisition d'éléments de l'actif
2.
12 160 346 53 121 080 9 042 821 235 130 408	16 473 315 68 657 881 2 280 219 575 551 612
2.
			4. augmantation des capitaux
5. épargne logement			5. augmantation DLT
			6. epargne logement
Solde créditeur : accroissement du FR	124 870 657
			Solde débiteur : diminution du FR				309 951	062
TOTAL DES EMPLOIS	434 325 312	663 463 027	Total des ressources	434	325	312	663 463	027

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CHAPITRE 3 : LE BUDGET DE LA SOCOGIM 2007

Le budget prévisionnel de la SOCOGIM en 2007 se chiffre à 1 061 600 000 UM contre

1 002 600 000 UM pour l'exercice précédent, soit une augmentation de 6% environ. Ce budget se décompose en dépenses de fonctionnement (592 600 000 UM) et en dépense d'investissement (469 000 000 UM).

Pour faire face à ces dépenses de fonctionnement et d'investissement, la société dispose de 617 861 184 UM de produits et 474 745 888 UM de ressource, soit 1 092 607 072 UM.

Le budget d'exploitation dégagerai un résultat net prévisionnel positif de : 18 945 888 UM.

Section 1 : Les dépenses de fonctionnement et d'investissement I- : Les dépenses de fonctionnement

Elles se chiffrent à 592 600 000 UM, soit 56% environ de la masse budgétaire globale.

La prévision 2007 augmente de 8% environ par rapport à la prévision 2006 dont le taux de réalisation est de 87%.

Cette augmentation s'explique par plusieurs faits au niveau de quelques postes tels que :

v Réception : ce poste couvre les frais de réception et autres cérémonies organisées par la tout au long de l'année.

Ce poste tien compte également de l'organisation par la société de l'assemblée générale. De réseaux habitat et francophonie à Nouakchott en fin d'année, la prévision 2007 augmente légèrement.

v Frais divers :

Ce poste prend en charge tous les frais divers (photocopies, reliées et autres). La prévision 2007 augmente légèrement.

v Publicité :

Cette rubrique couvre les charges liées au Marketing de la société, ainsi que tous les avis et communiqués télévisés et radiodiffusés destinés aux locataires et aux tiers. Tels que les annonces, appels d'offres ...etc.

La prévision 2007 augmente légèrement.

v Salaires et appointements :

Ce poste est destiné à couvrir les charges salariales du personnel de la société au cours de l'année.

La prévision 2007 augmente pour tenir compte de la révision des salaires du président du conseil d'administration,du directeur général,du directeur général adjoint,des avancements annuels du personnel ainsi que le recrutement d'un informacien, de deux

ingénieurs ,d'un financier et de trois technicien BTS comme conducteurs de chantiers . La prévision 2007.

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PREVISIONS DES CHARGES 2007

Codes	Rubriques	Prévision 2006	Réalisation 2006	Ecarts	Prévision 2007
60	Achats et approvisionnements	45800000	34557446	11242554	4600000
62	Charges ext. liées à l'investissement	70000000	54002216	15997784	68500000
63	Charges ext. liée à l'activité	123100000	92900762	30199238	125100000
64	Charges et pertes diverses	16000000	15195000	805000	16000000
65	Charges du personnel	267000000	256320069	10679931	306000000
66	Impôts et taxes	4500000	3925879	574121	5000000
67	Charges financières	2000000	0	2000000	2000000
68	Dotations aux amortis, et provision	22000000	23000000	-1000000	24000000
	TOTAL	550400000	479901372	70498628	592600000
Calcul d'écart : Prévisions - Réalisation =+/- Ecart Exemple d'application sur la SOCOGIM : Ecart = 550 400 000 - 479 901 372 = 70 498 628

Les exemples sont très nombreux à citer mais qu'à même toutes les informations se trouvent dans le budget prévisionnel de la SOCOGIM 2007

II- : dépenses d'investissements

Elles sont de 469 000 000 UM, soit 44% environ de la masse budgétaire globale.

Le taux de réalisation de la prévision 2006 est seulement de 16%, compte tenu de la non exécution du programme de 100 logements économiques à Teyarett qui devrait être réalisé sur ressources propres de la société.

