Les effets de la digitalisation des banques de détail en France sur la satisfaction client.

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MONTPELLIER BUSINESS SCHOOL

Programme Master Grande Ecole

LES EFFETS DE LA DIGITALISATION DES BANQUES DE
DETAIL EN FRANCE SUR LA SATISFACTION CLIENT

Mémoire de Master

Présenté par

Arthur CONILH

Sous la direction

Du Professeur Alexandra GAIDOS
Juillet 2020

« Montpellier Business School n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire ; ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur. »

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Résumé :

Dans un environnement concurrentiel en mutation constante, les banques de détail suivent également ce changement numérique de plus en plus important, se calquant ainsi sur les progrès technologiques. Leur stratégie, leur développement ainsi que leur organisation sont remises en question au quotidien. Aujourd'hui, de nombreuses innovations ont émergé dans ces banques traditionnelles (entretien en visioconférence, chatté avec son conseiller depuis l'application bancaire...) et nous ne saurons jusqu'où cela va pouvoir évoluer.

La digitalisation est de plus en plus adoptée dans ce milieu, avec l'apparition des applications bancaires, de l'autonomie du client sur les opérations bancaires courantes (virements, relevés de comptes, opposition des moyens de paiements...), tous comme les interfaces des banques sur Internet en sont des illustrations pertinentes. La stratégie de fidélisation du client étant devenue incontournable, cela a favorisé l'implantation de tous ces nouveaux acteurs dans le paysage bancaire. En effet, le fait pour les clients de rester connectés est un vrai atout. De plus, ce nouveau mode de fonctionnement profite également aux renseignements du système d'information de la banque.

Cet impact de la digitalisation a permis une évolution des comportements et des attentes des clients envers leur banque, et a contribué indirectement à modifier les relations avec leur conseiller. A la fin du 20^ème siècle, quelques années avant l'arrivée du digital dans les foyers, les banques et les conseillers commerciaux étaient très importants pour les clients. Auparavant, il n'y avait que peu de probabilités pour que le client quitte sa banque. Généralement, les clients restaient au sein de la banque « familiale » et le conseiller pouvait même être considéré comme un « membre de la famille ». Aujourd'hui, suite aux modifications des usages des plateformes bancaires, les clients ont des exigences exponentielles. Les banques de détail sont désormais concernées par l'optimisation de points fondamentaux dans leur business, en particulier celui de l'amélioration de l'expérience client, favorisant sa satisfaction.

L'objet de cette étude sera de comprendre en quoi l'arrivée du digital dans les banques de détail a-t-il influencé l'expérience client et modifié les habitudes de celui-ci. Nous étudierons dans un premier temps l'environnement et le contexte de l'activité des banques de détails. Puis dans un second temps, nous approfondirons l'évolution de l'expérience client avec l'introduction du digital et son impact sur la satisfaction client.

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Nous choisirons ainsi de traiter cette étude par le biais d'une méthode quantitative en interrogeant des sujets, clients d'une banque en France, et de la relation qu'ils entretiennent dans cet écosystème suite à l'arrivée des nouveaux outils digitaux.

Mots clefs : relationnel client, digitalisation, satisfaction client, banque, services bancaires.

Remerciements :

Dans un premier temps, je tiens à remercier Alexandra Gaidos, mon maître de mémoire, pour son implication, l'aide qu'elle m'a apportée, ainsi que son soutien lors de la rédaction de ce mémoire. Elle a su m'orienter vers de nouvelles pistes de recherche et répondre avec beaucoup de disponibilité à mes questions.

Je souhaiterais également remercier Alexandre Borrelly et Jean-Luc Noël pour leur contribution dans la réflexion et l'élaboration du questionnaire. Ils sont tous deux conseillers experts en Immobilier au sein d'une agence bancaire en France. Grâce à leur expérience dans ce domaine, ils ont su me guider vers différents axes dans la réflexion de ce mémoire.

Je tenais également à remercier toutes celles et ceux qui ont pris le temps de répondre au questionnaire anonyme.

Pour conclure, je souhaiterais remercier mes parents ainsi que mes proches pour leur contribution et les nombreuses discussions sur les pistes potentielles à développer, ainsi que pour le partage d'expérience et leur point de vue sur cette problématique de mémoire.

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SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

1. La digitalisation des banques de détail en France.

A) Le contexte et les enjeux de l'émergence du digital en banque.

1. La digitalisation des banques de détail.

2. Une montée de la concurrence dans les banques.

3. Les opportunités de marché.

B) Les transformations digitales dans le secteur traditionnel.

1. Un business model digital. .

2. Les nouveautés digitales et les canaux de communications.

3. Les impacts de la transition numérique.

2. La mutation des demandes clients dans la relation commerciale.

A) La relation humaine et le digital.

1. La place du client dans la relation commerciale.

2. La place du conseiller bancaire dans la relation commerciale.

3. Vers une polarisation entre le conseiller et le digital.

B) La satisfaction et la fidélisation du client.

1. Les natives technologies, vecteur d'un nouveau système de demande.

2. Une nouvelle expérience client.

3. La qualité des services proposés par les banques, condition de fidélisation.

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CONCLUSION DE LA REVUE DE LITTERATURE .

III. Problématique .

IV. Méthodologie

1. Les objectifs de la recherche.

2. Le positionnement épistémologique et le choix de la démarche hypothético-déductive.

3. Le recueil d'information de manière quantitative.

4. Plan d'actions et collecte de données.

V. Résultats

1. Résultat 1 : Les outils digitaux ont diminué le nombre de visites en agence du client dans sa banque de détail.

2. Résultat 2 : Les accès digitaux répondent positivement à la satisfaction des clients selon leurs demandes.

3. Résultat 3 : La satisfaction du client envers sa banque dépend majoritairement de la relation physique qu'il entretient avec son conseiller bancaire.

4. Résultat 4 : Il existe une corrélation entre l'importance de la demande du client et sa sollicitation avec les différents acteurs de la banque.

VI. Discussion

1. Implications théoriques.

2. Implications managériales.

3. Limites de l'étude.

CONCLUSION

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE

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INTRODUCTION GENERALE

« La transformation numérique est un choc structurel inévitable pour le secteur bancaire », ACPR, 2018. Depuis ces vingt dernières années, la banque a cherché à renouveler son business par de nouveaux investissements en matière technologique. Depuis la crise financière de 2008, de nombreuses mutations ont eu lieu dans le système bancaire avec la mise en place de nouveaux processus, de nouvelles règles ou encore avec de nouvelles structures déontologiques.

Grâce à l'arrivée de ces acteurs technologiques et numériques sur le marché bancaire, de nouvelles perspectives de pérennité sont désormais identifiées. Ce progrès technique et technologique auquel nous assistons ne cesse d'évoluer et nous ne savons pas encore jusqu'où celui-ci pourra se développer. Avec ses moteurs de recherche, Internet a créé une avalanche d'informations facilement accessibles (Appleby, 1999). Il est par exemple possible aujourd'hui de se renseigner sur un sujet jusqu'alors inconnu et d'enrichir ainsi son savoir grâce aux informations obtenues sur Internet.

Afin d'être en adéquation avec cette nouvelle époque, les banques traditionnelles ont dû investir dans le développement numérique, afin de garantir leurs intérêts économiques, mais aussi dans l'optique de fidéliser leurs clients. Elles ont par exemple mis en place des systèmes d'accès par Internet pour leurs clients puisque c'est le moyen le moins coûteux récemment développé par les banques pour communiquer avec leurs clients (Robinson, 2009). Par conséquent, cette innovation a créé une révolution non négligeable et a amené une vraie réflexion sur la plus-value octroyée aux banques traditionnelles.

En plus de ses accès Internet, les banques ont également opté pour de nouveaux logiciels de gestion, pour des simplifications d'usage en direct via l'ordinateur ou le smartphone du client, ou encore pour la possibilité de réaliser des opérations courantes à distance. Pour résumer, les banques proposent aujourd'hui à leurs clients une accessibilité instantanée sur le compte bancaire et cela avec une flexibilité 24h/24.

Cependant, avec toutes ces avancées digitales, la place de l'humain, et plus précisément celle du conseiller bancaire, est remise en question. Assistons-nous à une confrontation entre l'humain et le digital dans ce secteur ou plutôt à une entraide ? Avec la loi Macron, visant à simplifier les transferts de comptes interbancaires, la satisfaction des clients est davantage prise en compte et devient prédominante. Cette satisfaction client permettra sa fidélisation, et

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selon Björk (2015), « il est moins coûteux de garder des clients fidèles que d'en acquérir de

nouveaux ».

Notre revue de littérature se déclinera en deux parties destinées à enrichir notre réflexion sur ces sujets. Dans un premier temps, nous chercherons à comprendre la stratégie des banques de détail dans leur investissement dans les nouvelles technologies et dans un deuxième temps, nous nous questionnerons sur le nouveau modèle de relation client mis en place à l'ère du digital.

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I. La digitalisation des banques de détail en France.

A) Contexte et enjeux de l'émergence du digital en banque.

1) La transition digitale des banques de détail.

De nos jours, la transition du digital se réalise dans différents secteurs d'activité. La conjoncture actuelle permet à toutes les entreprises et aux consommateurs que nous sommes, d'être capables, chacun à notre échelle, de devenir des acteurs du numérique. Cette évolution digitale s'est caractérisée par diverses étapes. Tout d'abord avec l'apparition des ordinateurs, puis d'Internet, suivis par l'émergence des téléphones portables qui ont ensuite laissé progressivement place à la technologie encore plus poussée que sont les smartphones, pour en arriver enfin au développement exponentiel des réseaux multimédias. Les banques faisant partie des opérateurs économiques incontournables de notre société, c'est donc tout naturellement que cette évolution a impacté le secteur bancaire. Celles-ci investissent trois fois plus que toute autre entreprise dans l'informatique. (Gartner, 2012).

Il en va dans un premier temps de l'aspect financier de la banque en elle-même. Pleine de promesses, cette transition développe de nouvelles facilités en termes de gestion, d'analyse, mais surtout de charges financières. La banque est une entreprise à part entière, le gain économique est aussi une de ses priorités. Grâce à cela, elle a pu notamment observer une baisse des coûts de transaction apportée par Internet et une maturation des interfaces du marché, l'externalisation devenant économiquement plus réalisable (Laube, 2016).

Ces investissements conséquents réalisés par les banques deviennent rapidement adoptés par leurs clients. Ils ne mesurent pas forcément l'impact de cette nouvelle opportunité et cela entraîne l'apparition de nouvelles formes de contact avec le client. Les succursales bancaires passent de points opérationnels à des points de consultations (ECB, 1999). Cette contrepartie devient donc intéressante pour la banque. La recherche de valeur ajoutée devient un véritable objectif de la part des managers d'équipes pour conserver l'atout d'une banque de détail « physique ».

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L'accessibilité de l'information pour les consommateurs entraîne une mutation des points de ventes et du besoin ressenti des clients. Les succursales ne se positionnent pas comme des centres de transactions opérationnelles simples tels que le transfert, le paiement, le recouvrement ou encore le solde de compte, mais comme des lieux de conseil financier et certains produits et services financiers complexes (Gigov & Poposka, 2017).

2) Une montée de la concurrence dans les banques.

Selon Salerno (2002), « il existe plusieurs banques proposant les mêmes services, ce qui aboutit à une concurrence qui force ses acteurs à considérer des notions récurrentes à chaque activité commerciale, notamment celle de la fidélisation de ses clients ». Une entité bancaire doit alors pouvoir comparer ce que ses concurrents mettent en place pour anticiper et réussir à se démarquer afin de conserver son parc de clients.

Les clients étant à la base de cette concurrence des banques de détails, il est donc nécessaire de pouvoir susciter en eux une réelle envie de devenir ou de rester client. D'autant plus que la complexité des services ainsi que l'augmentation de la part des services dans les industries ont accru la nécessité d'améliorer la qualité des services dans les entreprises qui cherchent à améliorer leurs performances financières et à attirer des clients dans un environnement hautement concurrentiel (Wang & Hui, 2003).

L'utilisation et l'acceptation du digital par les clients et les conseillers bancaires ont une place très importante dans le rendement de l'activité. Comme l'expliquent Barrari & Furrer (2018), la déréglementation et les avancées technologiques ont abaissé les barrières à l'entrée et créent une concurrence sans précédent entre les institutions financières, où ce n'est qu'en offrant des expériences clients positives qu'une véritable différence dans un secteur de plus en plus générique a été obtenue.

Une place primordiale est donc bien reconnue à ce jour à la performance financière, mais il est à relever également que la relation client dans cet environnement concurrentiel, tout comme la place des banques, ne se limite plus aux produits qu'elles proposent. En effet, l'intensité proposée dans la relation entre le client et ses interactions avec les services financiers est devenue incontournable.

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De nouvelles structures émergentes dans les services financiers font leur apparition avec cette montée du digital. Les Fintechs sont à l'origine d'une nouvelle concurrence avec les organismes financiers. Indépendants et ayant une avancée technologique aussi conséquente que celle du réseau bancaire traditionnel, ce sont de véritables menaçants.

