Equilibre entre vie privée et vie professionnelle et son impact sur la performance individuelle au travail cas de la société TMK SARL

1.2.3. Le modèle bidimensionnel de Borman et Motowildo (1993)

Ce deuxième modèle distingue entre deux dimensions essentielles quant à la composition dela performance individuelle. Il s'agit de la performance dans la tâche et de la performancecontextuelle.

Motowildo définit la performance dans la tâche comme étant « la valeur totaleattendue des comportements d'un individu sur une période de temps pour la production desbiens ou des services de l'organisation ». Cette performance est relative aux différentestâches réalisées par les individus en vue d'atteindre des objectifs prescrits.

La performance contextuelle quant à elle, renvoie à la valeur totale attendue descomportements d'un individu sur une période de temps pour maintenir et améliorer lecontexte psychologique,social et organisationnel du travail^45(*). L'objectif decette deuxième dimension est, donc, d'améliorer l'efficacité et l'efficience organisationnellespar la promotion de comportements productifs dans les milieux de travail.

Borman et Motowildo distinguent entre cinq dimensions de la performancecontextuelle^46(*):

ü Persister avec enthousiasme et déployer des efforts pour accomplir ses tâches avecsuccès ;

ü S'engager volontairement dans des tâches et activités qui ne font pas formellementpartie de son travail ;

ü Aider et coopérer avec les autres ;

ü Suivre les règles et les procédures organisationnelles ;

ü Approuver, défendre et soutenir sincèrement les objectifs organisationnels.

1.2.4. Les déterminants de la performance individuelle au travail

La littérature sur la performance tend à considérer ce concept comme dynamique et dépendant à la fois de facteurs individuels et environnementaux ou organisationnels.

A. Les déterminants personnels de la performance au travail

Sur le plan individuel, Campbell distingue entre trois grands déterminants de la performance : les connaissances déclaratives, les connaissances et compétences procédurales et la motivation. La connaissance déclarative comprend la connaissance des faits, des principes, des buts et du soi. Elle est supposée être fonction des capacités, de la personnalité, des intérêts, de l'éducation, de la formation, de l'expérience et des interactions aptitude traitement d'une personne. Les connaissances et compétences procédurales comprennent les habiletés cognitives et psychomotrices, les habiletés physiques, les compétences en gestion de soi et les compétences interpersonnelles. Les prédicteurs des connaissances et des compétences procédurales sont à nouveau les capacités, la personnalité, les intérêts, l'éducation, la formation, l'expérience et les interactions entre l'aptitude et le traitement, ainsi que la pratique. La motivation comprend le choix à effectuer, le niveau d'effort et la persistance de l'effort. Les différences individuelles en termes de motivation peuvent être dues à des différences dans les traits de motivation mais aussi à des différences dans les compétences de motivation^47(*). Les traits de motivation sont étroitement liés aux constructions de personnalité, mais ils sont plus étroits et plus pertinents pour les processus de motivation, c'est-à-dire l'intensité et la persistance d'une action.

D'après Sonnentag et Frese, il existe une relation forte entre la capacité cognitive et la performance au travail. Les personnes ayant des capacités cognitives élevées obtiennent de meilleurs résultats que les personnes ayant de faibles capacités cognitives dans un large éventail d'emplois différents. Ces auteurs supposent un mécanisme sous-jacent de capacitécognitive aidant à acquérir des connaissances et des compétences professionnelles qui ont un impact positif sur la performance au travail.^48(*)

Cette perspective des différences individuelles est intéressante à prendre en compte dans le recrutement du capital humain afin de maximiser la performance individuelle au travail.

B. Les déterminants organisationnels de la performance

Contrairement aux déterminants individuels, la perspective organisationnelle de la performance renvoie aux facteurs du milieu du travail qui peuvent venir faciliter ou freiner la performance des individus.

Le modèle de Hackman et Oldham constitue une bonne illustration de la première catégorie de facteurs, notamment ceux qui facilitent et encouragent la performance au travail.^49(*)

Dans ce modèle, Hackman et Oldham ont supposé que les caractéristiques du travail (La diversité des compétences, l'identité des tâches, l'importance des tâches, l'autonomie, le feedback) influent sur les états psychologiques critiques (sens de l'expérience, responsabilité éprouvée pour les résultats du travail, connaissance des résultats des activités de travail) qui, à leur tour, ont un effet sur les résultats personnels et professionnels, y compris la performance au travail.

Les approches de la deuxième catégorie mettent l'accent sur les facteurs qui nuisent aux performances. Dans la théorie des rôles, l'ambiguïté des rôles et les conflits de rôles sont conceptualisés comme des facteurs de stress. Ainsi, les contraintes organisationnelles comprennent les facteurs de stress tels que le manque d'informations nécessaires, les problèmes de machines et de fournitures ce qui impacte directement la performance au travail^50(*).

Sonnentag et Frese concluent que, dans une perspective organisationnelle, les facteurs d'amélioration de la performance (par exemple, le contrôle au travail, les tâches significatives) jouent un rôle plus important que les facteurs de stress. Autrement dit, le manque de caractéristiques positives dans la situation de travail telles que le contrôle au travail menace la performance plus que la présence de certains facteurs de stress^51(*).

Les différences individuelles en termes de performance nécessitent la mise en place d'un système de mesure afin de déterminer les différents facteurs à incidence directe sur la performance.

* ⁴⁵Borman, W. C., & Motowidlo, S. J.. Expanding the criterion domain to include elements of contextual

performance. Personnel selection in organizations, 1993 P.71, 98

* ⁴⁶Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. . Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research. Human Performance, 10(2), 1997, P.99-109.

* ⁴⁷ Kanfer, R., & Heggestad, E. D. . Motivational traits and skills: A person-centred

approach to work motivation. Greenwich, CT: JAI Press, 1997

* ⁴⁸ Sonnentag, S. & Frese, M.. Performance Concepts and Performance Theory. Psychological Management of Individual Performance, 2005, P.1-25

* ⁴⁹ Hackman, J. R.,&Oldham, G. R. . Motivation through the design ofwork: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 1976, Vol. 16, P. 250-279

* ⁵⁰ Kahn, R. L.,Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. New York:Wiley, 1964

* ⁵¹ Sonnentag, S. & Frese, M., Op. Cit