La prévision 2007 augmente sensiblement car la société prévoit la réalisation du programme de 100 logements à Teyarett sur fonds propres de la société ainsi que certains aménagements au centre commercial et au siége.

Cette augmentation s'explique par plusieurs postes d'investissement de la société, tels que :

> Matériel et mobilier de bureau : ce poste enregistre les besoins de la société pour son exploitation en matériel et mobilier de bureau au cours de l'exercice.

La prévision 2007 est détaillée en annexes n°1

> Matériel informatique : ce poste enregistre les besoins de la société pour son exploitation en matériel informatique au cours de l'exercice.

La prévision 2007 est détaillée en annexes n°2

> Matériel de transport : ce poste enregistre le matériel de transport à acquérir par la société. La prévision 2007 concerne l'acquisition de deux véhicules pour la direction générale et le service recouvrement.

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Le tableau récapitulatif de prévisions de dépenses d'investissement de la SOCOGIM 2007

Immobilisation corporelle	Prévisions 2006	Réalisations 2006	Prévision 2007
ETUDES	15 000 000	12 054 000	15 000 000
MATERIEL ET MOBILIER DE BUREAU	10 000 000	8 329 750	15 000 000
MATERIEL D'INFORMATIQUE	18 000 000	17 665 900	20 000 000
AGENCEMENT AMENAG.ET CONSTRUCTION	371 000 000	20 472 857	370 000 000
MATERIEL APPARTEMENT	12 200 000	11 708 988	8 000 000
MATERIEL DE TRANSPORT	5 000 000	0	20 000 000
REMBT EMPRUNT CFD	21 000 000	0	21 000 000
TOTAL INVESTISSEMENT	452 200 000	70 231 495	469 000 000

Pour trouver le résultat net de la SOCOGIM, on procède par la manière suivante :

- le résultat brut = total de produits -total de charges

- calcul de BIC=25% X le résultat brut

- résultat net = résultat brut - BIC

Application sur la SOCOGIM :

L'évolution de la situation financière de la SOCOGIM au cours des trois derniers exercices

se présente comme suit ( les unités en MILLIONS d'ouguiya) :

Application sur la SOCOGIM :

- prévision 2006 : Résultat brut = 593 382 784 - 550 400 000 =42 982 784

BIC = 42 982 784 * 25% = 10 745 696

Résultat net =42 982 784 - 10 745 696 = 32237088

Résultat net de la prévision 2006 = 32 237 088

- Réalisation 2006 : Résultat brut = 509 087 089 - 479 901 372 = 29 185 717

BIC = 29 185 717 * 25% = 7 296 429.25

Résultat net = 29 185 717 - 7 296 429.25= 21889287.75

Résultat net de la réalisation 2006 = 218 892 287.75

- Prévision 2007 : Résultat brut = 617 861 184 - 592 600 000 = 25 261 184 BIC = 25 261 184 * 25% = 6 315 296

Résultat net = 25 261 184 - 6315296 = 18 945 888

Résultat net de la prévision 2007 = 18 945 888

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Sec t'unv 2 : Prodmitk et Re/J.40144^,re*

I- : les produits

La prévision 2007 se chiffre à 617 861 184 UM, soit une augmentation de 4% par rapport à la prévision 2006.

Le taux de réalisation de la prévision 200.6 a été de 86% et ceci malgré la non réalisation des produits attendus sur le programme de 100 logements à Teyarett et sur le programme de 1002 logements.

En regardant le tableau de prévision des produits 2007, on remarque une augmentation au niveau de certains postes. Cette augmentation s'explique au niveau de certains postes par :

loyer centre commercial : ce poste enregistre les produits liés à l'exploitation des boutiques, Kiosques, Hangars et annexes (buvettes, sous escaliers, toilettes) du centre commercial. La prévision 2007 augmente pour tenir compte de la nouvelle stratégie de rentabilisation de ce centre engagée cette année.

Programme de 1002 logements :

Ce poste enregistre les produits attendus par la commercialisation du programme de 1002 logements à Nouakchott. Ce programme, dont l'achèvement était prévu en 2003 a connu des retards de réalisation.

