Memoire Online - Diagnostic de la fonction commerciale d'une compagnie d'assurances: le cas de la SAAR S.A

Toute organisation qui a des objectifs de pérennité devrait faire un diagnostic stratégique de manière fréquente afin de connaître son « état de santé ». Un diagnostic stratégique se base sur des assertions fondamentales justifiant son importance. La plupart des organisations peuvent être plus efficaces si elles apprennent à diagnostiquer leurs forces et leurs faiblesses. Nous présenterons ici le modèle le plus connu du diagnostic stratégique, à savoir le modèle « LEARNED CHRISTENSEN ANDREWS GUTH ». Tout en relevant les principaux outils adaptés à ce modèle, nous parlerons brièvement des autres modèles.

I. Le modèle « LEARNED CHRISTENSEN ANDREWS GUTH » (LCAG)

Ce modèle est un point de référence important car il constitue le premier modèle d'aide à la formulation stratégique. Bien que simple dans sa présentation, il possède un processus d'analyse stratégique riche et complexe qui propose une méthode progressive conduisant à des conclusions réfléchies. Il est question ici de faire une analyse interne et une analyse externe de l'entreprise.

I.1. L'évaluation externe L'analyse extrinsèque a longtemps dominé l'analyse stratégique. Elle a pour objectif de mettre à jour les opportunités de développement dont peut bénéficier l'entreprise et les menaces dont elle doit se garder. Cette analyse concerne quatre pôles (la demande, l'offre, l'intensité concurrentielle et la concurrence) permettant de définir les facteurs clés de succès du secteur.

I.1.1. La demande Son étude se décompose en quatre étapes qui sont : -la mesure de la demande actuelle qui permet de déterminer qui achète, dans quelles proportions, suivant quelles modalités et quelle est la politique de prix susceptible d'attirer un maximum de clients ; - l'étude des facteurs susceptibles de l'influencer : la démographie, les styles de vie, la publicité, les pouvoirs publics. Il faut en tenir compte ; - l'appréciation de l'évolution de la demande en fonction du cycle de vie de l'entreprise et actions à entreprendre par les différents fonctions ou services de l'entreprise; - la synthèse de la demande à l'issue de laquelle l'on peut soit conclure à une insuffisance de la demande soit à un potentiel fort de demande. Dans le premier cas le projet ou le produit est abandonné et dans le second cas il faut investir.

I.1.2. L'offre Son étude consiste à répertorier l'ensemble des produits ou des services proches de ceux que l'on souhaiterait commercialiser. Il s'agira ici d'étudier :

- son évolution en déterminant les attentes du secteur, la valeur ajoutée du produit proposé par l'entreprise par rapport aux produits existants, l'impact de l'évolution technologique sur l'offre actuelle.

I.1.3. L'intensité concurrentielle Cinq forces commandent l'intensité concurrentielle au sein d'un même secteur: la menace des nouveaux entrants, la menace des produits de substitution, la rivalité entre les firmes, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients (PORTER M., 1997, p. 257).

Il convient de connaître les orientations stratégiques et le potentiel de développement stratégique des concurrents. La démarche comporte classiquement quatre étapes (MOSCHETTO B.L., 2002, p.43) : - le repérage concurrentiel ; - la mise en place des profils concurrentiels; - l'élaboration d'un tableau de bord concurrentiel; - l'alimentation du système de veille qui doit être à la fois offensif, défensif, permanent, exhaustif et discret. I.1.5. La définition des facteurs clés de succès (FCS) Les FCS désignent des compétences ou ressources de toute nature que doit impérativement posséder l'entreprise pour pouvoir atteindre ses objectifs et établir une position concurrentielle durablement défendable (MOSCHETTO B.L, 2002, p.44). I.2. L'évaluation interne L'analyse intrinsèque permet d'apprécier les forces et les faiblesses de l'entreprise. Elle est basée sur trois axes : le métier, les Domaines d'Activité Stratégiques et l'évaluation des forces et faiblesses de l'entreprise. I.2.1. Le métier La définition du métier ne doit être ni trop large ni trop restrictive. Le métier désigne ainsi un savoir-faire global d'une entreprise permettant de satisfaire une demande avec une offre adaptée (Lexique de Gestion, 2003, p.339). La technologie est une des principales composantes du métier mais d'autres paramètres sont à considérer. Il s'agit entre autres du niveau de qualification du personnel, du style de gestion, du type de production, du mode de distribution. Le métier donne à l'entreprise sa spécificité, son identité et sa vocation. Ainsi, l'entreprise qui veut définir son métier doit cerner sa raison d'être en répondant aux questions suivantes (HIAM A. et al., 1994, p.193): -quelle est notre activité ? -quelle devrait être notre activité ? L'entreprise s'appuiera ensuite sur son métier pour choisir les objectifs qui la guideront dans les trois à cinq années à venir. I.2.2. Les Domaines d'Activités Stratégiques( DAS) Un DAS ou segment stratégique est constitué d'un ensemble homogène de biens et/ou services de l'entreprise, destinés à un marché spécifique ayant des concurrents déterminés et pour lequel il est possible de formuler une stratégie (Lexique de Gestion, 2003, p.192). Il s'appuie sur trois critères : La technologie, les besoins à satisfaire, la clientèle. Il est nécessaire que la segmentation soit convenablement faite afin que les DAS de l'entreprise soient clairement définis. Une bonne segmentation stratégique se base sur les critères suivants (BENAVANT C., 2002): -la nécessaire indépendance des secteurs ; -l'indépendance des processus de conception, de production et de distribution ; -la cohérence entre le présent et le futur ; -le degré de définition ni trop général, ni trop étroit ; -la prise en compte dans la définition de toutes les sources possibles de concurrence. Il existe plusieurs outils pour déterminer les différents DAS que l'on regroupe comme suit : les démarches descriptives, les démarches formalisées, les démarches ouvertes, la démarche formalisée mais large. I.2.2.1. Les démarches descriptives Il s'agit ici des méthodes de check-lists qui se servent d'un grand nombre de variables pour balayer l'ensemble des activités de l'entreprise. Ces variables sont de nature très diverse et il faut les regrouper. Elles conduisent souvent à des séries de questions dont les réponses sont qualitatives. Certaines peuvent faire l'objet d'une notation relative sur une échelle de type 1 à 5 ou de type sémantique (faible, moyen,...). Ces méthodes, bien qu'exhaustives ne sont pas formalisées. I.2.2.2.Les démarches formalisées Elles sont fondées sur une théorie de l'entreprise. Il s'agit ici de : - la matrice du Boston Consulting Group (BCG) qui se présente comme suit :

