V LES STRATÉGIES PRODUITS ET LES
MARCHÉS
La planification stratégique a pour but de mettre en phase
les objectifs, ressources et compétence d'une l'entreprise avec les
opportunités offertes sur le marché. Nous mettrons l'accent sur
la présentation des outils d'analyses stratégiques qui sont
apparus indispensables. Avant d'entrer dans l'analyse
Produits / Marchés, proprement dite, il est indispensable de
s'interroger, même brièvement sur l'environnement, non plus cette
fois-ci au niveau macro-économique mais à celui,
micro-économique, de l'entreprise
1) Etudier la dynamique de son secteur
Pour mener cette étude à bien, l'outil le plus
adapté semble être celui développé par Michael
Porter, qui considère qu'un marché est avant tout un secteur
d'activité donné qui concentre toute l'intensité de la
compétition entre les entreprises d'un même secteur. Agissant sur
le secteur, nous trouvons les différents acteurs comme les fournisseurs
et leur pouvoir de négociation / pression, les clients (qui
possèdent aussi ce genre de pouvoir), les nouveaux entrants qui
déstabilisent l'équilibre du secteur, et enfin, les nouveaux
produits et les nouvelles réglementations.
A Les nouveaux entrants
À de rares exceptions, il n'est pas possible de savoir si
de nouveaux acteurs s'apprêtent à entrer sur le marché de
l'entreprise. Il est toutefois important de s'interroger sur les risques qu'une
telle entrée se produise dans un avenir prévisible. Les
principales questions à se poser sont :
Ø Le secteur est-il fortement rentable ?
Plus un secteur est rentable et plus la probabilité que
d'autres s'y intéressent est importante. Ainsi voit-on des entreprises
qui refusent de publier leurs comptes, qui sont cependant excellents, pour
éviter de susciter l'intérêt pour le secteur
d'éventuels concurrents.
Ø Existe-t-il des barrières à
l'entrée ?
Ces barrières peuvent être de plusieurs
natures :
Ø Importance des investissements à réaliser
pour lancer une production ;
Ø Verrouillage par des brevets ou un
savoir-faire ;
Ø Détention d'une part de marché
suffisamment fort pour décourager un futur compétiteur ;
Ø Organisation de la profession entre un nombre
limité d'opérateurs qui se connaissent, se rencontrent et peuvent
lutter en commun contre un nouveau compétiteur,
Ø Réglementation limitant l'installation de
nouvelles unités. Tel est le cas dans le secteur assurance au Maroc.
Ø Existe-t-il des professionnels exerçant leur
activité dans d'autres secteurs en utilisant des techniques
proches ?
Ceux-ci pourraient alors facilement venir sur le marché
puisqu'ils maîtrisent selon les cas : La technique de production, La
connaissance de la clientèle et la formule de distribution,
Ø Au niveau international y a-t-il de grands
compétiteurs non encore implantés dans le pays ou dans les
régions où opère la société ?
Il convient de noter que même si, pour l'une ou plusieurs
des raisons évoquées ci-dessus, l'entrée sur le
marché d'un nouvel entrant apparaît peu probable, il demeure
toujours un risque, celui du rachat d'un des confrères par un nouveau
partenaire. Dans le principe, une telle opération ne devrait pas
modifier l'équilibre du marché. Cela peut toutefois avoir une
influence dans la mesure où les nouveaux actionnaires du concurrent
racheté risquent de modifier le comportement de l'entreprise et d'avoir
une politique plus agressive, rompant de ce fait l'équilibre du
marché.
B Les clients
Une entreprise n'existe que si elle a des clients pour lui
acheter ses produits ou ses services. Il convient donc de s'interroger sur la
pérennité de la clientèle. Les risques à envisager
sont principalement de trois types :
Ø La bonne santé des clients est essentielle. Si un
ou plusieurs de ceux-ci venaient à disparaître, l'entreprise s'en
trouverait gravement, voire définitivement, affectée.
Ø La modification de l'actionnariat des clients qui, de ce
fait, seront amenés à changer de fournisseurs.
Ø La concurrence des clients peut constituer un risque.