Prévisions budgétaires 2007

Produits 2007

Produits	Prevision 2006				Réalisations			Previsions
					2006			2007
LOYER DES CITES		30	321	600	26	312	200	30	000	000
HONORAIRES & DIVERS		20	000	000	2	400	000	20	000	000
VENTE PARCELLES & TERRAINS		395	000	000	415	477	680	350	000	000
LOYERS CENTRE COMMERCIAL		60	000	000	52	057	825	80	000	000
AUTRES PRODUITS CC		10	000	000	4	978	200	20	000	000
PROGRAMMES 1002 LOGEMENTS		70	000	000			0	110	000	000
PENALITES DE RETARD		2	000	000	1	800	000	1	800	000
SUBVENTIONS		6	061	184	6	061	184	6	061	184
TOTAL PRODUITS	593	382	784		509	087	089	617	861	184

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ABD DAYEM OULD SIDI MOHAMED

2009

Contrôle de gestion cas de la SOCOGIM Université de Nouakchott-Mauritanie

II- : les Ressources et les Emplois

Emplois	PREVISIONS 2006	REALISATIO NS 2006	PREVISIONS 2007
ETUDES	15 000 000	12 054 000	15 000 000
MATERIEL ET MOBILIER DE BUREAU	10 000 000	8 329 750	15 000 000
MATERIEL D'INFORMATIQUE	18 000 000	17 665 900	20 000 000
AGENCEMENT AMENAG.ET CONSTRUCTION	371 000 000	20 472 857	370 000 000
MATERIEL D'APPARTEMENT	12 200 000	11 708 988	8 000 000
MATERIEL DE TRANSPORT	5 000 000	0	20 000 000
REMBT EMPRUNT CFD	21 000 000	0	21 000 000
TOTAL EMPLOIS	452 200 000	70 231 495	469 000 000
RESSOURCES
RESULTAT NET	49 233 216	21 889 288	18 945 888
AMORTISSEMENT & PROVISIONS	22 000 000	23 000 000	24 000 000
ENCAISSEMENT PARCELLES A.	800 000	785 000	800 000
VENTE PARCELLE & TERRAINS	30 000 000	60 000 000	120 000 000
PROGRAMME DE 1050 LOGEMENTS	10 000 000	0	90 000 000
EPARGNE LOGEMENT	140 000 000	120 000 000	120 000 000
AMORTISSEMENT DES LV (cités et cc)	20 812 300	29 646 453	29 000 000
SOLDE TRESORERIE	180 000 000	30 000 000	72 000 000
TOTAL RESSOURCES	452 845 516	285 320 741	474 745 888
SOLDE (RESSOURCE- EMPLOIS)	645 516	215 089 246	5 745 888

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Budget Prévisionnel 2007

	Prévisions 2006	Réalisation 2006	Prévisions 2007
CHARGES
ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS	45 800 000	34 557 446	46 000 000
CHARGES EXT.LIEES A L'INVESTISSEMENT	70 000 000	54 002 216	68 500 000
CHARGES EXT. LIEES A L'ACTIVITE	123 100 000	92 900 762	125 100 000
CHARGES ET PERTES DIVERSES	16 000 000	15 195 000	16 000 000
CHARGES DU PERSONNEL	267 000 000	256 320 069	306 000 000
IMPOTS ET TAXES	4 500 000	3 925 879	5 000 000
CHARGES FINANCIERES	2 000 000	0	2 000 000
DOTATIONS AUX AMORT.	22 000 000	23 000 000	24 000 000
TOTAL CHARGES	550 400 000	479 901 372	592 600 000
PRODUITS
LOYERS DES CITES	30 321 600	26 312 200	30 000 000
HONORAIRES & DIVERS	20 000 000	2 400 000	20 000 000
VENTE PARCELLES & TERRAINS	395 000 000	415 477 680	350 000 000
LOYER CENTRE COMMERCIAL	60 000 000	52 057 825	80 000 000
AUTRES PRODUITS CC	10 000 000	4 978 200	20 000 000
PROGRAMMES DE 1002 LOGEMENTS	70 000 000	0	110 000 000
PENALITES DE RETARD	2 000 000	1 800 000	1 800 000
SUBVENTIONS	6 061 184	6 061 184	6 061 184
TOTAL PRODUITS	593 382 784	509 087 089	617 861 184
RESULTAT BRUT	42 982 784	29 185 717	25 261 184
BIC (25%)		-7 296 429	- 6 315 296
RESULTAT NET		21 889 288	18 945 888
EMPLOIS
ETUDES	15 000 000	12 054 000	15 000 000
MATERIEL ET MOBILIER DE BUREAU	10 000 000	8 329 750	15 000 000
MATERIEL D'INFORMATIQUE	18 000 000	17 665 900	20 000 000
AGENCEMENT AMENAG.ET CONSTRUCTION	371 000 000	20 472 857	370 000 000
MATERIEL D'APPARTEMENT	12 200 000	11 708 988	8 000 000
MATERIEL DE TRANSPORT	5 000 000	0	20 000 000
REMBT EMPRUNT CFD	21 000 000	0	21 000 000
TOTAL EMPLOIS	452 200 000	70 231 495	469 000 000
RESSOURCES
RESULTAT NET	49 233 216	21 889 288	18 945 888
AMORTISSEMENT & PROVISIONS	22 000 000	23 000 000	24 000 000
ENCAISSEMENT PARCELLES A.	800 000	785 000	800 000
VENTE PARCELLE & TERRAINS	30 000 000	60 000 000	120 000 000
PROGRAMME DE 1050 LOGEMENTS	10 000 000	0	90 000 000
EPARGNE LOGEMENT	140 000 000	120 000 000	120 000 000
AMORTISSEMENT DES LV (cités et cc)	20 812 300	29 646 453	29 000 000
SOLDE TRESORERIE	180 000 000	30 000 000	72 000 000
TOTAL RESSOURCES	452 845 516	285 320 741	474 745 888
SOLDE (RESSOURCE- EMPLOIS)	645 516	215 089 246	5 745 888

