Memoire Online - Gestion des conflits collectif au sein de l'entreprise.

Si il fallait remercier un professeur alors ce remerciement va directement à l'endroit du professeur ZAHIR Mohamed mon encadrant qui a réussi à mettre à ma disposition tous les documents nécessaires pour la réussite de ce travail; mais remercier juste un professeur me parait un peu injuste elle s'appelle Madame MERIZAKFatima Zahra la directrice pédagogique de l'établissement Institut de Formation pour le Futur qui a été une directrice formidable et qui a beaucoup contribué à la réalisation de ce travail

Dédicaces

A ma maman KOUZOU Cécile Pulchérie qui a oeuvré pour ma réussite de par son amour son soutien tous les sacrifices consentis pour toute son assistance et sa présence dans ma vie reçois à travers ce travail aussi modeste soit-il l'expression de mes sentiments et de mon éternelle gratitude et a toute la famille KOUZOU qui ont contribué à mon réussite , Béatrice , Dekeza, Patricia, Martin, AnnickPascale, Sylvain, Ronique Sylvia,Yvette,Christelle qui peuvent être fiers et trouver ici le résultat de longue année de sacrifices et de privation pour m'aider à avancer dans la vie sans oublier ma grand chérie qui est pour moi ma deuxième maman KOUZOU Christine.

NAGAITO JupsieSyntiche, Marie-Blanche, Géovanny, Romaine, Dani, et Dieu-Beni merci de faire de ma vie.

Et à ma communauté centrafricaine au MAROC plus précisément celle de TANGER qui ont contribué à la réalisation de ce travail.

SOMMAIRE

Section (1) : Les principaux modes de gestion(de l'élimination a la collaboration)

INTRODUCTION

Les conflits sont une composante et une conséquence intégrale de la vie en société, chaque personne est appelée au cours de son existence à vivre une multitude de conflits dont certains peuvent avoir des dénouements fort heureux et d'autres potentiellement plus désastreux. Depuis toujours l'homme a progressé par le conflit. Ce n'est pas le seul moyen de progresser mais c'est un des premiers. Les enfants évoluent en se définissant en opposition à leurs parents. Les tout-petits savent dire non avant de dire oui. L'adolescence aussi a besoin d'affrontements pour que la personnalité s'affirme. Les guerres ont toujours été des périodes de progrès technique et social. Elles exigent le meilleur des ingénieurs de la nation. Elles mobilisent les forces du corps social et nécessitent l'organisation de la société la plus efficace possible pour remporter la victoire. L'harmonie n'est pas naturelle dans les organisations. L'entreprise est un lieu de tensions, de conflits, de contradictions et d'intérêts divergents. Refuser d'admettre la présence de conflits latents ou ouverts, c'est refuser d'admettre les faits ou la réalité de la vie organisationnelle. S'il est vrai que chaque conflit est spécifique et que chacun possède ses caractéristiques propres, on reconnaît de plus en plus de similarités entre différentes situations conflictuelles. Certes, chaque conflit est unique, mais les processus sont très souvent similaires d'un conflit à l'autre. Chaque entité, pour remplir sa mission au service de l'ensemble, développe une stratégie qui lui est propre, et poursuit des objectifs partiels. Les contradictions entre les différentes fonctions sont donc inévitables. Par exemple, la direction financière souhaite limiter le gaspillage et contrôler les dépenses alors qu'au service production, on estime manquer de moyens. De leur côté, les responsables commerciaux se heurtent à la production qu'ils accusent de manquer de souplesse face aux demandes 2 diversifiées des clients. Quant à la direction des ressources humaines, pour maintenir un bon climat dans l'entreprise, elle décide d'accorder des avantages supplémentaires aux salariés. Ce qui indispose la direction financière qui souhaitait justement entrer dans une phase de limitation des dépenses...C'est un cercle sans fin... et pourtant vertueux ! Toutes les organisations, de la plus complexe à la plus simple, disposent d'un système de gestion des conflits. Les conflits et la manière dont ils sont gérés sont au coeur de nos vies et, par extension, des organisations et des sociétés dont nous faisons partie. De plus, tous les conflits non résolus ont des conséquences néfastes. Les conflits ont le potentiel de créer de grandes pertes économiques, produire au niveau de stress considérable au sein d'une organisation, miner les possibilités de coopération et même mener à la paralysie organisationnelle. Conséquemment, à défaut de disposer d'un système de prévention et règlement des conflits efficace, toute organisation à miner sa propre fonctionnalité, notamment en ne sachant harmoniser les interactions en son sein. Chaque entreprise a sa manière de gérer les conflits. Dans les entreprises de moindre envergure, on cherche souvent à supprimer les conflits. Le patron règle alors les dissensions à la pièce, soit en imposant sa décision, soit en faisant sa décision, soit en faisant appel à la notion de service de l'entreprise pour inciter les employés à mettre de l'eau dans leur jus. Dans les plus grandes entreprises, on peut retrouver un service du contentieux chargé de voir au traitement des litiges, à moins qu'il ne s'agisse d'un milieu syndiqué, auquel ces le règlement des différends relève plutôt d'un service des relations de travail et d'un syndicat qui procèdent en vertu de procédures de règlement de griefs conventionnés. En dehors de ces contextes typiques, on peut par ailleurs retrouver divers autres systèmes de gestion des conflits susceptibles de varier selon la particularité de l'entreprise concernée. Notons également que de plus en plus d'entreprises non 3 syndiquées tentent de se munir de mécanismes pour faciliter le règlement des litiges à l'interne. Nous ne pouvons pas parler de conflits sans parler de négociation. Cette dernière est aujourd'hui une aptitude individuelle décisive dans le management d'équipe ou la conclusion d'accords commerciaux. C'est aussi une compétence d'entreprise permettant de bâtir avec les réseaux de partenaires durables et constructives. Ainsi, ce mémoire permettra de comprendre les mécanismes de résolution des conflits. Dès lors notre problématique est donc axée sur le questionnement central suivant : Comment parvenir à une gestion efficace des conflits au sein d'une organisation ? Certaines interrogations découlent de cette problématique, à savoir :

Quelles répercussions ont-ils sur le cours normal de la vie des entreprises ? Quelles solutions peut-on envisager pour les résoudre ? Comment mettre en oeuvre la négociation pour résoudre les conflits au sein d'une équipe ? Deux hypothèses servent de support à la réalisation de notre recherche :

Pour appréhender ce travail, nous adapterons la méthodologie suivante : D'abord une étude théorique sur les conflits dans l'entreprise.

Afin de mieux comprendre le sujet et ses angles théoriques et pratiques, ce travail se présente en deux chapitres : le premier rappelle les approches théoriques des organisations et aborde les relations de travail ; le second présentera les raisons des conflits organisationnels, suivra une typologie conflits. Enfin la troisième partie se basera sur les 4 différents mécanismes de résolution des conflits, sur la négociation et ses fondements ainsi que sur la communication et son rôle primordial dans la prévention des conflits.

Chapitre 1 :La gestion des conflits au travail.

Section 1 : Concepts et Définitions

1- DEFINITIONS :

Nous remarquons que certains termes sont parfois pris les uns pour les autres, notamment les termes de conflit sont très fréquemment associés aux notions de tension et violence. La distinction entre ces trois notions nous semble importante.

-Le conflit : « étymologiquement conflit vient de conflictus et signifie choc, lutte et combat », c'est pourquoi l'essentiel des recherches a d'abord été réalisé dans le domaine de la guerre. A partir du 17ème siècle, le mot de conflit est appliqué aux relations interpersonnelles, il est aussi envisagé comme « dualisme intérieur » et par extension, il désigne alors l'antagonisme possible dans les champs intellectuels, moral, affectif ou social, voire juridique et psychologique.

-La tension : « vient du latin, tension, tensionas et signifie la manière de tendre et aussi la contraction des nerfs ». Puis, à la fin du 16ème siècle, l'usage du mot s'applique au champ psychologique et s'applique principalement à un effort soutenu, il signifie également querelle, et opposition.

- La violence : « correspond au mot latin violentus qui signifie emporté, parlant du caractère impétueux appliqué aux personnes et aux choses ». Violence signifie ce qui est excessif qui sort de la mesure, qui agit et s'exprime sans retenue et avec grande intensité. Et aussi ce qui agit avec force contre soi-même et contre autrui.

Donc, la différence entre ces termes réside dans le fait que le conflit est bien la divergence, l'antagonisme entre deux personnes visant à obtenir une même chose. La tension constitue alors, en quelque sorte, l'énergie sous-jacente du conflit, c'est-à-dire l'intensité relationnelle, la pression que l'opposition amène entre les deux protagonistes. Le conflit crée une tension entre les individus ou les groupes. La violence peut être alors le résultat du conflit, comme décharge ou éclatement dudit conflit, c'est-à-dire débordement excessif d'agressivité vis-à-vis d'autrui ou d'un objet.

Le conflit est donc difficile à définir parce qu'il revêt de nombreuses formes et survient dans des cadres différents. « Il semble que le conflit soit, par essence, un désaccord, une contradiction ou une incompatibilité. Le terme « conflit » s'applique à toute situation dans laquelle se trouvent des individus ou des groupes dont les objectifs, les cognitions ou les émotions sont incompatibles et les conduisent à s'opposer ».

v Le conflit d'objectifs (conflit de fond) : est une situation dans laquelle les buts ou les issues préférées par les parties semblent être incompatibles.

v Le conflit cognitif : est une situation dans laquelle les idées ou les pensées respectives des parties sont perçues comme incompatibles.

v Le conflit affectif (conflit émotionnel) : est une situation dans laquelle les sentiments ou émotions respectives des parties sont incompatibles, c'est-à-dire que les intéressés se fâchent mutuellement.

Il ne peut y avoir de conflit que pour autant qu'une relation entre deux individusexiste.

Deux personnes peuvent être en désaccord sur un point, mais il n'y aura pas forcement conflit.

Celui-ci ne se produit que pour autant que les deux protagonistes de la situation ontun intérêt en commun qui fait l'objet du désaccord. C'est pourquoi nous retiendrons que pour qu'il y ait conflit, cela suppose trois conditions :

Ce point fondamental de relation, d'échange, voire d'interdépendance est ce quipose le plus problème dans le conflit. Quelle que soit la nature du conflit (d'objectifs, de rôles, de valeurs, de statuts...) le fait que les deux protagonistes du conflit aient besoin pour le résoudre d'apaiser leur interaction rend cet aspect relationnel primordial pour gérer les conflits. C'est d'ailleurs l'angle d'approche que nous choisirons d'éclairer en premier car notre expérience nous prouve que comprendre et savoir gérer des conflits interpersonnels est une clé très efficace pour désamorcer d'autres types de conflits.

2-LES DIFFERENTS TYPES DE CONFLITS :

Les conflits peuvent être qualifiés de nombreuses manières suivant les acteurs en présence (leur nombre, leur âge, leur position hiérarchique...), le sujet du conflit (avantage, pouvoir..) l'évolution du conflit (déclaré, latent, refoulé...).

2-1 Les conflits constructifs ou destructifs:

Lorsqu'il entraine de l'expérience qui permet d'éviter les futurs conflits. Ce qui entraine un climat coopératif lorsqu'il :Place les buts du groupe avant les objectifs personnels, il améliore le niveau des évaluations, il est source de production d'idées créatives il permet le réexamen des opinions et des buts, il permet l'accroissement des prises de risque, il augmente la cohérence du groupe.

Lorsqu'il entraine un climat compétitif à outrance.On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation, inévitables mais qu'il faut affronter et qui doivent être néanmoins le moins visible pour l'extérieur (comme dans le problème de la qualité).

2-3 Les conflits d'autorité et les conflits de pouvoir :

Les conflits d'autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui s'oppose suite à l'empiètement par l'un sur les compétences de l'autre.Ceci rappelle immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin d'éviter ce type de conflit assez souvent observable.

2-4 Les conflits de concurrence ou de rivalité:

Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche du résultat et sa quantification sont rendues nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu qui peut rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu'à un certain point.

2-5 Les conflits de génération :

Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de croître avec l'augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques.

2-6 Le conflit mimétique:

Il s'agit d'un conflit qui naît de l'apprentissage par mimétisme d'un apprenti face à son supérieur qui va apprendre puis dépasser son « maître ». Ainsi, souvent, on va voir naître le conflit entre « le théorique » et « le pratique ». L'apprenti va dépasser celui qui détient le savoir théorique par une activité pratique assidue et maîtrisée.

2-7 Le conflit d'opinion ou idéologique :

Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement difficile à solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit.

2-8 Le conflit déclaré/le conflit latent ou larvé/le conflit refoulé:

est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent mêmeparfois clairement par intérêt.

Est un conflit « étouffé » pour des raisonsmultiples (peur du regard des autres, peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur...) et se traduit de différentes façons (non-dit pesants, absentéisme, stress, retard dans les délais, non-qualité...).

Est un ancien conflit qui n'a pas trouvé de solutiondéfinitivement acceptable pour l'une ou l'autre des deux antagonistes et qui risque donc à tout moment de devenir un conflit déclaré.

2-9 Le malentendu :

C'est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre. Ilrésulte toujours d'une erreur d'interprétation.

Il est important de noter que le malentendu n'est pas nécessairement réciproque (contrairement aux autres types de conflits). Il arrive souvent qu'une personne se retrouve ainsi en conflit à l'insu de l'autre car l'interprétation ne correspond pas à la signification que celle-ci donnait à son action.

Il arrive aussi très souvent que le conflit soit réciproque. C'est le cas lorsque les réactions de la première personne à l'attaque qu'elle croit avoir subi provoquent à leur tour des réponses défensives chez l'autre (qui croit alors subir une agression gratuite).

Le malentendu trouve toujours sa source dans une incompréhension. La personne interprète l'action de son interlocuteur à travers ses propres craintes.

Autrement dit, elle attribue à l'autre des reproches qu'elle se fait déjà, qu'elle croit mériter ou qu'elle craint de subir même si elle ne les croit pas justifiés. Son interprétation est l'expression de sa vulnérabilité.