C Les fournisseurs
Il n'existe de risque à ce niveau que si l'entreprise se
trouve confrontée à un nombre de fournisseurs limités et
que ceux-ci soient difficilement substituables. La question à se poser
est de savoir si les fournisseurs risquent de mettre l'entreprise en situation
difficile soit :
Ø En limitant les approvisionnements dont la
société a besoin pour conserver son niveau d'activité et
faire face aux besoins de ses propres clients ;
Ø En augmentant leurs tarifs sans que la
société puisse répercuter sur ses propres clients les
modifications tarifaires subies en amont
D Les procédés ou produits de
substitution
Toute entreprise est en permanence à la merci d'une
innovation qui la mettrait en difficulté. Cette évidence est
vraie non seulement pour les entreprises industrielles mais pour l'ensemble des
sociétés. Dans le secteur de la distribution, depuis leur
apparition, les hypermarchés puis des chaînes de distribution
spécialisées se sont substitués pour plus de 50 % aux
modes de distribution plus traditionnels.
Il n'est en général pas possible de prévoir
ce qui peut être en train de s'inventer dans le laboratoire de la
concurrence ou de mûrir dans les cartons d'un créateur de
génie. Il n'est pas moins nécessaire d'examiner certains points,
et en particulier :
Ø Les techniques ou processus de substitution n'ont-ils
pas déjà émergés dans d'autres pays ? De
nouveaux procédés sont-ils apparus sur des marchés
différents mais à partir desquels la transposition serait
possible ? Ce rôle est celui de la veille technologique.
Ø La substitution, si elle se produit, sera-t-elle lente
ou rapide ?
E Les modifications du cadre
réglementaire
Toute entreprise risque de subir un jour ou l'autre des
contraintes nouvelles qui modifieront ses conditions d'exploitation.
Les conséquences peuvent selon les cas se
révéler plus ou moins graves.
Là encore, la vigilance doit être la règle.
L'observation des évolutions étrangères sera souvent fort
utile pour prévoir les évolutions locales.
L'étude préalable de l'environnement étant
réalisée, il est désormais possible de se concentrer sur
la position de l'entreprise sur son marché. Lorsque l'entreprise exerce
son activité sur plusieurs marchés, la réflexion doit
évidemment être menée distinctement pour chacun d'entre
eux.
2) Etude du couple produit/marché
Il existe de nombreuses techniques destinées à
définir la position stratégique d'une entreprise sur ses
marchés. Plutôt que de les énumérer toutes, il est
apparu plus utile de sélectionner celles qui sont complémentaires
et forment entre elles une démarche cohérente. Nous examinerons
donc successivement :
Ø La segmentation stratégique,
Ø La courbe de vie des produits,
Ø La courbe d'expérience,
Ø La matrice stratégique choisie parmi celles qui
ont été développées depuis de nombreuses
années par de grands cabinets, en général
américains. Le choix a été réalisé de
manière à présenter un outil utilisable par toutes les
sociétés, quelles que soient leur taille et leur
activité.
A la segmentation stratégique
La segmentation stratégique a pour but de définir
la position de l'entreprise sur son marché afin d'en tirer certaines
conclusions utiles à l'action. Une telle réflexion n'est
pratiquement jamais possible au niveau global de l'entreprise puisque
celle-ci :
Ø Fabrique des produits différents,
diversifiés,
Ø rend des services multiples,
Ø vend à des clients appartenant à des
catégories distinctes et ayant des besoins divers.
Il est donc indispensable, préalablement à toute
autre approche, de tenter d'isoler les champs d'actions homogènes sur
lesquels la société exerce son activité. C'est sur chacun
de ces champs d'actions qu'il sera ensuite possible de définir le
positionnement précis de l'entreprise par rapport à la
concurrence.
La segmentation stratégique va donc consister à
définir quels sont les champs d'actions de l'entreprise. On disposera
normalement d'une analyse pour l'issue de ce travail. L'exemple qui suit peut
le présenter.
La société examinée fabrique deux
produits :
Ø Le produit A qui est un produit de « haut
de gamme »,
Ø Le produit B qui est un produit de même type
mais positionné beaucoup plus « bas de gamme ».
Elle vend à deux types de clients :
Ø Des distributeurs traditionnels (boutiques centre
ville),
Ø Des grandes et moyennes surfaces (GMS).
Après analyse, l'entreprise a considéré
qu'elle opérait sur trois segments stratégiques :
Ø le produit L vendu à des distributeurs
traditionnels,
Ø le produit B vendu aux mêmes distributeurs.
