IV EXAMINER LES RÉSULTATS ET CHOISIR LES
HYPOTHÈSES DÉFINITIVES
1) Examiner le résultat
Une première prévision étant
réalisée, il s'agit de s'interroger sur :
Sa qualité technique,
Sa faisabilité financière.
Pour le premier point c'est simple à réaliser et ne
l'attarderons pas sur ce point. C'est une évidence de dire qu'il faut
vérifier les calculs réalisés, tous les financiers le
savent et le pratiquent journellement.
Le plus important est évidemment le second point,
c'est-à-dire l'examen de la faisabilité financière du plan
qui vient d'être établi. Cet examen sera réalisé en
deux étapes distinctes.
A Examiner la situation à terme
Il ne servirait à rien de constater que la
première, voire la seconde année du plan, se présente de
manière favorable si l'on arrivait à l'issue du plan à une
impasse. C'est pour cette raison que l'on commence par un examen de la
situation obtenu à l'issue du plan pour reporter à plus tard
l'examen détaillé des années intermédiaires.
Cet examen, qui reprendra évidemment les techniques
d'analyse financière déjà exposées, portera sur
deux points : la rentabilité et la structure financière.
La rentabilité : le
taux de rentabilité à terme. Celui-ci est exprimé par le
ratio :
Bénéfice net / Capitaux propres
Cette mesure est importante puisqu'elle va mettre en
évidence le rendement de l'entreprise, et donc sa capacité
à poursuivre son développement au-delà de la
période couverte par le plan.
La structure financière : Le
plus souvent, on examinera à ce niveau :
Ø le fonds de roulement ;
Ø le besoin en fonds de roulement ;
Ø la trésorerie.
Quelques ratios de structure, et en particulier :
Ø Endettement à terme / fonds
propres ;
Ø Fonds propres / total passif,
Ø Endettement à terme / marge brute
d'autofinancement (MBA).
Ø le ratio : frais
financiers / excédent brut d'exploitation (EBE) qui met en
évidence les risques de défaillance de l'entreprise,
au-delà de la période couverte par le plan.
L'examen de ces indicateurs et ratios a pour but de mesurer les
risques encourus par l'entreprise si elle réalise le plan
prévu.
Pour porter ce jugement, on comparera les ratios obtenus
avec :
Les mêmes ratios à l'origine du plan, afin de voir
si ceux-ci s'améliorent, se détériorent ou restent
stables,
Ø Avec les normes généralement admises, soit
pour l'ensemble des entreprises, soit dans le secteur professionnel
considéré, soit les deux.
Tirer une conclusion :
L'examen de la rentabilité et de la structure financière va
permettre de définir si les hypothèses retenues peuvent
être conservées ou doivent être peu ou prou
modifiées.
Dans le premier cas, on passera à l'examen de la
période intermédiaire entre l'origine et l'issue du plan, dans le
second il conviendra de revenir sur tout ou partie des hypothèses
retenues.
B Examen de la période
intermédiaire
À ce niveau, le but est de rechercher si l'entreprise ne
risque pas de se trouver confrontée, à un moment donné,
à une crise de trésorerie qui pourrait mettre en cause son
existence même.
Imaginons par exemple une entreprise dont la situation à
l'origine serait la suivante :
Ø Fonds de roulement : 30 MDH ;
Ø Besoin en fonds de roulement : 45 MDH (dont
encours client 40 MDH)
Ø Trésorerie négative : 15 MDH
(mobilisation de l'encours client)
La situation n'a rien de dramatique puisque le compte client
n'est mobilisé qu'à hauteur de 15/40 = 36 %.
À l'issue du plan, on prévoit une trésorerie
négative de 17 MDH pour un encours client de 50 MDH. La
situation s'est donc améliorée puisque le compte client n'est
plus mobilisé qu'à hauteur de 17/50 = 34 %.
2) Choisir les hypothèses définitives
Il s'agit ici d'un processus itératif qui permettra de
passer du premier plan établi au plan finalement retenu. Le nombre
d'itérations dépendra évidemment des difficultés
rencontrées. Si, par miracle, le premier plan établi se
révèle le bon, cette étape n'a alors aucune raison
d'être.
Il n'est évidemment pas possible de lister les
modifications à apporter au plan d'origine pour obtenir le plan final,
tant leur nombre est important, comme nous l'avons déjà dit, sur
une période dont tout ou presque tout est envisageable. Par contre,
l'ordre dans lequel on envisagera les modifications est, lui, possible à
préciser puisque le principe est de tenter tout d'abord de modifier ce
qui remet le moins en cause le projet fondamental de l'entreprise. La finance
sera donc réexaminée prioritairement pour n'accepter de modifier
qu'en dernier ressort, ce qui est l'essentiel, c'est-à-dire la
stratégie.
L'ordre à respecter sera donc le suivant :
A Le financement
On pourra à titre d'exemple examiner :
Ø Une augmentation ou une diminution de l'effet de levier
prévu,
Ø L'utilisation de « financement
mezzanine » (quasi-fonds propres),
Ø Un recours accru à la mobilisation du compte
clients pouvant aller jusqu'au recours au factoring (affacturage),
Ø La substitution du leasing ou de la location à
l'acquisition directe des immobilisations,
Ø Une éventuelle ouverture du capital à des
partenaires financiers de type « capital-risque »,
Ø Etc.
B Le mode d'exploitation
Là encore, on peut citer quelques exemples :
Ø Sous-traiter certaines opérations ou certaines
fonctions, plutôt que de produire en interne,
Ø Procéder à des alliances, afin de
développer certaines fonctions (commercial, export, etc.), sans
investissement ou en partageant l'investissement,
Ø Créer un partenariat durable avec des clients ou
des fournisseurs, afin qu'ils prennent en charge certains investissements,
Ø Etc.
C La stratégie
Là encore, une foule de possibilités peuvent
être envisagées, parmi lesquelles :
Ø Opter pour une stratégie différente,
différenciation plutôt que domination par les coûts, ou
éventuellement focalisation ;
Ø Se recentrer sur certains des métiers, en
cédant les autres, afin de générer de la
trésorerie ;
Ø abandonner certains segments de marché ou, si
possible, céder les fonds de commerce correspondant ;
Ø fusionner avec des confrères ou des
partenaires ;
Ø privilégier la croissance interne à la
croissance externe ou vice et versa ;
Ø Etc.
On constate, en examinant cette énumération tout
à fait incomplète, que les hypothèses à explorer
peuvent être fort nombreuses. Dans la pratique, on commencera par
définir l'ampleur du problème rencontré, ce qui permet en
général d'orienter la réflexion :
Ø Soit vers des mesures de détail jouant
essentiellement sur les aspects financement et éventuellement,
opérationnels ;
Ø soit vers des remises en cause profondes de la
stratégie.
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