Dans le malentendu, c'est le fait de ne pas connaître le point de vue de l'autre qui nous permet d'attribuer des significations erronées à son comportement. En l'absence d'information claire, nous inventons les détails qui nous manquent : nous imaginons le pire, précisément ce que nous craignons le plus ou ce que nous nous reprochons déjà.

3-DISTINGUER UN CONFLIT D'UN PROBLEME:

Souvent les termes « conflit » et « problème » sont confondus, parfois, ce qui est décrit comme un conflit n'est justement, en fait, qu'un problème à résoudre. La différence entre ces deux termes est décrite ci-dessous :

Problème

Conflit

-Le problème est mesurable

-Le problème est observable

-Le problème est un écart entre une situation existante et une situation souhaitée

-Le problème génère une insatisfaction acceptable

-Le conflit est non mesurable

-Le conflit est observable

-Le conflit est une opposition, un heurt, un choc

-Le conflit éclate lorsqu'il y a accumulation d'insatisfactions, résultantes d'un ou plusieurs problèmes non résolus.

Le processus de résolution de problème, étape par étape, est une approcheméthodique et efficace afin d'analyser et de dégager des solutions. Il assure, autant que possible, que les solutions mises en place apporteront des améliorations à long terme et non des arrangements temporaires.

Trop souvent, face à un problème, nous sommes tentés de foncer tête baissée vers des solutions afin de résoudre le problème au plus vite.

L'inconvénient est qu'en recherchant l'efficacité, nous ne travaillons qu'à courtterme, nous colmatons les brèches ouvertes par le problème sans comprendre la nature profonde des éléments qui le composent. Vouloir résoudre de façon efficace, complète et à long terme un problème, passe par un processus qui se découpe en six phases :

Ces étapes sont en fait évidentes et reposent sur le bon sens, mais l'urgence et le besoin immédiat de solutions nous fait souvent occulter que le temps passé à priori à comprendre le problème nous fera gagner un temps considérable par la suite par une résolution plus adaptée et donc plus pérenne.

4- LES RAISONS DES CONFLITS :

Puisqu'il y a autant de raisons qu'il y a de combinaison d'individus et de circonstances, il est cependant possible de présenter une typologie des principales causes de conflit. Certaines sont inhérentes à la vie en collectivité dans une société industrialisée, d'autres sont apparues plus récemment, mais toutes convergent.

A-La divergence d'intérêts :

« Pour certains, dans une ligne de pensée plus radicale, voire même marxiste, il existe au départ des oppositions réelles et inéluctables entre détenteurs du capital et apporteurs de main d'oeuvre. Plus généralement, pour d'autres, d'une part, les capitalistes désirent accroître leurs savoirs et d'autres parts, les travailleurs souhaitent améliorer leur sort et obtenir davantage. Par extension ou extrapolation, on peut dire que, dans cette perspective, il existe des divergences permanentes entre la direction d'une entreprise et ses salariés ».

D'un côté, les gestionnaires veulent augmenter les profits ou encore leur marge de manoeuvre tandis de l'autre, les employés désirent obtenir de plus hauts salaires et plus d'avantages matériels et moraux.

Il va sans dire que le discours radical est nettement moins entendu de nos jours qu'il était aux belles périodes de contestation. A présent, on semble mettre l'accent davantage sur les intérêts communs que partagent les employeurs et leurs employés que sur les différences ou les divergences. Par exemple, ou entend souvent dire, dans les entreprises, que l'ennemi n'est pas de l'autre côté de la table de négociation mais bien ailleurs dans le monde, prêt à rivaliser avec, voire à tuer, l'entreprise adverse. Dans ce sens, autant l'employeur a besoin de ses travailleurs pour survivre, autant ces derniers requièrent la présence de l'employeur pour conserver leur emploi.

Ceci dit, s'il est vrai qu'entre les deux parties il y a une grande similitude d'intérêts, reste que tout n'est pas que convergence. Par exemple, il n'y a probablement pas moins marxiste qu'un athlète professionnel, qu'il soit coureur automobile, vedette de soccer ou virtuose du tennis. Pourtant, on voit bien ces gens refuser de se présenter « au travail » parce qu'ils ne s'entendent pas sur un salaire considéré dans tous les cas par le commun des mortels, comme extravagant.

B-Un milieu disciplinaire :

Même en prenant pour acquis que la base d'intérêts communs est beaucoup plus grande que les matières à divergence, il demeure néanmoins que l'organisation est un milieu disciplinaire. Certes, on conviendra que le fonctionnement de toute organisation requiert un minimum de règles et de procédures à respecter. Sans ce minimum, l'anarchie est totale. Ceci dit la présence de ces règles et de l'autorité disciplinaire pour les faire respecter ne peut que donner naissance, à l'occasion, à des situations conflictuelles. Le bien-fondé organisationnel d'une règle peut, en effet, aller à l'encontre des intérêts, du bien-être voire même du caprice d'un individu ou d'un exemple d'employés.

C-Une composante biologique :

Au-delà de ces perspectives, certains prétendent que le conflit est inscrit dans les règles biologiques ; Selon les tenants de cette pensée, il existerait dans la nature humaine en certain déterminisme à rechercher la domination dans les situationssociales. Il va sans dire qu'en fonction de cette théorie, l'entreprise est l'endroit tout désigné pour reproduire ces comportements de domination où,selon les lois de Darwin, les plus aptes survivent et gagnent. Le conflit ne peut donc qu'être présent ici aussi.

D-Des ressources limitées dans un nouvel état de l'économie:

Que l'on croit ou non à la théorie précédente, force est de constater que les ressources limitées ou rares dans le monde économique et donc dans les entreprises créent des conditions favorables au conflit. Même si le conflit n'était pas inscrit dans le code génétique, le fait qu'il y a que des ressources limitées à partager ne peut qu'en occasionner. En ce sens, on est porté à croire que les nouvelles données de l'économie mondiale avec une concurrence plus vive et davantage mondialisée créent un terrain encore plus propice à leur éclosion.

En effet, les situations sociales sont toujours des situations d'échange. Les individus qui y sont impliqués y apportent une contribution et en attendent une rétribution en des termes quelconques : matériels, satisfaction, statut ou autre.

De plus, quand dans les entreprises, dans un climat économique différent et plus favorable, l'on pouvait assez généralement considérer qu'il y en avait un peu pour tout le monde ou du moins, quand on avait l'impression qu'il y en avait pour tous, les raisons de conflits étaient apparemment moins vivaces. A l'apparition de tout évènement perturbateur, l'on pouvait plus facilement acheter la paix sociale dans l'entreprise. Chacun pouvait partir avec une petite concession. Les entreprises se permettaient davantage de supporter le « bois mort ». Il y avait moins lieu de se battre pour des ressources abondantes ou moins limitées. Mais il n'en va plus ainsi. Les règles ont changé. Pensons simplement et d'une façon symbolique aux budgets. Voilà dans les entreprises de belles occasions de conflit !

Et pensons encore, comme conséquence de ces nouvelles conditions économiques aux trop nombreuses mises à pied et vagues de licenciements. Quand, tant dans le secteur gouvernemental maintenant que dans les entreprises privées, on licencie des milliers et des milliers de travailleurs, on ne le fait pas sans créer deconflits majeurs. L'ouvrier, le col blanc ou la professionnelle ont beau comprendre enprincipe le bien-fondé des gestes posés, il n'en demeure pas moins que, sauf exception,leurs intérêts immédiats et vitaux sont frustrés. Et que dire aussi de ceux qui restent ? Le mot d'ordre est lancé aux survivants :

En faire plus avec moins. Dans ce climat, le niveau de tension générale augmente et les germes de conflits apparaissent encore plus nombreux. Quand, la charge de travail devient plus lourde, quand les ressources matérielles se raréfient, quand de surcroît, comme c'est souvent le cas, les employés se sentent en compétition les uns avec les autres pour les postes restants, on peut comprendre qu'il y ait beaucoup plus de conflits latents ou ouverts.

E-Le flou organisationnel :

Même dans la plus structurée des organisations, tout n'est pas clair. Il existe toujours des zones grises concernant, par exemple, le champ d'action de différents départements ou encore les limites de l'autorité formelle. En fait si le modèle idéal selon l'école classique n'a jamais été atteint et si ce flou organisationnel a toujours existé, on peut affirmer que cette situation prévaut davantage aujourd'hui.

Auparavant, les organisations étaient encore plus structurées, taylorisées et bureaucratisées que maintenant. Certes, cette forme d'organisation comportait ses problèmes en termes, par exemple, de flexibilité ou encore de motivation des travailleurs. D'ailleurs, ce n'est pas sans raison qu'on s'en est éloigné.

Cependant, malgré ses lacunes, elle offrait au moins l'avantage de délimiter plus clairement les zones d'influence et d'action de chacun des acteurs.

Aujourd'hui, la mode est ailleurs. On propose, comme solution à la mondialisation des marchés et à l'absence de mobilisation des travailleurs, des structures organisationnelles plus souples, moins hiérarchisées, plus petites. A la structure pyramidale, on substitue maintenant l'entreprise en réseau ou encore les groupes de projet. On remplace une organisation relativement rigide par des structures, constituées selon les besoins du moment en réponse à des objectifs spécifiques. Il va de soi, en conséquence, que dans ce type d'organisations, les zones grises et les lieux d'empiétement réciproque sont plus fréquents. Où arrête la marge de manoeuvre de l'un et où commence celle de l'autre ? Où se délimitent les zones de pouvoir,d'autorité et d'influence de chaque équipe ? Dans ce nouveau type d'organisation lesrègles de jeu sont moins bien définies et forcément, la probabilité en est accrue.

F-Une main d'oeuvre diversifiée :

Une nouvelle source de conflits en milieu organisationnel et ce pour un très grand nombre de pays, vient de l'hétérogénéité de la main d'oeuvre. Un personnel diversifié procure très certainement de nombreux avantages. Pour n'en mentionner que quelques-uns, disons que la variété apporte des façons différentes de voir les choses ou de concevoir le travail. Cette situation peut, au minimum, éviter que la pensée de groupes, avec toutes ses conséquences négatives, ne prenne naissance. Elle peut fournir des informations sur des clientèles tout aussi variées. En cette ère de mondialisation,cet élément est loin d'être négligeable. L'hétérogénéité apporte par ailleurs une ouverture d'esprit, un enrichissement culturel et social. Cela dit, ce serait tombé dans la « rectitude politique » la plus irréaliste que d'affirmer qu'une main d'oeuvre variée ne comporte pas également des éléments de risque de conflits plus variées.

« Un conflit est beaucoup une affaire de perception. Quand la main d'oeuvre est relativement homogène, supposons par hypothèse masculine, de même origine ethnique, parlant la même langue, avec les mêmes pratiques religieuses et les mêmes habitudes de vie, la probabilité d'avoir une perception commune d'une situation de travail est élevée. Quand, par ailleurs, la réalité est toute autre, le risque de conflits est nécessairement plus grand. Ne pensons qu'au facteur linguistique comme exemple, présent dans de multiples régions du monde ». Or, aujourd'hui, à cause de différents éléments allant de la mondialisation de l'économie et de la création de marchés communs jusqu'aux déplacements de population causés par des guerres, des catastrophes naturelles ou des nécessités économiques, en passant par les mesures législatives adoptées dans certains pays, nombre d'organisations doivent composer avec la réalité d'une main d'oeuvre diversifiée, d'où il résulte un potentiel accru de conflits.

G-Droits individuels versus droits collectifs :

On ne pourrait passer sous silence comme facteur explicatif de l'accroissement des conflits ouverts dans les organisations l'accent mis sur les droits individuels. Ici, évidemment, on ne saurait généraliser à l'ensemble des pays. Reste, cependant, que le phénomène est assez important pour être souligné. De plus en plus, en effet, on met de l'avant la primauté des droits individuels sur les droits collectifs. Ce phénomène est d'ailleurs supporté par un ensemble de lois,de chartes et de décisions judiciaires sur lesquelles les individus peuvent s'appuyer dans leurs revendications. A nouveau, le but n'est pas de critiquer cet encadrement législatif ni les motifs qui ont présidé à son érection. Mais, pris simplement comme un fait, ces droits engendrent des conflits ou, à tout le moins, engendrent de nouvelles façons de gérer les conflits. Pensons simplement comme exemple relativement banal,au droit des fumeurs et des non-fumeurs comme on l'a observé d'abord surtout en Amérique du Nord et maintenant sur d'autres continents.

N'est ce pas là une illustration d'une nouvelle réalité conflictuelle ? Et encore, on est très loin des droits fondamentaux.

H-Causes interpersonnelles :

Aux causes précédemment énumérées, s'ajoute un ensemble de facteurs davantage d'ordre interpersonnel pouvant expliquer les conflits. Les rancunes, lesfausses interprétations, les problèmes de communication ou encore les conflits de personnalité en font partie. Ce sont tous des éléments qui sont faiblement sous le contrôle des gestionnaires ou de l'entreprise mais qui demeurent très présents à l'intérieur des organisations et souvent la source de conflits.

Section(2) :LES CARACTERISTIQUES DESCONFLITS

1-LES SOURCES DU CONFLIT :

1.1. Les sources liées au fonctionnement de l'organisation :

-Absence d'indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives.

-Interdépendance des tâches (le travail d'une personne dépend du travail d'une autre),

-Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper-hiérarchisées.

e-Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources: -Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace, équipement, formation, ressources humaines et financières.

f-Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d'objectifs: -Les membres d'une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée des possibilités de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face à la compétition par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de production pourraient trouver que les productions en petites quantités pourraient aller à l'encontre de ses efforts de réduction des coûts).

-Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (réunion, intranet...)

1-2 Les sources psychologiques : Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces causes psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à l'extérieur de l'organisation.

Elles se matérialisent sous des formes diverses ; la violence, l'angoisse, la dépression, l'agressivité, la frustration... et ont pour point commun la durée assez longue de leurs effets.

En présence de telles sources de conflits, il est très difficile pour l'entreprise de parvenir à une maîtrise du problème. Certaines vont recourir à des professionnels de la santé mais elles sont trèsrares car ce choix implique la reconnaissance d'un mal inavouable et surtout négatif pour l'image de l'organisation. Ces situations se terminent malheureusement souvent en « mise à l'écart » du ou des salarié (s) ou, au pire, en licenciement (s).