Ces deux segments sont distingués bien que les clients servis soient les
mêmes. En effet, les compétiteurs sont différents et l'on
peut très bien, dans ce cas, livrer à un client le produit A
mais pas le produit B. Le client achète le produit B à
un concurrent plus spécialisé dans cette production et donc plus
compétitif, mais ce fournisseur est incapable de fournir le
produit A. Si tous les fournisseurs proposaient à la fois le
produit A et le produit B, on considérera alors qu'il s'agit
d'un segment unique puisque, selon toute probabilité, soit l'entreprise
réussirait à vendre simultanément ses deux produits
à un client, soit elle ne pourrait en livrer aucun.
Ø le produit B vendu aux GMS. Ce segment est distinct
de celui correspondant à la vente de ce même produit au commerce
traditionnel. Le mode de vente, les quantités livrées, le service
à rendre diffère profondément et la concurrence est,
là encore, distincte. Sur la base de cet exemple, volontairement
très simple, on peut dire qu'un segment stratégique se
définira par le croisement entre :
v Un produit ;
v Une clientèle ayant des comportements d'achats et des
besoins homogènes ;
v Une formule de prestation identifiée.
Examinons chacun des trois composants de la formule.
Le produit ou le service :
C'est, par définition, ce que l'entreprise connaît
le mieux. Il ne suffit toutefois pas ici de raisonner sur le produit de
l'entreprise mais sur l'ensemble de ceux qui représentent une offre
cohérente sur le marché.
Les clients :
Il faut, là encore, tenter de s'interroger sur
l'homogénéité de la clientèle ou des
clientèles existantes.
La formule de prestations :
Le dernier point est le plus difficile à identifier
puisqu'il s'agit de savoir si un même produit proposé à une
même clientèle constitue ou non une offre cohérente.
La livraison à domicile d'épicerie ne fait pas
partie du même segment que les GMS, car elle représente pour les
clientèles une offre clairement distincte et correspondant à un
besoin précis, celui de gagner du temps et d'éviter de se
déplacer.
B la courbe de vie des produits
Cet outil indispensable pour l'étude de produits ou de
marchés existants n'a guère d'intérêt en cas de
création basée sur une innovation. Il est, en effet, quasiment
impossible d'évaluer a priori quelles seront la durée de vie d'un
produit en émergence et son évolution au cours de son
existence.
La notion de produit doit être entendue au sens large. Le
« produit » peut être, selon les entreprises
concernées, un service ou une formule.
La courbe de vie d'un produit se représente classiquement
ainsi :
La courbe reprend :
Ø En ordonnée (axe vertical), les pourcentages de
croissance du marché. Il est important de représenter la
croissance du marché et non celle du produit de l'entreprise. En effet,
ce produit peut avoir une évolution différente, voire
opposée, à celle du marché. Ainsi, dans le cas d'un
produit en fin de vie ou simplement mature, mais pour lequel le nombre de
compétiteurs se réduit, une entreprise peut-elle constater une
augmentation de ses ventes.
Ø En abscisse (axe horizontal), le temps
écoulé depuis la naissance du produit jusqu'à sa
disparition.
Construire la courbe de vie
Le plus complexe sera évidemment de trouver les
informations nécessaires et en particulier si :
Ø Le produit est ancien,
Ø La société ne s'est jamais livrée
à ce type de recherches,
Ø La profession est peu ou mal organisée et ne
dispose pas de statistiques fiables.
Notons au passage que ces courbes doivent toujours être
établies en volume, c'est-à-dire en éliminant de
l'évolution apparente du marché la part liée à
l'évolution des prix du fait de l'inflation. Pour les produits incluant,
de manière significative, des matières premières à
prix fluctuant, le problème est encore plus complexe puisque ce sont les
effets de la variation du cours des matières concernées qui
doivent être éliminés.
C la courbe d'expérience
L'une des données essentielles de la construction du
business-plan est constituée par les marges prévisibles et par
leur évolution au cours de la période examinée.
Une marge résulte toujours de la différence entre
un prix de vente et un prix de revient. Nous allons voir que la nouvelle courbe
examinée ici permet de raisonner sur ces deux grandeurs prix et
productions.
Dans cet exemple, les prix baissent de 25 % à chaque
doublement de la production cumulée.
Le graphe représente :
Ø En ordonnée : nous trouvons le prix de
revient du produit en dirhams constant, c'est-à-dire hors inflation et
non comprise l'évolution spéculative du cours des matières
premières utilisées. Les variations liées à des
gains de productivité des fournisseurs doivent être
conservées, puisqu'elles concourent naturellement à la baisse du
prix de revient.