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Contrôle de gestion cas de la SOCOGIM Université de Nouakchott-Mauritanie

CONCLUSIONS

La mise en place d'un contrôle efficace de gestion dans une entreprise quelconque nécessite l'existence de certains moyens qui son :

- des moyens techniques par exemple une informatisation adaptée à la société assurant un contrôle surtout les opérations monétaires et financiers

- des moyens humains : l'existences des personnes (gestionnaires) est un défit de réussite, aussi elle peut donner des bons résultats

- des moyens financiers : permettant d'acquérir les deux moyens précédents.

Dans toute entreprise, il est nécessaire d'instaurer un système de contrôle de gestion qui va favoriser la durabilité de la société, puisqu'il constitue un moyen de renforcement, un moyen de solidité de l'entreprise par rapport à son environnement : concurrence et mondialisation de l'économie.

Mais si la société arrive a mettre en place définitivement un tel système il faut qu'il soit à la fois financière, commerciale et technique.

Si nous avons mis en exigence tous les aspects budgétaires, comptables et financiers, il n'en demeure pas moins que les aspects techniques et commerciaux sont très importants au niveau d'une société de production c'est-à-dire au niveau de la SOCOGIM.

La SOCOGIM, dans son volet exploitation, le budget 2007 ne présente pas de différence notoires par rapport à celui de l'exercice précédent : rigueur dans la gestion des dépenses de fonctionnement, amélioration des sources des produits, dégagement d'un résultat prévisionnel positif etc

Il traduit en revanche l'engagement de la société dans une nouvelle phase de

Développement caractérisé par l'intensification de ses activités à Nouakchott et à l'intérieur du pays.

Cette politique permettra l'évolution encore plus positive de la situation financière de la société.