« Les antécédents du conflit sont des conditions propices à l'apparition d'un conflit. Lorsque celles-ci finissent par entraîner des différends sur des questions de fond ou des antagonismes d'ordre émotionnel, ou entre dans la phase du conflit perçu. La perception d'un conflit peut n'être le fait que d'un des antagonistes.

Il est essentiel de distinguer le conflit perçu du conflit ressenti. La personne qui ressent le conflit éprouve une tension désagréable qui la pousse à agir afin de se sentir soulagée »(1) .

Pour qu'un conflit puisse se résoudre, il faut que toutes les parties perçoivent son existence et ressentent le besoin d'agir. Lorsque le différend s'exprime ouvertement, qu'il se traduit par des comportements, le conflit devient manifeste. A cette phase, on peut résoudre le conflit en éliminant ses antécédents ou en y remédiant. On peut également le supprimer : ses manifestations disparaîtront, mais les conditions qui l'ont suscité resteront inchangés ; il ne s'agit que d'un traitement de surface. C'est ce qui se passe, par exemple, lorsqu'une des deux parties décide d'oublier momentanément le désaccord qui l'oppose à l'autre. La suppression n'est qu'une façon superficielle et souvent temporaire de « régler » (1) le conflit.

Perception de différends sur des questions de fond ou d'antagonismes d'ordre émotionnel

Conflit manifeste Résolution ou suppression du conflit conséquence du conflit

En fait, comme nous l'avons dit, le conflit supprimé et le conflit non résolu appartiennent à la même catégorie. Tous deux risquent de s'envenimer et d'engendrer ultérieurement des problèmes du même ordre. Cependant, supprimer le conflit est parfois la meilleure solution à court terme dont dispose le gestionnaire, du moins jusqu'à ce qu'il parvienne à en modifier les antécédents.

Les conflits de fond non résolus peuvent engendrer des problèmes émotionnels d'envergure ; ils risquent de dégénérer en conflits émotionnels destructeurs. Par contre un conflit vraiment résolu peut créer des conditions favorables qui diminueront les risques de discordes ultérieures et faciliteront la résolution de celles qui pourraient survenir. Le gestionnaire ne doit donc jamais perdre de vue les conséquences à long terme d'un conflit.

3. AVANTAGES ET INCONVENIENTS DES CONFLITS:

Les conflits en milieu organisationnel peuvent être déstabilisants, tant pour les protagonistes que pour leur entourage. Travailler dans un climat d'hostilité constante peut devenir très pénible. Cependant, comme le montre la figure(1), les spécialistes en conflits organisationnels considèrent que le conflit peut être tantôt constructif, tantôt destructeur.

Ø Le conflit constructif : est celui qui a des retombées positives pour les individus, les groupes ou l'organisation. Le conflit peut être constructif dans les cas suivants : s'il met au jour des problèmes qui, autrement resteraient latents ; s'il pousse les parties à étudier de plus près une décision, voire à la reconsidérer, pour vérifier que la bonne ligne de conduite a été adoptée ; s'il augmente l'information dont disposent les décideurs ; ou s'il stimule une créativité propice à l'amélioration du rendement individuel, du rendement de groupe ou du rendement organisationnel. Le gestionnaire efficace sait comment provoquer un conflit constructif dans des situations où sesatisfaire du statut quo empêchement des changements ou une évolution qui s'imposent.

Ø Le conflit destructeur : a des retombées négatives pour les individus, les groupes ou l'organisation. Il détourne les énergies, nuit à la cohésion du groupe, favorise les manifestations d'hostilité et, en général, crée un environnement néfaste pour les travailleurs. On en a l'exemple lorsque deux collègues n'arrivent pas à travailler ensemble à cause de divergences d'ordre personnel (un conflit émotionnel destructeur) ou lorsque le travail des membres d'un comité piétine parce qu'ils ne parviennent pas à s'entendre sur les objectifs du groupe. (Un conflit de fond destructeur). Des conflits destructeurs de ce type risquent de diminuer à la fois la productivité et la satisfaction professionnelle, et peuvent même devenir des causes d'absentéisme et de roulement accru du personnel. Les gestionnaires doivent être à l'affût des conflits destructeurs et y réagir promptement afin de les enrayer ou, du moins, d'en atténuer les conséquences.Afin de mieux comprendre tout cela, voici les différents avantages et inconvénients des conflits :

3-1Les avantages :

Mais n'y a-t-il que du négatif dans les conflits ? peut-on y trouver aussi des éléments avantageux ? sans contredit, les conflits lorsqu'ils sont bien gérés, peuvent être très positifs pour les organisations. Parmi les avantages qu'ils procurent, en voici quelques uns.

Un premier élément généralement observé est que les conflits créent l'unité et permettent de rassembler les troupes. Face à un ennemi commun, les individus resserrent les rangs. Que ce soit à l'intérieur d'une famille, d'un département ou d'un pays, on remarque que lorsque le groupe se sent attaqué ou menacé, les dissensions internes s'estompent. Une forteresse assiégée remet ses querelles internes à plus tard.

A titre d'illustration, les frères et soeurs peuvent continuellement se disputer sauf que, lorsqu'ils font temporairement face à un ennemi commun, (souvent la sanction d'un parent), la solidarité émerge. Quand, dans les entreprises, le marketing par exemple, est en conflit avec le département de production, le même comportement est adopté.

« En corollaire, un autre avantage du conflit est qu'il permet de renforcer le leadership ou l'autorité. On ne conteste rarement un général durant une guerre. On ne remet habituellement pas en question l'autorité durant une bataille.

D'une façon machiavélique, certains leaders, sentant leur autorité s'éroder, peuvent même susciter ou provoquer des ennemis externes pour consolider leur leadership » (1) .

Toujours dans cette perspective, les conflits sont également une occasion d'accroître ses gains. Militairement, les conflits ont été à travers l'histoire, une occasion pour les vainqueurs de s'enrichir et d'étendre leurs territoires. Il en est de même au niveau organisationnel. La rivalité entre deux entreprises peut permettre à l'une de prendre de l'expansion au détriment de l'autre. La situation prévaut le la même manière entre deux départements ou entre deux cadres.

Si les conflits sont une occasion d'augmenter ses gains, au plan personnel, les conflits et particulièrement les victoires sont une occasion d'accroître l'estime de soi.

Un conflit géré et résolu à sa satisfaction n'est pas sans procurer une certaine jouissance et une fierté certaine.

Un autre avantage des conflits est qu'ils stimulent la créativité. Que ce soit pour en arriver à un compromis, pour établir une collaboration ou en vue d'un gain total, les parties prenantes s'activent dans un conflit.

On prétend même qu'une entreprise qui ne vit jamais de conflit interne risque de scléroser.

Dans cette perspective, d'une façon plus pratique, l'absence de conflit risque de faire naître ou peut-être est-ce déjà l'indice de la pensée de groupe ; le phénomène par lequel tous les membres d'un ensemble social partagent la même idée sans objection. Evidemment ceci peut être l'idéal lorsque cette idée est la bonne. Mais ce n'est pas toujours le cas et le fait de ne pas avoir d'avocat du diable, de remises en question, de controverses, peut faire en sorte de conduire à l'autosuffisance et l'autarcie sans égard à l'évolution de l'environnement et des contextes.

Un autre apport potentiel des conflits a trait à la remise en question des politiques, pratiques et procédures à l'intérieur des organisations. Lorsqu'un individu ou un groupe conteste certaines pratiques longuement établies, on peut utiliser son autorité et son pouvoir pour exiger une soumission.

Mais on peut aussi profiter de l'occasion pour questionner le bien-fondé de cette politique ou pratique peut être dépassée dans une conjoncture modifiée. C'est la chance d'adopter de nouvelles façons de faire plus modernes et adéquates.

Evidemment, on pourra toujours prétendre, à juste titre, qu'il n'y a pas nécessité d'un conflit pour revoir ses politiques et procédures. C'est tout à fait exact. Cependant, la nature humaine étant ce qu'elle est, et de surcroît, la nature organisationnelle étant aussi ce qu'elle est, souvent le changement ne vient que par la nécessité.

Dans le même ordre d'idées, les conflits permettent de clarifier des situations ou d'étaler des malaises latents, des situations ambiguës ou encore des facteurs de frustration non exprimés. Souvent même, une des parties au conflit était inconsciente de ces facteurs. Et ce n'est que par l'émergence du conflit que des éléments de solution peuvent être analysés.

Cette ligne de pensées nous incite aussi à dire que les situations conflictuelles procurent l'occasion d'avoir une meilleure compréhension de l'organisation. Les conflits permettent souvent d'étaler les différentes positions au grand jour, de rendre explicite ce qui était implicite, de saisir la logique des décisions ou de comprendre les raisons sous-jacentes aux actions. Ce qui apparaissait auparavant insensé peut s'avérer logique. Du moins, sans adhérer nécessairement ou totalement à la position de l'autre, on peut avoir une meilleure compréhension de la situation et de l'organisation.Enfin, un avantage non négligeable des conflits est qu'ils permettent souvent de renforcer ou de solidifier une relation. En ayant une meilleure compréhension de la situation, en saisissant mieux les besoins et les motivations de l'autre, en trouvant une solution satisfaisante pour toutes les parties, les liens peuvent se resserrer. On prend de l'expérience passée. Ainsi, on apprend sur le comportement et les valeurs de l'autre en situation conflictuelle.

3-2-Les inconvénients :

Si les conflits présentent des avantages, ils n'en comportent pas moins, bien évidemment, leur lot d'inconvénients potentiels. On a dit que les conflits permettaient généralement de solidifier les liens entre les membres d'un groupe et d'accroître la solidarité. Ceci est vrai durant son déroulement.

Mais, il est tout aussi vrai qu'après une défaite, la zizanie commence alors souvent. On se serre les coudes durant la bataille. Mais après le combat, vient l'heure des règlements de comptes internes. On se blâme mutuellement. On cherche des coupables. La frustration s'exprime. Evidemment, parfois il ne s'agit que d'un post-mortem positif. Mais très souvent, le conflit se déplace à l'interne.

De la même façon, autant une situation conflictuelle permet de renforcer un leadership, autant la défaite provoque la remise en question de ce leadership. Ce sont souvent les leaders qui paient le prix de la défaite. Ce sont eux qui en portent d'abord et avant tout le blâme. Même s'ils ne sont que des boucs émissaires d'une situation, ils en portent tout le fardeau.

Les conflits sont une occasion d'augmenter ses gains. Mais ce ne sont pas tous les conflits qui aboutissent en des gains mutuels pour toutes les parties, loin de là. Certains conflits à somme nulle aboutissent certainement à des gains pour l'une des parties, mais ces gains le sont au détriment de l'autre quand ce ne sont tout simplement pas les deux qui perdent. Dans le milieu de travail, la perte des acquis antérieurs comme conséquence d'un conflit est fréquente.

Dans cette perspective, l'accroissement de l'estime de soi qui résulte d'une victoire peut basculer de l'autre côté dans la défaite. Nous avons probablement tout connu des personnes qui ne se sont jamais remises émotivement d'une défaite et qui ont tourné vers elle-même leur frustration.

« En matière de créativité, les conflits sont une source de stimulation. Toutefois, il arrive que des situations conflictuelles soient tellement intenses que les individus deviennent pratiquement figés »(1). Il n'y a plus aucune créativité. Toute la pensée est tournée vers l'autre ; vers la manière de triompher, de régler ses comptes. La polarisation du conflit amène à voir toute situation en noir et blanc, à la simplification cognitive. Dans ces circonstances, peu d'éléments nouveaux peuvent émerger de la situation.

Par ailleurs, si la pensée du groupe menace une situation d'absence de conflits, elle menace tout autant, les parties en conflit. Il va de soi, par essence même, que la perception est un phénomène subjectif que l'on soit en conflit ou non. Cependant, plus une personne est impliquée émotivement dans une situation conflictuelle, plus saperception devient biaisée au point où elle ne voit que le bien fondé de sa position et aucune justification à celle de l'autre. Etendu à un groupe, ces biais de perception peuvent aboutir à une pensée de groupe où la situation est vue d'une manière très manichéenne et où la réalité est complètement déformée.

Dans de telles circonstances, les conflits menacent d'apporter de la rigidité dans le système. Devant la menace pressentie de l'autre, une partie peut réagir négativement et se figer dans ses positions. Au lieu de permettre de susciter de la créativité et d'apporter de nouvelles façons de faire, les conflits imposent alors tout le contraire.

Un autre inconvénient du conflit est qu'il consomme temps et énergie. Souvent, même des conflits qui apparaissent, au départ, anodins en arrivent à consommer une grande partie des ressources matérielles et émotives des parties. Parfois, dans certains milieux organisationnels, on a nettement l'impression qu'il y a plus d'efforts consacrés dans les conflits que dans la production. On peut, comme exemple probant, penser à certaines entreprises à l'approche de déclenchement d'une grève où plus d'efforts sont voués aux mesures de représailles de toutes sortes, incluant le sabotage, qu'à l'atteinte des finalités de l'organisation.

Il va sans dire que, sans pousser précédemment le conflit à son paroxysme, toute situation conflictuelle peut dans le milieu du travail nuire au climat organisationnel. La présence de clans opposés, la rivalitéinterdépartementale, le haut niveau de tension, la suspicion propre au conflit ne sont pas nécessairement des ingrédients qui favorisent un climat de travail détendu et productif.

Enfin, en termes de climat, il est claire qu'un conflit peut détériorer une relation voire complètement la ruiner. Tout conflit suit un processus d'escalade qui peut aller jusqu'à l'élimination de l'une des parties. Sans se rendre à cette ultime limite, suite à un conflit les relations réciproques acceptables peuvent être détruites à tout jamais. Les coups bas, les attaques blessantes, la frustration de ne pas gagner son point, voilà autant d'éléments qui peuvent marquer une relation.

Somme toute, on ne peut dire qu'en soi les conflits soient positifs ou négatifs ou qu'ils soient avantageux ou désavantageux.