De cette matrice, il ressort des priorités (TUGRUL ATAMER et al., p.189):
· maintien de la position des vaches à lait ;
· soutien des activités vedettes ou dilemmes prometteuses par les liquidités dégagées des vaches à lait ;
· élimination des poids morts en vertu de la règle de non-dilution des ressources qui préconise l'abandon immédiat ou progressif des poids morts. - la démarche de McKINSEY : modèle qualitatif par excellence basé sur 2 principes : l'attractivité du secteur et la position concurrentielle; - la méthode d'Arthur D. LITTLE (ADL) : elle préconise un traitement en 3 dimensions : position compétitive, risque concurrentiel et rentabilité. I.2.2.3. Les démarches ouvertes Ces méthodes peuvent être ajustées en fonction des objectifs que l'on veut atteindre. L'on distingue ainsi : - l'analyse de la situation concurrentielle et des avantages compétitifs de Michaël PORTER qui permet de déterminer la position de l'entreprise face à ses concurrents et cherche à dresser une carte d'ensemble des forces concurrentielles auxquelles est confrontée la firme ; - la méthode de « genèse » dont l'ambition est d'expliciter les aspects humains et organisationnels au même titre que l'analyse concurrentielle. Chaque composant est analysé puis noté relativement aux concurrents. Un pré-diagnostic doit généralement être fait sur la base d'entretiens avec l'encadrement. Cette phase est suivie d'une analyse approfondie de la situation concurrentielle et des croisements opportunités/ menaces de l'environnement, forces/carences de l'entreprise par segments puis globalement. La méthode de « genèse » emprunte des techniques aux autres : au BCG elle emprunte le positionnement concurrentiel en calculant la part de marché relative, la méthode ADL lui permet d'expliquer ce positionnement et la méthode de PORTER lui permet de mettre en évidence les stratégies des concurrents. I.2.2.4. La démarche formalisée mais large Cette démarche développée par le Crédit Commercial de France (CCF) se veut stratégique et financière Elle se base sur plusieurs critères regroupés en six familles : - la technologie : capacité de la firme à exploiter la technologie sur les produits ; - le marché : expérience et connaissance du marché ; - la maîtrise des incertitudes : capacité à évaluer et prévenir les menaces ; - le verrouillage : capacité à protéger, améliorer et développer la position concurrentielle ; - l'attrait du secteur : potentiel du domaine d'activités et capacité de l'entreprise à en bénéficier ; - la position concurrentielle : importance des avantages compétitifs. Chaque critère, puis chaque famille a une note de 0 à 5. Cela permet de construire le diagramme hexagone-diagnostic qui permet de repérer très vite la surface globale qu'occupe la firme en pourcentage de la surface totale donnant ainsi une idée de sa puissance ou de sa faiblesse stratégique. La régularité ou l'irrégularité du périmètre met en lumière l'équilibre ou le déséquilibre de l'entreprise dans l'une ou l'autre dimension. L'on a ci-après la représentation d'un diagramme hexagone-diagnostic :

	5		5

Attrait du secteur		1			Maîtrise des
5	3		4	5	incertitudes


	2
			4

	5		5

	Position concurrentielle		Verrouillage concurrentiel

Critères	Forces	Faiblesses
Evolution des ventes sur les trois derniers exercices
Parts de marché
Evolution des parts de marché sur les trois derniers exercices
Image de marque
Politique de prix
Diversité des produits
Qualité des produits
Qualité du service
Efficacité de la force de vente
Efficacité de la publicité

Diagnostic de la fonction commerciale d'une compagnie d'assurances: le cas de la SAAR S.A

SECTION I. LES MODELES DE BASE DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

I. Le modèle « LEARNED CHRISTENSEN ANDREWS GUTH » (LCAG)