L'un des plus gros concurrents, Paypal, étant une fintech proposant des transferts d'argent sécurisés et gratuits en ligne, il touche l'une des principales activités du système bancaire. En effet, le transfert d'argent reste l'activité principale d'un client dans l'autonomie que lui propose sa banque. Le succès de telles structures représente donc bien réellement une menace, à savoir celle de la contestation du quasi-monopole bancaire sur les prestations de paiement (Juvin, 2010).

L'arrivée de ces nouveaux acteurs dans le paysage bancaire devient extrêmement fréquente. Les avancées digitales permettent ainsi la création et la mise en place rapide d'une Fintech. Elles deviennent de plus en plus nombreuses et de plus en plus rapides, ce qui amène à une concurrence permanente. La réaction de la banque se doit donc d'être immédiate, car si elle ne contrebalance pas ces nouveaux concurrents, elle pourrait se limiter au rôle de simple exécuteur de service à faible valeur ajoutée et de fournisseur de crédit (Omarini, 2016).

Il existe également une dernière forme de concurrence qui s'est imposée comme un acteur à part entière du système financier : les courtiers. Ils peuvent être courtiers en crédit ou en assurance. Ils ont su devenir l'intermédiaire indispensable dans le choix de la banque pour un client qu'ils accompagnent. De manière générale, lorsque le courtier trouve la meilleure solution pour le client, celui-ci transfert la totalité de ses comptes dans la banque choisie.

Selon une étude réalisée par Opinionway en 2019, 35% des Français font appel à un courtier. Ce chiffre a doublé en dix ans, atteignant même les 60% chez les moins de 35ans. La négociation entre les banques et les courtiers a donc aujourd'hui une place prépondérante dans l'univers financier. L'enjeu est en effet de taille pour l'établissement bancaire qui essayera ainsi de proposer la meilleure offre à son client et espérer par la même sa fidélisation au sein de sa banque.

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3) Les opportunités de marché.

Les évolutions engendrées par la transition du digital au sein du système bancaire ont permis l'émergence de réelles opportunités de marché. Celles-ci se développent désormais à grande vitesse. En effet, grâce aux technologies numériques, le secteur bancaire est beaucoup plus efficace pour approcher de nouveaux clients (Cziesla, 2014). Ce succès pour approcher de nouveaux clients repose sur plusieurs critères. Premièrement, le Big Data qui regroupe toute la connaissance du client de manière dématérialisée comme ses comptes, son fonctionnement, ses coordonnées etc... De ce fait, Schwart et Al (2015) expliquent dans leur étude « qu'à mesure que le Big Data devient disponible dans le secteur bancaire, de nouvelles solutions à d'anciens problèmes émergeront, notamment en ce qui concerne la gestion. ».

Ernst & Young (2015) ont repris cette étude en expliquant que ces technologies numériques aideront les banques à fournir une connaissance des clients et également de les cibler à distance toute la journée avec des produits de communication personnalisés. En effet, l'implantation de nouveaux canaux de communication permet désormais d'être en contact régulier avec le client et de lui apporter une réponse rapidement ou d'anticiper un besoin. La valeur client est donc « satisfaite » par ces nouveaux moyens de communication.

Les Fintechs sont aussi de nouvelles opportunités malgré leur concurrence avec les banques de détail. Toutefois, comme ce marché est très règlementé et protégé, les Fintechs ne peuvent imaginer survivre sans l'appui des banques. En effet, le financement, le développement, tout comme la stabilité économique de ces nouveaux acteurs financiers dépendent principalement de financements des banques. La part de marché des banques étant encore conséquente, les Fintechs sont plutôt dévolues à une place de collaboration avec les banques afin d'offrir leurs avantages qui résident dans l'avancée technologique et la facilitation de la transition numérique.

Il convient alors de se focaliser sur l'impact du digital dans la relation client. Les banques ont investi et développé massivement de nouveaux moyens de communication, contribuant ainsi à guider la société française vers une société plus digitale. Les outils digitaux sont ainsi devenus des points clés marquant la réussite dans le business de la banque. Ces technologies mobiles, tout comme l'omniprésence des smartphones et des tablettes, ouvrent des canaux d'interactions radicalement nouveaux et jusque-là indisponibles aux clients (Gibbard, 2014).

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B) Les transformations digitales dans le secteur traditionnel.

1. Un Business Model Digital.

La banque de détail, ou banque traditionnelle, a dû revoir ses approches business avec l'arrivée en agence de nouveaux outils digitaux. Ainsi, la mise en place au bénéfice des clients de ces nouveaux outils permet une réelle autonomie de gestion sur les opérations à faible valeur ajoutée tels que les virements, ou encore une demande d'attestation. Le Business Model, ou modèle économique est l'élément clé d'un business plan. C'est en effet celui qui détermine comment une entreprise pourra engendrer des gains.

Il est donc indispensable d'avoir acquis les connaissances suffisantes demandées par cette notion afin de choisir le business model le plus adapté à l'entreprise. En effet, le business model de la banque de détail a subi une mutation drastique sur l'organisation interne. C'est pour cela qu'étant donnée l'importance du rôle d'Internet dans la fourniture de services et de produits, que les banques utilisent principalement Internet pour fournir de meilleurs services (Niazi, 2013).

Le digital et les conseillers commerciaux de banques traditionnelles doivent être en lien permanent pour ne pas créer de rupture avec la stratégie commerciale mise en place. C'est d'ailleurs ces stratégies commerciales numériques qui nécessitent une coordination entre les entreprises le long des domaines de produits commercialisés, des processus et des services créant ainsi des écosystèmes plus complexes et dynamiques pour la croissance et l'innovation (Adner, 2006, Iansiti & Levin 2004, Moore, 1996).

Ainsi, après ces coordinations mises en place, il doit également y avoir une démarche interne sur la gestion de cette nouvelle « phygitalisation », un mélange de physique (conseiller bancaire) et digital (outils numériques). L'approche organisationnelle, la gestion de la clientèle, l'engagement des clients, la communication, le marketing et les processus similaires devront être conçus selon les nouveaux modèles commerciaux (Warner & Wager, 2018). Toutes ces modifications doivent avoir du sens au sein de l'agence bancaire, mais aussi tout au long de la démarche envers les clients.

Pour résumer, cette nouvelle approche « phygital », Vial (2019), nous indique que « cette transformation numérique est un processus qui vise à améliorer une entité en déclenchant des changements importants dans ses propriétés grâces à des combinaisons de technologies de

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l'information, de l'informatique, de la communication et de la connectivité ». On voit par cette étude qu'il souhaite faire comprendre que ce nouveau business model est une véritable avancée pour les banques de détail qui se synchronisent à une société digitale.

2. Les nouveautés digitales et les canaux de communication.

Dans un premier temps, les nouveautés digitales ont pu être classées selon l'étude SAB/CGI en 2017 en 5 nouveaux services bancaires apportés au client :

· La banque mobile (être connecté à sa banque sur smartphone)

· Des services d'aide à la gestion des comptes (logiciel d'analyse)

· De nouveaux moyens de paiement (l'arrivée sur la carte bancaire du sans contact)

· Les « Chat Bots » (communication avec un robot numérique ayant des réponses automatiques selon la demande du client)

· La Carte bancaire intelligente (l'exemple de la carte bancaire enregistrée dans son téléphone avec Apple Pay)

Ces nouveaux services digitaux apportent une réelle dimension de nouveauté à l'image de la banque mais aussi une multiplication de services disponibles pour les clients.

Après avoir identifié ci-dessus ces nouveaux moyens de communication, nous pouvons noter qu'il s'agit là d'un des éléments importants à la pérennité des banques sur la relation qu'elles entretiennent avec leurs clients. En effet, selon Vanheems (2009), « les stratégies de distributions multicanales s'imposent désormais grâce à l'offre numérique comme l'un des modèles de gestion les plus actifs ».

Un client aujourd'hui dispose au moins d'un outil digital pour recevoir des communications, qu'il s'agisse d'un ordinateur fixe ou portable, d'un téléphone ou d'une tablette. Ces outils sont devenus des canaux de services majeurs pour les banques, ce qui les rendent importants pour la survie des banques, grâce aux avantages de la commodité et à l'accès aux services à tout moment et en tout lieu (Sundarraj & Wu 2005, Daniel, 1999, Mols 2001). Nous pouvons également noter que même avant cette montée du digital, ces chercheurs avaient identifié ces nouveaux moyens de communication comme essentiels à la banque.

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Aujourd'hui les banques exploitent des modèles exclusivement numériques et offrent à leurs clients une gamme complète de services bancaires sur smartphones (Barnes, 2015). De cette manière, les banques renforcent leur rôle de conseil client avec la distribution d'applications de communication comme WhatsApp, Skype, etc... Elles renforcent leurs interactions avec leurs clients via des canaux en ligne (Japparova & Rupeika-Apoga, 2017).

Selon une étude menée par Statista Research Departement en 2019, c'est près de 51.4 Millions de téléphones portables connectés en France pour une population de 66.9 Millions, soit un taux d'équipement des citoyens français de 76.83%. C'est à ce jour le taux d'équipement le plus important devant l'équipement en ordinateurs et en tablettes pour les Français. Ces chiffres permettent d'identifier les transformations dans la façon dont les gens vivent et travaillent, dans l'organisation des entreprises ainsi que dans la structure d'industries entières (Agarwal et al, 2010 ; dhar & Sundararajan, 2007 ; Lucas et al, 2013).

Il y a donc ici un vrai enjeu sur la communication via les smartphones et les banques l'ont saisi. Dans le développement de cette opportunité de contact, les banques développent des applications sur smartphone et ces applications bancaires peuvent fournir des conseils sur la création de richesse, les habitudes de dépenses et des conseils pour épargner de l'argent (Ogden, 2017).

3. Les impacts de la transition numérique.

L'impact positif de cette mutation réside sous un aspect économique. Dans une étude d'Habets (2014), il explique que cette digitalisation des banques est le fruit de la volonté de substituer le canal Web bien plus économique, au canal agence. Les coûts sont nettement moins importants et offrent une rentabilité conséquente pour la banque.

Ces avancées technologiques et digitales renforcent alors la cohésion de la banque et de ses clients dans l'ère du temps. Toutefois, en dépit de ces avancées, de nouvelles mutations font leur apparition. Les volumes de données récupérées auprès des clients grâce aux outils mis à leur disposition, engendrent un flux de données conséquent en termes de gestion pour les banques. A ce jour, les banques apprennent encore à gérer ces volumes de données (WBR Digital, 2017) dans le développement de la relation client.

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C'est dans cette optique de la maîtrise de ces flux de données que la banque veut renforcer la dépendance vis-à-vis d'infrastructures numériques qu'elle ne peut totalement contrôler (Deloitte, 2014). De nouveaux paramètres sont en cours d'étude dans les banques, créant ainsi de nouveaux algorithmes en fonction de leur position stratégique, maîtrisant ainsi davantage les données de leurs clients.

Cette dématérialisation des banques n'est pas sans conséquence, car il est clair qu'après la fin des lacunes dans la dimension réglementaire des signatures numériques et/ou électroniques, il y aura des réductions spectaculaires des flux physiques dans les succursales et donc des opérations (Sajic, Bundalo & Pasalic, 2018). Les clients sont de plus en plus adeptes de ces outils et le déplacement dans une agence physique n'est donc plus nécessaire pour réaliser les opérations courantes.

La sécurité des moyens de paiement via la carte bancaire ou encore les accès à distance de la banque pour les clients est un point crucial pour les banques. Ces nouvelles avancées technologiques amènent également à une augmentation des fraudes à la carte bancaire sur Internet. Une étude réalisée par UFC Que choisir avec l'appui du Gouverneur de la Banque de France fait ressortir qu'en 2018, plus de 1.2 Millions de personnes sont concernées par ces fraudes. Elles augmentent de manière très significative avec une identification de plus de 36% par rapport à l'année précédente, ce qui représente plus de 1 Milliard d'euros contesté par les clients.

Cette vulnérabilité est due à la montée en puissance de l'achat des consommateurs sur des sites en ligne, ceux-ci laissant leurs informations bancaires sur des sites de plus en plus en proie à des « cyberattaques » (piratage du site marchand, enregistrement des coordonnées bancaires, adresses mails...). Les banques sont également de plus en plus concernées par ces cyberattaques. En effet, convoitées par les hackeurs, de nouvelles formes d'attaques sont apparues dernièrement. Il est à noter toutefois que les banques réussissent à bloquer plus de 95% des attaques reçues, garantissant ainsi la sécurité des clients.

Par manque de gain sur ces opérations courantes, pourtant facturées par la banque de détail, et étant gratuit sur les accès Internet dans la plupart des groupes bancaires français, il est tout à fait logique que ce processus de numérisation des banques entraîne la fermeture des succursales physiques et la diminution des effectifs totaux (Mbama & Ezepue, 2018). La place du conseiller bancaire est donc remise en question.

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En dix ans, les banques françaises ont fermé 5% de leurs agences, soit environ plus de 2000 points de vente concernés par cette restructuration. La plupart des agences concernées sont des agences se situant dans des zones de petite taille, là où la proximité du conseiller est importante, car il n'y a souvent qu'une voire deux agences bancaires dans la commune.