On constate que les situations conflictuelles comportent les ingrédients des conséquences positives et négatives. Si le conflit peut renforcer un leadership, il peut aussi le détruire. S'il suscite la créativité, il peut également la figer. Bref, chaque conflit peut se situer sur un continuum allant du très positif au très négatif. L'important est donc de bien gérer la situation afin d'en retirer les avantages et, dans la mesure du possible, d'en éliminer les inconvénients.

SECTION(3) : LES NIVEAUX DE CONFLITS

Comme le montre la figure (1) n°04, il existe principalement cinq niveaux ou sources de conflit à l'intérieur des organisations : les conflits intrapersonnels (à l'intérieur d'un individu), interpersonnels (entre les individus), intragroupe (à l'intérieur d'un groupe), intergroupes (entre les groupes) et intraorganisationnels (à l'intérieur d'une organisation).

Un conflit peut aussi survenir au niveau interorganisationnel (entre les organisations, mais nous nous contenterons de le signaler en passant.

Ces niveaux de conflits sont souvent reliés entre eux. Par exemple, les conflits intrapersonnels peuvent amener des individus à adopter une attitude agressive ou hostile envers autrui, ce qui déclenche des conflits interpersonnels.

1-LE CONFLIT INTRAPERSONNEL :

Le conflit intrapersonnel survient chez un individu et concerne souvent une forme quelconque de conflit d'objectifs ou de conflits cognitifs. Le conflit d'objectifs apparaît quand le comportement d'une personne aboutit à des résultats qui s'excluent mutuellement ou qui comportent des éléments incompatibles (des résultats à la fois positifs et négatifs).

Un jeune diplômé, fraîchement émoulu de l'université, peut avoir à décider s'il prendra un emploi dans le secteur privé ou dans le secteur public (voies qui s'excluent mutuellement). En outre, certains emplois du secteur privé sont mieux rémunérés mais offrent moins de sécurité (éléments incompatibles) que certains emplois du secteur public. Le conflit intrapersonnel d'objectifs implique donc une action réciproque des résultats positifs, des éléments négatifs, ou des uns et des autres à la fois. Nous pouvons distinguer trois types de conflits d'objectifs intrapersonnels :

*Le conflit entre en acceptation et une autre : est une situation dans laquelle un individu peut choisir entre deux ou plusieurs options qui conduisent à des résultats positifs (comme le fait de se prononcer sur deux offres d'emploi qui paraissent également séduisantes).

*Le conflit entre une chose à éviter et une autre : est une situation dans laquelle un individu doit choisir entre deux ou plusieurs options qui auront, toutes, des résultats négatifs (comme la menace d'une rétrogradation ou un surcroît de déplacement au sud).

*Le conflit entre une acceptation et une chose à éviter : est une situation dans laquelle un individu doit décider de faire ou de ne pas faire une chose qui aura desrésultats simultanément positifs et négatifs (comme le fait d'accepter l'offre d'un emploi séduisant dans un endroit déplaisant).

Nos décisions quotidiennes impliquent souvent la résolution des conflits d'objectifs intrapersonnels et de conflits entre une acceptation et une chose à éviter. L'intensité d'un conflit intrapersonnel augmente généralement dans les conditions(1) suivantes :

-Il y a plusieurs, voire beaucoup de possibilités d'actions pour régler le conflit.

-les conséquences positives et négatives des possibilités d'action sont perçues comme à peu près égales.

Il y a discordance cognitive quand les individus admettent que leurs pensées, attitudes, valeurs et/ou comportements sont contradictoires. Il est généralement angoissant et désagréable pour quelqu'un d'admettre qu'il existe chez lui des incompatibilités importantes.

Arrivé à un certain degré, le malaise pousse généralement l'intéressé à réduire l'ampleur des incompatibilités (la discordance) et à rétablir l'équilibre. En bref, cet équilibre peut être atteint :

-Par un complément d'information au sujet de la question qui provoque la discordance.

Beaucoup de décisions personnelles importantes entraînent à la fois un conflit d'objectifs et un conflit cognitif. Certains experts pensent que plus le conflit d'objectifsest grand avant la décision, plus le choc cognitif sera violent, une fois la décision prise. Nous éprouvons un sentiment de dissonance après une prise de décision parce que nous savons que l'option choisie comporte des éléments négatifs (chose à éviter) et que l'option rejetée comprend des éléments positifs (motifs d'acceptation).

Ainsi, plus nous éprouvons de difficultés pour parvenir à la décision définitive, plus grand est notre besoin de justifier celle-ci après coup. Certaines discordances cognitives sont inévitables dans la vie. Sinon, notre propre monde intérieur et le monde extérieur tel que nous l'interprétons seraient en parfaite harmonie.

2-LE CONFLIT INTERPERSONNEL :

« Le conflit interpersonnel implique deux ou plusieurs individus qui se perçoivent eux-mêmes opposés entre eux au sujet de leurs préférences respectives en matière d'objectifs et/ou d'attitudes, de valeurs, de comportement »

Dans un conflit interpersonnel, les individus peuvent se comporter de cinq manières différentes, au moins.

Ils sont présentés ici en fonction de la place qu'ils occupent dans deux dimensions : l'intérêt que l'on se porte à soi-même et l'intérêt que l'on porte à autrui. Votre désir de satisfaire vos propres intérêts dépend de la mesure dans laquelle vous faites preuve d'autorité lorsque vous poursuivez des buts personnels. Votre désir desatisfaire les intérêts d'autrui dépend de la mesure dans laquelle vous faites preuve d'un esprit de collaboration.

Les cinq styles de comportement dans le règlement des conflits interpersonnels représentent donc différentes combinaisons de manifestations d'autorité et de collaboration.

Implique un comportement fondé sur une absence d'autorité et de coopération. Les personnes qui utilisent ce style cherchent à demeurer en dehors des conflits, à éviter les désaccords ou à rester neutres. Cette démarche pourrait signifier que l'on a décidé de laisser le conflit se résoudre de luimême, ou bien encore que l'on éprouve de l'aversion pour tout ce qui provoque une tension et une frustration. Il peut arriver que l'abstention serve à minimiser la possibilité d'escalade d'un conflit. Toutefois le fait de laisser de côté les questions importantes est souvent une cause de frustration pour autrui. Ceux qui ont recours à ce style de règlement d'un conflit sont souvent mal vus par les autres.

B- Le style oppressif:suppose un comportement autoritaire sans esprit de coopération. Au cours d'un conflit interpersonnel, il se traduit par une méthode dans laquelle d'un gagne ce que l'autre perd. Ceux qui utilisent ce style essaient d'atteindre leurs buts personnels sans se soucier d'autrui. Le style oppressif contient souvent des éléments de coercition et de domination. L'individu oppressif pense que si l'une des deux parties doit gagner, par voie de conséquence, l'autre doit perdre. Ce style permet parfois à l'individu d'atteindre ses buts personnels. De même que le style abstentionniste, l'oppression engendre souvent chez autrui une impression défavorable.

C-Le style conciliant : correspond à un comportement coopératif mais dépourvu d'autorité. La conciliation peut constituer un acte désintéressé, une stratégie à long terme destinée à obtenir la coopération d'autrui, ou une simple soumission aux désirs des autres. Les personnes conciliantes sont généralement bien vues par les tiers qui les trouvent pourtant trop faible et soumises.

D-Le style coopératif : est un comportement fortement marqué par une volonté de confiance et de collaboration. Dans un conflit interpersonnel, il se manifeste par une démarche qui vise à ce que tout le monde gagne quelque chose à la solution du conflit. Le style coopératif traduit un désir de rechercher la solution qui présente le maximum d'avantages mutuels.

Les personnes qui utilisent le style coopératif ont tendance à posséder les caractéristiques suivantes :

-Elles trouvent qu'un conflit est naturel, utile et qu'il conduit souvent à l'adoption d'une solution plus créative s'il est réglé convenablement. -Elles sont confiantes et spontanées avec les autres.

-Elles comprennent que, si un conflit se résout à la satisfaction générale, tout le monde trouvera normal de se rallier à la solution.

-Elles croient que chacun joue un rôle égal dans la résolution d'un conflit et considèrent que toutes les opinions sont également légitimes.

-Les individus dotés d'un esprit coopératif sont considérés par autrui comme des gens dynamiques et ils font l'objet d'un jugement favorable.

E-Le style fondé sur la recherche d'un compromis : révèle un comportement mi-coopératifmi-autoritaire. Ce style se fonde sur le donnant-donnant et suppose généralement une négociation et une série de concessions. Le compromis est couramment utilisé et largement admis comme moyen de résoudre un conflit. Ceux qui cherchent des compromis avec autrui ont tendance à être regardés d'un oeil favorable. Parmi les diverses raisons qui permettent de juger favorablement ceux qui pratiquent ce style, citons notamment celles-ci :

-leur attitude peut être considérée, au premier abord, comme le signe d'une volonté de coopération- « un geste fait à l'égard »- de l'autre partie- même s'il s'agit en partie d'un « geste de retenue ».

-elle peut également passer pour une démarche pragmatique en matière de gestion des conflits.

-elle peut contribuer au maintien de bonnes relations dans le futur. Il ressort d'une étude que les individus favorables à ce style considèrent que la recherche d'un compromis permet de suggérer une solution (n'avoir aucune solution à proposer est un signe de faiblesse), et qu'il faut faire preuve d'une certaine force de caractère pour admettre l'importance des idées d'autrui. Derrière ces deux idées, se dissimule implicitement l'idée que l'on « fait preuve de complaisance envers soimême ». (c'est-à-dire d'une certaine faiblesse) en se cramponnant à son propre point de vue puisque cela empêche d'admettre la légitimité des idées d'autrui. Toutefois, les individus qui manifestent une forte préférence pour le style oppressif considèrent que le principal avantage du compromis est d'apporter une solution rapide au conflit. Ces mêmes individus pensent que des réactions initialement positives vis-à-vis du compromis peuvent faire place à des doutes quant à la justesse du résultat ; l'égalité des concessions consenties par chaque partie et les motifs ainsi que l'honnêteté de l'autre partie.

Comparé au style fondé sur la coopération, celui qui se trouve axé sur le compromis ne recherche pas à maximiser la satisfaction commune. Le compromis vise plutôt à satisfaire modérément chaque partie et seulement d'une manière partielle.

*Les découvertes quant aux styles de gestion des conflits interpersonnels : Un certain nombre d'études ont été faites sur l'utilisation des différents styles de gestion des conflits interpersonnels.

2-dans les organisations qui affichent une forte productivité plutôt que dans celles dont la productivité est faible ou moyennes.

De plus, comme l'on montré plusieurs études, on a tendance à penser que l'esprit de coopération s'accompagne d'une aptitude à utiliser les conflits de manièreconstructive. En fin de compte, une attitude de coopération semble susciter des sentiments positifs chez autrui, de même qu'une auto-évaluation favorable des performances et capacités de chacun.

A l'inverse de l'esprit de coopération, le style oppressif ou le style abstentionniste semblent produire des effets négatifs. On a tendance à penser que l'un et l'autre font un usage moins constructif du conflit, engendrent des sentiments négatifs chez autrui et des auto-évaluations défavorables de la performance et des capacités de chacun. Les effets produits par l'esprit de conciliation et l'esprit de compromis semblent mitigés.

Une des études faites indique qu'une attitude conciliante semblait engendrer des sentiments positifs chez autrui. Mais le même échantillon n'évaluait guère favorablement la performance et les capacités des personnes qui pratiquent le style de la conciliation. L'usage du compromis entraîne généralement des sentiments positifs chez autrui.

SECTION(4) : LES CONFLITS CULTURELS AU SEIN DES ORGANISATIONS

L'individu aux prises avec deux milieux culturels différents se sent tiraillé, ce qui crée une tension à la fois cognitive et affective. Ainsi plus l'écart entre les deux codes culturels est grand, plus le conflit interne est aigu.

Si la société s'ouvre sur l'interculturel, c'est parce que chaque jour se pose la question de la cohabitation des différences, les rachats et les fusions continus des entreprises les conduisent à devoir gérer en permanence la diversité.

La recherche d'harmonisation ou d'homogénéité a du mal à se réaliser sans conflit. Comme le disent Magarlit Cohen-Emerique et Carmel Camilleri : « la rencontre entre différentes cultures passe d'abord par un choc culturel » (1). Celui-ci peut aboutir à un conflit ou s'arrêter à un simple questionnement sur l'écart entre les différences constatées.

Il s'en suivra une recherche de moyens pour les comprendre et les faire cohabiter.

Ainsi les étapes conduisant vers des pratiques interculturelles se feront dans le conflit dans la mesure où elles conduisent à briser le monopole des cultures dominantes qui ont depuis très longtemps écrasé, méprisé les cultures populaires. Mais si l'interculturel est un espace de conflit, de confrontation des cultures et des projets par excellence, il n'en demeure pas moins le lieu de la « transformation progressive du corps social, des mythes, des symboles, des images et des références qui constituent notre société »

Les cinq domaines culturels constituant des chocs culturels principaux sont les suivants :

-Chocs liés à la structure familiale : type de famille, système de parenté, rôles masculin et féminin, modalités de communication entre les générations et modes de contrôle social et socialisation des enfants.

-Chocs dus à la sociabilité : hospitalité, dons, échanges, codes de bienséance.

La société contemporaine présente de nombreux signes d'une détérioration des relations sociales : tensions entre les races, entre les générations, entre les hommes et les femmes, et ainsi de suite. D'une façon ou d'une autre, ces tensions découlent toutes de différences entre les gens.

Voilà qui nous rappelle le potentiel conflictuel important des différences culturelles

Lorsque des gens issus d'une culture orienté vers le court terme, comme la culture nord-américaine, essaient de travailler avec des gens issus d'une culture orientée vers le long terme, les risques de conflits sont importants. Il en va de même lorsque les individualistes travaillent avec des collectivistes ou que des gens issus d'une culture à distance hiérarchique élevée sont en relation professionnelle avec des gens d'une culture à distance hiérarchique faible.

Dans tous ces cas, les personnes incapables d'accepter et de respecter l'influence de la culture sur le comportement peuvent contribuer à l'apparition de situations dysfonctionnelles et destructrices.

Par contre, en faisant preuve de sensibilité et de respect dans les relations professionnelles interculturelles, on peut trouver des façons de travailler ensemble sans trop de difficultés et même mettre à profit les avantages du conflit constructif.