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ANNEXE 1

LISTE DU MATERIEL DE BUREAU DONT L'ACHAT EST PREVU EN 2007

BENEFICIAIRE	DESIGNATION	PRIX ESTIMATIFS
DG	1 bureau complet	200 000
DG	1 salon européen	600 000
DG	5 fauteuils + 20 chaises visiteurs	400 000
DG	3 Split	900 000
DG	Table de réunion + 30 fauteuils fixes	1 500 000
DG	Moquette et rideaux	500 000
DG	4 climatiseurs	600 000
DG	4 armoires métalliques GM	450 000
DP	3 fauteuils + 3 chaises visiteurs	300 000
DP	3 rideaux	300 000
DP	1 table ordinateur	80 000
DP	1 photocopieur	600 000
CELLULE INFO	1 Split	280 000
DAF	1 bureau secrétaire +1chaise secrétaire	200 000
DAF	1 Bibliothèque	400 000
DAF	1 fauteuil +2 Chaises visiteurs	100 000
DAF	1 photocopieur	600 000
DCC	3 climatiseurs	500 000
DCC	1 bureau complet	300 000
DCC	4 Armoires métallique	600 000
DCC	1 photocopieur	600 000
DCC	3 Fauteuils + 3chaises visiteurs	300 000
DEM	2 Tapis pour bureaux	300 000
DEM	5 chaises visiteurs	50 000
DEM	4 Classeurs métallique 5 clapets	300 000
DEM	1 bureau complet	300 000
DEM	2 climatiseurs Split	560 000
DEM	photocopieur	600 000
DEM	3 fauteuils + 3 Chaises visiteurs	300 000
CG	1 photocopieur PM	400 000
CG	Salon européen	600 000
CG	1 bureau secrétaire + chaises visiteurs	250 000
CG	Split	280 000
CG	Fauteuil + 4 chaises visiteurs	150 000
CG	Moquette et rideaux	300 000
CG	3 Armoires métalliques GM	300 000
	15 000 000

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ANNEXE 2

LISTE DU MATERIEL INFORMATIQUE DONT L4ACHAT EST PREVU EN 2007

BENEFICIAIRE	DESIGNATION	PRIX ESTIMATIFS
CELLULE INFO	1 Ordinateur + imprimante	600 000
CELLULE INFO	2 portables	1 200 000
CELLULE INFO	2 antivirus, 5 flaches et 2 switchs	8 00 000
CELLULE INFO	1 disque dure externe 80 GO	2 00 000
CELLULE INFO	1 logiciel de conception de sites web	4 00 000
CELLULE INFO	1 logiciel de traitement d'images	4 00 000
CELLULE INFO	1 scaner + 1 appareil photo numérique	8 00 000
CG	1 ordinateur + Imprimante	6 00 000
CG	3 flashs disc	1 00 000
DAF	3 Ordinateurs + imprimantes laser	2 000 000
DAF	1 portable	6 00 000
DAF	1 imprimante matricielle + 3 onduleurs	5 00 000
DAF	10 Flashs disc + 1 antivirus 2007	3 00 000
DCC	3 Ordinateurs + imprimantes laser	2 000 000
DCC	5 zips de sauvegardes + 10 flashs	6 00 000
DEM	3 Ordinateurs + imprimantes laser	2 000 000
DEM	10 Flashs disc + 1 antivirus 2007	3 00 000
DP	3 Ordinateurs + imprimantes laser	2 000 000
DP	Imprimante couleur diskjet 3845	5 00 000
DP	2 imprimants lasers	6 00 000
DP	Application immobilière	3 000 000
DP	6 zips pour sauvegardes + disquettes	3 00 000
DP	5 flashs disc	2 00 000

20 000 000

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ANNEXE 3

LISTE DU MATERIEL DE BUREAU ACQUIS EN 2006

BENEFICIAIRE	DESIGNATION	PRIX
DAF	2 ARMOIRES + 3 FAUT +2 CLIM	1 085 000
DAF	2 BUREAUX + 2 SPLIT + 2FAUT + 4CHAISES + MOQ	1 233 550
DAF	4 BUREAUX + 4 FAUT + 6 CHAISES + 2 SPLIT +MOQ	1 838 000
DAF/CG	RIDEAUX	488 700
DG	3 BUREAUX+4 FAUTEUILS + 7 CHAISES +1 SPLIT+MOQ	1 103 500
DG	1 TABLE BASSE + 4 CHAISES + 1 TAPIS	183 000
DG	1 PANNEAUX LIMINEUX	285 000
DG	1 SPLIT	280 000
DG	RIDEAUX	89 000
DG	3 BUREAUX + 1 FAX + 1 FAUT + MOQ	1 733 00

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LES Rt~tRENCES

- Claude ALAWARD, agregee d'economie et gestion, professeur en classe preparatoire au DECF

- SABINE SEPARI, agregee d'economie, et gestion, Dr en science de gestion maitre de conference a l'universite de paris 1 Partkon-Sorbonne.

Gervais M, controle de gestion et planification de l'entreprise Economica 1990.