L'aspect positif de l'implantation du digital dans ces banques de détails, est que le client, grâce au digital dont il dispose désormais dans sa banque, se sent dans l'ère du temps. En effet, aujourd'hui nous assistons à l'émergence de clients connectés avec leur banque et cela permet, entre autres, une relation à double sens car la banque peut également opter pour une meilleure visibilité de ses services grâce aux outils digitaux.

Elle est en mesure de cibler les clients les plus demandeurs grâce à des algorithmes de plus en plus perfectionnés. Elle a pu également développer une communication marketing de grande envergure grâce aux publications sur les réseaux sociaux (LinkedIn, Facebook, Twitter...), ou en proposant ponctuellement des offres aux accès digitaux de la banque afin de favoriser la connexion du client à sa banque et par conséquent le fidéliser à cette dernière.

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II. La mutation des demandes clients dans la relation commerciale.

A) La relation humaine et le digital.

1. La place du client dans la relation commerciale.

L'évolution de la place du client dans la banque traditionnelle s'est faite grâce aux avancées technologiques mises en place par les banques elles-mêmes. Auparavant le client n'était pas obligatoirement au centre de la relation car les banques n'avaient pas pour stratégie de le placer comme un acteur central dans la relation. Cependant, dans le contexte actuel, le client n'occupe pas la même place. En effet, aujourd'hui les agences bancaires et les conseillers doivent être réactifs et savoir s'adapter à l'évolution des nouvelles technologies et à une mutation progressive de la relation commerciale avec leurs clients (Greenman, 1996 ; Hamdi & Sbia, 2009 ; Fayon & Tartar, 2014). L'engouement du client pour ces nouvelles technologies est venu modifier sa relation avec la banque et par conséquent, cela a également eu des répercussions sur ses exigences et ainsi sur la stratégie bancaire.

Selon Monferrer-Tirrando et al (2016), « les attentes des clients augmentent au fur et à mesure, il est important de les saisir et de les conserver et d'améliorer la rentabilité, en particulier après la crise financière de 2008 ». Ainsi, la mutation des demandes des clients est une source de rentrée économique ayant un facteur risque de plus en plus variable, ne pas y répondre amènerait une perte financière, car le client serait susceptible de quitter son établissement bancaire. Effectivement, un client qui ne se sent pas en phase avec sa banque sera susceptible de la quitter. Il y a donc là un véritable enjeu.

D'autres chercheurs se sont appuyés sur cette étude et ont approfondi leurs recherches autour des attentes du client, afin de mieux cerner l'intérêt de celui-ci. Ces analyses ont conclu que les clients s'attendent à être suivis par le personnel de la banque via le chat numérique, la vidéo ou d'autres options en temps réel et les banques les développent activement (Bain & Company, 2015 ; Vlasov, 2017 ; Hes & Jilkova, 2016). Ces attentes transforment la relation car elles deviennent source de nouvelles opportunités telle que l'envie de créer une véritable

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proximité avec sa banque tout en étant à distance. Cette nouvelle approche permet une synchronisation parfaite des clients avec leur banque.

Ainsi, grâce à toutes ces avancées technologiques et cette visibilité désormais en temps réel, le client est en mesure de faire confiance et de compter sur l'intégrité des conseillers puisque le niveau de performance passé a toujours été satisfaisant (So et al, 2016). Grâce à ces nouvelles orientations, le client adopte une totale autonomie qu'il ne détenait pas auparavant.

Selon Accenture (2017), dans la continuité d'une « liberté d'agir » sur leurs comptes bancaires, les clients « souhaitent engager les conseillers bancaires quand et comme ils le souhaitent ». Il explique ainsi dans son étude que le client ne désire plus être démarché par le conseiller, mais que celui-ci veut être à même de décider et de réaliser, en cas de besoin, une demande auprès de son conseiller qui le rappellera ultérieurement. De ce fait, nous pouvons constater que le client vient modifier le parcours de vente et que le conseiller doit savoir s'adapter à cette nouvelle relation avec son client.

Devenu un acteur principal dans la stratégie bancaire, le client peut également devenir un « ambassadeur » de celle-ci. Considéré avant tout comme un client « consom'acteurs », un « client 3.0 » (Kotler, 2012), le client peut réaliser de la publicité, de la recommandation auprès de son cercle social, tant professionnel que privé, grâce aux plateformes sociales, sur Internet, mais aussi dans la vraie vie.

Vargo & Lusch (2006) affirment dans une de leurs recherches que « les clients peuvent cocréer leurs propres expériences et faire partie des offres des entreprises en tant que ressources opérationnelles ». En effet, un client satisfait par sa relation avec sa banque est un atout bénéfique puisque aucun coût financier n'est à mettre en place. Les avantages sont doubles : la fidélisation du client tout en réalisant de la promotion à travers celui-ci.

2. La place du conseiller bancaire dans la relation commerciale.

La banque de détail est une affaire de personne (Omarini, 2015). Elle doit à la fois se moderniser et se réhumaniser, en assurant une double fonction utilitaire et culturelle (Pluchart, 2017). L'autonomie du client passe avant tout par une approche de sa connaissance sur les produits bancaires. Elle se renforce grâce à la valeur de l'humain (conseiller bancaire) et de

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ses connaissances et compétences techniques sur la commercialisation des produits de sa banque. Ce paramètre est une plus-value non négligeable pour le client.

Selon Carlsson Hauff et al (2014), « la complexité des offres bancaires exige une relation humaine minimale ». Le conseiller subissant de nombreuses mutations, se doit d'assurer une double fonction. Tout d'abord, celle du conseil auprès de son client en lui apportant la meilleure réponse possible dans la situation qu'il traverse et face à la demande qu'il exprime. En outre, le conseiller doit assurer la fonction du commercial, car la banque reste avant tout une entreprise qui se doit de dégager des bénéfices de ses ventes pour assurer sa pérennité.

La relation entre conseiller et client est définie par Won et al (2007) : « une relation solide est un actif incorporel difficilement reproductible par les concurrents ». Dans sa recherche, il souligne le fait que les produits sont sensiblement similaires d'une banque à une autre. Ce qui différencie fondamentalement les banques entre elles, c'est le contact humain. En effet, c'est bien l'alchimie et le ressenti qui permettent de conserver la relation d'un client avec sa banque.

Par conséquent, la banque est dorénavant contrainte d'être toujours plus compétitive et comparative, non plus seulement en terme de performance financière ou d'image de marque, mais également en terme de relation client (Vanheems, 2013).

La personnalité du conseiller est l'une des caractéristiques prédominantes pour réussir ses intentions envers ses clients. Son comportement crée, renforce, et fait vivre l'identité de l'entreprise au point d'en faire une ressource stratégique (Wallace, 2013 ; Miles & Mangold, 2004). Il ne s'agit plus d'être un « bon commercial », mais plutôt d'être à l'écoute, de faire preuve de proactivité et de bénéficier d'un excellent relationnel.

L'adaptabilité du conseiller selon Dubois (2008) est le point essentiel : « le conseiller bancaire doit savoir s'ajuster aux variations fréquentes de compétences détenues par le client et aux différentes modalités de collaboration avec ceux-ci ». Son étude explique qu'un client adepte, curieux des services financiers, ne disposera pas de la même connaissance que celui qui ne s'intéresse pas à ses produits. L'important pour le conseiller est de savoir situer rapidement le profil. Le niveau de connaissances du client lui permettra d'adapter son discours et de favoriser l'émergence d'une relation fluide et durable.

De plus, l'accessibilité, le professionnalisme et l'empathie du conseiller bancaire sont susceptibles de contribuer fortement à l'appréciation émise par le client (Eisingerich & Bell,

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2007 ; Roy, 2018). Les banques mettent en place depuis peu de nouveaux procédés pour être en capacité de mesurer la satisfaction du client et continuer de s'améliorer sans cesse. Un questionnaire de satisfaction est envoyé après un contact, un rendez-vous avec son conseiller pour évaluer la qualité de la relation avec la banque, et plus particulièrement le conseiller. Ce questionnaire permet d'obtenir une palette plus large d'informations sur le client, tout comme de favoriser la recommandation quand celui-ci est pleinement satisfait. Il permet également de consolider la relation en impliquant le client, en lui accordant un droit de parole, et de rebondir quand un client déclare son mécontentement afin de traiter rapidement sa réclamation et préserver la relation client.

3. Vers une polarisation entre le conseiller bancaire et le digital.

Toutes ces évolutions exigent une modification de la façon dont la banque conçoit son métier (Campbell, 1996). L'arrivée de la digitalisation reste avant toute chose une opportunité pour le secteur bancaire quant à la posture du conseiller vis-à-vis de ses clients.

Ho & Mallick (2010) théorisent le fait que « malgré les investissements dans l'infrastructure informatique, il n'y a aucune preuve claire de l'augmentation de la productivité des employés bancaires ». Pour Tournois (2017), « les nouvelles technologies fragilisent cette forme de relation puisque bon nombre de services en ligne se sont maintenant substitués à l'action du conseiller ». L'apport du conseil reste avant toute chose la création de valeur par le conseiller.

Le lien avec le digital crée de nouvelles orientations. Déjà pour Strauss en 2013, les métiers de la banque subissaient des modifications intrinsèques : « le métier de conseiller est en pleine mutation, notamment par la digitalisation de l'activité bancaire ou encore l'apparition d'activités nouvelles, de type financement participatif ou encore agence de courtage ». Dans sa recherche, l'ouverture du monde digital à la banque représente une réelle multiplication d'acteurs bancaires avec de nouveaux objectifs mis en place.

Dans un contexte où la rentabilité bancaire est chahutée, les prestations de service non génératrices de valeur sont assurées par le client, et les autres sont rapatriées vers l'agence car génératrices de rentabilité bancaire (Garets et al, 2009). Bien que mal perçue, cette transition numérique pour les banques fait l'objet d'une potentielle création de valeur digitale pour les banques selon Julien & Marot (2012) et Tchibozo (2017).

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En effet dans leur précédente recherche, ils avancent que les données des clients peuvent servir à un meilleur conseil du conseiller bancaire, connaissant ainsi plus étroitement leurs habitudes et leur mode de vie.

Le marché bancaire, grâce aux avantages numériques mis à sa disposition, a fait l'objet d'une étude par Tomas (2002) sur la gestion de son apport sur la relation conseiller-client. Selon lui, « la gestion de la relation client et l'ensemble de ces outils et techniques destinés à capter, traiter, analyser les informations relatives au client et au prospect, dans le but de fidéliser les clients en leur offrant le meilleur des services ». La connotation de service dans son étude reste le point crucial de la valeur ajoutée du conseiller dans son approche davantage personnalisée avec son client.

Tous ces aspects de la relation favorisent un gain de temps conséquent grâce à l'autonomie du client. Pour le conseiller, ce nouveau temps dont il dispose peut désormais être consacré à des actes commerciaux à forte valeur ajoutée mais aussi à oeuvrer pour la qualité de service et la satisfaction de client qui voit son importance augmenter en même temps que le niveau de la concurrence (Degryse, 2016 ; Dalla Pozza & Texier, 2017 ; Drach & Feiertag, 2018).

Cette étude reflète l'un des points essentiels de la liaison entre le conseiller et les outils numériques. Il met en avant que ce temps gagné soit fondamental au développement du parc de clients du conseiller, dans la consolidation des relations avec ses clients et pour une ouverture sur les prospects à conquérir.

Grâce à ce gain de temps et aux nouvelles restructurations des banques, nous pouvons désormais voir apparaître de nouveaux corps de métier jusque-là encore non exploités. On assiste par la même occasion à plusieurs évolutions telle que la mise en place de référents ou experts (digital, assurance, téléphonie...) qui assurent au conseiller bancaire un savoir crédible face à de nouveaux clients avertis (Baranger et al, 2016). Cette nouvelle stratégie pour les banques vient conforter le devoir de conseil, encore peu exploité à ce jour.

En effet, les banques ne mettent en place des conseillers experts que par région (en physique) ou à l'aide de plateformes à distance (centre d'appels, pôles...). Le conseiller bancaire a donc une facilité d'accès à une information précise et parfois complexe grâce à ces nouveaux appuis commerciaux.

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B) La satisfaction et la fidélisation du client.

1. Les natives technologies, vecteur d'un nouveau système de demande.

Tout d'abord définissons ensemble le terme de « native technologie » ou encore plus communément appelé « digital natives ». Selon Dabi-Schwebel (2015), « il désigne la génération qui a grandi lors de l'émergence d'Internet et plus largement des outils numériques, il fait écho à la génération Y ». Autre exemple, celui du CSA (Conseil Supérieur de l'Audiovisuel) affirmant qu'il existe 3 grands segments au sein des digitals natives :

· Les 15-18 ans : catégorie qui est à la recherche de contact tangible.

· Les 19-21 ans : décrits comme une cible décomplexée qui n'accordent peu voire pas d'importance à l'objet, sa possession, sa conservation.