Les conflits en milieu de travail peuvent se situer sur les plans de l'individu (la personne vit un conflit intérieur qui ne touche qu'elle), des relations interpersonnelles (conflit entre deux ou plusieurs individus), des relations entre des groupes au sein d'une organisation ou des relations entre des organisations.

Aussi, il est important de rappeler le potentiel conflictuel important des différences culturelles.

De ce fait, plus nous serons avertis de la multiplicité des causes et origines des conflits, plus il sera possible, également, de les anticiper, de relever les signes avantcoureurs et de distinguer les situations tendues pouvant mener à des conflits.

CHAPITRE 2 : Gérer les conflits dans les organisations

Dans les organisations, la nécessité de gérer des conflits est quotidienne. Il y a bien des façons de réagir à un conflit, mais l'objectif primordial devrait toujours être de jeter les bases d'une véritable résolution de conflit, c'est-à-dire d'éliminer les causes sous-jacentes du conflit.

Nous proposons dans ce chapitre certaines méthodes à utiliser pour gérer les conflits à l'intérieur des organisations allant de l'élimination à la collaboration ; nous verrons par la suite que la négociation demeure le mode privilégié par la plupart des individus pour gérer des conflits de toute sorte. Enfin, nous aborderons les nouvelles tendances et examinerons la communication comme atout majeur dans la gestion des situations conflictuelles.

SECTION(1) : LES PRINCIPAUX MODES DE GESTION (DE L'ELIMINATION A LA COLLABORATION)

On ne peut pas dire qu'il y a une bonne méthode et une seule de gérer les conflits, valide en toutes circonstances.

« Le type de conflit soulevé, le contexte dans lequel il s'enracine, les jeux impliqués, le comportement et le pouvoir des parties, les limites de leur rationalité, l'interdépendance qui les lie, voilà autant d'éléments qui conditionnent l'attitude à adopter pour en arriver à une solution. Croire, par exemple, que tout conflit doit se régler par la collaboration, c'est se leurrer et s'exposer à de graves erreurs. Il existe des cas où la rupture est la meilleure des solutions. Prenons le cas du « mauvais » employé improductif et absentéiste, qui, de surcroît, harcèle ses collègues. Peut-être que le congédiement qui est une forme d'élimination est, dans l'intérêt de tous, la solution apparemment idéale. Mais si on pense que ce même employé a des chances de s'amender, la collaboration est peut-être alors, la meilleure des solutions »

Ainsi, on peut voir la gestion des conflits selon un spectre allant de la collaboration à l'élimination en passant par la négociation.

Parfois même, un conflit peut comporter divers ingrédients dont certains se prêtent à la collaboration et d'autre à la confrontation. D'ailleurs le domaine des relations professionnelles est bondé de ces exemples. Pensons simplement à la négociation d'une convention collective. N'y a-t-il pas des éléments distributifs et intégratifs ? Ainsi, pour illustrer ces propos, les facteurs concernant la santé et sécurité se prêtent très bien à la collaboration puisque les deux parties, pour des raisons humanitaires aussi bien qu'économiques, ont le plus souvent intérêt à éviter les accidents de travail et les maladies professionnelles. Par contre, les clauses salariales contenues dans cette même convention sont de nature éminemment distributive et se règlent la plupart du temps par une épreuve de force

Plusieurs modèles ont été élaborés pour cerner la réalité des conflits. Ces modèles ont étudié tantôt la structure des conflits et tantôt le processus. Le plus élaboré et le plus utile demeure celui de Thomas, où cinq grands types de comportement sont adoptés en situation conflictuelle : l'évitement, l'accommodation, le compromis, la confrontation et la collaboration. Ces comportements s'expriment en fonction du désir qu'une partie a de satisfaire ses propres intérêts versus de satisfaire les intérêts de l'autre.

Nous allons discuter de chacun de ces comportements. Cependant avant d'aller plus avant, il est bon de mentionner qu'en situation conflictuelle, trois enjeux distincts doivent être pris en considération.

Le premier enjeu porte sur ce que l'on pourrait désigner sous le vocable de considérations substantives. C'est ce sur quoi va porter la discussion ou le conflit. Il s'agit, par exemple, dans une négociation collective du contenu même de la convention. Un autre exemple tiré du milieu de travail pourrait être l'assignation des tâches, les différentes politiques de l'entreprise ou encore les mesures disciplinaires imposées. Dans un autre cas, ce pourrait être le prix à payer pour une automobileusagée ou une résidence secondaire. Très souvent, les parties établissent leur stratégie et adoptent leur comportement en fonction uniquement de cet enjeu. Bien qu'important, ces aspects ne concernent toutefois qu'un des enjeux dont il faut tenir compte.

Le deuxième enjeu, parfois, plus important que le premier a trait à la qualité de la relation entre les parties et aux autres aspects psychologiques. Utiliser différentes tactiques adverseriales pour payer le moins cher possible une automobile usagée, achetée chez un concessionnaire, peut être fort acceptable si on n'a pas l'intention d'y remettre les pieds pour de nouvelles transactions. La qualité des relations futures peut valoir un prix plus élevé ou du moins le recours à des tactiques différentes.

Dans le contexte organisationnel, la qualité de la relation est définitivement très importante. Compte tenu de la pérennité relative des liens, on ne peut négliger ce facteur. Même après une longue grève acrimonieuse, les parties doivent travailler et vivre ensemble.

Parfois aussi, les facteurs psychologiques prennent plus d'importance que les éléments matériels. La crainte de perdre la face par exemple, peut nous inciter à adopter une attitude tout à fait confrontante alors que l'enjeu matériel le justifie aucunement. Le désir de vaincre l'autre pour obtenir vengeance est une autre illustration de ces facteurs psychologiques.

Le troisième enjeu a trait au processus même du conflit. D'une part ; il porte sur les aspects pratiques de ce processus: le temps à y consacrer, les ressources nécessaires, les efforts demandés... d'autre part, il porte également sur les aspects plus symboliques.

Quel modèle de gestion des conflits établissons-nous ? Un conflit peut-être isolé. Mais, c'est souvent un d'une série d'épisodes dans une relation continue. Chaque épisode sème les germes du prochain. En ce sens, le processus que l'on choisit donne des indications pour le prochain épisode. Ayant des considérations à l'esprit, regardons les différents comportements

1-L'EVITEMENT:

Il y a certaines personnes qui, par tempérament, refusent de s'engager ou de s'impliquer dans un conflit. De même, quel que soit notre caractère ou nos habitudes, il se présente des situations où, pour différentes considérations tactiques, émotives ou autres, il apparaît préférable de se tenir à l'écart du conflit. Dans ce cas, on dit qu'une partie adopte un comportement d'évitement.

L'évitement est caractérisé par une absence d'implication dans une situation conflictuelle. C'est un refus stratégique ou non, de s'engager. Ce comportement se manifeste essentiellement de deux façons soit par l'inaction ou encore par le retrait. Mais, quand est-il souhaitable de recourir à ce type de comportement ou quelles sont les conditions d'utilisation de ce comportement ? Une première considération a trait à l'importance de l'enjeu. Vaut-il l'effort de l'engagement ? C'est la mesure en quelque sorte du coût/bénéfice. Est-ce que le résultat potentiel ou la conclusion possible du conflit mérite que l'on y consacre des efforts et de l'énergie ?

Une première considération a trait à l'importance de l'enjeu. Vaut-il l'effort de l'engagement ? C'est la mesure en quelque sorte du coût/bénéfice. Est-ce que le résultat potentiel ou la conclusion possible du conflit mérite que l'on y consacre des efforts et de l'énergie ?

En rapport à cette question, il y a lieu de considérer son pouvoir réel. L'absence ou le plus souvent l'insuffisance de pouvoir peut faire en sorte de rendre évident l'inutilité de l'implication dans un conflit compte tenu des résultats probables. Par exemple, il peut être préférable pour un employé subalterne d'éviter d'entrer en conflit avec son directeur général compte tenu du déséquilibre de la relation de pouvoir entre ces deux parties. Il arrive également des situations où on a l'impression que le temps va arranger les choses, que le problème va se résoudre de lui-même. Sauf que pour le plaisir de s'impliquer dans un conflit, qui est réel pour plusieurs, quelle autre raison y aurait-il à s'y engager ?

La présence d'alternatives est également une raison d'éviter le conflit. Par exemple, on peut trouver inutile de s'engager dans un conflit avec son employeur, sur, disons une question salariale lorsqu'on dispose d'une autre offre d'emploi.

Les éléments relationnels sont également à prendre en considération dans le choix de la stratégie ou du comportement à adopter en conflit. La relation avec l'autre partie nous tient-elle à coeur ?

Est-ce-que le fait d'entrer en conflit aura pour effet de la détériorer ? Dans ce cas, particulièrement si l'enjeu a peu d'importance, il vaut peut-être mieux adopter un comportement d'évitement. Ce serait le cas où pour un contrat ponctuel, l'on négocierait un contrat avec un client représentant plus de la moitié de notre chiffre d'affaires habituel.

Il y a aussi lieu de s'interroger sur le processus d'escalade. En s'engageant dans un conflit ouvert, amorce-t-on une escalade dont on ne conservera plus le contrôle avec, comme conséquence, une détérioration de la relation et peut-être même la perte ultime de l'enjeu fondamental ? Est-ce-que la situation nous poussera à poser certains gestes regrettables ? Peut-être vaut-il mieux éviter le conflit ou se retirer ?

De même, est-ce-que la situation est menaçante (menace réelle ou perçue) au point tel que l'évitement soit tout désigné ? Le risque de sanctions ou de mesures de rétorsion ultérieures est-il important ? Certaines personnes évitent également le conflit simplement parce qu'elles refusent de voir le problème. Il va sans dire que, dans ce cas, l'évitement n'est peut-être pas la réponse la plus adéquate pour obtenir des résultats satisfaisants. Reste que ce phénomène s'observe souvent dans la réalité. Pour beaucoup, faire face au conflit est psychologiquement difficile et coûteux et ils souhaitent l'éviter autant que possible.

Soulignons enfin qu'un avantage de l'évitement est qu'il constitue une action unilatérale et qu'il ne nécessite pas l'accord de l'autre partie, ce qui n'est pas le cas, pour la collaboration.

Par ailleurs, d'une façon stratégique, l'évitement peut permettre de gagner du temps pour, par exemple, obtenir des ressources, cumuler du pouvoir ou encore rechercher d'autres alternatives Cependant, il est indéniable qu'avec l'évitement nos intérêts ne sont pas satisfaits. Certes on économise du temps et de l'énergie, il demeure néanmoins qu'une certaine frustration peut persister et aussi un manque d'estime de soi et de fierté.

2-L'ACCOMMODATION :

L'accommodation ou la résignation se manifeste par le désir de satisfaire les intérêts de l'autre et ce, même au détriment de ses propres besoins. L'employeur demande, par exemple, d'effectuer du temps supplémentaire à un employé à un moment tout à fait inopportun pour cet employé. Celui-ci peut contester la décision, refuser d'obtempérer à l'ordre tout comme il peut se résigner et obéir simplement à la consigne.

A quel moment et sous quelles conditions, l'accommodation est-elle une réponse adéquate ? Plusieurs des éléments mentionnés précédemment peuvent être repris ici.

Ainsi, l'absence de pouvoir ou de ressources pour faire face à l'opposant sont certes à prendre en considération.

De même, l'importance de l'enjeu tout comme la présence d'alternatives ne peut pas être ignorées.

Comme dans le cas précédent, la qualité de la relation à préserver est un facteur explicatif de l'adoption d'une stratégie d'accommodation. A cet égard, la nécessité d'acheter une relation d'agir pour plaire est souvent des raisons qui militent en faveur de ce comportement.

Par ailleurs, stratégiquement, l'accommodation peut certainement servir de monnaie d'échanges en vue d'une prochaine demande ou d'une prochaine situation conflictuelle

Dans l'exemple antérieur, l'employé peut accepter d'effectuer le temps supplémentaire sachant qu'il a l'intention de demander plus tard une prolongation de sa période de vacances.

Cela dit, il faut être également conscient que l'accommodation peut, à court et à moyen terme, renforcer la position de l'autre et affaiblir la sienne propre. Parce que l'on s'est rendu aux arguments de l'autre, parce que l'on s'est résigné à adopter sa position, l'autre peut renforcer son pouvoir(par exemple, une menace peut se révéler payante ; à l'inverse, ce que l'on gagne à nourrir des requins,...c'est plus de requins !) En contrepartie et à l'inverse, cette attitude peut aussi démontrer à l'autre qu'accommoder est un comportement acceptable et adéquat dans certaines circonstances. Le fait pour un patron de se rendre aux arguments de ses employés n'est pas nécessairement un signe de faiblesse et une indication qu'il a perdu la face. Bien au contraire, c'est peut-être la démonstration d'une sensibilité et d'une intelligence managériale ainsi que la preuve d'une seine gestion.

3-LA CONFRONTATION :

« La confrontation, c'est d'abord et avant tout le désir d'obtenir gain de cause, de satisfaire ses intérêts dans une situation conflictuelle et ce, envers ou en dépit des intérêts de l'autre ».

La confrontation s'exprime de différentes manières et englobe diverses tactiques incluant l'argumentation, les promesses, les menaces, l'engagement irrévocable, la manipulation et l'utilisation de la force physique ou morale Commentons brièvement chacun de ces éléments.

Par l'argumentation, il s'agit de convaincre l'autre des conséquences de sa position et au contraire des bénéfices de la nôtre. Ses avantages sont évidents : les coûts sont généralement minimes, les conséquences négatives peu nombreuses. C'est somme toute, une façon forte civilisée de confronter pour obtenir gain de cause.

Cependant, il est difficile de convaincre quelqu'un qui est persuadé du bienfondé de sa propre position et de le faire adapter à la notre. Pour ce qui est des promesses, encore ici les coûts sont souvent négligeables si l'autre ne se range pas derrière notre position. On promet en échange d'une adhésion. Or le refus d'adhérer nous libère de nos promesses. On revient à la position de départ.

Par ailleurs, il faut prendre en considération le coût des promesses. Le rapport coûts/bénéfices doit être analysé. Cependant, il est parfois difficile d'évaluer l'ampleur des promesses nécessaires pour atteindre ses objectifs.

