3.2.1.2. Opérationnalisation de la performance
individuelle au travail
En ce qui concerne la validité de l'échelle de
mesure de la performance individuelle au travail, l'indice KMO et le test de
sphéricité de Barltett confirment la validité faciale et
convergente des données. L'indice KMO (0,782) et le test de
Barltett (Khi-deux approx. = 228,234 ; ddl = 15 ; Sig. = 0,000)
étant acceptables, la factorisation des données a empiriquement
été possible. Sur 13 items regroupés en deux dimensions
théoriques, toutes les dimensions ont été retenues
à l'issu d'un processus itératif d'ajout et de suppression
d'items à une rotation du type varimax.
Ces deux dimensions empiriques s'étendent sur six items
lesquels présentent chacun des communalités supérieures
à 0,54 et contribuent individuellement à plus de 74% à la
signification des dimensions respectives. Le coefficient alpha de Cronbach
attaché à l'ensemble de l'échelle de mesure est de 0,763 ;
ce qui est acceptable car supérieur à 0,60
considéré comme seuil minimum d'acceptation et prouve que
l'échelle retenue mesure ce qu'elle était censée mesurer.
De même, les deux dimensions extraites expliquent 65,109% la variance
totale du construit de la performance individuelle des agents au travail, un
niveau largement supérieur à 60%.
Les autres items se sont dissouts à l'issue du
processus itératifs et de purification de l'échelle de mesure car
présentant des faibles communalités ou de faibles
corrélations avec le concept ou de fortes corrélations sur les
deux dimensions.
La structure factorielle optimale de la performance
individuelle est présentée dans le tableau 10 suivant.
Tableau 10 : Structure
optimale de la performance individuelle au travail
|
Dimensions et items
|
Coefficients structurels
|
Communalités
|
|
Dimension 1. Performance contextuelle (Valeur
propre = 2,759 ; Variance =
45,991%)
|
|
Vous suivez les règles et les procédures
organisationnelles.
|
0,858
|
0,739
|
|
Vous approuvez, défendez et soutenez les objectifs
organisationnels.
|
0,816
|
0,698
|
|
Vous vous engagez volontairement dans les tâches et
activités qui ne font pas formellement partie de votre travail.
|
0,756
|
0,672
|
|
Dimension 2.Performance dans les
taches(Valeur propre =1,147 ; Variance =
19,117%)
|
|
Vous planifiez vos activités.
|
0,818
|
0,674
|
|
Votre habileté dans les tâches est plus facile.
|
0,746
|
0,580
|
|
Vous terminez dans le délai le travail qui vous est
confié.
|
0,685
|
0,543
|
|
Variance totale expliquée
|
65,109
|
|
|
Alpha de Cronbach
|
0,763
|
|
De la lecture de ce tableau, il ressort que la performance
individuelle au travail est un concept multidimensionnel reposant sur deux
principales dimensions. Mais, en quoi ces dimensions extraites renvoient-elles
?
La première dimension laquelle explique à
45,991% la variance du construit de performance individuelle des agents au
travail renvoie à leur « Performance contextuelle ».
Dans le contexte de la Société TMK, les agents
suivent, pas avec beaucoup d'attention, les règles et procédures
organisationnelles. En sus, ils approuvent, défendent et soutiennent
moins régulièrement les objectifs organisationnels de la
Société TMK. Ces agents se voient engagés dans divers
tâches et activités qui ne font pas formellement partie de leur
travail. Ce dernier attribut est exécuté contre leur propre
gré, et donc involontairement, de crainte de se faire virer.
Les attributs associés à cette dimension
impliquent que la Société TMK devrait diffuser et vulgariser
complétement ses règles et procédures organisationnelles
auprès de leurs agents, faire participer ces derniers à la
conception des objectifs organisationnels afin qu'ils y adhèrent
aisément et les défendent. De plus, la TMK devrait être
explicite, à l'embauche, dans la description des tâches des agents
et éviter que leurs tâches s'entrelacent. Ceci devrait de
même passer conjointement par la conception et la mise en oeuvre des
manuels des règles et procédures organisationnelles,
administratives, comptables voire financières. À chaque service
ou département, un manuel des règles et procédures devrait
être opérationnel. Et ainsi, faciliter les agents
d'exécuter les tâches pour lesquelles ils étaient
réellement embauchés et éviter qu'ils dispersent leur
force de travail avec le risque de ne plus être performants au
travail.
La seconde dimension se réfère à la
performance individuelle du travailleur dans l'accomplissement de ses
tâches. Elle est ici nommée « Performance dans les
taches ». Composée de trois sur huit itemsthéoriques,
elle explique 19,117% la variance du construit de
performance individuelle des agents au travail dans la société
TMK. Ces items qui la composent renseignent que les agents s'efforcent,
quoiqu'à une fréquence irrégulière, à
planifier leurs activités à réaliser. Leur
découragement dans la planification des tâches quotidiennes se
justifient par l'entrelacement des tâches à exécuter
reçues de leurs supérieurs hiérarchiques. Ceci remet en
cause leur habileté d'exercer plus facilement leur tâche. À
ces agents d'ajouter que les ordres reçus de leurs supérieurs
hiérarchiques sont parfois contradictoires. Dans une situation de
conflit de choix sur quel ordre à exécuter en premier, ces agents
cherchent à tout faire au même moment afin de satisfaire leurs
supérieurs hiérarchiques et ainsi conserver leur poste ou emploi,
ils sont épuisés de force et tombent généralement
dans des erreurs. Malgré leurs efforts fournis et leur dévouement
au travail, les agents de la Société TMK ne termine pas souvent
leur travail dans le délai qui leur est confié.
Ainsi, l'administration de la Société TMK
devrait revoir ses politiques et pratiques de gestion des ressources humaines.
Ces politiques et pratiques devraient par ailleurs accorder une latitude
décisionnelle à l'agent sur l'organisation de ses tâches et
activités. La culture de planification et de fixation des scores
(target) à atteindre chaque semaine par agent serait louable, ce qui
permettrait à ce dernier de s'auto-évaluer et évaluer
continuellement sa contribution à l'atteinte des objectifs
stratégiques et structurelles de la Société TMK. En outre,
l'administration de la TMK devrait opter pour une unité de
commandement ; les ordres ne devront que provenir d'un chef suivant la
hiérarchisation des organes en conformité de l'organigramme. Ceci
mettrait à l'aise les agents et leur éviter de répondre
à plusieurs ordres au même moment en mettant en ruine leur
efficacité au travail. Le deadline des activités devrait de
même être scrupuleusement respectée. La pratique des primes
de ponctualité inciterait ces agents à se performer en termes
d'exécution des tâches dans le délai leur initialement
reparti.
À partir des items et dimensions significatifs issus de
la purification par l'analyse factorielle, les sections suivantes portent
essentiellement sur les résultats relatifs aux différentes
questions posées dans l'introduction de ce travail tableau.
| 