· Les 22-24 ans : attitudes mixtes, ils peuvent être sensibles à la dématérialisation mais également à la consommation responsable.

Nous déterminons qu'au sein d'un même groupe de personnes des digitals natives (15-25 ans), plusieurs sous catégories sont présentes et ne détiennent pas les mêmes attentes. Futurs clients de demain, il s'agit d'appréhender au mieux leurs attentes pour permettre aux banques d'anticiper la meilleure stratégie à adopter.

A ce jour, les digitals natives sont ceux qui demandent aux banques de les suivre dans leurs projets d'avenir professionnel ou encore de les accompagner pour le financement de leurs études. Soutenu par Glémain (2014), « l'activité bancaire est celle de tout le monde, surtout des jeunes consommateurs (18-25) qui ont besoin de financer leurs études et de s'installer dans la vie ». Pour les banques, l'ancrage de ces clients est primordial car la mise en place d'un crédit pour l'avenir de ce type d'individus implique généralement une confiance de la part de celui-ci, en passe de devenir un futur client engagé pour sa banque.

Pour les individus ayant évolué dans cet univers numérique, cette mise à disposition vient davantage faciliter l'utilisation et l'habitude de consommation que pour ceux qui n'ont pas été bercés par le digital. C'est dans cette logique que Mercanti-Guérin (2011) exprime que « les jeunes utilisateurs de services bancaires accordent plus d'importance à la relation au service

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que les adultes qui, quant à eux privilégient la relation au conseiller ». Cette étude montre qu'il existe un fossé entre cette génération et le conseiller bancaire. Nouer une nouvelle relation avec un nouveau type d'individus, tant sur le plan digital que sur le plan humain, représente un défi à relever pour la banque dans la qualité de la relation.

Il est intéressant de se pencher sur la vision de la banque de demain attendue par cette génération. D'après les recherches de Bernard (2013) auprès d'étudiants, on peut retenir 3 points essentiels :

· La nécessité de transparence notamment dans les produits conçus pour eux et prenant en compte leurs besoins.

· L'impératif de la gestion collaborative et de modèles coopératifs au sein de la gouvernance des banques (comme l'actualité de la banque en continue sur leur application bancaire, les offres, leur politique...).

· La séparation de la conception du produit financier et de sa distribution (le client veut lui-même choisir son produit, sans que le conseiller n'essaye de lui vendre de force).

Dans cette étude, nous identifions bien que les attentes de cette nouvelle génération sont différentes d'avec les générations précédentes.

2. Une nouvelle expérience client.

Nous pouvons également noter qu'il existe différents types de services qui influent sur l'expérience client. L'étude de Lakshmanan (1987) affirme qu'il existe 3 facteurs de typologie de service. Chacun d'entre eux est défini par la mesure de personnalisation, « sur-mesure » :

· Prestation de faible service.

· Service « à la table » caractérisé par une relation de service moyenne (l'objectif est connu mais il est aléatoire).

· Service personnel où la relation de service est forte (l'objectif est souvent imprécis).

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Baranger a repris l'analyse de Lakshmanan en 2017, où il explique que « la spécificité de la prestation de service pour la banque, implique de personnaliser le service et d'englober des composantes matérielles et immatérielles ».

La personnalisation est donc l'une des clés de la nouvelle expérience client. A ce jour, différentes études montrent que depuis l'arrivée du digital, il existe 4 clés de réussite pour une nouvelle expérience client : la rapidité de réponse, la qualité de réponse, la personnalisation de la relation, et l'interaction du client avec son interlocuteur.

En reprenant les points précédents, les services bancaires électroniques facilitent de nombreux services à la clientèle. Il en découle alors une fidélisation des clients (Martins et al, 2014). Martins et al regroupent les 4 caractéristiques de cette nouvelle expérience client. L'implantation d'un système digital dans notre vie quotidienne vient perturber nos habitudes.

Selon Fakhari (2009), « l'arrivée des ordinateurs dans la vie humaine et le développement du réseau Internet en même temps, de nombreuses définitions et services sociaux ont changé ou évoluent vers un changement fondamental, et chaque jour, les effets de ces changements seront plus visibles dans notre vie quotidienne ».

Force est de constater que grâce à Internet et aux différentes applications, les clients ont su développer de nombreuses connaissances de l'environnement financier qui les entoure, mais aussi leur indépendance bien que de nombreuses résistances persistent encore (Notebaert & Attuel-Mendes, 2010).

La question de ces résistances provoque un sentiment de mise en place hétérogène de ces nouveaux outils. Les nouvelles expériences clients se font à différentes étapes selon l'acceptation et la compétence du client à l'environnement digital qui lui est proposé.

De ce fait, les organisations financières se concentrent de plus en plus sur l'expérience client pour générer un avantage concurrentiel (Cambra-Fierro et al, 2016 ; Klaus & Nguyen, 2013). Actuellement, ce nouveau dispositif interagit sur le niveau d'attente du client. Le client est dans l'expectative de bénéficier de niveaux d'interactions similaires dans les bases de données et les médias sociaux (Dootson et al, 2016). Il faut donc réaliser une nouvelle expérience client sur différents canaux de communication afin de maximiser les chances de fidélisation.

3. La qualité des services proposés par les banques, condition de fidélisation.

Après avoir étudié les caractéristiques proposées par les différentes recherches citées précédemment, nous pouvons avancer que la qualité des services est un des facteurs essentiels à la fidélisation des clients. Nous allons donc approfondir cette question afin de mieux la comprendre.

Avant toute chose, il faut rappeler que le client peut transférer tout ou partie de ses biens, son entreprise vers un autre établissement même lorsqu'il est pleinement satisfait (Buttle et al, 2002). Il est de l'ordre des banques de réduire l'écart entre les attentes des clients et le service rendu, qui améliorera la fidélité des clients et la rentabilité de la banque (Thalassionos et al, 2015).

Selon une étude réalisée par Avkiran (1994), « la qualité des services électroniques a un lien étroit avec les clients et la satisfaction des clients dans le secteur bancaire ». Cette étude a été le support pour de nouvelles recherches menées par les scientifiques Sheng & Liu (2010). Ils expliquent, dans la continuité de cette étude, que « l'efficacité des services électroniques aura un impact positif sur la satisfaction et la fidélité des clients ». L'enjeu d'une mise en place de services digitaux pour le client est donc un atout primordial à sa fidélité.

Le modèle TAM (Technology Acceptance Model), réalisé en 1989 par Fred Davis et Viswanath Venkatesh, vient expliquer l'acceptation du client sur l'utilisation de la technologie. Par son utilité, nous pouvons identifier plusieurs facteurs influant sur la décision d'utilisation d'une application.

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Figure 1 : Modèle TAM selon David & Venkatesh, 1989

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En somme, le modèle TAM explique la facilité de l'utilisation perçue par l'utilisateur sur l'application en 4 critères :

· Utiliser le système sera facile pour moi.

· Le système sera souple d'utilisation.

· Je ne rencontrerai pas de problèmes lors de l'utilisation du système.

· Je trouverai facilement comment utiliser le système.

Ces critères doivent être obligatoires pour l'acceptation de l'utilisation des applications bancaires de la part du client.

Alsajjan & Denns (2010) ont repris ce modèle. Ils y ont rajouté de nouveaux critères et expliquent que « la facilité de gestion perçue, l'utilité perçue, les normes subjectives, la confiance, les intentions attitudinales affectent l'acceptation du client ». Nous constatons alors, grâce à cet ajout, qu'il est important que la qualité ne soit pas que sur l'aspect digital du produit, mais aussi sur la relation globale avec la banque. C'est ainsi que Andaleeb et al (2016) affirment dans leur étude que « les banques sont des prestataires de services financiers dont le succès financier dépend de la qualité de service perçue et de l'expérience des clients ».

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CONCLUSION DE LA REVUE DE LITTERATURE

Comme nous l'avons étudié tout au long de notre revue de littérature, la digitalisation des banques de détail en France implique de grandes métamorphoses sur le fonctionnement interne de la banque de détail mais aussi et surtout sur l'expérience, la place et l'exigence attendue par leurs clients.

L'investissement des banques de détail dans la transition numérique est l'un des plus gros investissements qu'une entreprise ait pu réaliser en matière digitale tout au long de ces dernières années. Les banques ont donc réussi à s'adapter à leurs clients grâce à cette évolution générant de nouvelles opportunités. Cependant, comme toute évolution, le secteur bancaire a aussi été marqué par l'apparition d'une concurrence féroce.

De nouvelles formes d'expériences clients ont pu voir le jour, ce qui a donné naissance à une interaction différente dans le parcours du client avec sa banque. Ce parcours devient ainsi davantage personnalisé et plus optimisé. Le conseiller est plus enclin à cerner ses clients. Le digital est devenu un atout incontournable dans le développement et l'émergence de nouvelles opportunités de contact et de vente à destination du client. De ce fait, la fidélisation du client dans cet univers ultra concurrentiel reste l'un des principaux objectifs des banques.

Il est naturel de chercher à distinguer les impacts de cette digitalisation sur le rapport entre le conseiller bancaire et le digital, et d'en identifier les avantages et les inconvénients. Il semble davantage intéressant d'arriver à démontrer quel est l'impact produit sur la relation entre le client et le digital. Le digital est le facteur clé des mutations autour des demandes et des modes de fonctionnement. D'autant plus qu'à l'avenir, la génération Y (génération ayant grandi dans l'ère du digital) sera le vivier des nouveaux clients de demain. Il est donc obligatoire pour les banques de détail d'anticiper au mieux ces nouvelles demandes dans le but de préserver voire d'optimiser son parc de clients.

Au terme de cet exposé, nous pouvons avancer que certaines études ont su enrichir et développer certaines théories sur la satisfaction client et l'apport du digital dans l'univers financier ou encore sur le mode de consommation des clients grâce au digital dans la banque. Nous nous attacherons donc, dans la suite de notre étude, à affirmer ou infirmer ces

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hypothèses et rechercher si elles nous semblent toujours d'actualité. D'après nos recherches, nous pouvons admettre qu'aucune étude n'a été menée afin de réfléchir sur le sujet suivant : le remplacement d'un conseiller général, dans une banque traditionnelle, par un conseiller bancaire « expert », serait-il le nouveau fonctionnement de la banque de demain ?

Poursuivons ensemble les travaux réalisés.

III. Problématique :

Intérêt de la recherche :

Les études évoquées précédemment ont indiqué que la digitalisation dans le domaine des banques traditionnelles a favorisé l'émergence de nouvelles opportunités pour le client mais aussi pour la banque et leurs conseillers bancaires. Néanmoins peu de recherches ont été réalisées sur la satisfaction des clients concernant les acteurs de la banque. Nous ne bénéficions pas de connaissances suffisantes pour situer l'importance du conseiller dans la satisfaction du client dans la globalité de sa relation avec sa banque.

La mise en place des outils digitaux dans la banque est-elle un facteur déterminant de la satisfaction des clients dans les banques traditionnelles ?

De cette problématique découle différentes questions sur lesquelles nous tenterons de répondre.

· L'investissement des banques traditionnelles dans le digital est-il important dans la relation du client avec sa banque ?

· Les outils digitaux des banques remplacent-ils le conseil apporté par le conseiller bancaire physique en agence ?

· La mise en place de ces outils affecte-t-elle le comportement du client dans la relation qu'il entretient avec sa banque ?

· Le digital concurrence-t-il le conseiller ?

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IV. Les objectifs de la recherche.

Comme évoqué précédemment dans notre revue de littérature, nous pouvons avancer que l'introduction du digital dans la banque entraîne une mutation des demandes clients. Les exigences ont pour fondement différents points.

A titre d'exemples, cela peut être une demande de personnalisation, de rapidité dans la réponse, d'écoute pro-active, mais surtout la recherche d'une réponse de qualité. Le digital devient une réponse technologique avancée grâce à la simplicité d'interaction qu'il permet désormais entre le client et la banque.

Notre démarche d'étude traitée dans ce mémoire a pour but de compléter les études réalisées antérieurement sur le sujet du développement numérique. Elle vise également à questionner la pérennité des agences bancaires traditionnelles et de leur business suite à la mutation des demandes clients.

L'état de l'art réalisé, nous pouvons nous demander si le résultat des théories actuelles répond toujours aux attentes de notre société.

L'objectif, dans un premier temps, sera d'étudier le comportement actuel des clients de la banque via leurs applications bancaires.

Dans un deuxième temps, nous nous attacherons à saisir la relation entre le client et son conseiller bancaire. Ainsi, nous pourrons segmenter nos hypothèses selon les réponses des différents résultats que nous allons obtenir.

Au travers des éléments d'étude choisis, nous pourrons répondre à notre problématique initiale grâce à notre apport sur le sujet.

Positionnement épistémologique.

Notre démarche quantitative de recherche devra être justifiée par le choix de notre localisation, positionnement dans l'épistémologie. Mais qu'est-ce que l'épistémologie ? Il s'agit d'une théorie de la connaissance, une étude critique des sciences, destinée à déterminer leur origine logique, leur valeur et leur portée (Piaget, Etude de la constitution des connaissances valables). L'épistémologie est un statut de la relation entre le chercheur et ce

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qui peut être connu, cette relation peut prendre la forme d'une indépendance ou d'une interdépendance (Mbengue, 2001).