Ø En abscisse : nous trouvons les quantités
produites, cumulées depuis que la société fabrique le
produit ou rend le service.
Construction de la courbe :
Contrairement au cas précédent où la courbe
exprimait l'évolution du marché, cette fois-ci, il s'agit d'une
observation interne. La courbe à tracer l'évolution du prix ce
revient de la société.
Le prix de revient recherché peut être
calculé à plusieurs niveaux :
Ø Prix de revient industriel calculé au niveau de
ce qu'a coûté la fabrication du produit lors de sa sortie de
l'usine,
Ø Prix de revient complet constitué de l'ensemble
des coûts engagés par l'entreprise jusqu'au moment où le
produit est livré et vendu au client. Pour les entreprises
mono-produites, le prix de revient est dans ce cas égal à la
division de l'ensemble des coûts de la société par le
nombre d'unités fabriquées au cours d'une période.
La construction de cette courbe se heurte de manière
générale à trois difficultés essentielles :
Ø Trouver ou retrouver l'information : Si la
société n'a pas de comptabilité analytique par produit, ou
n'en a pas conservé les résultats, il est pratiquement impossible
de reconstituer a posteriori les données. Il est alors
impossible de tracer la partie historique de la courbe. La partie
prévisionnelle peut toujours être tracée mais avec une
incertitude au niveau du taux de baisse des prix de revient à retenir
puisque l'on ne peut pas extrapoler le passer.
Ø Tenir compte de l'évolution du produit : Les
produits évoluent au cours de leur existence et ont en
général une tendance à se complexifier afin de fournir au
client de nouvelles fonctions. Cette complexification entraîne
fréquemment des hausses de prix de revient qui viennent masquer les
baisses liées aux gains de productivité de l'entreprise. Il faut
alors tenter d'isoler les deux phénomènes. L'autre solution, qui
consisterait à considérer qu'après chaque évolution
on se trouve en présence d'un produit nouveau ferait perdre tout
intérêt à l'étude puisque l'on ne pourrait plus
raisonner sur des quantités suffisantes et sur des périodes assez
longues pour mesurer valablement les baisses de prix de revient.
Ø Disposer d'une période suffisamment longue :
Même si l'on ne peut toujours remonter à l'origine du produit, il
est important de disposer d'une période significative. Cette
période dépend évidemment de la durée de vie du
produit.
Utilisations de la courbe :
Celles-ci sont multiples et on se limitera à
énumérer celles qui présentent un intérêt
dans le cadre de la démarche business-plan.
Fixer un prix de vente :
Cette utilisation est particulièrement utile lors de la création
d'un nouveau produit, d'une nouvelle entreprise.
Pour ce faire, on calculera puis tracera la courbe
prévisible d'évolution du prix de revient. La
société doit arbitrer entre les deux prix de vente, soit A
(très supérieur) et B (relativement faible).
L'hypothèse de prix A lui permet de dégager
immédiatement une marge et donc un bénéfice. Toutefois, le
prix étant élevé, les ventes risquent d'être
limitées ; de ce fait, le prix de revient baissera lentement. Un
concurrent qui entrerait sur le marché n'aurait donc pas un handicap
important au niveau de son prix de revient par rapport à l'entreprise
créatrice du produit. Les marges étant élevées, le
marché doit d'autant plus attiser la convoitise. Il devrait attirer
naturellement des concurrents qui peuvent se révéler redoutables
s'ils disposent de moyens financiers importants.
Dans l'hypothèse prix de vente B, l'entreprise accepte de
supporter des pertes pendant un certain temps. Normalement, la fixation d'un
prix de vente plus faible doit assurer un développement plus rapide du
produit et, en conséquence, une diminution
accélérée du prix de revient puisque les quantités
produites seront plus importantes. Lorsque la concurrence réagira, la
société aura déjà fortement baissé ses prix
de revient et peut espérer être passée, elle, en zone
bénéficiaire, alors que le nouveau concurrent subira, lui, des
pertes. Si la société créatrice continue à baisser
ses prix de vente, elle peut espérer maintenir cette situation
jusqu'à décourager au moins une partie des
compétiteurs.
On voit bien que, selon le choix, opérer le business-plan
sera totalement différent, non seulement au niveau des résultats
escomptés mais également des besoins financiers
prévisibles.
D les matrices stratégiques
Il n'est cependant pas possible de parler de matrices
stratégiques sans évoquer la plus ancienne d'entre elles, celle
du Boston Consulting Group (BCG).