En matière de conflit, les promesses offrent aussi l'avantage de la possibilité de créer un lien de réciprocité. A la rigueur, on peut même parler d'un sentiment d'une certaine équité. Si l'accord est conclu, tout ne revient pas à un gagnant. Pour le long terme, les promesses peuvent permettre d'entretenir la relation, de maintenir un certain climat positif contrairement aux menaces. Bien évidemment, une condition impérative d'efficacité réside dans la crédibilité de celui qui promet. L'absence de crédibilité ou pire, les promesses non tenues, procurent tout l'effet contraire de celui recherché.

Avec les promesses, il faut également porter attention à l'accoutumance. Une partie au conflit peut développer une habitude aux promesses et ne réagir qu'à cette condition.

En ce qui a trait aux menaces, on monte d'un degré dans le conflit. Ce sont les intentions réelles ou simulées de porter un coup en absence d'un accord selon les termes et conditions de la partie menaçante. On rejoint les promesses mais d'une façon négative. L'avantage des menaces est que leurs couts sont peu élevés si elles atteignent leurs objectifs. A cet égard, on peut craindre que plus celles-ci seront mises à exécution, plus leur pouvoir risque de s'éroder. Souvent alors, la situation nécessite une menace plus grande pour atteindre les mêmes objectifs. La menace peut aussi correspondre à un sens de la justice. Dans un milieu de travail, par exemple, la menace de mesures disciplinaires dans le cas d'infraction, peut non seulement contraindre

l'autre partie à adopter le comportement désiré mais aussi donner à l'ensemble des employés ce sentiment de justice.

A l'opposé toutefois, les menaces soulèvent généralement de l'hostilité. Elles peuvent engendrer de la réciprocité et provoquer l'escalade. Aussi, il y a souvent un coût associé à l'exécution de la menace tout comme il y en a un à la non exécution dans le cas où elle aurait du être exécutée. Le principal coût en est un de perte de crédibilité et d'image de faiblesse pour le futur.

L'engagement irrévocable peut être une tactique très payante en conflit mais aussi très risquée. Grouper ses ponts de façon à rendre tout retour en arrière impossible donne de la force à sa position. Mais par le fait même, l'on accroit considérablement les risques. Un engagement irrévocable place l'autre pratiquement devant la position du tout ou rien ou du rien pour les deux parties si toutes deux décident de pousser la même logique. L'illustration qui est souvent donnée est celle des deux automobilistes qui, allant à pleine vitesse sur une même voie, mais en direction opposée, décident respectivement qu'ils ne bifurqueront pas. La conduite des deux laisse croire à l'autre au sérieux de la situation. Mais si personne ne plie, le résultat est catastrophique. Aussi est il conseillé d'utiliser cette tactique de l'engagement irrévocable avec toute la précaution requise

« Bien que la littérature aborde peu ce sujet et que peu de personnes osent en discuter ouvertement, il est assez clair que la manipulation est largement utilisée en conflit comme en toute situation de vie. Il n'est peut-être pas socialement acceptable d'admettre le bien fondé de cette approche, cela ne correspond probablement pas aux critères de la rectitude politique d'en admettre les mérites, il n'en reste pas moins que la manipulation demeure pratique courante. Pour s'en convaincre, il suffit de penser aux conflits familiaux entre parents et enfants »

Toute personne qui observe de telles scènes, réalise pertinemment l'abondante utilisation réciproque de ces manoeuvres.

Si la manipulation est si largement utilisée, c'est qu'elle a ses mérites. Quels sont-ils alors ?il faut comprendre qu'en confrontation, la manipulation est souvent la seule ressource qui reste. Une partie a peu des pouvoir, conséquemment elle ne peut faire de promesses et encore moins de menaces ; les mesures coercitives sont hors de portée, elle ne veut et ne peut s'engager d'une façon irrévocable ; sa puissance d'argumentation est limitée ; pourtant l'enjeu la tient à coeur. N'est-il pas logique dans ce cas de songer à avoir recours à la manipulation, d'autant plus que les coûts qui y sont attachés sont peu élevés ?

Toutefois, advenant la découverte des tactiques les conséquences peuvent être importantes. C'est d'abord toute la crédibilité qui risque d'être à tout jamais minée. Or s'il est long de bâtir une crédibilité, la perde est rapide, quasi instantanée. C'est ensuite, comme conséquence logique, la relation même qui risque de s'envenimer davantage.

4-LA COLLABORATION :

Collaborer, c'est avant tout exprimer sa volonté de satisfaire ses intérêts et ceux des autres parties au conflit ainsi que de combler les besoins de tous. C'est en quelque sorte la préoccupation d'un gain mutuel.

Il va de soi, et la littérature en traite abondamment, que la collaboration est, d'une façon générale, le mode de plus approprié de gestion des conflits. Cependant, elle a aussi ses inconvénients.

Parmi ceux-ci, mentionnons qu'elle peut consommer du temps et de l'énergie. On n'établit pas une collaboration rapidement. C'est un processus qui requiert des efforts et qui nécessite parfois de longs délais. Quand on a le pouvoir et toutes les ressources requises, il peut être tentant et certainement plus expéditif de confronter plutôt que d'amorcer une collaboration qui va nous forcer à explorer les besoins de l'autre et à en tenir compte.

Collaborer implique aussi ouvrir son jeu, mettre les cartes sur table. Or si toutes les parties n'ont pas cette attitude, la partie collaboratrice peut devenir vulnérable, du moins à court terme. Lorsqu'on a étalé son jeu, les positions de repli sont moindres. L'autre peut en profiter. L'on s'ouvre ainsi à l'exploitation de sa bonne foi par un adversaire qui en tirera avantage impitoyablement s'il n'adopte pas lui-même une attitude de même nature.

5-LE COMPROMIS ET LA NEGOCIATION :

Dans la plupart des situations, les conflits se résolvent par une certaine forme de compromis où chacun gagne quelque chose mais aussi perd plus ou moins. Pour reprendre un exemple, l'achat d'une maison ou d'une automobile se règle à un prix situé quelque part entre l'offre de l'acheteur et les espoirs du vendeur. La convention collective est souvent l'expression d'un compromis entre les positions patronales et syndicales. Même le temps et le lieu des vacances est souvent le fruit d'un compromis entre conjoints ou, plus complexe, entre tous les membres de la famille. Dans le milieu de travail, régulièrement chaque travailleur doit faire des compromis quelque soit l'emploi qu'il occupe. Entre le compromis sur le prix des fournitures et des délais de livraison et les compromis sur la vente des produits finis, les opérations et les nombreux gestes quotidiens sont régulièrement le fruit de compromis et l'on aura compris le résultat de négociations.

S'il est vrai, en effet, que nous passons une grande partie de notre vie à gérer des conflits, force est de constater que la négociation demeure le mode privilégié par la plupart des individus pour gérer ces conflits de toute sorte. On négocie avec son employeur pour obtenir une augmentation. On négocie avec son concessionnaire pour l'achat d'une automobile. On négocie aussi avec ses enfants pour l'utilisation de l'ordinateur familial aussi bien que pour obtenir une aide quelconque.

Bref, on négocie régulièrement sinon presque continuellement. Et il va sans dire que dans certaines sociétés et dans certaines cultures la négociation est pratiquée avec encore plus d'ardeur. Qui est allé, par exemple en Afrique, s'est rapidement rendu compte que la négociation est pratiquement un mode de vie. Dans ces pays on négocie pour tout et pour rien, et avec quelle aisance.

La négociation implique une tension entre la confrontation (nous voulons obtenir ce que nous souhaitons) et la coopération (nous ne pouvons l'obtenir qu'en donnant à l'autre au moins une partie de ce qu'il veut). Elle comporte donc la gestion du processus et notamment des concessions et un mélange de stratégies et tactiques conflictuelles et intégratives.

SECTION(2) : LA NEGOCIATION

« La négociation est un processus par lequel deux ou plusieurs personnes ou groupes, qui poursuivent des objectifs à la fois communs et contradictoires, définissent et analysent des propositions visant à trouver les termes précis d'un accord possible. La négociation combine le compromis, la coopération voire même des pressions sur des questions vitales »

-Elles veulent résoudre leur désaccord par des moyens pacifiques. Aucune méthode ou procédure claire ou établie ne permet de décider.

En milieu organisationnel, où les sujets de désaccord potentiel sont innombrables (échelle salariale, objectifs de productivité, évaluation du rendement, attribution des tâches ; horaires de travail, aménagement de l'espace..), la négociation est cruciale.

La négociation est donc la prise en charge du conflit ; c'est une solution pour concilier les points de vue opposés.

*Elle peut être conflictuelle (gagnant/perdant) : c'est le cas lorsque des préjugés concernant l'un ou l'autre des individus existent ou lorsque les intérêts semblent totalement opposés.

*ou alors coopérative (gagnant/gagnant) : c'est le cas lorsqu'on assiste à un consensus (adhésion commune à une solution satisfaisant les deux personnes), une concession (renoncement à une partie de ses prétentions par l'une des personnes), ou un compromis (concession réciproque des personnes).

Dans toute négociation, deux types d'objectifs doivent être pris en considération :

*Les objectifs liés au contenu : qui concernent le teneur des questions sur lesquelles porte la négociation : par exemple, les montants chiffrés d'une entente salariale dans le cadre d'une négociation collective.

*Les objectifs liés aux relations : qui concernent la façon dont les personnes engagées dans la négociation et, éventuellement, les groupes qu'elle représentent arriveront à travailler ensemble une fois le processus mené à terme ; par exemple, la capacité des représentants syndicaux et patronaux d'établir une collaboration efficace après le règlement d'un désaccord contractuel. Malheureusement, bien des négociations se soldent par une dégradation des relations, essentiellement parce que les parties en présence ont accordé trop d'importance aux objectifs liés au contenu ainsi qu'à leurs propres intérêts, et ont négligé les objectifs relationnel. En revanche, une négociation efficace règle des questions de contenu en préservant -ou même en améliorant- les relations de travail. Elle favorise la conciliation des intérêts respectifs et débouche sur des décisions communes « pour le bien de tous ». Les trois critères déterminants d'une négociation fructueuse sont la qualité de l'accord, l'harmonie et l'efficience.

1-LES DIFFERENTES TECHNIQUES DE NEGOCIATION :

1-1La technique des pivots :

Elle consiste à obliger l'adversaire à négocier sur des objectifs en fait secondaires mais formulés de manière exigeante. On cède alors sur ces objectifs secondaires et en contrepartie on exige des concessions sur l'objectif principal.

1-2Les techniques de maniement du temps : Elles consistent à jouer en allongeant la durée de la négociation pour user l'adversaire puis brutalement d'exiger des délais et de fixer des ultimatums. C'est une sorte de « guerre des nerfs » où les contraintes de temps se superposent pour déstabiliser l'adversaire.

1-3La technique « point par point » :

Elle consiste à découper la négociation point par point, thème par thème, et à chercher des séries de compromis. Cette technique permet de ne pas effrayer l'adversaire et de « grignoter » petit à petit ses positions.

1-4La technique des jalons :

Consiste à faire admettre des points apparemment sans rapport avec le thème principal de la négociation pour finalement raccorder tous ces « petits jalons» et mettre l'adversaire devant le fait accompli. C'est une technique qui s'inspire du jeu de go et qui est d'orientation intégrative : le désaccord n'est jamais ouvert.

1-5La technique des bilans :

Consiste à faire établir par l'adversaire la liste des prétentions qu'il souhaite obtenir en les traduisant immédiatement en termes d'avantages pour lui et d'inconvénients pour soi. Puis, dans un deuxième temps, on présente des solutions pour rééquilibrer ce bilan tout en respectant les intérêts des deux interlocuteurs. Bien entendu, les solutions présentées alors sont les véritables objectifs que l'on poursuivait.

1-6La technique des quatre marches :

Il s'agit d'un jeu de repli dans lequel il évoque les solutions de manière progressive. Il s'agit de présenter d'emblée quatre solutions et non pas deux comme c'est souvent fait de manière caricaturale. La première solution est au-delà de son propre seuil de rupture, elle est beaucoup trop avantageuse pour l'autre et dramatique pour soi. C'est en fait une solution de pure forme. La seconde solution est peu avantageuse mais acceptable pour soi et excellente pour l'autre. La troisième est l'inverse de la seconde, la quatrième est l'inverse de la première : idéale pour soi et inacceptable pour l'autre. La technique consiste à présenter la première solution de manière à l'éliminer pour son côté injuste, dangereux... puis à détruire la solution suivante à l'aide d'arguments techniques solides et en profitant de la déstabilisation crée par la première présentation. Enfin, il ne reste que les deux dernières solutions, la troisième apparaissant finalement comme le compromis.

2-LES ASPECTS ETHIQUES DE LA NEGOCIATION :

S'ils tiennent à garder de bonnes relations professionnelles, les gestionnaires et les autres protagonistes doivent respecter des normes éthiques rigoureuses tout au long des négociations. Cependant, même si les parties sont résolues à se conduire de

manière irréprochable, au fil des pourparlers, leurs intérêts respectifs risquent de faire flancher cette détermination. Dans le feu de l'action, l'envie de chacun d'obtenir plus que son vis-à-vis ou la conviction qu'il n'y a pas suffisamment de ressources pour satisfaire toutes les parties prennent souvent le pas sur les bonnes intentions. « Lorsque la tension retombe, les participants tentent souvent de justifier des comportements très discutables sur le plan de l'éthique en alléguant qu'ils étaient anodins, inévitables ou justifiés. Pourtant, à long terme, les inconvénients de ces rationalisations a posteriori l'emportent souvent sur leurs avantages. Ainsi, la partie qui a eu des comportements contraires à l'éthique ne parviendra pas nécessairement à satisfaire des desiderata; de plus, elle s'expose aux représailles des protagonistes lésés. Enfin, notons le, une fois qu'ils ont enfreint les règles de l'éthique, les gens ont tendance à s'enferrer et à récidiver »

3-LES DIVERS TYPES DE NEGOCIATIONS EN MILIEU ORGANISATIONNEL:

En milieu organisationnel, les gestionnaires et les chefs d'équipe doivent se préparer à prendre part à au moins quatre types de négociations :

-La négociation bilatérale, où le gestionnaire négocie directement avec un autre protagoniste.