J. Barreau et J .Delahaye : gestion financier universite n° 4 cal « gestion sup. * DECF, dunod, 1996.

Manuel de gestion volume 1 La SOCOGIM

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ABD DAYEM OULD SIDI MOHAMED

SOMMAIRE :

	Pages
INTRODUCTION GkNkRALE	01
PREMIÉRE PARTIE : PROBLkMATIQUE ET DIMENSION DU CONTROLE DE GESTION	^02
Chapitre 1 :
le contexte et la problématique du contrôle de gestion	02
Section 1 : le contexte du contrôle de gestion 2	02
I- : l'entreprise	02
II- : la gestion de l'entreprise	04
III- : l'organisation	04
IV- Les Performances	05
Section 2 : La Problématique de Contrôle de Gestion	07
I- : le concept de contrôle de gestion	07
II- : Les différents niveaux de contrôle	08
III- : le contrôleur de gestion	10
Chapitre 2 :
Historique et dimension de contrôle de gestion	11
Section 1 : naissance du contrôle de gestion	11
Section 2 : Développement de contrôle de gestion	11
Section 3 : place du contrôle de gestion dans le processus stratégique	13
Section4 : place du contrôle de gestion dans la structure organisationnelle	15
Chapitre 3 :
la dimension budgétaire du contrôle de gestion	16
Section 1 : la budgétisation	16
Section 2 : le contrôle budgétaire	16
I- : importance de se doter d'un contrôle budgétaire	16			II- : étapes à suivre dans la préparation des budgets
17
Section 3 : les différents budgets	19
DEUXIÉME PARTIE : CONTROLE DE GESTION AU NIVEAU DE LA SOCOGIM
Chapitre 1 :
la présentation de la SOCOG IM	20
Section 1 : cadre juridique, les objectifs, dénomination, siége et durée	20
I- : cadre juridique	20				II- : les objectifs de la SOCOGIM
20	III- : dénomination, siége et durée
20
Section 2 : actionnaires et organigramme de la SOCOGIM	21
I- : Actionnaires de la SOCOGIM	21
II- : Organigramme de la SOCOGIM	22
Chapitre 2:	23
Analyse financière	23
Section 1 : Analyse et calcul du bilan	23
I- : le fonds de roulement de la SOCOGIM	23
II- : besoin en fonds de roulement de la SOCOGIM	24
III- : calcul de la trésorerie de la SOCOGIM	24
Section 2 : L'analyse du compte de résultat de la SOCOGIM	25
I- : calcul des résultats par les soldes intermédiaires de gestion	27

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2009

Contrôle de gestion cas de la SOCOGIM Université de Nouakchott-Mauritanie

: les ratios de résultat

28	III- : les Ratios des liquidités
28
Section 3 : l'analyse du tableau de financement	29
Chapitre 3 :
le budget de la SOCOG IM 2007	31
Section 1 : Les dépenses de fonctionnement et d'investissement	31
I- : Les dépenses de fonctionnement	31
II- : dépense d'investissement	32
Section 2 : produits et ressources	34
I- : les produits	34
II- : les Ressources et les Emplois	35
Conclusions	37
ANNEXE	38
Les références	41
Sommaire	42

43

ABD DAYEM OULD SIDI MOHAMED

Remerciement

Tout d'abord je rends grâce au tout puissant ALLAH de m'avoir accordé La vie, la santé, et les moyens d'arriver à réaliser ce modeste oeuvre.

Je remercie tout d'abord et très sincèrement mes parents de m'avoir donné les chances d'étudier: ma mère : TOUTOU MINT OUBEID,

Mon père SIDI MOHAMED OULD NOUNOU, mon oncle : MOHAMD ABDELLAHI OULD NOUNOU (BAHI).et tout mes frères mes soeurs et mes amies ...

Je remercie profondément mon directeur de mémoire : ABDELLAHI OULD MOHAMED EWAH, qui malgré sa charge à bien voulu diriger ce travail avec sérieux.

Je remercie également le Personnels de la SOCOGIM pour leurs appuis et la mise à ma disposition les outils et documents nécessaires pour le réussite de ce mémoire.

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Dédicace

Je dédie ce modeste travail aux militants de l'Union Autonome des Etudiants Mauritaniens et particulièrement à mon amis yahya ould larabas et je ne cesse pas de le dédier a tous ce qui s'attende a mon dédicace

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