Ce sujet de mémoire porte sur l'observation des effets de la digitalisation bancaire dans l'évolution et la mutation des demandes clients. Pour étudier ce fait, nous allons privilégier la méthodologie positiviste. Celle-ci repose sur l'idée que, l'esprit ne cherche plus à expliquer les phénomènes par leurs causes, mais il s'édifie sur des faits constatables et mesurables (Comte, 1843).

A) Le choix de la démarche hypothético-déductive.

Dans l'univers des démarches scientifiques, nous avons trois sujets principaux tels que : la déduction, l'induction et la démarche hypothético-déductive. Dans ce sujet de recherche, nous allons solliciter la démarche hypothético-déductive. Elle est le socle de la démarche expérimentale (Roger Bacon, 1267). Voici les grandes lignes de ce concept :

1) Emettre des hypothèses par les connaissances que nous avons sur notre recherche.

2) Par une analyse, en déduire une théorie avec une ou différentes hypothèses de recherche.

3) Contrôler notre hypothèse sur notre échantillon de sujets pour accorder ou non, nos théories.

4) Finaliser notre recherche.

B) Le recueil d'information de manière quantitative.

L'outil de la démarche quantitative se sert aujourd'hui d'une analyse par les chiffres, des statistiques, ou encore des moyennes en vue d'expliquer et de démontrer des phénomènes par des valeurs mesurables. Ainsi nous allons pouvoir démontrer scientifiquement, sur un échantillon de personnes ayant participé à cette enquête, notre théorie.

Cette démarche quantitative reste un ajout des cinq angles de collecte de données dans la méthodologie plus générale dite de percolation de données (Olivier Mesly, 2015).

Les méthodes quantitatives sont une solution dans la démonstration des hypothèses amenant au résultat final. La théorie, qu'elle soit explicite ou implicite, préexiste toujours (Claude Javeau, 1990).

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Pour définir notre travail de méthodologie quantitative, nous allons procéder à un questionnaire divisé en plusieurs sous-parties. Nous allons cibler une population d'adultes (18 - +99 ans) détenteurs d'un compte bancaire domicilié en France.

Au regard de la démarche choisie, soit celle de la méthode quantitative, nous allons pouvoir identifier les avantages de cette méthode ainsi que ses inconvénients, afin d'analyser la crédibilité des réponses obtenues.

Les points forts de la méthode quantitative .
·

Avec l'appui de notre questionnaire, nous souhaitons étudier de manière plus élargie l'opinion des clients de banque. Cela sera possible via notre questionnaire en ligne qui sera également diffusé sur les réseaux sociaux tels que LinkedIn, Facebook, Twitter, ou encore accessible dans certaines agences bancaires. En effet, grâce à notre statut d'alternant au sein d'une agence bancaire traditionnelle, nous pourrons atteindre un large panel de personnes concernées par notre sujet de recherche.

Nous savons que le nombre d'individus ayant un compte bancaire en France est de plus de 99%. Cela nous permet de porter notre étude sur un panel de sujets illimité. Pour préserver l'anonymat, mais également le secret bancaire des personnes répondant à ce questionnaire, nous ne collecterons aucune des données personnelles telles que les adresses mails, numéros de téléphone, etc... L'objectif de ce questionnaire, présent sur différentes plateformes digitales, est de permettre aux personnes interrogées de se sentir dans un environnement neutre et qu'elles restent libres de choisir leurs réponses sans aucune contrainte ou pression extérieure.

L'évolution du digital nous permet également aujourd'hui de disposer de données statistiques mesurables rapidement, et ainsi dégager une analyse concrète des résultats obtenus pour conclure sur des hypothèses et des théories.

Les points faibles de la méthode quantitative .
·

Bien que nous ayons pu identifier un certain nombre de points forts ci-dessus, nous sommes toutefois conscients que cette méthode connaît également des limites.

Il n'y a ni d'obligation légale à remplir un questionnaire en fournissant une vérité authentique de la situation, ni de terminer le questionnaire jusqu'à la fin. Cette liberté de choix de réponse

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face à son écran est une notion à prendre en compte par le chercheur qui ne peut être présent lors de son remplissage, pouvant ainsi donner des éléments de construction sur son sujet de recherche, l'envie à la personne y répondant de donner suite au questionnaire. Le manque d'interaction entre le chercheur et le sujet peut être un frein quant à l'évaluation des réponses.

Il s'agit de réponses données à un moment précis. Elles ne peuvent être considérées comme une vérité absolue. Ces choix peuvent être différents à l'avenir.

C) Plan d'actions et collecte de données.

Une fois notre questionnaire finalisé depuis l'interface Google Forms, nous avons choisi de le tester sur notre famille afin d'évaluer si cela était correct. Pour se faire, 6 membres (3 hommes et 3 femmes) de ma famille, âgés de 21 à 56 ans ont répondu à ce test. Cela nous a permis de nous assurer que celui-ci était suffisamment compréhensible et simple pour y répondre. Leurs retours étant positifs, nous avons donc décidé de poursuivre son déploiement à une plus grande échelle.

Grâce à notre position d'étudiant en Master Programme Grande Ecole en alternance sur un poste de Chargé d'Affaires Professionnelles au sein d'une banque traditionnelle, nous avons pu poursuivre notre étude de différentes manières. Dans un premier temps, nous avons imprimé en grande quantité ce questionnaire pour que les clients reçus en rendez-vous sur notre lieu de travail puissent y répondre. Cela avait lieu généralement en fin d'entretien dans l'attente des éditions de documents.

Cette nouvelle approche a pu nous permettre de vérifier que notre questionnaire pouvait être compris également par d'autres personnes, sollicitées en face à face (et non pas uniquement sur un mode dématérialisé).

Dans un deuxième temps, nous avons ouvert notre questionnaire sur Internet afin d'atteindre un maximum de répondants. Cette démarche nous a permis d'obtenir des résultats plus fins avec un plus grand nombre de réponses.

Nous avons donc partagé ce questionnaire à compléter sur les différentes plateformes de réseaux sociaux tels que Facebook et LinkedIn qui sont simples d'usage. Il suffit en effet de cliquer sur le lien du post afin d'accéder au questionnaire.

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Nous avons également pris la décision de partager sur d'autres réseaux sociaux tels que Snapchat ou encore Instagram via une publication éphémère (« story de 24h »). Dans cette version, l'utilisateur peut répondre à ce questionnaire depuis son smartphone de manière ludique. Le temps moyen de réponse à notre questionnaire était de 4 minutes.

Lors de la construction de notre questionnaire de 27 questions, nous avons fait le choix de mettre en avant des questions fermées dans le but de capitaliser des réponses sur notre sujet de mémoire.

Nous présentons ci-après les différents thèmes qui le constituent :

- 3 questions portant sur la segmentation de la tranche d'âge, le sexe, ainsi que la situation professionnelle du sujet.

- 5 questions portant sur le choix de la banque principale et l'utilisation des nouvelles technologies des clients avec leur banque principale.

- 5 questions portant sur la qualité, la satisfaction, ainsi que la relation du client avec les outils digitaux bancaires.

- 8 questions portant sur la connaissance, la satisfaction et la relation du client avec son conseiller bancaire.

- 6 questions portant sur la compréhension de l'importance de la place du conseiller bancaire, ses qualités et la satisfaction de celui-ci au vu des clients.

Concernant le traitement des réponses recueillies, nous les avons analysées sur 2 semaines concernant les délais d'acceptation de réponses au questionnaire.

Ce questionnaire nous permet donc d'envisager les pistes et hypothèses suivantes :

1ère Hypothèse : La mise en place des outils digitaux dans la banque impacte négativement le flux physique en agence.

L'apparition d'outils digitaux mis en place par les banques vient impacter le flux de visiteurs en agence bancaire traditionnelle. Notre société devenant de plus en plus adepte à cette digitalisation, nous pouvons en déduire que le client est en mesure de réaliser ses opérations à distance et ses souscriptions de contrat de manière dématérialisée. Les informations que le client est désormais susceptible de trouver sur Internet concernant les produits financiers confortent la diminution des visites en agence. Cependant, est-il toujours vrai que les clients ne se rendent plus en agence, ou cela n'est-il vrai que lorsqu'il s'agit d'opérations simples,

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disponibles à distance ? Le client se rend-il en agence en fonction du degré de complexité de sa demande ?

2ème Hypothèse : La mise en place d'outils digitaux dans la banque répond de manière positive à la satisfaction du client.

Dans notre revue de littérature, nous avons pu percevoir que le secteur des banques traditionnelles a investi des sommes conséquentes de fonds pour développer de nouvelles opportunités auprès de ses clients. Avec les avancées technologiques, la banque a su démocratiser la gestion des comptes bancaires depuis les applications dédiées à ce sujet. Cette gestion peut se faire sur mobile, depuis un ordinateur ou une tablette. Il est indispensable pour la banque que ses outils digitaux répondent aux exigences de ses clients. En effet, ceux-ci travaillant de plus en plus à distance avec leur banque, ils doivent à présent avoir la capacité de réaliser leurs opérations à distance. Dans le cas contraire, le client pourrait être insatisfait, ce qui aurait pour conséquence directe d'une remise en question de sa satisfaction avec sa banque.

3ème Hypothèse : La satisfaction du client dépend majoritairement de la relation physique qu'il entretient avec son conseiller bancaire.

Le contact humain est une réelle source de valeur ajoutée concernant la relation qu'entretient le conseiller avec ses clients. A ce jour, il réside une polarisation entre le digital et cette relation « client-conseiller bancaire ». Les outils digitaux sont mis en place pour que le client obtienne une réponse favorable à la gestion quotidienne de ses comptes. Cependant ces outils digitaux ont été conçus de manière générale. Or, la situation de chaque client est unique et elle mérite d'être analysée et personnalisée par un conseiller bancaire. Le contact physique, contrairement au contact à distance par mail ou téléphone, permet une interaction plus vivante et reconnue positivement par les clients. Les clients préfèrent, en effet, ce type d'interaction lors d'une souscription de contrat ou de demandes spécifiques et sollicitent alors la possibilité d'être reçus par un conseiller bancaire en physique plutôt qu'à distance.

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4ème Hypothèse : Il existe une corrélation entre l'importance de la demande du client et sa sollicitation avec les différents acteurs de la banque.

Le but recherché dans cette hypothèse, est de soumettre l'idée que le client a plusieurs types de demandes que nous pourrions définir comme de faible valeur ajoutée (consultation de compte, virements...) et de forte valeur ajoutée (réalisation de prêt immobilier, souscription de contrats...). Selon ces types de demandes, le client sera plus enclin à choisir son mode de sollicitation avec sa banque. Nous pourrions définir alors que, pour des opérations à faible valeur ajoutée, le client devra se tourner vers les accès à distance de sa banque de manière autonome ; pour les opérations à forte valeur ajoutée, il préférera se tourner vers « l'humain », en l'occurrence son conseiller bancaire. Cette hypothèse se base sur la complexité des demandes auxquelles le client sera amené à avoir durant toute sa relation avec sa banque. Il est important de souligner que nous pourrions évoquer alors une satisfaction du client dépendant des facteurs qu'il sollicite (outils digitaux, conseiller bancaire, centre de services clients...) Si un client rencontre des difficultés sur un des deux canaux sollicités (outils digitaux et/ou conseiller bancaire), sa satisfaction globale pourra en être altérée et sera susceptible de changer de banque.

V. Résultats.

Notre étude nous a conduit à un échantillon de 125 personnes, âgées de 18 à +99 ans. Nous comptons à ce jour, 77 femmes (61,6%) et 48 hommes (38,4%). De ce fait, nous avons réalisé une segmentation de l'âge : 86 personnes (68,8%) ont entre 18 et 25 ans, 12 personnes (9,6%) ont entre 26 et 35 ans, 15 personnes (12%) ont entre 36 et 50 ans et 12 personnes (9,6%) ont plus de 51 ans. Dans nos répondants, nous avons également 65 personnes (52%) étant étudiant(e)s / alternant(e)s, 59 personnes (47,2%) étant actives et 1 personne (0,8%) étant inactive.

Ce questionnaire comporte 4 parties complémentaires sur notre choix de réflexion. Ces parties découlent d'un raisonnement « logique » entre le client et son mode de fonctionnement avec les outils digitaux de sa banque, sa satisfaction avec son utilisation, l'importance de l'humain dans la relation commerciale et une ouverture sur une nouvelle structuration de la banque pour optimiser la satisfaction client.

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Après récupération des questionnaires réalisés auprès de différentes personnes dans mon environnement de travail, nous comptons 93 questionnaires réalisés en ligne grâce aux posts établis sur les réseaux sociaux et l'ajout des 32 répondants en physique dans mon agence.

Cette étude apporte une connaissance supplémentaire quant aux différents travaux réalisés précédemment sur le digital et la banque de détail.

Résultats N°1 : Les outils digitaux ont diminué le nombre de visites du client en agence dans sa banque de détail.