-La négociation de groupe, où le gestionnaire négocie avec les autres membres de son groupe ou de son équipe pour parvenir à une décision collective.

-La négociation intergroupes, où le groupe auquel appartient le gestionnaire négocie avec un autre groupe pour régler un problème ou une situation qui les concerne tous.

-La négociation sectorielle, où le gestionnaire négocie à titre de représentant d'une composante de l'organisation, avec des représentants d'une autre composante, la négociation menée par les représentants de la direction et des syndicats pour arriver à un accord qui prendra la forme d'une convention collective en est un exemple.

4-CULTURE ET NEGOCIATION:

Les différences culturelles qui sont liées à l'orientation temporelle, à la dimension individualisme- collectivisme ainsi qu'à la distance hiérarchique peuvent avoir une incidence notable sur une négociation. Ainsi, lorsque des gens d'affaires nordaméricains tentent d'accélérer des négociations avec leurs homologues chinois, c'est souvent dans l'intention de conclure, dès que possible, un accord définitif qui liera les deux parties et régira leurs relations ultérieures. Mais la culture chinoise ne joue pas en faveur des nord- américains sur ce plan. En effet, l'homme d'affaires chinois typique envisage la négociation comme un processus beaucoup plus lent, où l'établissement de bonnes relations interpersonnelles est un préalable essentiel à tout accord. De plus en cas d'entente, il sera réticent à tout mettre par écrit et d'attendra même à ce qu'un accord puisse être modifié ultérieurement au gré des circonstances. Bref, son approche de la négociation est aux antipodes de celle du négociateur nordaméricain, dont la culture est axée sur le court terme et l'individualisme.

5-LES STRATEGIES DE NEGOCIATION :

Cadres et salariés doivent souvent négocier les uns avec les autres l'accès à des ressources organisationnelles toujours rares ; argent, temps, personnel, installations et équipement. Quelque soit l'objet de la négociation, la façon1 dont on l'aborde et la stratégie qu'on adopte peuvent avoir une influence majeure sur les résultats. Ainsi la négociation distributive est centrée sur les positions respectives des parties en conflit, chacune luttant pour obtenir sa part du gâteau. Par contre, la négociation raisonnée ou (négociation à gains multiples) est centrée sur l'évaluation des questions à régler et des intérêts en jeu, toutes les parties cherchant conjointement une solution qui maximise leurs gains mutuels.

5-1-La négociation distributive :

Les stratégies axées sur la négociation distributive reposent sur la question suivante : qui maximisera ses gains ? Dans la mesure où elle va façonner les attitudes de chacun, cette question aura une influence majeure sur le processus de négociation et sur ses résultats. La négociation distributive se présente sous deux formes : la version dure et la version douce, l'une et l'autre donnant rarement des résultats optimaux.

*La version dure : Dans ce type de négociation distributive, les parties adoptent la ligne dure. Elles tiennent absolument à satisfaire leurs intérêts personnels, ce qui mène à un affrontement où chacune cherche à dominer l'autre et à maximiser ses propres gains. Cette stratégie, fondée sur l'affirmation de soi, débouche soit sur une situation qui fait un gagnant et un perdant, une partie s'imposant et remportant la victoire, soit sur une impasse.

*La version douce : Dans ce type de négociation distributive, en revanche au moins une des parties se montre prête à faire des concessions pour parvenir à une solution et cherche à répondre aux desiderata de l'autre partie. Cette situation débouche soit sur l'accommodation de la partie la plus conciliante, soit sur un compromis, chacune des parties acceptant de céder du terrain pour parvenir à un accord. Dans les deux cas, on peut s'attendre à un certain degré d'insatisfaction. Même s'il y a eu compromis, c'est-à-dire si les deux parties ont coupé la poire en deux, ni l'une ni l'autre n'est entièrement satisfaite puisque ni l'une ni l'autre n'a obtenu tout c qu'elle voulait à l'origine.

5-2 La négociation raisonnée :

Les stratégies axées sur la négociation raisonnée reposent, quand à elles, sur la question suivante : Comment pouvons nous maximiser l'utilisation des ressources ? Notons le, la question est très différente de celle que sous entend la négociation distributive. La négociation raisonnée est beaucoup moins susceptible de déboucher sur des affrontements, et elle amène les parties à envisager un éventail de solutions.

beaucoup plus vaste au cours du processus. Ici les parties s'orientent vers la recherche conjointe d'une solution mutuellement satisfaisante ; elles visent une situation qui ne fait que des gagnants. Dans le meilleur des cas, et il n'est pas rare, la négociation raisonnée donne effectivement lieu à une véritable coopération : les participants s'engagent conjointement dans un processus de résolution de problème pour parvenir à un accord qui maximise les gains mutuels.

Cependant, la négociation raisonnée peut aussi conduire à l'évitement si les parties jugent que des questions plus importantes réclament leur temps et leur attention, ou encore si elles estiment que les résultats qu'elles peuvent escompter de la négociation ne valent pas le temps, l'énergie et les efforts exigés.

Enfin, la négociation raisonnée peut aussi déboucher sur un compromis où chaque partie cède sur un point qu'elle juge moins important que ce qu'elle reçoit en contrepartie.

La négociation raisonnée vise la maximisation des gains pour toutes les parties. Mais ce résultat ne va pas de soi. Pour parvenir à de véritables accords raisonnés, il faut réunir certaines conditions essentielles : des attitudes propices, des comportements constructifs et une information appropriée

Trois attitudes sont essentielles pour permettre une entente raisonnée. D'abord, chaque partie doit s'engager dans la négociation avec une certaine confiance en l'autre partie, ce qui explique que l'éthique et les bonnes relations soient si importantes au moment des négociations. Deuxièmement, chaque partie doit signifier à l'autre qu'elle est prête à partager l'information qu'elle détient. Si ce n'était pas le cas, il serait très difficile d'envisager une résolution efficace des problèmes. Troisièmement, chaque partie doit manifester une volonté de poser des questions concrètes et de répondre à celles de l'autre partie, ce qui facilitera le partage de l'information.

Tout comportement adopté au cours d'une négociation revêt une importance considérable, tant à cause de ses véritables effets que de l'impression qu'il laisse à autrui. Par conséquent, tout bon négociateur doit adopter les comportements suivants, qui sont essentiels à la conclusion d'une entente raisonnée :

*Aborder objectivement le problème et ne pas y mêler des questions personnelles afin d'éviter que des considérations d'ordre émotionnel n'interviennent dans le processus de négociation. *se concentrer sur les intérêts en jeu, et non sur les positions

*régler les différends et choisir les solutions en s'appuyant sur des normes ou des critères objectifs.

-L'information essentielle : Le partage de l'information est une dimension primordiale de la négociation raisonnée. Notamment, toutes les parties doivent se familiariser avec le concept de meilleure solution de rechange (MESORE), selon lequel chaque partie doit savoir ce qu'elle fera si aucun accord n'est obtenu. Cela signifie que chaque partie doit savoir ce qu'elle fera si aucun accord n'est obtenu. Cela signifie que chaque partie doit déterminer et comprendre ses intérêts propres dans les questions négociées. Chacun doit savoir ce qui est le plus important pour elle, tâcher de comprendre les intérêts de l'autre et saisir l'importance relative que ces derniers ont pour elle, chaque partie doit pouvoir déterminer la MESORE de l'autre.

6- LES OBSTACLES LES PLUS FREQUENTS A LA NEGOCIATION :

Il faut admettre que le processus de négociation est très complexe, sur le plan culturel et sur bien d'autres plans. De plus, il est caractérisé par les nombreux risques de confusion liés à l'imprévisibilité de la dynamique des individus et des groupes. Par conséquent, toute personne engagée dans une négociation doit au moins tâcher d'en éviter les écueils les plus courants.

1-Les gens qui participent à une négociation ont tendance à établir leurs positions en partant de l'hypothèse erronée qu'un gain ne peut s'obtenir qu'en retirant quelque chose à l'autre partie. Ce mythe du jeu à somme nulle est typique de la négociation distributive. La négociation raisonnée, quand à elle, repose sur le principe qu'il est possible de parvenir à une entente qui maximise les avantages retirés par toutes les parties.

2-Comme les parties entament souvent la négociation avec des exigences extrêmes, il y a un risque de surenchère irrationnelle. Une fois leurs demandes exprimées, les protagonistes peuvent, en effet, se sentir liés par elles et hésiter à reculer. L'orgueil et la crainte de perdre la face peuvent les pousser à refuser de céder du terrain, ce qui risque de compromettre tout espoir de règlement. Il est donc vital de lutter contre cette tendance.

3-Les négociateurs font souvent preuve d'une assurance excessive à l'égard de leur position, jugeant que c'est la meilleure, sinon la seule possible. Ce manque d'ouverture peut les empêcher de comprendre les besoins et les intérêts de l'autre partie. Certains négociateurs sont incapables de voir le bien fondé des arguments de l'autre partie, bien fondé qui n'échapperait pas à un observateur impartial. Avec une telle attitude, il devient très difficile de parvenir à une entente positive et raisonnée.

4-Des problèmes de communication peuvent aussi compliquer la négociation, et même la faire échouer. La négociation doit être un « processus de communication réciproque en vue de prendre une décision commune ». Ce processus risque d'être freiné par un problème de discours les parties ne se parlent pas vraiment, n'essaient pas vraiment de bien se faire comprendre ou par un problème d'écoute, les parties font la sourde oreille ou sont incapables de comprendre ce que leur dit l'autre partie. Il est certain qu'une négociation raisonnée a plus de chances de réussir si les protagonistes pratiquent l'écoute active et posent des questions qui clarifient les positions. De temps à autre, chaque partie doit se mettre à la place de l'autre pour essayer de comprendre la situation selon son point de vue

SECTION(3) : LE RECOURS AU TIERS ET LES NOUVELLES TENDANCES :

Lorsque la négociation piétine, que les parties sont dans une impasse et qu'il semble impossible de trouver une solution, l'intervention d'un tiers peut devenir nécessaire pour faire avancer les pourparlers et, éventuellement, parvenir à un accord. Les parties en négociation peuvent alors recourir à un mode substitutif à règlement des conflits, soit un processus par lequel un tiers neutre les aidera à se sortir de l'impasse et à régler leur différend.

Ce mode de solution peut prendre, principalement, deux formes : L'arbitrage est le règlement d'un différend effectué par un tiers neutre qui agit à titre d'arbitre et qui, après avoir entendu les arguments respectifs des parties, prend une décision à laquelle celles-ci sont liées chez les sportifs les questions salariales se règlent souvent par arbitrage. La médiation est, quant à elle, un processus où un tiers neutre tente, par la persuasion et les arguments rationnels d'amener les parties à une solution négociée.

Notons que, contrairement à l'arbitre, le médiateur ne peut imposer de solution. La médiation est un procédé courant dans les négociations travailleurs-employeurs :

les parties en présence acceptent l'intervention de médiateurs professionnels pour dénouer des situations sans issue.

1-LE POUVOIR DES TIERS :

La majorité des conflits organisationnels se règlent sans la présence de tiers. C'est-à-dire que, face à face, les parties en arrivent à un règlement plus ou moins acceptable. Il arrive cependant que pour différentes raisons, les parties aient recours à d'intervention d'une tierce personne pour conclure une entente. D'ailleurs, dans le domaine particulier des relations professionnelles, certaines législations prévoient une telle intervention dans divers cas précis. Sans aller jusqu'aux contraintes juridiquesparticulières à certains pays, il est certain que dans le milieu de travail, tout gestionnaire est souvent appelé à intervenir comme tiers dans un conflit. Graphiquement, on pourrait représenter l'intervention des tiers selon deux axes. Un premier axe serait celui, en quelque sorte, de l'adhésion ou du recours volontaire ou imposé.

Le deuxième axe serait celui de la sentence ou de la recommandation exécutoire ou non. Apportons quelques exemples pour bien saisir ces différences. Dans le premier quadrant (supérieur gauche), on se retrouve dans une situation où, à l'extrême, le recours à un tiers nécessite l'accord de toutes les parties et où ce tiers ne jouera que sur la facilitation du processus visant à rapprocher les parties sans soumettre de recommandations. C'est le cas, par exemple où un syndicat et un employeur désirent conclure une entente collective et pour ce faire, ont recours à une personne de l'extérieur pour les aider dans leur cheminement. Selon les pays et selon les pratiques en usage, cette personne porte généralement le nom de médiateur ou de conciliateur.

A un degré de liberté moindre sur l'axe du recours, on rencontre une situation où la demande de conciliation peut être formulée par une seule des parties. Par exemple, dans le cas de la négociation d'une convention collective, le syndicat oul'employeur peut demander l'aide d'un conciliateur, l'autre étant obligée de se soumettre au processus.

En continuant, on arrive à une situation où, obligatoirement, les parties doivent se soumettre à la conciliation. C'est le cas de pays où avant d'avoir recours au droit de grève ou de lock-out, les parties doivent passer par la médiation.

Pour ce qui est de l'axe d'intervention, à une extrémité on se retrouve dans une situation où le tiers ne joue que sur le processus. Par ailleurs, dans d'autres cas, il peut formuler des recommandations privées auxquelles les parties ne sont pas soumises. Ces recommandations deviennent toutefois plus contraignantes lorsqu'elles sont rendues publiques mettant le fardeau du rejet sur les parties.

Enfin, l'opinion du tiers peut devenir exécutoire. Dans ce cas, les parties n'ont d'autre choix que de s'y soumettre, sous peine de sanctions très sévères. Les arbitres ou les juges de différents tribunaux du travail possèdent généralement ces pouvoirs d'imposition.

2-LES TÂCHES DES TIERS:

En fonction de ce qui vient d'être écrit, quelles sont, d'une façon pratique, les tâches accomplies par les tiers et aussi leur utilité ?

