SECTION 1.3 : Impact de la valeur perçue sur
la décision d'externalisation des SI :
Introduction :
Dans le cadre de cette section, nous allons étudier la
relation entre la valeur perçue avec la décision
d'externalisation des SI, qui est la variable à expliquer
(dépendante) de notre modèle. En fait, Hui et al, (2008)
remarquent que peu de recherches ont étudié la nuance de la
décision d'externalisation. Ainsi, nous allons essayer de justifier
l'idée que la décision d'externalisation des SI ne constitue pas
une simple décision dichotomique. La relation entre la valeur
perçue et la décision d'externalisation des SI dépend en
fonction de leurs attributs et dimensions. Notre quatrième
hypothèse est ainsi divisée en trois sous hypothèses
reliant la valeur perçue avec (a) le degré d'externalisation, (b)
le type des fonctions externalisées, et (c) la durée du contrat
d'externalisation.
1.3.1. Impact de la valeur perçue sur le degré
d'externalisation des SI
Pour certaines entreprises qui souffrent d'un manque des
capacités technologiques, l'acquisition externe des ressources et des
compétences complémentaires est nécessaire (Bouattour
2003). Les études empiriques supportent également la proposition
que le niveau de l'externalisation des SI est déterminé par la
différence entre la performance actuelle et la performance attendue
après l'externalisation (Grover et al, 1996 ; Lee, 2001 ; Lee,
Miranda et Kim, 2004). De plus, dans un environnement caractérisé
par une concurrence accrue, la possession et la conservation des
compétences technologiques et managériales nécessaires
leurs SI, sont autant d'enjeux que les entreprise ne sont pas toujours en
mesure de satisfaire par leurs propres moyens. De ce fait, une fois le
marché présente des opportunités et des avantages
supérieurs à celles disponibles par les moyens interne,
l'entreprise doit se diriger vers l'externe pour s'approvisionner des ses
besoins en SI.
Toutefois, il faut signaler que le degré
d'externalisation des SI est bien rattaché à certaines
modalités et arrangements stratégiques déjà
présentés dans le premier chapitre. Dans cette perspective,
Fimbel (2003) affirme que la ligne de partage entre ces différents
arrangements n'est pas de même ampleur pour toutes les intentions
stratégiques.
En fait, plusieurs auteurs (Lacity et Willcocks 1998 ;
Lee, Miranda et Kim 2004 ; Cullen et al, 2005) ont signalé la
supériorité de l'externalisation sélective des SI sur
celle totale. Le choix du degré et de la modalité
d'externalisation des SI revient à l'arbitrage entre les avantages que
présente l'externalisation pour satisfaire les besoins des entreprises
et les risques qui accompagnent cette décision. En fait,
différents avantages qui motivent les entreprises à externaliser
leurs SI ont été identifiés dans la littérature. De
point de vue économique, Barthélemy et Geyer (2004) ont
montré que malgré qu'elle est une pratique risquée,
l'externalisation de la totalité des SI est particulièrement
liée à des opportunités en matière de
réduction des coûts. Premièrement, l'entreprise
externalisatrice peut bénéficier d'une liquidité
immédiate suite à la vente des actifs technologiques au
fournisseur (Alner 2001). Deuxièmement, le fait de se contracter avec un
seul prestataire diminue les coûts des transactions liés à
la gestion et au contrôle des contrats d'externalisation.
Troisièmement, l'externalisation totale des SI peut engendrer des
économies d'échelles plus intéressantes qu'avec
l'externalisation sélective en raison de la taille du contrat.
Par ailleurs, Dibbern et al, (2004) avancent que
l'externalisation des SI permet à l'entreprise un accès rapide et
efficace à une main d'oeuvre qualifiée et
expérimentée et aux technologies d'information de pointe. La
création de valeur vient du fait que par le biais de l'externalisation,
l'entreprise a la possibilité de déployer ses ressources avec un
effet de levier significatif en utilisant les capacités et les
investissements du prestataire (Quinn, 1999). En fin, suite à
l'externalisation des fonctions SI, l'entreprise bénéficie de
l'allègement et de la simplification de sa gestion interne et peut se
concentrer sur son coeur de métier (Smith et al, 1998) et
également d'un recentrage de ses ressources financières et
managériales sur les activités les plus
générateurs de valeur (Hayes et al, 2000).
Nous supposons ainsi qu'avec une valeur perçue
élevé (dans toutes ses facettes) incite les entreprises à
externaliser davantage ses fonction SI à des prestataires
extérieurs au lieu de les exécuter en interne. Ainsi, notre
hypothèse peut être formulée comme suit :
Hypothèse 4.a: la valeur perçue de
l'externalisation des SI influence positivement le degré
d'externalisation des SI.
Hypothèse 4.a.1: la valeur perçue
stratégique de l'externalisation des SI influence positivement le
degré d'externalisation des SI.
Hypothèse 4.a.2: la valeur perçue
économique de l'externalisation des SI influence positivement le
degré d'externalisation des SI.
Hypothèse 4.a.3: la valeur perçue
technologique de l'externalisation des SI influence positivement le
degré d'externalisation des SI.
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