Au vu de nos résultats, nous pouvons constater que notre revue de littérature confirme le fait que le client devient de plus en plus adepte à réaliser ses opérations bancaires à distance, ce qui par conséquent diminue drastiquement le nombre de visites en agence. Grâce aux résultats obtenus à notre questionnaire, nous pouvons nous positionner sur le fait qu'aujourd'hui, nous avons plus de 120 répondants sur 125 (96%) qui consultent et réalisent des opérations depuis leurs accès digitaux, préférant la simplicité des opérations courantes avec ces outils plutôt que le déplacement en agence.

Il est à noter que dans nos répondants, plus de 116 personnes (92,8%) affirment avoir un compte bancaire principal dans une banque traditionnelle contre 8 (6,4%) ayant un compte dans une banque en ligne, restant le principal adversaire des banques traditionnelles.

Parlons de votre compte bancaire principal, où se situe-t-il ?

6% 1%

93%

Banque traditionnelle Banque en ligne Autre

Figure 1 : Les détentions de comptes bancaires des Français.

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L'ancienneté de présence de nos sujets dans leur banque principale est ancrée. En effet plus de 80 personnes (64%) sont clientes de leur banque depuis plus de 5 ans, 26 personnes (20,8%) sont clientes entre 2 et 5 ans et 19 personnes depuis moins de 2 ans (15,2%). Nous pouvons observer que la fidélité des acteurs avec leur banque principale est forte, malgré la concurrence rude de ce secteur.

De plus, ces clients ayant un compte ouvert dans leur banque en majeure partie grâce à leurs parents qui satisfaits des services, ont ouvert un compte à leurs enfants et qu'ils n'ont pas pris la décision de transférer ces comptes-ci vers un autre établissement bancaire. Ils sont d'ailleurs 65 répondants (52%) à l'affirmer tandis que ceux qui ont profité d'une offre pour ouvrir leur compte ailleurs représentent 30 sujets (24%). Enfin, notons qu'il ressort encore un esprit « de famille » concernant la détention d'un compte bancaire en France.

Consultation des comptes pour les clients ?

6%

0%

10%

84%

Smartphones, Tablettes Ordinateurs

Courrier

Se rendre directement en agence

Figure 2 : La consultation des comptes bancaires des Français.

Concernant le maintien de la relation du client avec sa banque, plus de 113 répondants (90,4%) le font au travers de leur smartphone / tablette / ordinateur, contre 12 personnes (9,6%) préférant se rendre en agence pour leurs opérations. Nous pouvons affirmer que les outils digitaux sont ancrés dans notre société actuelle.

Nous pouvons affirmer que malgré la présence des comptes principaux de nos répondants dans des banques traditionnelles, ceux-ci sont plus à même de réaliser leurs opérations à distance grâce aux nouvelles applications de gestion de leur banque ce qui, par conséquent, diminue le taux de visite en agence.

Figure 3 : Les accès digitaux et les clients de banque en France.

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Résultats N°2 : Les accès digitaux répondent positivement à la satisfaction des clients selon la nature de leurs demandes.

À ce stade, nous pourrions nous dire que le client n'est plus en contact avec son conseiller du fait de l'apparition des outils digitaux. Cependant, il est à noter que nos répondants sont majoritairement dans une relation mixte entre le conseiller bancaire et les outils digitaux. Ainsi 75 répondants (60%) sur 125 adoptent une relation mixte suivie dans un deuxième temps par 45 répondants (36%) n'optant que pour le canal digital avec leur banque. Nous voyons que 120 sujets sur 125 sont donc dans une habitude d'utilisation des outils digitaux de leur banque.

Comprenant que l'utilisation des outils numériques est réalisée dans la globalité par tous les clients, nous pouvons interroger la sollicitation du client envers son conseiller pour déterminer si celui-ci peut être totalement autonome à distance.

Plus de 86 répondants (68%) disent contacter leur conseiller entre 0 et 2 fois dans l'année et 32 répondants (25,6%) entre 2 et 5 fois dans l'année. Le client n'est pas réellement demandeur. Croisons maintenant les résultats obtenus auparavant avec le facteur déterminant des accès digitaux pour les clients. Il en ressort majoritairement la rapidité d'utilisation pour 67 répondants (53,6%) et la facilité d'usage pour seulement 34 (27,2%). Nous avons ici le résultat des facteurs clés. Comme nous pouvons le constater, il s'agit principalement de la valeur ajoutée à une habitude quotidienne pour le client (édition d'un RIB, consultation des comptes, mises en opposition des instruments de paiement...)

2

Quel est pour vous le facteur déterminant de ses accès digitaux ?

67

22

34

Interaction avec la banque (messagerie directe avec le conseiller, moyen de contact...)

Facilité d'usage

Rapidité des opérations

Informations utiles

Grâce à ces résultats, nous pouvons en déduire que les accès digitaux répondent à un usage courant de gestion avec leur banque grâce aux facteurs évoqués auparavant.

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Pour autant, il est important de savoir si l'habitude d'utilisation de ces outils digitaux répond à un degré de satisfaction important pour les utilisateurs. Nous voyons que sur une échelle de 1 à 10 (10 étant le maximum), c'est plus de 73 des répondants qui sont très satisfaits (entre 8 et 10) contre 40 se trouvant dans la moyenne (entre 5 et 7).

De 8 à 10

De 5 à 7

De 1 à 4

Sur une échelle de mesure de 1 à 10, êtes-vous
satisfait des outils digitaux mis en place par
votre banque ?

0 10 20 30 40 50 60 70 80

12

40

73

Figure 4 : La satisfaction des outils digitaux bancaire des Français.

La satisfaction est clairement présente auprès des utilisateurs des outils digitaux. À ce jour, 108 répondants (86,4%) affirment que cette qualité de service reste un facteur non négligeable dans leur satisfaction. Cette qualité amène à une satisfaction et dans la plupart des cas, à une fidélisation du client.

Résultats N°3 : La satisfaction du client envers sa banque dépend majoritairement de la relation physique qu'il entretient avec son conseiller bancaire.

L'arrivée de ces nouveaux acteurs digitaux dans la relation globale du client avec sa banque est désormais une habitude pour beaucoup de personnes. Cependant, cet outil quotidien n'est pas l'atout principal de satisfaction du client envers sa banque, nous allons étudier maintenant l'impact de la relation humaine établie entre le conseiller et son client.

À ce jour, sur 125 répondants, nous avons plus de 102 personnes qui ont rencontré leur conseiller, 23 ne le connaissent pas, ce qui reste satisfaisant quant à notre débat sur l'impact du conseiller dans la relation, il est connu par la plupart des clients. Nous déduirons ces 23

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personnes n'ayant pas connaissance de leur conseiller dans les résultats de nos questions à ce sujet.

Nous voyons que 75 sujets (73,52%) entretiennent une bonne relation avec leur conseiller. Lors d'un rendez-vous en banque, pour 70 sujets (68,62%), ils ne réalisent pas de recherches au préalable concernant l'objet du rendez-vous. En effet, le conseil porté par le conseiller bancaire leur est satisfaisant, il n'est donc pas nécessaire de faire des recherches auparavant selon eux.

Faites-vous des recherches en amont par
rapports au(x) sujet(s) que vous souhaiterez
aborder lors de l'entretien avec votre
conseiller bancaire

56%

18%

26%

Oui, approfondies Oui, succinctes Non

Figure 5 : La recherche d'informations avant rendez-vous en banque des Français.

Cependant le temps de réponse du conseiller n'est pas satisfaisant pour le client, il s'agit de 60 sujets (58,82%) répondant à ce résultat. Il est complexe pour le conseiller bancaire d'avoir un temps de réponse équivalent à celui des outils digitaux. L'analyse faite par le conseiller concernant les demandes de ses clients nécessite incontestablement un laps de temps plus important. Les clients s'habituent très vite à la rapidité de service et de réponse des outils numériques.

Malgré cela, 79 répondants (77,45%) se sentent satisfaits de la relation qu'ils entretiennent avec leur conseiller. Cette satisfaction repose donc sur différents critères tels que le temps de réponse, la qualité de réponse du conseiller, sa sympathie, sa personnalisation de relation, en bref son humanité.

Nous pouvons affirmer que le conseiller reste un atout majeur dans la relation client. En d'autres termes, 82 personnes (65,6%) expriment qu'elles ne font pas de recherches de

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comparaison entre les banques, et 101 personnes (80,8%) se disent prêtes à recommander leur banque à d'autres personnes. De ces résultats en ressort une satisfaction globale de la relation qu'entretient le client avec sa banque, que cela se fasse par le digital ou par l'humain.

A présent nous allons voir quels sont les motifs qui produisent une rupture de relation entre le client et sa banque. Il s'avère qu'un cruel manque de satisfaction avec le conseiller bancaire pour 81 répondants ce qui représente 64,8% et un manque de satisfaction des services digitaux pour 28 de ces répondants soit 22,14% sont les raisons principales. D'après les réponses recueillies, le conseiller possède une place décisive dans la relation et la fidélité du client.

Le pourcentage de la relation « humaine », et plus précisément celui du conseiller bancaire avec son client a été défini dans notre questionnaire selon différentes strates. 62 répondants sont en mesure de dire que la relation avec leur conseiller bancaire représente entre 60 et 100% de leur relation globale avec leur banque.

Ces réponses montrent à quel point il est important, malgré la présence massive des outils digitaux, de conserver le conseiller bancaire au plus près de ses clients pour fournir des réponses qualitatives et maintenir une proximité quasi inexistante avec les plateformes.

40

80

60

20

0

Sur une échelle de 1 à 10, quel pourcentage
accordé vous à votre conseiller bancaire
concernant votre satisfaction global avec la
banque ?

DE 0% à 40% De 41% à 59% De 60% à 100%

21

42

62

Figure 6 : La place du conseiller bancaire dans la relation avec les Français.

Figure 7 : Les facteurs de sollicitation du conseiller bancaire des Français.

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Résultats N°4 : Il existe une corrélation entre l'importance de la demande du client et sa sollicitation avec les différents acteurs de la banque.

Au vu de nos résultats antérieurs, nous pouvons imaginer qu'il peut persister une relation entre la nature de la demande du client et le choix de communication. La préférence de contact du client reste majoritairement celle de l'humain (du conseiller bancaire) puisque 78 répondants préfèrent ce mode de contact aux dépens des outils digitaux.

Concernant la souscription de contrat, le client admet prendre un rendez-vous afin de le finaliser plutôt que de le souscrire à distance. Il est donc important pour nos clients d'avoir un contact humain lors d'une décision « importante » comme celle de souscrire un contrat.

Nous pouvons continuer sur notre prochaine question, celle-ci nous amène à interroger l'importance du conseiller lors d'une demande spécifique dans les étapes de vie d'un client (réalisation d'un projet immobilier, une succession, une assurance vie...). Nous observons que la plupart de nos clients accordent une véritable importance au contact humain, ils sont plus de 108 à l'exprimer.

Par ordre de classification de 1 à 4, à quel
moment faites-vous appel à votre conseiller ?

26%

9%

7%

Informations non disponibles sur les

58% applications / outils digitaux

Confidentialité plus rassurante qu'avec le digital

Interaction humaine privilégié au digital

Pour une demande précise

Après avoir demandé aux clients à quel moment ils faisaient appel à leur conseiller, nous voyons qu'il s'agit dans un premier temps lors d'une demande précise (72 répondants, représentant 57,6%), suivi d'informations non disponibles pour le client (32 répondants, représentant 25,6%). Ces réponses apportent une véritable information quant à la psychologie du client.

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Après avoir constaté que les conseillers bancaires étaient considérés comme de véritables solutions auprès de leurs clients, voyons maintenant comment le client souhaite traiter avec lui dans la relation quotidienne. Nous proposons divers canaux pour interagir avec le conseiller, le téléphone reste le 1^er moyen pour entretenir la relation, suivi par le rendez-vous physique en agence. Il est nécessaire pour le client de se sentir en contact physique ou bien à distance en ayant cet échange vocal pour s'entretenir avec son conseiller bancaire.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Concernant une demande, si celle-ci vous
semble complexe, vous préférez être en
contact ?

Avec votre conseiller bancaire par téléphone

Avec votre conseiller bancaire en agence

Traiter avec lui par mail

Trouver une solution de manière autonome sur internet

59 37 25 4

Figure 8 : La préférence de prise de contact des Français selon la requête bancaire.

Enfin, nous ouvrons notre hypothèse avec une perspective de relation client-conseiller nouvelle, après avoir compris que celui-ci était un engrenage non remplaçable. Nous exposons la nature de notre choix dans le fait que le client souhaite un contact humain, mais s'agit-il uniquement d'un contact avec une personne connue depuis des années ou bien un contact avec une personne connaissant les différents segments de la banque ? Nous avons demandé à nos sujets de choisir entre continuer une relation physique avec un conseiller bancaire « général » (comme à notre époque) ou bien choisir d'entretenir une relation avec différents conseillers physiques experts dans les domaines de la banque (crédits, épargne...). Selon nos résultats, nous observons que 67 répondants sur les 125 souhaitent une relation avec un expert et non plus avec un conseiller général comme aujourd'hui. Il serait intéressant de développer cette nouvelle opportunité.