Quel que soit son pouvoir, la première tâche d'un tiers consiste à établir sa crédibilité. Il est évident qu'elle ne requiert pas les mêmes efforts selon les circonstances. Le supérieur qui est pris à agir comme médiateur dans un conflit opposant deux de ses subalternes, n'a pas une longue pente à remonter pour établir sa crédibilité. Le pouvoir et l'autorité que son poste lui confère assoient déjà un certain poids. Il est en de même le plus souvent pour un juge ou un arbitre nommé par le gouvernement ou par une instance judiciaire. Par contre, la personne externe recommandée ou appelée par une partie pour aider à régler un litige aura davantage le fardeau de prouver cette crédibilité.

Quoi qu'il en soit, on dit souvent et régulièrement que l'impact d'un tiers vient d'abord et avant de la crédibilité que lui accordent les parties. Même dans le cas d'untiers désigné qui rend une sentence finale et grande et plus faciles si le tiers jouit d'un crédit certain. Entre un patron crédible qui arbitre un conflit et un autre moins crédible ; il ne faut pas être grand clerc pour constater rapidement la différence.

En relation avec cette crédibilité, il y a toute la question de la neutralité et de l'impartialité ou plus précisément, de la perception de cette neutralité et impartialité. En matière de conflit, peut-être plus d'ailleurs qu'en toute autre matière, la réalité est ce que l'on perçoit. Or, on sait qu'un des éléments importants en situation conflictuelle porte sur les biais de perception. D'ailleurs plus le conflit est rendu loin dans le processus d'escalade, plus les perceptions sont biaisées jusqu'à la simplification cognitive. On comprend alors l'importance pour le tiers de convaincre les parties de sa neutralité et de son impartialité s'il veut vraiment faire oeuvre utile.

Ces deux préalables établis, la tâche du tiers va varier selon le pouvoir et le mandat qui lui ont été dévolus. Dans le premier quadrant c'est-à-dire dans le cas où sa présence n'est pas imposée et où ses recommandations sont laissées à la discrétion des parties (quand il y a recommandation), le tiers verra essentiellement à structurer le processus de façon à ce que les parties en arrivent elles-mêmes à trouver une solution acceptable.

Il se donnera comme tâche d'établir un bon climat de travail en suggérant un minimum de règles de fonctionnement visant le respect mutuel. Pour ce faire, il misera sur le temps, le lieu et les règles de communication qui ont déjà fait leurs preuves. Il verra à ce que les parties définissent bien le problème et aient une compréhension mutuelle des questions en litige. (Très souvent, les parties en conflit ont une perception et une compréhension fort différentes du problème). Il cherchera à découvrir les véritables intérêts en jeu. Il contribuera à l'exploration des solutions, par exemple par des rencontres de remue-méninges, et par la suite à leur évaluation. Finalement, il fera cheminer les parties vers un plan d'action et l'élaboration de mécanismes donnant suite à l'entente.

A l'autre extrémité, soit lorsque le tiers est désigné par une instance supérieure dans le but d'imposer un règlement, les tâches de la personne nommée varientgrandement bien que certaines règles de base demeurent les mêmes comme par exemple des règles visant un certain respect mutuel. Dans ces cas, on se rapprochera, en termes de fonctionnement, d'avantages des règles quasi judiciaires qui, évidemment peuvent varier d'un continent à l'autre et d'un pays à l'autre. Par exemple, alors que précédemment on procédait à des rencontres visant à explorer différentes avenues, dans ce cas-ci, ce sera davantage une procédure de contre-interrogatoire qui prévaudra. Le tiers verra ainsi à contrôler non seulement le processus mais aussi le résultat. Entre ces deux extrêmes, les ajustements seront selon le mandat attribué au tiers.

SECTION(4) : LA GESTION DES CONFLITS PAR LA COMMUNICATION:

La communication est au coeur des relations humaines aussi bien dans la sphère privée qu'au sein de l'entreprise.

1-LA COMMUNICATION ÇA S'EXERCE :

Dans le quotidien professionnel, les problèmes apparaissent là où les gens ne sont pas clairs ; afin de les éviter, voici quelques conseils utiles.

*Exprimer ses propres désirs, ses sentiments et opinions, oser dire et savoir dire.

*Savoir conduire un entretien difficile avec un collaborateur (gérer ses émotions, évaluer, résoudre les problèmes...)

2-LES CANAUX DE LA COMMUNICATION :

·Le canal verbal : choix du vocabulaire, structure de la phrase, style oratoire, logique.

·Le paraverbal : mode de langage (accent, timbre de voix, volume, mélodie, rythme...).

3-LES REGLES DE LA COMMUNICATION EN CAS DE CONFLIT :

La communication baigne nos relations de travail en permanence. Elle est de ce fait au coeur de toutes les situations, y compris au coeur des situations qui peuvent engendrer des conflits, ou directement au coeur de situations conflictuelles déjà déclarées.

S'il ne s'agit pas de faire ici l'apologie de la manipulation, nous examinerons néanmoins certaines techniques censées tendre plus efficace dans la communication, notamment quand il faut convaincre des partenaires ou des adversaires. En effet certaines techniques de persuasion ou de réfutation d'arguments peu « orthodoxes » peuvent nous causer du tort si nous ne savons ni les reconnaître ni les parer.

La manière dont nous sélectionnons les informations utiles pour nous former un jugement ou une opinion n'est ni neutre, ni objective. Nous percevons, nous recherchons, et nous validons généralement les informations dites consonantes, et nous ignorons, invalidons et rejetons celles qui sont dissonantes. Les informationsconsonantes ne remettent pas en cause nos valeurs, nos opinions, notre manière de percevoir la réalité. Par contre celles qui sont dissonantes nous irritent.

D'une façon générale, et cela vaut dans toute discussion (concertation, négociation...), les individus ont tendance à renforcer leur système d'opinion ou leur système de valeurs en recherchant sélectivement des informations consonantes. Ainsi ils stabilisent ces systèmes d'opinions ou de valeurs. Ils n'accordent crédit qu'aux informations qui peuvent accroître cette stabilité ou du moins, ne pas la menacer.

La stabilité de ce système de penser est une force d'inertie considérable qui peut compromettre tout effort de rapprochement entre adversaires. Ceux-ci doivent la reconnaître, chez eux-mêmes puis chez ceux d'en face, puis la vaincre pour ne pas camper sur des positions figées. Parfois les informations dissonantes sont sciemment utilisées comme un procédé d'argumentation. Les orateurs y ont recours pour mieux asseoir leur argumentation en les réfutant.

Pour pouvoir discuter de l'argumentation, voyons d'abord ce qu'est un argument. Il consiste en un raisonnement plus ou moins élaboré destiné à convaincre un interlocuteur. Dans le mot « convaincre », on trouve l'idée de lui faire intégrer une opinion ou de le faire changer d'opinion, de l'engager dans une action ou de modifier cette action.

Le conflit est inévitable dans la vie d'une organisation, mais il ne faut pas qu'il ait des conséquences dévastatrices pour celle-ci. Selon la manière dont le conflit est réglé, ses effets négatifs peuvent être minimisés et des effets positifs peuvent en résulter. La gestion efficace d'un conflit se fonde, en partie, sur une bonne compréhension des différentes façons dont le conflit survient et dont on peut le résoudre. Ce troisième chapitre nous a donc permis de connaître les différents modes de résolution des conflits, les principales stratégies en matière de négociation, ainsi que le rôle de la communication pour une gestion efficace des conflits.

CONCLUSION GENERALE

L'agressivité et le conflit sont au centre de la dynamique biologique de l'espèce et de la psyché humaine.

La vie reposant sur des changements constants, parfois minimes passant quasiment inaperçues, parfois spectaculaires occasionnant des ruptures difficiles à supporter. C'est ainsi que changement et conflit constituent les ressorts de l'évolution de l'homme.

Par extension, dans le champ du conflit social, la dynamique conflictuelle a entraîné le dialogue social à la suite des conflits de luttes de classe. L'alternance de phases de tensions et de consensus, l'obligation pour les parties opposées de retrouver le dialogue et l'interaction ont considérablement amélioré les conditions de travail de toutes les classes sociales et notamment des plus défavorisées. Pour autant lorsqu'il s'agit de guerre ou de « conflits armés », la violence manifestée se traduit par de nombreux morts et un long cortège d'atrocités rendant le conflit négatif et incitant davantage à l'éviter. Paradoxalement, ce sont bien les guerres qui ont permis de développer toutes sortes d'améliorations techniques se retrouvant dans notre confort quotidien !

Aussi, une situation difficile et conflictuelle peut conduire à des issues. Des modes de résolution inattendus apparaissent développant par là même la créativité, des opportunités nouvelles une évolution certaine et souvent de grands progrès. Finalement le conflit est envisagé de manière positive tant qu'il est l'occasion de croissance et qu'il peut être résolu dans le respect de l'autre, de ses arguments, deses convictions et de sa différence. En revanche, si le conflit est l'occasion d'agresser autrui et de manifester volontairement de la violence, nous déplorons cette attitude.

Le conflit peut être positif tout autant que nous nous sentons équipés pour le comprendre, l'appréhender dans sas complexité et le résoudre, voire l'anticiper.

En fait, les conflits n'ont de vertu créatrice que dans la mesure où ils sont résolus par une restructuration de l'organisation dans le sens des changements révélés nécessaires.

Le conflit n'a donc pas de vertu créatrice en soi, ce qui est créateur, c'est de comprendre le conflit d'une part, et de le gérer d'autre part. Suivant leur capacité d'adaptation, le degré d'organisation dans l'entreprise et le style de communication adopté, les collaborateurs vont connaître plus ou moins de tensions dans leur vécu professionnel quotidien.

Le manager doit être attentif à tout changement d'attitude ou de comportement d'un collaborateur, il doit toujours pratiquer une écoute active et favoriser les discussions de groupe lors des pauses par exemple, afin de donner l'occasion aux collaborateurs d'extérioriser les éventuels incompréhensions et les petites tensions. Ces dernières, si elles ne sont pas évacuées rapidement, peuvent s'accumuler et constituer des conflits larvés qui se manifestent tôt ou tard de manière violente.

C'est ce que le manager doit absolument éviter, des affrontements ouverts entre collaborateurs qui peuvent constituer des points de non-retour, des causes de démission ou de démotivation des collaborateurs, sans compter l'ambiance malsaine et stressante qui en résulterait. Parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser le climat social au sein d'une entreprise, on peut citer la boite à suggestions, très simple à mettre en place, où tous les employés peuvent faire leurs remarques, critiques et suggestions, dont devra tenir compte le manager. Ce dernier doit être impartial s'il veut que le sentiment d'équité domine dans l'entreprise et que ses jugements soient acceptés par tous les collaborateurs.

Le conflit a effectivement une utilité. Il faut l'identifier pour le gérer, mais surtout ne pas chercher à l'étouffer, un conflit larvé peut conduire à une violence brute, focalisée sur la personne, l'organisation ou soi-même.

ANNEXES

Constitue un conflit de travail tout différend tel que défini par la législation du travail.

Tout travailleur en situation litigieuse doit soumettre sa requête par écrit à la hiérarchie directe, laquelle est tenue de réserver une suite dans les huit (8) jours qui suivent la date de la saisie.

Dans le cas où la hiérarchie sollicitée ne répond pas à la requête dans la limite du délai fixé à l'article 261, le travailleur peut saisir l'instance susceptible de régler leconflit en question ou la direction de l'employeur.

En cas de non réponse ou d'une réponse insatisfaisante totalement ou partiellement dans les quinze (15) jours, le travailleur peut saisir l'inspection dutravail.

En aucun cas le travailleur ne peu saisir directement l'inspection du travail sansavoir épuisé au préalable les procédures internes du règlement des conflits individuels

de travail. En vue de prévenir les conflits de travail, les litiges devront nécessairement être étudiés paritairement entre l'employeur et les délégués syndicaux.

Constitue un conflit collectif de travail régi par les dispositions de la présente convention et conformément à la loi, tout désaccord relatif aux relationssocioprofessionnelles et aux conditions générales de travail entre les travailleurs etl'employeur, non résolu dans le cadre des réunions périodiques et des procédures deconciliation prévues par la législation en vigueur et la présente convention.

Dans le cadre de la prévention des conflits collectifs, l'entreprise et les représentants syndicaux des travailleurs se réunissent périodiquement pour examineren commun la situation des relations socioprofessionnelles.

La périodicité des réunions prévues à l'article ci-dessus est fixée par les accords collectifs conclus entre l'entreprise et les représentants des travailleurs.

L'employeur est tenu de se prononcer lors de la réunion suivante sur tous les points examinés et non résolus.

La participation des travailleurs à la vie de l'entreprise est assurée par lesdélégués du personnel regroupés en comité de participation.

La constitution du comité de participation, son mode d'élection, son rôle et son fonctionnement doivent être conformes aux positions législatives et règlementaires en

Le comité de participation se réunit au moins deux fois par trimestre sur convocation de son président ou de l'employeur. La durée de la réunion initiée ouacceptée par l'employeur n'est pas déductible du crédit horaire alloué aux délégués dupersonnel.

Les délégués du personnel sont membres de droit de la commission paritaire d'hygiène et de sécurité.

Outre la participation à la commission d'hygiène et de sécurité, les délégués du personnel reçoivent les informations qui leur sont communiquées chaque trimestre par

l'employeur et veillent à l'exécution des dispositions applicables en matière d'emploi,

Les délégués du personnel disposent d'un crédit horaire mensuel de dix (10) heures payées par l'entreprise comme temps de travail pour l'exercice de leur mandatsauf durant leur congé annuel.Ils ont cependant la faculté de cumuler de répartir entre eux les crédits horairesmensuels qui leur sont accordés après accord de l'employeur.

L'employeur doit mettre à la disposition du comité de participation les moyens nécessaires pour son fonctionnement.

Dans l'exercice de leurs activités professionnelles, les délégués du personnel sont soumis aux dispositions législatives, règlementaires et conventionnelles relativesaux droits et obligations des travailleurs.

TABLES DES MATIERES

Introduction ..........................................................................27

1- Définitions .........................................................................28

1-2 Les conditions des conflits ..............................................29

2- Les différents types de conflit ..........................................30

2-2 Les conflits d'intérêt et d'identité.................................. 30

Gestion des conflits collectif au sein de l'entreprise.

Mémoire de fin d'études

Sous le thème :

Remerciements