La matrice du BCG
Cette matrice bien connue permet d'identifier quatre secteurs
(voir la figure ci-dessous). Elle est obtenue en positionnant :
Ø En ordonnée, la croissance du marché, ce
qui évidemment repose le problème déjà
évoqué de la segmentation ;
Ø En abscisse, la part relative de l'entreprise sur le
marché. Le point X correspond soit au leader du marché, soit
au suivant direct si l'entreprise est en position de leader.
Cette cartographie permet d'isoler quatre catégories de
produits :
1) Vache à lait. Ce sont des produits
dont les marchés sont en croissance faible, voire en récession
mais où l'entreprise dispose d'une position de leader. Les
stratèges considèrent fréquemment que la position
idéale est d'avoir une part de marché égale ou
supérieure au double de celle du principal concurrent. Les produits qui
se trouvent dans cette catégorie dégagent, normalement, à
la fois des résultats importants et des flux de trésorerie
largement positifs.
2) Étoile. La société a,
dans ce cas, une part de marché supérieur à celle de ses
concurrents mais dans un marché en croissance, voire en explosion. Cette
position doit normalement permettre de dégager des résultats
positifs. Cela n'est pas toujours le cas, en particulier si, comme nous l'avons
vu lors de l'étude de la courbe d'expérience, la
société décide de profiter de son avantage pour baisser
ses prix de vente et accentuer son avance. Même si tel n'est pas le cas
et que la société réalise des marges, les flux de
trésorerie peuvent être en négatif. Un produit en forte
croissance nécessite, par définition, des investissements
importants, tant au niveau corporel (usines, points de vente, etc.) qu'au
niveau incorporel (publicité, promotion, etc.).
3) Poids mort. La société est en
position de suiveur dans un marché à faible croissance. Cette
position est pour le moins délicate puisque l'entreprise a normalement
des prix de revient supérieurs à ceux du ou des leaders (vous
pouvez également vous référer à la courbe
d'expérience) et peu d'action sur les prix de vente qui sont
fixés par le leader.
4) Dilemme. Comme le nom l'indique, cette
position est de loin celle qui pose le plus de problèmes
puisque :
Ø Le marché est en croissance, ce qui est toujours
attrayant,
Ø L'entreprise n'est pas leader et de ce fait, des prix de
revient supérieurs à ceux de ses concurrents. En toute logique,
l'écart de prix de revient existant va continuer à se creuser si
rien n'est fait. Il faut donc obligatoirement réagir, soit en tentant de
rejoindre le peloton de tête, soit en sortant du marché.
Les deux premières positions sont évidemment les
plus enviables, du moins dans l'optique du BCG qui est celle de la recherche
d'une position dominante. Les deux autres positions décrites, elles,
moins favorables, voire dans certains cas désespérées.
Matrice
« atouts-attraits »
La logique fondamentale de cette nouvelle matrice est identique
à la précédente puisqu'elle croise un jugement du
marché avec un jugement sur le positionnement de l'entreprise sur ce
marché. La différence vient de ce que, contrairement à la
matrice du BCG, elle ne juge pas uniquement :
Ø Le marché sur son taux de croissance,
Ø La position de l'entreprise en fonction de la part de
marché.
Elle est de ce fait plus riche, mais également d'un emploi
moins aisé.
La règle du jeu va consister à, comme pour la
matrice du BCG, positionner les produits ou les formules proposées par
l'entreprise dans l'une des quatre cases. Chaque case est identifiée par
une simple lettre : A, B, C et D.
Les cases les plus attractives ne sont évidemment pas
identiques. Dans ce cas, c'est la case B, la plus excentrée, qui
est la plus intéressante, dans la mesure où le secteur est
attrayant et la société dispose d'atouts pour y réussir.
À l'inverse, la case C présente le minimum
d'intérêt, puisque la société n'a pas ou peu
d'atouts pour espérer réussir sur un marché peu attractif.
On voit mal, dans ce dernier cas, l'intérêt de s'engager ou de
persévérer sur ce produit.
Comme dans le cas de la matrice du BCG, il est intéressant
pour visualiser les positions de l'entreprise de représenter les
différents produits par des cercles dont le diamètre correspond
à la part relative de chaque produit dans le chiffre d'affaires global
de la société.
La démarche à utiliser pour bâtir une matrice
de ce type consiste à :
Ø lister les atouts et attraits,
Ø apprécier la position des offres,
Ø construire la matrice.
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