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VI. Discussion

Ces résultats apportent à notre étude une connaissance supplémentaire sur les impacts de la satisfaction du client dans l'ère de la digitalisation des banques.

Nous pouvons découper en deux parties nos objectifs de mémoire. Tout d'abord, nous souhaitons introduire l'idée que la mise en place de ces outils digitaux a eu un impact sans précédent sur le processus de satisfaction et de choix du client.

Par la suite nous avons réalisé une étude plus poussée sur la relation entre le conseiller bancaire et le client suite à la mise en place de ces outils, comprendre les nouvelles attentes de chacune des parties et réaliser en complément une étude sur la satisfaction générale, mais aussi la satisfaction nominative de chacun des acteurs de la banque actuelle, le digital et le conseiller.

Notre problématique à traiter est la suivante :

La mise en place des outils digitaux dans la banque est-elle un facteur déterminant de la satisfaction client dans les banques traditionnelles ? Grâce à une analyse quantitative de 125 répondants de tout âge disposant d'un compte bancaire en France.

1. Implications théoriques :

Au vu de nos résultats, nous pouvons considérer qu'il existe des contrastes mais aussi des concordances entre pratique et théorie.

A) Une corrélation notable entre implication et satisfaction client dans l'usage des services bancaires digitaux.

Selon Niazi (2013), étant donné le rôle prédominant d'Internet, à l'heure actuelle, dans la fourniture de services et de produits, les banques l'utilisent principalement pour fournir une qualité de service sans pareille. On constate une aspiration naturelle de la part des banques pour le développement technologique et numérique de ses accès digitaux de ses clients. Grâce aux technologies numériques, le secteur bancaire a gagné en efficacité et attiré de nouveaux clients (Cziesla, 2014). D'après nos résultats, les clients sont largement satisfaits des accès

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digitaux mis en place par leur banque. Ceux-ci confèrent des services de qualité à faible valeur ajoutée.

De cette manière, le conseiller reste le moyen de contact privilégié par le client lors d'une demande nécessitant une analyse.

Notre étude a consisté à démontrer en quoi les nouveaux apports digitaux dans les banques de détail influaient sur la satisfaction de leurs clients. Grâce à nos recherches, nous avons établi que le client est un consommateur actif de sa banque via les canaux numériques.

Les sites Internet et les applications mises en place par les banques sont devenus des canaux de services majeurs. Ces différents canaux sont de véritables piliers pour la survie des banques, notamment du fait qu'ils procurent certains avantages tels que la commodité ou l'accès à de multiples services à tout moment et en tout lieu (Sundarraj & Wu, 2005 ; Daniel, 1999 ; Mols, 2001). Enfin, selon Ogden (2017) « l'application sur smartphone peut fournir des conseils sur la création de richesse, les habitudes de dépenses et des conseils pour économiser de l'argent ».

Ces différentes théories impliquent une autonomie du client, une exploitation de l'application bancaire rapide, simple d'usage avec toutes les informations nécessaires et disponibles à tout moment. Nos résultats ont montré que les clients réalisent la plupart de leurs opérations via leur téléphone. Cela confirme la théorie d'Ogden ; cependant les clients ont une relation mixe avec les outils digitaux et leur conseiller bancaire, car le manque d'informations ou une demande précise nécessite pour le client une analyse humaine et non plus algorithmique.

Les clients s'attendent de plus en plus à suivre le personnel de la banque via le chat numérique, la vidéo ou d'autres options en temps réel. Les banques les développent activement (Bain & Company, 2015 ; Vlasov, 2017 ; Hes & Jilkova, 2016).

Nous avons également illustré les principales motivations pour le client de se rendre sur ses accès digitaux. Nous confirmons qu'il s'agit de la rapidité des opérations ainsi que de la facilité d'usage, l'interaction avec le conseiller n'est pas la priorité du client, il existe donc une divergence.

Nos résultats ainsi que les théories évoquées, permettent d'affirmer que les clients sont davantage impliqués dans les services digitaux bancaires grâce à la valeur ajoutée qu'ils leur apportent au quotidien (rapidité, conseil, autonomie de gestion du compte...).

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B) Le conseiller bancaire répond aux attentes du client, assurant sa satisfaction.

Selon Vanheems (2013), la banque est dorénavant contrainte d'être toujours plus compétitive, non plus seulement en termes de performances financières ou d'image, mais également en termes de relation client. Il est vrai qu'avec l'arrivée de cette digitalisation, la banque de détail favorise la relation avec le client. Dans notre sondage, nous relevons majoritairement une satisfaction des clients sur la relation qu'ils entretiennent avec leur conseiller bancaire, facteur clé de confiance pour les deux parties.

Ces nouvelles technologies fragilisent cette forme de relation puisque bon nombre de services en ligne se sont maintenant substitués à l'action du conseiller (Tournois, 2017). La complexité des offres bancaires exige une relation humaine minimale (Hauff & al, 2014). Il est vrai que la demande du client, selon sa complexité, le conduit vers une autonomie de sa part, ou alors vers un conseiller, comme nous l'indiquent nos résultats avec plus de 57% de réponses. Le conseiller a un rôle prépondérant dans le maintien de la relation avec le client. Il s'agit aujourd'hui d'un élément crucial.

En effet pour le client, un manque de compétence ou de conseil peuvent le guider vers une rupture de relation. De plus, nous voyons à travers nos résultats qu'il s'agit de plus de 86% de clients qui affirment que le relationnel humain, lors d'une demande dite « complexe », est essentiel. Il s'agit de prendre en compte l'importance du conseiller bancaire dans la relation avec le client. Ce qui rejoint la théorie d'Andalebb & al (2016) indiquant que « les banques sont des prestataires de services dont le succès financier dépend de la qualité de service perçue et de l'expérience client ».

Selon Thalassinos & al (2015), il est nécessaire de « réduire l'écart entre les attentes des clients et le service rendu, cela améliorera la fidélité des clients et la rentabilité des banques ». Au vu de nos résultats ; nous pouvons affirmer que le client n'est pas totalement satisfait du temps de réponse moyen de son conseiller bancaire pour une demande. Cependant cela n'influe pas grandement sur sa satisfaction globale comme nous avons pu le constater auparavant dans nos résultats. Améliorer ce temps de réponse pourrait nettement renforcer sa satisfaction ainsi que sa fidélité.

Grâce à notre étude ainsi qu'aux théories évoquées, nous pouvons affirmer que le conseiller bancaire reste le point d'ancrage pour la satisfaction du client. La stabilité de celle-ci est fortement impactée par le rôle du conseiller. Il satisfait ses clients dans la majorité des cas.

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2. Implications managériales :

Au regard des résultats de l'étude que nous avons réalisée, nous pouvons admettre qu'il existe plusieurs implications possibles. Nous avons avancé l'idée que le digital était une source de modifications des demandes, ainsi que des exigences client.

Le digital, grâce à sa simplicité d'interaction entre les entreprises et le client, amène aujourd'hui une réelle valeur ajoutée quant à l'expérience du consommateur, mais engendre également une mutation dans le conseil que le banquier va pouvoir désormais prodiguer à son client. Au regard de ce constat, deux questions peuvent donc légitimement se poser. Elles seraient de savoir dans un premier temps, comment pouvons-nous répondre à l'évolution de ces demandes avec nos banques traditionnelles ? Et dans un deuxième temps, comment évaluer l'impact de ce changement auprès de notre population et auprès des banques traditionnelles pour les années futures ?

A) De quelle manière les outils digitaux ont-ils eux un impact positif sur la satisfaction de la relation entre les clients et leurs conseillers bancaire ?

Tout d'abord, nous pouvons identifier qu'à ce jour, plus de 95% de personnes sondées consultent leurs comptes directement par le biais des moyens digitaux comme les ordinateurs, les tablettes ou les téléphones portables grâce à notre questionnaire.

Ce changement de comportement client entraîne une fréquentation bien moins importante dans les banques traditionnelles, ce qui n'était pas le cas dans les années ou le digital n'était pas aussi présent dans la vie quotidienne des Français. La montée de la concurrence des banques de détail, face à la digitalisation de celles-ci, conforte les banques dans leur perspective de développer une nouvelle expérience pour leurs clients par l'intermédiaire de ces nouveaux outils digitaux.

Il est à noter également qu'à ce jour, nous voyons émerger une multitude de comparateurs d'offres et de services sur des produits d'entreprises, telles que les assurances automobiles, les meilleures offres de crédit, une banque proposant des frais moins importants qu'une autre, etc.

De même, la dématérialisation des contrats, grâce à la signature électronique, favorise les opérations à distance effectuées par le client. Elle fonctionne par l'envoi d'un SMS de la

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banque vers le numéro de téléphone portable du client. Celui-ci doit alors indiquer sur la page web à laquelle il est connecté à ses comptes, le mot de passe reçu dans le SMS afin de lui permettre de finaliser la souscription de son contrat.

Désormais, le client est moins demandeur de liens directs qu'auparavant. En effet grâce à ces nouveaux outils dont il dispose aujourd'hui, il devient un client de plus en plus autonome dans la gestion de ses comptes. Dans notre société actuelle, le client est remis au centre de la relation. Les lois et les avancées technologiques mises en place, permettent d'atteindre un degré de satisfaction attendu par le client dans de ces nouvelles exigences, de le garder ainsi fidélisé auprès de son établissement bancaire de référence. La corrélation de l'humain avec le digital vient améliorer cette nécessité d'évolution des banques.

Plusieurs avantages sont d'ailleurs à relever grâce à ces nouvelles technologies qui émergent, telles que la rapidité, ou encore une meilleure connaissance des clients sur leur mode de fonctionnement obtenue par la banque via les renseignements qu'ils indiquent indirectement sur ces outils.

Le fait de disposer à ce jour de ces nouveautés digitales est une vraie opportunité pour les banques. Cependant, il est regrettable que ces applications amassent un flux de données importantes qui ne reste toutefois pas exploitées de manière optimale. Il serait en effet nécessaire d'améliorer les fonctionnalités de ces outils digitaux par un meilleur ciblage des clients. En effet, les approcher en fonction de leur mode de vie, en restant sur une application générale comme proposée actuellement, mais en personnalisant la relation en fonction des besoins des clients.

L'exemple donné pourrait être le suivant : un client qui réaliserait la souscription d'un contrat d'épargne pourrait, depuis son application bancaire, visualiser toutes les caractéristiques de son contrat, sa rémunération, des simulations de versement, jusqu'à l'anticipation des intérêts acquis, entre autres, un client ayant des prélèvements chez un confrère assureur, signifie qu'il détient un contrat d'assurance, lui proposer donc de réaliser lui-même sa simulation avec notre banque...

Ces personnalisations amélioreraient l'image de la marque de la banque et encourageraient le client à utiliser le plus souvent possible l'application dédiée, créant ainsi une familiarisation avec ces outils digitaux. Toutes ces innovations seraient autant de vecteurs permettant d'améliorer la fidélité du client dans sa relation avec sa banque.

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Ce virage numérique, mis en place en France par les entreprises bancaires, montre à quel point le progrès technologique revêt désormais une place de choix. L'avancée de l'intelligence artificielle dans notre société est amenée à devenir de plus en plus performante. Il faut donc prendre en compte cet élément dans le futur de la banque car il pourrait s'agir d'un nouveau facteur de transition du métier de la banque et donc d'une transition encore plus importante dans la relation qu'entretiennent les clients avec les banques de détails.

En grande majorité, les banques ont su comprendre ce changement et ont, de ce fait, proposé la mise en service d'applications et de nouveaux outils. Ceux-ci permettent désormais au client d'accéder avec une plus grande autonomie à la technologie proposée.

B) Répondre à ces nouvelles exigences par la spécialisation des conseillers bancaire en agence traditionnelle ?

De cette nouvelle ère numérique, mise en place par les entreprises pour ses clients, il en résulte aujourd'hui des modifications concrètes dans les relations des clients avec les conseillers d'une entreprise, dans notre cas celui de la banque. Une des principales modifications qui peut être relevée à trait, par exemple, à l'âge du client. En effet, les « natives technologies », comme nous avons pu le noter auparavant, ont grandi dans l'ère du digital. Aujourd'hui nous assistons à ce pouvoir des informations disponibles sur les moteurs de recherche et sur les outils digitaux bancaires.

Nous pouvons extrapoler que ces outils digitaux deviennent, dans les années à venir, des conseillers « généralistes » en termes d'information sur les différents sujets qui intéressent quotidiennement les clients des banques. En effet, comme nous, utilisateurs de services bancaires, pouvons rechercher des éléments en autonomie et devenir ainsi des clients informés sur les produits proposés grâce à ces nouveaux systèmes, nous voyons bien que cette nouvelle organisation peut en effet en arriver jusqu'à remplacer le conseiller généraliste de la banque, que nous connaissons actuellement.

Toutefois, nous pouvons aussi noter que le contact humain reste une priorité pour le client. En effet, malgré la masse d'informations potentiellement disponibles sur les outils digitaux bancaires, elles restent du domaine de l'ordre général, et comme personne ne dispose pas de la même situation, qu'elle soit personnelle ou professionnelle, elle ne peut donc pas s'appliquer

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aussi facilement qu'on pourrait être amené à le penser. Cela a donc une incidence sur la qualité du conseil que le client vient rechercher auprès d'un conseiller.

De l'expérience de chacun, nous pouvons aisément dire aujourd'hui que nous avons tous été amenés, à un moment donné, à solliciter notre banque traditionnelle par l'intermédiaire d'un conseiller pour une demande spécifique (sur un des domaines de la banque évoqué auparavant), et que celui-ci n'a pas pu répondre dans l'instantané car notre demande était spéciale. Il s'est alors retourné vers d'autres collaborateurs plus spécialisés sur le sujet pour avoir une réponse et a pu revenir vers nous ultérieurement avec la réponse à notre sollicitation primaire.

Nous pouvons donc en déduire qu'une spécialisation des conseillers dans une banque traditionnelle pour cette nouvelle génération d'utilisateurs sur Internet pourrait apporter une nouvelle forme de satisfaction client.

Une formation plus poussée sur les différents axes ciblés des domaines de la banque pourrait être une réponse adaptée, comme par exemple : l'épargne, Les crédits (consommation, immobilier...), l'assurance des biens (automobile, habitation...), la prévoyance (assistance financière en cas d'accident de la vie ou de décès) ou enfin sur la banque au quotidien (Carte Bancaire, Opérations sur le compte...).

Dans tous ces domaines, le client de la banque peut avoir une demande spécifique. Chaque demande pourrait être suivie par un conseiller expert d'un de ces domaines, ayant des connaissances plus approfondies sur le domaine en question, ce qui permettrait de faciliter la satisfaction du client.

Spécialiser un conseiller pourrait ainsi limiter les intermédiaires de la banque et donc lui donner un pouvoir de décision rapide sur le sujet évoqué, ce qui amènerait une réelle valeur ajoutée de conseil pour le client. Tous ces avantages pourraient donc favoriser le développement d'une relation plus efficace avec le client, permettant ainsi de le satisfaire, de le fidéliser au sein de notre banque. Cela pourrait permettre également que le client soit lui-même un acteur de publicité pour notre banque par la recommandation qu'il serait alors enclin à faire auprès de son entourage, étant satisfait des réponses proposées.

Pour conclure, nous pouvons donc avancer que ces outils digitaux pourraient devenir le nouveau conseiller « généraliste », il n'en reste pas moins que la position de l'humain demeure toujours très importante aujourd'hui.

51 | P a g e

Nous sommes dans une transition digitale de plus en plus marquée avec le progrès technologique. Dans le but de répondre à une demande auprès des clients, une spécialisation de conseiller pourrait être une nouvelle forme de réponse de qualité à apporter au client, tout en préservant les principaux aspects de la relation client, à savoir la satisfaction et la fidélisation de celui-ci.

3. Les limites de l'étude.

Au cours de notre étude, nous avons pu noter que des limites sont également présentes. Tout d'abord, nous n'avons eu qu'un échantillon de 125 personnes pour notre questionnaire. L'optimisation de notre recherche serait de pouvoir élargir notre échantillon et de pousser celui-ci à un plus grand nombre de sujet dans le but d'affiner notre résultat. Ensuite, nous savons qu'actuellement, la banque est présente de différentes manières pour les clients.

Nous connaissons en effet la banque traditionnelle, mais aujourd'hui d'autres acteurs sont présents et attirent de nouveaux clients, tels que les banques en lignes, les fintechs etc. Notre étude se focalisant sur la mutation des demandes clients en lien avec la digitalisation, elle ne permet pas de prendre en compte les différentes intentions que les clients auraient à partir dans d'autres formes de banques (numériques...)

De plus, les réponses au questionnaire ayant été faites soit dans le cadre d'un entretien en banque soit dans le cadre d'internet de manière dématérialisée, les réponses à ce dernier, ne peuvent être à 100% tangibles. En effet, le client étant libre de son choix, il nous donne la réponse qu'il souhaite. La non véracité des réponses apportées peut donc induire un certain nombre d'erreurs notre étude.

Enfin, la spécialisation d'un conseiller bancaire relève d'un autre sujet d'étude. Nous évoquons ici la possibilité d'un nouveau système de fonctionnement pour des banques traditionnelles dans les années à venir engendrer par les conséquences attendues du virage numérique. Nous émettons des hypothèses qui ne peuvent être que théoriques à ce stade car pour le moment, nous ne connaissons pas suffisamment l'avancée technologique réelle qui en sera issue ni la mutation que ce virage engendrera réellement.

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CONCLUSION

Durant notre étude, nous avons pu remarquer que la digitalisation des banques de détail en France à une incidence sur la relation du conseiller et du client dans sa satisfaction.

Nous avons pu voir que les banques ont développé d'importants moyens dans les technologies pour se positionner dans l'ère du temps et répondre aux nouvelles exigences des clients. Cette avancée numérique est à la fois un atout majeur pour les banques et leur développement économique et également un moyen de contact pour de nouvelles opportunités de satisfaction du client.

L'étude de nos résultats a démontré une connaissance sur la satisfaction du client et sa banque traditionnelle, nous voyons qu'à ce jour une grande majorité est connectée avec sa banque peu importe le moyen utilisé (téléphones portables, ordinateurs, tablettes...) Ces nouveaux clients sont pour la plupart appétant au digital, ce qui permet une véritable facilité de gestion de ces nouveaux outils aux différents clients.

Grandement utilisé dans le but de la gestion quotidienne, ces applications technologiques bancaires destinées aux clients, leur ont permis une autonomie et donc par conséquence une diminution de visite en agence. Cependant cette satisfaction nécessite la présence d'un conseiller bancaire physique en agence, les clients accordent une importance majeure à leur conseiller.

Nous voyons d'ailleurs aujourd'hui que la plupart d'entre eux choisissent de rester dans leur banque grâce à leur conseiller bancaire, répondant à leurs diverses demandes. Nous pouvons ici comprendre que le conseiller bancaire, est une pièce maitresse de la relation client-banque, la satisfaction du client dépend en grande partie du rapport de conseils, compétences, rapidités du conseiller, cela malgré l'arrivés des outils digitaux.

Ces technologies digitales amènent au client une sécurité sur les rapports de relation avec son conseiller, ayant une connaissance plus approfondie du client grâce à de nouveaux algorithmes réalisés sur les applications bancaires pour comprendre le comportement du client, le conseiller dispose d'informations déterminantes pour amener une relation « solide » avec son client, permettre ainsi une satisfaction reconnue du client et favoriser sa fidélité dans un contexte hautement concurrentiel.

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Il est donc important de comprendre que la stratégie des banques traditionnelles ont permis de développer une meilleure satisfaction du client en amenant dans son écosystème une nouvelle forme de relation avec sa banque, le conseiller n'est plus sollicité de la même manière qu'auparavant.

Ouvrons notre sujet en amenant celui-ci sur le développement de nouvelles technologies futures pour le client. Les nouvelles générations devenant de plus en plus adeptes de ces nouvelles technologies proposées par les banques, favorisant la qualité des services proposés par celles-ci et demandant une transparence complète sur la relation bancaire.

Nous pouvons réfléchir à l'idée de recréer une nouvelle structure interne des banques traditionnelles en proposant une initiative de création d'une agence composée uniquement de conseillers experts dans les différents domaines bancaires (Crédits, Epargne, Assurances, Prévoyances, Gestion des comptes) en remplaçant le conseiller bancaire « traditionnel ». Allons-nous vers une nouvelle forme de relation client-conseiller avec ces nouvelles générations digitales ? Le système bancaire actuel tend à devenir de plus en plus numérique, comment la banque va-t-elle répondre à des exigences de plus en plus fortes de la part de ces futurs nouveaux clients ? Arriverons-nous à garder une banque traditionnelle, accessible physiquement comme nous la connaissons aujourd'hui ?

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ANNEXES :

QUESTIONNAIRE Q1 Êtes-vous ? Un Homme	48
Une Femme	77
Q2 Votre Âge ? 18 - 25 ans	86
26 - 35 ans	15
36 - 50 ans	12
Plus de 51 ans	12
Q3 Votre situation professionnelle actuelle ? Etudiant(e) / Alternant(e)	65
Actif	59
Inactif	1
HYPOTHESE 1 Q4 Parlons de votre compte bancaire principal, où se situe-t-il ? Banque traditionnelle	116
Banque en ligne	8
Autre	1
Q5 Depuis combien de temps êtes-vous client auprès de votre banque ? Entre 0 et 2 ans	19
Entre 2 et 5 ans	26
Plus de 5 ans	80
Q6 Pour quelle raison avez-vous ouvert votre compte dans cette banque ? Mes parents m'ont ouvert un compte	65
Recommandation	19
Offre pour l'ouverture d'un compte	30
Connaissance	11
Q7 Comment consultez-vous vos comptes principalement, aujourd'hui ? En agence	2
Depuis les accès digitaux mis en place par ma banque	120
Ne les consulte pas	3
Q8 Quel est le moyen que vous utilisez pour rester en contact avec votre banque ? Smartphones, Tablettes	105
Ordinateurs	8
Courrier	0
Se rendre directement en agence	12

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HYPOTHESE 2

	47
Q9 Quelle relation avez-vous avez votre banque ? 100% Digitale (vous réalisez tout à distance)
100% Physique (vous réalisez tout en agence)	3
Un mix des 2 Q10 Combien de fois dans l'année contactez-vous votre conseiller bancaire pour un rendez-vous ? Entre 0 - 2 fois	75 86
Entre 2 - 5 fois	32
Plus de 5 fois	7
Q11 Quel est pour vous le facteur déterminant de ses accès digitaux ? Facilité d'usage	34
Rapidité des opérations	67
Informations utiles	2
Interaction avec la banque (messagerie directe avec le conseiller, moyen de contact...) Q12 Sur une échelle de mesure de 1 à 10 (10 étant le maximum), êtes-vous satisfait des outils digitaux mis en place par votre banque (accès à vos comptes depuis PC, smartphones...) ? De 1 à 4	22 12
De 5 à 7	40
De 8 à 10	73
Q13 Pour vous la qualité des services proposés par votre banque est-elle un facteur déterminant de votre satisfaction ? Oui	108
Non	17
HYPOTHESE 3 Q14 Parlons de votre conseiller bancaire, répond-t-il à toutes vos attentes selon vous ? Oui	75
Non	27
Non rencontré	23
Q15 Faites-vous des recherches en amont par rapports au(x) sujet(s) que vous souhaiterez aborder lors de l'entretien avec votre conseiller bancaire Oui, approfondies	22
Oui, succinctes	33
Non	70
Q16 Êtes-vous satisfait du temps de réponses de votre conseiller bancaire ? Oui	42
Non	60
Non rencontré	23
Q17 Êtes-vous satisfait(e) de la relation que vous avez avec votre conseiller bancaire ? Oui	79
Non	23
Non rencontré	23

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Q18 Par classification, quel motif vous amènerez à quitter votre banque actuelle ? Manque de satisfaction envers le conseiller bancaire

	81
Manque de satisfaction envers les outils digitaux	28
Frais trop important Q19 A ce jour, sur une échelle de 1 à 10, quel pourcentage accorder-vous à votre conseiller bancaire concernant votre satisfaction global avec la banque DE 0% à 40%	16 21
De 41% à 59%	42
De 60% à 100%	62
Q20 Comparez-vous les banques entre-elles pour trouver des avantages ? Oui	43
Non	82
Q21 Aujourd'hui recommanderiez-vous votre banque ? Oui	101
Non	24
HYPOTHESE 4 Q22 Votre préférence de contact est : Par le conseiller	78
Par les outils digitaux	47
Q23 Pour souscrire un nouveau contrat avec votre banque, vous préférez ? Prendre un rendez-vous avec un conseiller bancaire	75
Le faire à distance à l'aide des outils digitaux	50
Q24 Dans le cadre d'une demande précise (crédit immobilier, succession...). Quelle importance accordez-vous au relationnel humain en face à face avec votre banque ? Importante	108
Moyenne	16
Faible	1
Q25 Concernant une demande, si celle-ci vous semble complexe, vous préférez être en contact Avec votre conseiller bancaire par téléphone	59
Avec votre conseiller bancaire en agence	37
Traiter avec lui par mail	25
Trouver une solution de manière autonome sur internet	4
Q26 Par ordre de classification de 1 à 4, à quel moment faites-vous appel à votre conseiller ? Pour une demande précise	72
Informations non disponibles sur les applications / outils digitaux	32
Confidentialité plus rassurante qu'avec le digital	11
Interaction humaine privilégié au digital Q27 A l'avenir dans la perspective d'une mise en commun de vos informations pour les conseillers bancaires de votre banque, seriez-vous plus intéressé d'être suivi par : Votre conseiller bancaire généraliste	9 58
Différents conseillers bancaires spécialistes dans leur domaine (Epargne, Assurances, Crédits...)	67

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